Modulo 7 La Gestion Del Talento Humano 2011 2012

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA
AREA JURDICA, SOCIAL Y ADMINISTRATIVA

CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
MDULO VII
LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Loja - Ecuador 2011-2012

I
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EQUIPO DE REDISEO: DOCENTES DE ASPECTOS ESPECFICOS Ing. Magaly Alexandra Flores Encalada Ing. Silvia Alexandra Jaramillo Luzuriaga Ing. Cesar Cristbal Gonzlez Ing. Julio Elas Lpez Pitisaca Ing. Luis Hernn Ordoez Armijos Ing. Patricio Gmez Cabrera Lic. Diego Pal Falcon Ing. Ral Ernesto Chvez Guamn Coordinador de Mdulo DOCENTES DE ASPECTOS LEGALES DOCENTE DE PSICOLOGA INDUSTRIAL 1. PRESENTACIN
Las exigencias del mercado laboral y la necesidad de incrementar los niveles de productividad empresarial que conduzcan a una alta competitividad, son factores que inciden sustancialmente en la forma como se establece y direcciona una efectiva administracin del personal en una empresa. Hoy se lo reconoce como el factor primordial que conduce al logro de altos niveles de eficiencia y eficacia, de donde se deriva la importancia de establecer parmetros de direccionamiento claros que conduzcan al logro de estos objetivos, requirindose entonces, el conocimiento y aplicacin de herramientas para una efectiva administracin del personal.
El presente mdulo, se orienta a proporcionar conocimientos y desarrollar capacidades para la comprensin de los procesos de la gestin de personal, disear tcnicas y metodologas que permitan la motivacin y el perfeccionamiento del personal en la empresa.
El Mdulo VII denominado LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO, de la Carrera de Administracin de Empresas, contiene los fundamentos terico metodolgicos para la Administracin de Personal que hace referencia a la ubicacin del estudiante en el campo de esta ciencia ; las prcticas profesionales para las cuales habilita el mdulo; el proceso de investigacin que posibilita la recreacin del conocimiento a travs de la teora con la prctica; y, el proceso de evaluacin y acreditacin, con lo cual el estudiante estar en condiciones de disear y desarrollar un Plan Integral de Administracin del Talento Humano, que va complementando y perfeccionando su proceso de formacin acadmico profesional.
2.
PROBLEMTICA III
En la primera dcada del siglo XXI, los cambios han impactado significativamente en el sentido del trabajo en las estructuras de las organizaciones y en la forma de hacer negocios. La globalizacin de los mercados, el desplazamiento y las migraciones de las fuerzas laborales a travs de pases y continentes, son claros indicadores de un fuerte cambio cuya velocidad se incrementa cada vez ms. En un mundo donde las ventajas competitivas se han erosionado, la riqueza y la prosperidad ya no estn ligadas a la posesin de recursos fsicos y tecnologa, sino que se sustenta en la inteligencia y en las ideas.
La inadecuada aplicacin de las fases de Administracin de personal ha generado una baja productividad, escaso desarrollo y aprovechamiento de las potencialidades del personal y se ha limitado la creacin de un clima laboral que propicie el desarrollo organizacional.
IV
Segn datos tomados del Instituto Nacional de investigaciones socioeconmicas y tecnolgicas (ISOTEC), el personal que trabaja en las PYMES afiliadas a las Cmaras de Pequea Industria, el 67% est ocupado en actividades de produccin, el 14% en administracin y el 10% en ventas. El 9% complementario est asignado a control de calidad y mantenimiento.
El 14.8% de este personal tiene nivel profesional, magnitud que ratificara un importante proceso de innovacin cualitativa y cuantitativa en la conduccin ejecutiva y tcnica de la PYMES, adicionalmente se encuentra ya un 1.3% de personas con formacin de postgrado. En funcin de las caractersticas especficas de los sectores o de las tecnologas de produccin es mayor o menor la demanda de profesionales. As, por ejemplo, mientras en los sectores de confecciones y madera alrededor del 11% de los ocupados son profesionales, en el sector qumico representan el 20.3%. En relacin al conjunto de sectores, se encuentra tambin mayor concentracin de tecnlogos en metalmecnica, alimentos y productos qumicos; los obreros no calificados estn presentes, con mayor intensidad en las industrias de madera y minerales no metlicos.
El 60.8% de las empresas no ha recibido ningn proceso de capacitacin o de asistencia tcnica, incluso sectores como madera y muebles, textil y confecciones, papel e imprenta y minerales no metlicos, rebasan el 60% de respuestas en este sentido.
Solamente el 27.1% de las empresas capacitan su personal en forma peridica. El 73% no tiene entre sus prioridades la capacitacin pues, o no capacita o lo hace espordicamente.
Hay diferencias muy marcadas a la hora de evaluar los resultados de la capacitacin, as, para el 45% de los empresarios su efecto fue alto y para el 39% fue de nivel medio. La mayor incidencia estara en el desarrollo de productos y procesos de calidad.
Para mejorar la productividad, no existe una poltica de Estado que apoye al desarrollo industrial y especficamente al proceso de innovacin. Iniciativas recientes de organismos como la Corporacin Financiera Nacional (CFN) y la Corporacin de Promocin de Exportaciones e Inversiones (CORPEI), cubren tan solo el 3% de las empresas afiliadas a las Cmaras de Pequea Industria.
El 65% de los empresarios manifiesta que los recursos humanos que contrata no estn suficientemente aptos para desempearse con eficiencia. El 15.6% estima que este tema tiene una incidencia baja y el 20% cree que el problema no le afecta.
Concomitantemente, el 55.9% estima como insuficiente o inadecuada la oferta de servicios de capacitacin; el 44% complementario se distribuye entre quienes creen que la afectacin por la falta de programas adecuados de capacitacin es baja (22.2%) y entre quienes sostienen que no les afecta (21.8%).
3.
OBJETO DE TRANSFORMACIN
En las empresas de la regin sur y el pas en general, se evidencia un limitado aprovechamiento de las potencialidades del talento de sus colaboradores, debido a ciertas deficiencias en el proceso de la administracin de personal, lo que ha generado un escaso desarrollo y baja productividad de este recurso; por lo que, se requiere la identificacin de los problemas, que permita el planteamiento de polticas y estrategias para su desarrollo, en la perspectiva de crear un clima laboral que propicie el desarrollo organizacional, toda vez, que uno de los elementos de mayor importancia en la competitividad empresarial es el talento humano.
4.
OBJETIVOS.
Adquirir, Desarrollar conocimientos y capacidades en los estudiantes sobre la Ciencia de la Administracin de Personal, para que desempee tareas tcnicas propias de los subsistemas de personal en las empresas, as como para identificar problemas y oportunidades en la gestin integrada del talento humano, con el fin de realizar un diagnstico del personal de la empresa seleccionada y plantear estrategias para el desarrollo de la Administracin de Personal. Conocer el sistema de admisin y empleo del talento humano, con el fin de determinar las tcnicas que aplican las empresas y disear propuestas adecuadas. Dotar de conocimientos sobre la valuacin y valoracin de puestos, con el fin de determinar ajustes salariales en el personal. Proporcionar conocimientos acerca de la evaluacin de desempeo, y as establecer los ndices de rotacin, ausentismo, etc. Socializar los resultados obtenidos en el proceso de investigacin con los actores de las empresas seleccionadas
5.
PRCTICAS PROFESIONALES ALTERNATIVAS PARA LAS QUE HABILITA EL MDULO
El presente mdulo, habilita al estudiante para que elabore propuestas alternativas de solucin al Objeto de Transformacin planteado en el mdulo, a travs del proceso de investigacin formativa; lo que implica el desempeo de las siguientes prcticas profesionales:
Identifica y analiza la situacin actual de las empresas referida a las labores de la administracin de personal para la definicin de planes, toma de decisiones y sistemas de VI
informacin. De acuerdo a la legislacin laboral ecuatoriana a fin de disminuir al mximo los problemas laborales Analiza identifica y gestiona procesos de Admisin de Personal, para lograr la integracin entre planes y objetivos de la empresa orientados a garantizar la calidad de vida del personal. Disea y gestiona la aplicacin de mtodos de valoracin y valuacin de puestos para determinar los ajustes salariales del Personal, considerando el desarrollo sostenible. Gestiona y propone sistemas de evaluacin del desempeo laboral del personal, para alcanzar eficiencia y eficacia empresarial.
6.
DESCRIPCIN DEL PROCESO DE INVESTIGACIN
El desarrollo del mdulo, requiere un proceso de investigacin-accin participativa entre actores: estudiantes, docentes y empresas seleccionadas. Para tal efecto se identificarn las empresas objeto de estudio y posteriormente integrar los grupos de investigacin de hasta mximo de 5 estudiantes. En la empresa seleccionada se realizar el estudio de los aspectos relacionados a la Administracin de Personal. La investigacin objeto de estudio se cumplir en cuatro momentos, los mismos que estarn relacionados con el tratamiento de las unidades temticas. El grupo de estudiantes para cada momento presentar un informe del avance de investigacin, de acuerdo a la siguiente secuencia y alcance. Como parte del proceso de investigacin prctica, se efectuaran visitas a las empresas pblicas como privadas de la ciudad o de la regin Sur, con el objeto de realizar observaciones en el rea de Recursos Humanos, y retroalimentar los contenidos tericos abordados en el mdulo. PRIMER MOMENTO:
DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA, REFERENTE A LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y SISTEMAS DE INFORMACIN DE RECURSOS HUMANOS
Para el cumplimiento de este momento se requiere:
Revisin y sistematizacin de la bibliografa relacionada a los fundamentos de Administracin de Personal y legislacin laboral. Anlisis y sistematizacin de la situacin actual de la administracin de personal y de los sistemas de informacin de la empresa seleccionada. VII
Elaboracin de un informe que evidencie la gestin del talento humano y su relacin con los planes de la empresa objeto de estudio. Socializacin del informe.
SEGUNDO MOMENTO:
ANLISIS y GESTIN DE LAS FASES DE ADMISIN DEL PERSONAL, E INTEGRACIN DE PLANES Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA.
- Revisin y sistematizacin bibliogrfica sobre las fases de admisin de personal, utilizados en la empresa objeto de estudio. - Evala las fases de admisin de personal en las empresas objeto de estudio, en lo que se refiere al reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin (manual), integracin y capacitacin. - Elaboracin de un informe en que evidencie los procedimientos, de gestin del talento humano y su relacin con los planes encontrados en la empresa objeto de estudio. - Socializacin del informe parcial. TERCER MOMENTO:
VERIFICACIN Y ELABORACIN DE MTODOS DE VALORACIN Y VALUACIN DE PUESTOS Para el cumplimiento de este momento se requiere:
- Revisin y sistematizacin bibliogrfica, relacionada a la valuacin de puestos. Evala las fases de valuacin de puestos, con el fin de determinar las tareas, responsabilidades y actividades que debe ser cumplidas en una jornada normal de trabajo, para as fijar el sueldo de cada puesto, y de esta manera evitar los conflictos laborales.
- Determina los factores de riesgo profesional
VII
Elaboracin de un informe en que evidencie los procedimientos de gestin del talento humano y su relacin con los planes encontrados en la empresa objeto de estudio.
- Socializacin de los informes tcnicos grupales. CUARTO MOMENTO:
IDENTIFICACIN, CONSTRUCCIN Y VERIFICACIN AUSENTISMO, ROTACIN Y DESEMPEO LABORAL.
DE
LOS
INDICADORES
DE
Revisin y sistematizacin bibliogrfica sobre sistemas de incentivos, ausentismo, rotacin de personal, Auditoria de recursos humanos; habilidades directivas; negociacin; arbitraje y resolucin de conflictos laborales para la empresa seleccionada. Analiza los indicadores sobre ausentismo, rotacin y desempeo laboral en la empresa seleccionada. Recopilacin de los resultados obtenidos en el desarrollo del mdulo y en el proceso de investigacin, para con base a ello disear una propuesta integral de gestin de la Administracin de Personal que responda a los requerimientos de la empresa en estudio
- Integracin de los informes parciales y socializacin del informe final Para la presentacin del Informe final de investigacin del mdulo se observar lo siguiente:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Ttulo. Introduccin El problema: enunciacin y delimitacin Marco terico Materiales y mtodos Diagnstico de la situacin Soluciones planteadas Bibliografa Anexos
VIII
7.
REFERENTES TERICO-PRCTICOS POR UNIDADES TEMTICAS Y EVENTOS.
Contenidos:
UNIDAD 1:
ADMINISTRACIN DE PERSONAL EN EL SECTOR EMPRESARIAL. CONTENIDOS HORAS 24 FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO - Origen e importancia de la funcin de la Administracin de personal. - Gestin del talento humano en un ambiente dinmico y competitivo - Conceptos de Administracin de personal. - Caractersticas de personal. - Relacin con otras disciplinas. - Funciones de la Administracin de personal. - Objetivos de la Administracin de personal. - Importancia de la Administracin del Talento Humano. 24 ENFOQUES DE LA TEORA DEL TALENTO HUMANO - Desarrollo de una filosofa propia de la Administracin del Talento Humano. - Clima organizacional - Estructura Organizacional de la Administracin de los Recursos Humanos. 24 PLANEACIN DE PERSONAL. - Pronsticos de los Recursos Humanos. - Inventario de personal. - Toma de decisiones 24 DISEO Y ANLISIS DE PUESTOS - Diseo de cargos. - Descripcin y anlisis de cargos o puestos.(manual de funciones) TOTAL 96
- APOYO LEGAL 1.- Principios Generales de la Legislacin Laboral. UNIDAD 2: PROCESOS DE ADMINISTRACIN: ADMISIN Y EMPLEO EN LAS EMPRESAS CONTENIDOS Reclutamiento Seleccin de personal Contratacin. Induccin.(manual de bienvenida) Capacitacin y desarrollo de personal. TOTAL HORAS 26 30 8 10 22
96
IX
APOYO LEGAL Contratos de trabajo UNIDAD 3: GESTIN DE VALORACIN Y VALUACIN DE PUESTOS CONTENIDOS COMPENSACIN SALARIAL. VALUACIN DE PUESTOS MTODOS PARA LA VALUACIN DE PUESTOS - Mtodos de gradacin previa o clasificacin. - Mtodo de alineamiento o valuacin por series. - Mtodo de comparacin de factores. - Mtodo de valuacin de puestos por puntos. TOTAL HORAS 15 15 66
96
APOYO LEGAL 1. Jornadas de trabajo, Descanso y Vacaciones.
UNIDAD 4: ANLISIS y GESTIN DE EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL TALENTO HUMANO CONTENIDOS EVALUACIN DEL DESEMPEO - Rotacin y ausentismo de personal(Corporativo) - Rotacin y Ausentismo del personal (individual). BASE DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIN. - Sistemas de Informacin Gerencial (SIG). AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS. RELACIONES LABORALES Habilidades directivas, negociacin, arbitraje y solucin de conflictos laborales. TOTAL HORAS 30 20 23 23 96
APOYO LEGAL Terminacin de contratos de trabajo 8. METODOLOGA
El presente mdulo se desarrollar por un lado de acuerdo a los lineamientos tericometodolgicos del Sistema Acadmico Modular por Objetos de Transformacin (SAMOT) y por otro considerando lo establecido en el Reglamento de Rgimen Acadmico del CONESUP. En cuanto a los lineamientos del SAMOT, implica la realizacin de un proceso de investigacinmodular en el cual los alumnos, docentes y los actores seleccionados se involucren de manera que se interacte el logro de los aprendizajes significativos en el mdulo, a travs de un proceso X
metodolgico que propicie la comunicacin efectiva y la participacin dinmica en una aproximacin interdisciplinaria en el marco de la modalidad de estudios presencial. Desde lo dispuesto por el CONESUP, segn los artculos N 17 y 18 del Reglamento Codificado de Rgimen Acadmico del Sistema Nacional de Educacin Superior, el Mdulo se desarrollar por Crditos, considerando a ste, como una unidad de tiempo de valoracin acadmica de los componentes educativos (asignaturas, mdulos, talleres, prcticas de laboratorio, entre otros) que reconoce el trabajo y resultado de aprendizajes de los estudiantes y precisa los pesos especficos de dichos componentes, que deben guardar congruencia con el objeto de estudio y los perfiles profesionales y adems; observar criterios de pertinencia, coherencia y calidad. Para lo cual se ha planificado el abordaje del presente mdulo en 30 crditos; considerando que cada crdito corresponde a 32 horas, de las cuales 16 corresponden a horas presenciales efectivas y al menos 16 horas al trabajo autnomo del estudiante.
CRDITOS PARA TRABAJO PRESENCIAL
MODULO 7: DURACIN. 100 das CRDITOS LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO Fundamentos Tericos de Administracin de Personal 6 Procesos de Administracin: Admisin y Empleo en las Empresas 6 6 Compensacin Salarial Evaluacin de Desempeo del Talento Humano 6 SEMINARIO DEPENDIENTE
Psicologa y Seguridad Industrial
Horas 96 96 96 96 48 48 480 192 128 80 400 880
Legislacin Laboral TOTAL TRABAJO PRESENCIAL TRABAJO AUTNOMO Prcticas Pre profesionales empresas privadas. 12 Vinculacin con la colectividad a travs de la investigacin formativa 8 Tareas extra clase y consultas 5 TOTAL TRABAJO AUTNOMO 25 TOTAL CRDITOS 55
3 3 30
PARA EL TRATAMIENTO DE CONTENIDOS TERICOS
Conformacin de grupos de trabajo no mayor a 5 estudiantes. XII
El tratamiento de los contenidos tericos en la modalidad presencial, se lo realizar utilizando tcnicas de trabajo individual y grupal que potencien el trabajo y esfuerzo individual, posibilitando la confrontacin de los marcos tericos-conceptuales y experiencias de los participantes, y propiciando el fortalecimiento de la capacidad de reflexin y anlisis crtico. Para este trabajo se aplicarn las siguientes tcnicas: Lectura dirigida Elaboracin de organizadores grficos. Conferencia-Foro Discusin en grupo y plenarias Paneles Mesas redondas Debates
ESTRATEGIAS PARA EL PROCESO DE INVESTIGACIN FORMATIVA
Para el desarrollo de la investigacin formativa, se utilizarn las siguientes estrategias:
Se conformarn grupos de trabajo no mayor a cinco estudiantes, quienes debern seleccionar la empresa o institucin objeto de estudio y los sectores sociales involucrados. Revisin y sistematizacin de informacin correspondiente a cada unidad temtica y momento de investigacin: en bibliotecas, centros de documentacin de diferentes instituciones, materiales de estudio y redes electrnicas de informacin, la misma que servir de fundamento para el proceso investigativo. Recopilacin y anlisis de la informacin sobre Administracin de Personal de la empresa seleccionada, para sustentar el objeto de estudio.
XII
Procesamiento, anlisis e interpretacin de los datos obtenidos. Elaboracin del Informe con respecto a cada momento de investigacin y sustentacin. Integracin del informe de investigacin del mdulo y sustentacin. Socializacin con los actores del proceso (docentes, estudiantes y empresarios)
Cada grupo de trabajo estar dirigido por el coordinador del mdulo, el mismo que realizar el seguimiento del estudio de los referentes tericos y brindar el asesoramiento necesario en el transcurso del proceso de investigacin para el logro de los objetivos planteados.
9.
PRODUCTOS ACREDITABLES
La acreditacin esta en relacin con la evaluacin de los aprendizajes significativos
Dominio de conocimientos terico-prcticos, que tendr una ponderacin del 60% El proceso de investigacin formativa, con una ponderacin del 40%
COGNITIVA
INVESTIGACIN
PRUEBAS ORALES ESCRITAS
PARTICIPACIN INDIVIDUAL Y GRUPAL
AVANCE
INFORME
SUSTENTACIN
20%
40%
10%
10%
20%
Las pruebas cognoscitivas pueden ser orales o escritas, ensayos, demostraciones u otras que el docente estimar conveniente.
XIII
La participacin est referida a la intervencin individual oportuna, pertinente y fundamentada por el estudiantes en la temtica de estudio, de manera que contribuya a enriquecer los conocimientos del grupo.
DESARROLLO Y SUSTENTACIN DE LA INVESTIGACIN MODULAR: 40%, A TRAVS DE LA APLICACIN DE LAS PRCTICAS PROFESIONALES. Informes de avance de investigacin (incluye constatacin del trabajo de campo). Informe final de la investigacin formativa. Sustentacin individual del informe final
Para la evaluacin de los informes de investigacin se tomar en consideracin:
La estructura del documento La coherencia entre sus elementos. La fundamentacin cientfico-tcnica. La rigurosidad del trabajo de campo. La presentacin y claridad en la redaccin.
La sustentacin se evaluar teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
Dominio de la temtica. Claridad en la exposicin de los resultados. Capacidad de resolver inquietudes. Materiales de apoyo para la exposicin.
Adicionalmente el alumno tendr que cumplir con el 80% de asistencia a las jornadas de trabajo para aprobar el mdulo. XIV
CALIFICACIN
La calificacin expresa cuantitativamente los resultados de la acreditacin en una escala de 0 a 10 puntos. Se requiere un mnimo de 7 sobre 10 del puntaje global, para aprobar el mdulo.
10.
CRITERIOS PARA LA EVALUACIN, ACREDITACIN Y CALIFICACIN.
Segn el reglamento de rgimen acadmico de la Universidad Nacional de Loja vigente, en sus artculos correspondientes indican lo siguiente:
Art. 53. La evaluacin de los aprendizajes tiene el objeto de determinar si el estudiante ha alcanzado los conocimientos, habilidades, destrezas, prcticas profesionales, valores y actitudes previstos en el programa del modulo, con la finalidad de realizar los reajustes necesarios y brindar apoyo acadmico; y, para efectos de acreditacin y promocin.
Art. 54. El Coordinador del mdulo al inicio del mismo, tiene la obligacin de informar a los estudiantes, sobre las formas, tcnicas e instrumentos de evaluacin y las exigencias de acreditacin previstas en el mdulo.
Art. 55. Se evaluarn todos los aspectos inherentes al proceso de enseanza aprendizaje, durante el desarrollo del mdulo. La acreditacin se realizar al final de cada unidad, fase o momento, curso, seminario o taller, de ser pertinente, con la calificacin que, luego de ser conocida por los estudiantes, ser consignada en la secretaria de la carrera o programa de formacin.
La calificacin final del mdulo ser igual al promedio ponderado de las calificaciones de las unidades, cursos, talleres o seminarios, de conformidad al tiempo de duracin. La calificacin mnima para acreditar el mdulo ser de siete sobre diez (7/10). En cada Carrera se definir aquellos cursos, seminarios o talleres que son de aprobacin obligatoria e independiente, y se aprobar con siete sobre diez (7/10). Los cursos, seminarios o talleres que son de apoyo se calificarn como parte del mdulo ponderadamente.
Art. 56. El Docente, Consignar en secretara, la calificacin al trmino de cada unidad, taller o seminario; dentro de los cinco das laborables despus de haber concluido el evento. XV
El docente que, injustamente, no consignare las calificaciones en forma oportuna, ser sancionado con la multa equivalente a un da de su sueldo bsico por cada da de retraso, mximo por diez das, previo informe del Coordinador de la carrera o programa.
Transcurrido los diez das, se suspende la multa y se dispondr el inicio del sumario administrativo para ser sancionado por las faltas previstas en el Estatuto. El Coordinador de la carrera o programa autorizar la evaluacin, acreditacin y calificacin.
Art. 57. Para efectos de acreditacin los estudiantes debern:
1. Presentar oportunamente los productos acreditables previstos en la programacin del mdulo; 2. Presentar y sustentar el informe final de la investigacin modular, atendiendo los criterios establecidos en el programa del mdulo; y, 3. Los dems requisitos establecidos en el programa del mdulo. Art. 58. El estudiante que se creyere perjudicado en sus calificaciones, podr solicitar fundamentalmente la recalificacin dentro de los cinco das laborables, a partir de la fecha de consignacin de las calificaciones en secretaria y su publicacin en las estafetas. La solicitud ser resuelta motivadamente por el Consejo Acadmico del rea, dentro de los ocho das laborables, previo informe de la Comisin que se designe para el efecto, el mismo que contendr.
1. Informe documentado del coordinador del mdulo y del docente con el registro de evaluacin y acreditacin; y, 2. Criterio fundamentado de la Comisin. En caso que el docente no presente la documentacin correspondiente; el estudiante podr presentar los procesos acreditables a la Comisin, para la calificacin y acreditacin correspondiente.
El o los docentes del mdulo al que corresponda la recalificacin no podr ser parte de la comisin que se designe para la recalificacin.
Art. 59. El docente que se equivoque al consignar las calificaciones, deber solicitar la rectificacin por escrito al Director del rea, dentro de los cinco das laborables posteriores a la consignacin de la calificacin.
XVI
Cuando la equivocacin fuere por primera vez, la amonestacin ser por escrito; y, en caso de reincidencia, se sancionar con una multa equivalente al diez por ciento del sueldo bsico.
11.
EQUIPO DOCENTE
Los docentes que estarn bajo la responsabilidad del presente
mdulo: Un Ing. Comercial. Aspectos especficos
Un Dr. en Derecho. Un Dr. Psicologa
Para aspectos legales Para Psicologa Industrial
12.
BIBLIOGRAFA XVIII
1. CHIAVENATO, Idalberto: Gestin del Talento Humano, Mc Graw Hill, Bogot, 2002, 2. CHIAVENATO. Edilberto. Administracin de Recursos Humanos. Quinta. Edicin Best. Seller Internacional Edit. McGraw-Hill 2001. 3. CLAVER, E.; Gasco, J. L., Y Llopis, J.: Los recursos humanos en la empresa: Un enfoque directivo, Cvitas, Madrid, 1996. 4. DE LA POZA Prez., J.: La seleccin de recursos humanos basada en las competencias. Contribucin a la direccin estratgica de recursos humanos, en Ponencias y comunicaciones AEDEM 1997, vol. 2. 5. FERNANDEZ Ros, M.: Anlisis y descripcin de puestos de trabajo. Daz de Santos, Madrid, 1997. 6. FERNANDEZ Ros, M.: Valoracin de puestos de trabajo: fundamentos, mtodos y ejercicios, Daz de Santos, Madrid, 1997. 7. GUTH Aguirre, A: Reclutamiento, seleccin e integracin de recursos humanos, Trillas, Mxico, 1994. 8. PEREZ Gorostegui, E: La direccin de recursos humanos, Pirmide, Madrid, 1997. 9. UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA. 2001. Programaciones modulares de la maestra en Docencia Universitaria en el Sistema Modular.
10. UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA. 2005. Informe de autoevaluacin de las carreras profesionales 2005. Loja, Ecuador.
11.
UNIVERSIDAD
NACIONAL
DE
LOJA.
2007.
Fundamentos
tericos
metodolgicos para la planificacin, ejecucin y evaluacin de programas de formacin en el Sistema Acadmico Modular por Objetos de Transformacin de la Universidad Nacional de Loja. Loja, Ecuador. 95 p.
12. UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA. 2007. Reglamento de Rgimen Acadmico de la Universidad Nacional de Loja. Loja, Ecuador. 55 p.
13. WERTHER William, Heith Davis. Administracin de Personal. Cuarta edicin, MC Graw Hill pg. 486. XVIII
ARROLLO DEL MDULO
LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA, REFERENTE A LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y E RECURSOS HUMANOS
CIN
ESTRATEGIAS DE INVESTIGACIN
REFERENTES TERICOS
ESTRATEGIAS ACADMICAS Encuadre del Mdulo Anlisis General y Explicacin de Tcnicas de estudio individual y grupal
TRABAJOS AUTNOMOS Reporte sobre el Anlisis General de Mdulo, a travs de un cuadro sinptico Visita a Biblioteca. Reportes individuales y grupales utilizando ordenadores grficos, cuadros sinpticos, otros. Visita a la empresa, biblioteca, internet, reportes grupales.
EVALUACIN DE LOS APRENDIZAJES Participacin individual
Revisin y Sistematizacin de bibliografa
de la la l y de n de la
Seleccin de las empresas objeto de investigacin; recopilacin y sistematizacin de informacin.
ue nto os de
Revisin y sistematizacin de informacin estadstica.
en el
Preparar material didctico para la socializacin del informe en el aula.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DEL PERSONAL. - Origen e importancia de la funcin de la Administracin de personal. - Gestin del talento humano en un ambiente dinmico y competitivo - Conceptos de Administracin de personal. - Caractersticas de personal. - Relacin con otras disciplinas. - Funciones de la Administracin de personal. - Objetivos de la Administracin de personal. - Importancia de la Administracin del Talento Humano. - Desarrollo de una filosofa propia de la Administracin del Talento Humano. - Clima organizacional - Estructura Organizacional de la Administracin de los Recursos Humanos. - Planeacin de personal. - Pronsticos de los Recursos Humanos. - Inventario de personal. - Toma de decisiones - Diseo de cargos. - Descripcin y anlisis de cargos o puestos.(manual de funciones) APOYO LEGAL . Principios Generales de la Legislacin Laboral.
Anlisis de los contenidos tericos mediante tcnicas de trabajo grupal. Anlisis de la informacin de la empresa seleccionada mediante tcnicas de trabajo grupal.
Participacin individual y grupal, exposicin.
Diseo de tcnicas de recoleccin de informacin
Explicacin de tcnicas para la presentacin del informe
Elaboracin del diagnostico de la empresa investigada
Informe de investigacin y prueba cognoscitiva.
Indicacin de la forma de presentacin del material didctico
Preparacin del material didctico
Exposicin y sustentacin de los resultados.
XIX
N DE LAS FASES DE ADMISIN DEL PERSONAL

ESTRATEGIAS DE INVESTIGACIN Revisin y Sistematizacin de bibliografa REFERENTES TERICOS ESTRATEGIAS ACADMICAS Anlisis de los contenidos tericos mediante tcnicas de trabajo grupal. Anlisis de la informacin de la empresa seleccionada mediante tcnicas de trabajo grupal. TRABAJOS AUTNOMOS Reporte sobre los Procesos de admisin de personal. Visita a Biblioteca. Reportes individuales y grupales utilizando ordenadores grficos, cuadros sinpticos, otros. EVALUACIN DE LOS APRENDIZAJES Participacin individual
acin ases o de en la udio de al en o de efiere ccin uccin n y
PROCESOS DE ADMISIN DE PERSONAL - Reclutamiento de Personal. - Seleccin de Personal. - Contratacin. - Induccin (manual de bienvenida) - Integracin. - Capacitacin - Seleccin de personal . .APOYO LEGAL -Contratos de trabajo.
un dencie Revisin y s, de sistematizacin de alento informacin lacin Identificacin de la planes problemtica referente la a la Admisin y empleo del personal de Preparar material didctico para la socializacin del informe en el aula.
Visita a la empresa, biblioteca, internet, reportes grupales.
Diseo tcnicas de recoleccin de informacin, avances del informe de investigacin y prueba cognoscitiva Exposicin y sustentacin de los resultados.
rme
Orientaciones sobre la forma de presentacin del material didctico
XX
LABORACIN DE MTODOS DE VALORACIN Y VALUACIN DE PUESTOS

ESTRATEGIAS DE INVESTIGACIN Revisin y Sistematizacin de bibliografa REFERENTES TERICOS ESTRATEGIAS ACADMICAS Anlisis de los contenidos tericos mediante tcnicas de trabajo grupal. TRABAJOS AUTNOMOS Reporte sobre los procesos administrativos para generar clima organizacional, mediante reportes EVALUACIN DE LOS APRENDIZAJES Participacin individual, debates y plenarias
ACIN
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Revisin y sistematizacin de informacin Identificacin de la problemtica referente a las fases en estudio Preparar material didctico para la socializacin del informe en el aula.
GESTIN DE VALORACIN Y VALUACIN DE PUESTOS Compensacin salarial Valoracin de puestos Mtodos para la valuacin de puestos. Mtodos de gradacin previa o clasificacin. Mtodo de alimento o valuacin por series. Mtodo de comparacin de factores. Valuacin de puestos por puntos. Reclasificacin de puestos Ajuste de salarios Determinar grados y definir factores. APOYO LEGAL Jornadas de trabajo, Descansos y vacaciones.
Anlisis de la informacin de la empresa seleccionada mediante tcnicas de trabajo grupal.
Visita a Biblioteca. Reportes individuales y grupales utilizando ordenadores grficos, cuadros sinpticos, otros.
Explicacin de tcnicas para la presentacin del informe Orientaciones sobre la forma de presentacin del material didctico
Visita a la empresa, biblioteca, internet, reportes grupales.
cial en
XXI
, CONSTRUCCIN Y VERIFICACIN DE LOS INDICADORES DE AUSENTISMO, ROTACIN Y DESEMPEO LABORAL.

ESTRATEGIAS DE INVESTIGACIN Revisin y Sistematizacin de bibliografa REFERENTES TERICOS EVALUACIN DEL DESEMPEO - Rotacin y ausentismo de personal(Corporativo) - Rotacin y Ausentismo del personal (individual). - Sistemas de incentivos. - Base de datos y sistemas de informacin. - Sistemas de Informacin Gerencial (SIG). - Auditoria de Recursos Humanos. - Habilidades directivas, negociacin, arbitraje y resolucin de conflictos laborales. APOYO LEGAL Terminacin de contratos de trabajo ESTRATEGIAS ACADMICAS Anlisis de los contenidos tericos mediante tcnicas de trabajo grupal. TRABAJOS AUTNOMOS Reporte sobre evaluacin del desempeo, mediante trabajos individuales y grupales, consultas. EVALUACIN DE LOS APRENDIZAJES Participacin individual
Anlisis de la informacin de la empresa seleccionada mediante tcnicas de trabajo grupal.
Visita a Biblioteca. Reportes individuales y grupales utilizando ordenadores grficos, cuadros sinpticos, otros.
Revisin y sistematizacin de informacin Identificacin de la problemtica referente a las fases en estudio Preparar material didctico para la socializacin del informe en el aula.
Visita a la empresa, biblioteca, internet, reportes grupales. Preparacin del material didctico
Orientaciones sobre la forma de presentacin del material didctico
XXII
MOMENTO UNO
Administracin de personal en el sector empresarial
UNIDAD UNO 1. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL. 1.1 Origen e importancia de la funcin de Administracin de Personal.
De acuerdo a Marx: En el comunismo primitivo haba una relacin del ms fuerte sobre el ms dbil. En el esclavismo y feudalismo, todo se haca por la fuerza. En el capitalismo surge formalmente la relacin obrero - patronal. (Revolucin industrial.) Se da la relacin Medios de produccin (a manos de capitalistas) y de la mano de obra (de la gente). La relacin de lo que tienen los medios de produccin y quien tiene la mano de obra dan en conjunto un producto, el cual tiene implcita la plusvala que es la produccin extra. Las condiciones que prevalecan durante la dcada de 1930 crearon una necesidad de nuevos sistemas organizacionales, as como de nuevas estructuras. Como resultado de esto se desarrollo la funcin de mantenimiento de personal. No se puede hablar en forma separada del origen de la Administracin de Recursos Humanos, sin mencionar el Derecho Laboral y Admn. Cientfica, as como otras disciplinas. La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercado, finanzas, produccin, as comenzaron aparecer los departamentos de relaciones industriales (EUA) como consecuencia de las necesidades de poner en manos experta esta funcin. En Mxico, la se percibi, que esta funcin no consista nicamente en el pago de nminas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan ms complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigos de todos. Los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por lo tanto, el mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. As mismo Taylor viendo la importancia del rea, cre las oficinas de seleccin. Puede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere en concurso de mltiples fuentes de conocimientos. La importancia se deriva de las funciones laborales o administracin de personal desde los siguientes puntos de vista: Ambiente Armona en las relaciones laborales Niveles de produccin Derechos y obligaciones Concatenar esfuerzos Satisfacer el capital menos el trabajo Competencias
1 LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
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Condiciones de vida Servicio.
El propsito de la administracin de personal es el mejoramiento de la contribucin productiva del personal a la organizacin, en un marco de acciones ticas y socialmente responsables. 1.1.1. Cules son sus orgenes? No podrimos hablar de forma separada del origen de la administracin de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administracin cientfica, as como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena prctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban ms de una mera improvisacin. As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin. La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea. En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nominas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan ms complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos. Se haca unir muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administracin y contador este espacio importantsimo. Puede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos.
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1.1.2. Gestin del talento humano en un ambiente dinmico y competitivo La Administracin de Recursos Humanos (ARH) es una de las reas ms afectadas por los recientes cambios que acontecen en el mundo moderno. Las empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento central de su sistema nervioso porque introducen la inteligencia en los negocios y la racionalidad en las decisiones. Tratar a las personas como recursos organizacionales es desperdiciar el talento y la mente productiva. Por tanto, para proporcionar esta nueva visin de las personas, hoy se habla de gestin del talento humano y no de recursos humanos, y ya no se tratan como meros empleados remunerados en funcin de la disponibilidad de tiempo para la organizacin, sino como socios y colaboradores del negocio de la empresa. Cambios y transformaciones en el escenario mundial Desde que Adn resolvi contrariar las recomendaciones del Creador, el trabajo ha sido una constante en la existencia del ser humano. En la historia de la humanidad ocurren divisiones de la actividad laboral del ser humano. Quin trabaja para quin, quin hace la guerra para quin, quin es el esclavo de quin, quin es el dominador, quin es el jefe, y aspectos as por el estilo muestran que el trabajo ha sido desempeado en mltiples formas y diferentes tipos y usos. Sin embargo, slo a partir de la Revolucin Industrial surge el concepto actual de trabajo, y en el transcurso del siglo XX recibe la configuracin que hoy tiene. El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones que influyeron mucho en las organizaciones, en su administracin y en su comportamiento. Es un siglo que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fbricas, a pesar del cambio acelerado de las ltimas dcadas. Sin duda alguna, los cambios y las transformaciones que acontecieron en este siglo marcaron indeleblemente la manera de administrar a las personas. En este sentido, durante el siglo XX podemos distinguir tres eras organizacionales diferentes: La era industrial clsica, la era industrial neoclsica y la era de la informacin. Conocer las caractersticas de cada una permitir comprender mejor las filosofas y las prcticas para tratar con las personas que laboran en las organizaciones. Era de la industrializacin clsica Periodo que sigue a la Revolucin industrial y que se extendi hasta mediados de 1950, cubriendo la primera mitad del siglo XX. Su principal caracterstica fue la intensificacin del fenmeno de la industrializacin en todo el mundo y el surgimiento de los pases desarrollados o industrializados. En este largo periodo de crisis y prosperidad, las empresas adoptaron la estructura organizacional burocrtica caracterizada por su forma piramidal y centralizada que hace nfasis en la departamentalizacin funcional, la centralizacin de las decisiones en la
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cima de la jerarqua, el establecimiento de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas. La teora clsica de la administracin y el modelo burocrtico surgieron como medida exacta para las organizaciones de esa poca. El mundo se caracterizaba por cambios poco perceptibles, progresivos y previsibles que acontecan de manera gradual, lenta e inexorable. El ambiente que envolva las organizaciones era conservador y se orientaba al mantenimiento del statu quo. El ambiente no ofreca desafos debido al relativo grado de certeza en relacin con los cambios externos, lo cual permita que las organizaciones se orientaran hacia adentro y se preocupasen por sus problemas internos de produccin. La eficiencia era la preocupacin bsica, y para alcanzarla eran necesarias medidas de estandarizacin y simplificacin, as como la especializacin de la fuerza laboral para permitir escalas de produccin mayores a costos menores. El modelo organizacional se basaba en un diseo mecanicista caracterstico de la lgica del sistema cerrado. En este contexto, la cultura organizacional predominante se orientaba hacia el pasado y a la conservacin de las tradiciones y valores tradicionales. Las personas se consideraban recursos de produccin junto con otros recursos organizacionales como mquinas, equipos y capital, conjuncin tpica de los tres factores tradicionales de produccin: tierra, capital y trabajo. Dentro de esta concepcin, la administracin de las personas reciba la denominacin de relaciones industriales. Los cargos eran diseados de manera fija y definitiva para obtener la mxima eficiencia del trabajo, y los empleados deban ajustarse a ellos para servir a la tecnologa y a la organizacin. El hombre se consideraba un apndice de la mquina y, como sta, debera ser estandarizado en la medida de lo posible.
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ERA INDUSTRIAL CLSICA
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Diseo mecanicista

Muchos niveles jerrquicos y coordinacin centralizada. Departamentalizacin funcional para garantizar la especializacin. Esquemas rgidos de comunicacin y cargos definitivos y limitados. Limitada capacidad de procesamiento de la informacin. Cargos individuales especializados en tareas sencillas y repetitivas. nfasis en la eficiencia de la produccin, en el mtodo y en la rutina. Adecuado para el ambiente estable e inmutable y tecnologa fija y permanente. Restringe el cambio y la innovacin.
Era de la industrializacin neoclsica Periodo que va de la dcada de 1950 a la de 1990. Se inici despus de la Segunda Guerra Mundial cuando el mundo comenz a cambiar con ms rapidez e intensidad. La velocidad del cambio aument de manera progresiva. Las transacciones comerciales pasaron del mbito local al regional y de ste al internacional, tornndose cada vez ms intensas y menos previsibles y acentuando la competencia entre las empresas. La teora clsica fue sustituida por la teora neoclsica de la administracin y el modelo burocrtico fue replanteado por la teora estructuralista. La teora de las relaciones humanas fue sustituida por la teora del comportamiento. Durante este periodo surge la teora de sistemas y, al final, la teora de la contingencia. La visin sistmica y multidisciplinaria (holstica) y el relativismo son tomados en cuenta por la teora administrativa. El antiguo modelo burocrtico y funcional, centralizador y piramidal, utilizado para formar las estructuras organizacionales se torn rgido y poco apto para acompaar los cambios y transformaciones del ambiente. Las organizaciones intentaron construir nuevos modelos estructurales para incentivar la innovacin y la adaptacin a las condiciones externas cambiantes. La estructura matricial, una especie de soporte o puntal para
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reconfigurar y reavivar la vieja y tradicional organizacin funcional, fue la respuesta de las organizaciones. El enfoque matricial trataba de conjugar departamentalizacin funcional con un esquema lateral de estructura por productos y servicios que proporcionara caractersticas adicionales de innovacin y dinamismo y alcanzara mayor competitividad. Era como si se instalara una turbina en un motor viejo y desgastado. De hecho, la organizacin matricial promovi el mejoramiento de la arquitectura organizacional de las grandes empresas, pero no fue suficiente, ya que no logr cambiar la rigidez de la vieja estructura funcional y burocrtica sobre la cual se sustentaba. No obstante, se aprovecharon sus ventajas en la fragmentacin y descomposicin posteriores de las grandes organizaciones en unidades estratgicas de negocios para que fueran ms administrables, ms giles y estuvieran ms cerca del mercado y del cliente. Al poco tiempo, la cultura organizacional imperante en las empresas dej de privilegiar las tradiciones antiguas y obsoletas y pas a concentrarse en el presente, permitiendo que el conservadurismo y el mantenimiento del statu quo dieran paso a la innovacin y al cambio de hbitos y de maneras de pensar y actuar. La vieja concepcin de relaciones industriales fue sustituida por una nueva manera de administrar a las personas, que recibi el nombre de administracin de recursos humanos. Los departamentos de recursos humanos (DRH) vean a las personas como recursos vivos e inteligentes y no como factores inertes de produccin; los RH se convirtieron en el ms importante recurso organizacional y factor determinante del xito empresarial. La tecnologa experiment un increble e intenso desarrollo y comenz a influir en el comportamiento de las organizaciones y de las personas que participaban en stas. El mundo segua cambiando, y los cambios eran cada vez ms veloces y acelerados.
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ERA INDUSTRIAL NEOCLSICA
1 A B 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3
Diseo hbrido: estructura funcional acoplada y estructura de productos y servicios. Coordinacin descentralizada y dualidad de mando: autoridad funcional y autoridad de proyectos (productos y servicios). Esquemas dobles de interaccin en cargos cambiantes e innovadores. Aumento de la capacidad de procesamiento de informacin. Cargos adecuados a tareas ms complejas e innovadoras. Ideal para el ambiente inestable y cambiante y la tecnologa variable Capacidad razonable para generar el cambio y la innovacin.
Diseo matricial
Era de la informacin Periodo que comenz en la dcada de 1990. Es la poca en la que vivimos actualmente. Su caracterstica principal son los cambios, que se tornaron ms rpidos, imprevistos, turbulentos e inesperados. La tecnologa de .la informacin, que integra la televisin, el telfono y el computador, gener desarrollos impredecibles y transform el mundo en una verdadera aldea global: impacto comparable al que tuvo la Revolucin Industrial en su poca. La informacin cruz el planeta en milsimas de segundos. La tecnologa de la informacin suministr las condiciones bsicas para el surgimiento de la globalizacin de la economa: la economa internacional se transform en economa mundial y global. La competitividad se volvi intensa y compleja entre las organizaciones. El voltil mercado de capitales migr de un continente a otro en segundos, para buscar nuevas oportunidades de inversin, aunque transitorias. En una poca en que todos disponen de la informacin en tiempo real, las organizaciones capaces de recolectar la informacin y transformarla con rapidez en una oportunidad para un nuevo producto o servicio, antes que otras lo hagan, son las ms exitosas. El capital financiero dej de ser el recurso ms valioso y cedi el lugar al conocimiento. Ms importante que el dinero es el conocimiento sobre cmo emplearlo y aplicarlo con rentabilidad. En estas circunstancias, los factores tradicionales de produccin (tierra, fuerza laboral y
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capital) generan retornos cada vez menores. Es la poca del conocimiento, del capital humano y del capital intelectual. El conocimiento se vuelve bsico y el desafo primordial es la productividad del conocimiento. Convertir el conocimiento en algo til y productivo es la mayor responsabilidad de la gerencia. En la era de la informacin, el empleo se desplaz del sector industrial hacia el sector de servicios, y el trabajo manual fue sustituido por el trabajo intelectual, lo cual marca el camino de la era de la pos industrializacin, basada en el conocimiento y en el sector terciario. En la era de la informacin, las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovacin y cambios necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en un ambiente de intensa transformacin y turbulencia. Los procesos organizacionales (aspectos dinmicos) se vuelven ms importantes que los rganos (aspectos estticos) que interrelacionan la organizacin. Los rganos (departamentos o divisiones) no son definitivos sino transitorios, y los cargos y funciones pasan a definirse y redefinirse en razn de los cambios que se producen en el ambiente y la tecnologa; los productos y servicios se adaptan de manera continua a las exigencias y necesidades de los clientes. En organizaciones muy expuestas a los cambios ambientales, la estructura organizacional abandon los rganos fijos y estables para apoyarse en equipos multifuncionales de trabajo que realizan actividades transitorias orientadas a misiones especficas que tienen objetivos definidos. As surge la organizacin virtual, que funciona sin lmites espaciales ni temporales y usa de modo totalmente diferente el espacio fsico. Las salas cerradas de las oficinas dan paso a sitios colectivos de trabajo, mientras las funciones de retaguardia son realizadas en casa de los empleados, en una organizacin virtual vinculada electrnicamente y sin papeleos, que trabaja mejor, con ms inteligencia, y est ms cerca del cliente. Kiernan recuerda que las organizaciones entraron en un periodo de permanente volatilidad y turbulencia sin precedentes, debido al impacto de las megas tendencias globales, que estn rompiendo viejos paradigmas: 1. El creciente y explosivo poder de las tecnologas de la informacin y de comunicacin que responden al nombre de revolucin digital, revolucin de la multimedia o supera utopista de la informacin, encargadas de eliminar fronteras polticas y organizacionales. 2. La rpida globalizacin de los mercados, de la competencia, de las asociaciones, del capital financiero y de la innovacin gerencial que aporta una visin cosmopolita del nuevo mercado global. 3. La sustitucin de la economa basada en la manufactura y la explotacin de recursos naturales, por la economa basada en el valor del conocimiento, en la informacin y en la innovacin. 4. Diferenciacin de la verdadera economa global de la economa "virtual" en las transacciones mundiales y en los instrumentos financieros sintticos. 5. Nuevo equilibrio geopoltico: surgimiento del nuevo orden econmico mundial. La hegemona de los pases de la Organizacin para la
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Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE) lleg a su final y parece que la del sudeste asitico apenas ha comenzado. 6. La "declinacin" de los gobiernos, es decir, la incapacidad gradual de los gobiernos nacionales para controlar sus destinos poltico-econmicos. 7. Convergencia sectorial e industrial: el creciente "tercer Sector", formado por la sociedad civil y amplia variedad de ciudadanos, basado en la cooperacin y las fusiones, dificulta la distincin entre sectores pblico y privado. 8. El surgimiento de formas inditas de organizacin empresarial dentro de las empresas y entre ellas (conformacin de equipos interdisciplinarios no jerrquicos), la proliferacin de alianzas estratgicas, las organizaciones virtuales y la mega competencia entre alianzas rivales en sectores como el automovilstico, el aeronutico y el de chips de computadores. 9. La sustitucin del "centro de gravedad" econmico del mundo empresarial: de empresas multinacionales de gran tamao a empresas menores, ms giles y ms emprendedoras. El tamao y la masa corporativa dejaron de ser ventaja competitiva para convertirse en desventaja. 10. El aumento geomtrico de la importancia comercial, poltica y social del ambiente y la creciente preocupacin ecolgica.
ERA DELA INFORMACIN
1 3 2
3 4
nfasis en equipos autnomos y no en unidades o departamentos. Gran interdependencia entre las redes internas de equipos. Organizacin gil, maleable, fluida, sencilla e innovadora. Interaccin intensa a travs de cargos autodefinidos y variables. Cargos flexibles y adecuados a tareas complejas y variadas. Capacidad ampliada de procesamiento de la informacin. nfasis en el cambio, la creatividad y la innovacin. Ideal para el ambiente dinmico y variable y la tecnologa de punta.
Diseo Orgnico
El poder acumulativo de estas mega tendencias origin la transformacin ms drstica e intensa de todas: elevacin exponencial de la velocidad, la complejidad y la imprevisibilidad del cambio.
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Las personas, junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales, se convierten en la base principal de la nueva organizacin. La antigua administracin de recursos humanos (ARH) dio lugar a un nuevo enfoque : la gestin del talento humano. En esta nueva concepcin, las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales, para ser estudiadas como seres dotados de inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones singulares. Son los nuevos socios de la organizacin. El mundo exterior influye bastante en la cultura organizacional que pasa a privilegiar el cambio y la innovacin enfocados en el futuro y en el destino de la organizacin. Los cambios se tornan rpidos, acelerados, sin continuidad con el pasado, y traen un contexto ambiental impregnado de turbulencia e imprevisibilidad.
- Estabilidad, previsibilidad Tamao y escala de produccin Mando y control de arriba hacia abajo Rigidez organizacional Control mediante normas y jerarquas Informacin secreta Racionalidad y anlisis cuantitativo Necesidad de certeza Reactivo y enemigo del riesgo Orientado hacia el Proceso Autonoma e independencia corporativa Integracin vertical Enfocado en la organizacin entera Bsqueda de consenso Orientacin hacia el mercado nacional Ventaja competitiva sostenible Competencia por mercados actuales.
SIGLO XX
- Velocidad y capacidad de respuesta - Empowerment y liderazgo grupal - Organizacin virtual y con flexibilidad -
SIGLO XXI
permanente Control por medio de visin y valores Informacin compartida Creatividad e intuicin Tolerancia frente a la ambigedad Proactivo y emprendedor Orientado hacia los resultados Interdependencia y alianzas estratgicas Integracin virtual Enfoque en el ambiente competitivo Competencia constructiva Enfoque internacional Ventaja de colaboracin y reinvencin de la ventaja - Hipercompetencia por los mercados futuros
MOMENTO UNO
Las 3 etapas de las organizaciones durante el siglo XX
Cambios y transformaciones en la funcin de RH Las tres eras del siglo XX (industrializacin clsica, neoclsica y era de la informacin) aportaron diversos enfoques sobre cmo tratar a las personas en las organizaciones. Durante el curso de estas tres eras, el rea de RH atraves tres etapas distintas: relaciones industriales, recursos humanos y gestin con personas. Cada enfoque se ajusta a los esquemas de su poca, a la mentalidad predominante y a las necesidades de las organizaciones.
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Personal y relaciones industriales En la industrializacin clsica surgen los antiguos departamentos de personal y, posteriormente, los departamentos de relaciones industriales. Los primeros eran rganos destinados a hacer cumplir las exigencias legales respecto al empleo: admisin a travs de contrato individual, inscripcin en la nmina, contabilidad de las horas trabajadas para el pago, llamadas de atencin y medidas disciplinarias por el incumplimiento del contrato, contabilizacin de das festivos, etc. Ms tarde, los departamentos de relaciones industriales asumen el mismo papel y agregan otras tareas, como la relacin de la organizacin con los sindicatos y la coordinacin interna con los dems departamentos para enfrentar exigencias sindicales reivindicatorias. Los departamentos de relaciones industriales se restringen a actividades operacionales y burocrticas, y reciben instrucciones de la cpula sobre cmo proceder. Las personas son consideradas apndices de las mquinas y meras proveedoras de esfuerzo fsico y muscular; predomina el concepto de mano de obra. Recursos humanos En la industrializacin neoclsica surgen los departamentos de recursos humanos, que sustituyen los antiguos departamentos de relaciones industriales. Adems de las tareas rutinarias y burocrticas, los denominados DRH desarrollan funciones operacionales y tcticas como rganos prestadores de servicios especializados. Se encargan del reclutamiento, la seleccin, la capacitacin, la evaluacin, la remuneracin, la higiene y seguridad en el trabajo y las relaciones laborales y sindicales, y muestran diverso grado de centralizacin y monopolio de estas actividades. Gestin del talento humano En la era de la informacin aparecen los equipos de gestin con personas. Estos equipos sustituyen los departamentos de recursos humanos y gestin de personas. Las tareas operacionales y burocrticas se transfieren a terceros mediante la subcontratacin (outsourcing), mientras las actividades tcticas son delegadas a los gerentes de lnea de toda la organizacin, los cuales se convierten en los gestores de personas. Los equipos de RH proporcionan consultora interna para que el rea pueda cumplir actividades estratgicas de orientacin global en bsqueda del futuro y el destino de la organizacin y sus miembros. Las personas, de agentes pasivos que son administrados, se constituyen en agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar los dems recursos organizacionales. El cambio es decisivo, puesto que las personas ya se consideran socias de la organizacin que toman decisiones respecto a sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados negociados con anticipacin y sirven al cliente para satisfacer sus necesidades y expectativas. En la era de la informacin, tratar a las personas dej de ser un problema y se convirti en una solucin para las organizaciones; tambin dej de ser un desafo y pas a ser una ventaja competitiva para las organizaciones exitosas.
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Pero, qu le est sucediendo a la ARH? Est adaptndose con rapidez a los nuevos tiempos. Cmo? Es irreversible que deje de ser ARH para transformarse en gestin del talento humano. De rea cerrada, hermtica, monopolista y centralista en el pasado, la moderna ARH est convirtindose en un rea abierta y agradable que comparte y descentraliza. Cambios y transformaciones en el rea de recursos humanos
Era de la industrializacin clsica (De 1900 a 1950) Era de la industrializacin neoclsica (De 1950 a 1990) Expansin de la industrializacin y el mercado de candidatos Aumento del tamao de las fbricas y el comercio mundial Inicio del dinamismo del ambiente inestabilidad y cambio Adopcin de estructuras hbridas y de nuevas soluciones organizacionales Modelo menos mecanicista. estructuras planas y amplitud de control ms reducido**. Necesidad de adaptacin Era de la informacin (Despus de 1990)
Comienzo de la industrializacin y formacin del proletariado Transformacin de los talleres en fbricas Estabilidad, rutina, mantenimiento y permanencia Adopcin de estructuras tradicionales y departamentalizacin funcional y divisional Modelo mecanicista. burocrtico. Estructuras altas y gran amplitud de control" Necesidad de orden y rutina
El mercado de servicien sobrepasa el mercado industrial (bienes manufacturados) Adopcin de unidades de negocios para sustituir las grandes organizaciones Dinamismo, turbulencia y cambios extremos Adopcin de estructuras orgnicas y adhocrtics Modelos orgnicos giles, flexibles y variables Necesidad de cambio
Departamento de personal
Departamento de relaciones industriales
Departamento de recursos humanos
Departamento de gestin del talento humano
Equipos de gestin del talento humano
Personas vistas como mano de obra
Personas vistas como recursos humanos
Personas vistas como socias
1.2.
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL
La administracin de recursos humanos se puede definir como el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. A. Supervisin de personal: Es todo aquel que tiene personal a su cargo: al de trabajo que supervisa, el de la direccin de que es representante inmediato y
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de supervisores que es compaero. Consiste en ayudar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. B. Administracin de personal: Es el proceso de Admn. Aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, la experiencia, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin del pas en general. Consiste en desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos para prever una estructura administrativa, eficiente, trabajadores capaces, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada seguridad en s mismo C. Relaciones industriales: El trmino queda reducido a la industria que evidentemente organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficencia, etc., donde se requieren tambin los recursos humanos adems entre los proveedores y la fabrica y entre est sus clientes, tambin se establecen relaciones. D. Relaciones humanas: Cualquier interaccin de dos o ms personas, la cual no se da solo en la organizacin sino en todas partes. E. Relaciones laborales: Este trmino se ha reservado por costumbre a los aspectos jurdicos de la administracin de Recursos Humanos se emplea frecuentemente asociado a las relaciones obreras patronales. F. Otras denominaciones: Manejo de personal: Es una fase de la administracin que se ocupa de la utilizacin de las energas, intelectuales y fsicas, en el logro de los propsitos de una empresa organizada. 1.2.1. QU ES LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL?
As pues, la administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. En virtud de que otros trminos se emplean frecuentemente, y para diferenciarlos del concepto anotado en las lneas anteriores, se anotan a continuacin: Cualquier interaccin de dos o ms personas constituye una relacin humana. Las relaciones no se dan exclusivamente entre los miembros de una organizacin sino en todas partes: el invitado a una reunin de aniversario entra en relaciones con otros individuos. En trminos de industria, evidentemente decimos a organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficencia, etc., donde se requieren tambin
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los recursos humanos. Adems, entre los proveedores y la fbrica y entre esta y sus clientes, tambin se establecen relaciones. En las cuestiones laborables se ha reservado por costumbre a los aspectos jurdicos de la administracin de recursos humanos; se encuentra frecuentemente asociado a las relaciones colectivas de trabajo como sinnimo de relaciones obrero-patronales. 1.2.2. QU ES LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO? Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesario empezar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el concepto de administracin general. Aunque existen mltiples definiciones, ms o menos concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que es: La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, (talento humano). En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar. 1.2.3. DEFINICIN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos: RECURSOS MATERIALES : Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc. RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc. TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. 1.3. CARACTERSTICAS DEL PERSONAL
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No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal. Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto, voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contara con el si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma. Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva. El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen administrador o un buen matemtico. 1.4. RELACIN CON OTRAS DISCIPLINAS? v INGENIERIA INDUSTRIAL
A principios de siglo apareci en los Estados Unidos un movimiento llamado Administracin Cientfica encabezado por F. Taylor y otros ingenieros industriales, los cuales vean como aspecto fundamental en las empresas la bsqueda de la eficiencia. Desarrollaron tcnicas sumamente valiosas que aun tienen una gran validez y dejaron abierto el camino para lo que es la moderna administracin. Dentro del Estudio de Tiempos una aportacin que podemos mencionar es que divide la tarea en elementos bsicos y se determina el tiempo que se lleva cada una. Con el Estudio de Movimientos, no era posible determinar tiempos precisos sin haber analizado cuidadosamente los movimientos inherentes. Esta tcnica fue desarrollada en forma amplia por Frank y Lilian Gilberth a travs de sus famosos 14 movimientos bsicos. Con los sistemas de incentivos, consista en inducir al trabajador a realizar la tarea cargo oficial; para ello, multaba a quien solo renda debajo de la cuota determinada y recompensaba a quien la superaba, aunque el sistema no era original, Taylor lo combino con el Estudio de Tiempos.
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En la valoracin de tareas Taylor no dedico gran atencin a esta, pero esta se hizo necesaria para fijar las tarifas bsicas. En las oficinas de seleccin se constituye el primer intento de lo que ahora es un departamento de personal, ya que Taylor consider que no era conveniente que los capataces siguieran seleccionando por si solos su propio personal; por ello centralizo en estas oficinas las funciones de reclutamiento y seleccin. La psicologa ha perfeccionado la seleccin de personal. Cabe a Taylor la creacin de este tipo de oficinas. v PSICOLOGA
La psicologa utiliza mtodos cientficos para comprender mejor las causas del comportamiento humano; para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas de motivacin, conflicto y frustracin, etc. Uno de los pasos en el progreso de esta ciencia fue la formulacin de las pruebas de inteligencia de Binet. Al igual que en otras disciplinas, las dos guerras mundiales dieron impulso a la psicologa, al ser utilizada en la seleccin de las fuerzas armadas. En la actualidad la contribucin de la psicologa en el rea de la administracin de recursos humanos es sumamente valiosa en campos tales como: SELECCIN DE PERSONAL ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIN ORIENTACIN PROFESIONAL TESTS PSICOLGICOS CONCEPTOS Y MODELOS DE ACTITUDES Y MOTIVACIN REDUCCIN DE CONFLICTOS SOCIOLOGA Se podra definir la sociologa como la ciencia que estudia las relaciones recprocas de grupos y de individuos; por sus innumerables puntos de contacto con la psicologa, es comn que en muchos aspectos se confundan. Cuando los principios de esta ciencia son aplicados a hechos concretos del fenmeno social surgen sus ramas particulares; as, cuando se aplican a la organizacin, aparecen la sociologa de la empresa, la psicologa industrial, o la sociologa de la administracin. v ANTROPOLOGA
Primordialmente, la referencia a los conceptos de cultura y subcultura permiten entender mejor algunas formas de comportamiento. La antropologa es el estudio de las costumbres, los ritos, la tecnologa, etc., imperantes en diversos grupos sociales.
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DERECHO
Bsicamente el derecho ha plasmado en sus diferentes ordenamientos los principios que deben regir en las relaciones obrero-patronales. A travs de sus disposiciones ha hecho necesario el uso de tcnicas administrativas; es de esperarse que la actualizacin sea constante con objeto de que marche paralelamente al desarrollo de la administracin. v ECONOMA
La economa puede ser definida como la ciencia de la escasez, de cmo los bienes y servicios que son necesarios se producen y distribuyen y como pueden aprovecharse mejor los recursos para producir esos bienes y servicios. La administracin de recursos humanos se ha enriquecido con trmino tales como capital humano, escasez, oferta y demanda, mercado de trabajo. Igualmente los estudios sobre demanda de mano de obra, impacto de los salarios sobre los procesos productivos, los costos y la inflacin; el impacto de la educacin en la economa. v MATEMTICAS
Los modelos de la estadstica inferencial han significado una gran aportacin a la toma de decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicado los modelos de regresin a la curva de salarios y a la valuacin de puestos, as como otros procedimientos estadsticos. Otros modelos son: Programacin Lineal y Transportacin. 1.5. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL
A continuacin se describirn las siguientes funciones, descritas con su objetivo principal y sub funciones correspondientes a cada una de ellas. 1.5.1. FUNCIN DE EMPLEO Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una planeacin de recursos humanos. Sub funciones: RECLUTAMIENTO.- buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten. SELECCIN.- analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cules tienen el mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin.
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INDUCCIN.- dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin y viceversa. INTEGRACIN.- asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus caractersticas. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan una mejor posicin para su desarrollo, el de la organizacin y el de la colectividad. VENCIMIENTO DE CONTRATOS DE TRABAJO.- llegado el caso de contratos de trabajo, esto deber hacerse en la forma ms conveniente tanto para la organizacin como para el trabajador, de acuerdo a la ley.
1.5.2. FUNCIN DE ADMINISTRACIN DE SALARIOS Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto. Sub funciones: ASIGNACIN DE FUNCIONES.- asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo. DETERMINACIN DE SALARIOS .- asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo. CALIFICACIN DE MRITOS .- evaluar, mediante los medios ms objetivos, la actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto. INCENTIVOS Y PREMIOS .- proveer incentivos monetarios a los sueldos bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos. CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para organizacin, as como sistemas eficientes que permitan su control.
1.5.3.
RELACIONES INTERNAS
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Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal, como la satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes. COMUNICACIN.- proveer los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar informacin a travs de toda la organizacin. CONTRATACIN COLECTIVA.- llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organizacin. DISCIPLINA.- desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armnicas con el personal. MOTIVACIN DEL PERSONAL.- desarrollar formas de mejorar las actividades del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obreropatronales y la calidad de personal. DESARROLLO DEL PERSONAL.- brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores. ENTRENAMIENTO.- dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, as como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de l mismo y de la organizacin.
1.5.4. SERVICIOS AL PERSONAL Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y bienestar profesional. ACTIVIDADES RECREATIVAS.- estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas e/o instalaciones para su esparcimiento. SEGURIDAD. - desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. PROTECCIN Y VIGILANCIA.- tener adecuados mtodos precautorios para salvaguardar a la organizacin, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares.
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1.6.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL.
Los objetivos de la administracin de recursos humanos no slo reflejan los propsitos e intenciones de la cpula administrativa, sino que tambin deben tener en cuenta los desafos que surgen de la organizacin, del departamento de personal mismo y de las personas participantes en el proceso. Estos desafos, que constituyen las bases sobre las que se apoya el presente documento, pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales. 1.6.1. OBJETIVOS CORPORATIVOS : Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administracin de recursos humanos tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa o corporacin. Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes contina siendo responsable del desempeo de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La funcin del departamento consiste en contribuir al xito de estos supervisores y gerentes. La administracin de los recursos humanos no es un fin en s mismo, es slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes de la organizacin. 1.6.2. OBJETIVOS FUNCIONALES: Mantener la contribucin del departamento de recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta. Cuando la administracin del personal no se adecua a las necesidades de la organizacin, se desperdician recursos de todo tipo. La compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total del personal a su cargo. 1.6.3. OBJETIVOS SOCIALES : El departamento de recursos humanos debe responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones. 1.6.4. OBJETIVOS PERSONALES : El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas personales
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legtimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo comn alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser ste el caso, la productividad de los empleados puede descender o tambin es factible que aumente la tasa de rotacin. Una compaa que se especialice en el tratamiento de maderas tropicales, por ejemplo, puede reconocer que una aspiracin legtima de parte de su personal es adquirir conocimientos especializados sobre esta actividad. La negativa de la empresa a capacitar al personal podra conducir a una seria frustracin de los objetivos personales de sus integrantes. 1.6.5. ACTIVIDADES PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS OBJETIVOS CORPORATIVOS : - Cumplir con las obligaciones legales. - Proporcionar prestaciones. - Relaciones entre el sindicato y la empresa. OBJETIVOS FUNCIONALES : - Planeacin de los recursos humanos. - Relaciones con los empleados. - Seleccin. - Capacitacin y desarrollo - Evaluacin - Ubicacin - Retroalimentacin OBJETIVOS PERSONALES: - Evaluacin - Ubicacin - Retroalimentacin ACTIVIDADES: - Capacitacin y desarrollo. - Evaluacin - Ubicacin - Compensacin - Retroalimentacin DE LA
1.7. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento
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determinado y eso se ha convertido en una preocupacin para muchos gerentes. Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo. Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos de administracin de personal para mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos para hacernos una pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del talento humano impactar realmente en los resultados de una compaa? La respuesta es un SI definitivo. En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administracin de personal como por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeo. Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organizacin, los empleados el talento humano tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relacin entre una organizacin y sus empleados. La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones. En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempear. Algunos empleados desean colaborar en la direccin de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organizacin. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben redisear los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de contratar. As mismo, estn cambiando los ndices de poblacin y la fuerza laboral. 1.8. DESARROLLO DE UNA FILOSOFA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO PROPIA DE LA
Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus suposiciones bsicas; esto es particularmente cierto en relacin con la administracin de personal. Las suposiciones bsicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qu actan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofa propia de la administracin de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen la gente que se contrate, la capacitacin que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen reflejan esta filosofa bsica.
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Cmo se desarrolla una filosofa as? En cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofa inicial basada en sus experiencias, educacin y antecedentes, sin embargo, esta filosofa no est grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se proceder a analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofas. Influencia de la filosofa de la alta administracin. Uno de los factores que darn forma a la filosofa personal de cada empleado ser la de la alta administracin de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofa de la alta administracin puede o no ser explcita, generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y reas en la organizacin. Influencia de las suposiciones bsicas propias acerca del personal. La filosofa que se tenga sobre la administracin del personal estar influida tambin por las suposiciones bsicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas Mc Gregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que clasific como:
Teora X y Teora Y . Afirma que las suposiciones de la Teora X sostienen que: 1. 2. 3. El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitar si puede. Debido a esta caracterstica humana de rechazo al trabajo, la mayora de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado. El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de suposiciones de la Teora Y, las cuales sostienen que: 1. El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo. 2. El control externo y la amenaza de castigos no son los nicos medios para lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organizacin. 3. Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al logro, estima y autorrealizacin.
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4. 5.
El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino tambin a buscar responsabilidades. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales estn continuamente distribuidas en la poblacin y no al contrario.
Rensis Likert afirma que, suposiciones como stas, se manifiestan a s mismas en dos tipos o sistemas bsicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema IV . En las organizaciones de Sistema I seala: 1. 2. 3. 4. La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados. El grueso de las decisiones y la fijacin de metas de la organizacin se realiza en la cpula. Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos. El control est muy concentrado en la alta direccin.
En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organizacin basada en suposiciones del tipo de la Teora Y. En las organizaciones del Sistema IV: 1. 2. 3. 4. 5. La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados. La toma de decisiones est generalmente dispersa y descentralizada. Los trabajadores se sienten motivados por su participacin e influencia en la toma de decisiones. Hay una amplia y amistosa interaccin entre superiores y subordinados. La responsabilidad para el control est muy difundida y los niveles ms bajos tienen una participacin importante.
Adems de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro La necesidad de motivar a los empleados que afectar la formacin de una filosofa propia sobre el personal. Este factor ser explicado con detenimiento ms adelante. Imaginemos en este momento que dentro de una organizacin existe un puesto vacante. Qu se puede hacer para incrementar la probabilidad de que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la organizacin y sea productiva? Tal vez se podra pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. Tambin se puede considerar la posibilidad de someter a los candidatos a una serie de entrevistas. Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, stas no prevn el rendimiento laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que estn muy alejadas de las conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar una seleccin efectiva
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y correcta de la persona que ocupar un puesto vacante dentro de una organizacin se debe primero efectuar un anlisis de puestos. 1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL Definicin. El clima organizacional De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.
por
los
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores: Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.).
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Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin de Clima Organizacional: El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.). Caractersticas del clima organizacional Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc. Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como: 1. Estructura Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. 2. Responsabilidad (empowerment) Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. 3. Recompensa Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
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4. Desafo Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. Relaciones Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. Cooperacin Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estndares Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros. Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:
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1. Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa 2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso 3. Actitudes hacia el contenido del puesto 4. Actitudes hacia la supervisin 5. Actitudes hacia las recompensas financieras 6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo 7. Actitudes hacia los compaeros de trabajo
Funciones del clima organizacional 1. Vinculacin Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. 2. Obstaculizacin Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles. 3. Espritu Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. 4. Intimidad Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea. 5. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
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6. nfasis en la produccin Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin. 7. Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. 8. Consideracin Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. 9. Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal? 10. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. 11. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. 12. Riesgo El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? 13. Cordialidad El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
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14. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. 15. Normas La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. 16. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. 17. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. 18. Conflicto e inconsecuencia El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. 19. Formalizacin El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin. 20. Adecuacin de la planeacin El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. 21. Seleccin basada en capacidad y desempeo El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. 22. Tolerancia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
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Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional DO: Diagnostico Organizacional La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO: 1. Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y retroalimentacin de encuestas. 2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Adems, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando en la formacin de equipos y en las actividades intergrupo de formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotcnicos. 3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo", segn Murphy. La creciente comunicacin contrarresta esta tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas.
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4. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol. 5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera. 6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO. 7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participacin. 8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones
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de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etctera.
Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos. Importancia del clima organizacional en la administracin de empresas Hablar de cultura en administracin no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologas de otras disciplinas como la sociologa, la antropologa y la sicologa, ni el mero anlisis positivista de variables, en la bsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestin va ms all, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayora de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulacin para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no slo de una mejora sustancial en la empresa, sino tambin en la sociedad. Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues qu sentido tendra mantener escindidas las trayectorias de la antropologa, la sociologa y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clsicos de investigacin en las ciencias sociales se entremezclan? (Garca Canclini, 1995). En Ecuador existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestin, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del pas y con una clara definicin de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusin de la problemtica cultural como una dimensin clave y especfica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral. En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia estratgica que adquieren las actividades de investigacin y desarrollo experimental para el crecimiento y autonoma de los pases subdesarrollados, pues stos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolucin tecnolgica en marcha si no generan capacidades endgenas de creatividad, seleccin de tecnologas, especializacin de su propia produccin de conocimientos e informacin y
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reflexin independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solucin. Por tanto, debe reconocerse la funcin clave que cumple el mbito cultural al elaborar y transmitir smbolos de identidad individual y social, as como al ser instrumento de anlisis y comprensin que hace posible encontrar un sentido propio para la construccin de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental. Parece claro que en el futuro inmediato la economa y el desarrollo de los pases latinoamericanos depender en gran medida de la capacidad de producir conocimientos bsicos y aplicados, en los que se encontrarn los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada pas. En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnstico de los diversos tipos de organizacin que existen en tanto expresin de la cultura que representan, ya que aqu casi todo est por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qu factores contribuyeron a su xito y hasta dnde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, tambin, estudiar y evaluar los programas de formacin de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los pases latinoamericanos para la creacin de nuevas tcnicas de gestin en beneficio propio; hecho que permitira competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y especficos. Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestin propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visin que considera lo nacional como nico e incomparable, sino ms bien reconocer que Amrica Latina es un espacio heterogneo que debe revalorarse. Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residir en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se d la generacin de patrones nuevos de conducta que dejen atrs la visin que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificacin. Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodolgicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administracin se denomina cultura organizacional. Pues los modelos que se utilizan, en su mayora, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorcin transnacional de los procesos simblicos, marginando las culturas locales. Un cambio de enfoque metodolgico que revalide la diferencia, sera til para la comprensin de la dinmica organizacional de los pases subdesarrollados, incidira directamente en el estilo de dirigir y comenzaramos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama
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responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el anlisis organizacional y es hacia esta comprensin que debemos dirigirnos en los prximos aos con una mirada renovada. Contexto de la cultura organizacional en las empresas ecuatorianas en la organizacin moderna. A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores egocntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento holstico que promueve la relacin armnica del ser humano con la naturaleza. En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad permite la revisin profunda de la estructura social existente y la creacin de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboracin conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social, econmico y cultural altamente dominador y depredador del hbitat. Desde esta visin holstica se valoran las relaciones existentes en funcin del todo, y es precisamente la dinmica del todo la que determina el comportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telaraa de acontecimientos relacionados entre s, se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable (Bohm, 1988). Es as como surge un inters significativo por repensar las teoras y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelacin del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holstico, favorecido por el proceso de globalizacin econmica, el profundo cambio tecnolgico, pero, sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996). A partir de esta nueva visin se empiezan a cuestionar la operacin y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parmetros de la gestin funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vnculos internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas. De tal manera, la concepcin actual de la organizacin y su administracin se aleja cada vez ms de los principios y prcticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras orgnicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovacin y aprendizaje.
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Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino ms bien la fuente primigenia de la creatividad. La nueva organizacin en Ecuador, incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al mximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresin de una nueva cultura organizacional. As, el debilitamiento de la administracin positivista puede ser visto como la manifestacin de un conjunto de transiciones econmicas, sociales, polticas y tecnolgicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al mundo postfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofa monoltica, mecnica y previsible, a otra fundada en la complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre. Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, ser ms compleja pues deber administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratgica, utilizar la nueva tecnologa, mejorar los flujos de informacin, responder a fuentes mltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor ms que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de negociacin de recursos vitales y sensibilidad humana. As, la transicin que se est viviendo en Ecuador, no es una simple traslado del modelo burocrtico tradicional a un nuevo modelo flexible; la transicin demanda un cambio de perspectiva en la visin del mundo organizacional: en cmo pensamos acerca de la organizacin, de cmo la organizacin se va convirtiendo por s misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administracin. Por tanto, entender la transicin en trminos del tipo de perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en trminos de modelos diferentes. Diferencia entre clima y cultura organizacional El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodolgicas y epistemolgicas. La discusin no se refiere tanto a qu estudiar sino al cmo estudiarla. Clima Los investigadores del clima con base en cuestionarios, trataron de caracterizar situaciones organizacionales especficas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consista en mejoras incremntales dentro del contexto de este enfoque bsico. Cultura Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hiptesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propsito tena para el funcionamiento organizacional.
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Clima organizacional El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin o como lo dice Studs Tirkel "salubridad". Cultura organizacional La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una organizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o departamento.
1.10. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS. 1.10.1. Determinacin de objetivos y polticas: Objetivos: Estados ideales a donde se propone llegar y hacia donde se encaminan todos los esfuerzos de la organizacin. Con ello corresponde a la Administracin de Recursos Humanos, junto con las relaciones pblicas trabajar para la consecucin del objetivo social de la organizacin, o sea las metas, de esta funcin debern ser afines y no contraponerse. Facilitar la coordinacin de las actividades y controlar las acciones de sus integrantes. Polticas: guas de accin orientadas sobre la forma de lograr los objetivos marcados. Sirven de lmites generales de la autonoma que como un control obligatorio define rgidamente lo que puede hacerse y lo que est vedado. Ser flexibles estas como los objetivos se basan en suposiciones sobre la Naturaleza Humana. 1.10.2. Determinacin del tipo de autoridad y nivel jerrquico: Tipos de Autoridad: Se considera al encargado de la funcin como asesor y de la direccin de las dependencias de lnea; considerando que el Administrador de Recursos Humanos o Jefe de Personal (segn denominacin tradicional) como jefe de lnea. Como departamento proveer servicios especializados, a los jefes de lnea y a la direccin, pero no tendr autoridad lineal (excepto en su propio departamento). El administrador de recursos humanos debe asesorar a cada supervisor para que cumplan ms adecuadamente con su papel. AUTORIDAD VERTICAL: Define el grado ms alto de la organizacin hasta los grados menores.
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AUTORIDAD LINEAL: Consiste en el derecho y la responsabilidad de dirigir las operaciones de los diferentes departamentos de la empresa, los gerentes de lnea deciden las decisiones a tomar en las diferentes operaciones que se llevan a cabo. AUTORIDAD FUNCIONAL: Consiste en el derecho que se concede al departamento de personal para que adopte decisiones que podrn haber correspondido a los gerentes de lnea. AUTORIDAD STAFF: Consiste en la posibilidad de asesorar a los otros directivos, no pueden tomar decisiones. Nivel jerrquico: El departamento de administracin tendr igual jerarqua que los restantes departamentos de operacin y de servicio. La jerarqua cumple otra finalidad, conforme se establecen los patrones de autoridad y se determinan los niveles jerrquicos se influencian las posiciones del status social. 1.10.3. Determinacin de funciones:
Es crear un medio para lograr las metas personales u organizacionales en una manera mejor de lo que se hara mediante acciones no coordinadas. Empleo: 1) Reclutamiento, 2) Seleccin, 3) Induccin, 4) Integracin, promocin y transferencia, 5) Vencimiento de contrato de trabajo. Administracin de salarios: 1) Asignacin de funciones, 2) Determinacin de salarios, 3) Calificacin de mritos, 4) Compensacin suplementaria, 5) Control de asistencia. Relaciones internas: 1) Comunicacin, 2) Contratacin, 3) Disciplina, 4) Motivacin de personal, 5) Desarrollo de personal, 6) Entrenamiento. Servicios al personal: 1) Actividades recreativas, 2) Seguridad, 3) Proteccin y vigilancia. 1.11. PLANEACIN DE PERSONAL
1.11.1 Objetivos e importancia Es el proceso de anticiparse y prever el movimiento de la gente hacia adentro, dentro de y hacia afuera de una organizacin. Objetivos e importancia: Desde un punto de vista conceptual se traduce como el proceso por el cual la administracin se asegura den que tiene el personal correcto, que es capaz de terminar aquellas actividades que ayudan a la organizacin a alcanzar sus
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objetivos. Entonces traduce los objetivos de la organizacin en trminos de los trabajadores, que son necesarios para satisfacer esos objetivos. La planeacin de Recursos Humanos se puede condensar en tres pasos: La evaluacin de Recursos humanos actuales Evaluar las necesidades futuras de Recursos Humanos Necesidades futuras de Recursos humanos. La planeacin de personal tiene que estar integrada internamente a los planes para el reclutamiento, seleccin, colocacin, capacitacin y evaluacin, deben ser desarrollados en forma tal que por ejemplo, los planes de capacitacin de la organizacin reflejen sus planes para reclutar y seleccionar nuevos empleados externamente. Los planes de personal deben estar integrados con el proceso general de planeacin de la organizacin, ya que los planes para incursionar (o no) en nuevos negocios, para construir (o no) nuevas plantas, o para reducir el nivel de actividades, tienen implicaciones importantes en la mano de obra, por ejemplo, en trminos de reclutamiento y capacitacin. Los planes de personal se constituyen sobre la base de principios, suposiciones bsicas sobre el futuro, y el propsito de proyectar es desarrollar estos principios bsicos. Objetivos e importancia: * Crear, mantener y desarrollar un contingente de personal con la habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin. * Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin desarrollo y satisfaccin plena del personal y alcance de objetivos individuales. * Alcanzar eficiencia y eficacia con el personal disponible. 1.11.2. Proceso de planeacin:
A) Consulta de los pronsticos y Planes de Desarrollo Organizacional. Cuando se planean los requerimientos de personal, generalmente se necesitan tres conjuntos de pronsticos; uno para los requerimientos de personal, otro para el suministro de candidatos externos y otro para los candidatos internos disponibles. B) Determinacin de los requerimientos de personal. Desde un punto de vista prctico, lo ms importante es la demanda de su producto o servicio. Por lo tanto, en una empresa de manufactura, lo primero que se proyecta son las ventas. Despus se determina el volumen de produccin, a dems se debe de considerar algunos otros factores: La rotacin proyectada (como resultado de renuncias o despidos).
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La calidad y naturaleza de sus empleados (en relacin con lo que se aprecia como las necesidades cambiantes de la organizacin) Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios, o incursionar en nuevos mercados. Los cambios tecnolgicos y administrativos que produzcan una mayor productividad Los recursos financieros disponibles para su departamento. Las tcnicas especificas para determinar los requerimientos de personal son: anlisis de tendencias, anlisis de margen y proyecciones computarizadas. C) Inventario o caracterstica del personal actual: Estos inventarios de calificacin contendrn informacin sobre elementos como el historial de desempeo del empleado. En trminos conceptuales los podramos describir como los registros sistemticos, ya sean manuales o computarizados, que enlistan la educacin, carrera o inters de desarrollo, idiomas, habilidades especiales, etc. De los trabajadores, para utilizarse en la proyeccin de los candidatos internos para promocin. D) Comparacin entre los requerimientos: Cummings soon E) Planeacin de reclutamiento, seleccin, contratacin y capacitacin: Reclutamiento: Proceso de localizar, identificar y captar a solicitantes capaces. Es decir, en qu sitios busca un administrador para reclutar candidatos potenciales. Estos pueden ser bsqueda interna, anuncios, recomendaciones de los empleados, agencias gubernamentales de colocacin, agencias privadas de colocaciones, bolsa de trabajo del centro de estudios, servicios de ayuda temporal. A dems la fuente que se utiliza debe reflejar el mercado local de mano de obra, el tipo o nivel de puesto y el tamao de la organizacin. Anlisis de tendencia: Estudio de las necesidades anteriores del empleo de una empresa, a lo largo de un perodo de aos para predecir las necesidades futuras. Anlisis de margen: Tcnica de proyeccin para determinar las necesidades futuras de personal, utilizando los mrgenes entre el volumen de ventas y el nmero de empleados requeridos. Anlisis de correlacin: Determinacin de las relaciones estadsticas dentro dos variables, por ejemplo, niveles de personal y un indicador de actividad econmica.
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Proyeccin computarizada: Determinar las necesidades futuras de personal, mediante la proyeccin de las ventas, volumen de produccin y personal requerido por la empresa para mantener este volumen de produccin. Capacitacin: Adquisicin de conocimiento principal de carcter tcnico, cientfico y administracin. La mayor parte de la capacitacin tiene lugar en el trabajo, Esto se puede atribuir a la simplicidad de dichos mtodos y hasta costo por lo general bajo. Sin embargo, la capacitacin en l, puede afectar el sitio de trabajo y resultar en un incremento de errores, mientras tiene lugar el aprendizaje. As mismo, alguna capacitacin de habilidades puede ser demasiado compleja como para aprenderla en el trabajo. En tales condiciones, la capacitacin debe realizarse fuera del sitio de trabajo. 1.12. PRONSTICO DE RECURSOS HUMANOS
Pronstico de los Recursos Humanos se basa en una presuncin de las necesidades que tendr la compaa en un futuro cercano. Este pronstico se basa en la planificacin que a su vez descansa en los objetivos, metas y polticas de la empresa. El primer paso en cualquier esfuerzo de planeacin es obtener una idea de lo que est ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organizacin, pasa por ella y luego sale. El pasado no se va a repetir exactamente, pero si la organizacin tiene una idea de las interrelaciones dinmicas en tales flujos de personal podr prever mejor sus necesidades futuras, al menos a corto plazo. Los objetivos que determinan para s o que se le fijen, cuando menos parcialmente, como parte de los objetivos generales de una compaa son metas que se quieren alcanzar en el futuro cercano; precisan la produccin de su departamento, la calidad del trabajo y los gastos permitidos. A menudo tambin incluyen objetivos en reas relacionadas con los trabajadores como asistencia al trabajo, rotacin de personal y seguridad. Una vez determinados los objetivos se plantean planes establecidos en base a los mismos objetivos. Estos planes dependen del seguimiento de un proceso sistemtico de planeacin, igual al que se sigui para determinar los objetivos. Se deben considerar seis pasos fundamentales como son los siguientes:
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1.
Elabore un plan maestro. Debe centrarse en su objetivo principal. Por ejemplo, cuando se quiere lograr productos o servicios de mayor calidad, el plan maestro de su departamento debe darle la mxima prioridad. Formule planes de apoyo. Estos requiere que piense "cmo" cada una de las actividades de su departamento debe darle la mxima prioridad. Coloque nmeros y fechas en todo lo que pueda. Los planes funcionan mejor si los trabajadores saben cunto o cundo se les pide. Puesto que los planes son para el futuro. Precise las asignaciones. Los planes son para las personas. La responsabilidad de llevar a cabo cada parte de un plan o procedimiento debe asignarse a un individuo en particular. Explique el plan a todos los interesados. Los planes deben compartirse. Deben explicarse sus fundamentos y justificarse sus objetivos. Es ms probable que cooperen los empleados que conocen el porqu de los planes.
2.
3.
4.
5.
6.
Revise sus planes con regularidad. Las circunstancias y las restricciones cambian. As pues, revise sus planes con periodicidad para ver si deben modificarse.
De los criterios extractados de los textos de anlisis se desprende que en la planificacin entonces debe cumplirse lo siguiente: Definicin de objetivos Planteamiento de Metas Plan maestro que incluye planes de apoyo, asignacin de recursos. Explicacin de Plan a los interesados. Un control y Evaluacin del Proceso. Retroalimentacin de todo el sistema con la finalidad de hacerlo perfectible. INVENTARIO DE PERSONAL
1.13.
La Administracin de Personal tiene muchas dificultades en razn de que el recurso humano es un elemento individualizado con sus propias condiciones, destrezas, formacin, religin, creencias, etc., por ello hay que tratarlo tcnicamente. Los inventarios de recursos humanos y destrezas ayudan a dar respuesta, desde las ms amplias relacionadas con la planeacin hasta las que tienen que ver con colocaciones inmediatas. Para las primeras, hay que conocer el perfil
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general de la fuerza de trabajo actual, para las segundas se necesita informacin especfica y detallada sobre individuos. Los perfiles son un "sistema de alarma" oportuna que indica a la gerencia a determinar la escasez como los excedentes de personal en determinados puntos. Es necesario tener en cuenta el lapso relativamente largo que se requiere para que los individuos recorran el sistema hasta llegar a puestos gerenciales o tcnicos de cierta responsabilidad; por lo tanto, la accin selectiva habr de tomarse aos o meses antes de que se presente la necesidad real. Una buena capacidad de pronstico unida al uso de modelos de flujo como el que acabamos de describir puede advertirle a la gerencia de la inminencia de escasez o excedentes de personal. Con base en tales advertencias, la gerencia podr tomar medidas para solucionar los problemas antes de que se tornen graves y perjudiciales para la empresa. El inventario de personal humano tiene como fin estimar y ponderar el valor que supone para la empresa su actual potencial humano. De no hacer este anlisis, ser difcil, si no imposible, vincular y unir el personal a la empresa, formar equipos, establecer primas y estructuras de salarios, sin hacer lo que se tiene, o por lo menos ignorando sus posibilidades ocultas y su fuerza futura. Los departamentos de personal que prescindan de estas estimaciones, supervaloran al recin llegado, desanimando a sus propios colaboradores, al dejar a un lado a quienes estn tan capacitados o ms que los de fuera para realizar actividad; que sita en elevado nivel a una determinada industria. Constantemente en el departamento de personal se estn planteando problemas de ascensos, traslados, y propuestas de mejoras para el personal, etc. Estos problemas proceden de jefes mal informados, agobiados por las dificultades del momento e influidos por las ms diversas impresiones o apreciaciones, carentes, por consiguiente de lgica y objetividad. Slo una labor de conjunto permite la identificacin de los individuos que merecen pasar a desempear puestos de mayor calificacin por responsabilidad, seleccionadas las personas segn sus cualidades, se pueden destacar las ms capacitadas para adaptarse a los puestos vacantes o, por el contrario tener una panormica bien matizada, que seale los puntos que servirn de pauta a un eficaz programa de formacin. Con las consideraciones anteriores se debe realizar un inventario lo ms real posible para compararlo con la fuerza de trabajo existente en el medio y las posibilidades que tiene actualmente la empresa con su recurso humano.
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Este inventario permite eliminar las sorpresas gerenciales cuando falta uno u otro recurso humano especialmente cuando no se encuentra en el medio. El inventario proporciona posibilidad de formar grupos, establecer salarios, organizar el Manual de Funciones, proponer la rotacin del personal, definir los ascensos y traslados y en definitiva administrar los Recursos Humanos de la empresa. Queda claro no se administran los hombres que trabajan en la organizacin sino el conjunto que se denomina Recursos Humanos, no se debe olvidar que este inventario tambin ayuda a proponer los sistemas de capacitacin interna.
1.14. DISEO DE CARGOS La estructura de cargos est condicionada por el diseo organizacional que la contiene. Los cargos forman parte del formato estructural de la organizacin que condiciona y determina la distribucin, configuracin y el grado de especializacin. El diseo organizacional representa la arquitectura de la organizacin. Cmo se estructuran y se distribuyen sus rganos y cargos?, Cules son las relaciones de comunicacin entre ellos?, Cmo se distribuye el poder y cmo debern funcional las cosas? Si la estructura organizacional es rgida e inmutable, los cargos tambin sern fijos, permanentes y definidos, cerrados, individualizados y delimitados. Si la estructura es flexible y adaptable, los cargos tambin sern manejables, adaptables y abiertos y tendrn elevado ndice de interaccin con el ambiente que los rodea. El diseo de cargos incluye la especificacin del contenido de cada cargo, los mtodos de trabajo y las relaciones con los dems cargos. 1.14.1. Concepto de cargos Cuando se pretende saber qu funcin cumple una persona en la organizacin, se pregunta cul es el cargo que desempea; as se sabe que hace en la organizacin, cual es su importancia y el nivel jerrquico que ocupa. Para la organizacin, el cargo es la base de la aplicacin de las personas en las tareas organizacionales; para la persona, el cargo constituye una de las mayores fuentes de expectativas y de motivacin en la organizacin. El cargo es la descripcin de todas las actividades desempeadas por una persona (el ocupante), englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posicin formal en el organigrama de la empresa. Estableciendo otro concepto podemos decir que es una unidad de la organizacin y consta de un conjunto de deberes y responsabilidades que lo separan y distinguen de los dems cargos. A travs de los cargos la empresa asigna y utiliza los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales,
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ayudada por determinadas estrategias. Los cargos tambin permiten ejecutar tareas en la organizacin para conseguir determinados objetivos individuales; los cargos representan la interseccin entre la organizacin y las personas que trabajan en ella. 1.14.2. Definiciones de diseos de cargos Proceso de organizacin del trabajo a travs de las tareas necesarias para desempeas un cargo especfico; incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleado y de la organizacin. Para desempear bien un cargo, el ocupante debe tener competencias que varan segn el cargo, nivel jerrquico y rea de actuacin. El ocupante debe saber manejar recursos, relaciones interpersonales, informacin, sistemas y tecnologa en diferentes grados de intensidad. El diseo de cargos constituye la manera como cada cargo est estructurado y dimensionado; disear un cargo significa definir cuatro condiciones bsicas: 1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber desempear (contenido del cargo). 2. Cmo deben desempearse las tareas o atribuciones (mtodos y procesos de trabajo). 3. A quin deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir, quien es su inmediato superior. 4. A quin deber supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo, es decir, quienes son sus subordinados. Adems el diseo del cargo es la especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos para satisfacer los requisitos tecnolgicos, organizacionales y sociales, as como los requisitos personales del ocupante. 1.14.3. Modelo de diseo de cargos Los diseos de cargos son tan antiguos como el hombre ya que desde que el ser humano tuvo que dedicarse a cazar y pescar, aprendi a modificar su desempeo para mejorarlo continuamente gracias a experiencias acumuladas durante varios siglos. Existen tres modelos de diseo de cargos: clsico, humanstico y situacional. Modelo clsico o tradicional Este modelo fue pregonado por los ingenieros de la administracin cientfica a comienzos del siglo XX. Taylor, Gantt y Gilbreth utilizando ciertos principios de racionalizacin del trabajo para proyectar cargos, definir mtodos estandarizados y entrenar a las personas para obtener la mxima eficiencia
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posible. Adems ofrecieron incentivos salariales (premios de produccin) para garantizar la adhesin a los mtodos de trabajo. En este modelo la eficiencia era la mxima preocupacin. Los principales aspectos del modelo clsico de diseo de cargo son: 1. La persona como apndice de la mquina: el diseo de cargos sirve exclusivamente a la tecnologa y a los procesos de produccin; la persona es solo un recurso productivo. 2. Fragmentacin del trabajo: para servir a la racionalidad tcnica, el trabajo se divide y fragmenta, con el fin de que cada persona ejecute slo una sub tarea sencilla y repetitiva. 3. nfasis en la eficiencia: el obrero que consigue mayor eficiencia recibe premios de produccin teniendo en cuenta el concepto de homo economicus (hombre econmico, movido, motivado por una racionalidad econmica). 4. Permanencia: el diseo clsico descansa en la suposicin de estabilidad y mantenimiento del proceso productivo a largo plazo, que es definitivo y est hecho para siempre. Este diseo se proyecto para alcanzar las siguientes ventajas: a. Reduccin de costos b. Estandarizacin de actividades c. Apoyo a la tecnologa A su vez trajo algunas desventajas y limitaciones: a. Cargos sencillos y repetitivos b. Desmotivacin en el trabajo c. Trabajo individualizado y aislado d. Monopolio de la jefatura e. Era de la informacin La prctica ha demostrado que las ventajas esperadas por los autores clsicos del modelo burocrtico fueron sobrepasadas por las desventajas, ya que apostaron por razonamiento lgico y racional totalmente distanciado del comportamiento psicolgico y social de las personas. Modelo Humanstico Denominado tambin modelo de las Relaciones Humanas, surgi del experimento llevado a cabo en Hawthorne, que origin la escuela de relaciones humanas en la dcada de 1930. El movimiento humanista fue una reaccin pendular contra el mecanicismo de la administracin tradicional de la poca e intent sustituir la ingeniera industrial por las ciencias sociales, la organizacin formal por la informal, la jefatura por el liderazgo, el incentivo salarial por la recompensas sociales y simblicas, el comportamiento individual por el comportamiento en grupo y el organigrama por el socio grama. El concepto de homo economicus fue sustituido por homo social (persona motivada por recompensas salariales).
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El diseo humanista se preocup mas por el contexto del cargo que por el contenido del cargo; por esta razn, el diseo del cargo en s no es diferente del modelo clsico. Los autores humanistas desplazan la atencin hacia las condiciones sociales en que se desempea el cargo y dejan de lado el contenido del cargo, olvidad por completo. Este modelo adems trata de incrementar la interaccin de las personas entre s y con los superiores, para satisfacer las necesidades individuales y aumenta la moral del personal; centra la atencin de manera especial en el ambiente del cual se realiza la tarea y en las actividades que ejecuta un trabajador y que no estn directamente relacionados con el trabajo.
Modelo situacional o contingente Representa el enfoque ms amplio y complejo, porque considera tres variables simultneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organizacin. Se denomina situacional porque se deriva de la adecuacin del diseo de cargos a estas tres variables; como estas tres toman caractersticas diferentes, el resultado es relativo y situacional, y no fijo ni rutinario. En el modelo situacional, el diseo del cargo no se basa en la suposicin de estabilidad y permanencia de los objetivos y los procesos organizacionales, sino en el dinamismo, el cambio continuo y la revisin del cargo como responsabilidad bsica del gerente o de su equipo de trabajo. Este modelo se basa en cinco dimensiones esenciales que todo cargo debe tener en mayor o menor grado. 1. Variedad; 2. Autonoma; 3. Significado de las tareas; 4. Identidad con la tarea; y, 5. Retroalimentacin, Las cinco dimensiones esenciales o dimensiones profundas crean condiciones para satisfaccin intrnseca derivada del cumplimiento de la tarea que realiza el ocupante.
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Bajo grado

Alto grado
Trabajo secuencial, uniforme, parcial, aburrido, montono y repetitivo. Las operaciones, capacidades y habilidades son siempre las mismas, sin cambiar ni variar. Monotona y rutina.
Variedad
Trabajo variado y diversificado. Las operaciones son diferentes y las capacidades y habilidades variadas. Diversidad y desafos en los cuales la persona ejecuta varias actividades diferentes e innovadoras.
Trabajo program ado con rigidez, sitio y equipos definitivos, y mtodos preestablecidos. El jefe determina qu, cundo, dnde y cmo ejecutar la tarea.
Autonoma
Amplia libertad para planear y programar el trabajo, elegir el equipo, el sitio y el mtodo de trabajo. El ocupante programa su trabajo, escoge el sitio, el mtodo y el equipo.
Desconocimiento del efecto y las interdependencias de las tareas sobre las otras de la empresa. Visin estrecha, confinada, aislada y miope de la actividad.
Significado de las tareas
Conocimiento am plio de la repercusin. Del trabajo en los dems trabajos de la em presa. Visin amplia de sus consecuencias y de sus interdependencias.
Trabajo especfico, fragmentado y parcial, sin sentido psicolgico para la persona, que se frustra y se aliena. Trabajo extrao y vaco.
Identidad con las tareas
Trabajo integral, global y con significado para la persona, lo cual le permite identificarse con ste. El sitio y el trabajo pertenecen a la persona.
Ninguna informacin sobre el desem peo o el resultado del trabajo. Ignorancia sobre el desempeo. Necesidad de evaluacin externa y de incentivo salarial como refuerzo.
Retroalimentacin
Informacin clara sobre el desempeo y el resultado del trabajo. Perfecta e inmediata nocin sobre el desempeo. Sentido de auto evaluacin, auto direccin y autorrealizacin.
Las dimensiones esenciales afectan intrnsecamente la calidad de los cargos, producen satisfaccin personal e involucramiento humano y general mayor productividad. 1.15. DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS O PUESTOS. Para comenzar se podra definir el cargo como la agrupacin de todas aquellas actividades realizadas por un solo empleado que ocupen un lugar especifico dentro del organigrama de la empresa. Se podra decir entonces que la descripcin de cargo no es ms que enumerar detalladamente las tareas y responsabilidades que conforman al mismo y de esta manera diferenciar un cargo de los otros.
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Esta descripcin debe incluir: Cuando hace el ocupante estas funciones. Porque el ocupante hace dichas funciones (objetivo). Como hace el ocupante sus funciones.
Justo despus de la descripcin de cargo viene el anlisis de puesto el cual podramos definir como la especificacin de las cualidades que debe tener el factor externo al cargo como tal. Es por esto que se le denominan factores extrnsecos, los cuales estn formados bsicamente por el perfil con el que deber cumplir el futuro ocupante. Este anlisis debe incluir: Requisitos Intelectuales Requisitos Fsicos Responsabilidades Implcitas Condiciones de Trabajo
Entonces Podemos decir que la descripcin de cargo y el anlisis de cargo son la base fundamental de cualquiera de los trabajos que se realizarn en RRHH, ya que tanto la descripcin como el anlisis nos pueden servir de gran ayuda o gua para todas las etapas posteriores dentro de los procesos que cumplir, como lo son el reclutamiento y seleccin, la capacitacin, la administracin de sueldos, higiene y seguridad, entre otras. 1.15.1. Diferencia entre Descripcin y Anlisis de Cargo Como diferencia podemos citar que la descripcin de cargo se encarga de este mismo como tal, sin dar importancia a otros factores externos, mientras que el anlisis de cargo se fija nicamente en las cualidades con las que debe cumplir el futuro ocupante para desarrollar las tareas y aceptar las responsabilidades La descripcin y el anlisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relacin directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organizacin. Son herramientas que permiten la eficiencia de la administracin de personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripcin y anlisis de cargos concienzudas y juiciosas dan como resultado la simplificacin en otras tareas propias de este sector de la organizacin. Las necesidades bsicas de recursos humanos para la organizacin sean en cantidad o calidad se establecen mediante un esquema de descripcin y especificacin de cargos, debido a la divisin del trabajo y a la consiguiente especializacin de funciones.
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La de descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deberes y a las responsabilidades del cargo, en tanto que los anlisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir. Por tanto los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y anlisis. El ocupante del cargo debe tener caractersticas compatibles como las especificaciones del cargo y el papel que deber empear es el contenido del cargo registrado en la descripcin. En general la descripcin del cargo presenta el contenido de este de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepcin que tiene la organizacin respecto de las caractersticas humanas que se requieren para ejecutar el trabajo expresado en trminos de educacin, experiencia, iniciativa. En otras palabras es necesario que analicen y se describan los cargos para conocer su contenido y sus especificaciones con el fin de poder administrar los recursos humanos empleados en ellos. El concepto de cargo se basa en algunas nociones fundamentales: Cargo.- Accin de cargar, Dignidad, empleo, oficio, Persona que lo desempea, Obligacin de hacer o cumplir algo. Es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional. Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel Jerrquico, departamento en que est localizado, el superior jerrquico y los subordinados. Por consiguiente un cargo puede definirse como un conjunto de funciones tareas y atribuciones previamente determinadas que ocupa una posicin formal dentro del organigrama. Tarea.- es el Conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo, en general hace referencia a cargos simples y rutinarios, como los que ejercen los que trabajan por horas o los obreros. Atribucin.- Accin de atribuir. Cada una de las facultades o poderes que corresponden a cada parte de una organizacin pblica o privada segn las normas que las ordenen. Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ejecuta el cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades ms diferenciadas, como las que desempean los que trabajan por meses o los funcionarios. Funcin.- Conjunto de tareas o atribuciones, cargos por meses que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemtica y reiterada o un individuo que .sin ocupar un cargo, desempea una funcin de manera transitoria definitiva. Para que un conjunto de tareas constituya una funcin.
Funcin social, en su sentido ms estricto, papel que desempean los individuos o grupos en el seno de una sociedad. En toda colectividad existe la divisin de funciones entre personas o grupos, de modo que cada cual realice una contribucin especfica al conjunto de la sociedad.
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El trmino funcin tiene distintos significados: puede ser utilizado en el sentido de estatus, profesin, cargo o empleo, designando el conjunto de deberes y responsabilidades de una persona; es tambin la relacin que existe entre dos o varios elementos, teniendo en cuenta que todo cambio que se introduzca en uno de ellos provocar modificaciones en los dems. 1.15.2. DESCRIPCIN DE CARGOS O PUESTOS
Una descripcin de puestos es una explicacin escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especfico. Todas las formas para la descripcin de puestos deben tener un formato igual dentro de la compaa, incluso si se trata de puestos de diferente nivel pueden precisarse caractersticas relevantes, pero es indispensable que se siga la misma estructura general para preservar la comparacin de los datos. La descripcin de cargos consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems; es la enumeracin detallada de las tareas del cargo (que hars en tu trabajo), la periodicidad de la ejecucin (cada cunto realizas la labor), los mtodos utilizados para la ejecucin de las tareas (cmo lo haces) y los Objetivos del cargo (por qu lo vas a hacer). As mismo, la descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de los mismos, es decir, su aspecto intrnseco. De otro lado, el anlisis de cargos estudia y determina todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para realizarlo de la mejor forma; es decir, comprende los aspectos extrnsecos de la labor o tarea que se vaya a hacer. Por qu es importante la descripcin de cargos? La descripcin de cargos es una fuente de Informacin bsica para toda la planeacin de recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administracin salarial. 1.15.3. ANLISIS DE CARGOS O PUESTOS DE TRABAJO.-
El desarrollo de una estructura organizacional da como resultado puestos que tienen que ser cubiertos. El anlisis de puestos es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.
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1.15.4.
ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE CARGOS:
Esta rea est dividida generalmente en varios factores de especificaciones, los cuales son puntos de referencias que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva, son verdaderos Instrumentos de medicin, elaborado de acuerdo a la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si varia la naturaleza de los cargos que van analizarse, cambiarn no solo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento. Requisitos Intelectuales: Si fueras gerente de una empresa, no se te pasara por la mente tener como secretaria a una nia de 8 aos, ya que sus conocimientos an no son los ms apropiados para la ejecucin de ese cargo, no tiene experiencia, su adaptabilidad puede ser un poco complicada y sus aptitudes an no son las mejores para desempear dicha labor. Requisitos fsicos: si fueras entrenador de un equipo de ftbol nunca pondras de portero a un hombre que le falta un brazo y adems es ciego. En esta rea del anlisis de cargos, es muy importante para determinadas labores, poseer capacidades para realizar un esfuerzo fsico, una capacidad visual apta, una destreza o habilidad para realizar cualquier labor y una complexin fsica acorde con la tarea a realizar. Responsabilidades implcitas: jams dejaras que el ladrn ms grande de todos los tiempos Cuidara tu capital o tus recursos. En este punto es de suma Importancia tener una buena supervisin de personal por parte de un jefe, un cuidado especial por el material, las herramientas o el equipo con el que se est trabajando, no apropiarse de dinero, ttulos o documentos propiedad de la empresa o no transmitir informacin confidencial de la misma. Condiciones de trabajo: es muy Importante trabajar en un ambiente sano, en el cual el ocupante de un cargo pueda adaptarse y rendir al mximo en su trabajo. No sera lgico trabajar al borde de un precipicio con la gente ms malhumorada que pueda existir. 1.15.5. MTODOS DE DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS La descripcin y el anlisis de cargos son responsabilidad de lnea y funcin de STAF, es decir se dan en primera instancia por el anlisis de cargos, el mismo que debe estar a cargo de un funcionario especializado del STAF, como el jefe del departamento. Que est localizado el cargo que va a describirse y analizarse. Mtodos: Observacin directa: siempre es necesaria observar si alguien est realizando su labor, el mejor esfuerzo y la mayor calidad, as como recolectar la informacin obtenida para analizar s es conveniente alguna mejora o cambio,
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sin embargo al no existir contacto directo con la persona que est trabajando, puede hacer que los datos no sean tan verdicos como se puede suponer. Mtodo de cuestionario: aqu es muy importante pedirle al encargado de realizar un trabajo que tiene un cuestionario donde especifique todas las caractersticas de cargo, de manera que se consiga informacin til para el anlisis del mismo. Mtodo de entrevista: es en este punto donde conversan frente a frente el analista de un cargo y un empleado, se obtiene informacin veraz por medio de un dilogo y acercamiento directos. Es importante que la comunicacin sea clara y bien dirigida. Ya para finalizar y a modo de conclusin, es muy importante determinar qu se est haciendo, cmo, con qu frecuencia y por qu, as como el establecer si el personal es el idneo para lograr los objetivos e una empresa, porque nunca se sabe, sin quererlo, se puede estar durmiendo con el enemigo. 1. Mtodo cualitativo de evaluacin de cargos 2. Mtodo de frases descriptivas 3, La descripcin y el anlisis de cargos 4. Qu es la comparacin por factores y la comparacin por puntos
1.15.6. ETAPAS DEL ANLISIS DE PUESTOS O CARGOS DENTRO DE LA ORGANIZACIN Un programa de anlisis de puestos Incluye normalmente las siguientes etapas: Etapa de Planeacin: en esta etapa se planea y organiza cuidadosamente todo el trabajo de anlisis de cargos para minimizar cualquier tipo de resistencia. Dependiendo de de la situacin en que se encuentra la empresa, pueden darse lo siguientes pasos: Determinacin de los Cargos que van a describirse: deben examinarse cuidadosamente cuales son los cargos que van a describirse e incluir sus caractersticas. Elaboracin del organigrama: al colocarse el puesto en el organigrama, se obtiene informacin adicional Elaboracin del cronograma de trabajo: especificando los tiempos y por donde se iniciar el programa de anlisis. El xito de un programa puede verse afectado si el programa se inicia durante un periodo de incertidumbre econmica o intranquilidad laboral, ya que los empleados podran considerar al programa como una amenaza para su seguridad.
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Es importante que el programa se introduzca en el departamento en que los supervisores y empleados estn ms dispuestos a cooperar. Eleccin de los mtodos de anlisis que se aplicarn: los mtodos se escogen segn la naturaleza y las caractersticas del cargo. Seleccin de los factores de especificaciones : se realiza sobre la base de dos criterios, - Criterio de generalidad: abarca .aquellos factores que deben estar presentes en la totalidad de los cargos. - Criterio de variedad o diversidad: c omprende los factores que deben variar segn el cargo. Dimensionamiento de los factores de especificaciones : Los factores de especificaciones constituyen un conjunto de medidores que sirven para analizar un cargo, por lo que se hace necesario dimensionarlos para establecer que segmento de su totalidad servir para analizar un determinado conjunto de cargos. Graduacin de los factores de especificaciones: un factor de especificacin se grada para facilitar y simplificar su aplicacin. La graduacin consiste en asignarles valores que representan segmentos de su amplitud de variacin.
2) Etapa de Preparacin: en esta etapa se renen a las personas y se preparan los esquemas y materiales de trabajo. Esta fase comprende las siguientes actividades: Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de las personas que conformarn el equipo de trabajo: las personas a cargo del proyecto deben comprender los propsitos que se persiguen y cmo se obtendrn con objeto de poder explicar el programa a otros miembros de la organizacin. Preparacin del material de trabajo: Confeccin del material impreso para que ayude al personal a familiarizarse con los propsitos y beneficios del anlisis de puestos. Disposicin del ambiente Recoleccin previa de datos. 3) Etapa de Ejecucin: en esta etapa se proceder a recolectar los datos relativos a cada uno de los cargos que se analizarn y luego se redactar el anlisis. Un detalle de las actividades que se realizarn en esta etapa son: Recoleccin de los datos: el analista obtiene la informacin del puesto segn el mtodo escogido. Para que el anlisis de puestos cumpla los objetivos, los datos proporcionados deben ser precisos. Las personas responsables de reunir y revisar los datos deben estar atentas a la
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omisin de hechos importantes, la inclusin de declaraciones imprecisas, la tendencia a exagerar la dificultad o importancia del cargo. Seleccin de los datos obtenidos: Redaccin provisional del anlisis Presentacin de la redaccin provisional : Las descripciones provisionales de cada puesto se entregan al supervisor inmediato para que las compruebe y apruebe. Redaccin definitiva del anlisis. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis: para la aprobacin por el organismo responsable de su oficializacin en la empresa. Estructura de la Descripcin de un Puesto.-El siguiente es un ejemplo de la estructura que podra tener una descripcin de puestos: IDENTIFICACIN DEL PUESTO Nombre de la Organizacin: Nombre del Puesto: Departamento: 1<< Nivel Jerrquico del puesto: Subordinacin: Comunicaciones colaterales DESCRIPCIN GENERAL 2<< DESCRIPCIN DETALLADA 3<< 1.- Seccin de identificacin del puesto: mediante el ttulo del puesto y otros datos de Identificacin, ayuda a distinguir un puesto entre los dems dentro y fuera de la organizacin. 2.- Seccin de resumen del puesto o Establecimiento del puesto: sirve para proporcionar una Visin general que deber ser suficiente para Identificar y diferenciar las obligaciones de ese puesto. 3.-Seccin de deberes del puesto: deben ser descriptos por declaraciones breves, en las que debe Indicarse: Lo que hace el trabajador
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Cmo lo hace Por qu lo hace Herramientas y equipos utilizados.
1.15.7. LA ESPECIFICACIN DE PUESTOS EI anlisis del cargo pretende estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y condiciones que .el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. Es una verificacin comparativa de las exigencias que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante. Estructura de la Especificacin de un Puesto.-El siguiente es un ejemplo de la estructura que podra tener una especificacin de puestos: REQUISITOS INTELECTUALES Instruccin Bsica: Experiencia: 1<< Adaptabilidad al puesto: Iniciativa necesaria: Aptitudes necesarias: REQUISITOS FSICOS Esfuerzo fsico necesario: 2<< Habilidades: RESPONSABILIDADES IMPLCITAS 3<< CONDICIONES DE TRABAJO 4<< Ambiente de Trabajo:
Factores de Especificacin.-Los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son Instrumentos de medicin, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. El anlisis de cargos se refiere a estos factores de especificaciones, que pueden aplicarse cualquier tipo o nivel de cargo. 1.- Requisitos intelectuales: incluye los siguientes factores de especificaciones Requerimientos educacionales: incluyen la educacin formal mnima, cursos. Especiales o el entrenamiento tcnico considerado necesario.
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2.
Experiencia: la mnima cantidad y tipo de experiencia requerida para que un empleado ocupe un puesto, generalmente puede expresarse en trminos objetivos y cuantitativos. Requerimientos de conocimientos especficos: pueden Incluir un conocimiento sobre ciertos asuntos particulares, que no pueden cubrirse con los requerimientos educacionales o de experiencia Adaptabilidad al cargo: habilidad requerida en un individuo para encajar en una situacin particular y para trabajar armoniosamente con otros. Iniciativa necesaria. Aptitudes necesarias. Requisitos fsicos: Esfuerzo fsico necesario incluye la cantidad de esfuerzo fsico requerido para desempear un puesto, el tipo de esfuerzo y la duracin en tiempo que debe mantenerse tal esfuerzo. Capacidad visual. Destreza o habilidad: pueden tener que definirse en trminos de cantidad, calidad o naturaleza del trabajo que debe desempearse, o en trmino de la puntuacin mnima que debe ser alcanzada en ciertas pruebas. Complexin fsica necesaria.
3. Responsabilidades implcitas: es prctica comn, suma rizar los diferentes tipos de responsabilidades que el empleado puede requerir: 4. Supervisin de personal Material, herramientas o equipos Dinero, ttulos o documentos Contactos internos o externos Informacin confidencial Condiciones de trabajo: Ambiente de trabajo: se refiere al medio fsico dentro del cual debe desempearse el puesto. Riesgos: consiste en enumerar los riesgos que pudieran ocasionar dao fsico. La especificacin de los riesgos puede ayudar a asegurar que las personas asignadas a puestos peligrosos cuenten con las calificaciones mentales y fsicas necesarias para desempear el trabajo en forma segura. Beneficios: * Capacitacin * Remuneracin * Carrera, etc.
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1.15.8. MANTENIMIENTO DEL ANLISIS Siempre es necesario tener en cuenta que los puestos son de naturaleza dinmica, de manera que las descripciones y especificaciones de cargos deben revisarse conforme ocurran cambios o ante la solicitud de empleados o supervisores. Algunas empresas cuentan con la poltica de revisar anualmente todos los puestos, lo que ayuda asegurar que las descripciones y especificaciones permanezcan actualizadas. CONCLUSIONES: Luego de haber realizada el presente trabajo he llegado a las siguientes conclusiones: El anlisis de valuacin de puestos se considera cama una tcnica para determinar la Importancia que tiene cada puesta ge trapajo dentro de la organizacin. Es de vital importancia la recopilacin de la informacin ya que forma parte del trabajo de campo, la cual nos permite ver sise cumple o no el programa que se ha establecido. El anlisis y la informacin de la evaluacin deber ser realizada por los coordinadores de estudio. El anlisis de puestos est conformado por tres partes generales, descripcin analtica, genrica y requerimientos. La descripcin genrica es la definicin general del puesto, es una breve explicacin de la actividad ms caracterstica del puesto. Los requerimientos son los requisitos que deber satisfacer la persona que ocupe el puesto dentro de la organizacin. El anlisis del puesto es importante porque ayuda a mejorar la seleccin y colocacin del empleado con ms exactitud. La recopilacin de informacin forma parte del trabajo de campo de un tema determinado. La observacin natural observa a la persona en la forma en que esta realiza las actividades del puesto. Los cuestionarios son un listado de preguntas de un tema determinado a evaluarse a una persona o grupo de personas, adems es una forma de recolectar informacin. La evaluacin es un dilogo directo, cara a cara entre el entrevistador y el entrevistado. La evaluacin del desempeo indicar si la seleccin, entrenamiento han sido correctas, basndonos en la actividad que realizan los trabajadores dentro y fuera de una organizacin. Los insectitos son factores de motivacin hacia el trabajador por el desempeo de sus labores dentro de la organizacin. Las recompensa es el pago y los diversos sistemas de pago por incentivos al desempeo y productividad no solo econmica sino motivacional al trabajador.
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La teora de la motivacin que explica como los empleados responden a motivaciones en las que sienten haber recibido menos o ms de lo que merecen, es la equidad. La seguridad e higiene industrial es el conjunto de conocimientos y tcnicas dedicadas a reconocer y controlar aquellos factores del ambiente psicolgicos que provienen del trabajo. Seguridad se conoce como las acciones o condiciones que conducen a la calidad de seguro, aplicacin de dispositivos para evitar accidentes. Higiene se la conoce como las condiciones que conducen a un buen estado de salud. Los riesgos son los accidentes y enfermedades a los que estn expuestos los trabajadores en el ejercicio o con motivo de su trabajo. La seguridad en el trabajo son actividades de vital importancia dentro de la organizacin relacionadas con la continuidad de produccin y moral de los trabajadores La descripcin de cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en la empresa. La descripcin de cargos es una simple exposicin de las tareas o atribuciones que el ocupante de un cargo desempea. La etapa de planeacin es la fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del anlisis de cargo, es as una fase de oficina y de laboratorio. En la etapa de preparacin se presentan las personas los esquemas y los materiales de trabajo. En la etapa de ejecucin se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse para redactar el anlisis. RECOMENDACIONES
Luego de haber realizado el presente trabajo recomiendo lo siguiente: El anlisis de evaluacin de puestos es de vital importancia y se lo debe realizar en la organizacin ya que podremos conocer la importancia de cada puesto. Se debe realizar el trabajo de campo ya que nos permite recolectar informacin relacionada con lo que estudiamos o investigamos. En toda organizacin se debe realizar la descripcin genrica ya que permite conocer la actividad n a realizarse y en donde. Para llenar una vacante las organizaciones deben poner un nmero de requerimientos o requisitos los cuales debern ser cumplidos por los aspirantes. Se debe realizar un cuestionario en la organizacin ya que permite dar a conocer conocimientos del individuo hacia la empresa La entrevista permitir conocer cul es la capacidad de respuesta del entrevistado y adems nos brindar informacin por lo que es de vital
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importancia dentro de la recoleccin de informacin dentro de la organizacin. Se debe realizar en toda organizacin la evaluacin de desempeo ya que as podremos conocer si la seleccin del trabajador ha sido la adecuada. En toda organizacin se deben realizar incentivos ya que as motivaremos a los trabajadores a desempear sus labores de una mejor manera. En toda organizacin se debe tener un plan de seguridad laboral mediante el cual los trabajadores puedan estar seguros al momento de desempear su funcin. En toda organizacin se deber tener una higiene mediante la cual se podr gozar de buenas condiciones para desempear su funcin lo cual llevar a un buen estado de salud del trabajador. Se debe realizar en toda organizacin la descripcin de cargo ya que as podremos conocer las tareas a realizarse en la empresa. En toda organizacin se debe realizar una etapa de planeacin ya que as se tendr un anlisis minucioso de cargos, vers, claro y preciso. Se debe realizar en toda organizacin una adecuada valuacin ya que as se tendr bien ubicado al `personal con conocimiento de que va a realizar.
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Procesos de administracin: admisin y empleo en las empresas
UNIDAD DOS 2. PROCESOS DE ADMININISTRACIN: ADMISIN Y EMPLEO EN LAS EMPRESAS. 2.1. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Las personas y las organizaciones se hallan comprometidas en un proceso continuo e interactivo de atraerse unas a otras. De la misma manera como los individuos atraen y seleccionan las organizaciones informndose y formando opiniones acerca de ellas, stas tratan de atraer individuos y obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no inters en admitirlos. Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. Es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. El reclutamiento suministra de materia prima bsica (candidatos) para el funcionamiento de la organizacin. Es una actividad cuyo objetivo es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin. El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:
Tcnica de reclutamiento por aplicar
Investigacin Interna
Investigacin externa
Investigacin interna Es la verificacin de las necesidades de la organizacin respecto a los recursos humanos a corto, mediano y largo plazo para saber qu requiere de inmediato y cules son sus planes futuros de crecimiento y desarrollo, que significarn nuevos aportes de recursos humanos. Este censo humano no debe ser espordico ni ocasional, sino continuo y constante, y debe abarcar todas las reas y niveles de la organizacin para conocer cules son sus necesidades de personal y cules son el perfil y las caractersticas que los nuevos miembros deben mostrar y ofrecer. En muchas organizaciones, esta investigacin interna se sustituye por un proceso ms amplio denominado planeacin de personal. Planeacin de personal es un proceso de decisin respecto de los recursos humanos necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en un periodo determinado. Se trata de prever cules sern la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para la realizacin de la accin organizacional futura. Los gerentes deben estar seguros de que los cargos bajo su responsabilidad estn ocupados por personas capaces de desempearlos con acierto. Para llegar a esto, se requiere un riguroso trabajo de planeacin de
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personal. Existen varios modelos de planeacin; algunos son genricos y abarcan toda la organizacin, otros son especficos para determinados sectores. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio. Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del producto (en el caso de la industria) o del servicios (empresas de servicios). La relacin entre las dos variables nmero de personas y demanda del producto o servicio- est influida por variaciones en la productividad, la tecnologa, la disponibilidad de recursos financieros internos o externos y la disponibilidad de personas en la organizacin. Cualquier aumento de productividad resultante del cambio de tecnologa reducir las necesidades de personal por unidad adicional de producto o servicio. Tal aumento de productividad podr provocar tambin una reduccin del precio del producto o servicio, de modo que origine un aumento en las ventas y, en consecuencia, un aumento de las necesidades de personal. Este modelo, que emplea previsiones o extrapolaciones de datos histricos y se orienta hacia el nivel operacional de la organizacin, no tiene en cuenta posibles hechos imprevistos, como estrategias de competidores, situacin de mercado de clientes, huelgas, falta de materia prima, etc. 1. Modelo basado en segmentos de cargos
Este modelo tambin se centra en el nivel operacional de la organizacin, es una tcnica de planeacin de RH utilizada en muchas empresas de gran tamao, consiste en: a) Seleccionar un factor estratgico (nivel de ventas, capacidad de produccin, etc.) en cada rea de la empresa, es decir, un factor organizacional cuyas variaciones afecten las necesidades de personal. Determinar los niveles histricos (pasado y futuro) de cada factor estratgico. Establecer los niveles histricos de fuerza laboral por rea funcional. Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral en cada rea funcional, correlacionndolos con la proyeccin de los niveles (histricos y futuros) del factor estratgico correspondiente. Modelo de sustitucin de puestos clave.
b)
c) d)
2.
Muchas organizaciones utilizan un modelo denominado mapas de sustitucin u organigramas de carrera, que son una representacin visual de quien sustituye a quien en la organizacin, ante la eventualidad de que exista alguna vacante en el futuro. La informacin que facilite el montaje del sistema debe provenir del
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sistema de informacin gerencial, este modelo de planeacin de personal considera la informacin mnima para la toma de decisiones relacionadas con sustituciones futuras dentro de la organizacin, en funcin del estatus de los diversos candidatos internos. Este estatus depende de dos variables: desempeo actual y posibilidad de ascenso. El desempeo actual se obtiene de las evaluaciones de desempeo, las opiniones de los dems gerentes, colegas y subordinados. La posibilidad de ascenso depende del desempeo actual y de los estimados del xito futuro en las nuevas oportunidades. Muchas empresas recurren a la tecnologa informtica para desarrollar modelos ms complejos con inventarios y registros que ofrecen informacin ms amplia, como formacin escolar, experiencia profesional anterior, cargos ocupados, desempeo en esos cargos, aspiraciones y objetivos personales, etc. 3. Modelo basado en el flujo de personal
Este modelo intenta caracterizar el flujo de las personas hacia adentro de la organizacin, en sta y hacia afuera de ella. La verificacin histrica y el seguimiento de ese flujo de entradas, salidas, ascensos y transferencias permiten predecir, a corto plazo, las necesidades de personal por parte de la organizacin. Se trata de un modelo vegetativo y conservador, adecuado para organizaciones estables y sin planes de expansin. Este modelo puede predecir consecuencias de contingencias, como poltica de ascensos de la organizacin, aumento de la rotacin o dificultades de reclutamiento, etc. As mismo, es til en el anlisis de los sistemas de carreras, cuando la organizacin adopta una poltica coherente en este aspecto.
4.
Modelo de planeacin integrada
Es el modelo ms amplio y total. Desde el punto de vista de insumos, la planeacin de personal debe tener en cuenta cuatro factores o variables intervinientes: a) b) c) d) Volumen de produccin planeado Cambios tecnolgicos que alteran la productividad del personal Condiciones de oferta y de demanda, y comportamiento de la clientela Planeacin de carreras en la organizacin
Desde el punto de vista del flujo interno, la planeacin de personal debe considerar la composicin cambiante de la fuerza laboral de la organizacin, haciendo un seguimiento o evaluando las entradas y las salidas de personal y su movimiento en la organizacin. Investigacin Externa
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Es una investigacin del mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su anlisis y su consiguiente estudio. En esta clase de investigacin sobresalen dos aspectos importantes: la segmentacin del mercado de recursos humanos y la localizacin de las fuentes de reclutamiento. La segmentacin del mercado se refiere a la descomposicin de ste en segmentos o clases de candidatos con caractersticas definidas para analizarlo y estudiarlo de manera especfica. La segmentacin debe hacerse de acuerdo con los intereses de la organizacin. Cada segmento de mercado tiene caractersticas propias, atiende a diferentes necesidades, tiene expectativas y aspiraciones diferentes, utiliza distintos medios de comunicacin y, en consecuencia, debe estudiarse de manera diferente. Si la tcnica de reclutamiento utilizada son los anuncios en peridicos, el seleccionado para reclutar ejecutivos ser distinto del elegido para reclutar obreros no calificados. El reclutamiento no siempre debe abarcar todo el mercado de RH, sin una direccin precisa. El problema fundamental de la organizacin es detectar y localizar en el mercado fuentes de suministro de RH que le interesen, para concentrar en ellas sus esfuerzos de comunicacin y atraccin. Estas fuentes proveedoras de RH se denominan fuentes de reclutamiento, que representan los objetivos especficos en que incidirn las tcnicas de reclutamiento. La ubicacin correcta de las fuentes de reclutamiento permite a la organizacin: Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la proporcin de candidatos / candidatos escogidos para seleccin, como la de candidatos / empleados admitidos. Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento, lo cual permite agilizarlo. Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante el ahorro en la aplicacin de sus tcnicas. Finalizadas la investigacin externa y la interna, el paso siguiente es escoger las tcnicas de reclutamiento ms apropiadas para cada caso. 1.1.1. EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Bsicamente, el proceso de reclutamiento de nuevo personal para la empresa, se origina en el momento en que se produce la creacin de un nuevo puesto de trabajo, o cuando por determinado motivo se produce una vacante; la disposicin de reclutar, depende de la decisin del jefe o gerente de la empresa u organizacin. En consecuencia, el rgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento si el rgano que tiene la vacante no toma la decisin de llenarla. Dado que el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de la decisin de los directivos de la empresa, que se oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmente denominada solicitud de empleado o solicitud de personal.
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Este documento debe llenarlo y entregarlo la persona que quiere llenar una vacante en su departamento o seccin. Los detalles incluidos en el documento dependen del grado de complejidad existente en el rea de recursos humanos: cuanto mayor sea la complejidad, menores sern los detalles que el responsable del rgano emisor deba llenar en el documento. 2.1.2. Medios de Reclutamiento
El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe identificar y localizar, con el propsito de atraer candidatos que suplan sus necesidades a travs de mltiples tcnicas de reclutamiento. Tambin el mercado de RH est conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales (los que estn buscando o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn interesados en buscar empleo). Debemos tomar muy en cuenta que existen tres medios de reclutamiento: Interno Externo Mixto
Reclutamiento Interno: Este tipo de reclutamiento se lo realiza con el personal que labora dentro de la misma empresa, para lo cual, se procede de la siguiente manera: Cuando se presenta determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o trasladados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar: Transferencia de personal Ascensos de personal Transferencias con ascenso de personal Programas de desarrollo de personal Planes de profesionalizacin (carreras) de personal Este reclutamiento se basa en datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber: Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a las que se someti para su ingreso en la organizacin. Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que particip el candidato interno. Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que est considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los dems requisitos necesarios.
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Planes de carreras o planeacin de los movimientos de personal para conocer la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado. Condiciones de ascenso del candidato interno (est a punto de ser ascendido) y de reemplazo (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto).
Para que el reclutamiento interno sea exitoso, debe existir coordinacin interna entre el rgano de Recursos Humanos y los dems rganos de la empresa. Ventajas del reclutamiento interno. Es ms econmico, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin del nuevo empleado, etc. Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el perodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin. Tiene mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental, ni integracin, ni induccin o informacin al respecto. Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad de progreso en la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas veces slo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos. Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.
Desventajas del reclutamiento interno El reclutamiento interno presenta algunas desventajas: Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y motivacin suficiente para llegar all. Si la organizacin no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el riesgo de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina
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apata, desinters o el retiro de la organizacin para buscar oportunidades fuera de ella. Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen ningn ascenso en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo, stos sitan a personal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o frenan el desempeo y las aspiraciones de los subordinados que podran sobrepasarlos en el futuro. Cuando se administra de manera incorrecta, las empresas al ascender incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su incompetencia. Para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en algn cargo, la organizacin lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente, se estanca. Puede llevar a los empleados a limitar la poltica y las directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo con los problemas y las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin. De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional. No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. La idea de que cuando el presidente se retira, la organizacin puede admitir un aprendiz y ascender a todo el mundo, ya desapareci hace mucho tiempo. En este caso, se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano: la organizacin pierde un presidente y adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse cuando los candidatos internos igualen en condiciones a los candidatos externos. Reclutamiento Externo. El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen o laboran en la organizacin, cuando se crea un cargo o existe una vacante, se intenta llenarla con personas de afuera, es decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. Este reclutamiento implica las siguientes tcnicas: Consulta de los archivos de candidatos.- los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de tener un currculo o una solicitud debidamente archivada en el rgano de reclutamiento. Candidatos presentados por empleados de la empresa. Es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. Carteles o anuncios en la portera de la empresa. Es un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como localizacin de la empresa, proximidad a las fuentes de
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reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso el candidato debe ir hasta la empresa y tomar la iniciativa. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales . Tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirve ms como estrategia de apoyo, que como estrategia principal. Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios acadmicos, centros de integracin (empresa-escuela), para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Conferencias y charlas en universidades y escuelas, destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable describiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a travs de recursos audiovisuales. Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua. Viajes de reclutamiento a otras localidades. Cuando el mercado local de recursos humanos est ya bastante explorado. La empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades. Anuncios en diarios y revistas. El anuncio de prensa se considera una tcnica de reclutamiento ms eficaz para atraer candidatos. Agencias de reclutamiento Con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas, ha surgido una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal, pueden proporcionar personal de niveles alto, medio o bajo, o personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. ste mtodo es uno de los ms costosos, aunque est compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento. Intermediarios laborales.- Es un sistema tambin efectivo, utilizado por muchas empresas locales, tambin resultan costosas, pero se compensa con el ahorro de tiempo. Haciendo uso de INTERNET, con la apertura de una pgina web y se crea un banco de candidatos locales, nacionales y mundiales.
Muchas veces se utilizan estas tcnicas se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo. Ventajas del reclutamiento externo Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por lo propios candidatos. Desventajas del reclutamiento externo
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Tarda ms que el reclutamiento interno, se invierte bastante tiempo en la seleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas. Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, artculos de oficina etc. Es menos seguro que el otro reclutamiento, ya que los candidatos son desconocidos y la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud sus orgenes y trayectorias profesionales. Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presentan en la empresa, puede frustrar al personal, los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal. Afecta la poltica salarial de la empresa, al actuar sobre su rgimen interno de salarios, en especial cuando la oferta y la demanda de recursos humanos no estn en equilibrio.
Reclutamiento Mixto En una empresa nunca se hace una de las dos modalidades de reclutamiento, puesto que si hacemos el reclutamiento interno (por ascenso) el puesto que ocupaba el empleado que va a ser ascendido quedar vacante por lo que se debe realizar el reclutamiento externo. El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras: 1. Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que aqul no d los resultados deseables. 2. Inicialmente reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables. 3. Reclutamiento externo e interno simultneos. Cuando la empresa est ms preocupada por llenar la vacante existente, sea a travs de entrada o a travs de la transformacin de sus recursos humanos.
OBJETIVOS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO:
1. Definir polticas y programas para garantizar la incorporacin del personal idneo a la entidad. 2. Seleccionar candidatos adecuados para el acceso, los traslados, las promociones y las actividades de formacin y desarrollo.
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PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
Principio bsico Idoneidad demostrada. Necesario, factible y costeable Se realiza por personal calificado y entrenado. Considera junto a los requisitos calificatorios y extra calificatorios relativos a los riesgos y exigencias fisiolgicas y psicolgicas. los
Est integrado al resto de los subsistemas del Sistema de Direccin de los Recursos Humanos.
EJEMPLO PRCTICO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL PARA UNA EMPRESA Luego de X das de creado el cargo o de producida una vacante dentro de la empresa, el Jefe de Recursos Humanos de la misma, proceder a realizar los trmites pertinentes para llenar dicha vacante, para lo cual deber cumplir con el siguiente procedimiento: 1. Con el objetivo de promover el ascenso y/o promocin de los empleados y trabajadores de la misma (empresa u organizacin), en primera instancia, se proceder a realizar el llamado a Concurso de Merecimientos y Oposicin Interno (reclutamiento interno); para lo cual, en los lugares ms visibles y en las estafetas que posee la empresa, se publicarn las invitaciones a participar en dicho concurso. 2. De no existir dentro de la empresa participantes o candidatos habilitados o idneos para llenar la vacante presentada, se proceder al llamamiento a Concurso de Merecimientos y Oposicin Externo (reclutamiento externo), para lo cual, a travs de los principales medios de comunicacin de la localidad (prensa, radio, televisin, estafetas pblicas, internet, etc.), se proceder a realizar la invitacin correspondiente a participar en dicho concurso. 3. En la invitacin al Concurso de Merecimientos y Oposicin para cubrir la vacante presentada, se deber necesariamente hacer constar los siguientes puntos: 1. Nombre y direccin de la empresa 2. Funciones del cargo requerido 3. Detalle de especificacin del puesto
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4. Sueldo Bsico. 5. Fecha y hora de vencimiento del plazo para la presentacin de la documentacin personal 6. Lugar de presentacin de la documentacin personal; y dems informacin necesaria y pertinente para el caso. 4. La documentacin personal de los aspirantes y su respectiva hoja de vida, se receptar en carpeta folder (o anillada, etc.), en copias simples debidamente notariadas, y deber ser presentada en la oficina de Recursos Humanos de la empresa solicitante, hasta la fecha y hora sealadas.
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2.2.
SELECCIN DE PERSONAL
Luego de cumplido el perodo de tiempo establecido para la presentacin de los documentos personales habilitantes para poder participar en el concurso de merecimientos y oposicin, se deber dar inicio al proceso de seleccin de los participantes ms calificados o idneos para ocupar el puesto o vacante. La seleccin del personal es una actividad de comparacin o confrontacin, de eleccin, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente restrictiva. Si el reclutamiento atrae de manera selectiva, candidatos que cumplan los requisitos mnimos que el cargo exige, la tarea bsica de la seleccin es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempearlo bien. De esta manera la seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales: a. b. Adecuacin del hombre al cargo Eficiencia del hombre en el cargo
Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender y trabajar, la seleccin no sera necesaria, pero hay una enorme gama de diferencias individuales fsicas (estatura, peso, etc.) y psicolgicas (temperamento, aptitud etc.) que llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor xito en el desempeo de sus funciones en la organizacin. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de ella, una vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecucin es tarea de la seleccin. El proceso selectivo debe suministrar no slo un diagnstico, sino tambin un pronstico respecto de esas dos variables. No slo debe dar una idea real, sino tambin una proyeccin de cmo sern el aprendizaje y la ejecucin en el futuro. El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y la informacin que se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de seleccin se basan en lo que exigen las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisin a la seleccin del personal para ese cargo. Si por un lado estn el anlisis y las especificaciones del cargo que se proveer que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante, por el otro lado tenemos candidatos profundamente diferenciados entre s, que compiten por el empleo. La seleccin como proceso de comparacin
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La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el anlisis y la descripcin del cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin. Cuando las especificaciones del cargo (requisitos) son mayores que las caractersticas del candidato, ste no reunir las condiciones ideales para ocupar el cargo y en consecuencia es rechazado. En cambio cuando las especificaciones del cargo (requisitos) son menores que las caractersticas del candidato, es decir ste rene ms condiciones que las exigidas por el cargo y en consecuencia, est superdotado para este cargo. Esta comparacin no se centra en un nico punto de igualdad de las dos variables, sino en una franja de aceptacin que admite cierta flexibilidad ms o menos cercana al punto ideal y equivale a los lmites de tolerancia admitidos en el proceso de control de calidad. Esta comparacin exige que el anlisis y la descripcin del cargo sean transformados en una ficha profesiogrfica o ficha de especificaciones, a partir de la cual puede estructurarse con ms rigor el proceso selectivo. La seleccin como proceso de decisin y eleccin Despus de la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y las caractersticas ofrecidas por los candidatos, puede ocurrir que varios de stos presentan condiciones aproximadamente equivalentes que permitan sealarlos para ocupar el cargo vacante. El rgano de seleccin no puede imponer al rgano solicitante la aceptacin de los candidatos aprobados en el proceso de comparacin: slo puede prestar el servicio especializado, aplicar las tcnicas de seleccin y recomendar aquellos candidatos que juzgue ms adecuados al cargo. Sin embargo, la decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre potestad del rgano solicitante. As, la seleccin es responsabilidad de lnea (de cada jefe o gerente) y funcin de staff (prestacin de servicios por el rgano especializado. Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento. Modelo de colocacin.-Cuando no se contempla el rechazo. En este modelo hay slo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por l, es decir debe ser admitido sin objecin. Modelo de seleccin.- Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Cada candidato se compara con los requisitos que exija el cargo por proveer; pueden ocurrir dos alternativas: aprobacin o rechazo. Si se rechaza, simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y slo uno de ellos podr ser aceptado.
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Modelo de clasificacin.- Es el enfoque ms amplio y situacional. En este modelo hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante. Ocurren dos alternativas para el candidato: puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos para los otros cargos vacantes, hasta que stos se agoten; de ah la denominacin de clasificacin. Cada cargo vacante es pretendido por varios candidatos que lo disputan, pero uno solo podr ocuparlo, si llegara a ser aceptado. 2.2.1. TCNICAS DE SELECCIN El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. Otras organizaciones tienen sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. En otras utilizan sistemas apoyados en computadora un programa especial determina por puntaje cules empleados renen las caractersticas deseables para determinados puestos. Entre las ventajas de las selecciones interna est el ahorro en realizar nuevos exmenes mdicos o verificar las referencias. Mientras si se considera la seleccin de candidatos externos suelen aplicarse los pasos que siguen a continuacin: PASO 1. RECEPCIN PRELIMINAR DE SOLICITUDES El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato empieza formarse una opinin de la organizacin a partir de ese momento. Es frecuente que se presenten solicitantes espontneos que decidan solicitar personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar, que puede considerarse una cortesa y un gesto adecuado de relaciones pblicas. El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). PASO 2. PRUEBAS DE IDONEIDAD Estas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Por ejemplo, es comn someter a un aspirante a un puesto de contador a un
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examen de aptitud y rapidez matemtica; o a una costurera ponerla a trazar, cortar y coser una prenda de vestir. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes, cuando se emplean exmenes psicolgicos para estos niveles, con frecuencia se pretende evaluar las respuestas del individuo ante las condiciones reales de trabajo. Validacin de pruebas.- la validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin o con otro aspecto relevante. Entre ms alta sea la correlacin entre los resultados y el desempeo, ms efectiva ser la prueba como instrumento de seleccin. Cuando la puntuacin y el desempeo no se relacionan, la prueba no es vlida, por lo tanto no debe emplearse para fines de seleccin. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostracin prctica y el racional. El enfoque de demostracin prctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba, este enfoque se prefiere porque elimina muchos elementos subjetivos. Las pruebas deben ser confiables.- se entiende por confiabilidad que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrn resultados similares. Si los resultados varan ampliamente en cada ocasin la prueba no es confiable. Diversos tipos de pruebas.- Existe gran variedad de pruebas a disposicin del experto en relaciones industriales. Cada tipo, sin embargo se emplea nicamente en determinada rea; la utilidad de cada una es limitada, el propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba que debe consultarse antes de emplearla. Pruebas psicolgicas.- se enfocan en la personalidad, se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y subjetiva. Pruebas de conocimiento.- son ms confiables, porque determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Se debe cerciorar que el conocimiento que se est midiendo es realmente acorde con la vacante que se pretende llenar. Pruebas de desempeo.- miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto, la validez de la prueba depende de que el puesto incluya la funcin desempeada.
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Pruebas de respuesta grfica.- miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos. La prueba del polgrafo o detector de mentiras es la ms comn. PASO 3. ENTREVISTA DE SELECCIN. La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? La entrevista constituye la tcnica ms ampliamente utilizada; su uso es casi universal, se pueden adaptar a la seleccin de empleados no calificados, as como a la de los calificados, profesionales gerenciales y directivos. Permite tambin la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin. La entrevista es, en esencia un sistema de comunicacin entre dos o ms personas que interactan. Por un lado el entrevistador o entrevistadores y por el otro, el entrevistado o los entrevistados. En el enfoque de sistemas, el entrevistado o candidato se asemeja a una caja negra prxima a ser abierta: se le aplican determinados estmulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y establecer las posibles relaciones de causa y efecto u observar su comportamiento frente a ciertas situaciones. La entrevista de verificacin de condiciones o requisitos es distinta a la entrevista de clasificacin realizada en la etapa final del reclutamiento. ste proporciona candidatos adecuados para el proceso selectivo. Los candidatos reclutados son entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas por las tcnicas de reclutamiento. La entrevista de clasificacin es rpida y superficial y sirve para separar los candidatos que seguirn en el proceso de verificacin de los que no satisfacen las condiciones deseadas. Como todo proceso, la entrevista adolece de todos los males (ruido, distorsin, sobrecarga y sobre todo barreras), para disminuir estas limitaciones, se ha tratado de mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista a travs del entrenamiento de los entrevistadores y una mejor conduccin del proceso de entrevista. Etapas de la entrevista de seleccin La entrevista puede perfeccionarse si se le aplican algunos cuidados especiales. Su desarrollo comprende cinco etapas:
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5. Preparacin. La entrevista no debe ser improvisada ni hecha a la carrera. La entrevista tendr un tiempo definido y requiere cierta preparacin o planeacin que permita determinar los siguientes aspectos: Los objetivos especficos de la entrevista: qu se pretende con ella El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuado para alcanzar los objetivos Lectura preliminar del currculo vital del candidato por entrevistar La mayor cantidad posible de informacin sobre el candidato por entrevistar La mayor cantidad posible de informacin acerca del cargo por proveer y las caractersticas esenciales exigidas por el cargo. 6. Ambiente. Preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista que merece un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista. El ambiente del que hablamos es de dos tipos: Fsico. El local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado slo a ese fin; sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequea, aislada y libre de la presencia de otras personas que puedan interferir el desarrollo de la entrevista. Psicolgico. El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No deben existir recelos o temores ni presiones de tiempo, ni coacciones o imposiciones. Se debe tener en cuenta que en la entrevista, la espera es inevitable por tanto debe haber sillas suficientes en la sala de espera. 7. Desarrollo de la entrevista. La entrevista propiamente dicha es la etapa fundamental del proceso en que se obtiene la informacin que ambos actores, entrevistador y candidato, desean. La entrevista involucra dos personas que inician un proceso de relacin interpersonal, cuyo nivel debe ser bastante elevado y sobre todo dinmico. De esta conversacin el entrevistador obtiene informacin que desea conocer y tambin debe proporcionar toda la informacin que el entrevistado requiera sobre la organizacin, con la intencin de trasmitirle una imagen positiva y favorable, y reforzar su inters. El proceso de la entrevista debe tener en cuenta dos aspectos que estn relacionados como son: Contenido de la entrevista. Constituye el aspecto material. Es el conjunto de informacin que el candidato suministra de s mismo, sobre sus estudios, experiencia profesional, situacin familiar, condicin socioeconmica, conocimientos e intereses, aspiraciones personales, etc.
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Comportamiento del candidato. Constituye el aspecto formal. Es la manera cmo reacciona en una situacin: modo de pensar, actuar, sentir, grado de agresividad, ambiciones y motivaciones, etc. Lo que se pretende en este aspecto es tener un cuadro de las caractersticas del candidato, independientemente de sus calificaciones profesionales. 8. Terminacin de la entrevista.- La entrevista debe ser abierta y desarrollada libremente, sin obstculos ni timideces. La entrevista es una conversacin corts y controlada. La terminacin de la entrevista debe ser corts: el entrevistador debe hacer una seal clara para indicar que la entrevista termin. Sobre todo, debe proporcionar al candidato informacin sobre la accin futura y cmo ser contactado para saber el resultado. 5. Evaluacin del candidato. A partir del momento en que el entrevistado salga del lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluacin del candidato, puesto que los detalles estn frescos en su memoria. Si no tom nota, debe ser verificada y completada. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relacin al candidato: si fue rechazado o aceptado y cul es su colocacin respecto de los otros aspirantes al mismo cargo. Si la evaluacin es definitiva, podr hacerse de manera comparativa al finalizar las entrevistas con los dems aspirantes. PAS 4: VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS Qu tipo de persona es el solicitante? Es confiable la informacin que proporcion? En opinin de las personas que han interactuado con l, cmo se ha desenvuelto? Para responder a estas preguntas, los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del solicitante. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Aunque tambin se pone en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial, cuando describen aspectos negativos. Pero a pesar de ello permanece vigente el hecho de que las referencias laborales pueden proporcionar informacin importante sobre el candidato. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica. PAS 5: EXAMEN MDICO
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Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. En los pases latinoamericanos, el empleador suele contratar los servicios de una clnica especializada en exmenes de salud a diferentes grupos de adultos. Desafortunadamente en muchos casos stas instituciones tienden a convertir el examen en un mero trmite (aunque lucrativo) y a efectuar exmenes estandarizados que no guardan relacin con el trabajo especfico que se va a realizar. Es comn, por ejemplo, someter a la misma prueba de reflejos a un contador y a un obrero de la lnea de montaje, aunque uno apenas utilizara sus reflejos para algo ms que responder el telfono y el otro depender de ellos para evitar un grave accidente laboral.
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PAS 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Siendo ste el caso, es obvio que el futuro supervisor desea tener elementos para tomar su decisin. Con frecuencia el supervisor, es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos como: habilidades y conocimientos tcnicos) del solicitante. Cuando el supervisor o el gerente del departamento interesado toman la decisin de contratar, el papel del departamento de personal deber proporcionar el personal ms idneo y seleccionado que se encuentra en el mercado de trabajo, eliminando a quienes no renen los requisitos y enviando dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Independientemente de quin tome la decisin final, el futuro supervisor tender a tener una participacin ms activa si puede desempear una funcin positiva en el proceso de seleccin. Por lo comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para evaluar la competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado. Si el desempeo del candidato no es satisfactorio, ser ms probable que el supervisor acepte parte de la responsabilidad si tuvo participacin activa en el proceso de seleccin. PAS 7: DESCRIPCIN REALISTA DEL PUESTO Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el resultado es, prcticamente en todos los casos, negativo. Para prevenir la reaccin de ustedes nunca me lo advirtieron, siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el lugar de trabajo. Los trabajos de varios investigadores han demostrado que la tasa de rotacin de personal disminuye cuando se advierte claramente a los futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los aspectos positivos. PAS 8: DECISIN DE CONTRATAR La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto. Incluso si no se prevn vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.
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Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exmenes mdicos, etc., constituyen el inicio de su expediente personal, que desde el principio contendr informacin muy til para mltiples fines. Por ejemplo, si varios solicitantes no muestran resultados satisfactorios despus de ser contratados, el departamento de personal podr estudiar sus expedientes para descubrir las posibles faltas en que se haya incurrido y evitarlas en el futuro.
EJEMPLO PRCTICO DE SELECCIN DE PERSONAL PARA UNA EMPRESA Contando con la totalidad de las carpetas de documentacin personal, oportunamente presentada por los aspirantes a ocupar el puesto vacante o de reciente creacin dentro de la empresa, en un plazo no mayor a X das de cumplida la fecha para su presentacin, se proceder a cumplir con la fase de Seleccin del personal idneo o elegible para llenar la vacante presentada; para lo cual, se cumplir con los siguientes puntos: 1. Con el objetivo de transparentar el proceso de Seleccin, se proceder a la conformacin de un Tribunal de Seleccin, el cual deber estar integrado por las siguientes personas o sus representantes:

Jefe de Recursos Humanos de la empresa. Un representante de los trabajadores o empleados de la empresa Un representante de las autoridades o directivos de la empresa.
Dentro de las funciones que tendr a su cargo el Tribunal de Seleccin, debern constar las siguientes: a) Participar directamente en la Seleccin de las carpetas de aspirantes elegibles. b) Preparar la prueba de oposicin. c) Receptar la prueba de conocimientos. d) Calificar la prueba de conocimientos. 2. Se tomar como base para la seleccin de los elegibles a ocupar la vacante presentada, los Requisitos Mnimos exigidos para el cargo. 3. Luego de haber determinado l o los candidatos opcionados a llenar la vacante presentada, los mismos debern ser sometidos a entrevistas personales, pruebas mdicas, psicolgicas y de conocimientos; los resultados de dichas pruebas nos permitirn
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conocer a ciencia cierta quin ser el ganador del concurso presentado y efectuar la contratacin respectiva.
2.3. CONTRATACIN. 2.3.1. Contratacin individual y colectiva
a.
Definiciones de contrato individual: Contratacin: Es formalizar con apego a la ley, la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa. Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a prestar a otro un trabajo personal subordinado, cualquiera que sea su forma de denominacin mediante el pago de un salario. Contrato colectivo: E s un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de patrones, con objeto de prestar un trabajo en uno o ms establecimientos. Necesidad Legal y Administrativa: Necesidad legal: Lo que el Cdigo de Trabajo y la Ley de Servicio Civil lo estipula dentro de sus leyes y reglamentos en la Constitucin de la Repblica del Ecuador y su repercusin de cambios en el Registro Oficial.
b.
2.3.2. v
SISTEMAS DE PAGOS AL PERSONAL: Elaboracin de nminas
Nmina: Es un documento interno al que obliga la ley del IESS y la del SRI, en esta nmina se anotan a todos los trabajadores de la empresa en forma progresiva, se registra su N de afiliacin al IESS, N de das trabajados, salario unificado, etc.
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A. Registro y control de asistencia: Se realizan para llevar un mejor control para el pago de sueldos y salarios al momento de la elaboracin de nminas. B. Percepciones ordinarias: Salario: Es la retribucin que debe pagar el patrn por sus servicios.
C. Pagos extraordinarios: los que recibe el trabajador como por ejemplo horas extras, incentivo por asistencia, pagos doble laboral en da festivo, prima dominical, etc. D. Deducciones: las que se le descuentan al trabajador de su salario como IESS, pagos por prstamos, seguros de vida, cuota sindical, inasistencia a cambio de un beneficio. E. SEGURIDAD SOCIAL (CUOTAS AL IESS): Es la cuota de seguridad social pagada por los patrones para los trabajadores. El patrn est obligado a aportar el 12,15 %, distribuido en 11,5 Patrono, 0,5 SECAP y 0,5 IECE del salario del trabajador anualmente. F. GASTOS DE PREVISIN SOCIAL: Cuando se trate de gastos de previsin social, las prestaciones correspondientes se destinan a jubilaciones, fallecimientos, invalidez, servicios mdicos hospitalarios, subsidios por incapacidad, becas educacionales para los trabajadores o sus hijos, fondos de ahorro, guarderas infantiles, actividades culturales y deportivas y otras de naturaleza anloga. 2) RELATIVAS A OTRAS PRESTACIONES (PAGOS POR PRSTAMO, SEGURO DE VIDA, ETC.). 1. Pagos por prstamos: Prstamos concedidos a los trabajadores. Cuando se trate de prstamos concedidos de manera general a los trabajadores sindicalizados, incluyendo a los de servicio, al estado y que se cumpla con los siguientes requisitos: Gastos de previsin social. Intereses no cobrados a prstamos a los trabajadores. Requisitos para reducir fondos de ahorro. LOS DESCUENTOS EN LOS SALARIOS A LOS TRABAJADORES ESTN PROHIBIDOS SALVO EN LOS CASOS SIGUIENTES: Pago de deudas contradas con el patrn. Pago de abonos para cubrir prstamos provenientes del MIDUVI, retencin judicial, etc. Los descuentos debern haber sido aceptados libremente por el trabajador.
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b) Seguro de vida : Pago de aseguradoras.- Las cantidades que se paguen a las instituciones de seguros a los asegurados y por beneficiarios, cuando ocurre el riesgo amparado por las plizas contratadas, as como por los que por dividendos, intereses o por la terminacin del contrato del seguro o valor de rescate del mismo se entreguen a quien contrato el seguro o a sus beneficiarios en caso de fallecimiento del asegurado siempre que no se trate de seguros relacionados con bienes de activos fijos. c) Cuota sindical: Pagos de las cuotas sindicales ordinarias previstas en los estatutos de los sindicatos y asociaciones. d) Inasistencias: Cuando el trabajador es impuntual se le castiga rebajndole un porcentaje a su salario por concepto de faltas. e) Percepciones extraordinarias: Las que recibe el trabajador diferente al salario, por ejemplo: utilidades al finalizar el ejercicio, incentivos y bonos de productividad, etc. 2.3.3. Participacin de utilidades: Los trabajadores tienen derecho a la participacin de utilidades de la empresa. Es el procedimiento por el cual el patrn paga o pone a disposicin cantidades especiales con base a las garantas de la empresa. Representa el pago en efectivo en periodos designados en forma de contribucin, proporciona los empleados la oportunidad de incrementar sus ganancias. Se reparte a todos los trabajadores tomando en cuenta los das trabajados. Exceptuados al pago de reparto de utilidades: 1. 2. 3. 4. Las empresas de nueva creacin durante el primer ao de funcionamiento. Las empresas de nueva creacin, dedicadas a la elaboracin de un nuevo producto durante los 2 primeros aos. Las empresas de industria extractiva, de nueva creacin durante el periodo de exploracin. Las instituciones de asistencia privada reconocidas por las leyes que con bienes en la actividad privada ejecuten actos con fines humanitarios, asistencia sin propsito de lucro. El IESS y las instituciones pblicas descentralizadas con fines culturales, asistenciales o de beneficencia.
5.
2.3.3. Incentivos Econmicos (premios o bonos) : Premios.- Cuando el contrato de trabajo establece conceder a los trabajadores premios por puntualidad, asistencia, desempeo en el trabajo, se trata de una prestacin adicional ocasional, que no ser
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regular ni normal, el monto puede variar a la naturaleza del estimulo, no se sumara a la base de cuantificacin del salario. Bonos o beneficios espontneos.- Como ya se menciono son concedidos a libertad de la empresa ya que no son exigidos por la ley e incluyen : * Bonificaciones. * Seguro de vida colectivo. * Restaurante. * Transporte. * Prstamos. * Complementacin de pensin. 2.3.4. Vacaciones y prima vacacional: Los trabajadores que tengan ms de un ao disfrutaran de un periodo anual de vacaciones pagadas no inferior a 15 das laborables y aumentara 1 da hasta 30 por cada ao subsecuente de servicio, despus del cuarto ao. Prima vacacional.- Los trabajadores tendrn derecho a una prima no menor al 25% sobre el salario que le corresponda durante el periodo de vacaciones. en forma continua, no podrn
Las vacaciones debern otorgarse recompensarse con una remuneracin. 2.3.5. Baja por despido.
El trabajador podr solicitar ante el Ministerio de Relaciones Laborales o Juzgado de Trabajo, a su eleccin de que se le reinstale en el trabajo que desempeaba, o que se le indemnice con. Si no se comprueba ante el patrn la causa de rescisin se le pagara al trabajador los salarios vencidos. Terminacin de la relacin de trabajo: - Mutuo consentimiento. - Muerte del trabajador. - La terminacin del capital. - Incapacidad fsica o mental del trabajador. v Necesidad Administrativa: El contrato individual de trabajo tambin constituye una necesidad de carcter administrativo, tanto para el trabajador como para el administrador, para el trabajador:
Porque este documento brinda certeza respecto de:
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a. Sus servicios particulares: lugar, tiempo y modo de la preparacin del servicio b. La contraprestacin que percibe por su trabajo, salario, descansos, vacaciones, retribuciones complementarias, etc. c. Su estabilidad relativa en el trabajo. v Para la Organizacin:
a. Porque le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, sobre todo se hacemos parte integrante del mismo el anlisis de puesto. b. Le permite resolver con seguridad cualquier disputa sin la forma de realizar el trabajo c. Constituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado por l. v Por causa justificada sin responsabilidad para el patrn : Las causas son: I. Engaarlo el trabajador o el sindicato que lo hubiese recomendado con certificados falsos o referencias, que atribuyan al trabajador aptitudes o facultades de que carezca, esta rescisin dejara de tener efecto 30 das despus de prestar su servicio. Incurrir el trabajador durante sus labores en faltas de probidad u honradez en actos de violencia, amagos, injurias o malos tratos contra el patrn, familiares o personal directivo o administrativo de la empresa, salvo revocacin o en defensa propia. Cometer al trabajador contra alguno de sus compaeros cualesquiera de los actos enumerados anteriormente. Cometer el trabajador lo mencionado en el Cdigo de Trabajo, si son de tal manera graves que hagan imposible el cumplimiento de la relacin de trabajo. Ocasionar el trabajador intencionalmente, perjuicios materiales durante el desempeo de sus labores, en edificios, obras, maquinarias, instrumentos, materia prima y dems objetos relacionados con el trabajo. Ocasionar el trabajador perjuicios que sean graves, sin dolo pero con negligencia.
II.
III. IV.
V.
VI.
VII. Comprometer el trabajador por su imprudencia o descuido inexcusable, la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentran en el. VIII. Cometer el trabajador actos inmorales en el lugar de trabajo.
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IX. Revelar secretos de fabricacin o dar a conocer asuntos de carcter reservados en perjuicio de la empresa. X. XI. XII. XIII. Tener el trabajador ms de 3 faltas en un periodo de 30 das sin justificacin. Desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes sin causa justificad siempre que se trate del trabajo contratado. Negarse a adoptar medidas para evitar accidentes o enfermedades. Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la influencia de algn narctico o droga enervante, salvo prescripcin mdica. La sentencia ejecutoria que imponga al trabajador una pena de prisin, que le impida el cumplimiento de la relacin de trabajo. La anloga establecida en las fracciones anteriores.
XIV. XV.
- Por defuncin. Quiere decir muerte del trabajador. Incapacidad permanente parcial: Es la disminucin de facultades o aptitudes de una persona para trabajar, lo cual le impedir seguir realizando sus labores de trabajo. Incapacidad permanente total: Es la prdida permanente y total de las facultades o aptitudes de una persona que la imposibilita para desempear cualquier trabajo por el resto de su vida. Lo anterior se refiere en lo general a aquella incapacidad fsica o mental, inhabilidad manifiesta del trabajador, que le haga imposible la prestacin del trabajo. 2.4. INDUCCIN. 2.4.1. Objetivos e importancia:
Objetivo: es informar al respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integracin del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organizacin en general. Importancia: Es importante para el nuevo trabajador ya que al momento de incorporarse a una organizacin, este se va a encontrar inmerso en un medio de normas, polticas y costumbres extraas para l. El desconocimiento de ello puede afectar en forma negativa a su eficiencia, as como a su satisfaccin. Elementos fundamentales de un programa de induccin:
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1. Ttulo de programa 2. Persona que elabor el programa 3. Nombre de la persona que aprob el programa 4. El objetivo que se persigue 5. Tipo de sesin que se llevar a cabo, ya sea a travs de una conferencia o mesa redonda. 6. El moderador, quien es la persona encargada de llevar a cabo la sesin. 7. Caractersticas del local. 8. Material necesario a utilizar en cada sesin. Manual de bienvenida: La magnitud y la formalidad de induccin estn determinadas por el tipo de organizaciones de que se trate y por las actividades que realice, sin embargo la mayora de los planes contienen informacin sobre la organizacin, polticas, condiciones de contratacin, plan de beneficios para el empleado. Todo esto deber estar contenido en el manual de bienvenida, entregado a cada nuevo trabajador.
Contenido del manual de bienvenida: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Historia de la organizacin Sus objetivos Horarios y das de pago Artculos que produce y servicios que presta Estructura de la organizacin Polticas del personal Prestaciones Ubicacin de servicios Reglamento interno de trabajo Pequeo plano de las instalaciones Informacin general que pueda representar inters para el trabajador.
Reglamento interno de trabajo: Es un instrumento de origen jurdico que constituye una gran ayuda para el departamento de administracin de recursos humanos, puesto que tiene las disposiciones que obligan tanto a los trabajadores como a los patrones y tienden a normar el desarrollo de los trabajadores dentro de la organizacin. Contenido del reglamento interno de trabajo: 1. 2. 3. 4. 5. Horas de entrada y salida Lugar y momento que deber comenzar y terminar la jornada Das y horas para hacer limpieza a mquinas y equipo de trabajo. Das y lugares de pago. Normas para el uso de asientos.
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6. Normas para prevenir riesgos de trabajo. 7. Labores insalubres y peligrosas que no debern desempear mujeres ni menores de edad. 8. Tiempo y forma en que debern someterse a exmenes mdicos previos y peridicos. 9. Permisos y licencias 10. Disposiciones disciplinarias y procedimientos.
EJEMPLO PRCTICO DE INDUCCIN DE PERSONAL PARA UNA EMPRESA La persona que resultar ganadora del Concurso de Merecimientos y Oposicin realizado por la empresa, ser sometida al proceso de Induccin; para lo cual se deber cumplir con el siguiente procedimiento:
El Jefe de Recursos Humanos o quien haga sus veces, proceder a presentar a sus nuevos compaeros de trabajo al nuevo empleado o trabajador. El Jefe de Recursos Humanos o su delegado, proceder a hacer conocer al nuevo empleado o trabajador las instalaciones, equipos y los servicios que presta la empresa y/o institucin. El Jefe de Recursos Humanos o quien lo represente, proceder a informar al nuevo trabajador, aspectos relevantes relacionados con la empresa o institucin (breve historia de su creacin, servicios que brinda, productos que fabrica, mercado que cubre, horario de trabajo, normas internas, reglamentaciones internas, etc. ). De poseerlo, la empresa o institucin, deber entregar copia del Manual de Bienvenida y del Reglamento Interno de trabajo al nuevo empleado o trabajador. La empresa conceder un perodo de tres meses de adaptacin laboral del Talento Humano que ingrese a laborar en la misma. 2.5. INTEGRACIN
El proceso de Integracin del nuevo recurso humano a la empresa, bsicamente consiste en asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus caractersticas. Buscar su desarrollo integral y
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estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan una mejor posicin para su desarrollo, el de la organizacin y el de la colectividad.
EJEMPLO PRCTICO DE INTEGRACIN DE PERSONAL PARA UNA EMPRESA El proceso de Integracin del nuevo empleado o trabajador, se realizar a travs del cumplimiento de los siguientes puntos: 1. Al nuevo empleado o trabajador se lo deber dotar de todas los insumos y herramientas necesarias, las cuales le permitan un adecuado cumplimiento de su actividad laboral y funciones especficas. 2. Se procurar ubicar al empleado en un cargo acorde a su formacin y preparacin acadmica. 3. Se deber tomar muy en cuenta el perfil profesional, experiencia, habilidades y destrezas (competencias) del trabajador al momento de asignarle las obligaciones laborales pertinentes. 4. Se procurar por todos los medios la participacin permanente del nuevo trabajador tanto en eventos de capacitacin, sociales, as como tambin deportivos organizados por la empresa y/o institucin.
2.6.
CAPACITACIN Definicin de trminos adiestramiento y desarrollo.) (Entrenamiento, capacitacin,
2.6.1.
Capacitacin: Preparacin tcnica que requiere la persona para llenar su puesto con eficiencia. Adquisicin de conocimientos de carcter tcnico, cientfico y administrativo. Es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que van a contribuir al desarrollo mental e intelectual de los individuos en relacin al desempeo de una actividad.
Entrenamiento: Es considerado como la forma de conocimiento, habilidad y desarrollo de actividades. Es la preparacin que se sigue para desempear una funcin.
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Adiestramiento: Es el proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador o empleado a incrementar sus conocimientos destrezas y habilidades para aumentar la eficiencia en la ejecucin de la tarea. Es la habilidad que tiene un individuo para desempear un trabajo. Desarrollo: Es el proceso de maduracin en el ser humano que est supeditado por tres componentes que forman la unidad indivisible del ser humano: biolgico, psicolgico y social.
2.6.2. Elaboracin de planes y programas de capacitacin y adiestramiento Deteccin de necesidades de capacitacin y adiestramiento: Para determinar las necesidades de capacitacin y adiestramiento se requiere realizar diversos anlisis que nos indiquen cuales son las necesidades actuales y futuras, utilizando mtodos cono observacin, cuestionario o entrevista, basados generalmente en: ndices de eficiencia de la organizacin: Se expresan stos en trminos de contabilidad de costos, incluyendo por lo general factores como costos de trabajo de bienes y servicios, costos de materiales necesarios para producirlos, calidad de los bienes y servicios, utilizacin de maquinaria y equipo, costos de distribucin, cantidad y costo de desperdicios, etc. Anlisis de las operaciones: Determinar el contenido de trabajo de cada puesto y los requisitos para desempearlo de una manera efectiva. Para capacitar al personal es necesario conocer el trabajo que va a desempearse, por lo que es necesario realizar un anlisis de puestos. - Anlisis humano: Se realiza fundamentalmente tomando dos elementos: 1. Inventario de recursos humanos; con qu potencial cuenta la empresa en el momento actual y como va a proyectarse en el futuro. 2. Moral de trabajo de la organizacin, actitudes de los miembros, conciencia completa entre objetivos de los empleados y la empresa. A) Tipos de Entrenamiento: - Induccin - Twi o ADE (adiestramiento dentro de la empresa)
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Escuela vestbulo (ensear rpidamente los rudimentos de la labor especfica) - Escuela general de la organizacin 2. Determinacin de objetivos. De los anlisis descritos surge un concepto de las necesidades de entrenamiento, lo que expresar como objetivos educacionales. - Objetivos Cognoscitivos: informacin y conocimientos base de los programas de informacin - Objetivos afectivos: emociones, - Objetivos sicomotores: 3. Seleccin de los medios de capacitacin y adiestramiento: Desarrollar el ambiente necesario para lograr esos objetivos, por lo que es necesario seleccionar el mtodo que permitir aprender efectivamente al participante, mediante entrenamientos: - En el puesto: instrucciones en el trabajo, de experiencia directa, ejecutada por un maestro. - Conferencia o Discusin: comunicacin de ideas y procedimientos, fomenta la participacin. - Instruccin programada: ofrece medios vivos de presentar el tema, disminuye el tiempo de entrenamiento, tales materiales no mejoran el rendimiento en costo o aprendizaje inmediato y retencin. - Instrucciones con ayuda de computadora: Hacen posible disponer de una prctica repetitiva, resolver problemas, practicar la simulacin, etc. - Simulados y modelos de instruccin: videocasetes, TV de circuito cerrado, programas con practicantes o becarios, capacitacin pblica de la mano de obra. 4. Evaluacin de planes y programas de capacitacin y adiestramiento Enfatizan actitudes, sentimientos,
La etapa final del proceso de capacitacin y adiestramiento es la evaluacin de los resultados obtenidos. Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de capacitacin se refiere a la evaluacin de su eficiencia. Esta evaluacin considera dos aspectos importantes: 1. Determinar hasta qu punto produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados
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2. Demostrar si los resultados presentan relacin con la consecucin de las metas de la empresa. PROCESO DE FORMACIN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO La formacin es un proceso sistemtico en el que se modifica el comportamiento, los conocimientos y la motivacin de los empleados actuales con el fin de mejorar la relacin entre las caractersticas del empleado y los requisitos del empleo. En la actualidad, las compaas consideran la formacin como una parte de su inversin estratgica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un componente vital en la construccin de la competitividad. La formacin debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento humano. La planificacin del empleo puede identificar las insuficiencias de habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio de la provisin de personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la provisin de personal se puede hacer hincapi en la formacin de personas contratadas y promovidas. La evaluacin del desempeo ayuda a identificar las brechas entre los comportamientos deseados y los existentes o en los resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los objetivos de la formacin. Por ltimo, motivar a los empleados para adquirir y usar nuevas habilidades con frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con el salario y otras remuneraciones. Quizs, el contacto ms estrecho se encuentre entre la formacin y la provisin de personal interno. A menudo, la direccin de carrera requiere una estrategia de formacin integrada que prepare a los empleados para futuras oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la primera experiencia de formacin que tiene el empleado es su orientacin inicial en la organizacin. Adems, los empleados generalmente informan que la mayor parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en los programas de formacin que proporcionan las compaas. A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y necesidades reales, muchos programas de formacin no logran resultados duraderos. Muy a menudo, esto se debe a la imprecisin en las metas de la formacin y a una evaluacin ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos a dnde vamos, es imposible decir si algn da llegaremos. Muchas organizaciones gastan millones en la formacin y nunca saben si sta funciona; pero hay tcnicas para enlazar la formacin con los resultados. ENFOQUE DE DIAGNSTICO A LA FORMACIN En el siguiente cuadro, se ilustran tres niveles principales en el desarrollo, la puesta en marcha y la evaluacin de las actividades de formacin.
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Modelo de las etapas y relaciones en la formacin

Estimacin de las necesidades
Estimacin de las necesidades a. Anlisis de la organizacin b. Anlisis de la tarea y de CHC b. Anlisis de la persona
Formacin y desarrollo
Evaluacin
Objetivos de la institucin
Seleccin y diseo de de los programas de instruccin
Desarrollo de criterios
Formacin
Uso de modelos de evaluacin
La estimacin de las necesidades consiste en examinar las metas en los niveles de la organizacin, el trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-capacidad (CHC), as como la persona-individuo. Este proceso identifica las brechas que se convierten en los objetivos de la instruccin. En las etapas de formacin y desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y disear el programa de instruccin, y para impartir la formacin. Por ltimo, la fase de evaluacin abarca la aplicacin de criterios que reflejen los objetivos y los modelos de evaluacin con el fin de determinar si la formacin cumpli con los objetivos originales. Los resultados de esta evaluacin constituyen la base para una nueva estimacin de las necesidades, y as continua el proceso.
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2.6.3. ESTIMACIN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIN Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no establezca ningn objetivo especfico, y al parecer nadie sabe qu es lo que se intenta lograr? Si es as, usted sabe que es muy posible realizar la formacin sin objetivos especficos, pero nunca sabr si funciona. La estimacin de las necesidades para la formacin es un caso especial del proceso general de eleccin de objetivos y modelos de evaluacin. De hecho, los objetivos de la planificacin del talento humano son el comienzo para el anlisis de las necesidades de formacin. Las brechas entre los resultados deseados y los reales, los logros de unidad, los niveles de desempeo del trabajador y otras caractersticas de ste pueden ser los objetivos de la formacin bajo dos condiciones: Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer la atencin de la organizacin Deben obtenerse por medio de la formacin. La formacin no es una panacea. A menudo lo que al principio pareca ser un problema de formacin se dirige de mejor manera por medio de otras actividades. En ocasiones, la formacin se disea directamente en respuesta a la peticin del empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, deben desarrollarse las necesidades mediante el proceso de anlisis de las necesidades. Las necesidades de formacin pueden identificarse en los niveles de la organizacin, trabajos, tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en el del individuo-persona. Anlisis de la organizacin El anlisis de las necesidades en el nivel de la organizacin comprende el examen de las direcciones generales de la organizacin y la necesidad por determinar el ajuste de la formacin. La organizacin del aprendizaje se cataloga como una clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevacin de los niveles de vida. Mientras no haya un consenso en el significado exacto de la organizacin del aprendizaje, muchos estarn de acuerdo en que dicha organizacin abundar en incertidumbre, le dar poder a los directores medios, constantemente se esforzarn en mejorar y fomentar la lealtad colectiva. La organizacin del aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel organizacional que podran dirigirse por medio de la formacin. Se puede categorizar las necesidades a nivel organizacional como mantenimiento, eficiencia y cultura de la organizacin. El mantenimiento de la organizacin pretende asegurar un abastecimiento estable de habilidades. Se relaciona estrechamente con la planificacin del empleo y la planificacin de la sucesin. Los desequilibrios de las habilidades
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pueden iniciar una necesidad de formacin para preparar a los individuos a cambiar a nuevas tareas de empleo o a tomar roles rediseados. La eficiencia de la organizacin se relaciona con la eficiencia objetiva en el modelo de diagnstico. Las ganancias, los costos laborales, la calidad del producto y otras medidas podran significar brechas que la formacin puede estrechar. En efecto, una razn importante para aumentar la formacin en muchas organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debe adquirir habilidades para tomar decisiones, resolver problemas, trabajar en equipo y mostrar otros comportamientos en apoyo a la calidad. La cultura de la organizacin refleja el sistema de valores o la filosofa de la organizacin. Al examinar este factor, se puede identificar las reas en donde la formacin puede ayudar a aclarar o a lograr la aceptacin de los valores entre los empleados. Anlisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad Anteriormente se describieron los procedimientos para el anlisis de los puestos de trabajo y para desarrollar descripciones y especificaciones del puesto de trabajo. Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de informacin acerca de las necesidades potenciales de formacin, y algunos enfoques de anlisis del puesto de trabajo pueden proporcionar informacin especfica acerca de las habilidades o los conocimientos necesarios para realizar las tareas del puesto de trabajo. Con frecuencia los cambios en el equipo usado en el proceso de produccin motivarn las necesidades de formacin. Anlisis de la persona Examinar si las caractersticas de los individuos cumplen con las caractersticas necesarias para lograr los objetivos individuales y de la organizacin puede revelar las necesidades de formacin. La caracterstica ms evidente a examinar sera el desempeo del empleado, y el proceso de evaluacin sera el lugar lgico para identificar las brechas entre los comportamientos reales y deseados del empleado. Sin embargo, a menudo los directores rehsan efectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido a que los empleados suelen tener reacciones negativas ocasionadas por la identificacin de las brechas en su desempeo. Con frecuencia es mejor realizar evaluaciones con propsitos de recompensa o retroalimentacin que con objeto de identificar las necesidades de formacin. Comparacin y uso de los mtodos de estimacin de necesidades En el cuadro siguiente, se comparan varias tcnicas de estimacin en trminos de la oportunidad para implicar a los participantes, la necesaria implicacin de
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los directores o supervisores, el tiempo requerido, costo y si el proceso proporciona datos que se puedan cuantificar (expresar en nmeros). La implicacin del alumno puede ser til para promover la motivacin y un sentido de responsabilidad para que la formacin tenga xito. La implicacin de la direccin puede ayudar a constituir una base de apoyo y motivacin para los alumnos, con el fin de que utilicen sus nuevas habilidades cuando regresen a sus puestos de trabajo. Una vez que todo se encuentre en equilibrio, seran preferibles los mtodos que requieren menos tiempo, cuestan menos y producen informacin que puede documentarse como nmeros. 2.6.4. SELECCIN Y DISEO DE LOS PROGRAMAS DE FORMACIN El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en conocimientos, habilidades, creencias, actitudes o comportamientos. Obsrvese que el aprendizaje se define en forma amplia e incluye mucho ms que la simple capacidad para afirmar hechos o nuevos conocimientos. Antes de que se lleve a cabo la informacin, deben existir ciertas condiciones previas para que se logre el aprendizaje. Al disear los programas de formacin es preciso establecer tales condiciones previas. Habilidad del alumno para aprender Los individuos ingresan a la formacin con diferentes experiencias, grados distintos de familiaridad con el material y diversas capacidades fsicas y mentales. Las personas encargadas del diseo de la formacin deben asegurarse de que sus demandas se ajusten a las habilidades del alumno. Es probable que la formacin que sea muy difcil o muy fcil resulte muy poco efectiva. La inteligencia general u otras habilidades pueden predecir el desempeo posterior, pero las habilidades que contribuyen al desempeo difieren de acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se encuentren los alumnos. Ponerlos a prueba antes de empezar la formacin puede ayudar a asegurar que logren buenos resultados. Se ha demostrado que las pruebas de muestras de trabajo pueden pronosticar la disposicin a la formacin, aunque se pronostica mejor esta disposicin a corto plazo que a largo plazo.
Motivacin del alumno por aprender Incluso los alumnos ms hbiles no aprendern a menos que se encuentren motivados para hacerlo. Los factores que afectan la motivacin del alumno incluyen el establecimiento de metas, el refuerzo y las expectativas. Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento de metas postulan que las metas o intenciones conscientes de los individuos
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regulan sus comportamientos. Entonces, el trabajo del formador es lograr que los alumnos adopten o asimilen las metas de formacin del programa. Kenneth Wexley y Gary Latham identifican tres puntos clave en la motivacin del alumno: a.- los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al principio y en varios puntos estratgicos durante el programa. b.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan un reto adecuado para los alumnos y de esta manera, permitirles que sientan satisfaccin cuando las alcancen, pero no deben ser tan difciles que no se puedan lograr. c.- la meta final del programa completo debe complementarse con sub metas (pruebas de trabajo, cuestionarios, peridicos), a fin de mantener los sentimientos de logro y motivarlos a que se preparen para el prximo obstculo. Refuerzo. Segn la teora del refuerzo, la frecuencia de un comportamiento se encuentra influida por sus consecuencias. Se puede configurar el comportamiento reforzando progresivamente los acercamientos al comportamiento deseado. Es necesario administrar el refuerzo tan pronto como se logre el comportamiento deseado. Cuanto ms familiarizado est un formador con un grupo de alumnos, ms probable ser que los refuerzos puedan adaptarse a los alumnos. Teora de las expectativas. En la teora de las expectativas se afirma que los individuos estn motivados a elegir el comportamiento alternativo que es ms probable que tenga las consecuencias deseadas. Hay dos aspectos en la expectativa: primero, el alumno debe creer que mejorar sus habilidades o conocimientos tendr resultado valioso; segundo, el alumno debe cree que participar en el programa de formacin puede hacer que mejoren sus habilidades y conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus resultados. Esto puede parecer obvio, pero la gente que ha estado desempleada por largo tiempo no suele tener estas expectativas; no esperan que el esfuerzo dedicado a aprender nuevos comportamientos en un programa de formacin pueda conducirlos a conseguir empleos significativos. Los formadores no deben suponer que los alumnos cuentan con percepciones precisas acerca de las contingencias de recompensa. Se les debe decir a los alumnos qu resultados se pueden esperar si se lleva a cabo de manera satisfactoria el programa de formacin. Prctica activa Para lograr el mximo aprendizaje, es necesario que haya una prctica activa de las habilidades que vayan a adquirirse. La prctica debe continuar ms all del punto en donde las tareas puedan realizarse con xito repetidas veces. Las sesiones de prctica distribuidas (divididas en segmentos) son ms efectivas
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que las prcticas en masa, un hecho ignorado a menudo en los programas de formacin a causa de la conveniencia. Conocimiento de los resultados Imagine que se est aprendiendo a jugar boliche y que una cortina impide observar si la bola derriba algunos pines. Si desconoce el resultado de sus intentos, ser muy difcil mejorar. Los errores se eliminan ms rpido cuando los alumnos reciben retroalimentacin acerca de sus xitos o fracasos. Dicha retroalimentacin puede recibirse de la tarea misma o bien de los formadores o los modelos de roles. Es importante que se proporcione la retroalimentacin en forma inmediata a las acciones que provocan los resultados, de manera que los aprendices puedan relacionar sus acciones con los resultados. As mismo, la retroalimentacin debe ser precisa, pues se ha demostrado que, en ausencia de retroalimentacin, los aprendices intentarn lograr ms consistencia, aunque esto provoque que se equivoquen con ms frecuencia. El siguiente cuadro muestra un modelo de evaluacin de la capacitacin.
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Diagrama de evaluacin.
Modelo de evaluacin Diversin o aburrimiento de los participantes Actitudes Desarrollo de confianza y capacidades (conocimientos, habilidades aptitudes Aplicacin de confianza y capacidades
Aprendizaje
Comportamiento
Resultados
Improvisacin individual y ejecucin de la organizacin
Retencin Con el fin de utilizar la formacin, sta se debe retener lo suficiente para aplicarse en situaciones de trabajo reales. La cantidad de retencin depende de: (1) qu tan bien se aprendi la tarea y repetirla incluso despus de alcanzada la destreza mejora la retencin; (2) el significado del material, el cual puede mejorarse al demostrar constantemente cmo se relaciona la formacin con el trabajo de los alumnos, o al proporcionar estructuras organizadas; (3) la cantidad de interferencia, ya sea de conocimientos previos que contradigan la formacin o de eventos subsecuentes que distraigan o debiliten la formacin; (4) los motivos o las percepciones que pueden ocasionar que evitemos recordar aspectos desagradables.
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La transferencia entre la formacin y el trabajo Cuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es muy importante que el aprendizaje mostrado durante la formacin se transfiera y utilice en situaciones de trabajo reales. La transferencia es mayor cuando se requieren las mismas tareas y responsabilidades tanto para la formacin como para el trabajo. La transferencia es mnima cuando la tarea de la formacin y el tipo de respuestas requeridas son diferentes a las del trabajo. La transferencia se encuentra influida por el diseo de la formacin, las caractersticas del alumno y el ambiente de trabajo. As mismo, la resistencia activa o el resentimiento en la situacin de trabajo pueden inhibir la transferencia. El compromiso de la alta direccin con la formacin y su transferencia al trabajo puede ayudar a reducir al mnimo estos problemas. El ambiente de la instruccin y los instructores Es obvio que las caractersticas del ambiente de la instruccin y de los instructores afectan la eficacia de la formacin. El ambiente de la instruccin. Las investigaciones indican que el ambiente de la instruccin puede disearse a partir de nueve aspectos bsicos: 1.- Obtener la atencin 2.- Informar a los aprendices acerca de los objetivos 3.- Recordar los requisitos en forma estimulante 4.- Presentar el material que motive la formacin 5.- Proporcionar la orientacin al aprendizaje, como son las indicaciones verbales, sugerencias y el contexto 6.- Fomentar el desempeo, como pedir la solucin a un problema 7.- Proporcionar retroalimentacin 8.- Estimar el desempeo 9.- Aumentar la retencin y la transferencia, proporcionando una gran cantidad de ejemplos o problemas 1.- Dar difusin al programa 2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes 3.- Organizar las instalaciones 4.- Verificar los requisitos fsicos como asientos, comida y provisiones 5.- Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera adecuada 6.- Establecer los objetivos de la formacin 7.- Estudiar el plan de leccin para anticiparse a las respuestas del grupo y preparar experiencias, ejemplos e historias 8.- Inculcar entusiasmo personal por el tema La preparacin del instructor. Tambin es importante que el instructor est bien preparado. Los instructores deben asegurarse de que han realizado lo siguiente:
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Aunque esto parece obvio, es probable que se recuerde haber impartido o asistido a una clase que no se concluy satisfactoriamente, porque se omiti alguno de estos puntos.
ELECCIN DEL CONTENIDO DE LA FORMACIN
Planes y programas
reas comunes del contenido de la formacin La formacin de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales tcnicos es lo ms comn, mientras que quienes se encuentran cerca del inicio de la escalera jerrquica suelen recibir menos atencin por parte del departamento de formacin. Esto no significa que no se forma a los empleados de produccin, sino que se les forma de maneras que estn fuera del presupuesto de formacin formal de la organizacin. Las habilidades que pertenecan a los directores o profesionales tcnicos pueden convertirse en fundamentales para un trabajo de produccin efectivo. Orientacin A menudo la primera experiencia de formacin de los nuevos empleados es su orientacin hacia su nuevo empresario. Podra preguntarse por qu se analiza este punto. La orientacin empieza antes de que la persona ingrese a la organizacin, ya que las actividades como el reclutamiento, las entrevistas previas de trabajo, las entrevistas de seleccin y otras actividades de reclutamiento y seleccin envan seales a los empleados potenciales. Sin
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embargo, la razn por la que se analiza esto aqu es que la orientacin incluye el aprendizaje, as como abandonar ciertos valores, actitudes y comportamientos conforma el reclutado aprende las metas de la organizacin, los medios para lograrlas, las responsabilidades bsicas del puesto de trabajo, los comportamientos de trabajo efectivos y las reglas laborales.
Tormenta de ideas
Desarrollo de la direccin Las habilidades para ejecutivos y directores se ensean ms comnmente por medio de programas de formacin formales, aun cuando muchas de estas habilidades se aprenden tambin mediante las experiencias en el puesto de trabajo. A menudo estas habilidades son menos observables, y el director que se est formando asume una gran responsabilidad para desarrollarlas.
2.6.5. ELECCIN DE LOS MTODOS PARA IMPARTIR INFORMACIN Formacin en el lugar de trabajo La mayor parte de la formacin se imparte en el lugar de trabajo, sobre todo en el caso de empleados a nivel no directivo. De hecho, es probable que la formacin en el lugar de trabajo se utilice ms que la formacin que la formacin fuera de ste; a menudo es informal y raras veces a parece en las estimaciones formales de las actividades de formacin.
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En un programa tpico de formacin en el lugar de trabajo, se ubica al alumno en una situacin laboral real, en donde un trabajador experimentado o u n supervisor demuestran el trabajo y los trucos del oficio. Con la formacin en el lugar de trabajo se evitan las principales dificultades de la formacin fuera de ste: falta de relevancia y refuerzo en la situacin real de trabajo. Aunque en la situacin de trabajo la formacin suele requerir escasos recursos de formacin y se da de manera ms natural, tambin tiene sus riesgos. Los trabajadores novatos pueden daar la maquinaria, producir con calidad deficiente, molestarse con los clientes y desperdiciar material. Se puede tomar precauciones rigurosas para no poner en peligro la seguridad de los dems empleados. Conferencias Las conferencias consisten en que un instructor presente el material a un grupo de aprendices. ste es el enfoque que prevalece en las escuelas y en la mayor parte de los programas de formacin industrial. El desarrollo e imparticin de las conferencias es relativamente es relativamente econmico y stas pueden resultar efectivas al proporcionar conocimientos reales en forma rpida y eficiente. Sus desventajas son la naturaleza unilateral de la comunicacin; la indiferencia a las particularidades del aprendiz en su estilo, capacidad e inters, y la falta de retroalimentacin para el aprendiz. Muchas de estas dificultades se pueden superar con una conferencia competente que combine de manera efectiva la discusin en la sesin de aprendizaje. As mismo, la instruccin uno a uno, en la cual un instructor se entrevista con un aprendiz a la vez, puede superar muchas de estas desventajas. Las pruebas con respecto a la efectividad de las conferencias son escasas en comparacin con otras tcnicas, pero su familiaridad y bajo costo ayudan a evitar que se les descarte, slo por ser menos excitantes o elaboradas que otras tcnicas.
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Tcnicas audiovisuales En este grupo se incluyen las grabaciones, las pelculas y las diapositivas que pueden distribuirse a los aprendices y usarse en forma independiente o junto con otros mtodos de formacin. La creciente facilidad en el uso y la disminucin en los precios de las cmaras de video y los sistemas de audio hacen posible que las organizaciones produzcan sus propios videos de formacin a precios relativamente bajos. Los videos con calidad profesional son ms costosos, pero pueden tener ms atractivo e impacto. La ventaja de las tcnicas audiovisuales es su capacidad para brindar con rapidez una formacin consistente a una gran cantidad de individuos, sin estar constreidos por los lmites de tiempo del instructor o por los requisitos de contar con los instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las tcnicas audiovisuales producidas a nivel profesional pueden generar tambin ms atencin y participacin, siempre y cuando se construyan bien. Una vez producidas, las pelculas, las diapositivas y las grabaciones, su distribucin resulta menos costosa.
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Instruccin programada Este enfoque se refiere a la instruccin que el aprendiz por s mismo va programndose, y que le presenta una serie de tareas, adems de permitirle evaluar el xito en intervalos durante la formacin, y proporcionarle retroalimentacin sobre las respuestas correctas e incorrectas conforme avanza el aprendiz. Los enfoques de la instruccin programada se pueden incorporar en libros, mquinas y ms recientemente en computadores, y la instruccin programada se utiliza para formar en cualquier rea, desde matemticas en la escuela elemental hasta reglas de control del trfico areo. Los programas de la instruccin programada pueden proceder por medio de una secuencia ordenada de experiencias o bien dividirse desde un punto a otro, dependiendo de qu tambin comprenda el aprendiz las diferentes partes del material. Instruccin asistida por computadora En este tipo de instruccin se utiliza un computador para presentar el material, evaluar las respuestas del aprendiz, proporcionar la retroalimentacin apropiada y tomar decisiones acerca de qu se presentar ms adelante, a menudo con base en el patrn de respuestas del aprendiz. Por supuesto, esta formacin es importante para los puestos de trabajo en donde los empleados trabajarn directamente con los computadores. Sin embargo, los avances tecnolgicos hacen posible presentar el material de casi cualquier tema. Las computadoras se pueden relacionar con los videodiscos, los cuales almacenan el material de audio y video que puede presentarse, como un programa de televisin o una pelcula. Esta instruccin por medio de videodiscos interactivos permiten al aprendiz observar y escuchar cosas que nunca experimentar en la realidad, como por ejemplo el choque de un jet, la explosin de una planta nuclear o la mezcla de sustancias qumicas peligrosas. La formacin con base en el computador comparte muchas de las ventajas de la instruccin programada, a la vez que aumenta la posibilidad de adoptar la formacin al aprendiz, utilizar el audio y video de entretenimiento para ilustrar los puntos del aprendizaje y proporcionar un atractivo ambiente de formacin. Al agregar el audio y el video se proporciona una gran flexibilidad para ensear conceptos complejos, y al reducir el gasto de impartir la formacin se pueden compensar los costos de desarrollo inciales. LA MOTIVACIN La motivacin es una de las tareas administrativas ms simples pero al mismo tiempo de las ms complejas. Es simple porque las personas se sienten bsicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se les produzca recompensas . Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fcil: simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible
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recompensa (incentivo). Sin embargo, es all donde se presenta la complejidad de la motivacin. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. De todas formas, sin considerar las complejidades de la motivacin, no hay duda que el desempeo es la base de la administracin. Los gerentes logran que las personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la motivacin como un hecho de la vida y analizar qu es lo que se sabe con respecto a motivar a los empleados. UN MODELO DE EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE MOTIVACIN
Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer sus necesidades importantes. La razn para esto es que a fin de que se sienta motivado, debern estar tambin razonablemente convencidos de que tiene la capacidad para obtener la recompensa. Vctor Vroom desarroll una teora de las expectativas para la motivacin que toma en consideracin las expectativas de xito de la persona. Bsicamente afirma que la motivacin ocurrir si suceden des cosas: Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la persona Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para lograr el trabajo y obtener el resultado
La teora de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones la sustentan, muchas si lo hacen. En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas estn motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les producir recompensas. Sin embargo, en la motivacin es ms fcil hablar que hacer, ya que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades.
QU QUIEREN LAS PERSONAS? Abraham Maslow y la jerarqua de las necesidades Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categoras bsicas de necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrealizacin. Seala que estas necesidades forman una jerarqua de necesidades o escalera y que cada una de ellas se activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediato inferior est razonablemente satisfecha. v Las necesidades fisiolgicas. El nivel ms bajo de la jerarqua de Maslow contiene las necesidades fisiolgicas. Se trata de las necesidades ms elementales que todos tenemos; por ejemplo, la necesidad de alimentos, bebida, abrigo y descanso.
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Las necesidades de seguridad . Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiolgicas, entonces se activan las necesidades de seguridad. Se convierten en las necesidades que la persona trata de satisfacer, las necesidades que lo motivan. Son necesidades de proteccin contra el peligro o la privacin. Las necesidades sociales . Una vez que las necesidades fisiolgicas y de seguridad de una persona estn satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta, necesidades como las de afiliacin, de dar y recibir afecto y de amistad. Las necesidades de estima. A continuacin en la jerarqua estn las necesidades de estima, que Douglas McGregor interpret de la siguiente manera:
1.- las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de autoconfianza, de independencia, de logro de confianza, de conocimiento; 2.- las necesidades que se relacionan con la reputacin de la persona; necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganado ante los compaeros. Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las fisiolgicas, de seguridad y sociales es que las primeras pocas veces quedan satisfechas . Por lo tanto, de acuerdo con Maslow, las personas tienen un apetito constante por un mayor logro, mayor conocimiento y ms reconocimiento. Sin embargo, como las otras necesidades, las de estima solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel ms bajo han quedado razonablemente satisfechas. v Necesidades de autorrealizacin . Finalmente, existe una ltima necesidad, necesidad que solamente empieza a dominar el comportamiento de la persona una vez que las necesidades de nivel ms bajo estn razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de autorrealizacin o satisfaccin, la necesidad que tenemos todos de convertirnos en la persona que creemos podemos llegar a ser.
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Gestin de valoracin y valuacin de puestos
UNIDAD TRES 3. COMPENSACIN SALARIAL Una revisin extensa de la literatura indica que Las variables importantes relacionadas con el trabajo que llevan a La satisfaccin en el puesto incluyen un trbalo que suponga retos, proyectos interesantes, recompensas equitativas, supervisin competente y desarrollar profesionales remunerados. Sin embargo, es muy dudoso que una buena cantidad de empleados contine trabajando si no fuera por el dinero que ganan. Los empleados desean sistemas de compensacin que consideren justos y proporcionales con sus habilidades y expectativas. Por lo unto, la retribucin es una consideracin imprtame a la administracin de recursos humanos porque les brinda una recompensa tangible por sus servicios, as como una fuente de reconocimiento y un modo de vida. La compensacin incluye todas las formas de retribucin y recompensa que reciben los empleados por desempear sus puestos La compensacin directa abarca sueldos y salarios, incentivos, bonificaciones y comisiones, la compensacin indirecta incluye las prestaciones diversas que dan los patrones, y la compensacin no monetaria abarca los programas de reconocimiento, empleos remuneradores y horarios flexibles de trabajo para adaptarlos a las necesidades personales.
Los gerentes y los acadmicos coinciden en que la distribucin de La compensacin entre los empleados enva un mensaje sobre lo que la direccin considera importante y los tipos de actividades que fomenta Adems, para un patrn, la nmina representa un costo de operacin considerable; en las
empresas manufactureras, rara vez es inferior a 20% de las erogaciones totales y en las empresas de servicio con frecuencia supera 80%, por lo tanto, es esencial un programa de compensacin estratgica, de modo que la retribucin sirva para motivar al empleado para producir lo suficiente de modo que los costos de mano de obra se conserven a un nivel aceptable.
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Enlazar la compensacin con los objetivos organizacionales Cuando las organizaciones deciden reducir su tamao, outsourcing, aplicar la reingeniera o reestructurarse, su intencin es adelgazar y aplanar su estructura, a fin de volverse ms flexible y responder con mayor rapidez a las siempre cambiantes demandas de los clientes. Con menos empleados, deben manejar los programas de compensacin en formas que hagan que el personal que queda se sienta motivado a realizar aportaciones con valor agregado al tiempo que asume la titularidad por sus puestos. Un resultado del entorno dinmico actual es que los gerentes han debido modificar sus filosofas de retribucin: de pagar por un puesto o ttulo especfico, a remunerar a los empleados con base en sus aportaciones al xito de la organizacin. Por tanto, es preciso personalizar un programa de compensaciones de acuerdo con las necesidades de la organizacin y los empleados.
Los especialistas hablan cada vez ms de una compensacin que represente un valor agregado. Un programa de compensaciones con valor agregado, tambin conocido como la cadena de valor de la compensacin, es uno en el cual los elementos del paquete de la compensacin (prestaciones, sueldo base, incentivos, etc.) crean valor, juntos y por separado, para la organizacin y para sus empleados. Los gerentes, con base en el punto de vista del valor agregado, hacen preguntas como: "Cmo se beneficiaria la organizacin con este tipo de compensaciones?" y "los beneficios compensan los costos de administracin?" Los pagos que no sirvan para mejorar a los empleados o la organizacin deben ser eliminados del programa de compensaciones.
No es raro que una organizacin establezca metas muy especficas para unir los objetivos organizacionales con su programa de compensaciones. Las metas de compensacin formales sirven como lineamientos para que los gerentes aseguren que las polticas de sueldos y compensaciones alcancen el propsito
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previsto. Las metas ms comunes de una poltica de estrategia de compensacin incluyen: 1. Recompensar el desempeo anterior de los empleados. 2. Permanecer competitivos en el mercado laboral 3. Mantener la equidad salarial entre los empleados 4. Combinar el desempeo futuro de los empleados con las metas de la organizacin 5. Controlar el presupuesto de compensaciones 6. Atraer a nuevos empleados 7. Reducir rotacin innecesaria Para lograr estas metas, es preciso establecer polticas que orienten a la direccin en la toma de decisiones. Por lo general, las declaraciones formales de polticas de compensaciones comprenden:
1. El nivel de retribucin de la organizacin y si debe ser superior, igual o inferior al nivel predominante en la localidad.
2. La capacidad del programa de retribucin de obtener la aceptacin de los empleados para desempearse al mximo de sus posibilidades.
3. El nivel de retribucin en que se reclutar a los empleados y el diferencial de remuneraciones entre los empleados de reciente ingreso y los ms antiguos.
4. Los intervalos en que se otorgarn aumentos salariales y el grado en que el mrito, la antigedad o ambos influirn en los aumentos.
5. Los niveles de retribucin que se requieren para facilitar el logro de una posicin financiera sana en relacin con los bienes y servicios que se ofrecen.
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Estndar de pago por desempeo Para aumentar la productividad y reducir los costos de mano de obra en el competitivo entorno econmico de hoy, cada vez ms las organizaciones establecen los objetivos de compensacin con base en un estndar de pago por desempeo. Se conviene que los gerentes deben enlazar al menos un tipo de remuneracin al esfuerzo y el desempeo del empleado. Sin esta norma, la motivacin para realizar un esfuerzo mayor ser baja, lo cual tendr como resultado costos ms elevados, en trminos de salario, para la organizacin.
El trmino "pago por desempeo" se refiere a una amplia variedad de opciones de compensacin, incluyendo el pago basado en mritos, bonos, comisiones sobre el salario, bandas de puestos y retribuciones, incentivos a equipos y grupos y programas diversos de participacin de utilidades Cada uno de estos sistemas busca separar el pago de quienes realizan un trabajo promedio de los que sobresalen. Cuando Peoples Natural Gas Company de Pittsburgh reform su programa de compensacin, tena como meta "poner en claro las expectativas en el puesto, comunicar y retroalimentar, y brindar reconocimiento y recompensas por cumplir o superar las expectativas de desempeo". Es interesante que los estudios de productividad demuestren que el rendimiento de los empleados aumenta entre 15 y 35% cuando una organizacin implanta un programa de pago por desempeo. Por desgracia, no es fcil disear un buen sistema de pago por desempeo. Es preciso tomar en consideracin el modo en que se medir el desempeo de los empleados, las cantidades de dinero que se asignarn a los aumentos de compensacin, qu empleados abarcar, el mtodo de pago y los periodos de stos. Una cuestin bsica es el importe del aumento monetario y el valor de ste percibido por los empleados. Rose Stanley, especialista en compensaciones de la American Compensation Association, dice que los presupuestos anuales para sueldos correspondientes a 2008 ascendieron 4.2%, en promedio, o sea una disminucin de un dcimo de punto en comparacin con los de 2009. Estos porcentajes estn un poco por arriba de los aumentos anuales del costo de la vida. Si bien existen diferencias
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en cuanto al monto que deben aumentar los sueldos o los salarios para que sean percibidos como significativos, un programa de pagos basados en el desempeo no podr desarrollar todo su potencial si los aumentos de la remuneracin son casi iguales al incremento del costo de la vida. Valor motivacional de la compensacin La retribucin constituye una medicin cuantitativa del valor relativo de un empleado. Para la mayora de ellos, la paga tiene un impacto directo no slo en su nivel de vida, sino tambin en el estatus y el reconocimiento que pueden alcanzar dentro y fuera del trabajo. Debido a que el pago representa una retribucin que se recibe a cambio de las contribuciones del empleado, segn la teora de la equidad, resulta esencial que sea proporcional en trminos de tales aportaciones. Asimismo, es fundamental que la paga de un empleado sea equitativa, en trminos de lo que los dems empleados reciben por sus respectivas contribuciones. Pago justo La equidad puede definirse como cualquier cosa de valor que se recibe a cambio de la inversin de algo de valor. La teora de la equidad, de la que se deriva la equidad en el pago, es una teora motivacional que explica la manera en que los empleados responden a situaciones en que creen haber recibido menos (o ms) de lo que merecen. Para esta teora es fundamental el papel de la percepcin en !a motivacin y el hecho de que las personas hacen comparaciones. Afirma que cada persona desarrolla la relacin de sus aportes (habilidades, capacidades, experiencias) en una situacin especfica en funcin de sus rendimientos (salario, prestaciones) en tal situacin.
Entonces puede comparar el valor de esa relacin con el de la proporcin entre insumos y resulta-dos para otras personas en tipos similares de trabajo, ya sea dentro o fuera de la organizacin. Si el valor de la relacin es igual al valor de
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los dems, se considera que la situacin es equitativa y no existe tensin. Sin embargo, si perciben que la proporcin entre aportes y rendimientos es injusta con respecto a los dems, esto crea tensin y los motiva a eliminar o reducir la injusticia. La fortaleza de su motivacin es inversamente proporcional a la magnitud de la injusticia percibida.
Para los empleados, lograr un pago justo se alcanza cuando la compensacin que se recibe es igual al valor del trabajo que se realiza. La investigacin demuestra con claridad que la percepcin de los empleados respecto de la equidad o la injusticia puede tener efectos dramticos en su motivacin para la conducta y productividad en el trabajo. Por lo tanto, los gerentes deben desarrollar prcticas estratgicas de pago que sean equitativas en lo interno y en lo externo. Las polticas de compensacin son equitativas en lo interno cuando los empleados creen que los niveles salariales para sus puestos equivalen
aproximadamente al valor del puesto para la organizacin. Las percepciones de equidad externa en el pago surgen cuando la organizacin paga salarios relativamente iguales a los de las dems empresas por tipos similares de trabajo. 3.1 ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones, etc.), es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal a travs de esta actividad vital garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensacin adecuada es probable que los empleados abandonen la organizacin y ser necesario reclutar personal de manera inmediata, con las dificultades que esto representa. La falta de satisfaccin del personal puede afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. As mismo el escaso inters que despierte una funcin compensada probamente puede llevar a ausentismo y a otras formas de protesta pasiva. 3.1.1 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE LAS COMPENSACIONES.
Adquisicin del personal calificado. Las compensaciones deben ser Suficientemente altas para atraer solicitantes. Debido al hecho de que las compaas compiten una contra otra en el mercado laboral, los niveles de compensacin deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el
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mercado laboral. En ocasiones empero, se necesita un incentivo adicional una tasa salarial ms alta- para atraer a solicitantes que trabajan en otras compaas. Retener a los empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. Para prevenir este fenmeno, el nivel de compensacin debe ser competitivo. Garantizar la igualdad. La administracin de sueldos y salarios postula como un objetivo esencial lograr la igualdad interna as como la externa. La igualdad interna requiere que el pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos,
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expresado en la f rmula igual retribucin a igual funcin . La igualdad externa significa que se cubre a los miembros de la organizacin una compensacin similar a la que obtienen los empleados con funciones anlogas en otras organizaciones. Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades, para que el desempeo contine siendo adecuado en el futuro. El buen desempeo, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una poltica adecuada de compensaciones. Controlar los costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructura sistemtica de sueldos y salarios, la organizacin puede encontrarse pagando en exceso o insuficientemente los esfuerzos de sus miembros. Cumplir con las disposiciones legales . Al igual que en otros aspectos de la administracin de personal, la administracin de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurdico especfico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes. Mejorar la eficiencia administrativa Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administracin de sueldos y salarios se esfuerzan por disear un programa que se pueda administrar con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa slo ocupa un rango secundario en la jerarqua de los objetivos de una poltica sana de sueldos y salarios. 3.1.2 ESTUDIOS COMPARATIVOS DE SUELDOS Y SALARIOS Las tcnicas de evaluacin de puestos conducen a la jerarquizacin de estos ltimos, basndose en su valor relativo. Esto garantiza la igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor compensacin. Al margen de esto, es necesario conocer las condiciones del mercado, verbigracia: qu niveles salariales estn vigentes para el puesto de mensajero? y para el puesto de gerente de cobros?. Al conocer las condiciones externas del mercado se evitan grandes disparidades en los niveles de compensacin y se asegura la estabilidad del personal. 3.1.3. FUENTES DE DATOS SOBRE COMPENSACIN Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organizacin se
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ajustan a las realidades del mercado. Estos estudios se llevan a cabo por entidades oficiales, as como por entidades privadas. Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconmicos de gran utilidad, por ejemplo para determinar el pulso econmico de una regin, pero que en muchas ocasiones puede adolecer de dos limitantes: ser tan generales que cuenten con escasa preparacin y especificidad, y producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo de un gran nmero de organizaciones. Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho ms especficos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al pblico en general. De manera similar a como estudian las condiciones del mercado para ciertos productos, muchas organizaciones de mercadotecnia pueden proporcionar informacin sobre las condiciones y tendencias del mercado de trabajo. En general estos servicios son contratados nicamente por organizaciones de grandes dimensiones en virtud de los altos costos que generan. Un tercer sector que puede aportar informacin en muchas ocasiones de excelente calidad lo constituyen las diversas asociaciones a que pudiera adherirse la empresa: por ejemplo, las cmaras de comercio especializadas en determinadas actividades, asociaciones de industriales y comerciantes, etc., que convienen en intercambiar informacin sobre los salarios en diferentes niveles. Desafos del rea de compensaciones Incluso los mtodos ms racionales para la determinacin de los niveles de pago deben tener en cuenta varios retos. Con mucha frecuencia, los analistas de sueldos y salarios deben efectuar ajustes en sus resultados para poder enfrentar estos retos: Cambios inducidos por la tecnologa, en ocasiones, algunos puestos deben recibir una compensacin mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del mercado. En muchos casos, esas fuerzas del mercado obedecen en gran medida a las situaciones que crea la nueva tecnologa. Presin sindical cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentran organizados en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociacin de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinara el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo. Productividad La sobre vivencia y xito de las compaas depende de las utilidades que obtienen, sin utilidades las compaas no pueden atraer a los inversionistas y al capital necesario para continuar siendo competitivos. Por
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ende una compaa no puede pagar a sus trabajadores ms de lo que stos aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad, para no cerrar, la compaa no tiene ms remedio que volver a disear los puestos en forma ms eficaz, capacitar a nuevos trabajadores para aumentar la oferta de trabajo, automatizarse y procurar por todos los medios el establecimiento de un clima de confianza y cooperacin. Polticas internas de sueldos y salarios La mayor parte de las organizaciones latinoamericanas han puesto en vigor polticas para ajustar peridicamente sus niveles de sueldos y salarios, llevadas a ello, en gran medida, por las condiciones inflacionarias de la regin, as como por el deseo de poder competir dentro y fuera de sus fronteras nacionales por los recursos humanos disponibles. Disposiciones gubernamentales en materia laboral Todas las legislaciones latinoamericanas condenan la explotacin econmica de los menores de edad, las jornadas de trabajo exhaustivas, los castigos fsicos, los despidos injustificados y varias prcticas ms. En general, la tendencia es hacia la proteccin de los derechos de los trabajadores, aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los lmites de la capacidad real de algunas organizaciones, el balance total es, visto con perspectiva histrica, sumamente positivo. El especialista en recursos humanos que ve con desconfianza sistemtica el avance en la proteccin de los derechos de los trabajadores, comete un grave error. Cuando las medidas legislativas son adecuadas y corresponden a un planteamiento genuinamente social, el gobierno vela, sencillamente, por los derechos de los ciudadanos. Corresponde a la organizacin responder de manera responsable, legal y efectiva. Despus de todo, no pocos de los avances logrados por las organizaciones han sido provocados por las respuestas que stos han dado a los desafos generados en el sector oficial. 3.1.4. TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES Los planes de servicios y beneficios sociales estn destinados a auxiliar al empleado en tres reas de su vida: 1. En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por produccin etc.) 2. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, refrigerios, restaurante, transporte, etc.) 3. Fuera de la empresa, en la comunidad ( recreacin, actividades comunitarias, etc.)
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Los planes de servicios y beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus exigencias, su naturaleza y sus objetivos.
Beneficios Legales
Exigencias
Beneficios voluntarios
Naturaleza
Beneficios monetarios
Beneficios no monetarios
Planes asistenciales
Objetivos
Planes recreativos
Planes supletorios
SISTEMAS DE INCENTIVOS Los sistemas de incentivos y de participacin de utilidades establecen una relacin entre los costos de la compensacin y el desempeo de la organizacin. Los costos de la compensacin y el ingreso que recibe cada trabajador varan de acuerdo con los altibajos de la organizacin. En una temporada de auge los empleados reciben una mejor compensacin por parte de una organizacin ms prspera. En etapas difciles, la compensacin disminuye proporcionalmente a las dificultades de la organizacin. DIFERENTES SISTEMAS DE INCENTIVOS Existen sistemas de incentivos para casi todo tipo de labor, sea sta manual o de tipo profesional. Los incentivos pueden constituir el total de la compensacin o un suplemento para un enfoque ms tradicional de sueldos y salarios. Los incentivos de tipo ms comn se presentan a continuacin. Incentivos sobre unidades de produccin, estos compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. incentivos suelen
Bonos sobre produccin. Son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de produccin. Generalmente se emplean junto con
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un ingreso bsico fijo. Adems de la compensacin que estipula su contrato y que generalmente determina la ley, el trabajador recibe una suma adicional por cana unidad de trabajo que efecte despus de alcanzar determinado estndar. Comisiones. En los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artculos que venda. En algunos campos, como la venta de bienes races o los seguros, puede reducirse mucho a la percepcin mensual fija, a favor de un porcentaje alto de comisiones; en otros, como la venta de alimentos y artculos de necesidad primaria, suele crecer la compensacin mensual y disminuir el porcentaje de comisiones. Curvas de madurez. En los casos en que un empleado con calificacin profesional y/o cientfica alcanza un nivel mximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que slo un ascenso o una posicin directiva es el cambio para continuar progresando. A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personal, algunas compaas han desarrollado curvas de madurez, que constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categora de puestos. Los empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia. Los sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de desempeo bueno pero no sobresaliente un poco ms abajo, y as sucesivamente. Aumentos por mritos este es el ms difundido, trata de conceder aumentos en atencin a los mritos del empleado. Los incrementos por mritos constituyen aumentos en el nivel de la compensacin, concedidos a cada persona de acuerdo con una evaluacin de su desempeo. Compensacin por conocimientos especializados. Constituyen un estmulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempea o el ramo de la empresa. Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer, al contar con personal que consigue un nivel de calificacin ms alto se acrecienta la calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se reduce la necesidad de contratar ms personal. Incentivos no financieros. Los incentivos equivalen a un pago en metlico. stos, sin embargo, pueden concederse en otras especies. Por ejemplo, muchas compaas llevan a cabo programas de reconocimiento de mritos, en el curso de las cuales los empleados pueden recibir placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso das especiales de vacaciones con goce de sueldo. Estos son comunes en los departamentos de ventas. Incentivos a ejecutivos. Los programas de compensacin han suministrado incentivos especiales a los ejecutivos y a los gerentes que desempean una
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labor vital en la institucin. La mayor parte de las compaas actuales siguen la prctica de vincular estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organizacin, en el caso de los incentivos a corto plazo. Propiedad de los empleados el plan ms extenso de participacin de utilidades es el de convertir a la organizacin en una propiedad de sus empleados. Muchas compaas incluyen planes de opcin de compra de acciones, que permiten a los empleados adquirir acciones de la empresa.
3.2 GESTIN DE VALORACIN Y VALUACIN DE PUESTOS 3.2.1 VALORACIN DE PUESTOS
3.2.1.1 SISTEMAS DE VALORACIN DE PUESTOS . Concepto.- La valoracin de puestos es el procedimiento tcnico utilizado para determinar el valor relativo de un puesto frente a los dems y para fijar el sueldo bsico de una clase de puesto, tomando en cuenta las especificaciones de clase. Puesto: es el conjunto de actividades, tareas y responsabilidades asignadas a un cargo a ser cumplidas en una jornada normal de trabajo. Clase de Puestos: es el conjunto de puestos, con actividades, tareas, responsabilidades y caractersticas similares, identificados con el mismo ttulo o denominacin y remunerados con igual sueldo bsico unificado.
MOMENTO TRES
Especificacin de Clase: es la descripcin utilizada para identificar el ttulo y misin del puesto, las actividades esenciales a cumplirse en el mismo, los requisitos del puesto y las destrezas especficas requeridas para su desempeo. Debemos tomar muy en cuenta que el ttulo o denominacin del puesto, ser de uso obligatorio, para la elaboracin del rol de pagos, distributivo de sueldos y todas las acciones de personal relacionadas con la administracin del recurso humano. Es importante tener en cuenta que las actividades asignadas a un puesto de trabajo, no son limitativas, ni exhaustivas; el trabajador puede cumplirlas todas o parte de ellas y otras afines, dispuestas por el jefe inmediato dentro del mbito de su actividad, sin que esto signifique alteracin o modificacin de la Clase de Puestos. A) Importancia, usos y limitaciones: la valuacin de puestos contribuye a evitar problemas sociales, legales y econmicos, que plantean los salarios, por la remuneracin equitativa a los trabajadores por los servicios que presta para trabajo igual, desempeando en puesto y condiciones de eficiencia iguales, corresponde salario igual. Contando con estructura adecuada y una poltica general de salarios, las organizaciones pueden planear sus actividades y sus costos con un grado de mayor certidumbre. B) Formacin y funcionamiento de los comits de valuacin: Es necesario familiarizar a los analistas con el mtodo que utilizaran y definir quienes intervendrn para la obtencin de la informacin. Bsicamente se ofrecen dos alternativas: analistas pertenecientes a la organizacin o analistas externos. Cuando el analista forma parte de la planta de la organizacin tiene como ventaja conocer ya a la institucin, sus problemas y su elemento; por lo cual no enfrentar ningn problema con establecer la comunicacin necesaria. Una desventaja consiste en que al convertirse en parte integrante de la misma, puede integrarse a grupos que sientan simpata o antipata, preferencia o rechazo por otros, lo cual puede restar objetividad que resulta muy necesaria para estos estudios. En el caso de analistas externos, requerirn un perodo extra para familiarizarse con la organizacin y su problemtica, pero por otra parte podrn ser ms objetivos en sus apreciaciones ya que resultan ajenos. C) Mtodos de evaluacin (procedimientos, ventajas y desventajas). Mtodo de alineamiento: Estima de manera subjetiva o en sentido comn la importancia que en trminos generales se le da a cada puesto.
MOMENTO TRES
a)
Procedimiento: Se harn juegos de tarjetas (tantas como miembros tenga el comit) en las que se anotaran simplemente los puestos que se van a valuar. Ventajas: son sencillos y rpidos, son comprensibles para todos los interesados, pueden ser aceptados por los mismos con mayor facilidad, requieren un costo pequeo. Desventajas: toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que los integran, se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos.
b)
c)
Mtodo de comparacin de factores: Consiste en el ordenamiento de los puestos de la empresa, en funcin de sus factores tales como habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. a) b) c) Procedimiento: Nombramiento de un comit determinacin de los puestos tpicos, definicin de los factores que se van a utilizar. Ventajas: estudia y analiza cada puesto, es de fcil manejo por el nmero reducido de factores que emplea, elimina la rigidez. Desventajas: No es fcil de comprender por los interesados, aunque usa algunos factores, todava no permite una apreciacin correcta y amplia de la realidad.
Mtodo de graduacin previa: Consiste en la clasificacin de niveles o grados de trabajo previamente establecidos. Sus etapas son: Fijacin previa de los grados de trabajo y clasificacin de los puestos dentro de los grados. Mtodo de valuacin por puntos: Se caracteriza por el ordenamiento de los puestos de una empresa. a) Procedimiento: Nombramiento e integracin del comit de valuacin, determinacin de los puestos tipo, fijacin de los factores, eleccin de los sub.-factores. b) Ventajas: El uso de un mayor nmero de factores permite un verdadero anlisis de los puestos a valuar, el proceso es sencillo y claro, los trabajadores lo aceptan con facilidad. c) Desventajas: La seleccin y definicin de los factores resulta difcil y arbitraria es preciso un adiestramiento cuidadoso, exige mayor tiempo que los otros. 3.2.2. MTODOS PARA LA VALUACIN DE PUESTOS
MOMENTO TRES
Cuatro son los mtodos fundamentales seguidos para llevar a cabo la valuacin del trabajo de una empresa, los cuales son conocidos con los siguientes nombres: 1. 2. 3. 4. Mtodo de gradacin previa o clasificacin Mtodo de alineamiento o de valuacin por series Mtodo de comparacin de factores Mtodo de valuacin por puntos.
Estos mtodos pueden combinarse entre s, lo que de hecho se hace en muchas ocasiones. Se puede clasificar los mtodos en dos grupos: El primero: est formado por los mtodos de gradacin previa y de valuacin por series, que se caracterizan por su mxima simplicidad, la que los hace sumamente fciles y rpidos, pero al mismo tiempo los separa poco de la valuacin emprica . El segundo grupo: comprende los mtodos de comparacin de factores y valuacin por puntos, que son los que revisten un carcter ms tcnico, pero, por lo mismo, suponen complicaciones mayores. 1. MTODO DE GRADACIN PREVIA O CLASIFICACIN
Consiste en clasificar los puntos en niveles, clases o grados de trabajo, previamente establecidos, se distinguen dos etapas fundamentales: a. Fijar niveles. Se lo hace tomando en consideracin las caractersticas de las labores que se desarrollan en la empresa, se fijan determinados grados o niveles de trabajo; generalmente entre 5 a 8, dependiendo del tamao de la empresa, en los que puedan quedar clasificados todos los puestos de la empresa. Esta fijacin se hace sin sujetarse a reglas tcnicas determinadas, sino mediante la simple apreciacin de los principales grupos de trabajo de una empresa, as tenemos: PRIMER GRADO: Trabajadores no Calificados Puestos que si bien requieren cuidado, diligencia y seguridad, no exigen una amplia preparacin. Ejemplo: Conserje, mensajero, archivista, etc. SEGUNDO GRADO: Trabajadores Calificados Puestos que requieren preparacin manual o intelectual previa.
MOMENTO TRES
Ejemplo: Electricista, gasfitero, chofer, etc. TERCER GRADO: Puestos de Criterio o Auxiliares Puestos que requieren capacidad e iniciativa para realizar sus labores de acuerdo a procedimientos sealados. Ejemplo: Auxiliares, oficinistas, asistentes administrativos, secretaria, etc. CUARTO GRADO: Puestos Ejecutivos Puestos que tienen a su cargo el manejo de departamentos. Ejemplo: Jefes departamentales. QUINTO GRADO: Puestos Directivos Puestos que tienen gran responsabilidad, sea por lo elevado y genrico del control que ejercen o por la importancia de las funciones que dirige. Ejemplo: Junta general de Accionistas, gerente, subgerente. SEXTO NIVEL: Puestos tcnicos Puestos que tienen gran responsabilidad de asesoramiento y auditorias. Ejemplo: Auditor Interno, Asesor Financiero, Tcnico
MOMENTO TRES
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MTODO DE GRADACIN VENTAJAS Es fcil se puede implementar rpidamente. Es rpidamente comprendido Se lo acepta rpidamente Es econmico
DESVENTAJAS Es un juicio superficial sobre los puestos de trabajo Se aprecia en forma global todos los puestos No hay jerarqua entre puestos Es subjetivo no se vale de la tcnica
EJEMPLO De cmo realizar la gradacin de puestos en una organizacin Asesor financiero de junta general de accionistas. Gerente General Director de produccin Director de comercializacin Secretara Auxiliar de oficina Vendedores Tesorero Gasfiteros electricista Conserje Chofer Digitador Mensajero
MTODO DE GRADACIN. PRIMER GRADO: Trabajadores no calificados.Conserje; mensajero. SEGUNDO GRADO: Trabajadores Calificados.Chofer; gasfitero; electricista. TERCER GRADO: Puestos de criterio o auxiliares Secretaria, digitador, vendedor, auxiliar de secretaria, tesorero. CUARTO GRADO: puestos ejecutivos Director de comercializacin, director de produccin
MOMENTO TRES
QUINTO GRADO: puestos directivos Junta general de accionistas, gerente SEXTO GRADO: puestos tcnicos Asesor financiero MTODO DE ALINEAMIENTO O VALUACIN POR SERIES
Ordena los puestos basndose en un promedio que resulta de las calificaciones dadas por los miembros de un comit evaluador, consta de las siguientes etapas: a. Formacin del Comit Evaluador
Este comit tiene como finalidad recoger puntos de vista distintos y complementarios, combina la opinin de diversos evaluadores, puede estar integrado de la siguiente manera: b. Gerente Jefe de personal Representante de los empleados Representante de los trabajadores Fijar puestos tipo
Es escoger un nmero reducido de puestos bsicos, el nmero de puestos tipo depende de la magnitud de la empresa, pero nunca debe ser mayor de un 20% del total de puestos. c. Formacin de series de orden
Se debe ordenar los puestos tipo en una serie de acuerdo con el orden de importancia que se les asigne. d. Combinacin y premediacin de las series
El jefe del comit pregunta a cada miembro del mismo, el orden en que considera deben colocarse los puestos tipo dndoles una calificacin (depende la escala que se quiera dar). Una vez que se han registrado los ordenamientos que proponen todos los miembros, se saca el promedio que corresponde a cada puesto tipo. e. Ordenamiento de los puestos tipo
MOMENTO TRES
Se ordenan los puestos tipo en orden que indiquen los valores resultantes de los promedios que se acaban de obtener, comenzando por los que tengan un promedio superior, colocando al frente los sueldos que se estn pagando por cada puesto. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MTODO DE ALINIAMIENTO O VALUACIN POR SERIES. VENTAJAS: Es fcil, rpido y puede ser comprendido por todos los trabajadores. Supone mayor seguridad Representa un promedio de apreciaciones Puede ser til en empresas de escaso personal
DESVENTAJAS: Toma el puesto en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que lo integran. Representa un promedio de apreciaciones subjetivas. Considera iguales distancias entre cada puesto.
EJEMPLO: MTODO DE ALINIAMIENTO O VALUACIN POR SERIES 1. FORMACIN DEL COMIT 2. Gerente Jefe de recursos humanos Representante de los trabajadores Representante de los empleados Representante del MTRH FIJAN PUESTOS TIPOS Conserje Electricista Secretaria Director de comercializacin Gerente
MOMENTO TRES
3. -
Asesor financiero FORMACIN DE SERIES DE ORDEN Asesor financiero Gerente Director comercial secretaria Electricista Conserje
3.1 COMBINACIN DE SERIES DE ORDEN

PUESTOS
ASESOR FINANCIERO GERENTE DIRECTOR COMERCIA SECRETARIA ELECTRISISTA CONSERJE GERENTE
6 5 4 3 2 1
J.RRHH MTRH 6 6 5 5 4 4 3 3 3 2 2 1
R.T 5 5 4 3 3 2
R.E 5 5 4 3 3 2
PROMEDI
4,67 4,17 3,33 2,50 2,17 1,33
3.2
ORDENAMIENTO DE PUESTOS TIPO
ORDEN
Puesto
Asesor financiero Gerente Director comercial Secretaria Electrisista Conserje
Promedio 4,67 4,17 3,33 2,50 2,17 1,33
Sueldos basico
1 2 3 4 5 6
500 420 360 280 250 200
3. MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES Consiste en ordenar y comparar los puestos de una empresa, en funcin de sus factores principales (conocimientos, habilidades, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo). La comparacin tiene como objetivo determinar en qu casos coinciden el orden de puestos de acuerdo a sus factores, as como de su sueldo, y cuando sucede esto es indispensable realizar un ajuste.
MOMENTO TRES
Este mtodo se asemeja al de valuacin por puntos, razn por la cual se presentar un desarrollo completo del mtodo en mencin. 4. VALUACIN DE PUESTOS POR PUNTOS En la actualidad, este sistema de valoracin es considerado como el ms justo, ya que para su ejecucin se toma en cuenta muchos aspectos, y se valoran varios factores que en los dems sistemas de valuacin no son tomados en cuenta. Nos permite afrontar, sobre bases objetivas, como la lnea de salarios, las circunstancias que puedan sobrevenir, y resolver los problemas relativos, con un criterio tcnico pre-establecido. El mtodo utilizado para la valoracin de las Clases de Puestos, es el de puntos, que se aplica con ventaja en las empresas grandes por el volumen y similitud de cargos, los mismos que exigen una evaluacin ms detallada. INSTRUCTIVO PARA EJECUTAR EL ESTUDIO DE VALORACIN DE PUESTOS. La valoracin de puestos en las empresas o institucin se realiza mediante la asignacin de una remuneracin bsica de la justificacin de las tareas, responsabilidades y requisitos exigidos. Como instrumento principal para efectuar la valoracin de puestos se toma en cuenta la respectiva especificacin de clase, en la cual se definidas las funciones, requisitos, responsabilidades, etc. Para la valoracin de puestos se utiliza, de preferencia el Mtodo de Puntuacin, conocido como Sistema de Puntos. Metodologa de valoracin de clases de puestos por el sistema de puntos para la Administracin Pblica Ecuatoriana. PASOS PARA DESARROLLAR UNA VALUACIN DE PUESTOS POR PUNTOS 1. Formar un Comit. Debe estar integrado por empleados y trabajadores de la misma empresa o institucin, siempre debe ser un nmero impar. Ejemplo: 3, 5, 7, 9. 2. 2.1. Determinar Factores Requisitos Factores:
MOMENTO TRES
a. b. c. d.
Objetividad. Los factores que usan deben contener requisitos mnimos que el puesto exige para poder ocuparlo. Discriminacin. Esta caracterstica supone darse en todos los puntos, en distinto grado. que el factor define
Totalidad. Implica que los factores que se usen en la valuacin, puede aplicarse a todos los puntos correspondientes dentro del mbito. Necesidad. Implica que el nmero de factores que deben ser ni ms ni menos de lo indispensable.
ETAPAS PARA REALIZAR LA VALUACIN DE PUESTOS POR PUNTOS PRIMERA ETAPA: REALIZAR UNA DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DE PUESTOS Se debe hacerlo tomando en cuenta las partes que integran la especificacin de clase as tenemos: CDIGO TTULO NATURALEZA DEL TRABAJO (Misin del Puesto) TAREAS TPICAS (Actividades esenciales) CARACTERSTICAS DE LA CLASE (Destrezas especficas requeridas) REQUISITOS MNIMOS (Requisitos del Puesto) - Instruccin Formal. - Capacitacin. - Experiencia.
SEGUNDA ETAPA ESTABLECIMIENTO DE GRADOS EN LOS FACTORES Factores de Valoracin: Son los elementos o unidades que permiten medir el grado de complejidad del cargo, las caractersticas comunes, sustanciales y representativas de una Especificacin de Clase. Los factores de valoracin considerados son: Instruccin Formal Experiencia Complejidad Condiciones ambientales
MOMENTO TRES
Responsabilidad por bienes, valores y toma de decisiones Responsabilidad por el trabajo; y , Relaciones personales
Instruccin Formal: Valora los conocimientos tericos, impartidos por una institucin educativa, que se exige a un trabajador para el desempeo eficaz y eficiente en un puesto de trabajo. La ponderacin del factor de valoracin Instruccin Formal, se debe realizar en base a lo establecido en la Ley de Educacin Superior Vigente. Experiencia: Mide el tiempo, pericia y destreza, requerido para desempear, a satisfaccin, un trabajo en un rea determinada. Complejidad: Valora las particularidades que determinan el grado de dificultad y capacidad mental para el cumplimiento de las actividades asignadas a un puesto. Condiciones Ambientales: Valora las condiciones en las que el trabajador cumple sus actividades y responsabilidades y los riesgos que conlleva su ejecucin. Responsabilidad por Bienes, Valores y Toma de Decisiones: Valora la responsabilidad por el manejo de bienes, valores y toma de decisiones, para el cumplimiento de las actividades inherentes a un puesto. Responsabilidad por el Trabajo: Valora la responsabilidad del trabajo propio y ajeno (direccin y supervisin). Relaciones Personales: Valora la actitud y grado de comportamiento del trabajador con sus compaeros, superiores, clientes, autoridades y pblico en general Estos grados son criterios que sirven para diferenciar los distintos niveles en que un mismo factor puede presentarse en los puestos. En ocasiones se fijan nmeros distintos para cada factor, pudiendo suceder que por razn de educacin se fijen 5 grados; por experiencia 4 grados; por iniciativa 3, etc. TERCERA ETAPA DETERMINAR GRADOS Y DEFINIR FACTORES Se debe determinar claramente el concepto de cada factor y de sus grados, as mismo se debe indicar que los factores y grados deben utilizarse de acuerdo a cada puesto de trabajo. CUARTA ETAPA
MOMENTO TRES
PONDERACIN DE FACTORES Esta asignacin que se hace a cada uno de los factores de un determinado valor, que tcnicamente se conoce con el nombre de peso. PESO. Es la importancia que tiene un factor de trabajo, en relacin con los dems de una empresa, expresando en porcentajes.
HABILIDAD O CONOCIMIENTO
- Educacin - Experiencia 50%
- Iniciativa
- Fsico ESFUERZO - Mental RESPONSABILIDAD RIESGO POR PERSONA POR EQUIPO 20%
25% 5%
QUINTA ETAPA ASIGNACIN DE LOS PUNTOS A LOS GRADOS Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor, de dar mayor amplitud al juicio de los valuadores y ms flexibilidad a la valuacin se usan los "puntos". Entendindose por PUNTO una unidad sin valor absoluto y arbitrariamente elegida, que sirve para medir con mayor precisin la importancia relativa de los puestos. En la distribucin de puntos por este mtodo, los pesos sirven como puntos para el primer grado; el segundo grado se obtiene multiplicando por dos estos pesos; el tercero multiplicndolos por tres y as sucesivamente. SEXTA ETAPA DENOMINACIN DEL PUESTO.
MOMENTO TRES
Se anota el nombre del puesto o clase y adems se hace constar su sueldo bsico de acuerdo a su respectiva categora. (Tambin se lo puede hacer en base a su remuneracin total).
SPTIMA ETAPA AJUSTE SALARIAL Se debe realizar un ajuste salarial, cuando de acuerdo a los resultados obtenidos en el ejercicio, mediante el mtodo de mnimos cuadrados se ha determinado que los empleados estn percibiendo un sueldo que no est ajustado a las funciones y responsabilidades que cumple. Para este efecto se hace necesario determinar un factor de valorizacin que se lo obtiene dividiendo la sumatoria de los sueldos para la sumatoria de los puntos. RECLASIFICACIN DE PUESTOS Los Puestos se reclasificarn siempre y cuando hayan variado substancialmente las actividades, tareas y responsabilidades asignadas a un puesto, o se hayan incorporado otras nuevas. Un puesto de trabajo se reclasificar a solicitud escrita del trabajador que ocupa el puesto, aceptacin y justificacin del Jefe inmediato y visto bueno del gerente del rea correspondiente. El Organismo encargado de realizar la reclasificacin de Puestos analizar la solicitud de reclasificacin y el resultado de la auditora de trabajo determinar la aceptacin o no de la reclasificacin solicitada.
MOMENTO TRES
1.1.1.
EJERCICIO PRCTICO
Realizar una valuacin o valoracin de puestos por puntos de la Empresa LA INICIATIVA S.A la cual cuenta con los siguientes puestos: PUESTOS CONTADOR GENERAL GERENTE GENERAL DIRECTOR DE PRODUCCIN DIRECTOR DE COMERCIALIZACIN SECRETARIA VENDEDOR DIGITADOR CONSERJE-GUARDIN SUELDOS .B 500 420 350 280 210 260 120 110
1.
DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DEL PUESTO
E MP RES A L A I NICI AT IV A S . A CDIGO: 001 TTULO DEL PUESTO: GERENTE GENERAL NATURALEZA DEL TRABAJO (Misin del Puesto): Planificar, programar, organizar, ejecutar, dirigir y controlar las actividades que se realizan en la empresa. FUNCIONES TPICAS (Actividades Esenciales): Cumplir con las disposiciones dadas en el Directorio e informar sobre la marcha de las mismas. Ejercer la representacin legal judicial y extrajudicial de la empresa. Disear, implementar y mantener procedimientos de compras de materia prima. Tramitar rdenes, controles, cheques y ms documentos que el reglamento lo autorice, aprobando, autorizando y firmando para lograr un correcto desenvolvimiento. Nombrar y contratar trabajadores cumpliendo con los requisitos del caso. Organizar cursos de capacitacin. Presentar al directorio, programas de produccin, pronsticos de ventas y ms documentos de trabajo para su aprobacin.
MOMENTO TRES
CARACTERSTICAS DE LA CLASE (Destrezas Especficas Requeridas): Supervisar, coordinar y controlar las actividades del personal bajo su mando, as como de la empresa en general. Actuar con independencia profesional usando su criterio para la solucin de los problemas inherentes al cargo. Responder por equipos a su cargo hasta un valor de $. 2000. REQUISITOS MNIMOS (Requisitos del Puesto): EDUCACIN: Ttulo de Ingeniero Comercial, Mg s. en Administracin EXPERIENCIA: Cuatro aos en funciones similares.
E MP RES A L A I NICI AT IV A S . A CDIGO: 002 TTULO DEL PUESTO: SECRETARIA NATURALEZA DEL TRABAJO (Misin del Puesto): Realizar labores de secretara o asistencia directa al gerente de la empresa. FUNCIONES TPICAS (Actividades Esenciales): Redactar y digitar todo tipo de correspondencia, como oficios, memorando, circulares de la empresa. Atender al pblico que solicite informacin y concertar entrevistas con el gerente de la empresa. Mantener archivos de la correspondencia enviada y recibida. Controlar la asistencia del personal con un libro destinado para el efecto. Atender la correspondencia, manejndola con diplomacia y eficiencia. Las dems que le asigne el Jefe de Unidad o Gerente de rea, dentro del mbito de su actividad. CARACTERSTICAS DE LA CLASE (Destrezas Especficas Requeridas): - El puesto requiere de gran eficiencia, responsabilidad y discrecin en el desarrollo de sus funciones. - Establecer buenas relaciones interpersonales con el personal de la empresa y pblico en general. - Responder por equipos a su cargo hasta un valor de $. 1000.
MOMENTO TRES
REQUISITOS MNIMOS (Requisitos del Puesto): EDUCACIN: Ttulo Secretaria Ejecutiva. EXPERIENCIA: Un ao en funciones afines. ADICIONAL: Haber participado en cursos de relaciones humanas. EMPRESA LA INICIATIVA S.A CDIGO: 003 TTULO DEL PUESTO: CONTADOR GENERAL NATURALEZA DEL TRABAJO (Misin del Puesto): Disear, implementar y mantener el sistema integrado de contabilidad de la empresa. FUNCIONES TPICAS (Actividades Esenciales): Llevar y controlar la contabilidad general de la empresa. Mantener un correcto manejo de los libros contables. Elaborar roles de pago y tramitar la documentacin referente al IESS. Preparar los estados financieros correspondientes. Presentar informes y anlisis de tipo contable, econmico y financiero de las labores que realiza al gerente de la empresa. Las dems que le asigne el Jefe de Unidad o Gerente de rea, dentro del mbito de su actividad. CARACTERSTICAS DE LA CLASE (Destrezas Especficas Requeridas): El puesto requiere de gran responsabilidad y conocimiento de normas y procedimientos contables que llevar la empresa. Responder por equipos a su cargo hasta un valor de $. 1500.
REQUISITOS MNIMOS (Requisitos del Puesto): EDUCACIN: Ttulo a nivel universitario de Contador Pblico Autorizado. EXPERIENCIA: Tres aos en funciones inherentes al cargo. EMPRESA LA INICIATIVA S.A . CDIGO: 004 TTULO DEL PUESTO: DIRECTOR DE PRODUCCIN
NATURALEZA DEL TRABAJO (Misin del Puesto):
MOMENTO TRES
- Planificar, organizar, dirigir y controlar el funcionamiento del departamento de produccin. FUNCIONES TPICAS (Actividades Esenciales): Supervisar y controlar las actividades diarias de los trabajadores del departamento. Elaborar y hacer ejecutar los programas de produccin. Mantener los niveles de produccin correctamente para evitar desabastecimiento del producto. Supervisar la entrega y recepcin de implementos de su departamento. Presentar informes de los requerimientos del departamento. Establecer sistemas de medidas, de tiempos y movimientos para efectivizar al mximo su produccin. Controlar inventarios de materias primas e insumos. Controlar el buen uso de la maquinaria y equipos. Realizar un correcto control de calidad del producto. Dar el mantenimiento adecuado a las mquinas supervisando y controlando esta actividad. Asesorar a los directivos de la empresa en asuntos de produccin. Organizar cursos de capacitacin para el personal a su cargo. Las dems que le asigne el Jefe de Unidad o Gerente de rea, dentro del mbito de su actividad.
CARACTERSTICAS DE LA CLASE (Destrezas Especficas Requeridas): Esta clase de puesto se caracteriza por la responsabilidad de supervisar y controlar las existencias de materias primas y el cuidado de las mismas para evitar paralizaciones de las actividades. Responder por equipos a su cargo hasta un valor de $. 1000.
REQUISITOS MNIMOS (Requisitos del Puesto): EDUCACIN: Ttulo de Tecnlogo en Industrias. EXPERIENCIA: Un ao en labores afines EMPRESA LA INICIATIVA S.A CDIGO: 005 TTULO DEL PUESTO: VENDEDOR NATURALEZA DEL TRABAJO (Misin del Puesto): - Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades que se realicen en la empresa en referencia a ventas y publicidad.
MOMENTO TRES
FUNCIONES TPICAS (Actividades Esenciales): Atender al pblico que requiera informacin en el rea de ventas. Realizar pronsticos de ventas, manteniendo relacin con el departamento de produccin. Establecer sistemas efectivos sobre precios realizando estudios de comportamiento de los mismos. Mantener un sistema adecuado de comercializacin. Asesorar a los directivos de la empresa en asuntos concernientes a ventas. Establecer stocks mnimos y mximos en bodega. Elaborar los planes y calendarios de pedidos y entregas del producto. Presentar informes de ventas a su inmediato superior. Las dems que le asigne el Jefe de Unidad o Gerente de rea, dentro del mbito de su actividad.
CARACTERSTICAS DE LA CLASE (Destrezas Especficas Requeridas): Es el responsable por la ejecucin de las labores de ventas Requiere de iniciativa y criterio para la ejecucin de su trabajo. Responder por equipos a su cargo hasta un valor de $. 1000. REQUISITOS MNIMOS (Requisitos del Puesto): EDUCACIN: EXPERIENCIA: ADICIONAL: Licenciado en Administracin de Empresas. Dos aos en labores de ventas. Tener cursos de capacitacin en ventas.
EMPRESA LA INICIATIVA S.A CDIGO: 006 TTULO DEL PUESTO: CONSERJE - GUARDIN NATURALEZA DEL TRABAJO (Misin del Puesto): trmites administrativos. FUNCIONES TPICAS (Actividades Esenciales): Entregar y receptar correspondencia de la empresa. Velar por la seguridad de la maquinaria y equipos de la empresa. Colaborar ocasionalmente con la ejecucin de labores sencillas de oficina. Realizar la limpieza diaria de los muebles y enseres de oficina. Solicitar identificacin a las personas que ingresen a la fbrica.
MOMENTO TRES
Las dems que le asigne el Jefe de Unidad o Gerente de rea, dentro del mbito de su actividad. CARACTERSTICAS DE LA CLASE (Destrezas Especficas Requeridas): Es el responsable por el cumplimiento de labores sencillas y rutinarias, sujeto a disposiciones y normas dispuestas por sus superiores. Responder por equipos a su cargo hasta un valor de $. 1000.
REQUISITOS MNIMOS (Requisitos del Puesto): EDUCACIN: EXPERIENCIA: Bachiller en cualquier especialidad. En el manejo de armas.
EMPRESA LA INICIATIVA S.A CDIGO: 007 TTULO DEL PUESTO: DIGITADOR NATURALEZA DEL TRABAJO (Misin del Puesto): Ejecucin de labores de digitacin, organiza y actualiza archivos de documentos. FUNCIONES TPICAS (Actividades Esenciales): Recibir, registrar y digitar la correspondencia que ingresa y sale de la unidad o Gerencia. Redactar la correspondencia interna y externa del rea (Enviar destinatario) Realizar registros en formularios y reproducir documentos. Las dems que le asigne el Jefe de Unidad o Gerente de rea, dentro del mbito de su actividad. CARACTERSTICAS DE LA CLASE (Destrezas Especficas Requeridas): Requiere de iniciativa y criterio para su ejecucin Se realiza en oficina. Exige relacin frecuente con clientes, pblico y trabajadores.
REQUISITOS MNIMOS (Requisitos del Puesto): EDUCACIN: Ttulo Universitario. EXPERIENCIA: Dos aos de experiencia en labores similares. EMPRESA LA INICIATIVA S.A .
MOMENTO TRES
CDIGO: 008 TTULO DEL PUESTO:
DIRECTOR DE COMERCIALIZACIN
NATURALEZA DEL TRABAJO (Misin del Puesto): - Planificar, organizar, dirigir y controlar el funcionamiento del departamento de comercializacin. FUNCIONES TPICAS (Actividades Esenciales): Supervisar y controlar las actividades diarias de los trabajadores del departamento. Elaborar y hacer ejecutar los programas de comercializacin. Supervisar la entrega y recepcin de implementos de su departamento. Presentar informes de los requerimientos del departamento. Establecer sistemas de medidas, de tiempos y movimientos para efectivizar al mximo su comercializacin. Controlar el buen uso de la maquinaria y equipos. Realizar un correcto control de calidad y estandarizacin del producto. Asesorar a los directivos de la empresa en asuntos de comercializacin. Organizar cursos de capacitacin para el personal a su cargo. Las dems que le asigne el Jefe de Unidad o Gerente de rea, dentro del mbito de su actividad.
CARACTERSTICAS DE LA CLASE (Destrezas Especficas Requeridas): Esta clase de puesto se caracteriza por la responsabilidad de supervisar y controlar la adecuada comercializacin de los bienes y/o servicios de la empresa.
REQUISITOS MNIMOS (Requisitos del Puesto): EDUCACIN: Ttulo de Ingeniero en Administracin de Empresas. EXPERIENCIA: Tres aos en labores afines 2. ESTABLECER LOS FACTORES QUE VAN A SER OBJETO DE VALUACIN
MOMENTO TRES
Gestin de valoracin y valuacin de puestos - Educacin - Experiencia - Iniciativa
HABILIDAD O CONOCIMIENTO
- Fsico ESFUERZO - Mental RESPONSABILIDAD RIESGO -POR EQUIPO -POR PERSONA
3. DETERMINAR GRADOS Y DEFINIR FACTORES DETERMINAR GRADOS - EDUCACIN - EXPERIENCIA - INICIATIVA - RESPONSABILIDAD POR PERSONA - RESPONSABILIDAD POR EQUIPO - ESFUERZO MENTAL - ESFUERZO FSICO - RIESGOS 5 Grados 4 Grados 4 Grados 4 Grados 3 Grados 3 Grados 3 Grados 3 Grados
DEFINIR FACTORES - EDUCACIN. Son los distintos niveles de preparacin, necesaria para desempear eficientemente funciones que el puesto necesite. 1 Grado 2 Grado 3 Grado 4 Grado 5 Grado Bachiller Educacin Tecnolgica. Ttulo Universitario. Ttulo Profesional Universitario. Educacin Postgrado
MOMENTO TRES
- EXPERIENCIA. Es el tiempo transcurrido en funciones similares.
MOMENTO TRES
1 Grado 2 Grado 3 Grado 4 Grado
0 1 ao, 1 mes 2 aos, 1 mes 3 aos, 1 mes
a a a a
1 ao 2 aos. 3 aos. 5 aos.
- INICIATIVA. Se refiere al buen juicio y capacidad para desempear adecuadamente en el trabajo. 1 Grado 2 Grado 3 Grado 4 Grado Resuelve problemas Resuelve problemas Resuelve problemas Resuelve problemas de su Trabajo. de su Seccin. de su Departamento. de su Direccin Es el fiel cumplimiento de sus
- RESPONSABILIDAD POR PERSONA. funciones. 1 Grado 2 Grado 3 Grado 4 Grado
Responde por su propio Trabajo. Responde por el trabajo de su Seccin. Responde por el trabajo de Departamento. Responde por el trabajo de su Direccin.
- RESPONSABILIDAD POR EQUIPO. Responde por el dao que pueda producirse en los diferentes equipos de la empresa. 1 Grado 2 Grado 3 Grado Responde hasta 1000 dlares. Responde de $ 1001 a $ 1500 Responde de $ 1501 a $ 3000 (en adelante)
- ESFUERZO MENTAL. Se refiere a trabajos de tipo intelectual. 1 Grado 2 Grado 3 Grado No requiere de concentracin. Requiere de mediana concentracin. Siempre requiere de concentracin.
- ESFUERZO FSICO. Es el desgaste fsico que sufre el individuo desde su trabajo. 1 Grado 2 Grado 3 Grado No requiere de esfuerzo fsico. Requiere mediano de esfuerzo fsico. Requiere constantemente esfuerzo fsico.
MOMENTO TRES
- RIESGOS . Son los accidentes que pueden presentarse en el trabajo. 1 Grado 2 Grado 3 Grado No est en riego. Eventualmente est en riesgo. Esta en posibilidad de sufrir accidentes.
4. PONDERACION DE FACTORES
- Educacin CONOCIMIENTOS 50% - Experiencia - Iniciativa
30 % 8% 12 %
Esfuerzo 20%
- Mental - Fsico
10% 10%
- Por persona 10 % RESPONSABILIDAD 25%

RIESGO 5%
- Por equipo
15%
5.
ESTABLECER PUNTOS A LOS GRADOS
Una vez establecido la tabla de puntos procedemos a realizar la valorizacin de puestos por puntos que consiste en comparar la definicin de funciones con la definicin de factores y de grados, para saber en qu grado y en que factor corresponde.
MOMENTO TRES
FACTORES PESO 1er.gra 2do.gra 3er.gra 4to.gra 5to.gra EDUCACIN 30 30 60 90 120 150 EXPERIENCIA 8 8 16 24 32 INICIATIVA 12 12 24 36 48 RESPON X PERSONA 10 10 20 30 40 RESPON X EQUIPO 15 15 30 45 ESFUERZO MENTAL 10 10 20 30 ESFUERZO FISICO 10 10 20 30 RIESGO 5 5 10 15 -
6. SUMATORIA DE PUNTOS DE ACUERDO A LA DENOMINACIN DEL PUESTO En este punto se hace constar el sueldo bsico de acuerdo a su respectiva categora.
SUELDO.B 500 420 GERENTE GENERAL DIRECTOR DE PRODUCCIN 350 N 280 DIRECTOR DE COMERCIALIZACIN SECRETARIA 210 260 VENDEDOR DIGITADOR 120 110 CONSERJE - GUARDIN
CONTADOR GENERAL
PUESTOS
SUMATORIA DE PUNTOS
FA CTORES
CONT A D OR
GERENTE GENERA L
DIRECTOR PRODUC
DIRECTOR COMERCIA
SECRE
V ENDEDOR
GENERA L EDUCA CIN EXPREIENCIA INICITIV A
150 32 48 40 45 30
120 32 48 40 45 30
120 24 36 30 45 30
120 24 36 30 45 30
120 16 24 20 15 30
120 16 24 20 45 30
RES X PERSONA RES XEQUIPO MENTA L
TABULACIN DE DATOS PREVIO A LA APLICACIN DE FORMLAS MATEMTICAS PARA LA DETERMINACIN DEL AJUSTE SALARIAL
MOMENTO TRES
P UNTOS X P UES TO
A SE FINA CIERO GERENTE DEP DE PRODU DEP DE COMER SECRETA RIA
SALARIO Y XY X2 145924 119025 108900 108900 57600 90000 66564 43264 500 420 350 280 210 260 120 191000 144900 115500 92400 50400 78000 30960
370 345 330 330 240 300 258
4.
V ENDEDOR DIGITA DOR
AP CONSERJE 208 110 22880 LI T OT AL 2381 2250 726040 CA CIN DE FORMLAS MATEMTICAS PREVIO AL AJUSTE SALARIAL.
740177
Se habla de ajuste salarial cuando este no se ha incrementado por lo tanto, existe la necesidad de presentar una alternativa para regular los sueldos, para lo cual se utiliza el mtodo de mnimos cuadrados cuya frmula se presenta a continuacin:
C=
726040 669656 740177 708645
PENDIENTE C = 1,79
X1 = X = N Y1 = Y = N
X1 =
2381 8
y1 =
2250 8
X 1 = 297,63 P = 297 .63;....281 .25 LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

1
Y = 281 .25
1
141
MOMENTO TRES
5. ECUACIN DE LA LNEA RECTA Y 2 = Y 1 C () X2= 208
/23 11.684 1 0 0 1 179.28 698
En este caso; es el valor que el analista le da a esta variable revisando el puntaje que tiene cada puesto y toma como referencia (casi siempre) el puesto de menor puntaje, este valor sirve para realizar la ejecucin analtica de la ecuacin de la lnea recta. Y2 = Y2 = Y2 =
281.25-1,79 (297.63 208) 281.25 160,44 120,81 P 2 = 208;120.81
Con el presente proceso analtico se pudo determinar con claridad los puntos principales de X 1; Y 1 as como X 2 ;Y 2 ; los mismos que representan en un plano cartesiano en el cual el eje de las X representa los puntos que poseen cada uno de los puestos valuados; Y el eje de coordenadas y representa el salario correspondiente a los puestos los puntos que se interceptaran para determinar la curva de salario
NRO 1 2 3 4 5 6 7 8 PUESTOS
CONTADOR GENERAL GERENTE GENERAL DIRECTOR DE PRODUCCIN DIRECTOR DE COMERCIALIZACIN SECRETARIA VENDEDOR DIGITADOR CONSERJE - GUARDIN
SALARI. (Y) PUNTOS.(X) 500 370 420 345 350 330 280 330 210 240 260 300 120 258 110 208
9.
ANLISIS DE LA TABLA
La tabla nos demuestra que se deber realizar un ajuste salarial al director de comercializacin, Secretaria, vendedor, digitador y Conserje, ya que sus sueldos bsicos actuales se encuentran por debajo del salario, lo que significa que su sueldo bsico no est de acuerdo con las funciones, conocimientos,
MOMENTO TRES
experiencia, iniciativa, responsabilidad personal, responsabilidad por equipo, esfuerzo y riesgos en su puesto de trabajo 10 AJUSTE SALARIAL. En este caso para realizar el Ajuste Salarial calculamos el factor de valorizacin a travs de la siguiente frmula:
Factor de Valorizacin
Sueldos = ----------------- Puntos
2250 = -----------------2381
= 0.94
11. TABLA CORRESPONDIENTE A LOS AJUSTES SALARIALES DE LOS PUESTOS VALUADOS.
LOS PUESTOS VALUADOS

NRO NOMBRE PESO FACTOR SUELDOS SUELDO PUESTO VARIACIN ACTUALES ADECUADO 1 A.F 370 0,94 500,00 347,80 2 G.G 345 0,94 420,00 324,00 3 D.P 330 0,94 350,00 310,20 4 D.C 330 0,94 280,00 310,20 5 S 240 0,94 210,00 225,60 6 V 300 0,94 260,00 282,00 7 D 258 0,94 120,00 242,52 8 C 208 0,94 110,00 195,52
MOMENTO CUATRO
Anlisis y gestin de evaluacin del desempeo del talento humano
UNIDAD MOMENTO 4. EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL TALENTO HUMANO 4.1. ORIGEN E IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO En el mundo en que vivimos evaluamos en todo momento el desempeo de las cosas y personas que nos rodean. Queremos saber hasta dnde llega el volumen del equipo de sonido que compramos, qu velocidad alcanza nuestro automvil en la carretera, cmo reaccionan nuestros amigos ante las situaciones difciles, cmo va el rendimiento de los ahorros frente a otras inversiones, cmo va el portafolio de acciones en la bolsa, cmo marcha nuestra empresa, cmo se comporta nuestra novia en momentos difciles, etc. la evaluacin riel desempeo e un hecho cotidiano en nuestra vida, as como en las organizaciones. Las prcticas de evaluacin del desempeo no son nuevas. Desde el momento en que una persona emplea a otra, el trabajo de sta ltima pasa a ser evaluado en trminos de costo y beneficio. Tampoco son recientes los sistemas formales de evaluacin del desempeo. En la Edad Media la Compaa de Jess, fundada por san Ignacio de Loyola, utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y del potencial de cada uno de los jesuitas que predicaban la religin en todo el mundo, en una poca en que la nica forma de transporte y comunicacin era la navegacin a vela. El sistema se basaba en auto clasificaciones hechas por los miembros de la orden, informes de cada supervisor acerca de las actividades de sus subordinados e informes especiales hechos por cualquier jesuita que creyese tener informaciones acerca de su propio desempeo o del de sus compaeros, a las cuales un superior quiz no tena acceso por un medio diferente. Muchos aos despus, en 1842, el Servicio Pblico Federal de los Estados Unidos implant un sistema de informes anuales para evaluar el desempeo de los funcionarios; en 1 880 el ejrcito estadounidense adopt el mismo sistema. En 1918 General Motors desarroll un sistema de evaluacin para sus ejecutivos. No obstante, slo despus de la Segunda Guerra Mundial comenzaron a popularizarse en las empresas los sistemas de evaluacin del desempeo, aunque la preocupacin se orientaba exclusivamente hacia la eficiencia de la mquina para aumentar la productividad de la empresa. A comienzos del siglo XX la escuela de administracin cientfica inici el fuerte impulso de la teora administrativa, con el afn de aprovechar la capacidad ptima de la mquina, situando la par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisin el rendimiento potencial, el ritmo de operacin, la necesidad de lubricacin, el consumo de energa y el tipo de ambiente necesario para el funcionamiento. El nfasis puesto en los equipos y el consiguiente enfoque mecanicista de la administracin no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la organizacin. El hombre, considerado apenas como un operador de botones , era visto como un objeto 143
MOMENTO CUATRO
moldeable a los intereses de la organizacin y fcilmente manipulable, puesto que se crea que estaba motivado nicamente por intereses salariales y econmicos. Con el paso del tiempo las organizaciones lograron resolver problemas relacionados con la primera variable, la mquina, pero no los de la segunda variable, el hombre. La eficiencia de las organizaciones estaba an por conseguir. El enfoque se invirti a partir de la escuela de las relaciones humanas, pues la preocupacin principal de los administradores pas a ser el hombre. Las nuevas teoras administrativas se plantearon los mismos interrogantes que tenan que ver con la mquina, pero ahora relacionados con el hombre: Cmo conocer y medir las potencialidades del hombre? Cmo lograr que aplique totalmente ese potencial? Cul es la fuerza fundamental que impulsa sus energas a la accin? Frente a tales interrogantes surgi una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparicin de tcnicas administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeo humano dentro de la organizacin, y una gran cantidad de teoras sobre la motivacin para trabajar. La serie de teoras administrativas y organizacionales surgidas con posterioridad tuvieron un impacto fuerte y definitivo: la importancia del ser humano en las organizaciones y su papel dinamizador de los dems recursos organizacionales. Pero este papel no podra dejarse al azar. Era necesario que no slo se planeara e implementara el desempeo humano, sino tambin que se evaluara y orientara hacia determinados objetivos comunes. 4.2. EN QU CONSISTE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO No estamos interesados en el desempeo general, sino en el desempeo del cargo, en el comportamiento de rol del ocupante del cargo. El desempeo del cargo es situacional en extremo, vara de persona a persona y depende de innumerables factores condicionantes que influyen poderosamente. El valor de las recompensas y la percepcin de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen de esfuerzo individual que la persona est dispuesta a realizar: una perfecta relacin de costo-beneficio. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepcin del papel que desempear. La Evaluacin de Desempeo es la apreciacin objetiva para calificar la conducta, comportamiento y rendimiento del trabajador en un puesto de trabajo en un periodo determinado; la evaluacin de desempeo se realizar a todos los trabajadores una vez por ao y/o de acuerdo a los requerimientos de la empresa. Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.
MOMENTO CUATRO
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado. Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta informacin para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluacin puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursos humanos. Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han sido considerados en todas sus facetas. Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal. Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del supervisor del empleado. De este modo, el desempeo del cargo est en funcin de todas estas variables que lo condicionan con fuerza.
MOMENTO CUATRO
Valor de las recompensas
Capacidades del individuo
Esfuerzo individual
Desempeo en el cargo
Percepcion de que las recompensas dependen del esfuerzo
Percepcin acerca del papel desempeado
MOMENTO CUATRO
4.3 RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIN DEL DESEMPEO De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la organizacin, la responsabilidad por la evaluacin del desempeo humano puede atribuirse al gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto, al equipo de trabajo, al rgano de gestin de personal o a un comit de evaluacin del desempeo. Cada una de estas alternativas implica una filosofa de accin. El gerente En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeo de sus subordinados y de su evaluacin. As quien evala el desempeo del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesora del rgano de gestin de personal, que establece los medios y los criterios para tal evaluacin. Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo del personal, se recurre al rgano de gestin de personal con funcin de staff para establecer, acompaar y controlar el sistema, en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de lnea evaluando el trabajo de los subordinados mediante el esquema trazado por el sistema. En la actualidad, este sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad, con miras a que cada gerente sea gestor de su personal. El empleado Algunas organizaciones ms democrticas permiten que el mismo individuo responda por su desempeo y realice su autoevaluacin. En estas organizaciones cada persona autoevala su desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parmetros establecidos por el gerente o la organizacin. El empleado y el gerente En la actualidad las organizaciones estn adoptando un esquema dinmico y avanzado de administracin del desempeo. Aqu resurge la vieja administracin por objetivos (Aro), con nuevos elementos y sin los traumas provocados por la arbitrariedad, la autocracia y el estado continuo de tensin y afliccin entre las personas involucradas, que caracterizaron su implementacin en la mayor parte de nuestras organizaciones. Ahora la APO es democrtica, participativa, involucradora y muy motivadora. En esta APO que emerge, la evaluacin del desempeo recorre los siguientes caminos: 1. Formulacin de objetivos por consenso. Primer paso en esta nueva APO participativa en que los objetivos se establecen entre el gerente y el evaluado, lo cual supone una verdadera negociacin para llegar a un consenso. Los objetivos deben establecerse por consenso, no deben imponerse. La superacin de estos objetivos debe representar un
MOMENTO CUATRO
beneficio para la empresa y una participacin directa del evaluado en ese beneficio, como un premio o esquema de remuneracin variable. De todas maneras, debe ser un incentivo fuerte y convincente para dinamizar alguna forma de comportamiento. 2. Compromiso personal en la consecucin de los objetivos fijados en continto. En algunos casos se presenta una especie de contrato formal o psicolgico para caracterizar el acuerdo logrado en cuanto a los objetivos que deben alcanzarse. Siempre es necesario que el evaluado acepte plenamente los objetivos y que se comprometa a alcanzarlos es la condicin sine qua non del sistema. Actuacin y negociacin con el gerente en la asignacin de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos. Definidos los objetivos por consenso y logrado el compromiso personal, el paso siguiente es conseguir los recursos y medios necesarios para alcanzar los objetivos con eficacia. Si no hay recursos ni medios, los objetivos se tornan inalcanzables. Estos recursos y medios pueden ser materiales (equipos, mquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo) o inversiones personales en capacitacin y desarrollo profesional del evaluado. Representan un costo para alcanzar los objetivos deseados. Desempeo. Comportamiento del evaluado en la bsqueda de los objetivos fijados. Aqu reside el aspecto principal del sistema. El desempeo constituye la estrategia individual para lograr los objetivos deseados. Medicin constante de los resultados y comparacin con los objetivos fijados. Verificacin de los costos y beneficios involucrados en el proceso. La medicin de los resultados, y los objetivos, requieren fundamentos cuantitativos confiables que den una idea objetiva y clara del funcionamiento del proceso y del esfuerzo de la persona evaluada. Retroalimentacin intensiva y medicin conjunta contina. Debe existir mucha informacin de retorno y, sobre todo, amplio apoyo de la comunicacin para reducir la disonancia y aumentar la coherencia. Este es uno de los aspectos ms importantes del sistema: el evaluado debe tener una percepcin de cmo va marchando, para establecer una relacin entre el esfuerzo y el resultado alcanzado.
3.
4.
5.
6.
MOMENTO CUATRO
Gerente
3. 2. Compromiso personal en cuanto a la consecucin de los objetivos fijados conjuntamente Actuacin y negociacin con el gerente en la asignacin de medios y recursos necesarios para la consecucin de los objetivos 5. 4. Desempeo: comportamient o para alcanzar los objetivos fijados Medicin constante de los resultados y comparacin con los objetivos fijados 6. Retroalimentaci n intensiva y evaluacin conjunta y continua del proceso
1. Formulacin conjunta de objetivos por consenso
4.4
OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
La evaluacin del desempeo es un asunto que ha despertado numerosas manifestaciones favorables y otras sumamente adversas. No obstante, se ha hecho poco para lograr una verificacin real y cientfica de sus efectos. Tambin podra afirmarse que mientras la seleccin de recursos humanos es una especie de control de calidad en la recepcin de materia prima, la evaluacin del desempeo es una especie de inspeccin de calidad en la lnea de montaje. Estas dos analogas se refieren implcitamente a la posicin pasiva, sumisa y pesimista del individuo que est siendo evaluado, con relacin a la organizacin de la cual hace o desea hacer parte, y al enfoque rgido, mecanizado, distorsionado y limitado acerca de la naturaleza humana. La evaluacin del desempeo no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado, sino que es necesario profundizar un poco ms, ubicar causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeo, el mayor interesado el evaluado debe saber no slo acerca del cambio planeado, sino saber tambin por qu y cmo deber implementarse ste (si es que debe implementarse), debe recibir retroalimentacin adecuada y reducir discrepancias con respecto a su actuacin en la organizacin. Meyer, Kay y FrenchJr describen un estudio cientfico desarrollado por la General Electric Company para probar la eficacia de su programa tradicional de evaluacin del desempeo. Se verific la existencia de u aspecto bastante positivo (muchas personas tienen una idea favorable acerca de la evaluacin del desempeo y suponen que todo individuo debe saber cmo le va en su cargo), junto a un aspecto bastante negativo, segn el cual son extremadamente raros
MOMENTO CUATRO
los casos de gerentes que por su propia iniciativa emplean el programa de evaluacin del desempeo, y slo lo hacen bajo severo control e inspeccin, aunque saben que el sistema busca mejorar el desempeo de los subordinados. Como ocurra en la mayor parte de las organizaciones, el programa tradicional y amplio de evaluacin anual del desempeo, utilizado entonces por la General Electric, tena a dos propsitos principales: 1. 2. Justificar el procedimiento salarial recomendado por el superior. Buscar una oportunidad (motivacional) para que el superior reexaminara el desempeo del subordinado, y fomentar la discusin acerca de la necesidad de mejoramiento; en consecuencia, el superior proyectaba planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado.
La medida ms urgente consisti en modificar la estructura y los objetivos del sistema en General Electric. La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar este objetivo bsico mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la evaluacin del desempeo intenta conseguir diversos objetivos intermedios. La evaluacin del desempeo puede tener los siguientes objetivos intermedios: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Adecuacin del individuo al cargo Capacitacin Promociones Incentivo salarial por buen desempeo Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados Auto perfeccionamiento del empleado Informacin bsica para la investigacin de recursos humanos Clculo del potencial de desarrollo de los empleados Estmulo a la mayor productividad Conocimiento de los estndares de desempeo de la empresa Retroalimentacin de informacin al individuo evaluado Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licencias, etc.
En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden presentarse de tres maneras: 1. 2. Permitir condiciones de medicin del potencial humano para determinar su pleno empleo. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya productividad puede
MOMENTO CUATRO
3.
desarrollarse de modo indefinido, dependiendo del sistema de administracin. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos organizacionales y, por otra, los objetivos individuales.
4.5
BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En general, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organizacin y la comunidad. Beneficios para el jefe: Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, con base en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo, contando con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad. Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de desempeo de sus subordinados. Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema puedan conocer cul es su desempeo. Beneficios para el subordinado: Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeo que ms valora la empresa en sus empleados. Conocer cules son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe.
4.6. VENTAJAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin. Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos. Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto. Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos
151
MOMENTO CUATRO
humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal. Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones. 4.7. RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIN DEL DESEMPEO La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la informacin, la medicin y el seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de la empresa, de acuerdo con las polticas de personal desarrolladas. El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos, como rgano asesor de la administracin en materia relacionada al capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la organizacin, iniciando por la alta direccin. 4.8. AMPLITUD TEMPORAL DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO La experiencia indica que lo ms recomendable es aplicar la evaluacin del desempeo semestralmente; sin embargo algunas empresas optan por aplicarla anual o trimestralmente. Esto depende del tipo de empresa y del estilo gerencial de su alta direccin. Se debe recordar que la evaluacin del desempeo es un proceso continuo que es alimentado por la Clasificacin de Puestos y abastece el modelo de Capacitacin y el de Reclutamiento y Seleccin de Personal. 4.9 PREPARACIN DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO. El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y comparables. Mtodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de mtodos subjetivos para la medicin del desempeo, los especialistas en
MOMENTO CUATRO
personal pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante capacitacin, retroalimentacin y una seleccin adecuada de tcnicas de evaluacin. Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro. 4.10. MTODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL PASADO. Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son: 1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general. 2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores . Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. 3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter
MOMENTO CUATRO
positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra. 4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control slo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de distorsin por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado. 5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque. 6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada
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empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar validados. 7. Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas. Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administracin y explicacin. Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).
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Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o severidad. 4.10.1 MTODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO. Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. 1. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento. 2. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin. 3. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin
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del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes. 4. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual. A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin. 4.11. IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIN. Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo durante el pasado y en la concesin de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter comparativo. Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempeo pasado, en caso de que la funcin esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentacin. Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas especficas. La autoevaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promocin interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de lnea. Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin. Capacitacin de los evaluadores: Independientemente de que se opte por cualquiera de los mtodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea.
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Dos problemas esenciales son la comprensin del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los mtodos y polticas en vigor. Muchas compaas revisan sus niveles de compensacin dos veces al ao, antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluacin anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la organizacin. Entrevistas de evaluacin: Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de determinada manera), la de dilogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre formas de lograr un desempeo mejor) y la de solucin de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeo del empleado, a partir de all se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin). Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posicin de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y dbiles de su desempeo. La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su desempeo no es satisfactorio. La entrevista de evaluacin proporciona a los empleados retroalimentacin directamente relacionada con su desempeo. El proceso de evaluaciones del desempeo proporciona informacin vital respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una organizacin. La evaluacin del desempeo sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de personal. Si el proceso de evaluacin indica que el desempeo de bajo nivel es frecuente en la organizacin, sern muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ser alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa. 4.12. ROTACIN Y AUSENTISMO DE PERSONAL 4.12.1 ROTACIN DEL PERSONAL
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Al descender de un macro enfoque (aspecto ambiental del mercado) a un micro enfoque (aspecto organizacional), resulta importante destacar otros aspectos de la interaccin organizacin ambiente. Uno de los aspectos ms importantes de la dinmica organizacional es la rotacin de recursos humanos. El trmino rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacin y el de las que salen de ella. La rotacin de personal se expresa mediante la relacin porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio de trabajadores que pertenecen a la organizacin en cierto perodo. Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales, con el fin de realizar comparaciones, elaborar diagnsticos, dictar disposiciones o establecer predicciones. Uno de los problemas que preocupan a los ejecutivos del rea de recursos humanos de las organizaciones es precisamente el aumento de recursos humanos de las organizaciones es precisamente el aumento de salidas o prdidas de recursos humanos, situacin que hace necesario compensarlas mediante el aumento de entradas. Es decir, los retiros de personal deben ser compensados con nuevas admisiones, a fin de mantener el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas para que opere el sistema. Este flujo de entrada y salida de personal se denomina rotacin de personal, en toda organizacin saludable es normal que se presente un pequeo volumen de entradas y salidas de recursos humanos, lo cual ocasiona una rotacin vegetativa, de simple conservacin del sistema. ndice de rotacin de personal El clculo del ndice de rotacin de personal se basa en la relacin porcentual entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos disponibles en la organizacin durante cierto periodo. 1. En el clculo del ndice de rotacin de personal para efectos de la planeacin de RH, se utiliza la ecuacin. A+D x100 2 Indicederotacindepersonal = PE Donde: A = admisiones de personal durante el periodo considerado (entradas) D = desvinculacin de personal (por iniciativa de la empresa o por decisin de los empleados) durante el perodo considerado (salidas)
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PE = promedio efectivo del perodo considerado. Puede ser obtenido sumando los empleados existentes al comienzo y al final del perodo, y dividiendo entre dos. El ndice de rotacin de personal expresa un valor porcentual de empleados que circulan en la organizacin con relacin al promedio de empleados. Por ejemplo, si el ndice de rotacin de personal es 3%, esto significa que la organizacin puede contar con slo 97% de su fuerza laboral en ese perodo. Para poder contar con el 100%, la organizacin necesitara planear un excedente de 3% de personal para compensar el flujo de recursos humanos. 2. Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y sus causas, en el clculo del ndice de rotacin de personal no se consideran las admisiones (entradas), sino slo las desvinculaciones; ya sea por iniciativa de la organizacin o de los empleados: Dx100 PE
Indicederotacindepersonal =
Por ser parcial, esta ecuacin puede enmascarar los resultados al no considerar el ingreso de recursos humanos en la organizacin, lo cual altera el volumen de los recursos humanos disponibles. 3. Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y hallar los motivos que conducen a las personas a desvincularse de la organizacin, slo se tienen en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados, y se ignoran por completo los provocados por la organizacin. En este caso, el ndice de rotacin de personal cubre slo las desvinculaciones efectuadas por iniciativa de los mismos empleados, lo cual hace posible analizar las salidas resultantes de la actitud y del comportamiento del personal, separando las salidas causadas por decisin de la organizacin. Dx100 N 1 + N 2 + .......... + Nn a
Indicederotacindepersonal =
Donde: D = desvinculaciones espontneas que deben sustituirse N1+N2+Nn= sumatoria de los nmeros de empleados al comienzo de cada mes a= nmero de meses del periodo Este ndice de rotacin ms especfico sirve mejor a un anlisis de las causas y los determinantes de las desvinculaciones voluntarias. La dificultad reside en
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que parece existir elevada correlacin positiva entre las empresas excelentes y los bajos ndices de rotacin. Gran parte de las desvinculaciones voluntarias se deben a una deficiente poltica de personal. 4. Cuando se trata de evaluar la rotacin de personal por departamentos o secciones, tomados como subsistemas de un sistema mayor la organizacin-, cada subsistema debe tener su propio clculo del ndice de rotacin de personal, segn la ecuacin: A+D Indicederotacindepersonal = 2 + R +T x100
PE
Donde: A = personal admitido D = personal desvinculado R = recepcin de personal por transferencia de otros subsistemas (departamentos o secciones) T = transferencias de personal hacia otros subsistemas (departamentos o secciones) Este ndice considera el flujo interno de personal en los diversos subsistemas de la organizacin, y entre stos. Causas de rotacin de personal: Es inevitable cierta cantidad de movilidad por motivos de enfermedad, accidentes, envejecimiento, muerte y una gran variedad de razones personales que producen las separaciones. Algunos de estos mismos factores as como las condiciones econmicas y financieras en una organizacin y en la comunidad ocasionan la terminacin del empleo, suspensiones o la movilidad interna. Jubilacin: por haber alcanzado cierta edad y se desea dejar de trabajar. El empleado ser acreedor a un reconocimiento pblico por parte de la empresa, a dems deber cubrir los requisitos de jubilacin sealados por la ley, en tiempo y forma que hayan convenido la empresa y trabajador. Renuncia: Voluntariamente el trabajador sale de la organizacin. La renuncia vendr acompaada por una evaluacin firmada por el jefe inmediato para que sea considerada en la integracin del finiquito e integradas en el historial del trabajador. Para expedir documentos como carta de recomendacin, etc. Terminacin de contrato: Cuando por mutuo acuerdo se firma un contrato por tiempo determinado u obra, por muerte del trabajador o incapacidad fsica, por muerte del patrn, incapacidad fsica o mental, por fuerza mayor o
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caso fortuito no imputable al patrn, por ser incosteable y notoria la explotacin por agotarse la materia prima de la industria extractiva, por quiebra legalmente declarada. Rescisin de contrato: Cuando el empleado ha incurrido en causa de rescisin, cuando la empresa comete acto causante. Muerte: En caso de fallecimiento del empleado. Despido: Para la integracin de la documentacin que avala al despido, se tendr en cuenta un informe detallado de los sucesos que originaron el despido, firmado por el jefe inmediato y dos testigos
4.12.2 AUSENTISMO DE PERSONAL Es el trmino empleado para referirse a las faltas o inasistencias de los empleados al trabajo. En sentido ms amplio, es la suma de los periodos en que, por cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la organizacin. Causas del ausentismo Las causas son variadas, an faltan estudios adecuados acerca del anlisis de sus causas, sus valores reales, identificacin de sus tipos, su calidad, su magnitud y su repercusin en la productividad. El trmino se refiere a las ausencias en momentos en que los empleados deberan estar trabajando normalmente. El ausentismo no sierre ocurre por causa del empleado; tambin pueden causarlo la organizacin, la deficiente supervisin, la sper especializacin de las tareas, la falta de motivacin y estmulo, las desagradables condiciones de trabajo, la escasa integracin del empleado en la organizacin y el impacto psicolgico de una direccin deficiente. Las principales causas del ausentismo son: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) Enfermedad comprobada Enfermedad no comprobada Razones familiares Retardos involuntarios por fuerza mayor Faltas voluntarias por motivos personales Dificultades y problemas financieros Problemas de transporte Baja motivacin para trabajar Escasa supervisin de la jefatura Poltica inadecuada de la organizacin
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Algunos especialistas incluyen los accidentes de trabajo entre las causas de ausentismo, lo cual ocasiona confusin cuando se intenta comparar los ndices de ausentismo de varias organizaciones. Una vez diagnosticadas las causas del ausentismo, debe efectuarse una accin coordinada de supervisin, con el debido soporte de la poltica de la organizacin y el apoyo de la direccin para tratar de reducir el nivel de ausentismo y retardos del personal.
4.16. BASE DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIN El sistema de informacin gerencial (SIG) est planeado para recolectar, almacenar y divulgar informacin, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones. En la organizacin, las necesidades de informacin gerencial son amplias y variadas y requieren el trabajo de contadores, auditores, investigadores de mercado, analistas y gran cantidad de analistas de staff. El sistema de informacin gerencial ocupa un lugar importante en el desempeo de los gerentes, en especial en tareas de planeacin y control. En el aspecto especfico del control, debe proporcionar informacin oportuna y pertinente para que los gerentes empleen el control anticipado respecto de la accin, y la organizacin obtenga una ventaja competitiva frente a sus competidores. El concepto de SIG se relaciona con la tecnologa informtica, que incluye el computador o una red de microcomputadores, adems de programas especficos para procesar datos e informacin.
4.16.1. CONCEPTOS DE DATOS E INFORMACIN La teora de la decisin, seala que la organizacin puede ser entendida como un serie de grandes redes de informacin que relacionan las necesidades de informacin de cada proceso decisorio con las fuentes de datos. Aunque estn separadas, estas redes de informacin se superponen e interactan de manera compleja. Para comprender cmo funcionan, es necesario definir dato, informacin y comunicacin. Datos son los elementos que sirven de base para resolver problemas o formar juicios. Un dato es slo un ndice, un registro, una manifestacin objetiva susceptible de ser analizada de modo subjetivo, es decir, exige que el individuo lo interprete para manejarlo. Sin embargo cuando son clasificados, almacenados y relacionados entre s, los datos permiten obtener informacin. Los datos aislados no son significativos ni constituyen informacin. Los datos
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exigen procesamiento (clasificacin, almacenamiento y relacin) para tomar significado y, en consecuencia, informar. La informacin tiene significado e intencionalidad, aspectos que la diferencian del dato. Se denomina base de datos el conjunto de datos almacenados para emplearlos posteriormente. 4.16.2. BASE DE DATOS EN RECURSOS HUMANOS Es un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente codificados y disponibles para procesarlos y obtener informacin. La base de datos es un conjunto de archivos relacionados de modo lgico y organizado para facilitar el acceso a los datos y eliminar la redundancia. La eficiencia de la informacin es mayor con el apoyo de las bases de datos, pues stas ayudan a reducir la memoria de los archivos, ya que los datos interconectados lgicamente permiten integrar de manera simultnea la actualizacin y el procesamiento, lo cual reduce incoherencias y errores derivados de archivos duplicados. Es corriente que existan varias bases de datos relacionadas lgicamente entre s mediante un software (programa) que ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar datos y generar informes. En sta rea, las diversas bases de datos conectadas entre s permiten obtener y almacenar datos de distintos estratos o niveles de complejidad. 1. Datos personales de cada empleado, que forman un registro de personal 2. Datos sobre los ocupantes de cada cargo, que forman un registro de cargos 3. Datos acerca de los empleados de cada seccin, departamento o divisin, que forman un registro de secciones. 4. Datos sobre los salarios e incentivos salariales, que forman un registro de remuneracin. 5. Datos acerca de los beneficios y servicios sociales, que forman un registro de beneficios 6. Datos sobre los candidatos (registro de candidatos), sobre cursos y actividades de entrenamiento (registro de candidatos), sobre cursos y actividades de entrenamiento (registro de entrenamiento). Muchas organizaciones realizan registros profesionales peridicos para actualizar los datos personales de sus empleados, relacionados con cursos externos, actos sociales, etc. 4.16.3. PROCESAMIENTO DE DATOS DE LA INFORMACION El trmino procesamiento de datos designa la gran variedad de actividades que se llevan a cabo, tanto en las organizaciones y los grupos sociales como entre
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personas: existe cierto volumen de datos o informaciones iniciales (en los
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archivos, en las expectativas o en la memoria) a los cuales se adicionan otros datos o informacin posterior, lo que genera un mayor volumen de datos o informacin. El procesamiento de datos es la actividad de acumular, agrupar y mezclar datos para transformarlos en informacin u obtener otra informacin, o la misma informacin bajo otra forma, para alcanzar alguna finalidad u objetivo. El procesamiento de datos puede ser: Manual, se efecta manualmente, utilizando fichas, talonarios, tarjetas, mapas, etc, con o sin la ayuda de mquinas de escribir o de calculadoras. Semiautomtico, presenta caractersticas del procesamiento manual unidas a las caractersticas del procesamiento automtico; es decir, cuando se utilizan mquinas de contabilidad en las cuales el operador introduce fichas, talonarios o tarjetas uno tras otro(lo que constituye el procesamiento manual) y, despus de recibir la ficha y los datos iniciales, la mquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programadas, sin la intervencin del operador (lo que constituye el procesamiento automtico). Automtico, la mquina, programada para realizar determinado conjunto de operaciones, desarrolla toda la secuencia sin que haya necesidad de intervencin humana entre un ciclo y los siguientes. En general, el procesamiento automtico de datos es realizado mediante computadores. El sistema de procesamiento de datos requiere entradas (datos) para suministrar salidas (informacin). El procesamiento en s incluye clasificacin, almacenamiento, recuperacin y tratamiento de los datos, as como la informacin consiguiente, para ponerla a disposicin de quienes la requieren, sea en el momento oportuno (diaria, semanal, anualmente, etc.) o sea en tiempo real (en lnea). 4.17. SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL (SIG) El sistema de procesamiento de datos tiene objetivos que varan de una organizacin a otra. La informacin puede provenir del ambiente externo (fuera de la organizacin: mercado de trabajo, competidores, proveedores, agencias reguladoras) o del ambiente interno (dentro de la organizacin: organigrama, salarios, personas que trabajan en ella). La informacin que sirve a toda la organizacin constituye el sistema de informacin global (incluidos los niveles institucional, intermedio y operativo de la organizacin), en tanto que la informacin que apoya las decisiones de los gerentes conforma el sistema de informacin gerencial (incluidos los niveles institucional e intermedio).
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El montaje de un sistema de informacin debe tener en cuenta el concepto de ciclo operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad. Este concepto localiza cadenas de eventos que se inician fuera de la organizacin, y terminan en un punto externo a ella. Este concepto permite identificar un punto inicial y un punto final (ambos externos a la organizacin) que se relacionan entre s mediante cadenas de eventos. Especificar los puntos inicial y final evita el riesgo de proyectar un sistema de informacin slo para una parte de los flujos de informacin, despus de estar definida la dimensin del proceso decisorio. 4.17.1SISTEMAS DE INFORMACIN DE RECURSOS HUMANOS Es un conjunto de elementos interdependientes (subsistemas, asociados lgicamente) para que su interaccin genere informacin necesaria para la toma de decisiones. Dado que la ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, el organismo de ARH debe proporcionar, a todos los organismos de lnea, informacin pertinente acerca del personal de cada uno de los organismos para que los respectivos gerentes administren a sus subordinados. El punto de partida de un sistema de informacin de RH es la base de datos. El objetivo final de un sistema de informacin es suministrar a las jefaturas informacin acerca del personal. Por definicin, un sistema de informacin obtiene, procesa y transforma los datos en informacin, de manera esquematizada y ordenad, para que sirvan de ayuda en el proceso de toma de decisiones. El sistema de informacin recibe entradas (inputs) que son procesadas y transformadas en salidas (outputs), que adoptan la forma de informes, documentos, ndices, listados, medidas estadsticas de posicin o de tendencia, etc. Los datos, por incluir detalles, no permiten un significado ms amplio, en tanto que la informacin obtenida a travs del tratamiento, el procesamiento y la combinacin de datos comporta una significacin ms amplia y definida. La informacin reduce la incertidumbre. El montaje de un sistema de informacin de recursos humanos requiere anlisis y evaluacin de la organizacin o de sus subsistemas y de sus respectivas necesidades de informacin. Un sistema de informacin debe identificar y agrupar todas las redes de flujos de informacin para proyectarla hacia cada grupo de decisiones. El nfasis debe hacerse en la necesidad de informacin y no slo en el empleo de la informacin, como se ha hecho convencionalmente. En el fondo, el sistema de informacin es la base del proceso decisorio de la organizacin. 4.17.2. PLANEACIN DE UN SISTEMA DE INFORMACIN DE RH Un sistema de informacin de recursos humanos utiliza como fuentes de datos elementos suministrados por: Base de datos de recursos humanos
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Reclutamiento y seleccin de personal Entrenamiento y desarrollo de personal Evaluacin del desempeo Administracin de salarios Registro y control de personal, respecto de ausencias, atrasos, disciplina, etc. Estadsticas de personal Higiene y seguridad Jefaturas respectivas. 4.18. AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS La auditoria de recursos humanos se define como el anlisis de las polticas y prcticas de personal de una empresa y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de sugerencias para mejorar . El propsito principal de la auditoria de recursos humanos es mostrar cmo est funcionando el programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo, o prcticas y condiciones que deben incrementarse. La auditoria es un sistema de revisin y control para informar a la administracin sobre la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a cabo, en especial cuando ese programa est descentralizado. Dado que la tendencia moderna es transformar a cada gerente en un gestor de RH, la auditoria adquiere gran importancia. 4.18.1. PATRONES DE EVALUACIN HUMANOS Y CONTROL EN RECURSOS
El sistema de administracin de recursos humanos necesita estndares que permitan una evaluacin continua y un control sistemtico de su funcionamiento. Estndar es un criterio o modelo que se establece previamente para permitir la comparacin con los resultados o cono los objetivos alcanzados. Mediante la comparacin con el estndar pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar qu ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema para que funcione mejor. En general, los estndares permiten la evaluacin y el control mediante la comparacin con: Resultados. Cuando la comparacin entre el estndar y la variable se hace despus de realizada la operacin. La medicin se realiza en trminos de algo dispuesto y acabado, al final de la lnea, lo cual presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y las fallas de una operacin ya terminada, una especie de partida de defuncin de algo que ya sucedi.
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Desempeo. Cuando la comparacin entre el patrn y la variable es simultnea con la operacin. La medicin va asociada al procesamiento de la operacin. A pesar de que es simultnea y, por consiguiente, actual, la medicin se realiza sobre una operacin en proceso y no terminada an. La comparacin es la funcin de verificar el grado de concordancia entre una variable y su estndar. La ARH se encarga de planear, organizar y controlar las actividades relacionadas con la vida del personal en la empresa. Los organismos de recursos humanos ejecutan parte de estas actividades (cuando estn centralizadas), en tanto que otra parte de ella la realizan diversos organismos de lnea, que tambin son usuarios del sistema. De este modo, muchas de las actividades de recursos humanos planeadas y organizadas con antelacin muestran, durante su ejecucin y control, algunas dificultades y distorsiones que requieren ser diagnosticadas y corregidas para evitar problemas. La rapidez con que esto se haga depende de la revisin y auditoria permanentes, que puedan suministrar retroalimentacin adecuada para mejorar los aspectos positivos y corregir y ajustar los negativos. La funcin de la auditoria no es slo sealar las fallas y los problemas, sino tambin presentar sugerencias y soluciones. En este sentido, el papel de la auditoria de recursos humanos es educativo en esencia. Cuando la auditoria est bien realizada, permite el desarrollo de la sensibilidad de los administradores para diagnosticar problemas. El papel de la auditoria se asocia al control de las actividades relacionadas con los recursos humanos. En muchas empresas, las directrices y las prcticas de recursos humanos apenas se verifican y revisan de manera espordica cuando surge algn problema o situacin inesperada. Slo en estos momentos se analizan de manera crtica las directrices y las prcticas. Este mtodo no es recomendable, pues la deteccin de algn problema es determinada al azar por cualquier persona dentro de la empresa, y en cualquier poca. Si el problema es de cantidad, calidad, tiempo o costo, sus consecuencias perduran hasta el momento en que sea detectado por casualidad. En la actualidad existe una marcada tendencia a sustituir estas revisiones espordicas y aleatorias por revisiones sistemticas, peridicas y planeadas, adecuadas a las circunstancias particulares de la empresa, con el fin de permitir control y retroalimentacin (feedback) realmente preventivos y educativos. 4.18.2. FUENTES DE INFORMACIN La auditoria de los recursos humanos se basa en verificacin, seguimiento, registros y estadsticas:
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Anlisis y descripcin de cargos Reclutamiento Seleccin Entrenamiento Nivel de empleados Ascensos y transferencias Mantenimiento de la moral y la disciplina Salud y seguridad Control de personal Administracin de salarios Acuerdos colectivos Registros de investigaciones 4.18.3. AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE ACCIN DE LA AUDITORA La cobertura de la auditoria de recursos humanos es tan amplia como las mismas funciones de ARH y presenta una divisin semejante a las divisiones seccionales de los organismos de ARH. Las decisiones relacionadas con la cobertura y profundidad de la auditoria guan su procedimiento, las auditorias empiezan por una evaluacin de las relaciones empresariales que afectan la administracin del potencial humano, incluidos el personal de lnea y de staff, las calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la adecuacin del apoyo financiero para los diferentes programas. A partir de ah se aplica una variedad de estndares y medidas: se examinan los registros e informes del personal; se analiza, compara y prepara un informe final que incluye recomendaciones sobre cambios y modificaciones. La auditoria puede penetrar ms profundamente cuando evala programas, poltica y filosofa. Dependiendo de la poltica de la organizacin, la auditoria de RH puede enfocarse en uno o en todos los siguientes niveles de productividad. Resultados, incluyen las realizaciones concretas y la solucin de problemas en la administracin actual. Programas Comprenden prcticas y procedimientos de RH Polticas Incluyen la explcita, formalizada por la empresa, y la implcita. Filosofa de la administracin. Sus prioridades, valores, metas y objetivos Teora Relaciones y explicaciones que detallan y relacionan la filosofa, la poltica y las prcticas de personal. Cuanto mayor sea la organizacin y ms descentralizada est, tanto mayor ser la necesidad de una cobertura sistemtica de auditoria. Muchas veces la
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auditoria sirve de refuerzo al entrenamiento que se brinda a ciertos ejecutivos del rea de recursos humanos. Dejando a un lado su carcter fiscalizador, la auditoria puede desencadenar un fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad de la administracin de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la organizacin. La auditoria tambin puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivacin en el trabajo, de la eficiencia de la supervisin y de crecimiento continuo y desarrollo de los empleados y administradores, tomados individualmente. En sntesis, la auditoria permite verificar: 1. Hasta qu punto es aceptable la teora que fundamenta la poltica de recursos humanos. 2. Hasta qu punto se adecuan la prctica y los procedimientos a la poltica y teora adoptadas. En ltimas, se trata de evaluar y medir los resultados de la ARH en sus actividades de mayor o menor prioridad tales como: 1. Indicadores de eficiencia y eficacia en relacin con la formacin de staff, entrenamiento y desarrollo, remuneracin, beneficios sociales, relaciones sindicales, etc. 2. Clarificacin de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH en trminos de cantidad, calidad, tiempo y costos. 3. Distribucin de recursos y resultados obtenidos 4. Contribucin de la ARH a los objetivos y resultados de la organizacin 5. Clima organizacional, involucramiento e incentivo a la participacin del personal. 6. La medicin de los resultados de la ARH permite establecer condiciones para evaluar si en realidad est ejecutando un buen trabajo para la organizacin. La medicin de los resultados de la ARH permite establecer condiciones para evaluar si en la realidad est ejecutando un buen trabajo para la organizacin. 4.19. HABILIDADES DIRECTIVAS, NEGOCIACIN, RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES. 4.19.1. Polticas de relaciones laborales La poltica de relaciones con los sindicatos refleja de modo directo la ideologa, la cultura y los valores asumidos por la alta administracin de la organizacin, los cuales, a su vez, estn influenciados por la etapa del desarrollo del sindicalismo, por el rgimen poltico del gobierno y por la situacin coyuntural de la economa del pas, entre otros factores ambientales. Entre las polticas de relaciones laborales que la organizacin puede adoptar, podemos citar cuatro: paternalista, autocrtica, de reciprocidad y participativa.
ARBITRAJE
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Poltica paternalista caracterizada por aceptar con facilidad y rapidez las rein vindicaciones de los trabajadores, sea por inseguridad, falta de habilidad o incompetencia en las negociaciones con los lderes sindicales. Esta actitud, orientada hacia la solucin de problemas, debilita la organizacin y transmite inseguridad a los gerentes y supervisores de primera lnea frente a las constantes presiones sindicales. Poltica autocrtica caracterizada por la postura rgida e impositiva de la organizacin, que acta de modo arbitrario y legalista para conceder lo estipulado por ley y de acuerdo con sus interese. No siempre se atienden las rein vindicaciones, lo cual provoca el surgimiento de focos de indisciplina y grupos de oposicin en el sindicato frente a los fracasos en los intentos de negociacin. La poltica autocrtica no puede sostenerse por mucho tiempo, dado su carcter unilateral e impositivo, que causa frustracin e indignacin en el personal. Poltica de reciprocidad se basa en la reciprocidad entre la organizacin y el sindicato. Las reivindicaciones se resuelven de modo directo y exclusivo entre la direccin de la organizacin y la del sindicato; la participacin de los trabajadores y los supervisores es escasa. El objetivo es constituir un pacto y atribuir al sindicato la responsabilidad de impedir que las clusulas pactadas sean violadas por los trabajadores. Este pacto no siempre contempla las necesidades de los trabajadores ni las recomendaciones de los supervisores, lo cual origina presiones del sindicato contra los trabajadores y de la direccin contra los supervisores. Adems de no contar con el apoyo y el compromiso de trabajadores y supervisores, esta poltica no siempre se cumple y produce desconfianza y falta de credibilidad de los trabajadores en la direccin del sindicato, y de los supervisores, en la direccin de la organizacin. Poltica participativa caracterizada por considerar que las relaciones laborales involucran al sindicato y a los trabajadores, por un lado, y a la organizacin, a los dirigentes y a los supervisores, por otro. Esta visin propicia una evaluacin amplia y objetiva de cada reivindicacin o situacin en cuanto a su viabilidad, naturaleza, oportunidad, validez y, sobre todo, en cuanto a integracin e identidad con las dems polticas y objetivos de la organizacin. La poltica participativa tiene en cuenta al empleado desde el punto de vista social, poltico y econmico, y no slo desde el punto de vista productivo. El cumplimiento de los acuerdos, as como la solucin de los problemas, quejas y reclamos individuales de los trabajadores, se delegan en los supervisores de primera lnea. Los problemas ms amplios se encargan a la gerencia. Esta poltica, basada en el consenso entre las partes es preventiva y no correctiva, pues se anticipa a los problemas o, por lo menos, los trata cuando son controlables. La autoridad de la gerencia y la supervisin se realzan y
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legitiman, mientras que el sindicato adquiere prestigio al privilegiar la negociacin como medio de llegar a un acuerdo, convencin o contrato colectivo.
EL SINDICALISMO El sindicalismo representa un proceso de reivindicaciones por salarios y condiciones de trabajo mejores; adems, es un fuerza poltica que forma parte natural de la disputa del poder en un rgimen democrtico. El sindicalismo no es un medio para hacer la revolucin; es simplemente una forma de la sociedad capitalista que organiza a los obreros no como productores, sino como asalariados, vendedores de la mercanca de trabajo. El sindicalismo asocia a los trabajadores de acuerdo con el instrumento de trabajo o de la materia que va a transformarme, es decir, el sindicalismo asocia a los obreros segn la forma que les imprime el rgimen capitalista, el rgimen del individualismo econmico. Medios de accin sindical Para lograr las reivindicaciones de sus bases, el sindicato de los empleados puede utilizar varios medios para presionar a las organizaciones, como la huelga y las formas ilcitas de presin sindical. Medios de accin patronal Dado que los trabajadores emplean medios de accin sindical para hacer valer sus reivindicaciones, las organizaciones tambin pueden utilizar ciertos medios de presin contra los trabajadores, como el cierre patronal (lock-out) y la lista negra. Representacin de los trabajadores en la organizacin Debido al progreso econmico y tecnolgico, la produccin no puede ser dirigida sin el consentimiento de los trabajadores, an ms si stos poseen cierto grado de educacin y cultura y presionan para conquistar modificaciones tendientes a establecer la democracia en las empresas. En tanto que en los pases socialistas las decisiones econmicas las toma el Estado por encima de las empresas, en los pases capitalistas surgen modelos de representacin de los trabajadores en las decisiones empresariales. La democracia empresarial introdujo los modelos de representacin de los trabajadores en la administracin de las empresas, los cuales pueden
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clasificarse en dos clases: 1.Representacin directa o antisindical representacin que incluye esquemas internos, como consejos de fbrica y comits de empresa, que van desde la simple informacin hasta la participacin efectiva en las decisiones de la empresa. Los principales tipos de representacin directa o anti sindical son: consejos de fbrica o comits de empresa, cogestin o gestin compartida y autogestin o gestin propia. 2.Representacin sindical en la empresa. En tanto que los modelos de representacin directa son internos, los modelos de representacin sindical incluyen la participacin de los sindicatos fuera de los muros de la organizacin. Adems de significar la cobertura de una tercera parte (la empresa, los empleados y el sindicato), en general esta participacin es conflictiva, ya que no procede de organismos internos de representacin de los trabajadores en la empresa, sino que se deriva de la actuacin externa de los sindicatos. 4.19.2. CONFLICTOS LABORALES Uno de los aspectos esenciales de la ARH es la solucin de conflictos laborales asumiendo una actitud global y de largo plazo. Cuando los conflictos laborales se resuelven y solucionan de modo adecuado, originan cambios organizacionales que predisponen para la innovacin. Sin embargo, cuando slo se resuelven parcialmente o de manera inadecuada, crean polmica entre la organizacin, los miembros de sta y el sindicato que los representa, lo cual puede afectar de modo negativo el desempeo organizacional. El conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes individuo, grupo u organizacin percibe que la otra parte individuo, grupo u organizacin- atenta o intenta atentar contra alguno de sus intereses. A medida que ocurre el cambio, las situaciones se modifican y la cantidad y la calidad de los conflictos tienden a aumentar y a diversificarse. Condiciones que predisponen al conflicto Existen tres condiciones previas, inherentes a la vida organizacional, que tienden a generar conflicto. 1. Diferenciacin de actividades 2. Recursos compartidos 3. Actividades interdependientes. Condiciones que desencadenan el conflicto El conflicto se presenta cuando ocurren dos condiciones desencadenantes: 1. Percepcin de la incompatibilidad de objetivos
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2. Percepcin de la oportunidad de interferencia En consecuencia, la parte afectada adopta un comportamiento conflictivo. De este modo, las condiciones previas producen condiciones favorables para que surjan conflictos. Cuando una de las partes percibe que existe una condicin desencadenante (incompatibilidad de objetivos o intereses y oportunidad de interferencia de la otra parte), incuba sentimientos de conflicto con relacin a la otra parte; en consecuencia, surge el comportamiento de conflicto. Para alcanzar sus objetivos o satisfacer sus intereses, la parte utiliza una serie de tcticas en el conflicto, que van desde la resistencia pasiva hasta el bloqueo activo del trabajo de la otra parte. Para complicar las cosas, la accin de una de las partes provoca alguna reaccin de la otra. De esta reaccin surge una serie de consecuencias posibles: la reaccin de la otra parte puede influir positiva o negativamente en las percepciones y los sentimientos de la primera parte sobre el conflicto, y puede provocar una intensificacin de la primera parte sobre el conflicto, y puede provocar una intensificacin del conflicto o la bsqueda de alguna solucin. La solucin es el final del episodio del conflicto, lo cual no significa que el conflicto haya sido solucionado o administrado: slo significa que, de alguna manera, termina el episodio de conflicto. En general, la solucin ocurre cuando un de las partes gana y la otra pierde, cuando hay negociacin, cuando hay compromiso, o por otros medios en que ambas partes ganen algo. Dependiendo del comportamiento de las partes en conflicto y el tipo de solucin encontrada, quedan percepciones y sentimientos residuales denominados secuelas del conflicto, que las partes sacarn a relucir en el prximo episodio de conflicto. El episodio de conflicto es un ciclo repetido de eventos en que la solucin y la secuela de un episodio determinan la naturaleza y las caractersticas del prximo.
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Resultados del conflicto El conflicto puede traer resultados constructivos o destructivos para las partes involucradas, ya sean personas, grupos u organizaciones. Por tanto, el desafo consiste en administrar el conflicto, de modo que puedan maximizarse los efectos constructivos y minimizarse los efectos destructivos. Resultados constructivos potencialmente positivos: 1. 2. 3. 4. El conflicto puede proporcionar efectos
El conflicto despierta los sentimientos y estimula las energas El conflicto fortalece sentimientos de identidad El conflicto despierta la atencin hacia los problemas El conflicto pone a prueba la balanza del poder
Resultados destructivos El conflicto se conoce ms por sus consecuencias negativas, destructivas e indeseables: 1. El conflicto desencadena sentimientos de frustracin, hostilidad y ansiedad 2. El conflicto aumenta la cohesin grupal 3. El conflicto desva energas hacia s mismo 4. El conflicto lleva a una parte a bloquear la actividad de la otra 5. El conflicto se auto alimenta y perjudica las relaciones entre las partes en conflicto.
Administracin del conflicto La manera de resolver un conflicto influir en los resultados constructivos o destructivos- que ste produzca y, por tanto en los futuros episodios de conflicto. Bsicamente, un conflicto puede resolverse de tres maneras: Ganar / perder Perder / perder Ganar / ganar Los dos primeros patrones de solucin, tienden a continuar el conflicto. Cuando una parte o las dos no alcanzan sus objetivos, perciben que el conflicto no ha terminado y permanecen atentas a iniciar otro episodio de conflicto en que quiz puedan ganar. El tercer patrn de solucin, el ciclo de continuidad del conflicto se interrumpe y la probabilidad de conflictos futuros disminuye.
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Reivindicaciones en los conflictos laborales Los conflictos laborales son divergencias surgidas entre dos sujetos ( las organizaciones y los sindicatos) y abarcan intereses individuales o abstractos, generales, grupales, profesionales o econmicos. Los conflictos laborales incluyen varios tipos de reivindicaciones: Condiciones laborales de trabajo Condiciones econmicas de trabajo Comisiones fsicas de trabajo Condiciones sociales de trabajo Condiciones sociales de trabajo
Convencin colectiva. Es el acuerdo normativo mediante el cual dos o ms sindicatos representativos de categoras econmicas y profesionales estipulan condiciones de trabajo aplicables a las relaciones individuales de trabajo en el campo de las representaciones respectivas. Negociacin colectiva. La convencin colectiva requiere un proceso previo de negociacin entre las partes, denominado negociacin colectiva. sta puede llevarse a cabo en tres niveles: la empresa, el sindicato y la federacin de sindicatos. El proceso de negociacin colectiva es fruto de la estructura sindical de cada pas y de los propios intereses en juego. La negociacin es el proceso de bsqueda del mejor resultado posible en la aceptacin de ideas, propsitos o intereses, de modo que las partes involucradas terminen la negociacin conscientes de que fueron escuchadas, de que tuvieron oportunidad de presentar sus argumentos y de que el producto final es mayor que la suma de las contribuciones individuales. Ciertos conceptos permiten mejorar las relaciones laborales: La organizacin debe definir con claridad su poltica de recursos humanos y divulgarla ampliamente La organizacin debe desarrollar canales de comunicacin bidireccionales adecuados para sentir y percibir las expectativas y reivindicaciones de sus empleados, localizar las fuentes de problemas y conflictos, e identificar las causas. La organizacin debe mantener dilogo permanente y abierto con los lderes sindicales. La organizacin debe preparar y entrenar a todas las jefaturas, en especial las ms prximas a los obreros (supervisin de primer nivel) para enfrentar la nueva
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realidad sindical y para asumir la democracia que comienza a aparecer, puesto que en sta la negociacin es fundamental La organizacin no debe considerar que las declaraciones y actitudes revolucionarias de algunos lderes sindicales representen una tendencia de los obreros, sino que debe confrontarlas de manera directa en el momento oportuno. La organizacin debe entender que la poca del paternalismo acab y que debe ser sustituida por un tratamiento respetuoso e igualitario, como lo presupone un sociedad democrtica que confiere la misma representatividad al patrono y al empleado en las relaciones laborales. Si la clase patronal se prepara adecuadamente para mantener relaciones laborales en una sociedad democrtica, se notarn dos efectos simultneos. En primer lugar, deber replantearse el huelguismo actual (la huelga por la huelga, es decir, la huelga como un fin en s mismo y no como medio de presin para conquistar reivindicaciones) y, en segundo lugar, las huelgas que ocurran debern encararse con normalidad en la situacin de confrontacin y conflicto de intereses, que es natural y hasta productiva, si las partes son capaces de negociar de manera apropiada.
PSICOLOGA Y SEGURIDAD INDUSTRIAL.
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TALENTO HUMANO ANLISIS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIN: 1.- Llvese mi gente pero djeme mis fbricas y pronto crecer la hierba en el suelo de esas fbricas. Llvese mis fbricas pero djeme mi gente y pronto tendremos una fbrica nueva y mejor.
IMPORTANCIA E INTRODUCCIN Visto desde fuera, el mundo de los negocios parece ser una cuestin de especializacin y concretamente, especializacin en reas funcionales muy importantes como finanzas, marketing o gestin de produccin. Si uno se especializa en una de estas reas, tendr un puesto de trabajo con el correspondiente ttulo de director financiero, director de marketing o director de produccin, pero alguien ha odo alguna vez hablar de una especializacin que conduzca a ser vicepresidente de comportamiento empresarial, por ejemplo? Sin embargo, quien permanezca el tiempo suficiente en una empresa, al final descubrir que las personas de cualquier especializacin trabajan mejor cuando aprovechan esa mina de oro de conocimientos llamada (comportamiento empresarial). El comportamiento empresarial no slo ayuda a comprender, prev influir sobre el comportamiento de los dems, sino que es tambin la llave de platino para el liderazgo eficaz. En otras palabras, quien quiera destacarse en su especialidad y dirigir a los dems desde los altos mandos de la empresa, necesitar convertirse en el gran jefe del comportamiento empresarial. Pero qu es exactamente eso del comportamiento empresarial? Los estudios generalmente se dividen en tres niveles de anlisis muy interrelacionados: el proceso individual, el de equipos y el ms amplio, el de la empresa en s. Los procesos individuales, normalmente se ocupan del comportamiento que tienen las personas, una cuestin que es importante porque todos los procesos individuales relacionados con valores, personalidad, motivacin y satisfaccin en el trabajo pueden afectar al rendimiento de una empresa. Los procesos de equipo, se ocupan de la forma en que interactan las personas, donde caben no slo cuestiones de desarrollo colectivo y eficacia sino tambin varias perspectivas de la pregunta perenne de la gestin empresarial: qu es lo que caracteriza un buen liderazgo? Por ltimo, los procesos empresariales observan lo que pasa en las empresas y dentro de esta observacin general, nosotros nos detendremos en dos aspectos: el de la cultura y el del cambio empresarial. Veremos que una cultura empresarial sana lleva a empresas a conseguir unos resultados excelentes, mientras que una cultura perniciosa puede enviar a otras empresas por el camino de la ruina y el deshonor. Tambin aprenderemos estrategias especficas para comprender y mejorar los retos del cambio empresarial.
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COMPORTAMIENTOS Y PROCESOS INDIVIDUALES Nuestro objetivo no es catalogar ni explicar todas las teoras y modelos de comportamiento individual con todo detalle, sino que queremos destacar los conceptos realmente importantes que marquen la diferencia. He aqu algunas de las grandes preguntas que los profesores de la materia hacemos sobre el individuo y por qu las hacemos: 1.- Preguntamos cules son las fuentes del comportamiento y rendimiento individual; porque guiar el comportamiento de los empleados es una de las armas ms eficaces de las empresas efectivas. 2.- Preguntamos cmo afectan al comportamiento y rendimiento los valores y la personalidad; porque si los lderes entienden mejor estas caractersticas individuales estables, harn mejor el trabajo de contratar a las personas adecuadas y colocarlas en los puestos de trabajo ms indicados para ellas. 3.- Preguntamos cmo influyen las emociones y las actitudes, sobre todo la satisfaccin en el trabajo, en el comportamiento del empleado; porque las actitudes y emociones tienen un efecto complejo y penetrante en la forma de actuar de las personas en el puesto de trbajo. 4.- Preguntamos cmo podemos motivar a los empleados; porque los empleados altamente motivados son un ingrediente clave del xito empresarial. 5.- Preguntamos qu es gusto en reas como remuneracin, nombramientos y ascensos; porque las empresas que tratan a sus empleados de forma injusta tienen muchas ms posibilidades de que les vaya peor que a otras empresas que cuidan estas cuestiones. Comportamiento y rendimiento individual El nombre es un acrnimo de los cuatro factores principales que influyen directamente en el comportamiento de los empleados y en su consiguiente rendimiento: motivacin, habilidad, percepcin del rol de las funciones, y factores de situacin. El MODELO MARS Identifica las caractersticas individuales: valores, personalidad, percepciones, emociones y actitudes, y estrs. Estas caractersticas se integran en los cuatro elementos del modelo y por lo tanto en el comportamiento y los resultados consiguientes. La motivacin, representa las fuerzas internas de una persona que afectan a su direccin, intensidad y persistencia de comportamiento voluntario. La habilidad incluye tanto las aptitudes naturales como las aprendidas necesarias para realizar una tarea a satisfaccin. El reto es contratar personas con las habilidades adecuadas o formarlas para que desarrollen las capacitaciones. La percepcin del rol, representa el grado de comprensin que la persona tiene de lo que implica su puesto de trabajo, o sea, qu tareas debe realizar y la importancia relativa que tienen. El cuarto elemento del modelo incluye las condiciones que escapan al control inmediato del empleado y que pueden limitar o facilitar su comportamiento y rendimiento. Algunas condiciones, como los presupuestos y herramientas, pueden estar dentro del control del supervisor, pero otros factores, como las preferencias de los consumidores. El modelo MARS destaca los factores clave del comportamiento, pero tambin 190
debemos prestar atencin a las distintas formas de conducta. Primero, la realizacin del trabajo que se refiere a un comportamiento bajo, el control de la persona dirigido a apoyar los objetivos de la empresa. Otra clase de conducta, llamada (ciudadana empresarial), incluye cualquier comportamiento que exceda el cumplimiento esperado de la tarea, como tolerar imposiciones o ayudar a los dems a hacer su trabajo. Una tercera clase de conducta es integrarse en la empresa y permanecer en ella. Despus de todo, sin personas cualificadas que se integren y permanezcan en la empresa, no habr realizacin de tareas ni ciudadana empresarial. Cuatro, las empresas necesitan que los empleados mantengan una asistencia regular, o sea que necesitan que vayan a trabajar segn un calendario estipulado. La quinta categora, llamada (comportamientos contraproducentes en el trabajo), incluye conductas voluntarias que daan potencialmente a las empresas. Estos comportamientos contraproducentes son del abuso verbal, las amenazas, el sabotaje al trabajo y el robo. El modelo MARS y las cinco clases de conducta mencionadas proporcionan una base firme para el resto de nuestra exposicin sobre el comportamiento individual, que incluye valores, personalidad, emociones y actitudes, motivacin y justicia en la empresa. VALORES EN EL TRABAJO Cualquiera que sea el lugar que usted ocupe en le empresa, ya sea el ltimo rincn de las oficinas administrativas o el despacho ms importante de la sede central, oir hablar mucho de valores. En la terminologa del comportamiento empresarial, los valores son creencias estables que guan nuestras preferencias en cuanto a resultados o los caminos que podemos seguir en una variedad de situaciones. Son percepciones de lo que es bueno o malo, lo que est bien o est mal. Hay docenas de valores y cada uno de nosotros los ordena segn una jerarqua de importancia. Algunos valoramos la independencia, mientras que otros prefieren la tradicin, Podemos valorar el poder y el xito personal o preferir la benevolencia y la preocupacin por los dems. Los valores dan forma a nuestra motivacin y al grado de aprecio que sentimos por diferentes experiencias de trabajo. Tambin son responsables del estrs y los conflictos cuando chocan con los valores de otras personas o de la empresa. Usted tal vez valora la innovacin, mientras que sus compaeros de trabajo prefieren valores ms conservadores. O tal vez la alta direccin de la empresa aprieta a los empleados para reducir costos mientras que usted le da ms valor al bienestar de los clientes y de la comunidad donde opera la empresa. Estos valores que chocan entre s no son situaciones infrecuentes. Las encuestas indican que muchos empleados experimentan conflictos entre sus propios valores y los de la empresa. Cualquiera que haya trabajado en el extranjero sabe que los valores tambin cambian segn las culturas. En algunos pases, los empleados se adaptan dcilmente a lo que dice el jefe, mientras que en otros no consideran que el jefe sea una persona especial. En algunas culturas se valora el deber hacia los grupos a los que pertenecen las personas, mientras que en otras culturas la gente valora ms su independencia y el control personal de su vida. Lo que estamos tratando de remarcar es que los valores difieren entre individuos, entre los empleados y las empresas que los contratan y tambin entre culturas. En cada una de las situaciones, los valores diferentes pueden dar lugar a conflictos que a veces socavan el xito empresarial y el bienestar del empleado.
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VALORES TICOS Los valores tambin estn en el ncleo de las decisiones ticas. Despus de todo, nuestros valores son aquella voz interior que nos dice lo que est bien y lo que est mal, que nos indica lo que debemos o no debemos hacer. Los valores nos dicen lo que es tico y todos tenemos valores ticos, aunque observando el comportamiento de algunas personas, nadie lo dira. Fraudes, estafas y otros escndalos empresariales parecen estar a la orden del da, segn los titulares que podemos leer en la prensa casi todas las semanas. Por qu personas que son buenas hacen cosas que son malas? Es bastante corriente echarle la culpa de una conducta fuera de toda tica a la situacin. Los directivos sorprendidos mientras estaban cometiendo fraudes contables suelen culpar de sus acciones a la gran presin de los accionistas para que las cifras financieras sean buenas. Otra explicacin de los comportamientos no ticos es que las personas que los tienen no creen que la cuestin exija la aplicacin de principios ticos. La mayora de nosotros cree que falsificar las cuentas de la empresa es una cuestin tica importante, pero algunas personas no ven ningn perjuicio en esa prctica. Una tercera explicacin de las conductas no ticas es que las personas varan su sensibilidad tica. Alguien que no es un experto contable, por ejemplo, podra ser menos consciente de estar violando las normas contables. PERSONALIDAD Y CONDUCTA Dijimos antes que los valores son estables y ahora aadimos que cambian muy lentamente a lo largo de la vida de una persona. Otra caracterstica estable de un individuo es su personalidad. En la terminologa del comportamiento, personalidad se refiere al patrn de conducta relativamente estable los estados internos constantes que explican las tendencias de conducta de una persona. Nuestra personalidad es estable porque se forma en las primeras etapas de nuestra vida; incluso hay algunos psiclogos que sostienen que la personalidad ya est formada antes de nacer. EL MODELO CONAE Hay docenas de rasgos de personalidad y por suerte los psiclogos los han organizado en cinco dimensiones identificadas con el acrnimo CONAE (Conciencia, Amabilidad, Neurosis, Apertura, Extroversin). Conciencia, en el sentido de escrupulosidad, se refiere a las personas que son cuidadosas, confiables y con mucha autodisciplina, y a todos los equipos directivos les encanta contratar personas as. Esto se debe a que las personas con un bajo nivel de conciencia tienden a ser descuidadas, poco meticulosas, ms desorganizadas e irresponsables. Amabilidad es el rasgo de ser corts, tener buen carcter, sentir empata y preocuparse por los dems. Las personas con un bajo nivel de agradabilidad tienen a cooperar poco, se alteran fcilmente y son irritables, por lo que es preferible filtrar estos rasgos de personalidad. Neurosis se refiere a personas que tienen niveles altos de ansiedad, hostilidad, depresin y se sienten incmodas con facilidad. Por el contrario, las personas que tienen una alta estabilidad emocional son equilibradas, seguras y serenas. Apertura a la experiencia es el rasgo ms complejo y el que menos acuerdo encuentro entre los expertos en cuanto a si es deseable o no. En general se refiere al 192
grado en que las personas son sensibles, flexibles, creativas y curiosas. Quienes tienen una puntuacin baja en esta dimensin tienden a poner ms resistencia a los cambios, son menos abiertos a las nuevas ideas y estn ms encerrados en su forma de ser. Extroversin es lo que caracteriza a las personas que son abiertas, habladoras, sociales y asertivas. El rasgo opuesto es la introversin, que se usa para referirse a las personas que son calladas, tmidas y cautas. Cul de estos dos rasgos querra usted tener en su equipo de ventas? La personalidad marca la diferencia en el trabajo y si no fuera as, no la mencionaramos. Los empleados conscientes, escrupulosos, se fijan unas metas ms altas a s mismo, se sienten ms motivados y tienen unas expectativas de rendimiento ms altas que los empleados con un nivel ms bajo de conciencia. Las personas que tienen mucha estabilidad emocional tienden a trabajar mejor que otras que pasan por momentos de mucha tensin. Las personas amables pueden llevar ms eficazmente las relaciones con los clientes y las situaciones con una base conflictiva. Los campeones del cambio empresarial parecen encontrarse a gusto entre el lado positivo de las cinco dimensiones de la personalidad. EMOCIONES Y ACTITUDES EN EL TRABAJO Los valores de la personalidad son la base del comportamiento individual, porque son los elementos ms estables en cada uno de nosotros. Mucho menos estables pero con el mismo nivel de importancia en cuanto al comportamiento individual son las emociones y actitudes. En la terminologa del comportamiento empresarial, las emociones son episodios psicolgicos y fisiolgicos experimentados con respecto a un objeto, persona o hecho que crean un estado de nimo. Tristeza, alegra, rabia y satisfaccin son emociones que experimentamos en el trabajo, son temporales y generalmente las demuestra nuestra conducta (sonrisas, ceo fruncido, nerviosismo). Las emociones juegan un papel vital en las actitudes que tenemos en el trabajo. Las actitudes representan el conglomerado de creencias, sentimientos valorados e intenciones de conducta hacia una persona, objeto o hecho. Las actitudes son juicios, mientras que las emociones son experiencias. Las actitudes implican razonar lgicamente, mientras que las emociones las sentimos. Lo habitual es experimentar las emociones brevemente, mientras que nuestra actitud hacia alguien o algo es ms estable en el tiempo. Piense en su actitud hacia su jefe. Supongamos que cree que su jefe toma decisiones justas y es generoso con el personal. Estas creencias afectan sus sentimientos hacia esta persona, o sea, a la evaluacin que usted hace de si su jefe es bueno o malo. La evaluacin de su jefe conduce a intenciones de conducta, o sea, lo que usted se siente motivado a hacer con respecto a l. Si no le gusta, tal vez se sienta motivado para dejar su puesto de trabajo, pedir un traslado otro departamento o quejarse a las altas instancias. Se trata de intenciones que influyen en su comportamiento. Las emociones dan forma a nuestras actitudes y de qu manera! La parte emocional de nuestro cerebro bombardea la parte racional con mensajes de deleite, rabia, sorpresa, satisfaccin y otras emociones como reaccin a diferentes hechos que suceden en el trabajo. Si uno experimenta muchas emociones positivas en el trabajo, 190
por ejemplo, al final tambin tiende a formar actitudes positivas con respecto al mismo. Se forman sentimientos positivos que a su vez aumentan la motivacin para quedarse en la empresa o hacer mejor el trabajo o incluso entrar a formar parte de la comunidad empresarial. Si experimentamos muchas emociones negativas en el trabajo, entonces tendremos a desarrollar una evaluacin tambin negativa del trabajo, lo que nos motivar para dejar la empresa o quejarnos o tal vez adoptar conductas contraproducentes. SATISFACCIN EN EL TRABAJO. EL MODELO SVFD. Los expertos en comportamiento empresarial han estudiado muchas actitudes, pero una que se destaca por encima de las dems es la satisfaccin en el trabajo, que es la evaluacin que una persona hace de su puesto de trabajo y del ambiente laboral. Hasta dnde nos gusta o disgusta nuestro trabajo y el ambiente en el que lo desarrollamos tiene un efecto importante en nuestra manera de actuar. El modelo salidavoz-fidelidad-desinters (SVFD) identifica cuatro maneras en que los empleados responden a la insatisfaccin. La salida se refiere a buscar otro empleo, a dejar efectivamente la empresa o a trasladarse a otro departamento. Generalmente se recurre a la salida cuando no se ven posibilidades de cambiar la fuente de insatisfaccin. La voz incluye cualquier intento de cambiar la situacin insatisfactoria en lugar de escapar de ella. Tratar de solucionar un problema con la direccin es una clave de voz, pero tambin lo son otras acciones de mayor confrontacin, como la presentacin de quejas. Adoptar un comportamiento contraproducente para llamar la atencin es la forma de voz ms destructiva. La fidelidad se aplica a los empleados que esperaran pacientemente. Algunas personas dicen que esos empleados (sufren en silencio) mientras que el problema se soluciona solo u otros buscan la solucin. La cuarta manera en que los empleados reaccionan a la insatisfaccin en el trabajo es el desinters. Se refiere a reducir el esfuerzo laboral, prestar menos atencin a la calidad y aumentar el absentismo y las llegadas tardes. Tanto la fidelidad como el desinters pueden ocurrir cuando los empleados creen que no pueden cambiar el problema y no tienen otras oportunidades de empleo. SATISFACCIN EN EL TRABAJO, RENDIMIENTO Y SATISFACCON DE LOS CLIENTES. Con respecto a la satisfaccin en el trabajo y el rendimiento, uno de los dichos ms antiguos del mundo de la empresa es que (un trabajador feliz es un tragador productivo). Pero este (clich) es real? He aqu lo que podemos decir basndonos en las mejores investigaciones hasta la fecha. Parece que hay al menos una relacin moderada entre satisfaccin en el trabajo y rendimiento, aunque el efecto de esa satisfaccin sobre el rendimiento en el puesto de trabajo es bastante ms complejo que lo que sugiere la frase del (trabajador feliz). Por ejemplo, el modelo SVFD que acabamos de ver indica que algunos empleados insatisfechos podran seguir siendo trabajadores productivos mientras se quejan (voz) o buscan otro empleo (salida).
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La satisfaccin en el trabajo tambin ejerce una influencia importante en la satisfaccin de los clientes. Veamos cmo funciona la lgica aqu. Primero, las buenas prcticas empresariales dan lugar a satisfaccin en el trabajo, Lo que reduce la rotacin (segn vimos en el modelo SVFD). Con una rotacin menor de los empleados, los clientes reciben un servicio mejor por parte del personal experimentado y conocido. Adems, los empleados contentos tienden a poner de mejor humor a los clientes (los empleados sonrientes crean clientes sonrientes) y el resultado es clientes ms satisfechos, lo que a su vez aumenta los ingresos y beneficios. INTELIGENCIA EMOCIONAL Ahora que ya conocemos los aspectos bsicos de las emociones y actitudes en el trabajo, es el momento de considerar una de las cuestiones ms candentes del comportamiento empresarial en la actualidad: la inteligencia emocional. Se trata de la capacidad de percibir y expresar emociones, asimilarlas en el pensamiento, comprender y razonar con emocin y regular la emocin propia y tambin la ajena. Los cuatro elementos principales de la inteligencia emocional, que consiste en el grado en el que reconocemos y regulamos nuestras propias emociones y las de los dems. El autoconocimiento se refiere a tener una profunda comprensin de nuestras propias emociones, nuestros puntos fuertes y dbiles, nuestros valores y motivos. Las personas que se conocen bien tambin saben reconocer su intuicin y sus reacciones viscerales. La autogestin es controlar o direccionar nuestras emociones. Frenamos los impulsos destructivos, mantenemos la fuerza para trabajar y permanecernos optimistas incluso despus de fracasar. La conciencia social, que es el tercer elemento de la inteligencia emocional, es sobre todo una cuestin de empata, que es tener comprensin y sensibilidad por los sentimientos, pensamientos y situaciones de los dems. En este sentido, las personas con conciencia social generalmente atienden mejor a los clientes y se dan cuentan de la poltica empresarial. El ltimo de los elementos y el ms complicado es la gestin de las relaciones, que hace referencia a manejar las emociones de los dems. Menos caminar sobre las aguas, esto lo incluye todo: inspirar a los dems, gestionar el cambio, resolver los conflictos, cultivar relaciones y apoyar el trabajo en equipo. Es una tarea muy difcil que pocas personas han llegado a dominar. De hecho, la inteligencia emocional es uno de los elementos ms importantes del liderazgo eficaz, cuestin que veremos ms adelante. MOTIVACIN En la terminologa del comportamiento empresarial, motivacin se refiere a las fuerzas internas de una persona que afectan su direccin, intensidad y persistencia de conducta voluntaria. En otras palabras, estamos motivados para alcanzar un objetivo concreto (direccin), con un nivel de esfuerzo determinado (intensidad), durante un cierto perodo (persistencia).
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La mayora de las empresas est de acuerdo en que motivar a los empleados se ha convertido en algo bastante ms difcil. Una de las razones es que la globalizacin ha cambiado drsticamente los trabajos que la gente realiza y ha dado lugar a numerosas formas de reestructuraciones empresariales y reducciones de personal. Adems, eso de la (receta nica) en cuanto a la motivacin no funciona tan bien como hace unas pocas dcadas porque la poblacin trabajadora es mucho ms diversa. De todos modos, comprendiendo algunas teoras claves, podemos desarrollar un personal ms motivado. LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW El abuelo de las teoras de la motivacin, el que casi todo el mundo conoce, es el psiclogo ABRAHAM MASLOW, con su teora de la jerarqua de las necesidades. Desarrollada hace varias pocas, esta teora ordena las necesidades bsicas segn una jerarqua de importancia. Las necesidades fisiolgicas, como comida, aire, agua y abrigo, aparecen en el escaln ms bajo de la jerarqua de MASLOW. A continuacin vienen las necesidades de seguridad, por ejemplo tener la seguridad de un entorno estable y la ausencia de dolor, amenaza o enfermedad. El deseo de pertenecer incluye la necesidad de cario, afecto e interaccin con otras personas, mientras que la estima incluye la autoestima obtenida por logros personales as como la estima social que otorga el reconocimiento y el respeto de los dems. En la cspide de la jerarqua est la autorrealizacin, que representa la necesidad de realizarse individualmente, de sentir que el potencial propio se ha realizado. MASLOW crea que cuando satisfacemos una necesidad de menor nivel, la necesidad que le sigue en la jerarqua se hace ms importante. Por ejemplo, cuando una persona tiene suficiente comida y abrigo y sus necesidades fisiolgicas estn satisfechas, entonces siente ms energa para satisfacer sus necesidades de seguridad. La teora de la jerarqua de las necesidades parece lgica, pero lamentablemente no refleja la realidad. El problema es que MASLOW, as como otros tericos de la necesidad, creyeron que todo el mundo coloca sus necesidades en la misma jerarqua, pero aparentemente, segn las investigaciones, no lo hacemos. Est claro que la mayora nos preocupamos antes de tener comida y abrigo que de tener amigo, pero no todo el mundo pone el estatus por encima de la seguridad, ni la autorrealizacin antes que el deseo de pertenecer. TEORA DE LOS IMPULSOS INNATOS Si la teora de la jerarqua de las necesidades de MASLOW no funciona, qu funciona? Los investigadores han descubierto que todo el mundo tiene un conjunto de impulsos muy arraigados. Dos profesores de disciplinas empresariales de HARVARD, Pal Lawrence y Nitin Nohria, organizaron hace poco este conocimiento emergente en un modelo elegante que incluye cuatro innatos, que son los impulsos de: adquirir, relacionarse, aprender y defenderse. Todos tenemos un impulso a adquirir, dentro del cual hay un impulso a buscar, tomar posesin, controlar y retener objetos y experiencias personales. Este impulso es insaciable porque el propsito de la motivacin humana es alcanzar una posicin ms alta que la de los dems, no simplemente satisfacer las necesidades fisiolgicas propias. El impulso de relacionarse implica la motivacin de formar relaciones sociales y desarrollar compromisos mutuos de cuidado con los dems. Este impulso es esencial para el xito de las empresas porque motiva a las personas a cooperar unas con otras. 193
El impulso de aprender reconoce que todos nosotros tenemos algn grado de curiosidad con respecto al mundo en el que vivimos, sobre todo cuando lo que vemos es incoherente con creencias anteriores. Por ltimo, el impulso a defenderse es el impulso a proteger nuestro yo fsico as como nuestras relaciones, adquisiciones y creencias. Da lugar a una relacin de (luchar o huir) ante el peligro personal y las amenazas a todo aquello en que creemos. MOTIVACIN MEDIANTE LA FIJACIN DE OBJETIVOS Ahora que ya hemos aclarado nuestra vieja confusin con respecto a las necesidades de los empleados, echemos un vistazo a la fijacin de objetivos, una teora que tiene una slida reputacin en cuanto a la motivacin de los empleados y la mejora de su rendimiento. La fijacin de objetivos mejora los resultados de dos maneras: (1) motivando a los empleados a tener xito y (2) aclarando la percepcin de las funciones para que los empleados sepan dnde dirigir sus esfuerzos. Fijar objetivos no es simplemente decirle o los empleados que (den lo mejor de s), seis condiciones concretas: 1. Establecer un objetivo concreto como (aumentar las ventas un cinco por ciento en los prximos seis meses). 2. Establecer objetivos que sean relevantes para el puesto de trabajo de la persona y estn dentro de su control. 3. Fijar objetivos con los que los empleados experimenten autorrealizacin al alcanzarlos. 4. Asegurarse de que los empleados se sienten comprometidos con sus objetivos. 5. Permitir que los empleados participen en la fijacin de objetivos cuando el compromiso de cumplirlos sea reducido sin esa participacin. 6. Proporcionar feedback relevante para fijar los objetivos. LA JUSTICIA EN LA EMPRESA Acabaremos esta revisin de procesos individuales describiendo algo que afecta a las emociones que todos tenemos: la justicia en la empresa. Los lderes empresariales y los estudiosos de los aspectos del comportamiento hace tiempo que saben que para maximizar la motivacin, satisfaccin y fidelidad de los empleados tienen que tratar a las personas con justicia. Parece algo sencillo, pero la justicia en la empresa es un objetivo esquivo. Todos experimentamos momentos de injusticia en el trabajo y a veces con bastante frecuencia. JUSTICIA DE DISTRIBUCIN CONTRA JUSTICIA DE PROCEDIMIENTO Para mejorar la justicia en la empresa, primero tenemos que reconocer que est formada por dos componentes, la justicia de distribucin y la de procedimiento. Justicia de distribucin, en la terminologa propia del tema, es la justicia percibida en los resultados que recibimos en relacin con nuestras contribuciones y los resultados y contribuciones de los dems. Si a alguien le pagan menos que a un compaero que no parece ser ms productivo, probablemente sentir una injusticia distributiva. Analicemos este ejemplo un poco ms. Supongamos que tambin creemos que el jefe que decidi pagarle ms al otro trabajador es parcial (por ejemplo, es amigo del empleado en cuestin), no se ha fijado en nuestro trabajo ni nos da la oportunidad de quejarnos de esta situacin injusta. En estas condiciones, realmente experimentaramos una sensacin de injusticia porque adems estaramos sufriendo 194
una injusticia de procedimiento. La injusticia de procedimiento se refiere a la justicia de los procedimientos usados para decidir la distribucin de recursos. La parcialidad del jefe, la falta de acceso a la informacin cuando se toma la decisin y la falta de oportunidad de apelar la decisin son tres condiciones que nos hacen sentir la injusticia de procedimiento. Qu participacin tiene todo esto para la accin de los directivos? En primer lugar, los jefes tienen que distribuir las remuneraciones, los ascensos, las vacaciones, el reconocimiento y otras recompensas de forma justa. Segundo, tienen que saber qu es lo que los empleados valoran como recompensa (por ejemplo, pagos, ascenso y reconocimiento) y qu contribuciones consideran como ms importantes (por ejemplo, rendimiento, experiencia y antigedad). La misma importancia tiene que los jefes consigan que los empleados tengan la seguridad de que en sus respectivos puestos de trabajo el proceso de toma de decisiones es justo. En otras palabras, el equipo directivo debera tener en cuenta tanto la justicia de distribucin como la de procedimiento. EQUIPOS Y LIDERAZGO Veamos ahora el segundo gran tema del comportamiento empresarial: equipos y liderazgo. En la terminologa de la cuestin, los equipos de dos o ms personas que interactan e influyen unas en otras, comparten la responsabilidad de alcanzar objetivos comunes relacionados con los de la empresa y se perciben como una entidad social dentro de una empresa. Los equipos de trabajo existen para satisfacer algn propsito. Aqu tenemos que distinguir entre equipos y grupos. Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos. Los empleados reunidos en la misma rea para presenciar una ceremonia son un grupo, pero no tienen necesariamente ninguna interdependencia ni objetivos empresariales comunes. En el tema del comportamiento empresarial, casi todas las investigaciones se centran en los equipos, o sea, grupos que tienen un objetivo empresarial. La importancia de los equipos Por qu son importantes los equipos? Los expertos dicen que los equipos, no los individuos, son los que se han convertido en los bloques necesarios para construir las empresas. Por qu son eficaces los equipos? Una razn importante es que, en las condiciones adecuadas, los equipos tienden a ser mejores que los individuos aislados para tomar decisiones. Tambin es ms probable que descubran problemas u oportunidades. Crean sinergias sumando sus conocimientos para formar otras alternativas y con frecuencia son mejores que los individuos para elegir las mejores alternativas porque la revisin de la decisin la realiza gente con perspectivas diversas. Otra razn para la popularidad de los equipos es que las personas que trabajan juntas tienen ms conocimientos para servir a los clientes. Un tercer beneficio de los equipos es que puedan llevar a cabo tareas ms emprendedoras que personas aisladas. Por ejemplo, los equipos pueden montar sistemas informticos completos mientras que son pocas las personas individuales que pueden lograr una tarea tan compleja. Estos desafos de mayor alcance tienden a inyectar energa en los empleados, mientras que el trabajo conjunto satisface la necesidad de relacionarse.
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EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS Muchas empresas de todo el mundo estn recogiendo los beneficios del trabajo hecho en equipo a travs de los llamados (equipos de trabajo auto dirigidos) (ETAD). Estos equipos de alto rendimiento se ocupan de realizar todo un trabajo completo que requiere varias tareas interdependientes y tienen una autonoma sustancial sobre la ejecucin de dichas tereas. Aunque los jefes tienen que ceder el control, en las condiciones adecuadas, los ETAD son increblemente eficaces. Canon, la empresa japonesa de cmaras fotogrficas y mquinas fotocopiadoras, introdujo los ETAD hace algunos aos y ahora dice que un equipo de seis personas puede producir lo mismo que antes producan 30 trabajadores en el antiguo sistema de cadena de montaje. Aqu hay que prestar atencin a la frase (bajo las condiciones adecuadas). Los ETAD y otras clases de equipos requieren el entorno, el diseo y los procesos adecuados, lo que nos lleva a nuestra siguiente gran pregunta: Cmo se crean equipos eficaces? Un modelo de eficacia colectiva Casi todos los directivos empresariales se han empeado en encontrar la repuesta a esta pregunta y vemos que los equipos de xito requieren la clase adecuada de ambiente. Necesitan sistemas de comunicacin eficaces y un ambiente externo que los estimule a trabajar juntos. Florecen los lderes que los apoyen, con espacio fsico, estructura empresarial y recompensa. Pero incluso con el ambiente adecuado, los equipos se disuelven si no estn diseados convenientemente. En este sentido, los equipos trabajan mejor cuando las tareas asignadas estn estructuradas (no son ambiguas) y exigen que los miembros del equipo trabajen juntos en lugar de solos buena parte del tiempo. Los equipos tambin trabajan mejor si no tienen un nmero excesivo de integrantes. Adems de las tares y el tamao, los equipos eficaces estn formados por miembros con las habilidades necesarias as como la capacidad y motivacin para trabajar juntos. En el caso de algunas tareas, los equipos tambin deben contar con personas de diferentes antecedentes, de modo que no todos piensen igual. CUATRO PROCESOS El entorno y el diseo del equipo son slo los puntos de partida. El ncleo central de la eficacia colectiva consiste en cuatro procesos: funciones. Normas, desarrollo y cohesin. Veamos brevemente cada uno de estos cuatro procesos. En primer lugar, un equipo de alto rendimiento debe asegurarse de que cada una de las funciones est cubierta. Esto quiere decir que alguien debe alentar al equipo a explorar oportunidades, otra persona debe suavizar los conflictos internos y as sucesivamente. Al mismo tiempo, esos equipos tambin deben establecer normas (reglas informales y expectativas) que sean coherentes con los objetivos del equipo y de la empresa. Un tercer proceso importante es el desarrollo del equipo. Antes de convertirse en una eficaz unidad de trabajo, los miembros de un equipo deben pasar por varias etapas de desarrollo. Normalmente comienzan por conocerse unos a otros, porque as pueden ser ms eficaces a la hora de solucionar funciones y normas. Al final, se forma un consenso con respecto a los objetivos del grupo y sus miembros coordinan el trabajo para que se realice lo ms eficazmente posible. 196
El desarrollo del equipo lleva tiempo, pero el proceso es vital. Pero el descubrimiento realmente sorprendente. La cohesin del equipo es el cuarto proceso importante para la eficacia de un equipo. Los equipos que funcionan mejor, generalmente, tienen un alto grado de cohesin. La cohesin del equipo existe cuando sus miembros se sienten atrados por el mismo y motivados para seguir perteneciendo a l. Esta motivacin da energa a los miembros para trabajar ms y conseguir los objetivos del equipo. Siempre que las normas del equipo sean coherentes con los objetivos de la empresa, el equipo los alcanzara con mayor eficacia. Por el contrario, si las normas son contraproducentes (como estimular el absentismo trabajar lentamente), entonces un gran nivel de cohesin har que el equipo sea menos productivo. Los equipos muestran cohesin cuando sus miembros tienen antecedentes y creencias similares, interactan entre s con bastante regularidad, sienten el estmulo de pertenecer al equipo y hacen frente a los desafos externos, por ejemplo, la competencia de otros equipos o empresas. El grado de cohesin de un equipo tambin es mayor cuando tiene xito y su tamao es el menor posible para realizar su trabajo con eficacia. POR QU FRACASAN A VECES LOS EQUIPOS. Los equipos pueden alcanzar un alto grado de efectividad, pero no siempre son la panacea para todos los problemas. Una de las razones puede ser que los directivos estn tan (maravillados) con los equipos que los utilicen en situaciones en las que una persona solo podra hacer el trabajo mejor y ms rpido. Una segunda razn es que algunas personas tienden a actuar con cierta lasitud social, que es lo que ocurre cuando una persona hace menos esfuerzos y rinde a un nivel ms bajo cuando trabaja en grupo que cuando trabaja sola. Un tercer problema es que los lderes empresariales a menudo establecen equipos de trabajo sin hacer las reestructuraciones necesarias. Si no se establecen las condiciones de recompensa, liderazgo, espacio fsico y comunicacin, por ejemplo, los equipos pueden resultar ms caros que los individuos trabajando solos. Hay un cuarto problema del que tal vez haya odo hablar, el llamado (pensamiento colectivo). Se trata de la tendencia de los grupos con un alto nivel de cohesin de valorar el consenso a costa de la calidad de la decisin. Los integrantes de un equipo pueden ser reacios a mencionar ideas que les parecen tontas porque creen (a menudo con acierto) que otros miembros del equipo los estn evaluando en silencio. Del mismo modo, los integrantes de un equipo pueden presionarse unos a otros para que respeten el statu quo, lo que frena la presentacin de ideas innovadoras. Lo que queremos destacar aqu es que los equipos estn en todas las empresas actuales. Son una fuente potencial de xito y de realizacin personal, pero tambin pueden ser una fuente de conflictos y por eso hace falta contar con un liderazgo eficaz para que los equipos funcionen bien. LIDERAZGO EFICAZ La capacidad de motivar y guiar a las personas hacia un objetivo es la esencia del liderazgo Robert J. Shiver 197
El mundo ha cambiado, como tambin ha cambiado nuestro concepto de liderazgo eficaz. Sobre la base de entrevistas hechas a 6.000 directivos y empleados en varios pases, un estudio reciente demuestra que los lderes eficaces subordinan sus propios egos y en su lugar fomentan el liderazgo de otras personas en toda la empresa. La realidad resultante se diferencia mucho de los lderes de (orden y control) de antao, que se situaban en el centro del escenario y pretendan tener todas las respuestas. Este estilo tradicional de liderazgo tipo general Patton se est perdiendo incluso en el entorno militar donde en una ocasin floreci. Qu es liderazgo? Hace unos aos, 54 estudiosos de 38 pases llegaron al consenso de que liderazgo es la capacidad de influir, motivar y permitir que otras personas contribuyan a la eficacia y el xito de las empresas de las que son miembros. Incluso con esta definicin unificada, tenemos que saber que hay varias perspectivas en cuanto al liderazgo. En esta seccin veremos tres de las perspectivas principales: competencias del liderazgo, liderazgo de contingencia y de transformacin.
PERSPECTIVA DE LAS COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO Comencemos con una de las grandes preguntas que los estudiosos se han hecho desde el comienzo de los tiempos: Cules son las caractersticas de los lderes eficaces? Los antiguos egipcios exigan autoridad, equidad y justicia a los lderes mientras que el filsofo griego Platn peda prudencia, valor, templanza y justicia. A lo largo del siglo pasado, los expertos en liderazgo investigaron una larga lista de posibles caractersticas, pero a pesar de los cientos de estudios realizados, nunca llegaron a ponerse de acuerdo en una lista de caractersticas comunes. Dentro de este contexto y a pesar de la falta de resultados slidos en los estudios sobre liderazgo, algunos expertos en cuestiones de comportamiento consideran que la perspectiva de competencias representadas en la tabla 2 tiene validez. Pocos minutos bastarn para ver que se trata de una tabla tan concisa como reveladora. COMPETENCIA DESCRIPCIN DEL LIDERAZGO Inteligencia La capacidad del lder de percibir y expresar emociones, asimilar emocional emociones en el pensamiento, entender y razonar las emociones, regular las emociones propias y las de los dems. Integridad Impulso Motivacin Del liderazgo Confianza En s mismo La verdad del lder y su tendencia a traducir las palabras en hechos. La motivacin interna del lder para perseguir objetivos. La necesidad del lder de socializar el poder para poder alcanzar objetivos del equipo o de la empresa. La creencia del lder en sus propias habilidades para liderar y alcanzar los objetivos.
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Inteligencia
La capacidad cognitiva superior a la media que tiene el lder para procesar cantidades enormes de informacin. La comprensin que tiene el lder del entorno de la empresa para tomar decisiones ms intuitivas.
Conocimiento Del negocio
Tabla 2. Siete competencias de los lderes eficaces Por ejemplo, la integridad es una competencia del liderazgo y ayuda a explicar por qu tanta gente cuestiona a los lderes empresariales en esta poca de fraudes contables y otras formas de conductas faltas de tica. La inteligencia emocional tambin es una caracterstica de los lderes eficaces. Como ya hemos visto, la inteligencia emocional es la capacidad de percibir y expresar emocin, asimilar la emocin en el pensamiento, comprender y razonar la emocin y regular la emocin propia y de los dems. Estas competencias de la inteligencia emocional son vitales si los lderes esperan influir en sus seguidores y apoyarlos. Otras competencias son el impulso, la motivacin, la confianza en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento del negocio. Saber cules son las competencias de los lderes eficaces permite a las empresas contratar a las personas mejor equipadas para llevar a cabo las funciones del liderazgo formal. De todos modos, hay que tener en cuenta que poseer las habilidades, el conocimiento y la personalidad adecuadas no es lo mismo que ser un gran lder. Las competencias slo indican el potencial de una persona, pero lo que verdaderamente cuenta es lo que se hace, o sea, su comportamiento, aqu es donde entra en juego la perspectiva de contingencia del liderazgo. PERSPECTIVA DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO Hace aproximadamente medio siglo, los expertos en comportamiento empresarial, comenzaron a prestar una atencin ms detallada al comportamiento de los directivos. El resultado de esta investigacin fue la identificacin de dos estilos. Uno representa el comportamiento orientado hacia las personas, que incluyen mostrar confianza y respeto por los subordinados, demostrar una preocupacin sincera por sus necesidades y tener el deseo de cuidar su bienestar. El otro estilo se centra alrededor del comportamiento orientado hacia el trabajo o las tareas. Los directivos orientados hacia las tareas asignan trabajos especficos a los empleados, les aclaran cules son sus obligaciones y los procedimientos, se aseguran de que cumplan con las reglas de la empresa y los estimulan para que desplieguen toda su capacidad de rendimiento. Despus de discutir cul de los dos estilos de liderazgo es ms eficaz, los expertos llegaron a la conclusin de que depende de la situacin. Este punto de vista se conoce como la (perspectiva de contingencia del liderazgo). Segn diferentes teoras, el estilo que se basa ms en las personas funciona mejor cuando los empleados experimentan estrs y no tienen un equipo que los apoye. El estilo de liderazgo que se basa ms en las tareas funciona mejor en el caso de personas inexpertas, que no confan en sus habilidades, trabajan en equipos con normas contraproducentes (o sea, que no apoyan los objetivos de la empresa) y realizan tareas complejas o ambiguas. En cambio, este estilo de liderazgo es ineficaz cuando los empleados estn cualificados y tienen experiencia, porque en ese caso les molesta el control excesivo de los jefes. 199
Casi todas las teoras del liderazgo de contingencia suponen que los buenos lderes saben adaptar sus estilos a la situacin inmediata, pero por supuesto que esto es ms difcil de hacer de lo que parece. Todos tenemos un estilo preferido de liderazgo, pero hace falta un esfuerzo considerable para saber cundo y cmo alterar nuestro estilo par adaptarlo a la situacin. De hecho, algunos expertos sugieren que debemos nombrar lderes que prefieran el estilo adecuado para el trabajo en cuestin. La perspectiva de contingencia tiene un fuerte enfoque supervisor porque recomienda el mejor estilo para mejorar el rendimiento y la satisfaccin de los empleados. De todos modos, los expertos en cuestiones de comportamiento empresarial se dieron cuenta no hace mucho de que esta perspectiva realmente se ocupa de (gestionar) a los empleados y no de (dirigirlos) hacia el futuro. Para comprender el liderazgo como fuente de cambio, debemos prestar atencin a la perspectiva de transformacin. PERSPECTIVA DE TRANSFORMACIN DEL LIDERAZGO La tercera perspectiva, tal vez la ms corriente en la actualidad, es la que habla de transformacin. Para tener una visin ms clara de este estilo de liderazgo. Qu hacen los lderes de transformacin para que sus empresas tengan xito? La caracterstica que los distingue es que son agentes del cambio. Crean una visin, la comunican, la modelan y se dedican a ella. A travs de los comportamientos relacionados con cada una de estas actividades, los lderes de transformacin llevan la empresa a un conjunto nuevo y mejor de prcticas empresariales. Veamos cuatro clases de comportamiento que ayudan a definir esta clase de liderazgo. Primero, los lderes de transformacin eficaces ayudan a crear una visin de empresa, una imagen deseable del futuro de la compaa. Esta visin puede tener su origen en un lder o en otras personas, pero es el lder quien dirige el desarrollo y el ajuste de este estado futuro. Por ms vaga que sea, una visin estratgica establece un objetivo y una direccin para la empresa y sus empleados. Segundo, los lderes de transformacin comunican esta visin de forma atractiva y motivadora. Enmarcan sus mensajes dentro de un noble propsito con gancho emocional que cautiva a empleados y otras partes interesadas. Tercero, los lderes de transformacin modelan la visin. Predican con el ejemplo haciendo cosas que simbolizan la visin, o sea, que actan en coherencia con dicha visin. Por ltimo, los lderes de transformacin crean un compromiso con la visin mediante la comunicacin que hacen y el modelo que aplican, as como con su (autenticidad) como lderes. Los cuatro elementos del liderazgo de transformacin se aplican a los lderes de todos los niveles de la empresa, desde los mandos intermedios hasta el Director ejecutivo. Despus de todo, todos los niveles de la empresa necesitan cambiar. Hay una cierta confusin entre el liderazgo de transformacin y el liderazgo carismtico, as que intentaremos aclarar esta cuestin. Los lderes carismticos poseen poder personal, nos sentimos atrados por las personas con carisma debido a su presencia y su poder de persuasin. El liderazgo de transformacin, en cambio, describe una serie de comportamientos pensados para cambiar las empresas. Los lderes carismticos pueden ser lderes de transformacin, pero no siempre es as. Por el contrario, los lderes carismticos tienden a hacer que sus seguidores dependan 200
de ellos, mientras que los lderes de transformacin potencian a los empleados al implicarlos en el proceso de cambio. Algunos trabajos recientes tambin indican que muchos lderes carismticos no producen ningn cambio en las empresas, sino que usan un poder personal simplemente para asignarse ms sueldo y ms prerrogativas mientras la empresa se hunde. Esto indica que nunca debemos confundir carisma con liderazgo0 de transformacin. PROCESOS EMPRESARIALES CULTURA EMPRESARIAL Si abrimos cualquier diario, probablemente encontraremos, la frase (cultura de empresa) mencionada en algn lugar. La cultura de una empresa se identifica como el principal culpable de su conducta no tica., mientras que el xito de otra atribuye a sus profundos valores culturales relacionados con el servicio al cliente. El concepto de cultura empresarial puede parecer difcil de entender, pero est siempre presente en la mente de los altos directivos. En la terminologa del comportamiento empresarial, la cultura empresarial es el patrn bsico de supuestos valores y creencias comunes que se consideran como la forma correcta de pensar y de actuar con respecto a los problemas y las oportunidades que tiene la empresa. La cultura empresarial define lo que es importante para la empresa. DESCIFRAR LA CULTURA EMPRESARIAL Cmo podemos entender o descifrar la cultura de una empresa? La cultura empresarial se apoya en un conjunto de creencias, valores supuestos que estn debajo de la superficie y pasan mayormente desapercibidos. Sin embargo, por encima de la superficie, podemos discernir varios aspectos culturales, representados en elementos como estructuras fsicas, lenguaje, rituales y ceremonias, historias y leyendas. La expresin quiere decir que los empleados excedern los lmites de su puesto de trabajo para ayudar a un cliente o a otro empleado. En cuanto a los rituales, son las rutinas programadas de la vida empresarial diaria que dramatizan la cultura de la empresa, mientras que las ceremonias son sencillamente artfices y rituales ms formales. La cuarta categora de artfices culturales consiste en historias y leyendas. Cuenta la historia que el director ejecutivo, decidi solucionar una disputa con otra compaa area retando al director ejecutivo de la competencia a echar un pulso. Esta historia comunica bien uno de los principales valores de la indmita area: divertirse forma parte del negocio.
CULTURA Y RENDIMIENTO Una de las grandes preguntas del comportamiento empresarial es la siguiente: La cultura empresarial afecta el rendimiento de la empresa? Un gran nmero de expertos en la materia, as como muchos altos directivos, han sostenido que una cultura empresarial fuerte es buena para el negocio, pero en realidad la relacin es un poco ms compleja. Existe una fuerte cultura empresarial cuando la gran mayora de empleados en todas las unidades de negocio adoptan los valores, creencias y supuestos dominantes. 201
Para descubrir la relacin entre una cultura empresarial fuerte y la eficacia en su gestin, comprendamos primero cul es el beneficio potencia. En primer lugar, la cultura empresarial es una forma de control social muy arraigada que influye sobre las decisiones y el comportamiento de los empleados. La cultura lo invade todo y opera inconscientemente, que como un piloto automtico que dirige a los empleados para que acten de forma coherente con las expectativas de la empresa y los objetivos estratgicos ms generales. En segundo lugar, La cultura empresarial es el (pegamento social) que une a las personas y las hace sentir parte de la misma experiencia. Los empleados se sienten motivados para ser suya la cultura dominante porque es coherente con su deseo de estar unidos. Este pegamento social es cada vez ms importante como forma de atraer personal nuevo y retener a los que mejor trabajan. Por ltimo, una cultura empresarial fuerte ayuda a los empleados a entender mejor a su empresa, a comunicarse de forma ms eficaz y alcanzar niveles ms altos de cooperacin entre ellos porque comparten modelos mentales comunes de realidad. Hasta aqu, ningn problema. Pero si una cultura fuerte tiene todas estas ventajas, Por qu las empresas que tienen una cultura empresarial fuerte no siempre tienen ms xito? Una de las razones puede ser que una empresa tenga la cultura equivocada para la situacin. Una cultura fuerte tambin puede ser un problema porque anula las opiniones contrarias. Los empleados que tienen puntos de vista diferentes no pueden expresar sus opiniones y esto en definitiva dificulta que las empresas cambien sus culturas con el tiempo. MANTENER UNA CULTURA FUERTE Suponiendo que una empresa tiene la cultura adecuada para la situacin, entonces tenemos que contestar otra gran pregunta: Cmo podemos desarrollar y mantener una cultura razonablemente fuerte? En realidad, de varias maneras. Primero, los fundadores y lderes de transformaciones pueden tener un papel importante porque aplican una visin que refuerza determinados valores culturales, igual que pueden tenerlo los lderes, porque tambin forman y reordenan sistemas y estructuras que dan forma y cambian la cultura de la empresa. En este sentido, los sistemas de remuneracin representan un mecanismo especialmente importante para reforzar una cultura empresarial especfica. Segundo, debido a que la cultura de una empresa est metida en la cabeza de sus empleados, mantener una planta de personal estable es otra forma de mantener una cultura fuerte. Aqu es til observar que las culturas empresariales pueden literalmente desintegrarse durante perodos de alta rotacin y repentinas reducciones de planta de personal porque la memoria de la empresa se va con estos empleados. Tercero, la socializacin empresarial es otra estrategia comn para construir una cultura fuerte. Se refiere al proceso por el que los empleados aprenden los valores, comportamientos esperados y conocimientos sociales necesarios para asumir sus funciones dentro de la empresa. Al comunicar los valores dominantes de la empresa, los candidatos a un puesto de trabajo y las nuevas contrataciones tienen ms posibilidades de adoptar estos valores de forma rpida y profunda.
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La cultura empresarial se aprende, por lo que hace falta una red eficaz de transmisin para reforzar los supuestos valores y creencias subyacentes de la empresa. Una cultura fuerte requiere oportunidades frecuentes de interaccin, de modo que los empleados puedan compartir historias y realizar rituales. Por ltimo, las empresas pueden reforzar y mantener su cultura contratando personas cuyos valores concuerden con los de la empresa. CAMBIO EMPRESARIAL Ahora que hemos visto con detalle el concepto clave de cultura empresarial podemos pasar a ver otro conjunto de procesos empresariales muy importantes, en este caso relacionados con los cambios necesarios. Dicho llanamente, las empresas no pueden sobrevivir si no cambian, porque en algn momento dejarn de proporcionar los productos o servicios que los clientes requieren, no sern capaces de asegurar los recursos necesarios para fabricar esos productos ni dar esos servicios y dejarn de ser competitivas con respecto a otras empresas en la transformacin eficiente de insumos en productos. Es por este motivo que los expertos en cuestiones de comportamiento empresarial prestan mucha atencin a las dificultades que algunas empresas tienen para realizar cambios, as como a varias estrategias tiles para ayudarlas a cambiar de forma ms gradual. FUENTES DE RESISTENCIAAL CAMBIO Los directivos empresariales invariablemente experimentan diferentes niveles de resistencia cuando quieren introducir cambios. Este fenmeno puede tener al menos seis razones: 1. Costos directos se resistan a formar equipos de trabajo auto dirigidos porque crean que ello implicara unos costos directos mayores o unos beneficios menores que en la situacin existente. 2. Salvar las apariencias. Algunas personas se resisten al cambio como estrategia poltica para (demostrar) que la decisin es equivocada o que la persona que la fomenta es incompetente. 3. Temor a lo desconocido. Algunos empleados se rebelaron contra los equipos de trabajo auto dirigidos porque les preocupaba no saber adaptarse a esa clase de ambiente. 4. Romper la rutina. Las personas se oponen a los cambios que les hacen perder sus posiciones cmodas y les exigen dedicar tiempo y energa a aprender nuevos patrones de comportamiento. 5. Sistemas empresariales incongruentes. Las recompensas, la seleccin de personal, la formacin y otros sistemas de control alimentan a los empleados a actuar de una determinada manera. 6.- Dinmica de grupo incongruente. Las normas de un equipo representan una fuerza poderosa, que gua su comportamiento. Sin embargo, las normas que chocan con los cambios deseados pueden desalentar a los empleados e impedirles aceptar los cambios en la empresa. 7.- Si estos sistemas no cambian, los empleados tampoco cambiarn. AUMENTAR LA URGENCIA DE CAMBIAR Y MINIMIZAR LA RESISTENCIA Dadas estas fuentes de resistencia, Cmo se deben enfocar los cambios en la empresa? Hay dos estrategias paralelas: una implica aumentar la motivacin de los
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empleados para cambiar y la otra incluye varias formas de reducir las fuentes de resistencia al cambio. Con respecto a la primera, los directivos deben asegurarse de que los empleados sean consientes de lo urgente que es cambiar, pero tiene que ser una urgencia real y los empleados deben darse cuenta de esas fuerzas de cambio para sentir una motivacin suficiente que los haga salir de sus zonas de comodidad. Por eso es tan importante que los empleados experimenten esas fuerzas muy reales que hay en el entorno, que van desde las quejas de los clientes y una competencia cada vez mayor hasta una creciente falta de recursos valiosos. Lamentablemente, algunos directivos empresariales aslan a sus empleados del entorno y luego se sorprenden de que no ocurran cambios, pero lo que es peor es que algunos otros directivos recurren directamente a las amenazas para impulsar el cambio en el lugar de explicar las fuerzas externas que lo impulsan. La creciente urgencia de cambiar no basta para que el cambio se haga realidad y esto se debe a que los empleados a menudo (se echan para atrs) cuando se les enfrenta a esas fuerzas que imponen cambios y por eso la gestin eficaz del cambio tambin implica una segunda estrategia, que es la de hacer frente directamente a las fuentes de resistencia. En este sentido, la comunicacin es el requisito que tiene la prioridad ms alta en cualquier cambio empresarial. Reduce las fuerzas opositoras manteniendo informados a los empleados sobre lo que pueden esperar del cambio propuesto, minimizando as el temor a lo desconocido. La formacin tambin es un proceso importante de las iniciativas de cambio porque los empleados necesitan romper con rutinas antiguas, recibir conocimientos nuevos y aprender otras habilidades. La participacin de los empleados tambin es importante porque la participacin en el proceso de cambio tiende a ayudar a salvar las apariencias, sentir menos incertidumbre respecto al futuro y desarrollar normas colectivas que den ms apoyo al cambio. Otra forma de reducir la resistencia al cambio es a travs de la negociacin. Potencialmente aumenta el apoyo de loa empleados que se ven afectados por grandes costos directos debido al cambio o que necesitan romper la rutina. De todos modos, esta estrategia slo consigue aceptacin ms que compromiso con el cambio, por lo que a la larga tal vez no sea efectiva. Si todo lo dems falla, los directivos pueden recurrir a la coercin para cambiar las empresas. La actitud coercitiva incluye recordar constantemente a los dems cules son sus obligaciones, vigilar frecuentemente los comportamientos para asegurar los cumplimientos esperados, enfrentarse a las personas que no cambian y amenazar con sanciones para obligar a cumplir el cambio establecido. Despedir a las personas que se niegan a apoyar el cambio en una medida extrema, pero no infrecuente. Al mismo tiempo, recurrir a la coercin es una estrategia arriesgada porque los supervivientes (los empleados que no son despedidos) pueden acabar confiando menos en sus jefes y embarcarse en tcticas ms polticas para proteger su puesto de trabajo.
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ERGONOMIA Es una combinacin de ciencias y tcnicas "TECNOLOGIA, DIRIGIDA A LOGRAR EL ACOPLAM1ENTO: MAQUINA - PERSONA, DE FORMA QUE LA COMBINACIN SEA CONFORTABLE, SEGURA Y MAS EFICIENTE" OBJETIVO DE APRENDIZAJE.- Conocer, comprender y cumplir con la seguridad, salud y condiciones de bienestar en su lugar de trabajo. OBJETIVO DE DESEMPEO. Hacer el trabajo ms humano. Lograr que todos los trabajadores (as) estn directamente relacionados con el mejoramiento de su lugar de trabajo. Que todos los trabajadores (as) participen activamente en la elaboracin de un reglamento de seguridad e higiene.
PROPOSITOS DE LA ERGONOMIA. Elevar la efectividad y afectividad en su lugar de trabajo. Conservacin de la salud del trabajador (a). Mejorar la capacidad de trabajo. Desarrollo arm6nico de la personalidad. Seguridad en las maquinas.
ERGONOMIA INTRODUCCION E IMPORTANCIA
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En la segunda mitad de este siglo se presenta la necesidad de crear un sistema complejo de acceso a! estudio de la interaccin entre el obrero y las maquinas con las cuales trabaja y el medio ambiente que de debe existir en las empresas, taller y puestos de trabajo. Con la utilizacin creciente de nuevas tcnicas de prefabricado, fabricacin de piezas, instrumentos de control, direccin de las maquinas, ha aumentado considerablemente e I peligro de traumas, de trastornos mentales y lo que es peor, de la enfermedades profesionales y de accidentes. Se creo una situacin problemtica en la cual por los resultados obtenidos, con la introduccin en la industria de nuevas tcnicas y maquinas, no satisfacan y no dieron los resultados econmicos deseados o programados. Y todo porque, en la industria, en la construccin y utilizacin de esas nuevas tcnicas, nuevos procesos tecnolgicos y nuevas maquinas, no se tomo en cuenta al hombre como tal, sus capacidades, sus habilidades, su comodidad, sus limitaciones y menos aun sus particularidades antropomtricas. La tendencia en el desarrollo de las industrias y empresas se asienta aun ms en una tcnica compleja, difcil, de comprender y la direccin de las mismas se centraliza en complejos sistemas, donde no se da la gran importancia que tiene la Ergonoma en la Industria. Todos los que hacen una empresa, en particular los especialistas que tienen que ver con el con el diseo de maquinas y procesos tecnolgicos, los trabajadores que manejan las maquinas y desarrollan los procesos tecnolgicos, los que forman el comit de seguridad e higiene industrial, son las personas que mas deben interesarse en que se creen nuevos mtodos y procedimientos para que en la empresa a la que pertenecen exista una coordinada interaccin hombre - maquina. Con esto queremos decir que es necesario siempre tomar en cuenta el significado que tiene la naturaleza del hombre, la filosofa, la sicologa, la antropometra, la esttica y las cualidades humanas. Y solo tomando en cuenta estos parmetros haremos de la Seguridad Industrial mas que una aspiracin, disminuiremos el ndice de accidentes, se aumentara la calidad del trato social y personal y haremos del trabajo una tarea sencilla y agradable. La proyeccin diseo y control, tomando en cuenta la Ergonoma, nos permite resolver de una manera nueva los problemas del abastecimiento de seguridad en las maquinas, mecanismos, y una infinidad de aparatos, mandos y adems ayuda a controlar la accin daina de los factores nocivos y peligrosos. La Seguridad Industrial es un sistema legislativo - social - econmico, de organizacin, de tcnicas de higiene y actos profilcticos, sanitarios, medios de suministro de seguridad, conservacin de la salud y conservacin de la capacidad de trabajo obrero en e! proceso de produccin. La Ergonoma, como parte de la Seguridad Industrial, estudia al hombre en el proceso de produccin, estudia las leyes de interaccin hombre - medios tcnicos, objetivos del oficio - ambiente. Hombre - maquina y medio ambiente en Ergonoma se analizan como un todo complejo en el cual el principal papel pertenece al hombre, DEFINICION Y RELACIONES CON OTRAS CIENCIAS: La Ergonoma es una disciplina cientfica, que tiene como finalidad el estudio de la persona trabajadora y consumidora, buscando optimizar las Condiciones del Trabajo y la adaptacin de una maquina, de un proceso, al operador (a) o trabajador (a). Como ciencia, la Ergonoma presenta relaciones interdisciplinarias con: La Sociologa y especialmente la Sociologa del Trabajo; la Psicologa; la Ingeniera etc., lo cual facilita la reaccin de condiciones, instrumentos y procesos de trabajo y de la vida cotidiana que permitan elevar la eficacia de la actividad humana, preservar la salud de los hombres, desarrollar multilateralmente la personalidad y establecer una adecuada relacin con el medio ambiente.
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RELACIONES DE LA ERGONOMA CON OTRAS CIENCIAS El aporte y la relacin con la Sociologa del Trabajo, hallase en el enfoque integral de la actividad laboral, su carcter y contenido del trabajo, as como la correlacin de los distintos estmulos, factores de satisfaccin con el trabajo y sus aspectos sociales de la organizacin racional del trabajo. 2. La Economa Poltica del Trabajo, aporta los elementos necesarios para el estudio del trabajo en su forma histricamente determinada, esto es, la organizacin social y econmico - nacional del trabajo. 3. La Ingeniera, mediante el anlisis y consideracin de los elementos aportados por las otras ciencias, intervendra en las fases de; correccin y diseo o preventiva, de las maquinas o procesos. Bajo estas consideraciones, e insistiendo en que la Ergonoma como ciencia busca optimizar la relacin hombre - maquina, la organizacin del trabajo, la eliminacin de los factores de riesgos o malestar, teniendo como finalidad la bsqueda y obtencin de adecuadas condiciones de bienestar Biolgico, Psicolgico y Social, esto es factible en una sociedad, donde el trabajo adquiera y asuma su rol eminentemente social, ya que no es frecuente en nuestro medio, que se recojan ciertos criterios y elementos de la Ergonoma, con el fin nico de mejorar la productividad y por ende la ganancia del capital, sin que para estos fines, importe la Salud y Bienestar Integral de los Trabajadores (as). Sin embargo, esto no quiere decir, que no deba lucharse porque se adopten todas las medidas tendientes a mejorar tcnica y socialmente la relacin del hombre con la maquina, la adaptacin de la maquina o del proceso de las caractersticas de los trabajadores. La Antropometra, mediante el estudio de las medidas humanas o mediciones (forma y dimensiones), movimientos asociados y la unidad de medicin (percentil), permiten el diseo de las maquinas o procesos acordes a las formas, medidas y mas parmetros del trabajador (a), permitiendo de esta forma, comodidad y satisfaccin en sus tareas. La Antropometra, "es la ciencia de las medidas del cuerpo humano" es decir proporciona informacin sobre la Anatoma y mediciones del cuerpo humano, el alcance de los movimientos asociados y la unidad de medida que se conoce como percentil. Es necesario saber que las dimensiones del cuerpo humano depende del proceso histrico - social y se modifica a lo largo del tiempo, en las diferentes etapas; por eso los nios cubanos, despus de la revolucin tienen similares medidas y peso - edad a los nios ingleses. Y es as en que los pases industrializados se comprueban un aumento de la estatura desde hace 100 aos. En los pases Latinoamericanos sucede lo mismo y eso lo podemos comprobar en nuestro pas, todos sabemos que en dcada pasada la estatura media del hombre ecuatoriano era de 1,65 cm, y hoy en la actualidad es de 1.68 cm. entonces si podemos decir que e! proceso histrico social es un parmetro que influye en las dimensiones del cuerpo humano. Tambin es necesario saber que en la persona al cumplir de los 40 a 50 anos de edad, existen muchas dimensiones que empiezan a reducirse, sobre todo la estatura, lo cuando va reduciendo con el pasar de los anos, claro que hay que tomar en cuenta que la estatura adems depende del estado de tos discos intervertebrales y por ende de la nutricin, alimentacin etc. Es muy conocido por todos que las mujeres por lo general son de menor estatura que el hombre. En nuestro medio la estatura media de la mujer es menor en 10 cm, en comparaci6n con la estatura media del hombre. Los datos antropomtricos son muy importantes y solo se los debe usar y comparar con espritu crtico y siendo conscientes de posibles fuentes de errores. La Psicologa.- Se ocupa de todo lo que tiene que ver o tiene relacin con la vida dentro de la empresa y del trabajo seguro. 208 1.
Para la correcta planificacin de procesos tecnolgicos, su aplicacin y desarrollo es necesario incluir una imagen de las caractersticas psquicas del hombre que ha de intervenir como operador. Los vnculos con la sicologa y sus diferentes especialidades: social, laboral, ingeniera etc, permite tener el conocimiento real sobre las funciones psquicas superiores: percepcin, sensopercepcin, pensamiento, memoria, conciencia que se traducen en el comportamiento, hbitos, costumbres, constituyndose en un parmetro de perfil profesional del trabajador (a). Percepcin y elaboracin de la informacin. Las personas reciben informacin de lo todo lo que le rodea a travs de los cinco sentidos, especialmente de la vista, odo y tacto, La percepcin es innata en las personas, es una potencia activa del organismo, Hemos dicho que los 5 sentidos son los que recogen informacin del mundo exterior, y tambin realizan procesos de seleccin y de interpretacin. VISTA 80 % OIDO 14% TACTO 2 % GUSTO 2 % OLFATO 2 % Existe un modelo de percepcin denominado "cuello de botella" en este modelo se pone de manifiesto la magnitud de la reduccin de informacin en el proceso de percepcin, es decir pone de manifiesto la capacidad limitada del ser humano como elaborador de informacin. Entonces decimos que en la recepcin y tratamiento de la informacin junto con las leyes que rigen la percepcin, la experiencia previa y el conocimiento tambin desempea un papel importante en la planificacin, proyeccin y diseo de maquinas, sus mandos y controles. Para evitar errores en la percepcin de la informacin depende ms de la coherencia en el contexto dado que de la capacidad mxima de codificacin del intelecto. La fisiologa, Se relaciona con las condiciones ambientales y sus-efectos sobre el organismo del trabajador (a), busca mediante sus aportes eliminar cualquier condicin fsica o mental que interrumpa la relacin hombre - maquina, para lo cual toma en consideracin; los defectos del diseo, dificultades en el manejo y control, mala presentacin y distribucin de las imgenes, factores ambientales negativos. La persona y la maquina forma un equipo, forman un sistema que con el pasar del tiempo y el desarrollo industrial y tecnolgico cada vez se vuelve mas complejo. La persona y la maquina tiene una relacin complementaria, puesto que el uno requiere del otro para desempear correctamente una funcin. Es muy conocido que las personas somos muy flexibles, tiene habilidad para programar y organizar su trabajo y puede superar sucesos improvisados, aunque la capacidad de retencin de memorias se han limitadas, pero tiene la facultad de recordar y lo que es lo mas importante puede ejercer el raciocinio. Para el diseo de cualquier tipo de maquinas, mecanismos, aparatos, etc, es necesario medir las fuerzas mximas que puede tener el hombre. Por ejemplo la fuerza muscular mxima generada, depende de factores individuales tales como: sexo, constitucin fsica y simtrica del cuerpo, edad. Las personas al desempear su trabajo por lo general pone a funcionar sus cinco sentidos, por lo tanto a menudo en las personas los mismos son muy desarrollados y a veces trabajan mejor que los aparatos censores mecnico. Por eso el objetivo principal debe ser siempre el tratar de simplificar el proceso tecnolgico, hacerlo practica y comprensible para una mejor recepcin por parte del 208
trabajador (a). Por lo tanto cualquier condicin que interrumpe el flujo ptimo debe eliminarse. 6.1. Factores que interrumpe el flujo ptimo Defectos de diseo.- Son aquellos que provocan incapacidad fsica en el manejo de controles, (Controles colocados muy lejos o muy cerca con relacin a lo normal. Dificultades en el manejo y control, debido al desarrollo de mayor esfuerzo fsico. Factores ambientales que afectan al obrero, como ruido, fro, humos, gases, la incomodidad, el dolor de cabeza, la fatiga, son efectos causantes de perdida de eficiencia con frecuencia. EL CLIMA, LA ILUMINACIN Y EL RUDO EN EL LUGAR DE TRABAJO El calor, la iluminacin inadecuada y el ruido no solo causan incomodidad al trabajador, sino que afectan la seguridad, la salud y la eficiencia en el trabajo. Si bien estas condiciones pueden sentirse, verse y orse, con frecuencia se las descuida Las condiciones de trabajo influyen sobre el rendimiento laboral La temperatura del lugar en que se trabaja, la cantidad y calidad de luz y los niveles de ruido son factores comunes en las condiciones laborales que se encuentran en los lugares de trabajo. Dichas condiciones pueden afectar la seguridad y la salud. Se trata de importantes factores relacionados con la seguridad y la salud. Por ejemplo, las condiciones de humedad y calor excesivos aumentan el cansancio y provocan riesgos potenciales contra la salud y el ruido hace que resulte imposible or advertencias o alarmas, provoca errores de comprensin y puede atraer aparejada una prdida permanente del odo. Constantemente, esta desarrollndose tcnicas para regular la temperatura suministrar una iluminacin adecuada y reducir le ruido. Existen pautas efectivas para proteger a los trabajadores de los riesgos contra la salud. Debemos determinar las condiciones existentes en los lugares de trabajo y tratar de mejorarlas encontrando soluciones prcticas. El Clima del lugar de trabajo El clima es la condicin de la atmsfera que nos rodea puede designar las condiciones generales en la zona geogrfica o, en un sentido restringido; las condiciones atmosfricas locales en un lugar de trabajo especfico. El clima del lugar de trabajo (a menudo llamado microclima) se ve ampliamente influido por el clima general. En verano nos sentimos muy incmodos y nuestra eficiencia laboral disminuye. Con niveles de vida y de tecnologa ms altas, podemos a veces controlar el clima en el lugar en que trabajamos. Equilibrio del calor corporal El trabajo fsico produce calor en nuestros cuerpos. Para mantener una temperatura corporal normal, el cuerpo debe liberarse de calor excesivo. Debe mantenerse el equilibrio del calor corporal. El equilibrio del calor corporal es simplemente un equilibrio entre el aumento y la prdida de calor del cuerpo. Hay tres fuentes principales de calor: La temperatura del aire, viento y la humedad. La radiacin del sol, mquinas y procesos. El trabajo muscular. Adems, son tres las formas en que el cuerpo pierde calor: Convencin (trasladar el calor de nuestra piel al aire); la perdida de calor es mayor cuando la velocidad del viento es alta,.Sin embargo, absorbemos por el contrario calor cuando la temperatura del aire es mas alta que la temperatura de nuestra piel. Radiacin (cuando la piel irradia calor a superficies circundantes mas fras).Si no obstante se pone la piel a superficies calentadas, absorbemos calor. Esto ltimo ocurre cuando estamos al sol, o cerca de un horno, de un tanque de calefaccin, etc. 209
Evaporacin (cuando la transpiracin, o sea agua, se evapora de la piel, nos quita calor). Naturalmente esta prdida de calor por evaporacin se ve facilitada por el viento y obstruida por la humedad elevada. Por lo tanto en un clima clido son varias las maneras en que el cuerpo absorbe calor, pero solo lo pierde efectivamente a travs de la transpiracin. Para mantener el equilibrio del calor corporal estos factores deben estar dentro de un nivel limitado. Dicho nivel vara de una persona a otra, con la estacin, la vestimenta, la tensin laboral y la cultura. No obstante, la zona de confort aceptada por la mayora de las personas de los 20 grados a los 25 grados C., con una humedad relativa de 30 a 70 por ciento, si la cuota de trabajo es liviana y no hay calor radiante. Al aumentar la cuota de trabajo fsico, se necesita una temperatura del aire ms fro para mantener el bienestar. Dado que los msculos que trabajan generan calor durante el trabajo pesado desde el punto de vista fsico, el bienestar slo se mantiene por debajo de los 20 grados C. Cuando el clima local no permite que nuestro cuerpo se libere del exceso de calor, mantenga una temperatura normal del cuerpo, experimentamos un malestar real. Entonces, nuestra capacidad de trabajo se ve perjudicada. En casos extremos podemos terminar totalmente exhaustos o incluso incapacitados por mala salud. RECUERDE Nuestro cuerpo tiene la capacidad de mantener la temperatura corporal normal perdiendo calor. Fuera de la zona de bienestar, esta capacidad ya no puede asegurar el equilibrio del calor. El malestar que usted siente en una zona calurosa es una valiosa seal de advertencia.
La medicin del estrs causado por el calor El grado de estrs causado por el calor puede calcularse midiendo el nivel de la zona calurosa o el nivel corporal de alguien que este en dicha zona. La medicin de las condiciones de trabajo. He aqu las cuatro variables principales que influye sobre el grado de estrs causado por el calor: Temperatura ambiente Humedad relativa Temperatura por termmetro de globo (temperatura radiante) Velocidad del viento Para medir estas variables usamos el termmetro (a veces llamado termmetro de bulbo seco) se utiliza para medir la temperatura ambiente a la sombra. La temperatura ambiente puede variar de bajo cero a aproximadamente 50C. Es importante ver si la temperatura ambiente no se aparta considerablemente de la zona de bienestar y si la temperatura radiante es minimizada en el lugar donde el trabajo es realizado, especialmente cuando la humedad relativa es elevada. Debemos mencionar por otra parte que la velocidad del viento moderada habitualmente nos ayuda a disminuir la incomodidad.
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Medicin en la persona Cuando un trabajador est bajo estrs provocado por el calor, la temperatura del cuerpo aumenta. Este reacciona usando sus diversos mecanismos para mantener la temperatura lo ms constante posible. La temperatura de la piel aumenta (el pulso cardiaco aumenta, la respiracin normalmente se vuelve ms profunda; y el trabajador transpira). De modo que la temperatura del cuerpo mostrar el resultado de todos estos mecanismos de proteccin. No obstante, la temperatura del cuerpo no deber cambiar en ms de aproximadamente un grado centgrado. La transpiracin contiene sal. Si hay mucha traspiracin el cuerpo pierde mucha sal. En casos extremos se producen calambres en los msculos debido a la escasez de sal en el cuerpo. El agua y la sal perdidas por transpiracin deben ser remplazadas. Desgraciadamente no basta con beber cuando uno tiene sed. Una persona joven, sana, en un rea muy calurosa, puede perder ms de un litro de transpiracin en una hora. Pero normalmente puede tolerar perder hasta aproximadamente cuatro litros en un turno de ocho horas, siempre y cuando incorpore el agua y la sal. El reemplazo debe hacerse bebiendo agua pura o jugos de fruta. Tambin resultara beneficioso agregar sal a la comida e ingerir alimentos que contengan sal natural y otros minerales. La persona que no tome suficiente agua para remplazar la prdida de transpiracin no producir mucha orina; la que produzca ser fuerte y de un color ms oscuro. Esto es poco saludable. La Transpiracin es esencial. El cuerpo nunca transpira intilmente. Es peligroso tratar de disminuir la transpiracin bebiendo menos. Dos efectos mdicos del calor son el agotamiento por calor y el golpe de calor. El agotamiento por calor se produce cuando uno se siente mareado y dbil y se debe a una falta de irrigacin al cerebro. La presin sangunea disminuye. Recustese en un lugar fresco para que la sangre pueda subir a la cabeza. El Golpe de calor se produce cuando la piel de los trabajadores est muy caliente y seca y se debe a que el mecanismo de transpiracin no funciona adecuadamente. Hay un aumento rpido de la temperatura del cuerpo a ms de 40 C., a menudo con una interrupcin de la transpiracin. Esto constituye una emergencia mdica inmediata. Mientras esta llega, es vital enfriar el cuerpo con paos hmedos.
RECUERDE T ra n sp ira r es e se nc ial. El cuerpo nunca tra sp ira inn ecesariam ente. Dado que perder m u ch a agua y sal tran spirand o no es salu da ble, d e b em os tratar de c re a r co n dicio nes de trabajo en las que no sea ne ce sa rio tra nspira r m ucho. Es p elig ro so tratar de red u cir la tran spiracin be biendo me nos.
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La aclimatacin tiene lugar cuando una persona vive y trabaja en un clima clido. Significa que la persona se ha ajustado y adaptado al clima clido. Para las personas completamente aclimatadas, la temperatura del cuerpo y el ritmo cardiaco reacciona menos al trabajo con calor. Transpira fcilmente y la transpiracin es menos salada. Tambin pueden tener una mayor circulacin sangunea cerca de la piel. No obstante hay un lmite de adaptacin del cuerpo. An en el caso de una persona completamente aclimatada, el estrs causado por calor debe reducirse todo lo posible. Proteccin contra el calor Como mantener fresco el lugar de trabajo Hay varias maneras de mantener fresco el lugar de trabajo. La ideas bsicas apuntan a evitar que el calor exterior entre y aumentar la ventilacin, como en las casas tradicionales de climas tropicales. Recuerde: Retener todo lo posible la frescura de la noche haciendo entrar el aire fresco durante la noche y considerando las caractersticas de edificacin. En los lugares apartados del mar est mucho ms fresco en la noche y en la maana que a mitad del da. Abrir las ventanas y puertas de par en par para aumentar la ventilacin natural. Evitar que los pisos que retengan el calor como la madera slida y las alfombras. Aumentarla circulacin del aire bajo el piso. Disear el techo de madera que el calor pueda escapar. El material del techo y la manera en que se constituyen son particularmente importantes. La buena ventilacin cerca del techo es de gran influencia. Para evitar la radiacin directa desde el techo, es bueno cambiar el material o el cielorraso de abajo. Un techo pintado con colores claros refleja el calor del sol y el cielo. Hacer aleros u otras salientes ms largas para que las paredes permanezcan a la sombra durante periodos ms largos. Las paredes especialmente las que dan al sol, deben pintarse de colores claros. Evitar paredes que el sol puede calentar fcilmente. Usar colores claros para paredes internas. Las superficies claras irradian menos calor que las de colores oscuros. Pueden dar una impresin tambin sicolgica de frescura. Hacer los cielorrasos altos. Los techos altos son mejores que los bajos. Instalar diapositivas de ventilacin. La ventilacin artificialmente inducida para extraer aire o introducirlo resulta beneficioso. Hacer circular el aire usando ventiladores elctricos. Mquinas y procesos que producen calor Las mquinas y los procesos calientes aumentan enormemente el estrs causado por el calor. El operador debe ser protegido contra el calor. Las medidas normales son: Las mquinas y procesos calientes deben ser ubicados afuera o al menos cerca de la salida de modo que el valor pueda salir. 212
Las superficies calientes deben ser aisladas mediante el uso de materiales tales como: Espuma o polister sobre la superficie metlica. Esta mantiene el calor adherido, ahorra costos de combustible, y reduce la posibilidad de accidentes por contacto con el cuerpo. Debe colocarse barreras entre la fuente de calor y los trabajadores. Algunas barreras efectivas contra el calor en el lugar de trabajo son las mamparas reflectoras tratadas con aluminio, cortinas de agua y paneles cubiertos con madera o aglomerado. Rara vez vale la pena tratar de reducir la fuerte radiacin de calor con la ayuda de un extractor de aire caliente. La nica manera realmente efectiva es compartimentar con tabiques las superficies que irradian calor para que las ondas de calor sean desviadas de los trabajadores.
El aire acondicionado EL aire acondicionado suministra un clima interior que lleva a la salud y al confort de la gente. Un sistema de aire acondicionado en general controla simultneamente la temperatura, la humedad y la pureza del aire. Es costoso, pero a veces constituye una inversin que vale la pena. Es sabido que el aire acondicionado aumenta la productividad, contribuye a reducir accidentes, disminuye el ausentismo y mejora las relaciones humanas. Un sistema de aire acondicionado debera: Ser de un tipo adecuado que responda a las exigencias del especio climatizado. Tener en cuenta las concentraciones de gases, vapores y polvo dentro del espacio. Ajustar las funciones del sistema al bienestar de las personas que estn en ese especio y no a las medidas del termmetro. Evitar el enfriamiento excesivo y las incmodas corrientes de aire. Mantener el equipo de acondicionamiento en buenas estado, incluyendo sus elementos para controlar la humedad. Como mantener fresco el cuerpo Aparte de todas estas medidas tcnicas es til aprender a mantener fresco el cuerpo. La energa calrica surge del interior del cuerpo. Existen medios para restringir el aumento de calor y facilitar la prdida de calor del cuerpo, trate de: Evitar movimientos rpidos e innecesarios. Piense como hacer el trabajo fsico de una manera menos pasada y exponindose menos a tiempos calurosos. Mantngase alejado de las rayas directas del sol Permanezca de pie o sintese en lugares en que sople la brisa por que hay puertas o ventanas abiertas o ventiladores. Evite los sitios cerrados en los que la circulacin de aire est restringida. Si est sentada, utilice una silla en la que pueda circular el aire. Aljese de fuentes de calor tales como lquidos calientes, mquinas y fuegos. Considere si puede colocar una barrera. Nunca use ropa ajustada o que impida la evaporacin de la transpiracin. Tome bebidas refrescantes regularmente. Acondicione un lugar ms fresco para las pausas de descanso. Mejorar las condiciones de trabajo y los elementos que proporcionen bienestar es algo esencial para el trabajo en una zona calurosa . Los efectos del calor combinados con una cuota de trabajo fsico tienden a 213
acumularse. Resulta de particular importancia la organizacin del horario de trabajo. Proporcionar lugares para refrescarse por el trabajo. Asegurar un suministro de agua fra potable cerca del lugar de trabajo. Los lquidos deben tomarse en pequeas cantidades y con frecuencia Proporcionar buenas instalaciones para lavarse y acceso a la limpieza de la ropa de trabajo.
RECUERDE. El calor generado dentro del cuerpo por el trabajo fsico aumenta el calor que proviene del ambiente circundante. Muchas personas que hacen trabajos pesados frente y equipamientos similares tienen una temperatura corporal que alcanza los 39 grados centgrados. Para hacer frente a la alta temperatura, necesitamos reducir la cuota de trabajo fsico y asegurar pausas de trabajo. Proteccin contra el fro. Si bien el fro no es generalmente un problema grave en el clima tropical, puede producirse en altitudes elevadas durante la noche y la maana en lugares muy alejados del mar. El mar y los grandes lagos tienen una influencia muy fuerte en la reduccin de la diferencia de temperatura en la entre la noche y el da. sta se debe a que el agua absorbe ms calor durante el da y lo libera en forma ms lenta de noche. Las personas que trabajan con alimentos enfriados o congelados tambin esta expuesta a un ambiente fro. La amplia diferencia de temperatura entre el ambiente fresco y el clima exterior es desagradable y puede ser poco saludable. La exposicin al fro por periodos cortos de tiempo puede producir efectos graves, especialmente si se trata de temperaturas de 10 gados centgrados. La prdida de calor corporal es molesta y afecta rpidamente la eficiencia laboral. Las largas exposiciones o al fro extremo pone en peligro la supervivencia debido a una disminucin de la temperatura del cuerpo. La exposicin al fro puede reducirse usando ropa gruesa y guantes. En una zona fra, la prdida de calor corporal se ve acelerada por el movimiento del aire. De hecho, la mejor proteccin contra el fro consiste en reducir el movimiento del aire sobre la piel, reduciendo por consiguiente la perdida de calor mediante conveccin y evaporacin. Esto se logra tanto con la ropa como con la proteccin contra el fro. Trabajar en una zona fra da lugar a mltiples problemas tales como: Las manos y los pies son los primeros en sentir el fro, luego los brazos, las piernas y finalmente el resto del cuerpo. El trabajador mostrar falta de coordinacin, lo que reduce la velocidad y calidad del trabajo, as como la seguridad. Aparte de la torpeza, una prdida de la concentracin debida a la incomodidad, afecta en gran medida a la seguridad. La ropa abultada tambin puede ser peligrosa. Interfiere en los movimientos y puede engancharse en partes de alguna maquinara. Lo mismo ocurre con guantes muy gruesos. El manejo de metales o lquidos hace que las manos se enfren ms rpidamente. La exposicin al fro, especialmente a temperatura bajo cero grado centgrados, puede hacer que se congelen los dedos de las manos, pies, nariz y lbulo de la oreja. Esto es irritante, doloroso y peligroso. El fro hmedo es menos agradable que el seco. Esto es as sobre todo por que la humedad reduce las propiedades aislantes de toda la ropa, excepto la lana.
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RECUERDE El fro tiene una gran influencia sobre la seguridad, an cuando el trabajador est expuesto al fro durante periodos breves. La calefaccin es ms barata que el aire acondicionado, y una vestimenta bien diseada puede proporcionar proteccin contra casi todas las condiciones climticas. No obstante hace falta una planificacin cuidadosa y deben tomarse las siguientes precauciones: La eleccin de la ropa debe tener en cuenta la proteccin contra la humedad y el viento y permitir que la primera sea evacuada. El cuerpo transpira a todas las temperaturas. La ropa a prueba de agua tiende a impedir la evaporacin. La ropa se humedece entonces desde adentro. Una adecuada proteccin permite que salga pero sin dejar que penetren la lluvia y el viento. Debe evitarse la ropa abultada, pues obstruye el movimiento. En el trabajo pesado, la calefaccin excesiva con ropa muy gruesa es un problema. Debe usarse una serie de capas de prendas (camisetas, camisas, pullover, rompevientos) que puedan quitarse una por una, o prendas acolchadas con cierre relmpagos. Las manos y los pies son particularmente susceptibles al fro. La gente mayor necesita ms proteccin contra el fro que las personas jvenes. Las maquinarias y las tareas deben ser cuidadosamente pensadas para que resulten menos riesgosas y ms fciles de realizar (por ejemplo en tamao y distancia de las perillas, la aislamiento de las partes metlicas, la eliminacin de bordes aguados, etc. ) Es esencial la existencia e instalaciones de descanso cmodas y calefacciones. El ojo necesita una iluminacin adecuada Con frecuencia olvidamos lo importante que es la iluminacin tanto en la casa como en el trabajo. Nuestros ojos pueden adaptarse a una amplia escala de luminosidad, pero la iluminacin inadecuada dificulta el trabajo y contribuye a los accidentes. Una iluminacin defectuosa puede tambin derivar en problemas visuales. En la mayora de los trabajadores necesitamos ver los materiales, los productos y otros equipos con toda la claridad. Si no vemos bien podemos sufrir cansancio, agotamiento debido al esfuerzo excesivo y dolores de cabeza. El ojo puede compararse con una cmara. Cuando los rayos del sol caen sobre el ojo son quebrados por un sistema de lentes formado por la crnea, la lente y un lquido acuoso entre ambas. El espacio interior del ojo, detrs de la lente est lleno de unos lquidos transparente a travs del cual pasan los rayos para formar una imagen en la retina, la pantalla curva en la parte trasera del ojo. La retina es como una pelcula sensible a la luz en una cmara. Es importante la iluminacin adecuada por las siguientes razones: Foco: el ojo no puede enfocar simultneamente objetos que estn cerca o alejados. Cuando cambiamos rpidamente nuestra concentracin en objetos a distancias diferentes, el ojo se cansa. Esto puede ocurrir en el trabajo de supervisin o de montaje. En estos casos debe haber mucha luz, especialmente en la zona ms alejada del ojo. Cambiamos en el sentido y alcance de la vista : estas condiciones son diferentes en cada persona. Algunas personas tienen una visin ms dbil. Adems la capacidad del ojo para ajustarse rpidamente a diferentes distancias disminuye a medida que envejecemos. Muchas personas necesitan lentes entre los 40 y 50 aos. Es especialmente importante que en las personas de ms edad tengan una iluminacin adecuada 216
Las exigencias de iluminacin en los lugares de trabajo deben aprovechar la luz natural, y la mismo tiempo evitar perturbaciones por la luz del sol u otras fuentes de luz. Luz natural La iluminacin no es tan buena como la luz natural, pero estas varan segn las estaciones y las condiciones atmosfricas. Por consiguiente, la cantidad de luz necesaria debe determinarse independientemente de la cantidad de luz natural. Su sector de trabajo debe tener una iluminacin adecuada sin que una parte de la mquina proyecte sombras molestas. Esto es vlido tanto en lo que se refiere a iluminacin con luz natural o luz artificial. Es importante tener toda la luz natural posible. El material almacenado no debe apilarse donde bloquee la luz natural. Si la ventana est frente a una pared, dicha pared debe pintarse de blanco para reflejar ms luz en el sector de trabajo.
Contraste EL ojo debe hacer un esfuerzo para distinguir entre objetos que tengan escaso contraste. Puede resultar particularmente difcil distinguir dichos objetos cuando la luz es mortecina. Ir de un sector muy iluminado (por luz natural o luz de acetileno) a un sector en sombras, puede ser peligroso, ya que el ojo necesita tiempo para adaptarse a la iluminacin distinta y por lo tanto la visin puede resultar temporariamente disminuida. En rutas de transporte, las sombras muy marcadas, pueden traer aparejados accidentes si la iluminacin es inadecuada. Este problema existe en muchos lugares de trabajo. REFLEXIN La reflexin es la capacidad de una superficie de devolver luz. Cuanto ms oscura es la superficie, menos luz reflejar y ms luz har falta en los establecimientos. La luz reflejada directamente en el ojo puede encandilar. El encandilamiento El encandilamiento se produce cuando miramos la luz que es ms brillante que aquella a la que el ojo puede adaptarse. Puede sobrevenir cuando las luces artificiales estn colocadas muy abajo sin una proteccin o cuando el sol brilla directamente sobre el lugar de trabajo. El encandilamiento indirecto se produce cuando la luz se refleja a partir de las superficies brillantes. Puede evitarse usando y colocando adecuadamente el tipo de lmpara. Encandilamiento por una lmpara de techo baja Encandilamiento por una lmpara para trabajar incorrectamente colocada. Encandilamiento indirecto. La luz se refleja. Requisitos de iluminacin La mayor parte de la luz debe caer sobre el material a los objetos con los que estamos trabajando. La fuente de luz debe ser colocada en todas las casa atrs y hacia el costado del hombro izquierdo si la persona es diestra. Esto se aplica nicamente a la iluminacin actual del puesto de trabajo del individuo. Entre los factores importantes para la determinacin de la cantidad de luz se cuenta: La naturaleza del trabajo (por ejemplo: se necesitar ms luz para trabajos de precisin La capacidad de las superficies circundantes para reflejar la luz. 216
El tamao, la forma y las propiedades de reflexin de la luz del material o el objeto, y si el puede ser fcilmente distinguible del fondo. El estado y alcance de la visin de los trabajadores.
Recuerde Los problemas relacionados con la iluminacin son una combinacin de fuentes de luz, encandilamiento, reflejos y sombras. (Un modelo prctico y simple). Una buena iluminacin exige paredes de colores claros!. Iluminacin local y general Normalmente, la iluminacin es establecimiento de trabajo consiste en la iluminacin general o una combinacin de iluminacin general y local. La iluminacin general se provee desde el techo de las lmparas de pared. La iluminacin general cubre todo el establecimiento. La iluminacin local es la que se coloca cerca de los trabajadores para dar luz directa a los objetos. Combinar la iluminacin general y la local permite que la iluminacin beneficie al trabajador y al trabajo. Limpieza y mantenimiento de lmparas y accesorios La produccin de luz disminuye con la antigedad de la fuente. Las razones ms comunes para ello son: El desgaste de las fuentes de luz (lmparas) Los accesorios sucios y / o las fuentes de luz sucias. Reflectores sucios y dispositivos anti reflejo sucios Suciedad en la superficie de la sala. La suciedad en las lmparas y accesorios es el principal motivo de la prdida de iluminacin. Las lmparas y tubos fluorescentes envejecen. Luego de un periodo de tiempo solo producen la mitad de luz original. Por lo tanto no basta con remplazar las lmparas cuando estas se queman. Todas deberan ser cambiadas cuando la iluminacin se vuelve inadecuada. Las lamparitas comunes tienen la vida ms breve y dan menor luz. Habitualmente duran alrededor de 1000 horas en comparacin con los tubos fluorescentes que duran ms de 7000 horas. En lneas generales, lo que determina con rapidez se ensucian los accesorios de luz es el tipo de trabajo. As mismo por razones econmicas, deben mantenerse regularmente las lmparas en los establecimientos. El nivel de iluminacin requerida se mantiene con mayor facilidad si se limpian y cambian las lmparas en forma regular. Recuerde Es importante que se controlen regularmente las luces. Esto tambin da ligar a que se piense en una mejor iluminacin. Efectos del ruido No todo sonido es ruido. Solo, llamamos ruido al sonido que no nos gusta. En los ltimos aos los niveles de ruido han aumentado. La maquinara que es cada vez ms eficiente y ms rpida aument los niveles de ruido. En reas de trabajo grandes y abiertas, el ruido se difunde y puede aumentar en intensidad, pues las mquinas adicionales aumentan el nivel de ruido. La percepcin del ruido es personal, sin embrago es evidente que cualquiera de nosotros pueda ver daada su audicin, en algunos casos de manera irreparable, si el nivel de sonido es demasiado alto. 217
No solamente el odo puede verse afectado por el ruido. Este tambin puede afectar la circulacin sangunea y producir estrs en el cuerpo. Entonces nos resulta difcil dormir. El ruido puede causar: Dao en el odo Perturbacin (de la conversacin) Irritacin o malestar Ruido = sonido desagradable El ruido perjudicial En muchos lugares de trabajo, el nivel de ruido puede ser perjudicial para la audicin. A menudo del ruido es provocado por diferentes tipos de mquinas procesadoras. Las herramientas que funcionan con aire comprimido y el trabajo manual con objetos metlicos utilizados como martillos, crean un ruido fuerte. El ruido que es continuo a un nivel de 85 a 90 dbA o ms es perjudicial para el odo. Corre el riesgo de daar su odo si se pasa ms de cinco horas por da a este nivel de ruido. El odo tambin puede ser daado por ruidos fuertes repentinos de una explosin cerca de la oreja. Desgraciadamente uno no puede cerrar los odos como cierra los ojos. El ruido enmascarado El ruido perturbador implica que el sonido que queremos or es ahogado por otro. Esto puede provocar accidentes, porque los gritos de advertencia y otras seales no son odas. En un lugar de trabajo, el ruido producido por una maquinara puede perturbar el sonido de un camin o una conversacin. Problemas similares existen en la mayora de trabajos. El nivel de sonido no debera exceder 60 70 dbA para mantener una conversacin a una distancia normal. El ruido irritante El ruido irritante existe en varias formas. Hasta que punto un ruido puede parecernos irritante, es en parte subjetivo, dependiendo si ese sonido es deseable o no. Hasta un sonido con volumen bajo puede parecernos irritante. Puede suceder que los dueos de un restaurante disfruten la msica de fondo, mientras que los meseros la consideren irritante. Encontramos frecuentemente este problema en un edificio, podemos pensar en la msica de nuestro vecino es irritante mientras que para el es maravillosa. Daos de la audicin Los periodos prolongados con altos niveles de ruido pueden derivar en un deterioro en la audicin que se puede medir perfectamente. EL odo es un rgano altamente sensible que debemos proteger. Es la cclea la que resulta daada cuando quedamos expuestos a un nivel de sonido excesivamente alto. Las terminaciones nerviosas muy finas en el interior de la cclea son daadas y mueren. Este dao es irreversible. No puede ser reparado. Los individuos tienen diferentes grados de sensibilidad al ruido. La audicin de algunas personas puede resultar ms rpidamente daada que la de otras. Prdida temporal de la audicin provocada por el ruido 218
Hay una seal de advertencia a la que debemos atender: si luego de un corto tiempo en un medio ambiente ruidoso nos vamos a uno ms tranquilo y al inicio no omos sonidos ms leves, nuestra audicin se ha reducido esto se llama prdida temporaria del odo provocada por el ruido. Este tipo, de prdida es reversible. La audicin normal retorna despus de un periodo de descanso. Es importante que quienes pasan mucho tiempo en un lugar de trabajo ruidoso puede descansar haciendo una pausa en sitios tranquilos. La prdida temporal de la audicin provocada por el ruido es una seal de advertencia. Hay que evitar trabajar muchos aos en un lugar de trabajo, as para que no se produzca una prdida permanente de la audicin. Una desventaja El odo es un sentido importante que nos ayuda a establecer contacto con lo que nos rodea. Si perdemos permanentemente o parcialmente nuestra audicin, nos costar or lo otra gente dice y escuchar la radio y la TV. La prdida total o parcial del odo puede tener las siguientes consecuencias: Puede costarnos entender la conversacin normal Podemos tener dificultades para entender lo que los supervisores o nuestros compaeros de trabajo dicen y en reconocer seales sonoras. Podemos tener una sensacin de aislamiento debido a la imposibilidad de participar en las discusiones con amigos en el tiempo libre. Podemos necesitar ms descanso y relajacin de lo habitual por tener que utilizar toda la energa para realizar nuestra trabajo. Recuerde El odo tolera ms fcilmente los tonos bajos que los altos. Por consiguiente si es daado, lo primero que desaparece es la percepcin de los tonos altos. Podemos no notarlo porque omos la conversacin normal. Pasan varios aos antes de que el dao se vuelva tan evidente como para que nos cueste entender lo que otro dice. La combinacin de las vibraciones con el ruido El ruido proviene de vibraciones o gases o lquidos que fluyen, muchas mquinas o herramientas manuales impulsadas por corriente tambin transmiten sus vibraciones al cuerpo humano. Pueden daar msculos y articulaciones y afectar la circulacin sangunea. La enfermedad del dedo blanco que se ve en los trabajadores que utilizan martillos neumticos o sierras de cadena es un penoso ejemplo de daos provocados por vibraciones. La vibracin de todo el cuerpo tambin es un problema. Un operado de un vehculo que est sentado durante periodos muy largos en un asiento o en una mquina forestal, est sometido a fuertes vibraciones. En este caso la frecuencia de las vibraciones es mucho menor, aunque estas vayan acompaadas del fuerte ruido del motor. Las vibraciones que recibe el operador de una mquina forestal puede causar considerable malestar e incluso daos en rganos internos. Decibeles El sonido puede consistir en un tono puro pero la mayora de las veces es una mezcla de tonos de diferentes volmenes y tonos (frecuencia alta y baja). EL volumen se mide en decibeles (db). El tono se mide en Hertz (Hz). Si nos parece que un sonido es molestoso no es simplemente debido al volumen. El tono tambin puede ser un factor coadyuvante. Los tonos altos irritan ms que los bajos. Los tonos puros pueden causar ms dao que el sonido complejo. 219
Caracterstica de la escala de decibeles Los ruidos de distintas fuentes se mezclan. El nivel de ruido total en cualquier zona aumenta con el nmero de fuentes de ruido. Dada las caractersticas peculiares de la escala deciblica (una escala logartmica) no podemos sumar simplemente los diferentes de ruido. Recuerde (un mtodo prctico y simple) Si no puede hablar en un tono normal de voz a un compaero de trabajo que est a distancia de un brazo, entonces el nivel de ruido es demasiado alto. Mtodos de control de ruido 1. Maquinara y procesos de produccin Muchas fuentes de ruido provocan tanto sonido transportado por aire como por estructura. Por los tanto debemos tratar de reducir el nivel de ruido tanto de la maquinara como de los establecimiento de trabajo. Puede resultar difcil reducir la cantidad de ruido producida por la maquinara y los procesos de produccin sin interrumpir o reducir la produccin. No obstante trata de: Encerrar mquinas enteras, o partes de mquinas especiales ruidosas. Hacer un mantenimiento regular de las mquinas para que estn en buenas condiciones y por ende reduzcan el ruido. Reducir las vibraciones en partes componentes y fundas, etc. Remplazar las partes de metal por otras de material que absorban sonidos, por ejemplo, plstico, goma u otros materiales a prueba de sonidos. Prolongar el periodo de frenaje de partes alternativas. Una tapa bien diseada a prueba de sonido puede reducir el nivel de ruido a 55db (A). Si el nivel de ruido en un lugar de trabajo es superior a 80db(A), deben adaptarse medidas para reducir el nivel general de ruido. Esto puede implicar la construccin de una cubierta a prueba de sonido alrededor de las mquinas o el uso de protectores auditivos personales. Hacer una cubierta anti ruido alrededor de la fuente del mismo o medidas similares son preferibles a confiar en protectores auditivos. No obstante mientras no se implementes dichas mejoras Use siempre protectores auditivos. 2. Equipamiento ruidoso El ruido provocado por el equipamiento puede reducirse en forma eficaz sin tener que recurrir a medidas complicadas. He aqu algunos ejemplos de mtodos: Instalar un silenciador enroscado en el escape. Cambiar el tipo de equipamiento neumtico para reducir los componentes de alta frecuencia. Remplazar el equipamiento por un modelo ms silencioso, por ejemplo ventiladores ms silenciosos con las palas adecuadas. Ajustar adecuadamente algunas partes que produzcan ruido. Aislar o poner una pantalla en el lugar de trabajo que tenga equipamiento ruidoso. 3. Manejo de materiales 220
El ruido generado por el manejo de los materiales con frecuencia puede ser disminuido. Evite chocar o golpear materiales al manejarlos, especialmente el equipo de transporte. Recuerde tambin: Reducir la altura desde la cual puede caer las mercaderas en cajones o apiladas. Reforzar las construcciones con lminas de metal que son golpeadas por paquetes o materiales o cubrirlas con lminas dobles a prueba de ruido o materiales similares. Reducir los golpes fuertes usando cubiertas de caucho o plstico. Reducir la velocidad de los sistemas de cintas transportadoras. Instalar varias cintas transportadoras para dividir la cuota y con ello disminuir la velocidad. Otro mtodo para reducir el nivel de ruido al transportar mercaderas: Muchas compaas tienen un tobogn para mercaderas. Generalmente es un embudo ancho hecho de una lmina de metal, plstico o madera. Cuando el material golpea el tobogn genera un alto nivel de ruido. El ruido puede reducirse cubriendo la superficie externa del tobogn con material a prueba de ruido. Al comprar un nuevo tobogn, asegrese de que sea de construccin doble. El siguiente ejemplo muestran que medidas pueden tomarse para reducir la resonancia del nivel de ruido, es decir, el sonido que se amplifica por contacto, por ejemplo con discos y ruedas. 4. El establecimiento de trabajo. La distribucin del sonido en el local real de trabajo puede reducirse: Cubriendo techos y paredes con material que absorba sonido (material poroso). Utilizando pantallas que absorban sonido Construyendo reas de control y a prueba de ruidos y cuartos de descanso. Instalar material a prueba de sonido en el techo disminuye el nivel general de sonido en el local. Las pantallas acsticas que aparecen en la imagen son frecuentes remplazadas en la actualidad por paneles de techo que absorben el sonido. Si las fuentes del ruido son aisladas por una pared o encerradas en cubiertas anti-ruido el nivel de ruido de este puede reducirse tanto cerca de la fuente como ms lejos. Las personas que realizan trabajos ms silenciosos con mquinas menos ruidosas dejan de ser as molestadas por las fuentes de ruido circundantes. Cubriendo los techos y paredes con materiales que absorban el ruido se puede reducir la distribucin del sonido en el local de trabajo y bajar el nivel de ruido. Con frecuencia, es necesario colocar la maquinara que origina ruido sobre almohadillas o pie elstico. Esto aisla las vibraciones e impide que se distribuyan por toda la superficie del edificio, tubos, caones, etc. La maquinara grande y pesada debe ser colocada sobre soportes que la separen del piso del taller principal. Recuerde En la prctica se utiliza una combinacin reduccin de ruido: Reducir el nivel de ruido generado
de los siguientes mtodos de
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Cubrir la fuente Absorber el ruido A menudo, reducir el ruido generado puede resultar demasiado caro y deben usarse otros mtodos, por ejemplo podemos utilizar tabiques con absorbentes porosos. Protectores auditivos externos e internos El ruido que resulta perjudicial para la audicin debe controlarse adoptando medidas tcnicas. Si no es posible hacerlo entonces debe utilizarse equipos de proteccin personal. Ejemplo de ellos, es el uso de protectores auditivos internos y externos. Es importante que los protectores auditivos sean usados mientras la persona esta expuesta a un nivel alto de ruido. Quitrselo, aunque sea por breves periodos de tiempo, puede implicar un riesgo considerable de dao para la audicin. Recuerde Antes de usar protectores auditivos internos o externos, estos deben ser probados. Para ser efectivos, deben proporcionar un buen efecto de aislamiento. Cabe sealar tambin que los protectores auditivos internos mal colocados o un protector auditivo externo gastado no protegen el odo. Son elementos que deben ser regularmente remplazados. Es necesaria la cooperacin total de supervisores y trabajadores para asegurar el uso racional de los protectores auditivos.
METODOLOGA: El proceso de inter aprendizaje estar sustentado por las tcnicas: 1.- ejercicios vivenciales. 2.- Ayuda de audiovisuales. 3.- Trabajo en equipo y sub equipos. 4.- Lecturas escogidas. 5.- Anlisis de casos. 6.- participacin dilogo
ACTIVIDADES EXTRACLASE Conferencias frum sobre: 1.- Seguridad industrial. 2.- Primeros auxilios. 3.- La familia. 4.- El alcoholismo.
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5.- CAMINATA A PODOCARPUS.
BIBLIOGRAFA. 1.- JORGE. Palao y Vincent Gmez Garca.- Administre sus recursos humanos con visin y liderazgo. 2.- Alles Martha Alicia.- Direccin Estratgica de Recursos Humanos. 3.- Davis, Keith Comportamiento Humano en el Trabajo. 4.- Dolan s., Valle cabrera R.- la Gestin de los Recursos Humanos 5.- Steven L y Mary Ann Vonn.- Liderazgo y Recursos Humanos
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

REA JURDICA, SOCIAL Y ADMINISTRATIVA CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
MDULO VIII
ASESORA LEGAL
COMISIN DEL REDISEO DOCENTES DE ASPECTOS LEGALES Dra. Litha Carpio Ochoa Dra. Paulina Moncayo Cuenca
LOJA ECUADOR 2010-2011
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LEGISLACION LABORAL MOMENTO I

1.- PRINCIPIOS GENERALES CONCEPTOS IMPORTANTES. 1.1 Principio de Irrenunciabilidad, Principio de favor y Principio de rendimiento. 1.2 Concepto de Trabajador y Concepto de empleador 1.1 Obligaciones y Prohibiciones para el Empleador y para el trabajador. 1.1.1 Obligaciones del Empleador 1.1.2 Prohibiciones al Empleador 1.1.3 Obligaciones del Trabajador 1.1.4 Prohibiciones al Trabajador MOMENTO II 2.- CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO. 2.1 Definicin y Clasificacin 2.1.1 Contrato Expreso o tcito 2.1.2 Contrato a sueldo, a jornal, en participacin y mixto. 2.1.3 Contrato por tiempo fijo, por tiempo indefinido, de temporada, DE LA LEGISLACIN LABORAL Y
eventual y ocasional. 2.1.4 2.1.5 2.1.6 Contrato a prueba Contrato por obra cierta, por tarea y a destajo. Contrato por Enganche
2.1.7 Contrato Individual de grupo o por equipo. 2.2 Elementos del Contrato Individual de Trabajo.
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2.2.1 Prestacin de Servicios, Dependencia y Remuneracin. 2.2.2 Capacidad para Contratar 2.2.3 Efectos del Contrato de Trabajo 2.3 Contrato de Aprendizaje 2.3.1 Definicin y Contenido del contrato de Aprendizaje. 2.3.2 Obligaciones del Aprendiz 2.3.3 Obligaciones del Empleador respecto al aprendiz. 2.4 Contrato Colectivo 2.4.1 Naturaleza, Forma y Efectos 2.4.2 Revisin y Terminacin del Contrato Colectivo. 2.4.3 Incumplimiento del Contrato Colectivo y Contrato Colectivo Obligatorio MOMENTO III 3.- JORNADAS DE TRABAJO, DESCANSOS Y VACACIONES 3. 1 Jornadas de Trabajo, Descansos y Vacaciones 3.1.1 Jornada mxima, Jornada especial y Jornada nocturna. 3.1.2 Descanso Obligatorio 3.1.3 Vacaciones anuales 3.1.4 Adicionales. 3.2.1 Salarios y Sueldos. Garantas de los salarios 3.2.2 Remuneraciones por horas: diarias, semanales y mensuales. 3.2.3 Participacin en Utilidades 3.2.4 Remuneraciones Adicionales 3.2.5 Aplicacin de estos derechos a los Artesanos.
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Trabajo de Menores y Mujeres Remuneraciones
3.2.- Salarios y Sueldos, Participacin en Utilidades y
MOMENTO IV 4.- TERMINACIN DEL CONTRATO DE TRABAJO 4.1 Terminacin del Contrato de Trabajo 4.1.1 Formas en que puede terminar un contrato de trabajo 4.1.2 Desahucio 4.1.3 El Visto Bueno 4.1.4 Despido Intempestivo e Indemnizaciones 4.2 Administracin de Justicia en Materia Laboral 4.2.1 Ministerio de Relaciones Laborales 4.2.2 Direcciones Regionales de Trabajo 4.2.3 Direccin y Subdirecciones de Mediacin Laboral 4.2.4 Juzgados de Trabajo y Tribunales de Conciliacin y Arbitraje 4.2.5 Direccin de Empleo y Recursos Humanos.
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LEGISLACIN LABORAL
MOMENTO I
LECCIN I
1.- PRINCIPIOS GENERALES DE LA CONCEPTOS IMPORTANTES. El trabajo es un derecho y un deber social que tiende a favorecer a la parte dbil y, por esta razn, la legislacin Laboral se basa en principios especiales que no son aplicables a las dems legislaciones. Veremos tres de estos principios: a) Principio de irrenunciabilidad LEGISLACIN LABORAL Y
El trabajador no puede renunciar a sus derechos y, si lo hace, tal renunciamiento es nulo.
En la legislacin civil es posible y vlida la renuncia de derechos. As por ejemplo, una persona que tiene el derecho de propiedad sobre un objeto, puede renunciar a este derecho y donarlo en favor de otra persona. Para este efecto puede suscribir un documento de renuncia de derecho de propiedad. Este documento es totalmente vlido. Pero en el campo laboral, si un trabajador ha laborado una semana, tiene derecho a que se le pague el salario correspondiente y no puede renunciar a este derecho. En caso de que haya suscrito un documento indicando
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que renuncia al salario, este documento no surte efecto y en cualquier momento, pese a la renuncia escrita, puede el trabajador reclamar su salario no pagado.
El principio de irrenunciabilidad de derechos del trabajador tiene su fundamento en la proteccin que necesita el obrero para no perder sus haberes, podra aprovecharse de cualquier apremio econmico para presionar al trabajador a que suscriba un documento renunciando a sus derechos, a cambio de un pago insignificante. Ni siquiera una escritura pblica, suscrita ante un notario, tiene efecto de ninguna clase si conlleva la renuncia de derechos laborales. b) Principio de favor
El principio de favor consiste en que, en caso de duda sobre el alcance de las disposiciones del Cdigo del Trabajo, los jueces fallan en favor del trabajador.
Cuando ha surgido un conflicto entre el patrono y el trabajador y este conflicto ha sido presentado ante un juez, las partes tratan de probar sus derechos. Puede suceder que, terminado el juicio y al momento de dictar sentencia, el juez encuentre que hay dudas sobre a cul de las dos partes favorece la ley. Aqu es donde opera el principio de favor, pues en este caso el juez debe sentenciar en beneficio del trabajador.
Una vez ms, se est protegiendo a la parte dbil.
En el derecho civil, donde se considera que las partes son iguales y que no existe una parte dbil y otra fuerte, no es posible aplicar el principio de favor. As, cuando se compra una casa, tienen exactamente igual posicin jurdica, tanto el comprador como el vendedor, y no le es permitido al juez favorecer a ninguno de ellos. c) Principio de rendimiento
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Consiste en que, a trabajo igual, corresponde igual remuneracin, sin distincin de sexo, raza, nacionalidad, origen social, filiacin poltica o religin. Este principio establecido por el Cdigo del Trabajo destierra las discriminaciones, favoritismos y privilegios.
Al mismo tiempo se establece que el trabajador debe aportar con todas sus facultades fsicas y mentales para el mejor rendimiento en su trabajo y para hacerse acreedor al salario que recibe. CONCEPTOS IMPORTANTES 1.- TRABAJADOR Trabajador es la persona que se obliga a la prestacin de un servicio o a la ejecucin de una obra.
Para ejemplificar este concepto, diremos que el peluquero es trabajador que presta un servicio; mientras que el carpintero, es el trabajador que ejecuta una obra.
Los trabajadores se clasifican en empleados y obreros. a) Quin es obrero?
Obrero es el trabajador cuya labor es eminentemente material y cuya remuneracin, por lo general, se fija por el salario diario. Son obreros los albailes, los trabajadores agrcolas, los tejedores, etc. b) Quin es empleado?
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Empleado es el trabajador cuya labor es eminentemente intelectual y cuya remuneracin se fija, por lo general, por sueldo mensual.
El secretario de la fbrica es un empleado, lo mismo que el contador.
Los empleados pblicos no se sujetan al Cdigo del Trabajo, pues tienen leyes especiales que regulan su relacin con el Estado. 2.- EMPLEADOR Es la persona, entidad o empresa de cualquier clase que fuere, por cuenta u orden de la cual el trabajador ejecuta la obra, o a quien presta el servicio.
Se denomina empresario o empleador.
Ntese que el empleador puede ser tanto una persona natural, como una entidad o una empresa.
El Estado, los consejos Provinciales, las municipalidades y dems personas jurdicas de derecho pblico tienen la calidad de empleadores respecto de los obreros de las obras pblicas nacionales o locales. AUTOEVALUACION 1.- Determine los principios generales del Derecho Laboral. Refirase brevemente a ellos. 2.- Defina que es un trabajador 2.- Defina que es un empleador 1.1 OBLIGACIONES Y PROHIBICIONES PARA EL EMPLEADOR Y PARA EL TRABAJADOR.
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OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR Son obligaciones del empleador:
1. Pagar las cantidades que correspondan al trabajador; 2. Instalar las fbricas, talleres, oficinas y dems lugares de trabajo, sujetndose a las medidas de prevencin, seguridad e higiene del trabajo; 3. Indemnizar a los trabajadores por los accidentes que sufrieren en el trabajo y por las enfermedades profesionales 4. Establecer comedores para los trabajadores cuando stos laboren en nmero de cincuenta o ms en la fbrica o empresa; 5. Si se trata de fbricas u otras empresas que tuvieren diez o ms trabajadores, establecer almacenes de artculos de primera necesidad para suministrarlos a precios de costo a ellos y a sus familias, en la cantidad necesaria para su subsistencia. 7. Llevar un registro de trabajadores en el que conste el nombre, edad, procedencia, estado civil, clase de trabajo, remuneraciones, fecha de ingreso y de salida; 8. Proporcionar oportunamente a los trabajadores los tiles, instrumentos y materiales necesarios para la ejecucin del trabajo, 9. Conceder a los trabajadores el tiempo necesario para el ejercicio del sufragio en las elecciones populares establecidas por la ley, siempre que dicho tiempo no exceda de cuatro horas, as como el necesario para ser atendidos por los facultativos del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, o para satisfacer requerimientos o notificaciones judiciales. Tales permisos se concedern sin reduccin de las remuneraciones; 10. Respetar las asociaciones de trabajadores; 11. Permitir a los trabajadores faltar o ausentarse del trabajo para desempear comisiones de la asociacin a que pertenezcan, siempre que sta d aviso al empleador con la oportunidad debida. 12. Sujetarse al reglamento interno legalmente aprobado;
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13. Tratar a los trabajadores con la debida consideracin, no infirindoles maltratos de palabra o de obra; 14. Conferir gratuitamente al trabajador, cuantas veces lo solicite, certificados relativos a su trabajo; 15. Atender las reclamaciones de los trabajadores; 16. El empleador pblico o privado, que cuente con un nmero mnimo de veinticinco trabajadores, est obligado a contratar, al menos, a una persona con discapacidad, en labores permanentes que se consideren apropiadas en relacin con sus conocimientos, condicin fsica y aptitudes individuales. En el segundo ao, la contratacin ser del 1% del total de los trabajadores, en el tercer ao el 2%, en el cuarto ao el 3% hasta llegar al quinto ao en donde la contratacin ser del 4% del total de los trabajadores, siendo ese el porcentaje fijo que se aplicar en los sucesivos aos; entre otras PROHIBICIONES AL EMPLEADOR La ley prohbe expresamente al empleador:
a) Imponer multas que no se hallaren previstas en el respectivo reglamento interno, legalmente aprobado; b) Retener ms del diez por ciento (10%) de la remuneracin por concepto de multas; c) Exigir al trabajador que compre sus artculos de consumo en tiendas o lugares determinados; d) Exigir o aceptar del trabajador dinero o especies como gratificacin para que se le admita en el trabajo, o por cualquier otro motivo; e) Cobrar al trabajador inters, sea cual fuere, por las cantidades que le anticipe por cuenta de remuneracin; f) Obligar al trabajador, por cualquier medio, a retirarse de la asociacin a que pertenezca o a que vote por determinada candidatura; g) Imponer colectas o suscripciones entre los trabajadores; h) Hacer propaganda poltica o religiosa entre los trabajadores;
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i) Sancionar al trabajador con la suspensin del trabajo; j) Obstaculizar, por cualquier medio, las visitas o inspecciones de las autoridades del trabajo a los establecimientos o centros de trabajo, kl) Recibir en trabajos o empleos a ciudadanos remisos que no hayan arreglado su situacin militar. OBLIGACIONES DEL TRABAJADOR Son obligaciones del trabajador:
a) Ejecutar el trabajo en los trminos del contrato, con la intensidad, cuidado y esmero apropiados, en la forma, tiempo y lugar convenidos; b) Restituir al empleador los materiales no usados y conservar en buen estado los instrumentos y tiles de trabajo; c) Trabajar, en casos de peligro o siniestro inminentes, por un tiempo mayor que el sealado para la jornada mxima y an en los das de descanso, cuando peligren los intereses de sus compaeros o del empleador. d) Observar buena conducta durante el trabajo; e) Cumplir las disposiciones del reglamento interno expedido en forma legal; f) Dar aviso al empleador cuando por causa justa faltare al trabajo; g) Comunicar al empleador o a su representante los peligros de daos materiales que amenacen la vida o los intereses de empleadores o trabajadores; h) Guardar escrupulosamente los secretos tcnicos, comerciales o de fabricacin de los productos a cuya elaboracin concurra, directa o indirectamente, o de los que l tenga conocimiento por razn del trabajo que ejecuta; i) Sujetarse a las medidas preventivas e higinicas que impongan las autoridades; PROHIBICIONES AL TRABAJADOR Es prohibido al trabajador:
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a) Poner en peligro su propia seguridad, la de sus compaeros de trabajo o la de otras personas, as como de la de los establecimientos, talleres y lugares de trabajo; b) Tomar de la fbrica, taller, empresa o establecimiento, sin permiso del empleador, tiles de trabajo, materia prima o artculos elaborados; c) Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo la accin de estupefacientes; d) Portar armas durante las horas de trabajo, a no ser con permiso de la autoridad respectiva; e) Hacer colectas en el lugar de trabajo durante las horas de labor, salvo permiso del empleador; f) Usar los tiles y herramientas suministrados por el empleador en objetos distintos del trabajo a que estn destinados; g) Hacer competencia al empleador en la elaboracin o fabricacin de los artculos de la empresa; h) Suspender el trabajo, salvo el caso de huelga; e, i) Abandonar el trabajo sin causa legal. AUTOEVALUACION 1.- Seale 8 obligaciones y prohibiciones para el empleador. 2.- Mencione 8 obligaciones y prohibiciones para el trabajador.
MOMENTO II
LECCIN II
2.- CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO 2.1 DEFINICIN Y CLASIFICACIN Definicin.- Contrato individual de trabajo es el convenio en virtud del cual una persona se compromete para con otra u otras a prestar sus servicios lcitos y
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personales bajo su dependencia, por una retribucin fijada por el convenio, la ley, el pacto colectivo o la costumbre. Clasificacin: Se clasifica en: a) Expreso o tcito, y el primero escrito o verbal; b) A sueldo, a jornal, en participacin y mixto; c) Por tiempo fijo, por tiempo indefinido, de temporada, eventual y ocasional; d) A prueba; e) Por obra cierta, por tarea y a destajo; f) Por enganche; g) Individual, de grupo, o por equipo; Por la forma de celebracin el contrato es expreso cuando el empleador y el trabajador acuerdan las condiciones, sea de palabra o reducindolas a escrito. A falta de estipulacin expresa, se considera tcito toda relacin de trabajo entre empleador y trabajador.
a) Es verbal si la estipulacin ha sido de palabra.
b) Es escrito cuando las estipulaciones constan de documento, que puede ser escritura pblica o instrumento privado que constar inscrito en el libro especial para conferir copias. Estos contratos se registran ante el Inspector de Trabajo o ante el Juez de Trabajo.
Para cierto tipo de contratos es obligatorio que consten por escrito, como son: los que requieren conocimientos de un arte o profesin; los de obra cierta que exceda de 5 salarios mnimos vitales; los a destajo o por tarea con ms de un ao de
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duracin; los de prueba; los de enganche; los de grupo y equipo; los eventuales, ocasionales y de temporada; los de aprendizaje; los que se estipulan por uno o ms aos; los contratos colectivos y los dems que determine la ley.
Si estos contratos no constan por escrito son nulos, pero la nulidad solo puede alegarla el trabajador y no el patrono.
Los contratos escritos que se celebran ante una autoridad de trabajo, se registran en un libro especial que se lleva para el efecto.
Los contratos escritos deben contener:
a) clase de trabajo; b) forma de ejecucin; c) remuneracin; d) tiempo de duracin; e) lugar de trabajo; y, f) sanciones, en caso de haberse convenido. Por las formas de remuneracin en los contratos a sueldo y a jornal la remuneracin se pacta tomando como base cierta unidad de tiempo.
As podra ser:
Por da si las labores no fueren permanentes o se tratare de tareas peridicas o estacionales;
Por semanas o mensualidades, si se tratare de labores estables o continuas.
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En participacin, es aquel en el que el trabajador tiene parte en las utilidades de los negocios del empleador como remuneracin de su trabajo. Mixto, cuando adems del sueldo o salario fijo, el trabajador participa en el producto del negocio del empleador, en concepto de retribucin por su trabajo. (Participacin en las utilidades)
Por ley, todos los trabajadores participan en el 15% de las utilidades lquidas de la empresa. Por el tiempo de duracin del contrato en contratos por tiempo fijo o por tiempo indefinido. La ley ha establecido el tiempo de un ao como mnimo de duracin de todo contrato por tiempo fijo o por tiempo indefinido que celebren los trabajadores con empresas o empleadores en general, cuando la actividad o labor sea de naturaleza estable o permanente; con las siguientes excepciones:
i) ii) iii) iv) v) vi) vii)
Contratos de obra cierta que no sean habituales de la empresa; Contratos eventuales, ocasionales y de temporada; Contratos de servicio domstico; De aprendizaje De artesanos con sus operarios Contratos de prueba; y, Los dems que determine la ley.
a) Contrato a tiempo fijo
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Como su nombre lo indica, es aquel en el cual se establece un lmite de duracin, el cual no podr ser menor de un ao; porque ya indicamos que el ao es el tiempo mnimo de duracin de los contratos.
Tambin se debe anotar que, en caso de no notificarse su terminacin con la debida anticipacin (un mes de desahucio), el contrato a tiempo fijo se prorroga por un perodo igual. O sea que si se ha suscrito un contrato de dos aos de duracin y no se ha notificado con el desahucio oportunamente, al terminarse los dos aos, queda prorrogado por mandato legal por dos aos ms, y as sucesivamente. b) Contrato a tiempo indefinido
Es aquel en el cual o no se establece el tiempo de duracin o se dice expresamente que se estipula "a tiempo indefinido",
El contrato a tiempo indefinido se termina con el desahucio que debe darse con un mes de anticipacin, siempre que se haya cumplido con el primer ao, pues tambin el contrato a tiempo indefinido est sujeto al perodo mnimo de duracin de un ao.
En el
contrato a tiempo indefinido debe considerarse a los trabajadores como
estables o permanentes. De temporada.- Son los que, por costumbre o por contratacin colectiva, se celebran para trabajos cclicos o peridicos. Los trabajadores sern llamados en cada temporada en que se los requiera; de lo contrario, se considera que hay despido. Eventuales.- Son los que se realizan para satisfacer exigencias circunstanciales del empleador, tales como reemplazar al personal en vacaciones, o con licencia,
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por enfermedad o maternidad; o atender los incrementos de trabajo motivados por una mayor demanda de trabajo o de servicios en actividades habituales de la empresa o del empleador, o relacionados con las mismas. Su duracin no exceder de 6 meses en un ao. S i la circunstancia o requerimiento de los servicios del trabajador se repite por ms de dos perodos anuales, el contrato se convertir en contrato de temporada. Ocasionales.- Son los que tienen por objeto la atencin de necesidades emergentes o extraordinarias, no habituales de la empresa y cuya duracin no exceder de 30 das en un ao. a prueba es aquel en el cual las partes no se comprometen
Contrato
definitivamente la una con la otra, sino que deciden permanecer en libertad mientras analizan las conveniencias de lado y lado.
Efectivamente, el contrato de prueba puede concluirse por voluntad del trabajador o del empleador, en cualquier momento, sin que sea necesaria la notificacin de desahucio, ni pago de indemnizacin.
El contrato a prueba tiene una duracin mxima de noventa das, si transcurrido este lapso no se lo da por terminado, se convierte en contrato definitivo sujeto al ao mnimo de duracin. Muchas empresas acostumbran incluir en un solo documento el contrato de prueba y el contrato definitivo de trabajo; de tal manera que los noventa primeros das de servicio del trabajador se consideran perodo de prueba, concluido el cual, el contrato es definitivo. Tal contrato no podr celebrarse sino una sola vez entre las mismas partes.
El empleador no podr mantener simultneamente trabajadores con contrato a prueba por un nmero que exceda al quince por ciento del total de sus trabajadores. Sin embargo, los empleadores que inicien sus operaciones en el pas o amplen o diversifiquen su industria, actividad o negocio, no se sujetarn al
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porcentaje del quince por ciento durante los seis meses posteriores al inicio de operaciones del negocio. Por la forma de ejecutarse tenemos Contrato por obra cierta es el contrato cuando el trabajador toma a su cargo la ejecucin de una labor determinada, por una remuneracin que comprende la totalidad de la misma, sin tomar en consideracin el tiempo que se invierte en ejecutarla.
Cuando el pintor se compromete con el dueo de la casa a pintar el edificio por una cantidad determinada de dinero, es el caso tpico de contrato por obra cierta. El precio se paga por la pintura del edificio y no cuenta, para fines de la remuneracin, el tiempo que tome el pintor para concluir su obra.
Recordemos que este contrato no est sujeto al tiempo mnimo de duracin (un ao); por tanto, puede ejecutarse en un da o en un mes o en el tiempo que fuere, Terminada la obra, termina el contrato. Contrato por tarea En el contrato por tarea, el trabajador se compromete a ejecutar una determinada cantidad de obra o trabajo en la jornada o en un perodo de tiempo previamente establecido. Se entiende concluida la jornada, por el hecho de cumplirse la tarea.
En este tipo de contrato se combinan los dos elementos: el tiempo y la obra cierta. Contrato a destajo En el contrato a destajo el trabajo se realiza por piezas, trozos o medidas de superficie y, en general, por unidades de obra; y la remuneracin se pacta para cada una de ellas, sin contar el tiempo invertido en la labor.
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Volviendo al ejemplo del pintor que se compromete a pintar una casa, si el contrato es por toda la casa, es contrato de obra cierta; pero si el contrato se pacta por metro cuadrado de pintura, el contrato es a destajo. Contrato de Enganche En derecho laboral, el enganche es el contrato de trabajo celebrado en un lugar, para que el enganchado preste sus servicios en otro lugar.
En los casos en que fueren contratados trabajadores, individual o colectivamente por enganche, para prestar servicios fuera del pas, los contratos debern celebrarse forzosamente por escrito.
Si el lugar donde va a prestar servicios el trabajador est fuera del pas, el enganchador debe tener un representante o apoderado legal en el Ecuador por el tiempo que duren los contratos y un ao ms a partir de la terminacin de los mismos, que responda por las reclamaciones o demandas de los trabajadores o de sus parientes.
Adems deben rendir fianza ante la autoridad que intervenga en el contrato, por una cantidad igual, por lo menos en cada caso que cubra al menos el valor del pasaje de regreso de los trabajadores contratados. Tambin se prev que los representantes diplomticos y consulares del Ecuador en el pas donde trabajan los enganchados, vigilen por el estricto cumplimiento del contrato.
Cuando el enganche se haga para prestar servicios dentro del pas en lugar diverso de la residencia habitual de los trabajadores o en diferente provincia, el contrato debe constar por escrito y en l se estipular que los gastos de ida y regreso sern de cargo del empleador.
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Se ha prohibido el enganche para trabajar fuera del pas a menores de dieciocho aos. Esta prohibicin es muy justificada, pues el enganche de menores puede prestarse para abusos y puede causar desajustes en su vida familiar y en su educacin. Trabajo en Grupo En el contrato de trabajo en grupo, se comprometen varios trabajadores para realizar una labor determinada, que exige la concurrencia de ms de una persona. Por ejemplo, para transportar un piano, se contratan a varios cargadores "en grupo".
Los trabajadores, en este caso, no han tenido ninguna vinculacin ni organizacin previa. Terminado el trabajo, se separan y cada cual toma su propio rumbo.
La remuneracin puede acordarse como nica para el grupo. En este caso, una vez terminado el trabajo, los trabajadores se la reparten proporcionalmente. O puede tambin pactarse individualmente el pago de la remuneracin.
Si el trabajador diere trabajo en comn a un grupo de trabajadores, conservar respecto de cada uno de ellos, sus derechos y deberes de empleador. Trabajo en Equipo El equipo se diferencia del grupo en que tiene organizacin previa jurdicamente o no. Constituye un contrato de trabajo en equipo el que se celebra con una orquesta, por ejemplo.
En este caso la relacin de trabajo no es con cada componente del equipo, sino con el conjunto.
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El equipo generalmente tiene un cabecilla nombrado por los componentes del mismo, quien se entiende de la contratacin y puede estar autorizado para recibir la paga que se repartira entre los individuos. AUTOEVALUACION 1.- Defina que es un contrato individual de trabajo? 2.- Resumidamente refirase a cada uno de los contratos de trabajo que la Ley permite? MANDATO CONSTITUYENTE N 8. ABRIL 2008 Art. 1: Se elimina y prohbe la tercerizacin e intermediacin laboral y cualquier forma de precarizacin de las relaciones de trabajo en las actividades a las que se dedique la empresa o empleador. La relacin laboral ser directa y bilateral entre el trabajador y empleador.
Art. 2: Se elimina y prohbe la contratacin laboral por horas.
Con el fin de promover el trabajo, se garantiza la jornada parcial prevista en el artculo 82 del Cdigo de Trabajo y todas las dems formas de contratacin contempladas en dicho cuerpo legal, en las que el trabajador gozar de estabilidad y proteccin integral de dicho cuerpo legal y tendr derecho a una remuneracin que se pagar aplicando la proporcionalidad en relacin con la remuneracin que corresponde a la jornada completa, que no podr ser inferior a la remuneracin bsica mnima unificada. Asimismo, tendr derecho a todos los beneficios de ley, incluido el fondo de reserva y la afiliacin al rgimen general del seguro social obligatorio.
En las jornadas parciales, lo que exceda del tiempo de trabajo convenido, ser remunerado como jornada suplementaria o extraordinaria, con los recargos de ley.
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Art. 3: Se podrn celebrar contratos con personas naturales o jurdicas autorizadas como prestadores de actividades complementarias por el Ministerio de Trabajo y Empleo, cuyo objeto exclusivo sea la realizacin de actividades complementarias de: vigilancia, seguridad, alimentacin, mensajera y limpieza. 2.2 ELEMENTOS DEL CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO Son tres, a saber: a) Prestacin de servicios (o realizacin de la obra).- Consiste en un compromiso del trabajador ante el empresario para dar o hacer algo La accin, el servicio o la obra, tienen que .ser siempre lcitos, es decir, deben estar permitidos por la ley, pues en caso contrario el convenio de trabajo ser nulo. Es lcito, por ejemplo, el compromiso para construir un mueble y esto puede ser materia de un contrato de trabajo, pues no se opone a ninguna ley. Sera ilcito un pacto por el cual uno de los contratantes se comprometera ante el otro para efectuar un robo. Siendo ilcito el servicio, no se puede hablar de contrato de trabajo en este ltimo caso. Tambin se dice que el servicio debe ser personal, para evitar que tal servicio se preste a travs de intermediario b) Dependencia.- Significa que el trabajador queda a rdenes del empleador para realizar el servicio o la obra a que se ha comprometido. Es otro elemento bsico de la relacin laboral, pues si no hay dependencia, no hay relacin laboral.
Ilustremos con un ejemplo: un tejedor se compromete a prestar sus servicios en la fbrica del empresario, sujetndose al horario y regulaciones de la empresa. Aqu hay contrato de trabajo.
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Pero si este tejedor ofrece el mismo tipo de tela ya confeccionada y que la ha tejido fuera de la fbrica, sin ninguna dependencia con el empresario, desaparece el contrato de trabajo y estaramos frente a un simple contrato de compra-venta. c) Remuneracin.- Para ser contrato de trabajo el servicio que presta el trabajador, debe tener remuneracin. Los servicios gratuitos que se presten, por ejemplo, la asistencia a la sesin de un sindicato, no constituyen un contrato de trabajo, pues les falta este elemento econmico indispensable. Anotemos que, por ley, a nadie se le puede exigir servicios gratuitos y que por regla general todo trabajo debe ser remunerado. Ahora bien, segn la definicin se indica que la remuneracin puede ser fijada por convenio, la ley, el pacto colectivo o la costumbre. Veamos estos cuatro casos: i) Por convenio; Resulta ser la forma ms usual de fijacin, pues al hacer la contratacin las partes lo primero que hacen es ponerse de acuerdo en cuanto al salario y sueldo que el empresario pagar al trabajador. Sin embargo, puede suceder que las partes no hayan convenido en la remuneracin y entonces se aplican las otras formas de fijacin. ii) Por ley; El Consejo Nacional de Salarios fija anualmente el salario bsico unificado que deben percibir los trabajadores ecuatorianos. iii) Pacto colectivo: En los contratos colectivos que se celebran entre el patrono y la asociacin de trabajadores, es requisito que se fije el monto de las remuneraciones; y, finalmente, iv) Por costumbre: hay ciertos trabajos en los cuales, tanto empresario como trabajador conocen cual es la remuneracin y no har falta que
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la fijen al momento de celebrarse el contrato, pues se encuentra ya establecido por costumbre. CAPACIDAD PARA CONTRATAR a) Como trabajadores, Son hbiles para celebrar contratos de trabajo todos lo
que la Ley reconoce con capacidad civil para obligarse. Sin embargo, los adolecentes que han cumplido quince aos de edad tienen capacidad legal para suscribir contratos de trabajo, sin necesidad de autorizacin alguna y recibirn directamente su remuneracin. Como patronos, igualmente son capaces de celebrar contratos de trabajo y
b)
comparecer en juicios laborales todas las personas mayores de dieciocho aos y las personas jurdicas. Quedan capacitados para representar a la empresa en los contratos y en los juicios, los gerentes, directores, administradores, capitanes de barco, y en general, las personas que ejerzan funciones de direccin o administracin de las empresas, aunque no tengan autorizacin escrita suficiente. El empleador y sus representantes sern solidariamente responsables relaciones con el trabajador. en sus
No tienen capacidad para celebrar contratos de trabajo, ni para comparecer en juicio, ni corno patronos, ni como trabajadores, los que no tienen facultad civil para obligarse, o sea los dementes, los nios, nias y adolecentes menores de quince aos y los sordomudos que no pueden darse a entender por escrito. EFECTOS DEL CONTRATO DE TRABAJO Celebrado el contrato de trabajo expreso o tcito, verbal o escrito, se perfecciona la relacin laboral entre el trabajador y el patrono, y nacen los derechos y obligaciones correlativas. As, en caso de producirse un accidente de trabajo el
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primer da en que el obrero ha iniciado su labor, ya el patrono tiene la obligacin de cubrir las indemnizaciones legales.
Los riesgos provenientes del trabajo son de cargo del empleador y cuando, a consecuencia de ellos, el trabajador sufre dao personal, estar en la obligacin de indemnizarle.
Segn veremos, para que el trabajador haga valer sus derechos, no se requiere de un documento escrito, basta que exista la relacin laboral que consiste en los servicios que presta el trabajador a rdenes del patrono. AUTOEVALUACION 1.- Seale los elementos que contiene el contrato individual de trabajo. Refirase a cada uno. 2.- Elabore un ensayo sobre la capacidad para contratar y los efectos que produce el contrato de trabajo. 2.3 CONTRATO DE APRENDIZAJE 1.Definicin.- Contrato de aprendizaje es aquel por el cual una persona se
compromete a prestar a otra, por un tiempo determinado que no podr exceder de un ao, sus servicios personales, percibiendo, a cambio la enseanza de un arte, oficio o cualquier forma de trabajo manual y el salario convenido. El contrato de aprendizaje de los adolescentes, no durar ms de dos aos en el caso del trabajo artesanal y seis meses en el trabajo industrial u otro tipo de trabajo. En ningn caso la remuneracin del adolescente aprendiz ser inferior al 80% de la remuneracin que corresponde al adulto para este tipo de trabajo, arte u oficio.
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Debe hacerse por escrito. En el documento constar la clase de oficio a que se refiere el aprendizaje, el tiempo de duracin y el salario.
En toda empresa industrial, manufacturera, fabril o textil, deber admitirse por lo menos, el 5% de aprendices y cuando ms el 15% sobre el nmero total de trabajadores. En empresas donde trabajan menos de 20 obreros, es obligatorio admitir por lo menos un aprendiz. Contenido del Contrato de Trabajo. El contrato de aprendizaje deber contener: 1. La determinacin del oficio, arte o forma de trabajo materia del aprendizaje; 2. El tiempo de duracin de la enseanza; 3. El salario gradual o fijo que ganar el aprendiz; y, 4. Las condiciones de manutencin y alojamiento, cuando sean de cargo del empleador, y las de asistencia y tiempo que podr dedicar el aprendiz a su instruccin fuera del taller. 2.- Obligaciones del aprendiz A ms de las obligaciones establecidas para los trabajadores le corresponde al aprendiz:
a) Dedicarse a su trabajo y aprovechar la enseanza; b) Observar buenas costumbres y respetar a su patrono; familia y clientes; c) Cuidar los materiales y herramientas; d) Guardar lealtad y reserva sobre la vida privada del patrono, familiares operarios; e) Procurar la mayor economa para el empleador en la ejecucin del trabajo. 3.- Obligaciones del patrono para el aprendiz
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A ms de las obligaciones generales establecidas para todos los patronos, el artesano est obligado con respecto a su aprendiz a:
a) Ensearle el arte u oficio; b) Pagarle cumplidamente el salario convenido; c) Guardarle consideracin, abstenindose de maltratos de palabra y obra; d) Garantizar especialmente los derechos de educacin, salud y descanso de sus aprendices, incluso a los adolescentes;; e) Preferirle en las vacantes de operario; y, f) Otorgarle el certificado de aprendiz, una vez que haya concluido el aprendizaje.
Las obligaciones establecidas para el patrono comn con respecto al aprendiz y viceversa, son perfectamente aplicables a la relacin en el aprendizaje dentro de los talleres artesanales, que no pueden tener ms de cinco aprendices.
De hecho, la artesana en nuestro pas se ha transmitido de padres a hijos, de maestros a operarios y aprendices. En el caso del maestro, los aprendices y operarios artesanos tienen un contacto ms directo y ms intimo, comparado con el que existe en una gran empresa.
El aprendiz adquiere el oficio artesanal en un ambiente casi familiar. Cuando concluye el aprendizaje pasa a ser operario y despus de operario se convierte en un nuevo maestro para reiniciar este ciclo de enseanza popular a travs del cual la artesana ecuatoriana y de muchos pases se ha mantenido por varios siglos. AUTOEVALUACION 1.- Defina que es un contrato de aprendizaje y su contenido 2.- Determine las obligaciones del aprendiz? 3.- Indique 4 obligaciones del empleador respecto al aprendiz
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2.4 CONTRATO COLECTIVO 1.- NATURALEZA El contrato colectivo es el convenio celebrado entre uno o ms empleadores o asociaciones empleadoras con una o ms asociaciones de trabajadores legalmente constituidas. Contiene las condiciones y bases a las que se sujetan luego los contratos individuales que se celebran con cada trabajador.
El contrato colectivo es un instrumento que sirve para fortalecer la capacidad de negociacin de los trabajadores para lograr equilibrio con la parte empresarial. Tambin sirve para unificar las condiciones de trabajo y robustecer el movimiento sindical.
Las condiciones que se establecen en el contrato colectivo deben ser ms favorables al trabajador, o al menos iguales a las que constan en los contratos individuales, de tal manera que un contrato colectivo nunca puede ser perjudicial para el trabajador. En caso de divergencia entre las condiciones del contrato colectivo con respecto al contrato individual, se aplican las clusulas del contrato colectivo. 2.- FORMA En cuanto a la forma, la ley establece que el contrato colectivo se celebre por escrito ante el Director Regional del Trabajo, y a falta de ste ante un inspector del ramo o de lo contrario el contrato es nulo.
Las asociaciones de trabajadores presentan ante el Inspector del Trabajo el proyecto de contrato colectivo, quien dispondr se notifique con el mismo al empleador en el trmino de cuarenta y ocho horas. Transcurrido el plazo de 15 das a partir de dicha notificacin, las partes debern iniciar la negociacin que
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concluir en el plazo mximo de 30 das; este plazo puede ampliarse por mutuo acuerdo de las partes. Si no hay acuerdo, el contrato se somete al Tribunal de Conciliacin y Arbitraje que decide sobre las diferencias que existan y se procede a la suscripcin del contrato. Presentado el proyecto, el patrono no puede desahuciar ni despedir a ningn trabajador.
En el contrato colectivo se fijarn:
a) b) c) d) e) f)
Horas de trabajo; Remuneraciones; Intensidad y calidad de trabajo; Descansos y vacaciones; Subsidio familiar; y, las dems condiciones que estipulen las partes
El hecho de que se obligue a que conste en el contrato colectivo una clusula referente a subsidio familiar, significa que de alguna manera el patrono conceder un subsidio de acuerdo a las cargas familiares del trabajador, lo cual representa una conquista adicional a aquella que se establece para el contrato individual.
El contrato colectivo puede estipularse a tiempo fijo, a tiempo indefinido o por el tiempo que dure una obra o empresa. 3.- EFECTOS Una vez suscrito el contrato colectivo, todos los trabajadores de la empresa se benefician con l, an si no pertenecen a la asociacin que ha suscrito el contrato. Los contratos individuales se someten a las condiciones del contrato colectivo.
La contestacin totalmente afirmativa por parte del requerido, el acuerdo de las partes obtenido en la Audiencia de Conciliacin y la resolucin del Tribunal de
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Conciliacin y Arbitraje, tendrn los mismos efectos obligatorios del contrato colectivo de trabajo. 4.- REVISIN DEL CONTRATO COLECTIVO El contrato colectivo puede ser revisado a su terminacin, y si no se ha establecido plazo de terminacin, cada dos aos. La revisin puede ser pedida por cualquiera de las partes. Si no hay acuerdo entre e! patrono y la asociacin de trabajadores respecto a los planteamientos de la revisin, el asunto quedar a decisin de la Direccin Regional del Trabajo. 5.- TERMINACIN Los contratos colectivos terminan:
a) Por las causas previstas en el mismo contrato; b) Por acuerdo entre las partes; c) Por la conclusin de la obra; d) Por muerte o incapacidad del empleador o extincin de la persona jurdica contratante si no hubiere sucesor; y, e) Por muerte del trabajador o incapacidad permanente y total para el trabajo; f) Por disolucin o extincin de la asociacin de trabajadores contratante, si no se hubiere constituido otra. En este caso, los asociados, continuarn prestando sus servicios en las condiciones fijadas en el contrato colectivo. g) Por caso fortuito o fuerza mayor que imposibiliten el trabajo, como incendio, terremoto, tempestad, explosin, guerra y en general, cualquier otro
acontecimiento extraordinario. 6.- INCUMPLIMIENTO DEL CONTRATO COLECTIVO
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El contrato colectivo generalmente prev las sanciones en caso de que una de las partes contratantes lo incumpla. Si no se han previsto estas sanciones y hay violacin del contrato colectivo, la parte afectada podr pedir o que se declare terminado el contrato, o que se pague las indemnizaciones por daos que hubiere causado el incumplimiento. 7.- CONTRATO COLECTIVO OBLIGATORIO Mediante decreto ejecutivo se puede establecer contrato colectivo obligatorio para determinada industria en una provincia, cuando exista un contrato colectivo que comprenda las dos terceras partes de patronos y trabajadores de dicha industria.
El contrato colectivo obligatorio tiende a nivelar la situacin tanto de industriales como de trabajadores, pero hasta ahora no ha sido puesto en prctica. AUTOEVALUACION 1.- Elabore un ensayo sobre la naturaleza y forma de celebracin del contrato colectivo 2.- Determine que revisin? 3.- Seale cuando procede la terminacin del contrato colectivo? MOMENTO III 3. JORNADAS DE TRABAJO, DESCANSOS, VACACIONES 3.1.- JORNADAS DE TRABAJO (JORNADA MXIMA) Jornada mxima.- La jornada mxima de trabajo ser de ocho horas diarias, de manera que no exceda de cuarenta horas semanales. Si con el trabajador se acordare una jornada de ms tiempo, las horas suplementarias se pagarn con
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efectos produce el contrato colectivo y cuando procede su
recargo del 50% cuando tales horas sean durante el da o hasta las doce de la noche; con el 100% de recargo si las horas van de doce de la noche hasta las seis de la maana. Este mismo recargo del 100% se aplica a los casos de Trabajo, durante los das festivos y en el descanso semanal de sbado y domingo, y en tal caso se llaman horas extraordinarias.
Como excepcin la ley permite jornadas mayores de ocho horas sin pago adicional para los siguientes casos:
a) Empleados que desempean funciones de confianza y direccin; b) Guardianes y porteros residentes; c) Agentes viajeros de seguros o de comercio; d) Empleados de servicio domstico; y e) Trabajadores del transporte.
Las horas suplementarias (o sea las que exceden de la jornada mxima de ocho horas), no pueden sobrepasar de cuatro al da ni de doce a la semana.
Vulgarmente a las horas suplementarias se las llama "horas extras".
El tiempo mximo de trabajo efectivo en el subsuelo dura seis horas y solo puede prolongarse una hora ms por concepto de horas suplementarias, extraordinarias o de recuperacin, con los recargos correspondientes.
Jornada especial.- Las comisiones sectoriales y las comisiones de trabajo determinarn las industrias en que no sea permitido el trabajo durante la jornada completa y fijarn el nmero de horas de labor.
La jornada de trabajo para los adolescentes, no podr exceder de seis horas diarias durante un perodo mximo de cinco das a la semana.
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Jornada nocturna.- La jornada nocturna, entendindose por tal la que se realiza entre las 19H00 y las 06H00 del da siguiente, podr tener la misma duracin y dar derecho a igual remuneracin que la diurna, aumentada en un veinticinco por ciento. 2.- DESCANSO OBLIGATORIO a) Descanso en Sbados y Domingos (semana integral) Esta obligacin del patrono consiste en pagar siete jornadas a la semana, habiendo laborado el trabajador solamente cinco jornadas. En otras palabras se debe pagar el descanso de sbado y domingo. El cdigo determina que las jornadas de trabajo obligatorio no pueden exceder de cinco a la semana, o sea de de cuarenta horas.
Los das sbados y domingos sern de descanso forzoso y si en razn de las circunstancias, no puede interrumpirse el trabajo en tales das, se designar otro tiempo igual de la semana para el descanso, mediante acuerdo entre el empleador y trabajadores. Esta excepcin se establece para actividades como las de un hospital, que no pueden interrumpirse. En tal caso los trabajadores hacen turnos, pero cuidando que todos tengan al menos cuarenta y ocho horas consecutivas de descanso en la semana.
El trabajador que faltare injustificadamente a media jornada continua de trabajo en el curso de la semana, tendr derecho a la remuneracin de seis das, es decir, que pierde la remuneracin de un da.
El trabajador que faltare injustificadamente a una jornada completa de trabajo en la semana, slo tendr derecho a la remuneracin de las cinco jornadas, es decir, que pierde el descanso pagado de fin de semana.
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Las disposiciones sobre la semana integral son aplicables para los trabajadores artesanos. b) Descanso en das feriados Se tiene derecho a descanso en nueve das feriados que son 1 de Enero, Viernes Santo, 1de Mayo, 24 de Mayo, 10 de Agosto, 9 de Octubre, 2 y 3 de Noviembre y 25 de Diciembre. Adems hay un da de fiesta local para cada ciudad. 3. VACACIONES ANUALES El trabajador tiene derecho a quince das ininterrumpidos de vacaciones pagadas cada ao incluidos los das no laborables. En caso de no poder hacer uso de ellas, se acumulan para el ao siguiente, hasta por tres aos. Si se terminan las relaciones de trabajo sin haber gozado del derecho de vacaciones, el trabajador recibir su equivalente en dinero.
Se tiene derecho a un da adicional de vacaciones por cada ao de servicio, a partir del quinto ao de trabajar en la misma empresa. El trabajador recibir por adelantado la remuneracin correspondiente al perodo de vacaciones.
Los trabajadores menores de diecisis aos tendrn derecho a veinte das de vacaciones y los mayores de diecisis y menores de dieciocho, tendrn dieciocho das de vacaciones anuales.
Los das de vacaciones adicionales por antigedad no excedern de 15. 4. TRABAJO DE MENORES Prohbase toda clase de trabajo por cuenta ajena, a los nios, nias y adolecentes menores de quince aos. El empleador que viole esta prohibicin
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pagar al menor de quince aos el doble de la remuneracin, no estar exento de cumplir con todas la obligaciones laborales, incluidas las de seguridad social.
La jornada de trabajo para los adolecentes que han cumplido quince aos no podr exceder de 6 horas diarias y de treinta horas semanales, y se organizar de manera que no limite el efectivo ejercicio de su derecho a la educacin.
Los menores de dieciocho aos no pueden trabajar durante el domingo ni en los das feriados. Tampoco pueden emplearse en trabajos nocturnos.
5.- TRABAJO DE LAS MUJERES Las mujeres tienen descanso especial de dos semanas antes y diez semanas despus del parto. Durante este lapso la mujer tendr derecho a percibir la remuneracin completa. El empleador paga el 25% de la remuneracin por este perodo y el IESS el 75% restante. Por otra parte, no se puede dar por terminado el contrato de trabajo con una mujer aduciendo como causa el embarazo, S se la despide se pagar una indemnizacin equivalente a un ao de salarios.
Durante la lactancia, en los nueve meses subsiguientes al parto la mujer trabajadora dispondr de 15 minutos cada tres horas para alimentar a su hijo y su jornada de trabajo ser de 6 horas.
Si permanece ausente del trabajo hasta por un ao por enfermedad originada en el embarazo o en el parto, se le mantendr el puesto de trabajo aunque sin remuneracin.
En las empresas con ms de 50 trabajadores, se organizar una guardera infantil. Para dar este servicio el empleador puede unirse con otro o contratar a un tercero.
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En caso de no haber guardera infantil en los nueve meses posteriores al parto, la jornada de trabajo de la madre se reducir a seis horas diarias.
De las ltimas reformas al Cdigo de trabajo, se establece licencia por paternidad, que consiste en el derecho que tiene el padre a la licencia con remuneracin por diez das por el nacimiento de su hija o hijo cuando el nacimiento sea por parto normal; en los casos de nacimientos mltiples o por cesrea se prolongar por cinco das ms. 6.- OTRAS PROTECCIONES PARA MENORES Y MUJERES Los menores y las mujeres no pueden ser contratados para tareas peligrosas o insalubres, o que constituyan un grave peligro para la moral o el desarrollo fsico (destilacin o venta de alcoholes, fabricacin de colorantes txicos, de explosivos, de esmeril, de gras, en subterrneos o canteras maquinistas y fogoneros, etc.).
En su empeo por proteger a los menores y a las-mujeres trabajadoras, la ley llega a fijar los lmites de peso en libras mximos en el transporte manual de carga. (Varones de 15 a 18 aos, 25 libras; Mujeres de 15 a 18 aos, 20 libras y mujeres de 21 aos o mas, 25 libras)
Tambin dispone la ley la realizacin de exmenes mdicos para comprobar la aptitud de los menores para el trabajo, exmenes que se deben aplicar anualmente. Por otra parte, el Cdigo obliga a llevar registros especiales sobre el trabajo de menores, registros que deben ser examinados peridicamente por las autoridades laborales. AUTOEVALUACIN 1.- Elabore una sntesis sobre las jornadas de trabajo? 2.- Explique como se determinan las vacaciones anuales del trabajador?
259
3.- Identifique las principales protecciones que tienen los menores respecto del trabajo. 4.- Elabore un ensayo sobre el Descanso Obligatorio.
y mujeres
3.2
SALARIOS
SUELDOS,
PARTICIPACIN
EN
UTILIDADES
REMUNERACIONES ADICIONALES. 1.- REMUNERACIN Es la cantidad de dinero que el empleador paga al trabajador por sus servicios lcitos y personales.
La Ley protege la remuneracin del trabajador en cualquiera de sus modalidades, sea sueldo, salario, por tarifa o a destajo, en participacin de utilidades u otras. REMUNERACIN UNIFICADA Es la suma de las remuneraciones sectoriales aplicables a partir del 1 de enero de 2000 para los distintos sectores o actividades de trabajo, ms los componentes salariales incorporados a partir de la fecha de vigencia de la Ley para la Transformacin Econmica del Ecuador.
El Consejo Nacional de Salarios CONADES, es quien anualmente establece el sueldo o salario bsico unificado para los trabajadores privados. SUELDO Es la remuneracin que el empleador paga en forma mensual al empleado, sin descontar los das no laborables. SALARIO
260
Es el estipendio que paga el empleador al obrero en virtud del contrato de trabajo. Comprende la totalidad de los beneficios que el trabajador obtiene por sus servicios. SALARIO MINIMO VITAL GENERAL El salario mnimo vital general para todo trabajador ser el que fije, mediante resolucin, el Consejo Nacional de Salarios CONADES). Igualmente el CONADES determinar los aumentos generales de remuneraciones.
El salario mnimo vital actualmente es de cuatro dlares y se mantiene nicamente con fines referenciales, se aplica para el clculo de la jubilacin patronal; o para cualquier otra disposicin legal o reglamentaria en la que se haga referencia a este tipo de salario. ESTIPULACION DE LA REMUNERACIN Los sueldos y salarios se estipularn libremente, pero en ningn caso podrn ser inferiores a los mnimos legales. GARANTAS DE LOS SALARIOS a) Pago en efectivo.- No se puede pagar con vales, pagars ni comprobantes. b) Principio de igualdad y rendimiento.- A igual trabajo corresponde igual remuneracin. c) Integridad.- El salario no puede ser disminuido, ni se pueden hacer descuentos, salvo los casos previstos en la ley.
261
d) Oportunidad.- Los jornales s pagan por semana, los sueldos por quincenas meses. El retraso en estos plazos es sancionado porta ley. e) Privilegio.- La deuda por salarios es privilegiada y el patrono debe pagarla con preferencia incluso a los crditos hipotecarios. f) Inembargabilidad.- Los salarios no pueden ser embargados, salvo para el pago de pensiones alimenticias. g) Irrenunciabilidad.- El trabajador no puede renunciar a su salario; toda renuncia carece de efecto legal. REMUNERACIONES POR HORAS.- Diarias, Semanales y Mensuales: Si las labores del trabajador no fueren permanentes, o se trataren de tareas peridicas o estacionales se estipular el pago de la remuneracin por horas o das; y, si se tratare de labores estables y continuas, por semanas o mensualidades. Si en el contrato de trabajo se hubiere estipulado la prestacin de servicios personales por jornadas parciales permanentes, la remuneracin se pagar tomando en consideracin la proporcionalidad en relacin con la remuneracin que corresponde a la jornada completa que no podr ser inferior a los mnimos vitales o sectoriales. Remuneracin Semanal, por tarea y por obra.- Si el trabajo fuere por tarea, o la obra de las que puede entregarse por partes, tendr derecho el trabajador a que cada semana se le reciba el trabajo ejecutado y se le abone su valor. Plazo para Pagos El plazo para el pago de salarios no podr ser mayor de una semana y el pago de sueldos no mayor de un mes. 2.- PARTICIPACIN EN UTILIDADES
262
El empleador est obligado a repartir a sus trabajadores el 15% de las utilidades. De este porcentaje, el 10% se reparte entre todos los trabajadores por igual sin tomar en cuenta el monto de remuneraciones.
El 5% adicional se entregar a los trabajadores que tengan cargas familiares, o sea cnyuge o conviviente en unin de hecho e hijos menores de 18 aos y los hijos minusvlidos de cualquier edad.
El pago de participacin en utilidades debe hacerse hasta el 31 de marzo de cada ao.
Tienen obligacin de pagar el 15% de utilidades a sus trabajadores, tos empleadores que desarrollan actividades con fines de lucro, ya sean personas naturales, jurdicas o sociedades de hecho. Estn exentas, las fundaciones, las entidades de beneficencia y las organizaciones gremiales, que no tienen fines de lucro. 3.- REMUNERACIONES ADICIONALES A ms del sueldo o salario comn, el patrono est obligado a pagar a sus trabajadores las siguientes bonificaciones o remuneraciones adicionales: a) Dcima tercera remuneracin, tambin llamado "aguinaldo", que el patrono
debe entregar al trabajador hasta el 24 de diciembre de cada ao. Es la doceava parte de las remuneraciones percibidas en el ao., computadas de acuerdo a! Art. 95 del Cdigo del Trabajo. Se exceptan de este clculo los viticos, utilidades, subsidios ocasionales y decimo cuarto sueldo. b) Dcima cuarta remuneracin, Consiste en una bonificacin adicional anual
equivalente a una remuneracin bsica unificada para los trabajadores en general,
263
que se lo paga hasta el 15 de marzo, en las regiones costa e insular, y, hasta el 15 de agosto en la sierra y oriente.
Como resultado del proceso de unificacin, se suprimen todas las referencias que aludan a bonificacin complementaria y compensacin por el incremento del costo de vida. c) Fondo de reserva, que consiste en un sueldo por cada ao de servicio, exceptuando el primer ao. Este fondo se deposita en el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), de donde podr retirarlo el trabajador. No perder este derecho por ningn motivo. Actualmente el trabajador puede decidir recibirlo en forma mensual. 4.- APLICACIN DE ESTOS DERECHOS A LOS ARTESANOS Los maestros artesanos NO estn obligados a pagar a sus operarios y aprendices: sueldo 13ro., sueldo 14to., fondo de reserva y utilidades.
Sin embargo, los artesanos jefes de taller estn sometidos, con respecto de sus operarios, a las disposiciones sobre el salario mnimo e indemnizaciones legales por el despido intempestivo.
Los operarios gozan tambin de vacaciones y rige para ellos la jornada mxima de trabajo. AUTOEVALUACIN 1. Defina que es remuneracin? 2.- Cual es el monto del salario bsico unificado actual? 3.- Establezca la diferencia entre sueldo y salario. 4.- Elabore un ensayo sobre las remuneraciones adicionales.
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5.- Mediante un ordenador grafico refirase a las garantas de los salarios? MOMENTO IV 4.- TERMINACIN DEL CONTRATO DE TRABAJO DESAHUCIO, DESPIDO, VISTO BUENO, INDEMNIZACIONES 4.1.- FORMAS EN QUE PUEDE TERMINAR UN CONTRATO DE TRABAJO a) Legalmente, el contrato de trabajo puede terminar por las siguientes causas: 1) Por las causales legalmente previstas en el contrato; 2) Por mutuo acuerdo de las partes; 3) Por la conclusin de la obra, perodo de labor o servicios objeto del contrato; 4) Por la muerte o incapacidad del patrono o trabajador; 5) Por caso fortuito o fuerza mayor que imposibiliten el trabajo (por ejemplo, un terremoto, una explosin, una plaga, etc); 6) Por voluntad del empleador, mediante visto bueno; 7) Por voluntad del trabajador, mediante visto bueno; 8) Por desahucio; b) Ilegalmente, se termina el contrato por despido intempestivo y entonces el
responsable debe pagar indemnizaciones.
Los cinco casos primeros de terminacin del contrato son muy claros y no requieren mayor explicacin. Nos detendremos en el estudio del "desahucio", el "visto bueno" y el "despido intempestivo. 2.- DESAHUCIO
265
Es una forma de terminar el contrato que consiste en el aviso que da el patrono al trabajador, o viceversa, de su voluntad de darlo por terminado. Esta notificacin se hace por intermedio del Inspector del Trabajo.
En los contratos a plazo fijo, cuya duracin no podr exceder de dos aos no renovables, su terminacin deber notificarse cuando menos con treinta das de anticipacin, y, de no hacerlo as, se convertir en contrato por tiempo indefinido.
En los casos de terminacin de la relacin laboral por desahucio solicitado por el empleador o por el trabajador, el empleador bonificar al trabajador con el 25% de la ltima remuneracin mensual por cada uno de los aos de servicio prestados a la misma empresa o empleador.
Mientras transcurre el plazo de treinta das en el caso de la notificacin de terminacin del contrato pedido por el empleador, y de quince das en el caso de desahucio solicitado por el trabajador, el Inspector de Trabajo proceder a liquidar el valor que representan las bonificaciones y la notificacin del empleador no tendr efecto alguno si al trmino del plazo no consignare, el valor de la liquidacin que se hubiere realizado.
Los contratos a tiempo indefinido no pueden terminar por desahucio antes de cumplirse un ao.
No es necesario desahucio para dar por terminados los contratos de prueba, los eventuales, los de obra cierta, los de maquila y los de zonas francas.
El empleador no puede desahuciar a los trabajadores que son dirigentes de la asociacin de trabajadores, pues en tal caso el patrono tendra que pagar una indemnizacin de doce meses de sueldo.
266
En los casos de conclusin de la obra o del perodo de labor de servicios objeto del contrato, no se necesita desahucio para la terminacin del contrato, sino que basta el finiquito luego de que se concluya la obra, labor o servicio. 3.-EL VISTO BUENO Consiste en la autorizacin que da el Inspector del Trabajo para que un contrato laboral termine por alguna de las causales que establece la ley para este efecto.
El visto bueno puede ser solicitado por el patrono o el trabajador. a) Causas para que lo solicite el patrono
i) Por faltas repetidas e injustificadas de puntualidad o de asistencia al trabajo, o por abandono del trabajo por ms de tres das consecutivos; ii) Por indisciplina o desobediencia al reglamento interno;
iii) Por falta de probidad o conducta inmoral del trabajador; iv) Por injurias graves al patrono, a su representante o a sus familiares cercanos; v) Por ineptitud;
vi) Por denuncia injustificada contra el patrono respecto de sus obligaciones en el IESS; vii) Por no acatar las medidas de seguridad, prevencin o higiene; y, b) Causas para que lo solicite el trabajador
i) Injurias graves inferidas por el patrono, su representante o sus familiares cercanos; ii) Disminucin de la remuneracin o incumplimiento en el pago de la misma; y, iii) Cambio de trabajo a uno distinto del convenido. c) Procedimiento
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Presentada la solicitud de visto bueno, el Inspector de Trabajo efecta la investigacin correspondiente para establecer si existe o no la causa invocada por el patrono o por el trabajador. Con esta prueba, el Inspector pronuncia su fallo concediendo o negando el visto bueno. Si lo concede, termina el contrato de trabajo, en caso contrario, el contrato de trabajo se mantiene vigente.
La resolucin del inspector puede ser impugnada ante el Juez de Trabajo. 4.- DESPIDO INTEMPESTIVO Si se termina el contrato sin desahucio ni "visto bueno", ni ninguna otra de las causales legales que hemos indicado, se da el caso de "despido intempestivo", cuando lo termina el patrono, y de "abandono intempestivo del trabajo", cuando lo termina el trabajador. 5.- INDEMNIZACIONES Si el trabajador abandona intempestivamente su trabajo, es decir abandona sin causa justificada y sin dejar reemplazo aceptado por el empleador, pagar al empleador una suma equivalente a 15 das de la remuneracin.
En caso de despido intempestivo de trabajo causado por el empleador, este ser obligado a indemnizar al trabajador de conformidad con el tiempo de servicios, con la siguiente escala:
Hasta tres aos de servicio, con el valor correspondiente a tres meses de remuneracin;
268
Por ms de tres aos, con el valor equivalente a un mes de remuneracin por cada ao de servicio, sin que en ningn caso ese valor exceda de veinte y cinco meses de remuneracin.
La fraccin de un ao se considerar como ao completo.
El clculo de estas indemnizaciones se har sobre la base de la remuneracin que hubiere estado percibiendo el trabajador al momento del despido, sin perjuicio de pagar las bonificaciones de desahucio (25% del sueldo por cada ao).
Si el trabajo fuere a destajo, se fijar la remuneracin mensual sobre la base del promedio percibido por el trabajador en el ao anterior al despido o durante el tiempo que haya servido si no llegare a un ao.
El trabajador que hubiere cumplido veinte aos, y menos de veinte y cinco aos de trabajo, continuada o interrumpidamente, adicionalmente tendr derecho a la parte proporcional de la jubilacin patronal.
Si la relacin de trabajo termina por liquidacin de negocios, el patrono pagar las indemnizaciones de desahucio y de despido.
En el caso de contratos a tiempo fijo, al producirse el despido intempestivo, el empleador pagar el 50% de la remuneracin que faltare para cumplirse el tiempo de duracin estipulado en el contrato.
Si el patrono despide a un miembro de la directiva del sindicato, paga un ao de indemnizacin (50% al trabajador y 50% al sindicato).
Igualmente paga un ao de indemnizacin el patrono que despidiere a la mujer embarazada o al trabajador que regresa luego de una enfermedad que no exceda de un ao, si el empleador no lo recibe.
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AUTOEVALUACIN 1.- Determine las formas en que puede terminar el contrato de trabajo? 2.- Defina que es el desahucio 3.- Determine que es el visto bueno y sus causas. 4.Mediante un ordenador grafico establezca cuando proceden las
indemnizaciones? 4.2 ADMINISTRACIN DE JUSTICIA EN MATERIA LABORAL Ministerio de Relaciones Laborales. - El Ministerio de Relaciones Laborales, en el nivel operativo dispondr de dos vice ministerios tcnicos. La actual SENRES pasar a ser el Viceministro del Servicio Pblico, con las competencias establecidas en la LOSCA; y el Ministerio de Trabajo y empleo ser el Vice ministerio de Trabajo, con las competencias determinadas en el Cdigo de Trabajo.
Cada Vice ministerio tendr como responsable a un Viceministro, los cuales sern designados y dependern del Ministro de Relaciones Laborales. DE LOS ORGANISMOS Y LAS AUTORIDADES Para el cumplimiento de las normas de este Cdigo funcionarn en la Repblica:
1. El Viceministro de Trabajo; 2. Las Direcciones Regionales del Trabajo de Quito, Guayaquil, Cuenca y Ambato; 3. La Direccin y las Subdirecciones de Mediacin Laboral; 4. Los Juzgados del Trabajo y Tribunales de Conciliacin y Arbitraje; 5. La Direccin de Empleo y Recursos Humanos;
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Corresponde al Viceministro de Trabajo,
la reglamentacin, organizacin y
proteccin del trabajo y las dems atribuciones establecidas en este Cdigo y en la Ley de Rgimen Administrativo en materia laboral. Atribuciones de las Direcciones Regionales del trabajo. - A las Direcciones Regionales del Trabajo, les corresponde: 1. Absolver las consultas de las autoridades y funcionarios del trabajo y de las empresas y trabajadores de su jurisdiccin en todo lo que se relacione a las leyes y reglamentos del trabajo; 2. Velar por la unificacin de la jurisprudencia administrativa del trabajo; 3. Controlar el funcionamiento de las oficinas de su dependencia y visitar peridicamente las inspectoras del trabajo; 4. Dar normas generales de accin a los inspectores del trabajo e instrucciones especiales en los casos que demanden su intervencin; 5. Visitar fbricas, talleres, establecimientos, construcciones de locales destinados al trabajo y a viviendas de trabajadores, siempre que lo estimaren conveniente o cuando las empresas o trabajadores lo soliciten; 6. Formular proyectos de leyes, decretos ejecutivos, reglamentos y acuerdos referentes al trabajo 7. Imponer las sanciones que este Cdigo autorice; 8. Resolver los conflictos entre trabajadores, o entre stos y los empleadores, siempre que voluntariamente sean sometidos por las partes a su arbitramento; 10. Disponer a los inspectores de su jurisdiccin que realicen las visitas necesarias y peridicas a las empresas industriales para verificar la existencia de los certificados mdicos de aptitud para el empleo, de los menores que laboran en empresas industriales y en trabajos no industriales. 11. Las dems atribuciones determinadas por la ley. Dependencias de las direcciones regionales del trabajo.- Las direcciones regionales del trabajo, contarn con las siguientes dependencias: 1. Inspeccin;
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2. Estadstica; 3. Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo; 4. Servicio Social Laboral; 5. Organizaciones laborales; y, 6. Las dems que se crearen posteriormente. De la inspeccin del trabajo Inspectores provinciales.- Los inspectores del trabajo sern provinciales. Atribuciones de los inspectores del trabajo.- Son atribuciones de los inspectores del trabajo:
1. Cuidar de que en todos los centros de trabajo se observen las disposiciones que, sobre seguridad e higiene de los talleres y ms locales de trabajo, establecen el Captulo "De la Prevencin de los Riesgos" y los reglamentos respectivos; 2. Cuidar de que en las relaciones provenientes del trabajo se respeten los derechos y se cumplan las obligaciones que la ley impone a empleadores y trabajadores; 3. Efectuar las visitas a fbricas, talleres, establecimientos, construcciones de locales destinados al trabajo y a viviendas de trabajadores, siempre que lo estimaren conveniente o cuando las empresas o trabajadores lo soliciten; 4. Cerciorarse, por los medios conducentes, tales como la revisin de documentos y registro de las empresas, la interrogacin al personal de los establecimientos sin presencia de testigos, etc., del cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias referentes al trabajo; 5. Conceder o negar el visto bueno en las solicitudes de despido de los trabajadores o de separacin de stos, y notificar los desahucios, de acuerdo con las prescripciones pertinentes de este Cdigo; 6. Intervenir en las comisiones de control; 7. Imponer multas de acuerdo con las normas de este Cdigo; y,
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8. Las dems conferidas por la ley. De la Direccin y Subdirecciones de mediacin laboral De sus funciones.- Corresponde a la Direccin y Subdirecciones de Mediacin Laboral: a) Elaborar y ejecutar programas de contacto entre empleadores y trabajadores, a travs de sus respectivos organismos, encaminados a lograr un mejor entendimiento entre ellos; b) Realizar la mediacin obligatoria conforme a lo previsto en este Cdigo; c) Realizar la mediacin previa a cualquier conflicto colectivo de trabajo; d) Impulsar la negociacin colectiva y convertirla en medio eficaz para el establecimiento de mejores condiciones de trabajo y empleo; e) Impulsar y propender al trato extrajudicial de los conflictos colectivos de trabajo, que tienda a aproximar las posiciones de las partes; y, f) Coordinar sus funciones y colaborar estrechamente con las Direcciones Regionales del Trabajo. Juzgados del Trabajo y Tribunales de Conciliacin y Arbitraje.- Para la administracin de justicia funcionarn Juzgados del Trabajo y Tribunales de Conciliacin y Arbitraje. Los jueces sern nombrados y ejercern sus funciones, de conformidad con la Ley Orgnica de la Funcin Judicial.
Competencia de la Corte Suprema y de las Cortes Provinciales.- La Corte Suprema y las Cortes Provinciales conocern de las controversias del trabajo en virtud de los correspondientes recursos, de conformidad con las disposiciones de este Cdigo y las del derecho comn.
Atribuciones de los Tribunales de Conciliacin y Arbitraje.- Los tribunales de conciliacin y arbitraje, en primera y segunda instancia, tendrn las atribuciones determinadas en el Captulo "De los Conflictos Colectivos".
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De la competencia y del procedimiento Jurisdiccin y competencia de los jueces del trabajo.- Los jueces del trabajo ejercen jurisdiccin provincial y tienen competencia privativa para conocer y resolver los conflictos individuales provenientes de relaciones de trabajo, y que no se encuentren sometidos a la decisin de otra autoridad. De la Direccin de Empleo y Recursos Humanos De sus funciones.- Corresponde a la Direccin de Empleo y Recursos Humanos: 1. Orientar la utilizacin adecuada de la fuerza laboral del pas; 2. Promover y ejecutar la poltica de empleo, mediante el servicio de colocacin; 3. Investigar y atender todo lo relacionado con la seleccin de las migraciones laborales; 4. Llevar el registro de los trabajadores ocupados y desocupados, siguiendo una catalogacin metodizada y completa conforme a las diversas ramas de trabajo, con las especificaciones necesarias; y, 5. Las dems conferidas por la ley. AUTOEVALUACIN 1.- Seale 6 atribuciones de la Direcciones Regionales de Trabajo 2.- Seale 5 atribuciones de los Inspectores de Trabajo. 3.- Indique las funciones que tiene la Direccin de Empleo y Recursos Humanos.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

AREA JURDICA, SOCIAL Y ADMINISTRATIVA

Loja - Ecuador 2011-2012

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PRCTICAS PROFESIONALES ALTERNATIVAS PARA LAS QUE HABILITA EL MDULO

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DESCRIPCIN DEL PROCESO DE INVESTIGACIN

Para el cumplimiento de este momento se requiere:

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Para el cumplimiento de este momento se requiere:

- Determina los factores de riesgo profesional

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- Socializacin de los informes tcnicos grupales. CUARTO MOMENTO:

IDENTIFICACIN, CONSTRUCCIN Y VERIFICACIN AUSENTISMO, ROTACIN Y DESEMPEO LABORAL.

Para el cumplimiento de este momento se requiere:

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REFERENTES TERICO-PRCTICOS POR UNIDADES TEMTICAS Y EVENTOS.

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APOYO LEGAL 1. Jornadas de trabajo, Descanso y Vacaciones.

APOYO LEGAL Terminacin de contratos de trabajo 8. METODOLOGA

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CRDITOS PARA TRABAJO PRESENCIAL

Horas 96 96 96 96 48 48 480 192 128 80 400 880

PARA EL TRATAMIENTO DE CONTENIDOS TERICOS

Conformacin de grupos de trabajo no mayor a 5 estudiantes. XII

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ESTRATEGIAS PARA EL PROCESO DE INVESTIGACIN FORMATIVA

Para el desarrollo de la investigacin formativa, se utilizarn las siguientes estrategias:

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La acreditacin esta en relacin con la evaluacin de los aprendizajes significativos

PRUEBAS ORALES ESCRITAS

PARTICIPACIN INDIVIDUAL Y GRUPAL

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Para la evaluacin de los informes de investigacin se tomar en consideracin:

La sustentacin se evaluar teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

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CRITERIOS PARA LA EVALUACIN, ACREDITACIN Y CALIFICACIN.

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Art. 57. Para efectos de acreditacin los estudiantes debern:

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Los docentes que estarn bajo la responsabilidad del presente

mdulo: Un Ing. Comercial. Aspectos especficos

Un Dr. en Derecho. Un Dr. Psicologa

Para aspectos legales Para Psicologa Industrial

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ARROLLO DEL MDULO

LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA, REFERENTE A LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y E RECURSOS HUMANOS

EVALUACIN DE LOS APRENDIZAJES Participacin individual

Revisin y Sistematizacin de bibliografa

Seleccin de las empresas objeto de investigacin; recopilacin y sistematizacin de informacin.

Revisin y sistematizacin de informacin estadstica.

Preparar material didctico para la socializacin del informe en el aula.

Participacin individual y grupal, exposicin.

Diseo de tcnicas de recoleccin de informacin

Explicacin de tcnicas para la presentacin del informe

Elaboracin del diagnostico de la empresa investigada

Informe de investigacin y prueba cognoscitiva.

Indicacin de la forma de presentacin del material didctico

Preparacin del material didctico

Exposicin y sustentacin de los resultados.