MESTRADO EM GESTO E ESTRATGIA INDUSTRIAL

Gesto Estratgica

Docente: Prof. Pedro Picaluga Nevado

Trabalho elaborado por: Marco Mina Rita Candeias David Palhota Fbio Vasques
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NDICE

INTRODUO4 1. DESCRIO DA EMPRESA...5 2. CONTEXTO EXTERNO...........7 3. CONTEXTO INTERNO...14 4. ANLISE SWOT DE AJUSTE..15 5. ESTRATGIA CORPORATE.......19 6. ESTRATGIA BUSINESS.....20 7. AQUISIES/PARCERIAS......23 8.CORPORATE GOVERNANCE......24 CONCLUSES....25 BIBLIOGRAFIA26

INTRODUO

No mbito da disciplina de gesto estratgica o nosso trabalho aborda as competncias e processos organizacionais de aco da empresa Heineken na sua prossecuo pelo incremento da sua quota de mercado a nvel global. Neste trabalho pretendemos fazer uma descrio da estratgia da cervejeira Heineken, comeando por uma pequena introduo histrica, como passou de empresa familiar para uma multinacional. Centraremo-nos na anlise do contexto externo e interno, com especial relevncia para a anlise PEST e cadeia de valor, identificando depois as principais foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. Daremos tambm ateno sua estratgia corporate e identificaremos as vrias estratgias business. Por fim, descreveremos o corporate governance da Heineken e apresentaremos as nossas concluses.

1. HISTRIA DA HEINEKEN
Tudo comeou em 1863, quando Gerard Adriaan Heineken, um jovem de 22 anos, comprou a cervejeira Haystack, a maior da cidade de Amesterdo, fundada no sculo XVI. O negcio foi crescendo e Heineken abriu novas cervejeiras em Amesterdo e em Roterdo.

Figura 1 Cervejeira original construda em 1867

Gerard Heineken percorreu a Europa procura de ingredientes de qualidade e das tecnologias mais recentes para a preparao da cerveja. Na Alemanha identificou desde logo uma revoluo nos mtodos de produo. Percebeu, a importncia da mudana de alta fermentao para baixa fermentao da cerveja e levou essa nova tecnologia para Amesterdo. A baixa fermentao trouxe sua cerveja uma melhoria da qualidade muito grande em relao s cervejas da poca. Heineken contratou em 1869 o alemo Wilhelm Feltman, como responsvel pela fermentao da sua cerveja. Outras inovaes envolveram o desenvolvimento de novas receitas. Foi ento que em 1886 Dr. Elion, ex-estudante da escola de Louis Pasteur, desenvolveu a famosa Heineken levedura A que ainda d cerveja o seu sabor caracterstico. As vendas na Europa aumentaram continuamente nas duas dcadas seguintes. Em 1914, Henry Pierre Heineken, o filho do fundador da cervejeira assumiu o controlo da empresa, ficando no cargo at 1940, expandindo os negcios por toda a Europa, Estados Unidos e sia. No findar do sculo XIX cresceu a competitividade com outras cervejeiras. Para competir com a Amstel, Oranujeboom, Vam Vollenhoven e muitas outras cervejeiras alems, a marca decidiu reduzir ligeiramente o preo de venda e fez investimentos substanciais no posicionamento da cerveja para o mercado local. No incio da dcada de 30, a Heineken fez a sua primeira tentativa de entrada no mercado asitico, inaugurando a primeira cervejeira estrangeira do grupo em 1931 na Indonsia (antiga colnia holandesa). No mercado norte-americano a Heineken teve impacto quase instantneo. Foi a primeira cervejeira estrangeira a exportar o seu produto para os Estados Unidos depois da suspenso da Lei Seca em 1933. Os americanos estavam habituados s cervejas domsticas que se aproximavam das cervejas europeias e gostaram da herana da Heineken Pilsner. O
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seu preo mais alto e a qualidade superior funcionaram como um atractivo e rapidamente tornou-se a cerveja importada favorita dos americanos. Por outro lado, a marca lutou para entrar no mercado britnico, onde as tradicionais cervejas e bitters ainda eram mais populares que as leves e claras continentais. O sistema de casa amarrada que vinculava os pubs a marcas especficas, assim como um imposto que penalizava os tipos mais fortes de cerveja, pioraram a situao da tradicional pilsner, que passou a ter mais dificuldade para concorrer no mercado. Em 1951, a Heineken introduziu uma cerveja especialmente adaptada - mais fraca para o mercado do Reino Unido. Essa iniciativa era radicalmente contra a orientao da Heineken, que sempre insistiu que o seu sabor nico no deveria ser alterado para agradar ao gosto local. Apesar dessa alterao, as vendas no Reino Unido permaneceram decepcionantes at a dcada de 1970, quando a cerveja clara ganhou uma maior aceitao. Na dcada de 1960 inicia-se a era dos investimentos e aquisies de pequenas cervejeiras e marcas. Nas dcadas seguintes o grupo cresce a uma velocidade espantosa, expandindo-se pelo mundo inteiro, construindo fbricas, fixando-se em mercados at ento dominados por cervejas locais e transformando-se numa das maiores cervejeiras do mundo. A Heineken decidiu introduzir somente em 1992 a sua cerveja no mercado alemo. A seguir, contratos de licenciamento fizeram o volume de exportao aumentar.

2. CONTEXTO EXTERNO

Contexto Macro
Econmico No primeiro semestre de 2009, por exemplo, as cervejeiras SABMiller e Heineken anunciaram que a procura dos consumidores foi menor, afectados pelo abrandamento econmico global. Para ilustrar como a crise econmica pode afectar os mercados nacionais, os nmeros mostram que o consumo de cerveja no Reino Unido sofreu uma queda de 7,2% no terceiro trimestre de 2008, comparado ao mesmo trimestre em 2007. A queda no

quarto trimestre de 2008 foi de 8,3% em relao ao quarto trimestre de 2007. a maior queda no terceiro trimestre da dcada. No total foram vendidas menos 161 milhes de pints entre Julho e Setembro comparado com o mesmo perodo do ano passado uma queda de 1,8 milhes de litros por dia (1,02 milhes de litros). As vendas de cerveja nos pubs, bares e restaurantes caram no terceiro trimestre, cerca de 8,1%. E no quarto trimestre cerca 9,9% no mesmo perodo relativamente a 2007. O declnio acelerado nas vendas de cerveja um claro sinal de piora da economia, as famlias esto preocupadas e reduzem os gastos.

Politico/Legal

As decises polticas podem ter uma influncia enorme sobre a indstria cervejeira atravs de regulamentaes impostas mesma. Os servios da Comisso Europeia esto actualmente a ponderar a necessidade de modernizar a directiva sobre as estruturas de tributao do lcool (Directiva 92/83/CEE). Esta directiva foi concebida para harmonizar os impostos sobre o lcool, especificando as categorias de produtos sujeitos ao regime de impostos especiais de consumo, entre outras coisas. Diversos Estados-Membros esto tambm a ponderar alterar a sua legislao sobre a tributao do lcool ou j a mudou. Por exemplo, no dia 1 de Janeiro de 2009 o governo holands aumentou as taxas sobre o consumo de vinho e cerveja em 30%. Sociocultural

H tambm alguns efeitos autnomos levando a um menor consumo de cerveja na Europa. Em muitos pases, os consumidores mudaram os seus hbitos de consumo ao longo dos ltimos 15 anos. Mais pessoas preferem beber vinho em vez de cerveja. Por exemplo, na Holanda, o consumo de vinho per capita aumentou de 14,5 litros em 1990 para 21.6 em 2007. No mesmo perodo, o consumo de cerveja per capita diminuiu entre 91 e 77 litros. Novas geraes de jovens tambm parecem mudar as suas preferncias em favor do pr-misturado e bebidas espirituosas com claros custos para a cerveja. Outro efeito que mais cerveja consumida em casa (off-trade), em vez de nos pubs e bares ou outros locais habituais (on-trade).
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Isto pode ser devido ao aumento dos preos nos locais habituais quando comparado com os preos praticados nos supermercados, mas tambm devido a outras intervenes (ou seja, a proibio do fumo em bares), que levou alguns consumidores a mudarem as suas rotinas dirias.

Tecnolgico

Apesar do processo de fabrico de cerveja no ter tido grandes desenvolvimentos na sua base primria, visto que a cerveja na sua base existe desde a Antiguidade, tem-se assistido lanamento de cervejas com vrios sabores (limo, pssego). O elemento mais influenciado pela envolvente tecnolgica tem sido o embalamento.

Anlise da concorrncia

SABMiller (frica do Sul)

Empresa Inglesa 6 Continentes, 75 pases, mais de 200 marcas, 210 milhes de hectolitros de cerveja, quase 70.000 empregados. O seu core business a produo e comercializao de cervejas. No esta presente em outros negcios. A SABMILLER tem uma grande implantao na frica do Sul. Estratgia: Criar uma expanso forte, equilibrada de e atraente relevante global no nosso das empresas; local;

Desenvolver

carteiras

marca

mercado

Melhoria do desempenho das empresas locais aproveitando a sua escala global;

Carlsberg (Dinamarca)

Mais de 45.000 pessoas trabalham para o Grupo da Carlsberg, os seus produtos so vendidos em mais de 150 mercados. Em 2008, o grupo vendeu mais de 120 milhes de hectolitros de cerveja. O amplo portflio do grupo inclui a sua marca mais conhecida internacionalmente, a cerveja Carlsberg e marcas regionais fortes, como Tuborg, Baltika e Kronenbourg. Tem tambm uma vasta gama de marcas lderes em mercados locais.
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A Carlsberg opera essencialmente no ramo das cervejas sem grande diversificao na sua gama de produtos. A principal estratgia da Carlsberg a expanso atravs das aquisies.

ABInbev(Blgica)

InBev uma companhia de bebidas global formada em 2004 atravs da fuso da empresa brasileira Ambev e a belga Interbrew. A InBev controla 14% do mercado mundial de cervejas. a cervejeira dominante na Blgica, Brasil e grande parte da Europa Ocidental. A empresa detm mais de duzentas marcas de bebidas como: Stella Artois, Brahma, Skol, Antarctica, Beck's e Leffe. Emprega 85 mil pessoas e opera em 32 pases da Amrica, Europa e sia. a maior cervejeira do mundo em termos de volume de produo, com vendas, segundo o site da empresa, de 274 milhes de hectolitros em 2007.

Em 2008 comprou a Anheuser-Busch fabricante da cerveja mais vendida dos EUA, a Budweiser, formando a maior cervejeira do mundo.

A Anheuser-Busch opera 12 fbricas nos Estados Unidos. Com sede em St. Louis, a Anheuser-Busch a principal fabricante americana, com uma quota de 49,2 por cento das vendas de cerveja nos E.U.A. A empresa fabrica a marca com a maior percentagem de vendas em todo o mundo, a Budweiser e a Bud Light. A Anheuser-Busch detm tambm 50 por cento no Grupo Modelo, principal fabricante de cerveja do Mxico. A Anheuser-Busch um dos principais fabricantes de latas de alumnio e uma das maiores empresas de reciclagem de latas de alumnio do mundo.

A empresa uma subsidiria integral da Anheuser-Busch InBev, a cervejaria lder mundial, e continua a operar sob a Anheuser-Busch nome e logtipo.

As 5 Foras de Porter
Rivalidade entre os concorrentes

Um negcio poder ser muito pouco atractivo se contiver concorrentes numerosos, fortes ou agressivos. Muito menos atractivo ser se o mercado for maduro ou instvel, se os preos fixos so elevados e as barreiras sada elevadas. Estes factores levaro a frequentes guerras de preos, marketing, e vai tornar a competio muito mais aguerrida.
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A indstria cervejeira controlada por um pequeno nmero de empresas que controlam a maioria do mercado a nvel global, sendo um mercado onde a rivalidade entre os concorrentes extremamente elevada. As cervejeiras que no conseguem competir em termos de preo, distribuio e qualidade acabam por abandonar o negcio.

Ameaa de entrada de novos concorrentes

A atractividade de um negcio varia com o peso das suas barreiras entrada e sada. O negcio mais atractivo ser aquele onde as barreiras entrada so elevadas e de sada baixas, onde poucas sero as empresas que podero entrar mas aqueles que so menos competitivas podero sair facilmente. Quando ambas as barreiras so elevadas o potencial para o lucro muito elevado, no entanto h um maior risco devido manuteno de empresas menos competitivas no negcio. Quando ambas as barreiras so baixas significa que as empresas podem facilmente entrar e sair do negcio, tem o seno do retorno ser instvel e baixo. O caso menos atractivo ser quando as barreiras entrada so baixas e as de sada so elevadas. No caso das cervejeiras, tem elevadas barreiras entrada como sada, potenciando as obtenes de lucro. O negcio das cervejeiras apresenta-se como um negcio na sua generalidade maduro e requer avultados investimentos iniciais para ser rentvel. Podemos verificar que nenhum novo concorrente conseguiu entrar no top 3 de vendas por volume desde a 2 Guerra Mundial. Os novos concorrentes podero tambm ser avessos ao facto de uma cervejeira ter uma funo nica, fabricar cerveja. Consequentemente poderemos verificar que a ameaa de entrada de novos concorrentes muito baixa. Poder negocial dos clientes

O poder negocial dos clientes aumenta quando estes se tornam mais concentrados e organizados, quando o produto apresenta pouca diferenciao ou quando os clientes se deparam com baixos custos de mudana para outro produto. Embora o consumidor final no esteja concentrado ou organizado, existe uma baixa diferenciao do produto e os custos de mudana para outra marca de cerveja mnima. Logo, os clientes no demonstram uma fidelizao muito grande em relao a uma marca especfica de cerveja, logo de notar o poder negocial dos clientes. Poder negocial dos fornecedores

Um negcio pouco atractivo se os fornecedores do mesmo so capazes de aumentar preos ou reduzir as quantidades fornecidas com relativa facilidade. Os fornecedores tendem a possuir maior poder negocial quando esto concentrados ou organizados, ou quando o custo de mudana para outro fornecedor elevado, ou quando os fornecedores podero efectuar uma integrao vertical a jusante. Ao longo do tempo as cervejeiras tm-se tornado cada vez maiores e em menor nmero, aumentando o poder negocial das mesmas em relao aos fornecedores. Por outro lado, a subida de preo das matrias-primas no fabrico da cerveja (cevada, alumnio, vidro) e a
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compra dessas mesmas matrias-primas por outras indstrias, reduzindo a dependncia dos fornecedores da indstria cervejeira, balanam o poder negocial dos fornecedores. Ameaa de produtos substitutos

Os produtos substitutos podem limitar ou mesmo reduzir as taxas de retorno de uma indstria ao forarem o estabelecimento de um tecto nos preos que as empresas podem fixar como lucro e representa uma ameaa constante para as empresas estabelecidas de uma indstria. O processo de fabrico da cerveja tem uma baixa componente tcnica, que poder incitar os clientes a preferirem alternativas devido sua falta de sofisticao. O crescimento da apreciao do vinho tambm ser um factor a tomar em conta. Consequentemente, a ameaa de produtos substitutos tambm notvel.

Figura 2 - Foras competitivas de Porter

Factores crticos de sucesso

Os factores crticos de sucesso so vitais para uma empresa competir no negcio onde est inserido. Ou seja, se uma empresa no possuir um destes factores arrisca-se a no sobreviver.

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Gama de produtos A gama de produtos inclui o sabor da cerveja que diferencia o produto, a cerveja um produto que se distingue de outro tipo de bebida, quer alcolica ou no.

Poltica de comunicao A Poltica de Comunicao traduz-se na criao de relaes afectivas, nomeadamente actividades promocionais, as bebidas vistas como integrante social, onde se podem incluir um leque variado de actividades, desde actividades desportivas at actividades ambientais.

Rede de distribuio A Rede de distribuio e a grande disponibilidade venda torna fcil o acesso ao produto visto ser largamente comercializado, e existe uma longa tradio na sua distribuio, o que se traduz em eficientes canais de distribuio.

Gesto logstica - Gesto logstica, o seu baixo custo unitrio assim como o seu pequeno tamanho permite cobrir grande parte do territrio. Marca Na indstria cervejeira a marca assume um papel fundamental, porque a cerveja sendo uma FMCG (Fast moving consumer goods) natural que o produto esteja intrinsecamente associado a ela.

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3. CONTEXTO INTERNO

Figura 3 - Cadeia de valor

Gesto de recursos humanos - Gesto autnoma por regio operacional, agilizando a gesto a nvel regional. A Heineken divide-se em cinco regies, onde cada regio tem uma gesto prpria e diferenciada, tornando cada regio mais gil e autnoma em relao sede. Logstica Interna A Heineken tem estruturas fsicas de armazenamento dispersos globalmente permitindo a diminuio de custos de transporte. Operaes A Heineken possui 125 unidades de produo em 70 Pases, detendo assim uma enorme capacidade produtiva, potenciando o benefcio das economias de escala. Logstica Externa A proximidade fsica das unidades de produo e distribuio ao consumidor final permite que a cerveja Heineken crie um elevado grau de proximidade com o consumidor final. Marketing e Vendas Nas FMCG (Fast moving consumer goods) a actividade Marketing e Vendas assumem um papel fundamental. A Heineken tem explorado bem esta actividade atravs das suas reconhecidas campanhas de Marketing e associao a eventos desportivos de grande audincia (associao com a UEFA). As vendas da Heineken so potenciadas atravs da aquisio de cervejeiras em todo mundo, tornando mais reconhecida ainda a sua marca.

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4. ANLISE SWOT DE AJUSTE Pontos Fortes

Grande rede de cervejeiras Heineken tem uma grande rede de cervejarias. No final do ano fiscal de 2008, a empresa detinha 125 fabricantes e distribuidores em mais de 70 pases da Europa Ocidental, Europa Central e Oriental, Amricas, frica e Oriente Mdio e na regio sia-Pacfico. Essas cervejarias conferem diversas vantagens competitivas para a empresa. Por exemplo, uma vez que estas fbricas esto localizadas perto dos seus mercados finais, a empresa est em condies de servir os seus clientes de uma maneira melhor. Alm disso, uma rede geograficamente difundida reduz os custos de transporte tambm. Alm disso, a empresa tem vrios modelos de distribuio para entregar mercadorias aos clientes finais. As entregas so realizadas em alguns pases atravs de grossistas, em outros mercados, directamente e em alguns outros, atravs de terceiros. Como tal, os modelos de distribuio so especficos de cada pas e a um nvel bem consolidado, diversificado, no so geridos centralmente. Forte rede de cervejarias, juntamente com o modelo de distribuio descentralizada ajuda a empresa reduzir os custos.

Alianas estratgicas com diversos eventos desportivos A empresa tem uma aliana estratgica com a Unio das Associaes Europeias de

Futebol (UEFA). A marca Heineken tem sido associada a este torneio prestigiado, a UEFA Champions League, desde 2005. Com mais de 140 milhes de telespectadores assistindo cobertura ao vivo da UEFA Champions League em quase todos os pases do mundo, este evento desportivo mundial tornou-se sinnimo da marca Heineken. A parceria com a UEFA tem sido continuamente agregado ao valor e marca Heineken e sublinha o seu compromisso de ampliar sua liderana no segmento de cerveja premium. A aliana com a UEFA ajuda a empresa a reforar a sua percepo da marca entre os consumidores, que permite tambm obter novos clientes, bem como manter os clientes existentes.

Grande portfolio de marcas fortes O portflio da marca Heineken inclui mais de 200 prmios internacionais, regionais,

locais e cervejas especiais. Principais marcas da empresa so a Heineken e a Amstel. Para alm destas duas marcas, a empresa tem outras marcas bem conhecidas, incluindo 33 Export, Alfa, Buckler, Cruzcampo, Desperados, Fayrouz, Fischer e outras. A marca Heineken a marca principal da empresa, respondendo por 20,6% do volume total de cerveja da empresa. O volume da marca Heineken no segmento premium internacional no ano fiscal de 2008 cresceu 4,7%, para 25,9 milhes de hectolitros, aumentando a sua participao em todo o mundo Heineken no segmento.
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 o lder de mercado no segmento de cerveja premium, que dever gerar uma parte significativa do crescimento do lucro total de cerveja da categoria sobre a marca da empresa nos prximos 10 anos. A marca da empresa, Amstel est disponvel em mais de 90 mercados em todo o mundo. A Amstel uma das marcas mais bem classificadas em muitos pases, incluindo Grcia, Holanda, Frana, Hungria, Espanha, Itlia, os E.U.A. e frica do Sul. O forte portflio de marcas ajuda a empresa a criar uma imagem favorvel no mercado e tambm garante receita estvel e consistente.

Pontos Fracos
Diminuio das margens de lucro durante os ltimos trs anos (2006-08); A empresa tem assistido a uma diminuio das margens de lucro durante os ltimos trs anos (2006-08). A margem operacional caiu de 15,5% em 2006 para 8,3% no ano fiscal de 2008, devido ao efeito negativo da flutuao da moeda em relao ao euro e ainda os custos de arranque das cervejarias recentemente concludas. Um declnio proporcional reflecte-se na margem de lucro lquido tambm. As margens de lucro lquido cairam para 1,5% no ano fiscal de 2008 (e no ano fiscal de 2006 foram de 11,5%). O declnio das margens de lucro operacional teve impacto no lucro da empresa e est a puxar para baixo a confiana dos investidores. Aumento significativo do endividamento durante 2007-08

O endividamento da empresa tem testemunhado um aumento significativo durante o ano fiscal 2007-08. A dvida lquida da empresa aumentou para 8, 932 milhes de euros (no ano fiscal de 2008) onde em 2007 foi de apenas 1, 746 milhes de euros. A aquisio da S & N e vrias outras aquisies fez aumentar o montante da dvida lquida significativamente. A empresa apresentava endividamento lquido adicional de 2, 837 milhes de euros na aquisio da S & N, alm da sua dvida existente ser de 3, 836 milhes de euros. Com a dvida lquida elevada resulta que as despesas de juros tambm sejam mais elevadas para a empresa. Os encargos financeiros lquidos aumentaram para 378 milhes no ano fiscal de 2008 onde em 2007 tinham sido de 91 milhes, principalmente devido ao aumento da dvida lquida consolidada. A dvida da Heineken limita a capacidade que a empresa tem para obter financiamento adicional para financiar capitais futuros, para fazer aquisies, entre outros.

Oportunidades
Aquisio de cervejeiras j existentes em mercados emergentes A empresa fez algumas aquisies importantes recentemente. Em Junho de 2008, a empresa anunciou a aquisio da Belarus mais conhecida por Rechitsa Brewery. A cervejaria Rechitsa cervejaria emprega 588 pessoas, tem uma capacidade de produo de 525.000 hectolitros e est localizado na cidade de Rechitsa no Sudeste da Belarus. Esta aquisio

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refora o nmero dois da posio da Heineken no mercado de rpido crescimento da Bielorrssia dando empresa uma quota de produo de 24%. Em Julho de 2008, esta aquisio foi concluda. A Heineken pagou 9,9 milhes de euros para o aumento do capital social da Rechitsa, levando a uma quota de 51% da empresa. Alm disso, em Julho de 2008, a empresa adquiriu a diviso de bebidas da Eichhof Getrnke Holding, na Sua. A diviso de bebidas inclui a produo e a distribuio de cervejas, bebidas no alcolicas e vinho. Eichhof Getrnke Holding o dono da cervejaria Eichhof em Lucerna, que tem uma capacidade de produo de 400.000 hectolitros. A sua principal marca, Eichhof, a cerveja lder no mainstream da regio de Lucerna. Esta aquisio permitir Heineken capturar uma estimativa de 10% de market share do mercado de cerveja sua. Essas aquisies tambm ajudariam a Heineken a melhor atender os seus clientes existentes com posies nos mercados em crescimento Bielorrusso e Sua, bem como aumentar a sua base de clientes e o nmero de categorias de produtos que vende nessas regies. Consolidao da produo ao construir cervejeiras de raiz em mercados mais maduros e nacionalistas A empresa abriu uma fbrica nova em Sevilha, Espanha, em Outubro de 2008. O novo stio cobre 71 hectares de terra e 350.000 metros quadrados de rea construda com um investimento de 260 milhes de euros. A cervejaria ir ajudar a empresa a aumentar a sua capacidade de produo anual de 3 a 5 milhes de hectolitros. Alm disso, com a nova tecnologia instalada, esta contribui para um melhor nvel ambiental na empresa, ou seja, permite uma reduo de 40% no consumo de gua, 20% de economia no consumo de gs para a energia trmica e 15% de reduo de electricidade. Actualmente, a Heineken Espanha possui cinco fbricas e marcas de cervejas ou seja, a Heineken, Amstel, Cruzcampo (melhor marca de cerveja vendida em Espanha), Buckler e Kaliber. Esta nova iniciativa ir reforar a sua posio competitiva em Espanha. A importncia da instalao de unidades produtivas nos pases que so mais sensveis aos produtos produzidos internamente, caso da Espanha, em que esses produtos so claramente preferidos em detrimento dos produtos importados.

Ameaas
O aumento dos preos de produo Houve um aumento significativo dos preos na produo nos ltimos anos. O preo de mercado do lpulo aumentou drasticamente, o que levou a custos mais elevados das matriasprimas necessrias para a produo. Estes preos elevados so explicados pelo baixo volume de produo de lpulo em 2006 e 2007. Os volumes de produo decepcionantes foram causados por condies meteorolgicas desfavorveis pouco antes ou durante o perodo de colheita. Alm de aumentos de preos no sector do lpulo, cervejarias na Europa Oriental e pases da Europa Central foram confrontados com significativos aumentos dos salrios.
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Transformaes das estruturas da tributao do lcool

O crescimento do mercado de cerveja est a comear a mostrar sinais de desacelerao, os consumidores optam cada vez mais por vinhos e bebidas espirituosas, adultos, em particular, comearam a ver a cerveja como algo antiquado. Alm disso, os consumidores esto preocupados com o impacto negativo na sade do consumo de cerveja especialmente no que diz respeito s calorias e s propriedades de engorda da cerveja. Os consumidores europeus esto a mostrar um aumento da propenso para mudar para o vinho, pois este visto como uma alternativa melhor. Assim os fabricantes de vinho iro continuar a ganhar quota de mercado em detrimento dos fabricantes de cerveja por causa dos preos mais baixos, bem como o sucesso na segmentao por adultos jovens, um segmento de clientes importantes para os produtores de cerveja. Alterar as preferncias dos consumidores nos mercados europeus poderia ter impacto negativo no top de linha da empresa. Padres de mudana no consumo de cerveja

H tambm alguns efeitos autnomos levando a um menor consumo de cerveja na Europa. Em muitos pases, os consumidores mudaram os seus hbitos de consumo ao longo dos ltimos 15 anos. Mais pessoas preferem beber vinho em vez de cerveja. Por exemplo, na Holanda, o consumo de vinho per capita aumentou de 14,5 litros em 1990 para 21.6 em 2007. No mesmo perodo, o consumo de cerveja per capita diminuiu entre 91 e 77 litros. Novas geraes de jovens tambm parecem mudar as suas preferncias em favor do pr-misturado e bebidas espirituosas com claros custos para a cerveja. Outro efeito que mais cerveja consumida em casa ( off-trade), em vez de nos pubs e bares ou noutros locais habituais (ontrade). Isto pode ser devido ao aumento dos preos nos locais habituais quando comparado com os preos praticados nos supermercados, mas tambm devido a outras intervenes (ou seja, a proibio do fumo em bares), que levou alguns consumidores a mudarem as suas rotinas dirias.

Em resumo:

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Pontos Fortes
Grande rede de cervejeiras; Alianas estratgicas com

Pontos Fracos
Diminuio das margens de lucro durante os ltimos trs anos (200608); Aumento significativo do

diversos eventos desportivos. Grande portfolio de marcas fortes.

endividamento durante 2007-08.

Oportunidades
Aquisio de cervejeiras j existentes emergentes Consolidao da produo ao construir cervejeiras de raiz em mercados mais maduros e nacionalistas em mercados

Ameaas
Alteraes nas preferncias dos consumidores (para vinhos e

bebidas brancas); Aumento dos preos de produo Transformaes das estruturas da tributao do lcool

Figura 4 Quadro sntese da Anlise Swot

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5. ESTRATGIA CORPORATE
O objectivo da Heineken fazer crescer o negcio de forma sustentvel e consistente, aumentando a rentabilidade dos seus produtos, como lder do seu segmento. A estratgia da empresa visa o fortalecimento da sua posio no mercado cervejeiro a nvel mundial. As prioridades de aco incluem: 1. Acelerar o crescimento sustentvel dos produtos topo de linha;

2. Acelerar a eficincia e reduo de custos; 3. Acelerar a execuo rapidez na tomada e execuo de decises;

4. Centrar a sua aco nos mercados onde as vantagens competitivas so um garante de sucesso.

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6. ESTRATGIA BUSINESS
A estratgia de negcio da Heineken a nvel global a liderana pelos custos. Desta forma a empresa promove um conjunto de aces destinado a produzir ou distribuir produtos/servios de qualidade aceitvel pelo mercado, ao mais baixo custo do mercado atravs de: Padronizao de produtos/servios; Qualidade satisfatria para a maioria dos clientes; Baixo preo. Como obter vantagem pelo Custo: - identificar e controlar as drivers de custo (ex: economias de escala; processamento de encomendas e distribuio; elos da cadeia de valor publicidade e vendas + logstica e operaes); - reconfigurar, se necessrio a cadeia de valor. Principais Riscos da Estratgia de Liderana pelo Custo: - Mudanas tecnolgicas abruptas podem eliminar a vantagem de custo; - os concorrentes podem aprender a imitar a cadeia de valor do lder; - o enfoque na eficincia pode levar o lder a subestimar mudanas nas preferncias dos consumidores.

Estratgia genrica:

Figura 5 - Vantagem Competitiva

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Estratgia Business:
A nossa anlise permitiu identificar alguns pontos-chave na estratgia que a Heineken assume para os diferentes mercados. A estratgia reveste-se de pontos comuns, no entanto convm evidenciar aspectos prprios de cada mercado. Para os mercados mais desenvolvidos e onde o aumento do consumo tem vindo a estagnar a Heineken possui uma politica forte de marketing na promoo dos seus produtos, politica essa que inclui investimento na comunicao e tambm em novas formas de apresentao dos seus produtos. Para os mercados em crescimentos, mercados emergentes a sua estratgia passa pelas aquisies e parcerias com empresas locais de forma a introduzir as suas marcas Premium e aumentar o seu lucro nas marcas locais. Assim podemos resumir as estratgias de negcio nos seguintes pontos: Europa Ocidental Mercado mais lucrativo Aumento de preos e melhoria da gama de produtos Investimento forte em Marketing e Inovao Diferenciao de produtos (Extra Cold beer programme)

Europa Central e de Leste Maior mercado em volume Aumento preos Investimento em publicidade Diferenciao de produtos (Extra Cold beer programme)

Amrica Aumento de preos Aumento do negcio na Amrica Latina e Carabas

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frica e Mdio Oriente Aumento de preos Regio de maior crescimento em volume/vendas Nigria, frica do Sul e Republica do Congo Controlo de custos

sia Pacifico Aquisies de cervejeiras em Pases de rpido crescimento

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7. AQUISIES / PARCERIAS
A Heineken tem aumentado a sua posio nos diversos mercados onde actua atravs de um programa de aquisies e parcerias.

Aquisies: Scottish & Newcastle Reino Unido, Blgica, Finlndia, Portugal e Irlanda. Eichhof Brewery Suia. BBAG ustria, Polnia, Hungria, Repblica Checa e Romnia.

Parcerias: Anheuser Busch Rssia, Itlia e Polnia Diageo frica do Sul e Rssia FEMSA E.U.A.

As aquisies e parcerias servem para escoar as suas marcas premium, aumentando assim a sua quota de mercado e tambm para entrar no negcio das marcas de cerveja locais. Esta prtica pretende ainda o aumento da capacidade produtiva da empresa noutras regies com consequente diminuio dos custos logsticos e acesso a matrias-primas.

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8. CORPORATE GOVERNANCE
Define-se estratgia corporate ao conjunto de regras e condutas relativa ao exerccio da direco e controlo das sociedades de modo a contribuir para a optimizao do desempenho das sociedades e favorecer todas as pessoas cujos interesses esto envolvidos na actividade societria investidores, credores e trabalhadores, num esprito de bom governo e de excelncia, que no se contenta com uma tica dos mnimos mas aspira a fazer sempre mais e bem. Na Heineken o governo da sociedade feito pela Heineken Holding N.V. sobre a gide da famlia Heineken que detm a maioria do capital.

Figura 6 - Corporate Governance

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CONCLUSES

A Heineken, no seu processo de globalizao tem feito poucas concesses para gostos locais e produtores dos seus bens numa produo pouco centralizada de fbricas que seguem padres estritamente uniformes. O produto deve ser o mesmo em todo lugar, escreveu um director da Heineken recentemente. Para assegurar a qualidade, a cada 14 dias os cervejeiros enviam amostras para provadores profissionais nos Pases Baixos. A cerveja local encontra-se num processo de desaparecimento rpido.

Consequentemente, o nmero de marcas de cerveja em todo o mundo est a diminuir e existe uma mudana em direco excelncia da gesto das marcas principais. Dentro de pouco tempo provvel que existam apenas um pequeno nmero de marcas de cerveja conhecidas a ser comercializadas em todo o mundo. Logo devero ser desenvolvidos esforos em torno de aspectos difceis de quantificar como a marca, recursos humanos e a promoo.

A partir deste estudo foram identificadas 5 caractersticas estratgicas que a Heineken actualmente dever ter em conta: 1. Possuir uma marca principal e uma carteira de marcas locais. 2. Vontade de desenvolver os mercados locais pela transferencia de conhecimento. 3. Acesso a capital. 4. Uma estratgia clara de aquisies como forma impulsionadora da expanso global 5. Parcerias com empresas locais fortes

Pelo

estudo

realizado

identificmos

alguns

aspectos

que

consideramos

serem

fundamentais no caminho a percorrer pela Heineken na consolidao da sua posio a nvel global: Introduo de inovaes no processo de fabrico, embalagem e formato com o intuito de consolidar a sua posio de liderana a nvel internacional; Reforar a reputao da marca junto dos clientes; Coerncia na promoo das Marcas Premium; Associao a eventos desportivos de grande audincia como forma de promoo da afinidade dos consumidores marca; Promover a associao da empresa a iniciativas de cariz social de modo a atenuar a imagem negativa das bebidas alcolicas; Prticas de negcio sustentvel; Adequao dos seus produtos a realidades socioculturais diferentes.

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BIBLIOGRAFIA

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http://www.heinekeninternational.com

http://www.apcv.pt

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