CAPTULO IV - A GESTO DE PESSOAS ALINHADA GESTO DO CONHECIMENTO Autores: Alcyr Moraes de Sousa

Elisabeth Ribeiro Eloy Francisco Silvino de Jesus F. Matos Luiz Fernando Sartori Furaste Maria Jos da Silva Filha

1. INTRODUO O sculo passado consagrou-se pelo desenvolvimento tecnolgico e parece ter indicado que o homem abriu uma via na qual no pode mais parar de perseguir avanos, com uma ousadia cada vez maior. No limiar deste novo sculo, a par dos esforos por avanos tecnolgicos, cresce o empenho na busca de valores, entre outros, justia e solidariedade na construo de novos modelos de organizao. Nunca foi to urgente e dramtica a necessidade de conhecimento, de retomada de valores humanos, principalmente para aqueles que trabalham com tecnologia perecvel como servios ou produtos que envolvem informao. Nos ltimos anos, muitos autores dedicaram-se ao aprofundamento das questes relacionadas com o conhecimento, nas empresas, e com a identificao das caractersticas das organizaes, cuja viso, misso, estratgia, cultura, estrutura organizacional, estilo gerencial, estratgia de Gesto de Pessoas, normas, processos e prticas lhes garantem eficincia e eficcia. Destacam-se, entre eles, IKAUJIRO NONAKA, HIROTAKA TAKEUCHI, THOMAS STEWART, JOS C. TERRA e IDALBERTO CHIAVENATO. So unnimes ao concluir que as empresas lderes em seus ramos de negcio apresentam caractersticas comuns de gesto, de ambiente de trabalho, de liderana, de postura e de aprendizado, relacionadas com o que se tem denominado de Gesto do Conhecimento. Este trabalho pretende propor diretrizes para a Gesto de Pessoas no SERPRO, norteadas pela Gesto do Conhecimento. A motivao para tal objetivo est na crena de que a Gesto do Conhecimento se relaciona com a Gesto de Pessoas e que tal relao gera caractersticas especficas nesta ltima, sem as quais, as empresas no conseguem ambiente e condies propcias para o desenvolvimento continuado, para a criatividade, para a inovao e aprendizado organizacional. Isso direciona os esforos a fim de serem alcanados os objetivos estratgicos da organizao. O texto desta proposta estrutura-se em cinco partes. Primeiramente, analisa a evoluo dos conceitos e prticas de Gesto de Recursos Humanos para a Gesto de Pessoas e suas implicaes na Gesto do Conhecimento. Em seguida, analisa as Polticas e Diretrizes Empresarias e a Poltica de Gesto do Conhecimento do SERPRO e suas implicaes na Gesto de Pessoas da empresa. Depois, avalia se os processos de Gesto de Pessoas do SERPRO esto alinhados Gesto do Conhecimento. Na seqncia, prope as diretrizes de Gesto de Pessoas alinhadas Gesto do Conhecimento na Empresa e seus enunciados. Finalmente, prope aes e diretrizes especficas com vistas a preparar o corpo gerencial e funcional para atuarem no novo modelo.

2. GESTO DE PESSOAS E GESTO DO CONHECIMENTO Esta abordagem procura estabelecer uma relao mais explcita entre os diversos nveis da prtica gerencial relacionados Gesto de Pessoas associada Gesto do Conhecimento, o que envolve aprendizado, criatividade, intuio e conhecimento tcito e explcito. Nesse sentido, destacam-se trs caractersticas favorveis ao processo de desenvolvimento do aprendizado e da criatividade individual:

a) So indissociveis dos aspectos emotivos e dependentes da motivao intrnseca, pois: - envolvem um indissocivel processo mental e emocional; - resultam da resoluo de tenses e liberao de angstias, principalmente quando envolvem avanos importantes; - processam-se, em grande medida, no subconsciente; disso advm a importncia da intuio e do conhecimento tcito. b) Dependem de contatos com outros e de experincias concretas, pois: - so processos ativos e laboriosos, que envolvem todos os sentidos do corpo; - dependem das experincias, tentativas, erros e contatos sociais de cada indivduo; - esto associados a mudanas de comportamento e a um permanente processo de reformulao dos modelos mentais e mapas cognitivos. c) Beneficiam-se sobremaneira de diferentes inputs e perspectivas. - A principal vantagem competitiva das empresas baseia-se no capital humano, ou ainda, no conhecimento tcito que seus funcionrios possuem. Esse difcil de ser imitado, copiado e modificado. ao mesmo tempo individual e coletivo; leva tempo para ser construdo e, de certa maneira, invisvel, pois reside na cabea das pessoas. A Gesto do Conhecimento est, dessa forma, intrinsecamente ligada capacidade das empresas de utilizarem e combinarem as vrias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competncias especficas e capacidade inovadora, que se traduzem permanentemente em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderana de mercado. A velocidade das transformaes e a complexidade crescente dos desafios no permitem mais concentrar esses esforos em alguns poucos indivduos ou reas das organizaes. Os trabalhadores, de outro lado, vm aumentando, de forma considervel, seus nveis de educao e aspiraes, ao mesmo tempo que o trabalho passa a ter um papel central em suas vidas. De fato, verifica-se que os indivduos organizacionais se realizam sendo criativos e aprendendo constantemente. Essa coincidncia aponta, de um lado, para uma grande oportunidade: criar crculos virtuosos de gerao de conhecimentos. Esses crculos ocorrem no momento em que as empresas, cientes da necessidade de se reinventarem, de desenvolver suas competncias, de testar diferentes idias, de aprender com o ambiente e de estar sempre buscando grandes desafios, adotam estilos, estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nvel individual e coletivo. A Gesto do Conhecimento implica, portanto, a adoo de prticas gerenciais compatveis com as concluses anteriores sobre os processos de criao e aprendizado individual bem como a coordenao sistmica de esforos em vrios planos: organizacional e individual, estratgico e operacional, de normas formais e informais. Segundo essa abordagem, a Gesto do Conhecimento pode ser entendida a partir de sete dimenses da prtica gerencial: a) O papel indispensvel da alta administrao na definio dos campos do conhecimento, no qual os funcionrios da organizao devem focalizar seus esforos de aprendizado, alm do seu papel indispensvel na clarificao da estratgia empresarial e na definio de metas desafiadoras e motivantes. b) O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada inovao, experimentao, aprendizado contnuo e comprometido com os resultados de longo prazo e com a otimizao de todas as reas da empresa deve ser uma das preocupaes fundamentais da alta administrao. Nesse sentido, as escolhas de normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem um carter altamente estratgico. A cultura organizacional se torna, ademais, fundamental para o desenvolvimento estratgico medida que o prprio conceito de estratgia perde o seu carter tradicional, determinista e de posicionamento e ganha um carter ttico de ao e tolerncia ao erro de alavancagem baseada em habilidades centrais e de formao de alianas. c) As novas estruturas organizacionais e prticas de organizao do trabalho, que diversas

empresas, em diferentes setores e em diferentes pases, esto adotando para superar os limites da inovao, do aprendizado e da gerao de novos conhecimentos, impostos pelas tradicionais estruturas hierrquico-burocrticas. Em grande medida, essas novas estruturas esto baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. d) As prticas e polticas de administrao de recursos humanos associadas aquisio de conhecimentos externos e internos empresa, assim como gerao, difuso e armazenamento de conhecimentos na empresa. Destacam-se, em particular, as seguintes atividades: - melhorar a capacidade de as organizaes atrarem e manterem pessoas com habilidades, comportamentos e competncias que elas mesmas adicionam aos seus estoques e fluxos de conhecimento (de valor); isso ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e buscam aumentar a diversidade de backgrounds nas contrataes; - estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de aprendizado, assim como aqueles comportamentos que resguardem os interesses estratgicos e de longo prazo da empresa referentes ao fortalecimento de suas competncias; nesse sentido, so destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experincias, assim como contatos e interaes com outras pessoas de dentro e de fora da empresa; - adotar esquemas de remunerao cada vez mais associados aquisio de competncias individuais, ao desempenho da equipe e da empresa como um todo, em curto e em longo prazo. e) Os avanos na informtica, nas tecnologias de comunicao e nos sistemas de informao esto afetando os processos de gerao, difuso e armazenamento de conhecimento nas organizaes. Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas pelo avano tecnolgico, porm o papel do contato pessoal e do conhecimento tcito para os processos de aprendizado organizacional assim como a manuteno de um ambiente de elevada confiana, transparncia e colaborao ainda so considerados essenciais. Os melhores sistemas de informao e ferramentas de comunicao ainda dependem essencialmente dos inputs individuais. f) Esforos recentes de mensurao de resultados sob vrias perspectivas em sua comunicao por toda a organizao. Destacam-se, em particular, esforos recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar vrias dimenses do capital intelectual. g) A crescente necessidade de as empresas se engajarem em processos de aprendizado com o ambiente , em particular, por meio de alianas com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes.

3. IDENTIFICANDO ESPECIFICIDADES DE GESTO DO CONHECIMENTO A maioria dos autores que tratam das modernas formas de Gesto reconhecem que as organizaes que adotam Gesto do Conhecimento em suas prticas administrativas apresentam caractersticas prprias e especficas, que tornam possvel o surgimento de ambientes de trabalho e favorecem o autodesenvolvimento, a inovao, o aperfeioamento contnuo e a melhoria de servios e produtos. Tais especificidades descritas ao longo deste Captulo sero consideradas como indicadores de presena de prticas de gesto de conhecimento na empresa. Da mesma forma, os conceitos at aqui discutidos serviro de fundamento para as anlises que sero apresentadas. Ao serem analisadas as Polticas e Diretrizes Empresariais e a Poltica de Gesto do Conhecimento do SERPRO, sero identificadas as presenas e ausncias das especificidades citadas, o que permitir uma avaliao de quo aqueles instrumentos esto, ou no, aderentes s prticas de Gesto do Conhecimento. Enfim, o modelo referencial para este trabalho considera que as empresas sofrem influncias do seus meios externos e internos, das tecnologias das quais dependem para desenvolvimento

do seu negcio, do mercado, de seus consumidores e clientes, de seu corpo tcnico e gerencial, assim como da sua capacidade para criar ambiente favorvel consecuo dos seus objetivos. Esquematicamente, pode-se representar da seguinte forma: A EMPRESA E AS INFLUNCIAS QUE ELA SOFRE

A forma de reagir s influncias coloca as empresas nos diversos estgios do caminho para a Gesto do Conhecimento. Para que haja aderncia das prticas ao que preconiza a Alta Direo da empresa, torna-se necessria a vigilncia permanente dos ambientes externos, internos e das prticas gerenciais, de modo a garantir que a empresa se transforme num verdadeiro sistema. O modelo a seguir demonstra, de maneira esquemtica, o que est envolvido nesse processo: O SISTEMA EMPRESA

Para anlise da empresa, prevalecer o enfoque sistmico, com vistas a avaliar se h correlao de dependncia e seqncia entre cada uma das partes descritas no modelo: da viso para a misso, desta para a estratgia, a qual levar em conta a cultura existente. A monitorao dos ambientes externos e internos subsidiam e moldam as estratgias que refletem sobre a estrutura organizacional e do forma ao estilo gerencial. De maneira interdependente, devem ser definidas estratgias de Gesto de Pessoas, cujas Normas devem explicitar seus princpios, os quais permitiro a criao de processos adequados s estratgias. Por fim, as prticas devem traduzir todo o esforo da empresa na sua inteno de promover uma Gesto de Pessoas aderente aos conceitos de Gesto do Conhecimento. O trabalho visa, portanto, a partir do modelo conceitual apresentado, identificar normas e procedimentos que facilitam ou dificultam a passagem de uma gesto clssica de RH e de Pessoas Gesto do Conhecimento. MODELO CONCEITUAL

4. ANLISE DA POLTICA SERPRO DE GCO ANTE A GESTO DE PESSOAS Entre as estratgias para implementao e monitoramento do processo e da Poltica SERPRO de Gesto do Conhecimento, destacamos a que prev a formulao e a aplicao de sistemtica para desenvolvimento de programas de capacitao dos empregados nas principais reas de atuao dos clientes e nos processos de gesto interna da empresa. Ao definir essa estratgia, a Poltica SERPRO de GCO pretende assegurar que os empregados sejam preparados e se mantenham atualizados diante dos conhecimentos necessrios execuo dos processos vitais da empresa. No entanto, no h, no SERPRO, um procedimento sistematizado para diagnstico de necessidade de desenvolvimento e treinamento. Assim, iniciativas para aes desse tipo advm de lderes de projetos, de unidades ou de indivduos, para atendimento de necessidades julgadas relevantes. So relacionados, na Poltica SERPRO de GCO, segmentos sobre os quais a Unidade Corporativa do SERPRO define diretrizes, metas e orientaes para que as Unidades de Gesto desenvolvam aes necessrias ao alcance das metas empresariais. Entre esses segmentos, destacamos trs que tm seu foco nas pessoas: Gesto de Competncias, Gesto de Talentos e Desenvolvimento de Pessoas. No segmento Gesto de Competncias, a Poltica define a necessidade de estabelecer diretrizes para a administrao do conhecimento tcnico, de habilidades e de atitudes, atuais e futuras, por meio de metodologias e sistemticas a fim de se fazer a identificao e o tratamento das necessidades de conhecimento e de capacitao de pessoas. Esse componente visa garantir a efetividade na execuo dos processos organizacionais, na construo dos produtos, na prestao dos servios e no relacionamento com os clientes. No segmento Gesto de Talentos, a Poltica prope fazer com que a gesto da alocao das

pessoas aos times seja adequada s atividades a serem executadas e aos resultados que devem ser alcanados. Considera, tambm, a gesto da necessidade de formao de substitutos e a proteo do conhecimento organizacional nos eventos de movimentao de empregados e de contratao de terceiros. O terceiro componente identificado, Desenvolvimento de Pessoas, tem a finalidade de definir diretrizes e orientaes para aplicao de programas de educao e treinamento para o desenvolvimento dos empregados do SERPRO. Esses programas devem basear-se nas necessidades identificadas nos componentes Gesto de Competncias e Gesto de Talentos. A Poltica SERPRO de GCO aborda, com propriedade, aspectos fundamentais para o desenvolvimento da gesto do conhecimento dentro de uma organizao. Consideramos que os componentes propostos contemplam adequadamente a preocupao com o estabelecimento de metodologias e sistemticas que se referem preparao das pessoas ao desafio de gerir o conhecimento essencial aos processos vitais da empresa. Entretanto, julgase necessria a incluso de um componente que estabelea diretrizes para definio de metodologia e sistemtica a fim de estimular e reconhecer o compartilhamento do conhecimento entre as pessoas. Os instrumentos de Gesto de Competncia, de Talentos e de Desenvolvimento de Pessoas, descritos acima, podero ser incuos ou ter pouca efetividade se as pessoas, que so repositrio do conhecimento da organizao, no perceberem, nitidamente, para si e para a empresa, as vantagens da disseminao dos conhecimentos que possuem. Um processo de sensibilizao, conforme prev a Poltica SERPRO de GCO, importante. Entretanto, por mais eficiente que seja, no suficiente para atingir os resultados esperados. Em geral, produzem resultados efmeros e, assim, inadequados manuteno sustentada de uma cultura de disseminao do conhecimento. Ao trmino desta anlise, conclui-se que as Polticas e Diretrizes do SERPRO, assim como a Poltica de Gesto do Conhecimento, buscam, de forma incompleta, orientar as aes da empresa para a gesto de pessoas alinhada Gesto do Conhecimento. Entretanto, a falta de especificidade nas Diretrizes impossibilita a transformao da prtica diria da empresa em mecanismos modernos de gesto do conhecimento. Nos captulos posteriores, sero analisados os processos de gesto de pessoas e seu alinhamento aos princpios da Gesto do Conhecimento.

5. CENRIO DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E SUAS IMPLICAES NA GESTO DE PESSOAS As Diretrizes propostas fundamentam-se no resultado da anlise efetuada nos captulos anteriores e no cenrio que delineia para este milnio, que tem forte nfase na valorizao da competncia baseada no conhecimento, ou seja, nas pessoas. Ao capital fsico e financeiro dever agregar-se o capital humano como o mais importante para a competitividade de uma empresa. Quanto s pessoas, a nova orientao indica os seguintes aspectos: Satisfao de necessidades no apenas para consumo material. As pessoas esto buscando mais o seu lado interior. Busca de maior qualidade de vida. Aumento do interesse pelas artes, lazer, esportes, viagens culturais e eventos artsticos. Presso dos trabalhadores pela reduo da jornada de trabalho para dispor de mais tempo de lazer. Passagem da rede de comunicao massificada para a rede de comunicao focada. A proposta de diretrizes que aqui se apresenta pretende subsidiar a organizao em um processo que a leve a se integrar s tendncias decorrentes da globalizao que se prenunciam nas empresas que passam por: a) mudana do perfil demogrfico da populao e mudana nas habilidades tcnicas das

pessoas; b) mudana da postura dos funcionrios perante os clientes externos e internos; c) mudana na relao empresa / empregados: - da relao empregatcia relao de parceria; - da carreira vitalcia empregabilidade; - do salrio fixo remunerao varivel; - do empregado a Talento Humano; d) gesto das mudanas: - envolvimento e comprometimento das pessoas com resultados estratgicos e operacionais. e) gesto de recursos humanos: - da postura administrativa e assistencialista gesto de equipes de pessoas (novo papel dos gerentes); - da mo-de-obra barata Learning Organization; - do enfoque em recursos humanos ao enfoque em seres humanos. O cenrio apresentado delineia um conjunto de orientaes que nortearo a construo das diretrizes propostas para a organizao, em especial para o processo de Gesto de Pessoas, fundamentada na valorizao do Capital Humano. 5.1. Diretrizes. O processo de elaborao de Polticas e Diretrizes que estimulem a ao da empresa para o alinhamento com a Gesto do Conhecimento inicia-se pelo enunciado de uma orientao, em nvel estratgico e geral, que represente uma postura, um comportamento e um pensamento permanente da sua alta direo, do corpo gerencial e dos empregados. O mrito da organizao advir do grau de clareza das suas diretrizes e das suas prticas que melhor retratem a orientao estratgica da organizao. Como qualquer resultado na empresa somente ser obtido por meio das aes coordenadas dos seus empregados, a eles dever ficar clara a determinao da Direo de levar s conseqncias justas e necessrias todo comportamento, ao ou resultado que tragam ou mostrem convergncia com a orientao e contribuam para alcanar os objetivos da empresa e de seus clientes. As Diretrizes se voltaro para o corpo gerencial e os empregados como um todo; daro nfase a comportamentos, posturas, busca da inovao, iniciativa, troca de conhecimentos, percepo do ambiente externo e ao acompanhamento da evoluo da tecnologia sensvel aos negcios da empresa e de seus clientes. As diretrizes relacionadas a seguir visam atender s lacunas identificadas na anlise dos processos de Gesto de Pessoas do SERPRO e partem do princpio segundo o qual esses processos devero ajustar-se para virem a contemplar prticas que garantam o seu cumprimento. Os segmentos tratados referem-se aos principais processos de Gesto de Pessoas existentes no SERPRO, com a incluso tambm daqueles nos quais se verificaram prticas incipientes ou ausncia delas, como o caso do processo Reconhecimento. Entre as nove Polticas e as 19 Diretrizes, que compem o documento de Poltica SERPRO de Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional, apenas uma Poltica e quatro Diretrizes tm uma vinculao direta com o objeto a que se prope a Gesto de Pessoas do SERPRO. Na relao de Polticas apresentadas, foi identificada a de nmero 8, que diz: Executar a Gesto do Capital Intelectual e Humano, e valoriz-lo. Quanto s Diretrizes, identificou-se: a) incentivar e reconhecer a participao de especialistas do SERPRO como instrutores nos

programas de desenvolvimento de competncias; b) Assegurar a identificao, por rea de atuao, dos perfis profissionais necessrios execuo das atividades e realizao da estratgia empresarial do SERPRO; c) utilizar a sistemtica e o ambiente SERPRO de Educao a Distncia no processo de desenvolvimento de competncias; d) incentivar e reconhecer a gerao de conhecimentos que promovam o aperfeioamento de atividades, processos, projetos, produtos, servios e negcios. 5.1.1- Recrutamento e Seleo. As Diretrizes definidas para este segmento tm, como premissa, a Gesto de Competncia e visam conduzir os processos atuais centrados na valorizao da capacitao puramente tcnica para a valorizao de aspectos cognitivos. a) O processo de seleo de novos empregados dever valorizar aspectos cognitivos, referentes s competncias essenciais do SERPRO, e s competncias individuais: iniciativa, capacidade criativa, trabalho em equipe, habilidade para tratar situaes de conflito. b) O processo de classificao deve considerar avaliao de consenso, no mnimo, de trs vises gerenciais. 5.1.2 -Desenvolvimento e aprendizagem organizacional. Neste segmento, as Diretrizes foram definidas com base em duas premissas Desenvolvimento de Pessoas e Gesto de Competncias com o objetivo de transformar os processos atuais centrados em uma excessiva valorizao de mtodos e tcnicas em processos com nfase maior na estratgia. Alguns indicativos importantes: a) garantir que o processo de desenvolvimento das pessoas esteja vinculado s competncias bsicas e essenciais da organizao; b) definir mecanismos que valorizem o auto-aprendizado como um processo de desenvolvimento, certificando as iniciativas que comprovadamente resultaram em aquisio de conhecimento, refletidas no desempenho das atividades; c) criar estrutura de trabalho que propicie condies organizacionais e comportamentos gerenciais, que dimensionem o tempo de trabalho de forma a promover o autodesenvolvimento e a disseminao do conhecimento; d) estimular as diversas reas a promoverem sistematicamente oportunidades para a troca de experincias, com interao entre as demais equipes, e buscar equalizao do conhecimento de todas as reas da organizao; e) definir mecanismo de recompensa s iniciativas de auto-desenvolvimento e de compartilhamento do conhecimento; f) desenvolver no corpo gerencial o papel de lder educador e agente promotor de desenvolvimento e estmulo ao aprendizado de sua equipe; g) destinar, anualmente, 1% da receita da empresa para desenvolvimento de pessoas; h) consolidar parcerias com Universidades e Entidades de Ensino que possam contribuir para o desenvolvimento dos empregados; i) utilizar as potencialidades da Educao a Distncia para a disseminao dos conhecimentos a todos os empregados da Empresa e manter uma relao com as intenes estratgicas da organizao e a consolidao de um perfil profissional adequado. 5.1.3 - Reconhecimento e recompensa. Neste segmento, as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gesto de Talentos, com o objetivo de fazer com que o processo atual, dirigido para uma poltica de cargos e salrios, volte-se para uma poltica de remunerao e reconhecimento pautada em valor agregado de conhecimento: a) definir poltica de remunerao e reconhecimento que valorize o conhecimento individual agregado e atualizado de acordo com as competncias essenciais da Empresa; b) criar mecanismo para divulgao imediata de resultados individuais e de equipes; c) criar evento para divulgao de resultados do exerccio, com promoo nominal das equipes

e empregados que alcanaram os melhores resultados e com premiao para tais iniciativas; d) criar mecanismo de avaliao que tambm valorize aspectos comportamentais, emocionais e habilidades no puramente cognitivas; e) instituir programa de reconhecimento rpido de resultados acima do esperado e de idias inovadoras, com prmios monetrios ou de outra natureza; como exemplo, a liberao do trabalho por um ou mais dias, viagem a servio para expor procedimentos que levaram aos bons resultados, combinada com tempo livre e outros; f) definir critrios para pagamento de remunerao varivel temporria por obteno de resultados excepcionais; g) estabelecer critrios para programa de benefcios flexveis aos empregados; como exemplo, definir cesta de possibilidades para livre escolha, com participao minoritria dos empregados nos custos do programa; h) premiar a participao de empregados em apresentaes dos servios e solues da empresa em simpsios e congressos. 5.1.4- Carreiras. Neste segmento, as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gesto de Competncias e Desenvolvimento de Pessoas, com o objetivo de transformar o processo atual, voltado para um encarreiramento vertical, em processo de encarreiramento horizontal que valorize aspectos como: compartilhamento de conhecimento, foco na inovao e negcio e resultados positivos: a) criar mecanismos de reteno de talentos essenciais Empresa; como sugesto, o processo dever incluir a designao de um comit responsvel pela seleo e atribuio de uma Gratificao Especial para esses talentos; b) estabelecer procedimentos de identificao e formao de substitutos para posies importantes, tcnicas e gerenciais, com cobertura de 85%; c) estabelecer critrios de acelerao de evoluo funcional que permita at quadruplicar a velocidade de evoluo em casos de reconhecido desempenho acima do esperado; d) definir critrios para mobilidade funcional com previso de ocupao de cargos, pelo menos, por um ano, em diferentes reas da empresa, com vistas evoluo de empregados de alto potencial tcnico e gerencial; e) instituir programa permanente de controle do turnover da empresa, que destaque acelerao de evoluo funcional, admisses, remanejamentos internos, desligamentos incentivados e estmulo s licenas temporrias e outras formas. As propostas de diretrizes aqui apresentadas, uma vez implementadas, contribuiro para aumentar a ao cotidiana da empresa e a percepo de que ela atua como uma empresa moderna e por meio de prticas de Gesto do Conhecimento. Entende-se, entretanto, que devido s dificuldades inerentes ao SERPRO, por ser empresa pblica, o esforo para implementar algumas diretrizes demandar apoio decisivo da alta direo e, em muitos casos, a concordncia externa dos rgos que controlam as empresas estatais.

6. ASPECTOS FUNDAMENTAIS PARA A ATUAO DA GERNCIA NO AMBIENTE DE GESTO DO CONHECIMENTO Numa organizao em que a Gesto de Pessoas est alinhada Gesto do Conhecimento, os gerentes desempenham papel fundamental para manter o envolvimento das pessoas com essas caractersticas. Caber ao corpo gerencial manter-se preparado para entender as mudanas na maneira de trabalhar, de supervisionar pessoas e de incentiv-las ao auto-desenvolvimento e, principalmente, caber-lhe- ser o responsvel pela manuteno de ambiente de trabalho favorvel criatividade, inovao, ao compartilhamento de conhecimentos e a trabalhos em equipe. A criao de redes diversas, mantidas por interesses comuns de seus participantes, dever ser estimulada. Criar desafios, identificar desvios, reconhecer os resultados obtidos pelas pessoas, promover a recompensa e o reconhecimento pblico e imediato dos bons

trabalhos faro parte do cotidiano dos gerentes. Caber alta liderana, em particular, e ao corpo gerencial, de forma geral, fazer com que as vises dos empregados trilhem caminhos convergentes com a viso da organizao. Caber tambm ao corpo gerencial propiciar meios e condies de trabalho que favoream a superao das limitaes individuais de cada empregado e gerem sinergia dos grupos com vistas busca de resultados superiores queles esperados. O gerente atuar como um maestro, criando as condies para que cada um obtenha o melhor resultado. Agir de forma a manter o alinhamento dos grupos viso organizacional. Para desempenhar tais papis, naturalmente, os gerentes precisaro estar preparados, no somente no domnio de aspectos cognitivos tcnicos inerentes sua rea de atuao mas tambm ter habilidades, disposio e conhecimentos que o coloquem na posio de lder do seu grupo, em condies de agir no sentido convergente com a organizao e seus objetivos estratgicos. O resultado da atuao gerencial dever ir ao encontro do desejo das pessoas de que seu ambiente de trabalho seja agradvel e lhes propicie crescimento profissional e pessoal. H de ser considerada a combinao dos objetivos organizacionais com os objetivos dos empregados. Caber tambm ao corpo gerencial a tarefa contnua de alinhar a viso da organizao s aes do cotidiano, o que contribuir para o empregado manter o sentimento de confiana na organizao, ter orgulho de nela trabalhar e, assim, construir seu futuro e realizar seus sonhos. Na organizao, a simplicidade dever ser objetivo permanente . No h lugar para desperdcio, em sentido geral e, em particular, para o desperdcio causado pelas prticas burocratizantes e desnecessrias. O tempo dedicado burocracia e s atividades artificialmente complicadas tempo que poderia ser dedicado inovao, ao aprendizado, criatividade, enfim, ao aperfeioamento pessoal, organizacional e dos produtos e servios. O auto-desenvolvimento ser promovido com nfase. O desenvolvimento somente ser obtido por meio do engajamento, interesse, emoo e persistncia do prprio empregado. O gerente atuar como elo dos empregados Viso empresarial. Fomentar o alinhamento dos empregados e ser mais um facilitador, fomentador, criador de condies e persistente identificador de oportunidades para desenvolver pessoas e reconhecer seus mritos. 6.1- Diretrizes e aes. As Diretrizes e Aes, abaixo propostas, representam um conjunto mnimo de componentes que podem ser considerados no processo de preparao das pessoas para atuarem em uma organizao voltada para a Gesto do Conhecimento. Considera-se que o engajamento comprometido com qualquer processo encontra maior receptividade quando os agentes das mudanas desejadas atuam como partcipes da transformao de uma idia em realidade. A crena na idia, por pressuposto, deve embasarse em uma relao de confiana entre lderes e liderados. As Diretrizes so enunciadas com a letra D, seguidas de sua respectiva ao proposta, enunciada com a letra A. D.1) Envolver os empregados nas definies sobre formas de integrao de lderes e liderados ao processo de construo de posturas adequadas Gesto do Conhecimento. A.1.1) Criar programa a ser desenvolvido em cada rea, com objetivo de discutir, definir e

implementar mecanismos de internalizao da GCO, que reflita as particularidades da equipe e o perfil dos empregados. D.2) Garantir a criao, a atualizao e a permanncia das redes de conhecimento como forma de constante aderncia das pessoas s prticas de disseminao do conhecimento da Organizao SERPRO. A.2.1) Criar redes de conhecimento para os ramos de conhecimento mais significativos de cada rea, que esto estabelecidos no Sistema Perfil. D.3) Garantir a disseminao dos conceitos das Polticas de Gesto de Pessoas, de Gesto do Conhecimento e tambm garantir a capacitao funo gerencial como uma das formas de preparar o corpo gerencial para atuar nesse novo ambiente organizacional. A.3.1) Criar programas de aprendizado para a atuao gerencial em ambiente de Gesto do Conhecimento, com tcnicas de atuao tipo Coaching, liderana, catalisador de talentos, identificador de oportunidades de melhoria e reconhecimento de resultados. A.3.2) Criar programa de aperfeioamento da atuao gerencial em ambiente de Gesto do Conhecimento com a utilizao de casos prticos em empresas do Conhecimento. D.4) Garantir que o conhecimento a ser mantido pela Empresa e disseminado aos empregados reflita as expectativas pessoais e o desenvolvimento de suas habilidades transferveis. A.4.1) Desenvolver programa de identificao e atualizao de conhecimentos a serem preservados e disseminados de forma a manter sintonia com as necessidades vitais de conhecimento da Empresa e com as tendncias de mercado. D.5) Garantir a manuteno de um ambiente em que as relaes de trabalho se embasem na confiana, transparncia, credibilidade e respeito mtuos. A.5.1) Elaborar e implantar plano de ao decorrente de Pesquisas de Clima Organizacional.

7. CONCLUSO A Gesto do Conhecimento est associada evoluo da teoria organizacional, e sua prtica envolve anlise de aspectos muito diversos entre si como: concepo sobre a natureza humana, ambiente econmico e social, tecnologias envolvidas, modelos organizacionais e prticas gerenciais. Entende-se, assim, que Gesto do Conhecimento no se restringe ao enunciado de polticas, diretrizes e adoo de prticas gerenciais. mais do que isso, envolve compreenso, postura, entendimento dos processos humanos de aprendizado, de liberdade, de criao e aprendizados individual e coletivo. Gesto do Conhecimento um processo contnuo e envolvente, que transcende a comportamentos individuais e objetiva a transformao da organizao em um ambiente favorvel s novas idias, ao aprendizado e atualizao vinculada aos objetivos estratgicos e sistmicos da empresa. Como exposto, o arcabouo terico j desenvolvido sobre o assunto permite concluir quanto complexidade envolvida na transformao das organizaes clssicas em organizaes que aprendam e adotem prticas de aprendizado contnuo, que mantenham ambiente propcio criatividade e contribuio espontnea, em sntese, que estejam alinhadas Gesto do Conhecimento. A adoo de polticas, diretrizes e prticas deve ter seu incio no envolvimento da alta direo da organizao e estar vinculada s estratgias organizacionais. A partir desse estgio, podero ser desencadeados os processos que culminaro com a criao de ambiente favorvel ao desenvolvimento das prticas desejadas. Apesar dos registros explicitados nas polticas e nos instrumentos de direcionamento estratgico da empresa, ainda so encontradas lacunas em que deveria haver determinaes mais especficas que levassem a organizao na direo da Gesto do Conhecimento. Foram registrados pontos particularmente representativos dessa situao nos tpicos referentes Poltica de Gesto do Conhecimento que aborda os aspectos fundamentais para o

desenvolvimento da Gesto do Conhecimento na empresa. Entretanto, sentida a falta de diretrizes objetivas que estimulem o reconhecimento aos empregados em razo de posturas positivas como inovao, compartilhamento de conhecimento, auto-aprendizado e habilidades pessoais que facilitam o trabalho em equipe e a cooperao. Como conseqncia das lacunas citadas, os processos e as prticas de Gesto de Pessoas padecem do vigor necessrio para caracterizar a Gesto de Pessoas na empresa como fortemente alinhada Gesto do Conhecimento. Em particular, constatou-se o distanciamento das prticas de reconhecimento por resultados obtidos, bem como de normas e critrios para evoluo funcional que reflitam, de forma inequvoca e tempestiva, a agregao de competncias estratgicas para a empresa. Ao mesmo tempo, notado que, apesar do esforo em criar mecanismos informatizados para registro e recuperao do conhecimento explcito da organizao, no se encontram implementados mecanismos de registro, disseminao e estmulo de compartilhamento de idias, associados a recompensas para aqueles empregados que mais contribuam na direo das prticas defendidas pela Gesto do Conhecimento. Em razo do exposto anteriormente, constatou-se que a empresa busca, de forma bem definida, adotar poltica, diretrizes e prticas de Gesto do Conhecimento. Entretanto, devido natureza diversificada de tais prticas e das dificuldades para implement-las, o SERPRO tem adotado, com maior ou menor intensidade, as prticas de Gesto do Conhecimento, nas sete dimenses, segundo TERRA (2000), em Gesto do Conhecimento. Conclui-se, tambm, que, das sete dimenses, a Gesto de Pessoas (Administrao de Recursos Humanos) a que se apresenta com prticas menos fortemente vinculadas Gesto do Conhecimento. Como contribuio deste trabalho para aperfeioar as prticas de Gesto de Pessoas, foram listadas diretrizes que, se implementadas, criaro na empresa ambiente e prticas de Gesto de Pessoas norteadas pela Gesto do Conhecimento. Com vistas a repassar ao corpo gerencial e funcional da empresa as condies favorveis que devem estar presentes no seu dia-a-dia, foram relacionadas diretrizes e recomendadas aes que complementam a prtica atual da empresa na direo conveniente de atuao nos modelos de gesto da Era da Competitividade e do Conhecimento. Finalmente, ressalta-se que a Gesto do Conhecimento, de alguma forma, sempre existiu e foi praticada nas empresas. O que novo o fato de que cada vez mais as empresas lderes no mercado esto explicitando a Gesto do Conhecimento como objetivo estratgico e pondo em prtica aes que mostram, de forma concreta, a valorizao do Capital Intelectual, mensurao de resultados, remunerao por competncia, participao em resultados e remuneraes variveis em forma e amplitude mais intensas. Conhecedores das eventuais dificuldades de uma empresa pblica como o SERPRO adotar algumas diretrizes e aes aqui recomendadas, acreditamos que as reflexes sobre os resultados e a implementao do possvel contribuiro, no mnimo, para direcionar a empresa rumo ao sucesso empresarial, harmonia funcional e gerencial e ao crescimento pessoal e profissional das pessoas que integram o SERPRO.

BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Idalberto,. Recursos Humanos. So Paulo : Atlas, 1998. DIRETRIZES para o Desenvolvimento dos Instrumentos de Gesto de RH. Relatrio da Consultoria MCG, 1997. MARINI, Caio. Poltica de Gesto de Pessoas. SERPRO, 1998. NISEMBAUM, Hugo. A Competncia Essencial. Gente, 2000. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhecimento na empresa: como as

empresas japonesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro : Campus, 1997. PROPOSTA Perfis Profissionais. Relatrio da Consultoria MCG, 1997. SERPRO. Poltica de Gesto do Conhecimento, 2000. _____. Regimento de Recursos Humanos. RARH, 1997. STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro : Campus, 1998. TERRA, Jos C. Gesto do Conhecimento. So Paulo : Negcio, 2000.

Disponvel em: http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_sumario.htm ltimo acesso em: 07/2011