UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

RODRIGO DA COSTA WIETHORN

UM PLANO DE MARKETING PARA ELO CONSULTORIA EMPRESARIAL

FLORIANPOLIS, SC 2006

RODRIGO DA COSTA VVIETHORN

UM PLANO DE MARKETING PARA ELO CONSULTORIA EMPRESARIAL

Trabalho de Concluso de Estgio apresentado disciplina Estgio Supervisionado, como requisito parcial para obteno o grau de Bacharel em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina. Orientador: Prot'. Carlos Wolowski Mussi, Dr.

FLORIANPOLIS 2006

RODRIGO DA COSTA WIETHORN UM PLANO DE MARKETING PARA ELO CONSULTORIA EMPRESARIAL Este trabalho de Concluso de Estagio foi julgado adequado e aprovado ern sua forma final pela Coordenadoria de Estagio do Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina.

Prof'. arco Baptista Lopes Dalmau, Dr. Coordenador de Estgios

Apresentado Banca Examinadora integrada pelos professores:

Prof'. Carlos Wolowski Mussi, Dr. Orientador presidente da banca

Prof. Rucli Mein

nes da Rocha
Banca

Prof'. Eduardo A. Hubler Membro da Banca

AGRADECIMENTOS

Agradeo, primeiramente, aos meus pais por todo carinho e ateno dedicados a mim durante esses 22 anos de vida, e que quando necessitei sempre me ajudaram Aos meus avos que tambm souberam contribuir para minha educao A Ana Helena, uma pessoa muito especial para mim, com quem tenho vivido os melhores momentos de minha vida Aos meus amigo, que muitas vezes foram deixados de lado em detrimento deste trabalho Aos professores da Universidade que me ajudaram a entender melhor muitas de minhas dvidas com relao Administrao

RESUMO
WIETHORN, Rodrigo da Costa. Um Plano de Marketing para a ELO Consultoria Empresarial, 2006. 95 f. Trabalho de Concluso de Estgio (Graduao em Administrao). Curso de Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina, 2006. 0 presente trabalho teve como objetivo principal elaborar um plano de marketing para a empresa ELO Consultoria Empresarial, a fim de proporcionar maiores ganhos a organizao no mercado de consultoria e treinamento empresarial da regio Metropolitana de Florianpolis. A organizao uma prestadora de servios de consultoria e treinamento empresarial, com foco nas micro e pequenas empresas da regio onde atua, entretanto a maior parte dos servios realizados se d por intermdio do SEBRAE, considerado o principal cliente, apresentando assim um forte poder de barganha, o que limita as possibilidades de lucro. 0 plano de marketing envolve, alm da identificao das oportunidades existentes no ambiente, o estabelecimento dos objetivos, estratgias e programas de ao, implementao e controle das atividades e, por fim, o estudo da viabilidade econmico- fi nanceira. O trabalho caracterizado inicialmente como exploratrio, sendo em seguido conclusivo-descritivo, com base em uma pesquisa de campo, utilizando uma amostra no-probabilistica. Os resultados do estudo demonstram que pouco mais da metade dos entrevistados utilizam tanto consultoria e treinamento, ou apenas um dos servios. As aes de marketing propostas possibilitam organizao auferir, ao final do ano de 2007, um lucro 32,30% maior. Palavras-chaves: marketing, plano de marketing, consultoria e treinamento empresarial.

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 Modelo de plano de marketing Figura 02 Mode lo das cinco foras competitivas de Michael Porter Figura 03 Modelo Matriz SWOT Figura 04 Elementos para implementao de estratgias

19 21 22 28

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 Elementos do mix de marketing Quadro 02 Modelo bsico Demonstrativo de Resultado do Exercido (DRE) Quadro 03 Foras, fraquezas e oportunidades, ameaas Quadro 04 Plano de ao da estratgia a) Quadro 05 Plano de ao da estratgia b) Quadro 06 Plano de ao da estratgia c)

17 31 73 74 75 76

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 Nmero de empresas ativas na regio da Grande Florianpolis Tabela 02 Questionrios aplicados, por cidade
Tabela 03 Tempo de atividade das organizaes

36 37 40 41

Tabela 04 Numero de colaboradores

Tabela 05 Faturamento Mensal

41
41 42 42
42

Tabela 06 Cargo dos entrevistados Tabela 07 Setor em que atuam os entrevistados

Tabela 08 Tempo de atuao das organizaes

Tabela 09 Sexo dos respondentes Tabela 10 Faixa etria dos entrevistados Tabela 1 1 Renda mensal entrevistados Tabela 12 Nvel de instruo dos entrevistados Tabela 13 reas de formao acadamic Tabela 14 Nmero de empresas que utilizam consultoria empresarial Tabela 15 Setor de atuao x Utilizao consultoria Tabela 16 Faturamento Mensal x Utilizao consultoria Tabela 17 Idade organizaes x Utilizao consultoria Tabela 18 Servios Consultoria x Grau Importncia utilizaram Tabela 19 Servios de consultoria utilizados
Tabela 20 Grau satisfao consultorias realizadas

42 43 43 43 44 44 45
46 47

48 48 49 49 49 50 50 51 52 53 53 54 54 55

Tabela 21 Durao servios consultoria contratados Tabela 22 Organizaes prestadoras servios consultoria Tabela 23 Recontratao das consultorias realizadas Tabela 24 Gasto, anual, com servios de consultoria empresarial Tabela 25 Fontes de informao sobre consultoria Tabela 26 Motivos que levam a utilizao de consultoria empresarial Tabela 27 - Servios Consultoria x Grau Importncia no utilizaram Tabela 28 Motivos da no utilizao de consultoria empresarial Tabela 29 Utilizao treinamento empresarial Tabela 30 - Setor atuao x utilizao treinamento Tabela 31 - Faturamento mensal x utilizao treinamento
Tabela 32 - Idade das organizaes x utilizao treinamento

Tabela 33 - Servios de treinamento x grau de importncia/necessidade - utilizam Tabela 34 - Treinamentos empresariais utilizados Tabela 35 - Grau satisfao treinamentos empresariais utilizados Tabela 36 - Tempo mdio realizao treinamentos empresariais utilizados
Tabela 37 - Organizaes prestadoras treinamento empresarial

56
57

57 57
58

Tabela 38 - Recontratao dos treinamentos realizados Tabela 39 - Gasto, anual, com treinamento empresarial
Tabela 40 - Motivos que levam a utilizao de consultoria empresarial

58

58 59 59 60 61 62 63 65 65 66 77 78 79
79

Tabela 41 - Fontes de informao sobre treinamento empresarial Tabela 42 - Servios de treinamento x grau de importncia/necessidade - no utilizam Tabela 43 - Motivo da no utilizao treinamento empresarial Tabela 44 - Utilizao treinamento x consultoria
Tabela 45 - Necessidade servios de suporte

Tabela 46 Dados do mercado de empresas prestadores de servios Tabela 47 Evoluo PIB a preos de mercado 2005 e 2006 Tabela 48 Especificao evoluo PIB 2005 e 2006 Tabela 49 Investimentos plano de marketing
Tabela 50 DRE ano 2005

Tabela 51 Projees anos 2006 e 2007 sem o plano Tabela 52 - Ponto equilbrio sem o plano
Tabela 53 - Projeo DRE 2006 e 2007 com o plano

80 80

Tabela 54 Ponto de equilibrio com o plano

LISTA DE GRFICOS Grfico 01 Faturamento mensal x utilizao consultoria Grfico 02 Idade Organizaes x Utilizao consultoria 45 46 47 52
55

Grfico 03 Servios de consultoria x grau importncia/necessidade - utilizam Grfico 04 Servios de consultoria x grau importncia/necessidade - no utilizam Grfico 05 - Idade das organizaes x utilizao treinamento
Grfico 06 - Servios de treinamento x grau de importncia/necessidade Grfico 07- Servios de treinamento x grau de importncia/necessidade no utilizam Grfico 08 - Motivo da no utilizao treinamento empresarial

56 60 61 62 63

Grfico 09 Utilizao treinamento x consultoria

Grfico 10 Necessidade servios de suporte

SUM RIO

1 INTRODUO

12 13 14
15 15

1,2 JUSTIFICATIVA 1.3 OBJETIVOS

1,3.1 Objetivo Geral 1.3.2 Objetivos especificos

2 FUNDAMENTAO TERICA 2,1 MARKETING 2,2 PLANO DE MARKETING 2.4 PLANO FINANCEIRO
2.4.1 Tcnicas no-sofisticadas 2.4.2 lcnica.s Sofisticadas

16 16 17
/9

3' ;? 34 3S

3 METODOLOGIA 4 PLANO DE MARKETING 4.1 CARACTERIZAA - ODA EMPRESA 4.2 UTILIZAO DE CONSULTORIA E TREINAMENTO EMPRESARIAL NO MERCADO
4.2. 1Caracterizao da amostra 4.2.2 Necessidade de servios de consultoria 4.2.3 Necessidade de servios de treinamento 4.2.4 Necessidade de servios de treinamento x consultoria 4.2.5 Necessidade servios diferenciados

38 40
-10 44 53 62 63

4.3 PLANO DE MARKETING

4.3.1 Elaborao da itfisselo 4.3.2 Anlise ambiente externo e interno 43.3 Formulao dos objetivos 4.3.4 Formulao estratgica 4.3.5 Formulao de progromas 4.3.6 Implementao e Controle

64
64 64 73

74
74 77

4.4 PLANO FINANCEIRO 5 CONSIDERAES FINAIS REFERNCIAS ANEXOS ..

78 82
84

12

1 INTRODUO

0 Brasil reconhecido mundialmente por sua capacidade de empreendedorismo. Segundo relatrio GEM 1 (2006) o pi ocupa o 7 0 lugar mundial em nmero de indivduos empreendedores. Segundo SEBRAE (2004) so abertas aproximadamente 470 mil novas empresas por ano. Entretanto a partir do segundo ano de atividade 49,4% fecham, e 59,9%

passados quatro anos de existncia. Segundo a referida pesquisa, os trs principais fatores que levam ao fechamento de um negcio so, em ordem: 1)Falta de capital de giro, 2) Falta de clientes, 3)Problemas financeiros. Pode-se observar, claramente, urna gesto falha desde a concepo do empreendimento, urna vez que questes como capital de giro devem ser abordadas, antecipadamente, a abertura da empresa, atravs da elaborao de um plano de negcio. A consultoria empresarial uma forma de prestao de servio onde um individuo, ou um grupo, denominado consultor(es) auxilia os gestores de uma organizao qualquer na
soluo dos problemas pertinentes a empresa. Segundo Girardi (apud ABREU, 2003) organizaoes. por meio da consultoria, podem solucionar problemas organizacionais. melhorando os resultados esperados pela alta adminisiracilo e lanando novas estratgias organizacionais.

Segundo Lovelock e Wright (200 1 ) o setor de servios responde por mais de 75% da economia global. Segundo dados do IBGE (2003), haviam cerca de 945 mil empresas de servios mercantis no-financeiros. As atividades de servios pesquisadas geraram uma receita

operacional liquida de R$ 290,5 bilhes, sendo aproximadamente R$ 30,6 bilhes (19,4%) gerados por empresas prestadoras de servios a outras empresas.
De acordo com pesquisas realizadas por Abreu (2003) existem no Estado de Santa Catarina 1.367 empresas de consultoria para administrao de empresas, sendo 288 delas localizadas no Municpio de Florianpolis. Segundo dados primrios obtidos junto a Junta

Comercial do Estado de Santa Catarina (JUCESC) existem na regio da Grande Florianpolis,

108.708 empresas, sendo 57,72% do total localizadas no municpio de Florianpolis.

Para melhor aproveitar o nicho de mercado em consultoria empresarial a ELO Consultoria constatou que poderia aumentar seu portflio de servios, e assim melhor atender as necessidades de seus atuais e futuros clientes, tendo como conseqncia melhores
Global Entrepreneurship Monitor: pesquisa da London Business School e o Babson College (ELI:\ e punlo pelo SEBRAE cuja proposta e aI aliar o einpreendedorismo 110 'nuncio a partir de indicadores compara%eis

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resultados econmico-financeiros. As principais oportunidades esto em disponibilizar servios contbeis juntamente com consultoria empresarial, avaliar e intermediar a negociao de compra/venda de empresas, oferecer servios de tecnologia da informao em parceria com empresas de informtica e assessoria jurdica ern parceria com pro fissionais da Area do direito. A ELO Consultoria Empresarial est localizada no Municpio de Florianpolis, Estado de Santa Catarina, mais precisamente na Rua Antnio Eleotrio Vieira, 143 do bairro Agronmica. Segundo Cdigo Civil brasileiro, do ano de 2002, a empresa enquadrada como uma empresa Normal, sobre o regime do Lucro Presumido, A organizao atua no ramo de consultoria empresarial, oferecendo consultorias especializadas e treinamentos empresariais nas Areas de Planejamento Estratgico, Qualidade, Gesto de Custos e Gesto Financeira. Atua no mercado desde 1996, ano de sua criao. A organizao atua tanto em parceria com organizaes como SEBRAE e SENAI, sendo estes os terceirizadores e aquela terceirizada, como tambm atende particularmente qualquer empresa do mercado. Seu mercado de atuao principalmente a regio da Grande Florianpolis. Entretanto a demanda vem crescendo tambm por parte de empresas de outras regies catarinenses, demonstrando assim uma tendncia de crescimento da organizao.

1.2 JUSTIFICATIVA De acordo com Castro (1977) determinados critrios devero ser atendidos na escolha do tema do trabalho, esses critrios so: importncia, originalidade e viabilidade. Para o aluno pode-se considerar ainda a oportunidade. Fundamentar importncia, originalidade e viabilidade. Ainda segundo o autor um tema importante quando est ligado, de alguma forma, a uma questo crucial que polariza ou afeta algum segmento da sociedade 0 trabalho importante para o aluno, por interesses acadmicos e familiares, urna vez que organizao em estudo uma empresa familiar, bem como interessante para a organizao, que se utilizar das concluses obtidas para melhor atender as necessidades de seus clientes atuais e potenciais. Quanto A originalidade, o autor afirma que preciso apresentar resultados que tem o potencial de surpreender. Uma vez que o presente trabalho busca identificar as necessidades dos clientes da organizao possvel que os resultados obtidos identifiquem novas possibilidades de atuao para a ELO Consultoria.

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Para ser vivel, uni trabalho segundo Castro (1977) necessita atender a fatores como prazos, recursos financeiros, a disponibilidade potencial de informaes entre outros. Pode-se considerar este trabalho perfeitamente vivel uma vez que: o prazo razovel e comporta todas as atividades a serem realizadas, os recursos financeiros so de pouca importncia j que os recursos a serem gastos so basicamente com papel e tinta de impressora, o acesso a todas a informaes da empresa de fcil acesso, sendo a identificao e acesso aos clientes potenciais a maior dificuldade. Quanto .4 oportunidade, Castro (1997) considera que o trabalho oportuno quando sua execuo no momento vivido pela organizao se faz necessrio. Acredita-se que o trabalho oportuno, uma vez que a organizao vem percebendo a necessidade de novas tecnologias e conhecimentos especficos de marketing, assim como de parceiros estratgicos. Segundo Lakatos & Marconi (1990, p.158) o problema de pesquisa "[...] uma dificuldade, terica ou pratica [...] para a qual se deve encontrar uma soluo". Tem-se ento o problema de pesquisa deste trabalho como: Quais aes decorrentes de um plano de marketing proposto para ELO Consultoria Empresarial, devem ser desenvolvidas para proporcionar maiores ganhos organizao, em relao ao mercado de consultoria e treinamento empresarial na regio da Grande Florianpolis (Florianpolis, Sao Jos, Palhoa e Biguau), considerando-se o primeiro semestre do ano de 2006?

1.3 OBJETIVOS Os objetivos so divididos em Geral , e Especficos. "0 Objetivo geral define o propsito do trabalho" (ROESCH, 1979, p.97). Para Lakatos & Marconi (1986, p. 102) o objetivo geral "1...) vincula-se diretamente prpria significao da tese proposta pelo projeto", "6 formulado de forma genrica o suficiente para abranger vrios objetivos especficos [...1". Os objetivos especficos por sua vez so mais concretos, tm funo intermediria e instrumental (LAKATOS & MARCONI, 1986).

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1.3.1 Objetivo Geral

O objetivo geral do presente trabalho desenvolver um Plano de Marketing para

ELO Consultoria Empresarial, propondo aes que proporcionem maiores ganhos A organizao, em relao ao mercado de consultoria e treinamento empresarial na regido da Grande Florianpolis (Florianpolis, So Jos, Palhoa e Biguau), considerando-se o primeiro semestre do ano de 2006.

1.3.2 Objetivos especficos

So objetivos especficos deste trabalho: a) Identificas as principais oportunidades e ameaas existentes no ambiente externo. b) Identificar as foras e fraquezas do ambiente interno da organizao; c) Realizar uma pesquisa de mercado para avaliar a utilizao de consultoria e treinamento empresarial na regio da Grande Florianpolis, e verificar a necessidade e aceitabilidade de novos servios junto aos atuais e potenciais clientes; d) Propor aes de marketing que aumentem os ganhos da ELO Consultoria Empresarial: e) Verificar a viabilidade econmico-financeira das aes propostas.

16

2 FUNDAMENTAO TERICA
A fundamentao terica, ou reviso da literatura, segundo Demo (1995, apud

ROESCH, 1999, p.105) permite conhecer quadros de referncia alternativos, atualizar-se na polmica terica, elaborar preciso conceitual e investir na conscincia critica. Primeiramente tem-se a abordagem de alguns conceitos bsicos de marketing, para ento entender o que vem
a ser um Plano de Marketing, e como avaliar a sua viabilidade.

2.1 MARKETING
Tem-se ento a discusso sobre o que o marketing, na viso de diferente autores. Para Cobra (1992, p. 34),
Marketing & o processo de planejamento e execuo desde a concepo. apreamento, promoo e distribuio de idias, mercadorias e servios para c ri ar trocas que satisfaam os objetivos individuais e organizacionais

.16. Kotler (2000, p. 30) acredita que

Marketing o processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtem aquilo de que necessitam e o que desejam com a criao , oferta e livre negociao de produtos c senios de valor com outros

Segundo Cobra (1992, p. 41) "A interao de uma empresa com seus meios ambientes internos e externos se realiza atravs do composto de marketing". 0 composto ou mix de marketing, considerando McCarthy (apud KOTLER, 2000, p. 37) "6 o conjunto de

ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no
mercado-alvo". Essas ferramentas foram classificadas em quatro grandes grupos: produto, preo, promoo, praa (distribuio) conforme Quadro 01. Essas ferramentas no devem ser utilizadas de maneira separadas, e sim de forma interdependente. As decises estratgicas para o composto de marketing envolvem a criao de uma combinao de produto, preo, promoo e distribuio que, na maior extenso possivel, atende as necessidades dos consumidores do(s) segmento(s)-alvo(s) escolhido(s) (FERREL,

2000).

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Elemento do Mix

Componentes variedade , qualidade , design, caractersticas, nome da

algo que deve ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo, de acordo com as condies e preferncias dos
Produto

marca, embalagem. servios, garantias e devolues.

consumidores locais.
Preo

deve-se adaptar o preo as condies de

demanda e oferta, ou seja, a transao deve ocorrer com um prego justo. Promoo o contedo da mensagem promocional deve estar adequado a cada mercado. Praa (distribuio) o produto deve estar no lugar certo e na hora certa. atravs da gerncia dos canais de

lista de prego. descontos, condies. prazo e crdito.

promoo de vendas. propaganda, fora de vendas. relaes pblicas, marketing direto. canais, cobertura, sortimento, localizao, estoque e transporte,

distribuio.

Quadro 01 Elementos do mix de marketing Fonte: Adaptado Kotler (2000)

Uma vez entendido o que o marketing, e como esta area de estudo se aplica a realidade das organizaes, tem se ento a seguir o Plano de Marketing.

2.2 PLANO DE MARKETING 0 plano nada mais que o resultado final de um planejamento. Planejar consiste em simular o futuro desejado e estabelecer previamente os cursos de ao necessrios e os meios adequados para atingi-los (CHIAVENATO, 1995). Os objetivos de um planejamento, considerando Woiler & Mathias (1983), podem ser: a) Satisfao procura-se obter determinado nvel de satisfao, sendo a preocupao bsica o aspecto financeiro. Os planos tendem a ser conservadores e dificilmente modificam as prticas da empresa. Suas vantagens so a realizao em menor tempo,o menor custo, necessidade de menor capacidade tcnica e menor resistncia interno; b) Otimizao os objetivos so formulados ern termos qualitativos, resumidos em uma nica unidade comum (geralmente valor monetrio) e combinados ern uma medida geral de desempenho. So adotados modelos matermticos que buscam a otimizao. A automatizao do processo decisrio sua grande vantagem,

18

principalmente para questes operacionais como estoque. A desvantagem se da por ignorar as variveis qualitativas do processo. c) Adaptao o planejamento ocorre em funo de um estimulo, interno ou externo, procurando obter novamente o equilibria. Diz que a adaptao passiva quando a resposta for atrasada e dentro de padres normais, antecipatria quando busca antecipar-se as tendncias futuras, e auto-estimulada quando ha constante busca por oportunidades de crescimento eiou expanso. A principal vantagem focalizar ateno no processo de aprendizagem. Para Cobra (1992, p.88)
0 Plano de Marketing identifica as oportunidades mais promissoras no negcio I...) mostra como penetrar, obter e manter as posies desejadas no mercado(.. .1 a base na qual os outros planos da empresa devem estar montados: define as metas. princpios. procedimentos e mtodos que determinam o futuro.

O referido autor considera o Plano de marketing ou Plano Estratgico de Marketing, como o produto do Planejamento de Marketing, denominado tambm Planejamento Mercadolgico. Por Planejamento de Marketing, Cobra (1992, p. 87) entende como Li desenvolvimento sistemtico de aes programadas para atingir os objetivos da empresa atravs do processo de analise, avaliao e seleo das melhores oportunidades. Westwood (1996, p.12) acredita que "[ comercializar produtos e servios". Revisitando Dolabela (1999, p. 150) "0 Plano de Marketing basicamente um planejamento do marketing mix (composto mercadolgico) de uma organizao". Deve, ainda, identificar as oportunidades de negcio mais promissoras, demonstrar como penetrar,
o documento que formula um plano para

conquista e manter posies nos mercados identificados,

0 plano deve levar em conta ainda o meio ambiente e os principais desafios dos produtos ou servios em seus mercados respectivos (COBRA, 2000, p.89). Para Nickels & Wood (1999, p.32) o plano de marketing
[...1 um documento que descreve o mercado-alvo, as metas. os objetivos c estratgias para alcanar o mercado , as tticas de marketing. oramento e coordenao necessarias para atingir tais metas e o retorno esperado

Considerando os conceitos dos autores acerca do tema, pode-se concluir que o Plano de Marketing utilizado nos trs nveis de planejamento da empresa. Sao eles estratgico,

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ttico, operacional. A complexidade do plano diretamente proporcional ao nvel que se esta realizando o planejamento. A cpula estratgica utiliza o plano para definir o negcio global da organizao, os mercados que mais oportunos para atuar e com quais produtos trabalhar. Os nveis tticos e operacionais, de acordo com plano estratgicos, elaboram planos que busquem desenvolver determinado produto/servio atravs do mix de marketing. Tem-se a seguir uma discusso acerca do Plano de marketing, considerando o nvel estratgico. Dos autores citados, todos apresentam uma metodologia particular de plano de marketing, porm todas convergem na execuo de oito atividades principais caracterizadas por Kotler (2000), conforme figura 01.
Elaboracao da Misszio do Nettcio Ann list Ambiente Interno e Externo Foramlack) de metas Forumlactlo de estratgias Fonnu1ac5o de programas linplementacAo Feedback e controle Figura 01 Modelo de plano de marketing Fonte: Kotler (2000)

a) Elaborao da misso A elaborao da misso envolve, segundo Ferrel (2000), identificar e comunicar o significado da empresa e sua filosofia bsica, ou seja, a razo de ser. Para o autor a misso deve responder a cinco perguntas bsicas: I) Quem somos? 2) Quem so nossos consumidores
e o que valorizam? 3) 0 que a nossa organizao representa? 4) 0 que faz nossa organizao nica? 5) Que impresses essa organizao deseja que seus pblicos (consumidores,

funcionrios, cidados [...]) tenham de si? Para Cobra (1992) a definio da misso empresarial deve estar apoiada em crenas
e fundamentos bsicos que dirigiro as aes da organizao.

20

b) Anlise do ambiente externo e interno Por anlise do ambiente externo, Kotler (2000), entende como as foras macroambientais externas a organizao e que no podem ser controladas, e que influenciam, direta ou indiretamente, a mesma. Com isso, pode-se identificar as oportunidades e ameaas existentes. Para Kotler (2000, p. 98-99) uma oportunidade "[...] existe quando a empresa pode lucrar ao atender as necessidades dos consumidores de um determinado segmento". JA a ameaa "[...] um desafio imposto por uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel [...]". Deve-se ento aproveitar as oportunidades, e evitar as ameaas. Corroborando com a idia de estudo do ambiente externa e interna, Dolabela (1999)
utiliza em seu modelo a terminologia Anlise do Mercado, que consiste na caracterizao do

setor em que a empresa atua, ou ir atuar, concorrentes, diretos e indiretos, fornecedores e clientes. A anlise do setor consiste em avaliar o ambiente externo e identificar as oportunidades e ameaas existentes. Aspectos econmicos, legais e politicos, tecnolgicos e culturais fazem parte deste estudo, porm so foras ambientais que no esto em contato direto com a organizao. A idia Dolabela (1999) estudar o ambiente externo da organizao, para que se obtenha uma consonncia entre as idias e atitudes aceitas e praticadas na sociedade e os caminhos trilhados pela empresa. Nos Aspectos Econmicos identificam-se as variveis da economia que podem influenciar o comportamento do mercado, e consequentemente as atividades da empresa. Quanto aos Aspectos Legais e Politicos consideram-se as questes jurdicas que regem determinada atividade, bem como as influencias e amarras polticas que podem favorecer, ou no, determinada atividade empresarial, ou empresa. Os Aspectos rec./to/60cm devem ser considerados, uma vez que a tecnologia utilizada na produo dos produtos e servios pode tornar-se obsoleta em pouco tempo, gerando assim um atraso em relao aos demais concorrentes. Os Aspectos Culturais esto intimamente ligados aos demogrficos, uma vez que so avaliados fatores como cultura, valores e princpios ticos que refletem as atitudes de consumo dos indivduos. A anlise dos concorrentes deve ser realizada com o intuito de identificar os principais concorrentes, localizao, porte, fatia de mercado entre outros.
0 objetivo

identificar pontos fortes e fracos dos concorrentes. Os pontos fortes representam as vantagens que o oponente possui sobre as demais empresas. Os pontos fortes so as fragilidades que os concorrentes apresentam, e que devem ser aproveitadas para que se tenha sucesso.

A anlise dos fornecedores corresponde identificao das empresas que comercializam a matria-prima que a organizao utiliza para realizar sua atividade produtiva, caractersticas dos diferentes concorrentes e seus produtos, os preos, prazos de entrega e condies de pagamento. Ern resumo, deve-se identificar, tambm nos fornecedores, os pontos fortes e fracas da cada empresa para que se tenha um quadro comparativo que serve de base para decidir com qua l empresa trabalhar. Anlise dos clientes envolve uma pesquisa, a fim de avaliar as caracteristicas do pblico alvo da organizao. Esta pesquisa pode ser elaborada de diversas maneiras, variando o tamanho de entrevistados, o instrumento utilizado, a forma de coleta dos dados entre outras caractersticas. Para tanto a explicao do estudo objeto do Capitulo trs, que compe a Metodologia do trabalho. 0 principal objetivo de uma pesquisa levantar os hbitos de consumo e o perfil dos indivduos. Pode-se identificar claramente uma correlao direta entre o modelo proposto por Dolabela (1999) e os estudos de Michael Porter sobre as cinco foras competitivas, conforme figura 02.
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Figura 02 Modelo das cinco foras competitivas de Michael Porter Fonte: Adaptado de Kotler (2000. p. 240)

Pode-se observar que no apenas os concorrentes do setor, fornecedores que podem vir a participar do mercado (novos entrantes), ou aquelas que disponibilizam

compradores podem influenciar o ambiente da empresa, mas tambm aquelas organizaes produtos substitutos, suprindo assim a necessidade dos clientes de maneira diferente. Para evitar turbulncias, a empresa deve evitar o poder de barganha dos fornecedores e clientes, e construir fortes barreiras aos novos entrantes bem como para os substitutos. Anlise Ambiente interno, segundo Ferrel (2000), tem por objetivo avaliar o que a organizao sabe fazer bem feito e que tenha utilidade para o consumidor. A isto d-se o nome Fora. Aquilo que mal feito, ou deficiente, denomina-se Fraqueza. Para Cobra (1992) este ambiente composto pelos departamentos funcionais da empresa, que atuam de forma

interdependente, e esto diretamente ligadas ao desempenho do marketing. De acordo com Ambrosio (1999) a anlise interna deve ser focada no Mix de marketing, ou seja, os 4 P's. Este processo de avaliar os ambientes, e identificar as foras (strenghts) e fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaas (threats), denominado Anlise SWOT. Uma vez identificadas, as tem-se ento Matriz SWOT. Esta, por sua vez, um auxilio grfico, que ajuda a visualizar os resultados da anlise, conforme figura 03.
Combinao FORAS Converso ik FRAQUEZAS
Minimizar/Evitar

Combinao OPORTUNTDADES Converso AMEAAS Minimizar/Evitar

Figura 03 Modelo Matriz SWOT Fonte: Ferrel (2000, p.69)

0 modelo da anlise SWOT prope ainda que as ameaas e fraquezas devem ser evitadas, caso no seja possvel, trabalha-se para que as mesmas sejam convertidas em oportunidades e foras, que combinadas podem gerar um diferencial para a organizao. As oportunidades identificadas podem apontar para o crescimento, ou ate mesmo reduo do negcio atual.

c) Formulao dos objetivos Por metas, Kotler (2000), entende como sendo a descrio dos objetivos da empresa em termos de magnitude e prazo, ou seja, atribuisse valores e medidas de tempo. Para o autor a mensurao dos objetivos facilita o planejamento, implementao e controle. Para Cobra (1992, p. 101) "[...] objetivos proporcionam ento alvos para o direcionamento das estratgias de marketing". Segundo o autor, os objetivos de marketing devem estar de acordo com os objetivos gerais da organizao, bem como serem de interesse de todos, e no apenas ao departamento de marketing. Necessita ser orientado para resultado(s), mensurdvel(is), atingivel(is), claro(s), flexivel(is), integrado(s) e desafiador(es). Devem tambm estar organizados hierarquicamente, do mais para o menos importante , e serem consistentes (KOTLER, 2000).

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Considerando-se a varivel tempo, Dolabela (1999) considera que os plano podem ser de longo prazo, trs a cinco anos, e curto prazo, um ano ou menos. Porm estes devem estar de acordo com aqueles.

d) Formulao Estratgica Segundo Kotler (2000, p.102) a "estratgia um plano de como chegar l", ou seja, a partir das metas tragadas deve-se planejar aOes que busquem a consecuo dos objetivos organizacionais. Cobra (1992) acrescenta a varivel recursos a esta definio, sendo assim as estratgias devem considerar a melhor utilizao dos recursos disponveis pela empresa. Revisitando Kotler (1980, p.87) "A estratgia 6 um plano de batalha derivado dos elementos de marketing, finanas e produo". Para Ferrel (2000, p.91) A estratgia dc marketing envolve a seteo dc um mercado-alvo especifico c a tomada de decises em relao aos elementos cruciais de produto , preo, promoo e distribuio (praa) para satisfazer as necessidades dos consumidores desse mercado 0 mercado-alvo envolve determinar quo amplo o composto de marketing. Se os atributos so nicos para todo o mercado tem-se o Marketing de Massa. medida que varia de acordo com as caractersticas especificas de diferentes grupos da populao tem-se o Marketing de nicho. Pode-se ainda estabelecer um composto para cada individuo, caracterizando assim o Marketing sobre medida . Considerando os estudos Wright et al. (2000), a estratgia est presente em qualquer nivel da organizao. De acordo com hierarquia, os autores consideram os seguintes niveis: Empresarial, que determina em qual setor a empresa deve operar; Unidade de Negcios (UNs), que determina como se deve competir no setor ou negcio escolhido; e Funcional, que determina como uma Area funcional deve trabalhar a partir da estratgia de negcio escolhida. Entretanto, se a organizao atua em apenas um nico negocio, as estratgias corporativas e de unidades de negcio so sinnimas. Segundo os autores, no nvel Empresarial, o administrador de marketing pode optar por estratgias que busquem o crescimento, estabilidade ou a reduo do negcio.

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As Estratgias de crescimento, de acordo com Ansoff (apud KOTLER, 1980), podem ser: - Crescimento interno ocorre atravs do aumento das vendas, da capacidade de produo e da fora de trabalho. Deve ser utilizado quando h empresa no explorou totalmente as oportunidades no mercado. O aumento nas vendas pode ocorrer por meio de esforos de marketing mais agressivos (Penetrao de mercado), insero dos produtos atuais em novos mercados (Desenvolvimento de mercado) e at mesmo pelo desenvolvimento de produtos especficos para o mercado (Desenvolvimento de produto);. - Crescimento Integrado o objetivo alm da receita, aumentar tambm a participao de mercado. Adquirem-se outras empresas na mesma linha de negcio. Se for concorrente, tem-se a Integrao horizontal, sendo distribuidor ou fornecedor, Integrao vertical. utilizada quando as perspectivas de crescimento do ramo so grandes, e tem-se o desejo de maior controle do mercado; - Crescimento diversificado a empresa procura crescer inserindo novos produtos no mercado, que tenham sinergia tecnolgica e/ou de marketing (Diversificao
concntrica). Pode, ainda, disponibilizar novos produtos no mercado, porm no hi

sinergia tecnolgica com a linha atual (Diversificao horizontal) e, por fim, disponibilizar novos produtos em novos mercados (Diversificao conglomerada). Wright et al. (2000) acrescentam ainda que a organizao pode crescer realizando: - Fuses duas ou mais empresas combinam-se em uma nica com o intuito de partilhar ou transferir recursos, e ganhar fora competitiva. A principal vantagem a sinergia (fora) obtida entre os participantes;

- Alianas Estratgicas so parcerias, entre duas ou mais empresas, com o intuito

de realizar determinado projeto ou cooperar em um mercado. Entretanto, a administrao das empresas se da de forma separada. Podem ser temporrios, desfazendo-se ao final do projeto, ou de longo prazo. As Estratgias de estabilidade para empresas que atuam em um nico setor so aquelas que as operaes so mantidas no mesmo nvel, no buscando aumento significativo de receita e tamanho da organizao. Opta-se por este tipo de estratgia quando o setor no cresce ou cresce muito pouco, os custos de expanso so maiores que os beneficios e, por fim, por estar impossibilitada legalmente, pois o crescimento levara ao monoplio. Para aquelas organizaes que possuem mais de uma unidade de negcio, esta estratgia considera a manuteno do atuai conjunto de empresas. E adotada quando se deseja concentrar maiores

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esforos administrativos para melhorar a capacidade competitiva, ou os custos tambm podem ser maiores que os benefcios. JA as Estratgias de reduo so aquelas aplicadas quando o desempenho da organizao, ou do conjunto, est abaixo do esperado, ou sua sobrevivncia est ameaada. Tem-se ento as seguintes estratgias: - Reviravolta (turnaround) o foco tornar a empresa mais enxuta e eficaz atravs da diminuio de ativos, diminuio de colaboradores, linhas de produtos e at mesmo clientes no lucrativos; - Desinvestimento envolve a venda de uma unidade de negcios, ou parte da empresa. Ocorre principalmente quando esta fatia suga os lucros das demais Areas lucrativas. Pode ocorrer tambm a comercializao, separadamente, das aes da matriz e da unidade problemtica, caracterizando assim o spin-oft - Liquidao por fim, quando no h solues mais viveis, tem-se o fechamento da unidade ou da empresa, dando firn a empresa com a venda de todos os seus ativos. IA o nvel de Unidade de Negcio corresponde aos diferentes segmentos de uma organizao que atua em diversos setores, e, se envolvida em apenas um, tem-se a prpria organizao. Wright et al. (2000) trabalham com os conceitos de estratgias genricas, elaborada por Michael Porter. Para Porter (apud KOTLER, 2000) uma boa estratgia deve conter uma vantagem diferencial (vantagem competitiva) sobre concorrentes, no pode ser facilmente copiada, e tem de ser adequada as habilidades, experincia e aos recursos da organizao. Segundo o autor existem trs tipo genricos de estratgias: - Liderana em custos a empresa obtm grande participao de mercado por oferecer produtos/servios mais baratos que o concorrente. necessrio grande especializao na produo e distribuio para produzir ao menor custo, no sendo as atividades de marketing to importantes. - Diferenciao procura-se desempenho superior em determinado atributo que seja mais valorizado pelo mercado, exceto o custo. Pode-se obter diferenciao em estilo, assistncia tcnica, qualidade, tecnologia. - Foco o objetivo principal atender a segmento(s) de mercado especfico(s). A liderana pode ser obtida pelo menor custo, ou pela diferenciao.

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J Westwood (1996) aborda trs tipos de estratgias: - Defensivas idealizadas para evitar a perda de clientes existentes; - Desenvolvimento idealizado para oferecer aos clientes existentes uma variedade maior de produtos ou servios; - Ataque idealizado para desenvolver o negcio atravs de novos clientes. 0 autor afirma ainda que todas as estratgias so destes tipos, ou uma combinao dos mesmos. Por fim, tern-se o nvel Funcional. As estratgias funcionais so os desdobramentos, nas Areas funcionais da empresa (produo, finanas, pesquisa e desenvolvimento, marketing, recursos humanos) das estratgias empresariais, ou de unidades de negcio. Muito mais do

que cada Area operar de forma eficaz, preciso considerar as inter-relaes.

Kotler (1980) aborda mais especificamente as estratgias diretamente focadas nas atividades de marketing ou mercadolgica. Para o autor, a estratgia de marketing envolve: Segmentao de mercado consideram-se os segmentos distintos existentes dentro do mercado que a empresa pretende atuar. Cada segmento representa uma oportunidade diferente, e exige diferentes atributos; - Posicionamento de marketing deve-se determinar atacar um nico segmento, ou mltiplo, bem como quais produtos sero produzidos. o pblico-alvo e concorrentes; - Estratgia de penetrao tem-se a definio de como penetrar no segmento alvo do mercado. Pode ser feita atravs da aquisio de um produto ou organizao existente neste segmento, do desenvolvimento das atividades internas e por fim, a colaborao com outra empresa; - Estratgia de composto de marketing utilizam-se os 4P's do marketing para determinar como a empresa apresentar a sua oferta ao segmento escolhido; - Estratgia de poca consiste na determinao da seqncia e prazos das atividades a serem desenvolvidas. A seleo de uma estratgia de marketing, na opinio de Kotler (1980), envolve considerar e avaliar os seguintes aspectos: recursos da empresa quais as limitaes financeiras, tcnicas e de recursos humanos; - homogeneidade do produto possveis diferenciaes nos atributos do produto; estgio do produto no ciclo de vida (introduo, crescimento, maturidade e saturao, declnio);

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Homogeneidade do mercado mesmos hbitos de consumo por parte dos indivduos; - Estratgias de marketing dos concorrentes quais aes de marketing concorrente desenvolve.
o

e) Formulao de programas Uma vez elaboradas as estratgias, pianos de ao mais detalhados so necessrios Estes, por sua vez, devem estar de acordo com aquelas. As especificaes, segundo Cobra (1992), devem conter as prioridades entre as diferentes atividades,
o cronograma de

implementao com uma seqncia logicamente compreensvel e que determine o comeo e fim, bem como os custos envolvidos. Segundo Kotler (2000) deve-se avaliar cada programa de marketing, para determinar a probabilidade de produzir resultados suficientes que justifiquem seus custo de
implementao.

Westwood (1996) cada plano de ao deve canter: - A posio atual; - Metas o que fazer / aonde se quer chegar; - Ao o que precisa ser feito para alcanar a posio desejada; - Data inicio; - Data de concluso; - Custos envolvidos no oramento.

l)

Implement ao Para Cobra (1992) antes mesmo de implementar, se faz necessrio comunicar o

plano de marketing os diversos membros da organizao, para que estejam cientes das atividades a serem desenvolvidas. Os individuos devem ser estimulados a entender o plano, porm cada Area deve receber somente a parte necessria para realizar suas tarefas. Segundo Cobra (1992, p. 114) "um plano no compreendido dificilmente cumprido". Westwood (1996) acrescenta ainda que um plano no compreendido pior do que a no existncia, pois ser trabalhado de forma incorreta ou no ser trabalhado de forma alguma. Segundo Peters & Waterman (apud KOTLER, 2000) a implementao e o sucesso da estratgia esto diretamente relacionados a outros elementos da empresa denominadas

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7S's. Sao eles estratgia (strategy), estrutura (structure), sistemas (system), estilo (style), habilidades (skills) e valores compartilhados (shared values). Pode-se melhor entender as corelaes visualizando a figura 04.

til i I Itada

Figura 04 Elementos para implementaga`o de estratgias Rune: Kotler (2000)

A estratgia s poder ser efetivada quando todos os elementos estejam atuando perfeitamente, sendo assim, preciso que a estratgia se adapte a organizao, sendo a reciproca verdadeira.
g) Feedback e Controle

Para Porter (2000) preciso acompanhar os resultados obtidos com a implementao das estratgias propostas para identificar possveis desvios entre o que foi planejado e a realidade, e ento, corrigi-los. Cobra (1992) compartilha da mesma idia de medio de desempenho e correo de desvios dos padres desejados, porm contribui ainda afirmando que o principio do controle no 6 controlar custos, horrios ou padres de desempenho, mas sim controlar as pessoas responsveis pelos mesmos. importante que o planejamento seja flexvel e o acompanhamento do ambiente externo seja constante, pois podem ocorrer mudanas imprevistas que exijam respostas rpidas da organizao. preciso assumir a
posio que o ambiente sempre ir mudar, uns mais lentamente, outros de forma abrupta, e

estar pronto para adequar as estratgias as novas necessidades.

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Para Cobra (1992) devem ser estabelecidos padres e critrios nos quais os resultados possam ser medidos. As variveis de avaliao podem estar relacionados ao nvel de produo, custos, aplicao de capital, receita bem como aspectos intangiveis, que necessitam de subjetividade para serem medidas. Uma vez identificado o desvio preciso, primeiramente, investigar as causas, para ento assumir aes corretivas (COBRA, 1992). Kotler (1980, p.95) considera que "o enfoque deve ser mais construtivo que critico, tentando localizar o problema e auxiliar a corrigi-lo". Segundo o autor o controle estabelecido em trs aspectos: - Plano de controle anual envolve o acompanhamento das atividades dirias, anlise das receitas e despesas apuradas no perodo versus estipuladas no oramento; - Controle sobre a lucratividade verifica a lucratividade real dos diversos produtos, mercado, territrios e canais de distribuio; - Controle estratgico verifica se os produtos, recursos e objetivos da empresa esto sendo dirigidos adequadamente aos mercados certos. Pde-se observar ao decorrer da discusso sobre o Plano a grande preocupao dos autores de marketing elaborar um planejamento de acordo com as necessidades do ambiente externo, mas que esteja tambm em consonncia com as competncias da organizao. Existe a preocupao entre o ideal e o real, ou seja, no possvel realizar tudo aquilo que foi identificado devido a limitaes existentes. Estas limitaes podem ocorrer devido a incapacidade da organizao em realizar determinada atividade, ou estar atrelada a fatores econmico-financeiros que no satisfazem a viabilidade. A fim de avaliar a viabilidade econmico financeira do plano de marketing, faz-se necessrio a utilizao de ferramentas da Administrao Financeira, caracterizando assim um Plano Financeiro. A seguir tem-se a discusso sobre as principais ferramentas financeiras utilizadas. 2.4 PLANO FINANCEIRO Cabe ao plano financeiro avaliar a viabilidade das aes propostas, atravs de demonstrativos de resultado e indicadores de desempenho financeiros. A qualidade do desempenho de uma organizao, bem como do planejamento de suas atividades, pode ser avaliada atravs da anlise do ponto de equilbrio (SANVICENTE, 1983). Segundo o autor, o ponto de equilbrio a igualdade entre as receitas e as despesas

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operacionais, ou seja, lucro zero. Para Westwood (1996) esta tcnica avalia as relaes entre a receita de vendas, custos variveis 2 e custos fixos3 . Na abordagem de Martins (1996) existem trs tipos de ponto de equilbrio, a saber: a) Ponto de Equilbrio Operacional - mede, em termos monetrios, a receita necessria para que a empresa tenha lucro igual a zero, uma vez quitados todos os custos fixos e variveis; b) Ponto Equilbrio Econmico - mede, em termos monetrios, a receita necessria para que a empresa tenha, alem dos seus custos fixos e variveis quitado, um lucro pr-determinado sobre a receita bruta; c) Ponto Equilbrio Financeiro - mede, em termos monetrios, a receita necessria para que a empresa tenha alm de quitados os custos fixos e variveis, tenha-se tambm um valor pr-determinado para assumir despesas financeiras e, tenha tambm um lucro pr-determinado sobre a receita bruta. O Demonstrativo de Resultados do Exerccio (DRE), segundo Sanvicente (1983, p. 155), "E..] relatrio em que a empresa indica os resultados das suas atividades num perodo especificado". elaborado atravs das receitas e despesas de um perodo, sendo possivel conhecer o resultado (lucro ou prejuzo). Para Westwood (1996, p. 219) este demonstrativo 1...] uma sntese do sucesso ou fracasso das transaes de uma empresa durante certo perodo de tempo". 0 autor apresenta, de forma simplificada, a estrutura de uma DRE, conforme quadro 02.

so os valores pagos para obter e utilizar recursos, aplicado para produzir os produtos ou servios. Esto diretamente ligados atividade produtiva, por isso variant' de acordo com a quantidade produzida. Ex. materiaprima, impostos, comissiks. sap valores pagos para manter o funcionamento do negcio e que no esto diretamente ligados it atividade produtiva, com isso no variam de acordo corn a produo. Ex. aluguel. condominio. salrio administrativo

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Histrico Receitas Operacionais

Valor ()

Custo da Mercadoria Vendida

( )
-

Lucro Bruto

(---)

Outros custos Lucro Operacional

(-) (=-.)

Imposto de renda

(-)

Resultado liquido do exerccio

ua ro 02
-

(=--)

Descrio Recursos financeiros obtidos pela venda do produto e/ou prestao do servio Envolve os custos de aquisio ou produo, incluindo os impostos sobre a venda do produto vendido e/ou servio prestados, ou seja, so os custos variveis Diferena entre as receitas das operaes e os custos da mesma. Autores da rea contbil utilizam o termo _Margem de Contribuio. Inclui todos os custos fixos da organizao o resultado liquido das operaes do perodo. t a medida derradeira da viabilidade ou no de se manter o negcio Imposto cobrado pelo governo sob as organizaes que a sresentam lucro. E o resultado, monetrio, das atividades da organizao, descontados todos os custos e o imposto de renda.

Modelo bsico Demonstnitivo de Resultado do Exerccio (DRE)

Fonte: Westwood (1996)

Segundo Sanvicente (1983, p. 36) "Para avaliar o que foi definido [...] a primeira preocupao deve dizer respeito determinao das entradas e sadas de caixa (Fluxo de Caixa) Deve-se elaborar o fluxo sob dois aspectos: 1) com o plano de investimento; 2) sem o plano. As entradas e sadas de um fluxo de caixa correspondem ao resultado liquido do perodo (ms, trimestres, semestre, ano), ou seja, o lucro/prejuzo da atividade. De acordo com o autor, as entradas e sadas devem ser consideradas quando efetivamente ocorrerem, denominado Regime de caixa. Pode ocorrer uma entrada e/ou saida de caixa de acordo com: a) Despesas de investimento - so os gastos referentes 6. compra dos ativos. Segundo Dolabela (1999) estas despesas podem ser: 1) pr-operacionais, ocorrem antes de a empresa funcionar; 2) Investimentos Fixos, relativos a

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aquisio dos bens para realizar as atividades da empresa; 3) Capital de giro, inicial, referente aos gastos operacionais que devem ser pagos antes mesmo do da empresa ter receita; b) Despesas operacionais so os custos envolvidos no funcionamento da empresa. Tem-se os custos variveis, custos fixos e a depreciao dos ativos. c) Receitas operacionais envolve a remunerao do produto/servio vendido. Deve ser considerada apenas a receita liquida, ou seja, a receita bruta (valor total das vendas) descontada das dedues com impostos e contribuies ao governo, e possveis comisses sobre venda; d) Valor Residual valor residual do investimento, ou seja, ocorre uma vez vendido terminado o investimento. Na abordagem de Gitman (1978) existem dois tipos de tcnicas para avaliar a viabilidade de um investimento. A primeira, denominada "no-sofisticadas", sendo a segunda "sofisticadas", 0 que leva uma a ser mais complexa que a outra considerar o fator tempo no valor do dinheiro.

2.4.1 Tcnicas no-sofisticadas Existem basicamente dois mtodos possveis: a) Taxa mdia de retorno a porcentagem do retorno mdio do investimento a cada ano. Calcula-se o valor total de todas as entradas e sadas de caixa. 0 resultado, positivo ou negativo, dividido ento pelo nmero de perodos (ano, semestre, trimestre ou ms) que contm o fluxo. 0 resultado pode ser tanto postivo (lucro) como negativo (prejuzo). b) Perodo de recuperao do investimento (payback) o perodo (ano, semestre, trimestre ou ms) em que o investimento inicial recuperado. Alm de no considerar o tempo no valor do dinheiro, o mtodo no disponibiliza qualquer informao aps a recuperao do investimento.

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2.4.2 Tcnicas Sofisticadas

a) Valor Presente Liquido (VPL) envolve avaliar todo o fluxo de caixa em tuim mesma data, geralmente inicial. Para realizar esta anlise todos os fluxos (entradas e sadas) dos perodos devem ser descontados (descapitalizados), a uma taxa que corresponda ao custo do capital, para a que se pretende realizar avaliar o projeto. O projeto deve ser aceito somente se o valor, descontado, dos fluxos for superior ao do investimento inicial; b) Taxa interna de retorno (TIR) a taxa de desconto que faz com que o 'VPL seja

zero. E utilizada em comparao A taxa estipulada para o custo do capital. Sendo

assim, deve-se aceitar o projeto, somente, se a TIR for maior que o custo do capital. Uma vez esclarecidos os principais conceitos utilizados para realizao do presente trabalho, tem-se, no Capitulo trs a descrio de como foram realizadas as atividades do estudo, sendo o Capitulo quatro o resultado destas atividades.

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3 METODOLOGIA

Para Bastos (2000, P. 4) a metodologia " ...". Segundo Roesch (1999, P. 125) a metodologia "[...] descreve como o projeto sera realizado". Deve apresentar o delineamento

da pesquisa; definio da rea ou populao alvo do estudo; plano de amostragem; plano e tcnicas de coleta de dados e plano de anlise de dados.
No presente trabalho tem-se a execuo de urna pesquisa aplicada, que ,segundo

Mattar (2005), aquela que busca adquirir conhecimentos para contribuir na soluo de problemas prticos da empresa. Roesch (1999) acrescenta que a discusso dos problemas deve ser apoiada sob um referencial terico, e apresentar solues alternativas. Considerou-se no estudo as problemticas da ELO Consultoria empresarial, caracterizando assim um estudo de caso, que segundo Mattar (2005, p.82) "L.] procura conhecer profundamente apenas um ou poucos elementos da populao sobre um grande nmero de aspectos e sua inter-relaes".
O trabalho foi desenvolvido, primeiramente, com base em uma pesquisa

exploratria. Para Mattar (2005) este tipo de pesquisa visa prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. Para Vergara (1997, p. 47) "[...j a investigao do tipo exploratria realizada em Area na qual h pouco conhecimento acumulado e sistematizado". As principais formas de levantamentos de dados so, na opinio de Mattar (2005), levantamentos de bibliografias, documentos, estatsticas e pesquisas realizadas. Num segundo momento, tem-se uma pesquisa conclusiva-descritiva que, segundo o autor citado, "expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno".
Para Mattar (2005) a pesquisa descritiva "[...] pressupe profundo conhecimento do problema a ser estudado". Este tipo de pesquisa aquela que busca levantar informaes que possam responder a questes como quem, o qu, quanto, quando e onde, podendo obter assim um

perfil do consumidor e dos hbitos de consumo. Segundo o autor, normalmente as pesquisas apresentam uma parte exploratrio, que auxilia o delineamento da parte conclusiva. Com relao ao ambiente tem-se urna pesquisa de campo, caracterizada, segundo Mattar (2005), por ser realizada em ambiente real, no havendo possibilidade de controle das variveis medidas.
O presente trabalho tem como fonte de informao na sua fase inicial a anlise de

dados secundrios disponveis em levantamentos bibliogrficos e estatsticas publicadas em

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sites como IBGE, SEBRAE. Segundo Mattar (2005) os dados secundrios so aqueles que j foram coletados, analisados e esto disponiveis para consulta. A fim de obter informaes mais detalhadas que possibilitem a consecuo dos

objetivos do trabalho trabalhou-se com dados primrios, que, para Mattar (2005), so aqueles que nunca foram coletados, tabulados e analisados. As fontes de dados, na pesquisa, so os prprios pesquisados, os indivduos da populao selecionados para o processo
de

amostragem, buscando explicitar o comportamento dos mesmos em relao utilizao de servios de consultoria empresarial. Para Mattar (2005, P. 138) "Os prprios pesquisados so
a maior fonte de dados A forma utilizada para coletar os dados a comunicao. Quanto a este mtodo,

Mattar (2005), considera como sendo um mtodo que consiste no questionamento, verbal ou escrito, dos pesquisados, a fim de obter os dados pretendidos. A informao por sua vez pode ser fornecida tambm verbalmente, ou atravs da escrita. Quanto estruturao e disfarce do processo de comunicao tem-se um processo estruturado e no disfarado, caracterizado pela utilizao de um questionrio, conforme anexo. Segundo Mattar (2005) a estruturao se deve ao grau de padronizao do instrumento de coleta de dados, sendo o disfarce o grau de transparncia do instrumento, ou seja, quo obvio fica ao respondente o propsito da pesquisa e os temas questionados.

O mtodo de aplicao utilizado foi a entrevista pessoal, que para Mattar (2005,
p. 184), "[...] consiste em o entrevistador e o entrevistado estarem em contato pessoal para obteno dos dados". Quanto quantidade de elementos pesquisados, tem-se por base um amostra. A amostra, segundo Mattar (2005, P. 264) qualquer parte de uma populao. Sendo a amostragem " [.. .] o processo de colher amostras da populao". A essncia da amostragem est em coletar dados de elementos significativos da populao em questo, analisa-los e obter resultados que possam ser generalizados.
A populao da pesquisa definida coma sendo: Indivduos, homens ou mulheres,

atuantes profissionalmente em empresas da regio da Grande Florianpolis (Florianpolis, Sao Jos, Palhoa e Biguau), proprietrios ou no, ano de 2006 em Florianpolis. Os elementos de pesquisa por sua vez so os indivduos, homens ou mulheres, gestores da organizao, sendo a unidade amostral os profissionais, homens e mulheres, que atuam na gesto do negcio. Quanto ao tipo de amostra optou-se pela amostragem no-probabilistica, por cotas.
Para Mattar (2005) a amostra no-probabilistica quando no pode ser precisada a chance de

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Tabela 02 Questionarios aplicados por cidade

,

Indstria Florianpolis 9 Sao Jos 7 Pa lho a 3 Biguau 1 Total 21

Comrcio
8,31% 11,59% 13,63% 14,22% 80 41 16 6 143 67,20% 72,67% 73,20% 74,04%

Servio 29 9 3 1 42

Total
24,49% 15,75% 13,17% 11,75% 118 57 22 8 205 57,72% 27,78% 10,55% 3,95%

Fonte: JUCESC dados primrios A pesquisa foi realizada no perodo entre os dias 20 e 27 de julho. A digitao dos

dados foi tambm realizada no perodo referido. J a tabulao foi realizada de forma eletrnica, atravs do software Microsoft Excel, e deu-se entre os dias 28 e 30.
A comunicao dos resultados, que segundo Mattar (2005, p.177) "L.] consiste na

apresentao dos achados e concluses da pesquisa [..1" sera atravs de um relatrio escrito.
A limitaes do estudo foram a utilizao de urna amostra no-probabilistica que

no permite um controle sobre o erro amostral, a complexidade do questionrio elaborado, que por muitas vezes no foi respondido pelos entrevistados, e a grande dificuldade em obter informaes (dados secundrios) acerca das atividades de consultoria e treinamento empresarial.

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4 PLANO DE MARKETING

A primeira parte do Plano contem a caracterizao da organizao em estudo. Em seguida, tem-se o estudo de campo realizado para avaliar a utilizao de consultoria e treinamento empresarial na regio de atuao da organizao. Segue-se, ainda, a anlise do ambiente externo e interno, formulao das metas organizaes, delineamento e implementao das estratgias de longo prazo, e dos programas de ao de curto prazo e, por fim, o controle das atividades a serem realizadas. A parte final consiste na avaliao da viabilidade do plano proposto. Para tanto, tern-se o Plano Financeiro

4.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA A idia do negcio ELO Consultoria surgiu, em meados de 1996, do scioadministrador, em parceria com sua esposa, devido a insatisfao do mesmo com seu emprego no banco Caixa Econmica Federal, e vislumbrando novas oportunidades de negcio e crescimento pessoal, decidiu aproveitar as habilidades e competncias adquiridas durante o tempo de bancrio para fomentar seu prprio empreendimento. 0 registro formal na Junta Comercial do Estado de Santa Catarina se deu no dia 18 de dezembro do ano de 1996, sob a razo social ELO EMPRERASIAL LTDA, e nome fantasia ELO Consultoria Empresarial, tendo o scio 90% do capital social e sua esposa os 10% restantes, A atividade econmica principal, segundo Cdigo Nacional Atividade Econmica (CNAE), Assessoria em Gesto Empresarial. A sede inicial da empresa foi estabelecida Rua Anita Garibaldi, 88 sala 13 Centro Cep 88010-500, no municpio de Florianpolis, sendo o imvel alugado. E empresa urna personalidade jurdica de direito privado, e por sua atividade econmica ser de prestao de servios de consultoria e treinamento facultada pelo cdigo civil a ser uma empresa limitada, atualmente denominada sociedade limitada. Este tipo de sociedade se caracteriza pela restrio de responsabilidade de cada scio, sendo os mesmos responsveis solidrios at o valor de suas cotas do capital integralizado da empresa. A partir do segundo semestre de 1997, a organizao alterou sua sede para Rua Antnio Eleotrio Vieira, 143 Agronmica CEP 88025-380, mesmo espao fisico da residncia dos proprietrios. A mudana de local se deu a fim de reduzir custos operacionais para que fossem feitos investimentos em ativos fixos, visando adequao dos recursos necessrios para exerccio do negcio. 0 local de funcionamento foi adequado as necessidades da organizao e da famlia residente, colaborando assim para separao das

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rotinas empresariais e pessoais dos familiares. Foi feita urna reforma em dois cmodos da propriedade, disponibilizando assim estrutura de iluminao, eltrica adequados. Foram tambm, adquiridos novos computadores e mobilias. No aspecto tributrio da organizao, a mesma classificada com uma empresa normal, visto que a legislao do SIMPLES, Lei 9.6317/96 Art. 9, pargrafo XIII veda a participao de empresas de consultoria como optantes do sistema de simples de tributao federal. Sendo assim, cabe a ELO contribuir com os seguintes impostos federais; PIS, COFINS, Contribuio Social, Imposto de Renda sobre Lucro. No mbito estadual, a empresa est isenta de impostos, pois uma prestadora de servios e ,conforme Artigo 71 do Cdigo Tributrio Nacional, devido o Imposto Sobre Servio (ISS) aos municpios. A ELO atua na regio da Grande Florianpolis (Florianpolis, So Jos, Palhoa e Biguau), sendo seu pblico-alvo micro e pequenas empresas. 0 foco dos servios a assessoria na gesto financeira, custos, qualidade e planejamento estratgico. Porm o reconhecimento dos servios prestados tem gerado novas propostas de atuao no resto do estado, bem como no Parana.
O horrio de trabalho definido de acordo com a necessidade dos clientes, bem

como das disponibilidades do profissional da organizao, entretanto a maior parte dos servios so prestados no horrio de funcionamento dos clientes, principalmente sbados pela manh. A ELO tem como Misso de negcio "Proporcionar solues de gesto fi nanceira, planejamento estratgico e programa de qualidade, sendo um elo na busca da melhoria continua e eficcia dos negcios". Sua Viso de futuro "Ser uma empresa referncia no ramo de consultoria financeira, planejamento estratgico e programa de qualidade". A poltica da qualidade envolve "Melhoria continua dos processos e ferramentas de trabalho, como disseminao de informaes para o desenvolvimento dos colaboradores e satisfao do cliente". Os valores da organiao so: a) Parceria; b) Integridade; Competitividade; d) Satisfao; e) Dignidade; e geralmente no estabelecimento. Alguns clientes necessitam de horrios noite ou nos finais de semana,

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f) Confiabilidade; g) Persistncia. A partir de Maro do ano de 2006, o profissional Ewerson estabeleceu um novo empreendimento denominado Capital Contabilidade e Assessoria Empresarial. 0 foco do novo negcio prestar servios contbeis, porm assessorando o empreender a entender melhor a gesto do seu empreendimento. Esta oportunidade foi constatada pelo scio durante a execuo de suas atividades de consultoria, onde se deparava, em muitos casos, com empresas assessoradas por contadores que apenas se encarregavam de registrar informaes contbeis e fiscais, no contribuindo efetivamente com o empreendedor na gesto do negcio. A empresa contbil 6. uma parceira entre a ELO e o Grupo Organ, situado em Joinvile, Santa Catarina. A participao acionaria constituda por 51% do scioadmnistrador, e os 49% restantes divididos entre os cinco proprietrios do Grupo Organo. As atividades operacionais so realizadas em Florianpolis, tendo a unidade de Joinville um papei de apoio, visto que os mesmos atuam a mais de 12 anos neste tipo de atividade.

4.2 UTILIZAO DE CONSULTORIA E TREINAMENTO EMPRESARIAL NO MERCADO

Inicialmente, tem-se a caracterizao da amostra para, em seguida, serem apresentados os dados primrios coletados que esto diretamente relacionados aos objetivos especficos do estudo. A apresentao compe-se de tabelas, e, se necessrio, grficos que possam contribuir para o melhor entendimento dos dados. Conforme estabelecido no Capitulo 3, o nmero de empresas entrevistadas, e o segmento em que atuam es -id descrito na Tabela 02.
4.2.1Caracterizao da amostra
Tabela 03 Tempo dc atividade das organizaes
Tempo de atividade Mums de 1 ano Entre 1 e 5 anos Entre 6 e 10 anos Entre 11 e 15 anos Entre 16 e 20 anos Mais dc 20 anos Total Fonte: dados primarios
Freqncia 27 47 69 24 7 31 205 Freqncia Acumulada 27 74 143 167 174 205 Freqncia

Relativa 13.17% 22.93% 33,66% 11,71% 3,41% 15,12% 100,00%

Freqncia Relativa Acumulada 13.17% 36.10% 69,76% 81,46% 84,88% 100,00%

41

Pode-se observar que 70% das organizaes possuem menos de 10 anos de

existncia. Entre as mais antigas, 15% existem a mais de 20 anos. Tabela 04 Nmero de colaboradores
NI' Colaboradores
Entre 1 e 19 Entre 20 e 99 Entre 100 e 499 Mais de 500 Freqncia Relativa 159 35 9 2 205 Freqncia Acumulada 159 194 203 205 Freqncia Relativa 77,56% 17,07% 4,39% 0,98% 100,00% Freqncia Relativa

Acumulada
77.56% 94.63% 99.02% 100,00%

Total Fonte: dados primrios

Aproximadamente 78% das empresas emprega entre 1 e 19 individuos, considerando tambm os scios. Apenas 5.37% empregam mais de 100 funcionrios. Tabela 05 Faturamento Mensal
Faturamento Mensal Menos de R$ 5.000.00 Entre R$ 5.000.01 e R$ 50.000.00 Entre R$ 50.000,01 e R$ 100.000.00 Entre R$ 100.000,01 e R$ 500.000.00 Acima de R$ 500.000,0 Freqncia Relativa 26 124 17 33 5 205 Freqncia Freqncia Freqncia Relativa Acumulada 12,68% 73.17% 8146 . % 97,56% 100.00%

Acumulada
26 150 167 200 205

Relativa
12,68% 60.49% 8.2 1 9 0 16.10% 2.44% 100.00%

Total
Fonte: dados primrios

A maior freqncia (60,49%) esta na segunda faixa da escala., sendo mais que o dobro do observado nas faixa corn faturamento acima de R$ 50.000,00 mensais (26,38%). Uma vez caracterizadas as organizaes amostradas, tem-se em seguida a

caracterizao dos respondentes.

Tabela 06 Cargo dos entrevistados Cargo
Diretor Gerente Freqncia Relativa 124 78 3 205 Freqncia Freqncia Freqncia Relativa Relativa Acumulada 60,49% 60,49% 98.54% 38,05% 100.00% 1,46% 100.00%

Acumulada
124 202 205

Supervisor Total

Fonte: dados primrios

Quase todos os entrevistados foram diretores e gerentes das organizaes . Por

diretores e gerentes entende-se os indivduos, proprietrios ou no, envolvidos na gesto da organizao, e no diretamente nas atividades operacionais.

42

Tabela 07 Setor em que atuam os entrevistados Frquencia Frequencia Frequencia Frequencia Relativa Setor Relativa Acumulada Relativa Acumulada Financeiro 15 15 7,32% 7.32% Comercial 50 65 24.39% 31,71% Produo 5 70 2,44% 34,15% P D 4 74 1.95% 36.10% Administrativo 129 203 62.93% 99,02% Outros 2 205 0,98% 100,00% Total 205 100.00% Fonte: dados primrios

Pode-se observar maior concentrao no setor administrativo, pois considerou-se os

proprietrios como integrantes deste setor. Tabela 08 Tem I de atuao das organiza es Freqncia Freqncia Freqncia Freqncia Relativa Tempo atuao Relativa Acumulada Relativa Acumulada Menos de 1 ano 55 53 26.83% 26,83% Entre 1 e 5 anos 77 132 37,56% 64,39% Entre 6 e 10 anos 50 182 24,39% 88.78% Entre 11 e 13 anos 15 197 7,32% 96,10% Entre 16 e 20 anos 199 0,98% 97,07% Mais de 20 anos 6 205 2,93% 100.00% Total 205 100.00% Fonte: dados primrios

Observa-se, em relaao ao tempo de atuao na organizao, maior concentrao entre a segunda e terceira escalas (61,95%).
Tabela 09 Sexo dos respondcntes Freqncia Freqncia Freqncia Freqncia Relativa Sexo Relativa Acumulada Relativa Acumulada Masculino 113 113 55,12% 55,12% Feminino 92 205 44,88% 100,00% 205 Total 100,00% Fonte: dados primrios

Tabela 10 Faixa etria dos entrevistados Freqncia Freqncia Freqncia Faixa Etria Relativa Acumulada Relativa At 25 anos 33 33 16.10% Entre 26 e 35 anos 54 87 26.34% Entre 36 e 45 anos 68 155 33,17% Entre 46e 55 anos 32 187 15,61% Mais que 55 anos 18 205 8,78% Total 205 100,00% Fonte: dados primrios

Freqncia Relativa Acumulada 16.10% 42.44% 75.61% 91,22% 100,00%

Dentre os entrevistados (tabela 08), tem-se uma pequena superioridade do sexo masculino. Quanto a idade (tabela 09), 75,61% possuem menos de 45 anos.

43

Tabela 11 - Renda mensal entrevistados Freqncia Freqncia Freqncia Renda Mensal Relativa Acumulada Relativa Entre R$ 1.000.01 e R$ R$ 3.000.00 86 86 41,95% Entre R$ 3.000,02 e R$ 5.000,00 60 146 29,27% Entre R$ 5.000.01 e R$ 10.000.01 47 193 22,93% Entre R$ 10.000.01 e 20.000,00 11 204 5.37% Mais de R$ 20.000,00 1 205 0.49% Total 205 100.00% Fonte: dados primrios

Freqncia Relativa Acumulada 41.95% 71.22% 94.15% 99,51% 100.00%

Quanto a renda dos individuos, tem-se grande parte (41,95%) com renda entre R$ 1.000,01 e R$ R$ 3.000,00, e outra considervel parcela (52,20%) entre R$ 3.000,00 e

10.000,00). Apenas 5,85% apresentam renda superior a R$ 10.000,00 mensais.

Tabela 12 - Nivel de inst ru o dos entrevistados Freqncia Freqncia Freqncia Nvel de instruo Relativa Acumulada Relativa Ensino fundamental completo 7 7 3.41% Ensino medic, incompleto 1 8 0,49% Ensino medic completo 54 62 26,34% Ensino superior incompleto 51 113 24.88% Ensino superior completo 92 205 44.88% Total 205 100.00% Fonte: dados primrios
Freqncia Relativa Acumulada 3.41% 3.90% 30,24% 55,12% 100,00%

Aproximadamente

70% dos entrevistados teve acesso ao nvel superior,

considerando-se aqueles que ainda esto cursando. Pode-se observar a no ocorrncia de indivduos com escolaridade inferior ao ensino fundamental completo.
Tabela 13 - Areas de formao academic Freqncia Freqncia Freqncia
Relativa 27 1 18 4 2 63 27 1 143 Acumulada 27 28 46 50 52 115 142 143 Relativa 18,88% 0.70% 12.59% 7.80% 1.40% 44.06% 18.88% 0.70% 100.00% Freqncia Relativa Acumulada 18,88% 19,58% 32.17% 34.97% 36,36% 80.42% 99.30% 100,00%

Areas de fonnao acadmica Cincias Exatas e da Term Cincias Biolgicas

Engenharias Cincias da Sande Cincias Agrarias Cincias Sociais Aplicadas Cincias Humanas Lingstica. Letras e Artes Total Fonte: dados primrios

Finalizada a caracterizao da amostra, tem-se ento anlise dos dados que avaliam o mercado de consultoria e treinamento empresarial na regio da Grande Florianpolis.

44

4.12 Necessidade de servios de consultoria

Corn o intuito de evitar possveis anlises errneas ern funo de estar avaliando as mdias de toda a amostra, tem-se a segmentao de acordo corn a utilizao, ou no, dos
servios de consultoria empresarial.

Primeiramente se faz necessrio identificar o nmero de empresas que se utilizam desse tipo de servio.
Tabela t4 Nmero de empresas que utilizam consultoria empresarial Freqncia Freqncia Freqncia Freqncia Relativa Utilizao Relativa Acumulada Relativa Acumulada Sim 67 67 32.68% 32.68% No 138 205 6732% 100.00% Total 205 100.00% Fonte: dados primrios

Na amostra, tern-se 67,32% no, contra 32,68% sim quanto utilizao de

consultoria Observa-se que a maioria das organizaes no contrata consultorias de gesto.

4.2.2.1 Empresas que utilizam

Tem-se primeiramente uma breve caracterizao das organizaes que contratam

consultoria empresarial
Setor Comrcio

Tabela 15 Setor de atuao x Utilizao consultoria Utilizao Total geral Sim No

41 28,67% 61,19% 15 35,71% 22,39% 11 55,00% 16,42% 67 32,68% 100% 102 71,33% 143 73,91% 69,76% 27 64,29% 42 19,57% 20,49% 9 45,00% 20 6,52% 9,76% 138 67,32% 205 100% 100%

Servio
Indstria

100%
100% 100%

Totalgeral

As indstrias apresentam o maior percentual de utilizao (55%). Tendo os comrcios e as prestadoras de servios 28,67% e 35,71% respectivamente.

45

Tabela 16 - Faturamento Mensal x Utilizao consultoria

Faturam ento Mensal Menos de R$ 5.000,00 Utilizao

Sim
0 0,00% 46 68,66% 4 5,97% 16 23,88% 1 1,49% 67 100% 0,00%

No 26 100,00% 18,84% 78 56,52% 13 9,42% 17 12,32% 4 2,90% 138 100% 62,90%

Total geral
26 12,68% 124 60,49% 17 8,29% 33 16,10% 5 2,44% 205 100% 100%

Entre R$ 5,000.01 e R$ 50.000.00

Entre R$ 50.000.01 e

37.10%

100%

R$ 100.000.00
Entre R$ 100.000.01 e R$ 500.000.00 Acima de R$ 500.000,0

23,53%

76,47%

100%

48,48% 20,00% 32,68%

51,52% 80,00% 67,32%

100% 100% 100%

Total geral Fonte: dados primrios

Faturamento Mensal x Utilizao consultoria

90

o "0
.

50 40
30 20 10

o Sim
o No
,

Menos de R$ 5.000.00

Entre R$ 5.000.01 e R$ 50.000,00

Entre R$ 50.000,01 e R$ 100.000.00

Entre R$ 100.000,01 e R$ 500.000.00

Acima de R$ 500 000,0

Faturamento
Cirafico 01 Faturamento mensal x utilizao consultoria Fonte: dados primrios
-

Pode-se observar que nenhuma organizao, com faturamento menor que

R$

5.000,00, utiliza consultoria empresarial. O maior percentual (45,48%) de utilizao se encontra na quarta escala, onde esto inseridas as organizaes que faturam entre R$ 100.000,00 e R$ 500.000,00 mensais

46

Tabela 17 Idade organizaes x Utilizao consultoria

Idade das Organizaes Utilizao

Sim
8 11,94% 12 17.91% 24 35,82% 12 17.91% 3 4.48% 8 11.94% 67 100% 29,63% 25.53% 34.78% 50,00% 42.86% 25.81% 32,68%

Menos de 1 ano
Entre 1

e 5 anos

Entre 6 e 10 anos Entre 11 e 15 anos Entre 16 e 20 anos

Mais de 20 anos

Total geral
Fonte: dados primrios

No 19 13,77% 35 25,36% 45 32.61% 12 8,70% 4 2,90% 23 16_67% 138 100%

Total geral
70.37% 74.47% 65.22% 50,00% 57.14% 74.19% 67.32% 27 13.17% 47 22,93% 69 33.66% 24 11.71% 7 3,41% 100% 100%

/, 100 0
100% 100%

31
15.12% 205 100%

WO%
100%

Idade organizaes x Utilizao consultoria

SO
o 60 50 40 .2 3 10

70 --

o HA

020

I
Menos Entre I e Entre 6 e de I ano 5 anos 10 anos Entre 11 Entre 16 Mais de

o Sim

e 15
anos

e 20
anos

20 anos

Made

Unifico 02 Idade Organizaes Utilizao consultoria Fonte: Dados primrios

e 15 anos j utilizou servios de consultoria empresarial, assim como 42,86% daquelas entre 16 e 20 anos. Uma vez identificado o perfil, necessrio identificar quais os servios considerados mais importantes, e verificar os mais utilizados.
Metade das organizaes entre 11

47

Tabela 18 Servios Consultoria x Grau Importiincia utilizaram

Grau Necessidade

Servio
Gestao Financeira Gesto Qualidade Custo e PV

Sem

Importncia
3 5 7 6 9 12 15 4 3 9 13 4,48% 7.46% 10.45% 8.96% 13,43% 17,91% 22.39% 5.97% 4,48% 13,43% 19.40%

Pouco importante
8 14 6 11 3 7 22 9 10 18 18 11,94% 20.90% 8.96% 16,42% 4,48% 10,45% 32,84% 13,43% 14.93% 26.87% 26.87%

Indeciso 4 10 5.97% 0,00% 14,93% 0.00% 0.00% 13,43% 10,45% 8.96% 7.46% 7.46% 4,48%

Importante 24 20 21 19 20 19 12 22 33 13 21 35,87% 29.85% 31,34% 28.36% 29,85% 28,36% 17,91% 32,84% 49.25% 19,40% 31.34%

Plan. Estratgico Pesq. Mercadolgia Gesto RH

Gesto Produo Gesto Marketing Plano de Negcio Compra/Venda Sucesso Familiar Fonte: dados primrios

9 7 6 5 5 3

Muito Importante 28 41.79"/0 28 41,79% 23 34.33% 31 46.27% 35 52.74% 70 29.85% 11 16.42% 26 38.81% 16 23.88% 72 32.84% 12 17,91%

Total Resposta
67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67

Servios Consultoria x Grau Importncia/Necessidade

Sucesso Familiar c'ompraNenda

fl

Plano de Negcio
Gesto Marketing Gesto Produo Gesto RH Pesq. Mercadolgia

11

r
11111

ri

Plan Estrategico
Custos e FR/ Gesto Qualidade Gestao Financeira

0,00%

20,00%
13

40,00%

60,00%

80,00% 100,00%

o muito im po stante

Importante Dindeciso OPoucolmpoitante ESem tmportancia I

Gratico 03 Servios de consultoria x grau importncia/necessidade utilizam

Fonte: dados primrios

Os servios considerados menos importantes so relacionados produo, sucesso familiar e compra ou venda de empresas. Quanto aos recursos humanos, tem-se uma pequena superioridade (58,21%) de importante e muito importante, sobre as demais. J os demais
servios apresentam valores superiores a 65%, sendo a pesquisa mercadolgica o mais necessrio, com 82,09%. Uma vez identificados os servios considerados mais importantes, a anlise segue

avaliando quais os servios de consultoria empresarial foram utilizados, o tempo mdio de

48

realizao e quais organizaes executaram, bem como o grau de satisfao dos clientes e, se houve recontratao, ou no, dos servios efetuados. Essas informaes so obtidas atravs das questes de nmero 17 a 21. Cabe esclarecer que as mesmas podem ser respondidas acumulativamente, pois poderiam elencar at trs servios contratados.
Servios

Gestao Financeira Gestao Qualidade Plan. Estratgico Pesq. Mercadolgia Gesto RH Gesto Produo Gesto Marketing
Outros Total Fonte: dados primrios

Tabela 19 Servios de consultoria utilizados Freqncia Freqncia Freqncia Relativa Acumulada Relativa 20 20 22,47% 23 43 25.84%
15 5 58 63 16.85%

Freqncia Relativa
Acumulada

22.47% 48.31%
65.17%

9
5

72
77

5,62% 10,11%
5,62%

9 3
89

86 89

10,11% 3,37% 100.00%

70.79% 80,90% 86,52% 96.63% 100,00%

Pode-se observar maior contratao de atividades envolvidas na gesto financeira, qualidade e planejamento estratgico. Quanta aos demais, tem-se uma baixa ocorrncia dos servios destinados ao processo produtivo, bern como das pesquisas mercadol6gicas. Assinalaram a alternativa 'Outros' aquelas empresas (escritrios de contabilidade) que utilizam consultorias juridicas para poder desempenhar suas atividades basicas.
Tabela 20 Grau satisfao consultorias realizadas

Frquencia
Expectativa

Frequencia
Acumulada

Relativa

No atendeu Abaixo

Indeciso
Atendeu

Superou
Total

5 6 1 66 11 89

5
11 12 78 89

Frequencia Relativa 5.62% 6.74% 1,12% 74.16% 12.36% 100.00%

Frequencia Relativa

Acumulada 5.62% 12.36% 13.48% 87.64% 100,00%

Fonte: dados primrios

A grande maioria das organizaes (86,52%) considera suas expectativas atendidas, ou superadas. Descontando a parcela de indecisos, tem-se urn total de 12,36% de desaprovao.

49

Tabela 21 Durao servios consultoria contratados Freqncia Freqncia Freqncia Freqncia Relativa Durao Relativa Acumulada , Relativa Acumulada Menos de 1 ms 13 13 14,61% 14.61% Entre 1 e 2 meses 18 31 20,22% 34,83% Entre 3 e 5 meses 22 33 24.72% 59,55% Entre 6 meses c 1 ano 18 71 20,22% 79,78% Entre 1 e 2 anos 11 82 12,36% 92,13% Mais de 2 anos 7 89 7,87% 100.00% Total 89 100.00% Fonte: dados primrios

Quanto durao dos servios, prestados pode-se observar que ha maior concentrao nas escalas 'Entre 1 e 2 meses' (20,22%), 'Entre 3 e 5 meses' (24,72%) e 'Entre
6 meses e I ano' (20,22%).
Tabela 22 Organizaes prestadoras servios consultoria Freqncia Freqncia Freqncia Freqncia Relativa Contratadas Relativa Acumulada Relativa Acumulada Universidade I 1 1,12% 1.12% Fundao 5 6 5,62% 6.74% SEBRAE 28 34 31.46% 38,20% SENAI 6 40 6.74% 44.94% SENAC 1 41 1,12% 46.07% Empresa consultoria 48 89 53,93% 100.00% Total 89 100,00% Fonte: dados primrios

As maiores prestadoras de servios de consultoria so empresas privadas (53,93%) e

o SEBRAE (31,46%). A identificao das empresas privadas no obteve muito sucesso, tendo

a maioria das pessoas identificado o nome do profissional, e no a organizao.

Recontratao
Tabela 23 Recontratao das consultorias realizadas Freqncia Freqncia Freqncia Freqncia Relativa

No Si nunesma empresa Sim, outra empresa Em execuo Total Fonte: dados primrios

Relativa 57 19 4 9 89

Acumulada 57 76 80 89

Relativa 64.04% 21.35% 4,49% 10.11% 100.00%

Acumulada 64.04% 85,39% 89,89% 100.00%

A maioria (64,04%) das consultorias realizadas no foi recontratada e, aquelas que

foram, acabaram sendo executadas pela mesma empresa contratada. Observa-se, tambm, que
10,11% continuam em execuo.

50

Tabela 24 Gasto, anual, com servios de consultoria empresarial Freqncia Freqncia Freqncia Freqncia Relativa Valor Relativa Actunulada Relativa Acumulada
Nada Aid E$ 1.000,00 Entrc R$ 1.000,01 e R$ 5.000,00 Entre R$ 5.000,01 e R$ 10.000,00 Entre R$ 10.000,01 e R$ 20.000,00 Entre R$ 20.000.01 e R$ 50.000,00 Acima de R$ 500.000,00 Total Fonte: dados primrios
0 17 28 13 6 3 0 67 0 17 45 58 64 67 67 0,00% 25,37% 41.79% 19.40% 8.96% 4.48% 0,00% 100,00% 0,00% 25.37% 67.16% 86.57% 95,52% 100,00% 100,00%

Pode-se observar que a maior parte dos entrevistados (67,16%) gasta anualmente entre R$ 1.000,00 e R$ 10.000,00 com consultoria empresarial.
Tabela 25 Fontes de infonnaciio sobre consultoria
Font es Jornal Sindicatos Conselhos
Regionais

Freqncia Relativa 11 7
12

Freqncia Acumulada 11 18
30

Freqncia Relativa 10.78% 6.86%

11.76%

Freqncia Relativa Acumulada 10.78% 17.65%

29.41%

Revistas Bairro Amigos SEBRAE SENAI SENAC Ass. E Corti'. Industria Ass. E Conf. Comrcio Outros Total Fonte: dados primrios

1 26 22 8 5 1 6 3 102

31 57 79 87 92 93 99 102

0.98% 25,49% 21.57% 7.84% 4,90% 0.98% 5,88% 2.94%

100.00%

30.39% 55.88% 77.45% 85.29% 90.20% 91,18% 97,06% 100.00"A

As maiores fontes de informao, segundo os entrevistados, so os amigos (25,49%)

e o SEBRAE (21,57%). As associaes e confederaes do comrcio so tambm bastante

lembradas. Com relao a. resposta 'Outros', a maioria dos entrevistados citaram as ferramentas de busca na interne e o e-mail. Para finalizar, faz-se necessrio identificar o principal motivo que leva as
organizaes a contratarem servios de consultoria empresarial.

51

Tabela 26 Motivos que levam a utilizao de consultoria empresarial

Valor Problemas financeiros empresa Problemas legais Problemas financeiros scios Falta conhecimento do mercado Problemas coin pessoas da empresa Fa lta conhecimento administrativo Abrir nova empresa
Falta conhecimento produo Venda/Compra empresa Obter certificaes Freqncia

Relativa
17 1 7 7 13 7 1 4 8

Freqncia Acumulada
17 18 25 32 45, 52 53 57 65 66 67

I
1 67

Outros Total
Fonte: dados primrios

Freqncia Relativa 25 3 7% 1.49% 10,45% 10,45% 19.40% 10,45% 1,49% 5,97% 11,94% 1.49% 1,49% 100,00%

Freqncia Relativa Acumulada 25.37% 26.87% 37.31% 47,76% 67,16% 77,61% 79,10% 85.07% 97.01% 98,51% 100,00%

0 principal motivo (25,37%), segundo entrevistados, est relacionado a problemas

financeiros da organizaes. Ern seguida, tan-se os problemas com pessoas das organizaes
(19,40%). Razes como abrir uma nova organizao, venda/compra empresa,

obter

certificaes so pouco considerados como determinantes para contratao de uma

consultoria empresarial. Quanto a resposta 'Outros', os respondentes argumentaram que a principal razo seria a vontade de fazer a organizao crescer.

4.2.2.2 Empresas que no utilizam

Faz-se necessrio, tambm, uma breve caracterizao acerca das organizaes que
no utilizam consultoria empresarial, para ento verificar quo necessrio considerada a presena de um consultor externo, bem como o principal motivo da no utilizao. Revisitando as Tabelas quatorze, quinze e dezesseis, elaboradas na seco anterior,

pode-se observar que grande parte dos comrcios (71,33%) e das prestadoras de servio (64,29%) no so usurios de consultoria. JA as indstrias representam 45%. Com ralao ao faturamento, no existem organizaes com receitas inferiores a R$ 5.000,00 que utilizem os servios. Todas as demais escalas apresentam altas taxas de no
utilizao, ern destaque tem-se aquelas com faturamento acima de R$ 5000.000,00, 80% de

rejeio, bem como, entre R$ 50.000,01 e R$ 100.000,00, com 76,47% de respostas negativas.

52

Quanto a existncia, pode-se observar maiores taxas de no utilizao nas organizaes com atuao superior a vinte anos (74,19%), entre um e 5 anos (74,47%) e inferiores a um ano (70,37%).
Tabela 27 Servios Consultoria x Grau Importncia no utilizaram Sem Pouco Indeciso Importante Muito Total Servio Importncia Importante Importante Resposta Gestao Financeira 17 12,32% 26 18.84% 50 36,23% 36 26,09% 9 6,52% 138 5 3,62% 35 25.36% Gesto Qualidade 5 3.62% 42 30.43% 51 36.96% 138 Gesto Qualidade 12 8,70% 32 23.19% 16 11i9% 32 23.19% 46 33.33% 138 3 2,17% 28 20.29% Plan. Estratgico 2 59 42.75% 46 33.33% 1.45% 138 8 5.80% 12 Pesq. Mercadolgia 8.70% 6 4.35% 56 40.58% 56 40,58% 138 Costa() RH 11 7,97% 47 34,06% 15 10.87% 35 25.36% 30 21.74% 138 Gesto Produo 32 23.19% 35 25.36% 17 12.32% 37 23.19% 22 15.94% 138 Gesto Marketing 7 5,07% 24 17,39% 12 8,70% 39 28.26% 56 40,58% 138 7 5,07% 31 22,46% 20 14,49% 47 34,06% 33 23.91% Plano de Negcio 138 Compra/Venda 30 21.74% 38 27.54% 18 13.04% 23.19% 20 14.49% 138 49 35,51% 28 20.29% Sucesso Familiar 17 12.32% 15.94% 15.94% 138 Fonte: dados primrios
-

Servios consultoria x Grau importncia/necessidade

Sucesso Familiar Compra/Venda

Plano de Negcio
Gesto Marketing Gesto Produo Gesto RH r Pesq. Mescadolgia

IC

Plan. Estratgico Custos e FPV

Gesto Qualidade

Gestao Financeira

0.00%

20.00%

40, 00%

60.00%

80.00%

o Muito Importante te Importante o Indeciso o Pouco Importante ei Sem Importncia

Grfico 04 - Servios de consultoria x grau importncia/necessidade - no utilizam Fonte: dados primrios

Os servios considerados mais necessrios esto relacionados As finanas (62,32%),

qualidade (67,39%), planejamento estratgico (76,09%), pesquisa mercadolgica (81,16%). gesto de marketing (68,48%) e, por fim, plano de negcio (estudo viabilidade). A gesto da produo (39,13%) compra/venda empresas (37,68%) e sucesso familiar (28,26%) so os

menos necessrios.

53

Uma vez que muitos servios so necessrios para as empresas, deve-se avaliar qual

o motivo que leva a no utilizao dos mesmos.

Tabela 28 Motivos da lido utilizao de consultoria empresarial Motivos
No conhece servio No sabe como contratar Freqncia Freqncia Freqncia Freqncia Relativa Relativa Acumulada Relativa Acuirtulada 1 1 0.72% 0.72% 16 17 11,59% 12.32% 6 23 435% 16.67% 1 6 4 3 54 3 42 2 138 24 30 34 37 91 94 136 138 0,72% 4.35% 2.90% 2.17% 39.13% 2.17% 30,43% 1.45% 100.00% 17,39% 21.74% 24.64% 26.81% 65,94% 68.12% 98.55% 100,00%

Apenas p/ grandes Amigos no utilizaram , mas no

recomendam

Amigos utilizaram e no recomendam Consultou e achou cai-o Acredita ser caro Nib pode assumir custos
No confiam consultores No sentiu necessidade Outros

Total Fonte: dados primrios

Tem-se como principal motivo (39,13%) de no utilizao a no disponibilidade de recursos financeiros para arcar com os custos envolvidos na contratao de uma consultoria empresarial. Ern seguida, tem-se a no necessidade de consultoria (30,43%). A falta de conhecimento ern como contratar uma consultoria externa apresentou 11,59% das respostas.

4.2.3 Necessidade de servios de treinamento

Assim como na seco referente consultoria, tem-se a diviso da anlise entre as organizaes que utilizam, ou no, servios de treinamento empresarial. Primeiramente, se faz necessrio identificar as quantidades.
Utilizao

Tabela 29 Utilizao treinamento empresarial Freqncia Freqncia Freqncia Freqncia Relativa Relativa Acumulada
86 119 205 86 205
Relaliva

Acumulada
41.95% 100.00%

Sim
No

Total Fonte: dados primrios

41.95% 58.05% 100.00%

Coln base na tabela anterior, observa-se que a maioria (58,05%) das organizaes

no utiliza treinamento empresarial. 0 estudo de cada grupo se faz presente nas seces subseqentes. No so considerados os treinamentos patrocinados por fornecedores para apresentao de determinado produto, bem como os realizados internamente na organizao, com base nos conhecimentos dos colaboradores.

54

4.2.3.1 Empresas que utilizam Inicialmente, tem-se a caracterizao das empresas inseridas neste grupo, para,

ern seguida, identificar os servios mais utilizados, o tempo mdio de execuo dos treinamentos, o grau de satisfao dos clientes e a recontratao, ou no, dos servios.
Tabela 30 - Setor atuao x utilizao treinamento

Setor
Comercio Servio Indstria Total geral

Utilizao

Sim
59 66,29% 14 15,73% 16 17,98% 89 100,00% 41.26% 33,33% 69.57% 43,41%

No
84 70,59% 28 23.53% 7 5.88% 119 100,00% 58.74% 66,67% 30,43% 58,05%

Total geral
143 69,76% 42 20.49% 23 11.22% 205 100,00% 100,00% 100,00% 100.00% 100.00%

Fonte: dados primrios

Com relao ao setor, as indstrias (69,57%) so as que mais utilizam treinamentos. Com relao ao comrcio e prestadoras de servios observa-se a freqncia de 41,26% e
33,33% respectivamente.
Tabela 31 - Faturamento mensal x utilizao treinamento

Faturamento Mensal
Menos de R$ 5.000,00 Entre R$ 5.000,01 e R$ 50.000_00 Entre R$ 50.000,01 e R$ 100.000,00 Entre R$ 100.000,01 e R$ 500.000.00 Acima de R$ 500.000,0

Utilizao

Sim
8 9,30% 59 68,60% 6 6,98% 11 12,79% 2 30.77% 47,58% 35,29% 33,33% 40,00% 41.95%

Nab
18 15,13% 65 54,62% 11 9.24% 22 18.49% 3 2,52% 119 100% 69,23% 52,42% 64.71% 66,67% 60,00% 58.05%

Total geral
26 12,68% 124 60,49% 17 8,29% 33 16,10% 5 2,44% 205 100% 100.00% 100,00% 100,00% 100.00% 100.00%

2.33%
Total geral 86 100%

Fonte:

dados primrios

Com relao ao faturamento, no h superioridade em nenhuma escala, ou seja, independentemente das receitas, as organizaes pouco utilizam treinamento.

55

Idade das Organizaes Menos de 1 ano

Entre 1 Entre 6

Tabela 32 - Idade das organizaes x utilizao treinamento Utilizao

Sim
11 12.79% 21 24.42% 25 29.07% 14 16.28% 3 3,49% 12 40.74% 44_68% 36.23% 58,33% 42.86% 38.71%

e 5 anos e 10 anos e 15 anos e 20 anos

Entre 11 Entre 16

Mais dc 20 anos Total geral Fonte: dados primrios

No 16 59,26% 13.45% 26 55.32% 21.85% 44 63.77% 36.97% 10 41.67% 8.40% 4 57.14% 3.36% 19 61,29%

Total gemi
100,00% 100.00% 100.00% 100,00% 100,00% 100,00% 100%

27 13.17% 47 22.93% 69 33.66% 24 11.71% 7 3,41% 31

13,95%
86 41.95% 100%

15,97%
119 58,05% 100%

15.12%
205 100%

ldade das organizaes x utilizao treinamento

100.00% 80,00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% I Menos de 1 ano

fl

Entrei e 5 anos

Entre 6 e

Ent e 11 e Entre 16e Mais de 10 anos 15 anos 20 anos 20 anos

CI Sini ONo

Grfico 05 - Idade das organizaes x utilizao treinamento Fonte: dados primrios

Pode-se observar que as organizaes em atividade, entre onze e quinze anos

(58,33%), so as que mais utilizam os servios de treinamento. Entre as que menos utilizam, esto aquelas entre seis e dez anos (36,23%). Aps caracterizar as organizaes necessrio identificar quais os servios
considerados mais necessrios e verificar os mais utilizados.

56

Tabela 33 - Servios de treinamento x grau de importncia/necessidade - utilizam Sem Pouco Muito Total Servio In deciso Importante Importancia Importante Importante Resposta Gestao Financeira 0 0.00% 7 0 0.00% 49 56.98% 30 34,88% 8,14% 86 Gesto Qualidade 0 0.00% 5 5,81% 1.16% 41 47,67% 39 45.35% 86 Custos c FPV 1 L16% 12 13,95% 0 0,00% 45 52,33% 28 32.56% 86 Plan. Estratgico 5 5.81% 10 11,63% 8 9.30% 24 27.91% 39 45.35% 86 Peso. Mereadolgia 1 1.16% 8 9,30% 12 13.95% 38 44.19% 27 3 1.40% 86 Gesto RH 12 13.95% 1 1.16% 8 9.30% 30 34.88% 35 40.70% 86 Gesto Produo 7 8,14% 21 24.42% O 0,00% 36 41.86% 22 25.58% 86 Gesto Marketing 3 3,49% 7 8.14% 1 1.16% 33 38.37% 42 48,84% 86 Plano dc Negcio 8 9.30% 17 19,77% 1 1.16% 41 47.67% 19 2 1.09% 86 Liderana e Empreendedorisino 5 5,81% 14 16.28% 1 1.16% 27 31,40% 39 45.35% 86 Fonte: dados primrios Servios de treinamento x grau de importncia/necessidade

Liderana e Empreendedorismo Plano de Negocio Gesto Marketing Gesto Produo Gesto RH Pesq. Mercadolgia Plan. Estratgico Custos e FPV Gesto Qualidade Gestao Financeira

r r
1. 20.00% 40,00% 60.00% 80,00% 100.00%

Tr

0,00%

o Muito importante o Importante aindeciso OPouco

Importante Si Sem importancia

Grafico 06 - Servios dc treinamento x grau dc importai . icia/necessidade Fonte: dados primrios

Segundo os dados, todos os treinamentos empresarias apresentam mais de 60% de respostas 'Muito importante' e 'Importante'. Os considerados mais necessArios envolvem a Gesto Financeira (91,86%), Gesto da Qualidade (93,02%), Gesto de Custos e Formao do
Preo de Venda (84,88%) e, por fim, Gesto de Marketing (87,21%).

57

Tabela 34 - Treinamentos empresariais utilizados Freqncia Freqncia Freqncia Freqncia Relativa Treinamento Relativa Acumulada Relativa Acumulada 34 Gestao Financeira 34 23,13% 23.13% 17 Gesto Qualidade 51 11,56% 34.69% 21 Custos e FPV 72 14.29% 48.98% 24 Plan. Estratgico 16,33% 65,31% 96 1.36% Pcsq. Mercadolgia 2 66,67% 98 a 5.44% Gesto RI-1 106 72.11% 5 3.40% Gesto Produo 111 75,51% 19 130 12,93% 88,44% Gesto Marketing 13 Plano de Negcio 143 10.20% 98,64% 2 Liderana e Empreendedorismo 1,36% 100.00% 147 147 10000% Total Fonte: dados primarios

Todos os servios considerados importantes, anteriormente, esto entre os mais utilizados, sendo o mais utilizado a Gesto Financeira (23,13%). Apesar de no apresentar uni dos maiores percentuais de necessidade, o treinamento em Planejamento Estratgico foi o segundo mais utilizado (16,33%). Os piores resultados esto em Pesquisa Mercadolgica e Liderana e Empreendedorismo.
Tabela 35 - Grau satisfao treinamentos empresariais utilizados Freqncia Relativa Freqncia Freqncia Freqncia Expectativa Acumulada Relativa Acumulada Relativa 9 6.12% 6.12% No atendeu 9 11 20 7,48% 13,61% Abaixo 25 17,01% Indeciso 5 3,40% 88 113 59,86% 76.87% Atendeu 34 147 Superou 23,13% 100.00% 147 Total 100,00% Fonte: dados primrios

Grande parte dos entrevistados (82,99%) considerou que suas expectativas foram atendidas ou superadas. Desconsiderando-se a parcela de indecisos, 13,61% no ficaram satisfeitos.
Tabela 36 7 Tempo mdio realizao treinamentos empresariais utilizados Freqncia Freqncia Relativa Freqncia Freqncia. Acumulada Relativa Relativa Acumulada Expectativa 12,93% 12,93% 19 19 Em 1 dia 38.10% Em 2 dias 37 56 25,17% 47.62% 85.71% 70 126 Em 1 semana 99.32% 13 .61% Em 1 ms 20 146 0,68% 100.00% 147 1 Em 6 meses 100,00% 147 Total Fonte: dados primrios

Considervel parcela dos treinamentos (47,62%) foram realizados em uma semana inteira. Das 147 observaes, apenas uma (0,68%) foi realizada em um prazo de seis meses.

58

Tabela 37 - Or nizacaes rcstadoras treinamento cm rcsarial Frequncia Frequncia Frequncia Frequncia Relativa Expectativa Relativa Acumulada Relativa Acumulada Universidade 7 7 4,76% 4,76% Fundacao 2 9 1,36% SEBRAE 59 68 40,14% 46,26% SENAI 12 80 8-,16% 54,42% SENAC 14 94 9,52% 63,95% Empresas treinamento 51 145 34,69% 98,64% Outros 2 147 1,36% 100,00% Total 147 1.00,00% Fonte: dados primrios

A maioria dos treinamentos realizados foram executados por organizaes como SEBRAE (40,14%) e empresas particulares de treinamento empresarial (34,69%). Somando
todas as empresas do Sistema S (SEBRAE, SENAI, SENAC) tem-se 57,82% do total realizado.
Tabela 38 - Recontrataco dos treinamentos realizados Freqncia Frequncia Freqncia Freqncia Relativa Relativa Acumulada Relativa Acumulada NAO 95 95 64,63% 64,63% Sim, por outra empresa 36 131 24,49% 89,12% Sim, outra emnresa 16 147 10,88% 100.00% Total 147 100,00% Fonte: dados primrios
RecontratacAo

Quanto A. recontratao dos treinamentos realizados, pode-se observar que apenas 35,73% foram realizados novamente. Sendo, a maioria (24,49%), pela mesma empresa que havia prestado o servio anteriormente. Uma vez identificados os treinamentos mais utilizados, faz-se necessrio avaliar qual o volume de recursos financeiros envolvidos, os principais motivos que levam a
utilizao e as principais -routes de informao sobre servios de treinamento empresarial. Tabela 39 - Gasto, anual, com treinamento empresarial Freqncia Freqncia Freqncia Freqncia Relativa Valor Relativa Acumulada Relativa Acumulada At ES 1.000,00 29 29 33.33% 33,33% Entre R$ 1.000,01 e R$ 5.000,00 68 39 44,83% 78,16% Entre R$ 5.000,01 e R$ 10.000,00 81 13 14,94% 93,10% Entre R$ 10.000,01 e R$ 20.000,00 3 84 3,45% 96,55% Entre R$ 20.000,01 e R$ 50.000,00 3 87 3,45% 100,00% Total 87 100,00% Fonte: dados primrios Anualmente, 78,16% das organizaes gastam at R$ 5.000,00 anual mente em treinamentos empresariais. Outras 14,94% utilizam entre R$ 5.000,00 e R$ 10.000,00 anualmente, e o restante (6,90%) ma's de R$ 10.000,00.

59

Tabela 40 - Motivos que levam a utilizao de consultoria empresarial Freqncia Freqncia Freqncia Freqncia Relativa Relativa Acumulada Relativa Motivo Acumulada Reciclagem funcionrios 37 37 42,53% 42.53% 25 62 71.26% Reciclagem scios 28.14% Pre-requisito para financiamento 66 4.60% 75,86% 4 Aprender administrar 17 95.40% 83 19.54% Outros 4 87 4.60%. 100,00% Total 87 100,00% Fonte: dados primrios

Os principais motivos que levam as organizaes a utilizar treinamentos empresariais externos so: a reciclagem dos funcionrios (42,53%), bem como dos scios (28,74%). JA 19,45% acreditam ser a aprendizagem de como administrar um negcio.
Tabela 41 - Fontes dc informao sobre treinamento empresarial Freqncia Freqncia Freqncia Freqncia Relativa Valor Relativa Acumulada Relativa Acumulada 12 12 Jornal 7.89% 7,89% 19 Sindicatos 7 4.61% 12.50% 4 23 2.63% 15,13% Conselhos Regionais 4 27 2,63% 17.76% Revistas Bairro 33 60 39.47% Amigos 21.71% 27 87 57.24% SEBRAE 17,76% 11 98 64.47% 7.24% SENAI 5 103 67.76% SENAC 3,29% 4 107 70.39% Ass. E Conf. Industria 2_63% 30 137 90,13% Ass. E Conf. Comrcio 19,74% 15 152 100.00% 9,87% Outros 152 Total 100,00% Fonte: dados primrios

Tem-se como principais fontes de consulta sobre treinamento os amigos (21,71%), as Associaes e Confederaes do Comrcio (19,74%) e SEBRAE (17,76%). Quanto opo 'Outros', foi comentado o correio eletrnico, as revistas especializadas em administrao de empresas e correspondncias recebidas nas empresas ou residncias. Finalizado o estudo das organizaes que utilizam treinamento empresarial, a anlise subseqente feita com base nas empresas que no utilizam o servio.

4.2.3.2 Empresas que no utilizam As informaes de caracterizao so tambm disponveis nas tabelas 27 a 29. Quanto ao setor de atuao, apenas as industrias apresentam porcentagem de utilizao maior que no utilizao de consultoria. No se pode observar qualquer tendncia decorrida do faturamento, ou seja, no h maior concentrao em determinada faixa de faturamento. Aproximadamente metade das organizaes (52,42%), com receitas mensais entre R$

60

5.000,00

e R$ 50.000,00, no utilizam os servios, enquanto as demais apresentam valores

As organizaes com menos de I ano, assim como aquelas com mais de 20 anos so

superiores a 60%. as que menos utilizam treinamento empresarial. Caso contrrio daquelas com tempo de existncia entre 11 e 15 anos, que utilizam em mais de 58% dos casos.
Tabela 42 - Servios de treinamento x grau de importancia/necessidade - no utilizam Muito Indeciso Sem Pouco Importante Servio importante Importante importancia Gestao Financeira Gesto Qualidade Custos c FPV Plan. Estratgico Pesq. Mercadolgia Gesto RH Gesto Produo Gesto Marketing Plano de Negcio Liderana e Empreendedori smo Fonte: dados primrios 8 8 8 13 8 1 19 8 14 8 6.72% 6.72% 6.72% 10,92% 6,72% 0,84% 15.97% 6,72% 11,76% 6.72% 19 9 19 22 25 23 24 12 10 11 15.97% 3 7.56% 0 15.97% 5 18.49% 0 2L01% 2 19,33% 10 20. I 7% 7 10.08% 8 8.40% 0 9.24% 2 2.52% 0.00% 4,20% 0.00% 1,68% 8,40% 5.88% 6.72% 0,00% 1.68% 59 66 52 46 60 60 58 47 67 53 49.58% 55,46% 43.70% 38.66% 50.42% 50.42% 48.74% 39.50% 56,30% 44,54% 30 36 35 38 24 15 11 44 28 45 25.21% 30,25% 29.41% 31.93% 20.17% 21.01% 9,24% 36,97% 23.53% 37,82% Total Resposta 119 119 119 119 119 119 119 119 119 119 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Servios de trelnarne nto x grau de im portncia/neces s Wade - no utilizam

Liderana e Empreendedorismo Plano de IIlegOcko Gesto Marketing Gesto R- oduco Gesto RH Ftsg. Mercadolgia Plan. Estratgico Custos e FR/ Gesto Qualidade Gestao Financeii a

L_f

r r r
r
I

[1]
=11

T-11

0,00% 20.00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%

I 0 Muito importante 0 Importante O lndeciso 0 Pouco Importante M Sem importancia

Grfico 07 - Servios de treinamento s gran de importncia/necessidade - no utilizam Fonte: dados primrios

Exceto para os treinamentos ligados produo, todos os demais apresentam valores

superiores a 70%, ou seja, quase todos so considerados necessrios, em especial os que

abordam os assuntos Qualidade (85,71%), Liderana e Empreendedorismo (82,35%).

61

Observou-se o mesmo comportamento para os servios de consultoria nas areas. Deve-se, ento, identificar os motibos da no utilizao, urna vez que considerado necessrio, porm no realizado.
Tabela 43 - Motivo da no utilizao treinamento empresarial Freqncia Freqncia Freqncia Freqncia Relativa Motivos Relativa Acumulada Relativa Acumulada Proporcionam resultados curto prazo 2 2 1.68% 1.68% No sabe onde obter informaes 3 5 2,52% 4,20% Empresa no comporta despesa 53 58 44.54% 48,74% No sentiu necessidade 43 101 36.13% 84,87% No conhece sobre treinamento 0 101 0.00% 84.87% Realiza treinamento interno 11 112 9.24% 94.12% Outros 7 119 5.88% 100,00% Total 119 100.00% Fonte: dados primarios

Motivo da no utilizao treinamento empresarial

Outros
Realiza treinamento interno o o

0
0

No conhece sobre treinamento 11) No sentiu necessidade Empresa no comporta despesa No sabe onde obter informaes Proporcionam resultados curto prazo

0,00% 10.00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00%

Grfico 08 - Motivo da no utilizao treinamento empresarial Fonte: dados primrios

0 principal motivo (44,54%) que faz com que as organizaes no utilizem os servios de treinamento a incapacidade de assumir mais despesas financeiras. Outra grande parcela (36,13%), afirma no ter sentido necessidade at o presente momento. Os indivduos que utilizaram a opo "outros" alegaram falta de iniciativa, ou seja, at sentiam necessidade, mas no se dispunham a participar de treinamentos. At o presente momento as anlises foram realizadas, separadamente, entre consultoria e treinamento, e utilizao ou no destes servios. Por isso, no possvel

62

quantificar a relao entre essas variveis. Sendo assim, necessrio identificar quantas empresas utilizam ambos os servios, apenas um deles e ate mesmo nenhum.
4.2.4 Necessidade de servios de treinamento x consultoria

Para avaliar a utilizao, ou no dos servios, faz-se necessrio o cruzamento das respostas entre das questes 16 e 27.
Tabela 44 - Utilizao treinamento x consultoria Utiliza Treinamento Utiliza Consultoria ..

Sim

No

Sim
No

Total
Fonte: dados primrios

35 40.70% 51 59,30% 86 100,00%

52.24% 17.07% 36.96% 24.88% 41.95%

32 26,89% 87 73,11% 119

47,76% 15,61% 63,04% 42,44% 58,05% 100,00%

67 32.68% 138 67.32% 205 100.00%

100,00% 100,00% 100.00%

Treinamento x Consultoria
45.00% 40.00% 35,00 30,00% 25,00% 20,00%. 15,00% 10.00% 5,00% 0,00%

o Utiliza ambos
o Apenas consultoria --

o Apenas treina merit o No utiliza ambos

Grfico 09 Utilizao treinamento x consultoria Fonte: dados primrios

Somente 17,07% das organizaes entrevistadas utilizam ambos os servios. Se somados o percentuais de organizaes que utilizam ambos, e apenas um dos dois, tem-se 57,56% de utilizao, ou seja, pouco mais da metade j utilizou pelo menos urn dos servios abordados no estudo, entretanto as empresas recorrem mais ao treinamento. Grande parte da amostra (42,44%) no utiliza ambos, caracterizando assim uma diviso, similar, entre metade que utiliza apenas um au ambos, e outra metade nenhum. Alm de avaliar as necessidades especificas em consultoria
e treinamento

empresarial, o presente trabalho props a avaliao da necessidade das empresas por outros

63

servios de suporte a gesto do negcio, que podem, ou no, ser combinados consultoria

e/ou treinamento. Sendo assim, tem-se a seguir a anlise dos dados quanto necessidade de servios de suporte.

4.2.5 Necessidade servios diferenciados

Tabela 45 - Necessidade servi os de suporte

Servio Contabilidade + Consultoria Sistema Informa o + Consultoria Aluguel salas treinatnento Treinamento ao AT livre Factorin g + Consultoria Assessoria Jurdica + Consultoria 154 126 18 63 66 146 13
Sim

Terceirizao controles financeiros

Fonte: dados

75.12% 61.46% 8.78% 30.73% 32,20% 71,22% 6.34%

No 51 24.88% 79 38,54%. 187 91,22% 142 69.27% 139 67,80% 59 28,78% 192 93,66%

Total Resposta

205 100.00% 205 100.00% 205 100.00% 205 100.00% 205 100,00% 205 100.00% 205 100.00%

primrios
Necessidade servios de suporte

Terceiriza c o controles financeiros

Assessoria Juridica + Consultoria Factorin g + Consultoria Treinamento ao Ar livre

17

r r

Aluguel salas treinamento

Sistema Informa o + Consultoria r

_13
20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100.00 0 Sim ia No

Contabilidade + Consultoria

0,00%

Grfico 10 Necessidade servi os de suporte Fonte: dados primrios

Os servios mais necessrios, considerando-se a Tabela 45, so 'Contabilidade + Consultoria' (75,12%), `Sistemas de Informao + Consultoria' e 'Assessoria Jurdica + Consultoria' (71,22%). Os demais apresentam rejeio, respostas 'No', em mais de 67% dos
casos observados. Quanto a opo 'Outros', elaborada com o intuito de coletar alguma informao qualitativa acerca de outro tipo de servio no foi utilizada.

64

4.3 PLANO DE MARKETING Com base nos conceitos discutidos no capitulo 2, tem-se a proposta de um Plano de Marketing para empresa ELO Consultoria Empresarial.

4.3.1 Elaborao da Misso

A misso da ELO Consultoria, enquanto organiza 0o que assessora outras empresas 6: "Proporcionar cis organizaes da Grande Florianpolis, que necessitam prolissionalizar a administrao do negcio, solues em genii empresarial, sendo um elo na busca da melhoria continua e eficcia dos negcios".

4.3.2 Analise ambiente externo e interno A anlise ambiental tem como objetivo identificar as oportunidade e ameaas presentes no ambiente externo, no qual a organizao no tem controle sobre as variaveis, e as foras e fraquezas existentes no ambiente interno, onde a organizao tem controle sobre as variveis. Sendo assim, segue, primeiramente, a anlise externa. Tem-se por base o modelo de foras competitivas proposto por Porter (1996) que consiste no estudo do setor em que a organizao atua: concorrentes, fornecedores e, por fim, clientes. A anlise do setor envolve o estudo das variveis econmicas, legais e polticas,

tecnolgicas e culturais.
Quanto as variveis econmicas, observou-se, segundo dados do GEM (2006) so abertas, em mdia, 470 mil novas empresas por ano, no Brasil. Metade delas (49,4%) deixam de existir a partir do segundo ano. Ao final do quarto ano a mortalidade aumenta para 59,9%. A principal razo para o fechamento, segundo a pesquisa, so problemas gerenciais na conduo dos negcios . Em seguida tem-se a conjuntura econmica do pais e a carga tributria. Quanto ao setor de atuao, 51% das empresas falidas eram do comrcio, 46% prestadoras de servio e apenas 3% indstrias. Quanto aos empresrios, 29% possuam curso superior completo, entretanto 459/0 do total no tinham qualquer experincia no setor em que atuava.

65

Pode-se observar na Tabela 46, com base em informaes divulgadas na Pesquisa Anual de Servios, realizada pelo IBGE, um panorama sobre o mercado das empresas prestadoras de servios tcnico-profissionais. Esta classificao engloba as organizaes que executam atividades jurdicas, contabilidade, auditoria, pesquisa de mercado, pesquisa de opinio pblica, holdings, assessoria em gesto empresarial, arquitetura, engenharia, assessoramento tcnico, ensaio de materiais, anlises de qualidade e publicidade.
Tabela 46 Dados do mercado de empresas prestadores de servios Dados prestadoras servios tdcnico-profissionais Receita bruta (em mil R$) Receita operacional liquida (em mil R$) Excedente operacional bruto (em mil R$) Pessoal ocupado Nmero de empresas Fonte: IBGE, Pesquisa Anual Servios anos 2001, 2002, 2003
2001 40.855.568 25 378 499 9 883 192 477 477 94 913 2002 47.916.071 30 015 811 11 177 377 525 820 107 578 2003 49 5 38,037 31 301 399 11 763 380 492 182 107 370

A referida pesquisa no apresenta muita riqueza de detalhes para empresas com menos de 20 funcionrios. Dentre as organizaes com mais de 20 funcionrios, observou-se que o mercado de assessoria em gesto empresarial faturou R$ 2.783.690 (mil), R$ 2.940.739(mil) e R$ 2.995.683 (mil), para os anos de 2001, 2002 e 2003, respectivamente. Com base na Tabela 46, tem-se um crescimento do setor tanto para receita bruta, quanto para o excedente operacional bruto (lucro). Observa-se, tambm, aumento do nmero de organizaes prestadoras de servios a empresas, entretanto a quantidade de pessoal ocupado decai do ano de 2002 para 2003, porm os nmeros de 2003 continuam a ser superiores comparados a 2001. As pesquisas com dados de 2004 e 2005 ainda no esto disponveis, entretanto com este cenrio j se pode ter uma idia do tamanho do mercado, e de uma tendncia de crescimento para os prximos anos.
Tabela 47 Evoluo PIB a pregos de mercado 2005 e 2006
Taxas 1 trimestre 2005 2,8 4.6 2 trimestre 2005 3,4 4.4 3 trimestre 2005 2,6 3,1 1,0 4 trimestre 2005 2.3 2,3 1.4 1 trimestre 2006 3,4 2.4 3.4

Acumulado ao longo do ano / mesmo perodo do ano anterior

ltimos quatro trimestres / quatro trimestres imediatamente anteriores Trimestre /

mesmo trimestre do ano 2.8 4.0 anterior Fonte IBGE, Diretoria de Pesquisas. Coordenao de Contas Nacionais

Considerando-se a evoluo do Produto Interno Bruto (PIB), conforme Tabela 47, pode-se observar uma tendncia de crescimento da economia de forma continuada, desde o ano de 2005. Os valores obtidos no primeiro trimestre de 2006 apresentam boas variaes, se

66

comparados ao mesmo perodo do ano anterior, entretanto apresentam uma desacelerao bastante acentuada se comparados conjuntarnente com outros trimestres. Tabela 48 Especificao evoluo PIB 2005 e 2006
%/Wares Correntes (Rg rnahO'es)

E zpec if ita :ri o Agropecu 'aria

Inditstria

2005
I 35 643
151 514

'006
I%/ Alto 31 570
197 196

II 41 220
170 906

III 373T
191 098

I 34 723
189 684

145 829
690 801

Servios Su Ototal SI FIM Valor Ad ci cna do a Preos Bisica3 I-npostos scbre producs

223 405 410 672 (,) 22 322 388 299 49 924 419222 262 807 76854
97 443

239 259 451 283

(-)

250 751 469273 (-) 24102 4415121 52 225 497 356 271 711 93 348
101 891

271 850 4O616 (-) 24 445 466 171 55 684 M1 955 287 070 122 868
101 216

986 325 1 821 755 (-) 93236 1 728 518 2090I 1 937 599 1 075 343 370 745
396 043

248 341 451 028 (.) 26 480 424648 54255 4'9 303 277 811 84 561
07 604

22 167

428 917 51 248 480 165 263 165 88 073

05 693

RIB 4 Preos de M erco

Consumo das Fami Has Ccosrno do ,olemo

Forma*, Brt.ta dt Capital Fixp

Sipci1a95esde Bers e 9enifos tripertasbes de bens e Seruios (-) Variao ' de E9oque; _
o e:

76 013 57 305 3&O

81 265 00 354 13 862

90 591
82099

81 528
50 350

324088
240 075

74 801
58 274

6 031

() 11 077

12 655

2 812

retcna de Peuis.Csordensao de antas Naoionais.

0 setor de Servios foi o que mais contribuiu para a formao do PlB (50,99%). Apresentou crescimento de 2,8% na comparao com o mesmo perodo do ano anterior. representando o maior desempenho na base trimestral de comparao, desde o primeiro trimestre de 2005. Evidencia-se, ainda mais, urna tendncia de crescimento da economia quando analisada juntamente com a taxa de juros. De acordo com IBGE (2006), para os quatro trimestres do ano de 2005 os juros foram de 18,7%, 19,7%, 19,7% e 18,5%a.a., respectivamente. No primeiro semestre de 2006 apurou-se uma taxa de 16,9%a.a. Corn base nos dados da Pesquisa Mensal de Emprego do IBGE, de junho de 2006, observou-se uma tendncia de crescimento do trabalho formal. Em um ano cresceu, em 296 mil o contingente de trabalhadores com carteira de trabalho assinada no setor privado nas seis regies pesquisadas (Recife, Salvador, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, Sao Paulo, Comisso Porto Seguro Alegre), ou seja, este contingente aumentou cerca de 3,7% em relao a junho de 2005. A taxa de atividade para o perodo de 56,8%, considerando-se as regies pesquisadas. Destaca-se o desempenho do grupamento de Servios prestados it empresas,
alitgiteis, atividades imobilirias e intermediao financeira, que apresentou crescimento de 7,7%. Pelo quinto mas consecutivo o rendimento mdio real habitual da populao ocupada

vem apresentando alta. Estimado em R$ 1.033,50 este indicador apresentou variao de 0,5% em relao a maio. Em um ano o poder de compra da populao ocupada cresceu 6,7%

67

Quanto aos aspectos politico-legais tem-se especial ateno no momento para a reforma tributria que busca unificar todos os impostos a nvel federal, estadual e municipal

existentes sobre a atividade empresarial em urn nico imposto, popularmente denominado

Super Simples. Alm de unificar os impostos, procura diminuir a carga tributria. Outras fatores de influencia externos esto ligadas aos programas de incentivo a capacitao profissional das micro e pequenas empresas, utilizando verbas do governo como o Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT). No existe qualquer regulamentao especi fica para empresas de consultoria, to pouco fiscalizaes. Entretanto, rgos de classe como Conselho Federal, e Regional de contabilidade atuao dos profissionais da ELO. As influencias tecnologicas apontam para convergncia de voz e dados na internet, ou seja, alm do e-mail, novas tecnologias de voz so utilizadas para diminuir custos operacionais. Existem hoje diversos softwares utilizados no apoio da gesto do negcio, entretanto pode-se observar que a maioria utiliza modernos conceitos de gesto, que procuram integrar as diversas Areas funcionais das organizaes. Existem tambm tecnologias de apresentao como projetores multimidia, que proporcionam maior qualidade e praticidade aos servios prestados. Quanto aos aspectos culturais observa-se, em especial, a necessidade dos indivduos em empreender o prprio negcio, mesmo no tendo qualquer experincia no ramo de atividade em que pretende atuar. Segundo SEBRAE (2004) 45% dos empresrios de empresas extintas no dispunham de experincia anterior direta no ramo. A falta de preparo tcnico e administrativo tambm uma varivel a ser considerada, pois apenas 29% dos empresrios de empresas extintas possuam curso superior completo (SEBRAE, 2004). Alia-se a isso a crena do povo brasileiro resolver apenas questes de curto prazo, e no preparar-se para o mdio e longo prazo. 0 aumento do consumo, principalmente de produtos personalizados e sob medida fora a organizaes a estar em constante contato com seus clientes para se adequar as necessidades dos mesmos. Muitas vezes, por comodismo, os empresrios ficam estagnados, produzindo os mesmos produtos, com os mesmos sistemas produtivos, durante anos e, consequentemente ocorre diminuio das vendas e perda de mercado para novos concorrentes mais capacitados. A anlise dos concorrentes envolve a identificao e avaliao das empresas que desenvolvem as mesmas atividades que a organizao em estudo. e Administrao podem interferir diretamente na

68

Segundo Abreu (2003) apenas em Florianpolis foram identificadas 288 empresas de consultoria empresarial. Entretanto, alm das organizaes formalmente constitudas existem tambm profissionais autnomos, administradores ou no, que atuam junto as Cooperativas de trabalho, e ate mesmo informalmente. Podem ser considerados como principais concorrentes da ELO Consultoria: I. Servio Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) Constitui-se em servio social autnomo - uma sociedade civil sem fins lucrativos - que, embora operando em sintonia com o setor pblico, no se vincula A estrutura pblica federal. Atua nos 26 estados do brasileiros e mais o Distrito Federal, e possui mais de 600 pontos de atendimento. Seus produtos so

e consultorias voltados a gesto de negcio, principalmente para micro e pequenas empresas, no havendo foco especifico
treinamentos, palestras em determinado setor de atividade (comrcio, servio, indstria). 2. Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) uma organizao criada e fiscalizada pelo poder pblico, porm administrada pela iniciativa privada, com o foco especifico na formao de profissionais para indstria, tanto na capacitao de profissionais para o setor produtivo quanto para gesto do negcio.
Alm de atuarem como concorrentes, estas organizaes tambm so clientes pois

contratam a ELO Consultoria para executar os servios por eles oferecidos ao mercado. Entretanto a anlise dos clientes realizada mais a frente. Muitos destes servios so subsidiados, ou seja, uma parte paga pelo cliente e outra com recursos governamentais destinados a capacitao profissional. So organizaes bastante conhecidas no mercado, e referncia quando se fala em capacitao profissional. Entretanto, seus treinamentos no so oficialmente homologados pelo MEC 4 como cursos tcnicos ou profissionalizantes. Atuam de maneira proativa nas vendas atravs de foras de vendas, que esto em constante contato com associaes de classe, de empresas, sindicatos e at mesmo individualmente por empresa. Existem ainda diversas outras empresas privadas de consultoria empresarial que tambm atuam na regio da Grande Florianpolis. Entretanto, no existe hoje um nmero preciso da quantidade de organizaes concorrentes, pois o registro de empresas envolvidas

Ministerio da Educao rgo do governo federal responsvel pela regulamentao e fiscalizao da educao no Brasil. Abrange desde a educao bsica at nvel superior. bein como educao profissional.
4

69

em atividades de assessoria ern gesto empresarial compreende desde assessoria e consultoria em marketing at esportiva e culinria, conforme listagem em anexo. As barreiras entrada de novas empresas no mercado so mnimas, pois para atuar na atividade de consultoria, de maneira legal, se faz necessrio apenas o registro formal da empresa. No se faz necessrio qualquer registro especial em rgos regulatrios. A principal dificuldade para uma nova empresa a prospeco de clientes, pois no possui referncias de servios realizados. Por se tratar de uma organizao que vende o conhecimento, a matria-prima da ELO Consultoria a informao, mais especificamente ferramentas conceituais de administrao de empresas. As fontes de informaes so bastante diversificadas e variam de acordo com a complexidade e o tempo. Informaes complexas so consideradas as teorias clssicas amplamente difundidas acerca de administrao de empresas como finanas, marketing, produo, planejamento estratgico, e de areas relacionadas como psicologia, direito, contabilidade. Os fornecedores deste tipo de informao so as universidades, fundaes, institutos e outras entidades especializadas na formao de gestores de negcio, bem como livros, periodicos e revistas especializadas em administrao. Informaes menos complexas e que abordam fatos recentes como alteraes de legislao, contexto econmico so obtidas atravs de boletins informativos via internet, jornais, revistas, e ate mesmo programas de televiso. A grande maioria dos servios da organizao realizada junto ao SEBRAE, conforme contratos de prestao de servios, ou seja, o SEBRAE prospecta clientes no mercado e contrata terceiros, entre eles a ELO Consultoria, para ministrar os treinamentos e/ou consultorias oferecidos. A maior parte dos servios prestados est relacionada Gesto da Qualidade, Planejamento Estratgico, Finanas e Custos. Os treinamentos so padronizados, seguem uma metodologia pr-determina pelo contratante, assim como todo material didtico (apostilas). Toda a infra-estrutura tambm de responsabilidade do contratante, cabendo ao instrutor apenas ministrar os treinamentos. Quanto a consultoria, no existe qualquer padro. Sendo assim cada consultor trabalha com a metodologia que julgar mais adequada realidade do cliente. Existe hoje certa exclusividade em atender ao SEBRAE, o que causa um poder de barganha muito forte e limita as possibilidades de lucro da organizao. Entretanto a ELO possui tambm clientes particulares, ou seja, empresas privadas que, na grande maioria, contratam os servios da organizao devido a problemas financeiros. Estes clientes particulares so, em geral, empresas de pequeno e mdio porte, muitas vezes

70

familiares, que apresentam deficincias na gesto do negcio h algum tempo, porm apenas contratam servios de consultoria quando estes problemas comprometem de maneira drstica a rentabilidade da organizao, e at mesmo sua existncia no curto e mdio prazo. 0 contato direto com os empresrios tem possibilitado a identificao de algumas necessidades especificas, por parte das empresas atendidas, que podem garantir a ELO Consultoria maior participao de mercado e menos dependncia de seu principal cliente. Estas necessidades envolvem servios contbeis que assessorem o empreendedor desde a concepo da empresa, at o apoio na gesto. Percebe-se tambm a demanda de softwares de gesto que integrem toda a organizao, desde o processo produtivo at a venda ao cliente. Para tanto, elaborou-se uma pesquisa com as empresas da regido da Grande Florianpolis (Florianpolis, So Jos, Palhoa, Bigua9u) com o intuito de identificar ar principais necessidades de consultoria (ajuda externa). Os principais resultados obtidos pela pesquisa mostram que pouco mais da metade (57,56%) j utilizam servios de consultoria e treinamento empresarial, entretanto apenas 17,07% ambos. Tanto as organizaes que no utilizaram consultoria externa, como aquelas que j o fizeram, quando questionadas sobre a necessidade de consultor (assessor) externo, apresentaram valores superiores a 60% para todos os servios, exceto para aqueles relacionados . produo, sucesso familiar e compra e venda de empresas. Os considerados mais necessrios so a Pesquisa Mercadolgica, Planejamento Estratgico, Gesto de Marketing, Finanas e Qualidade. Os mais utilizados so Gesto da Qualidade (25,84%), Financeira (22,47%) e Planejamento Estratgico (16,85%). Pouco menos da metade (45%) dos servios executados foram realizados entre 3 e 12 meses, porm 64,04%, do total, no foram recontratadas, caracterizando assim a consultoria empresarial como um servio de curto prazo. Quanto aos valores gastos neste tipo de servio, observou-se que 67,16% utilizam entre R$ 1.000,00 e R$ 10.000,00 reais anualmente, sendo os problemas financeiros existentes o principal motivo que levou as organizaes a contratarem consultoria externa. A no disponibilidade de recursos financeiros para arcar com os custos envolvidos o principal limitador para as organizaes que no utilizam consultoria empresarial. Sempre que necessrio, os entrevistados responderam que os amigos e SEBRAE so os mais consultados sobre consultoria empresarial. Quanto aos treinamentos empresariais, observou-se, assim como na consultoria, grande necessidade de todos os servios, exceto os relacionados ao processo produtivo. Os treinamentos envolvendo a Gesto Financeira (23,13%), Planejamento Estratgico (16,33%),

71

Custos (14,29%), Marketing (12,93%), Qualidade (11,56%) e Plano de Negcio (10,20%) apresentaram os maiores percentuais de utilizao. Constatou-se que a maioria (85,72%) foi realizada em uma semana, ou menos, sendo apenas 35,37% recontratados. Observou-se que 78,16% das organizaes gasta at R$ 5.000,00 anualmente com treinamentos, sendo os principais motivos a reciclagem dos funcionrios e scios. Entre as que no utilizam o principal limitador a falta de recursos financeiros para arcar corn os custos envolvidos no treinamento. Confirmou-se, atravs da pesquisa, que os servios de consultoria aliados aos de contabilidade, assim como de sistemas de informao, so bastante necessrio para as empresas. Alm disso, constatou-se tambm a necessidade de assessoramento jurdico aliado a consultoria gerencial, com o intuito de resolver problemas gerenciais das organizaes. A anlise do ambiente interno envolve as variveis de controle interno da organizao, no caso do Plano de Marketing, os 4P's. Os Produtos da ELO Consultoria so servios de Consultoria e o Treinamento Empresarial. Porm, o foco da organizao so assuntos que envolvem a Gesto de Qualidade, Finanas, Planejamento Estratgico e Custos. A consultoria envolve o acompanhamento de uma organizao, por tempo determinado em contrato de servio e de acordo com a necessidade do cliente, tendo como principal objetivo assessorar os gestores na soluo os problemas existentes, sendo ento um servio customizado para cada cliente. E geralmente realizada no local do cliente (in loco), durante o horrio de funcionamento, ou no. 0 principal recurso utilizado o notebook. Este tipo de servio consome, atualmente, 80% do total de horas disponveis. JA o treinamento so aulas expositivas, utilizando metodologias padronizadas, acerca de um assunto, onde so abordados conceitos ern gesto de negcio. So realizados corn grupos de 15 a 25 pessoas, em locais preparados para tal atividade, utilizando recursos de apoio como flip-chart, projetores multimidia, notebook e material didtico. Faz-se necessrio, em alguns casos especficos, a confeco do material didtico a ser utilizado, entretanto a reproduo e distribuio ficam sob responsabilidade do cliente. consumido cerca de 20% das horas disponveis com treinamento empresarial. No existe acompanhamento dos clientes j atendidos (ps-venda), tanto na consultoria como no treinamento empresarial, dificultando assim a identificao de outras necessidades que os clientes possam vir a ter, e que no necessariamente sero atendidas pelos servios da ELO Consultoria.

72

O Prego varia de acordo com o tipo e a complexidade servio, porem so todos calculados com base no tempo, em horas, de preparao e execuo, necessrio para a atividade em questo. Para treinamentos padronizados o preo varia entre R$ 40,00 e R$ 50,00 reais a hora aula. J para as consultorias os valores variam entre R$ 50,00 e R$ 120,00 reais a hora tcnica. A diferena de preo tem por objetivo ressarcir as despesas com deslocamento e alimentao, quando em Florianpolis. Se a prestao do servio for em outra cidade, todos os custos de transporte, alimentao e hospedagem so bancadas pelo cliente. No caso dos treinamentos o pagamento dos valores realizado em parcelas nicas, vista ou no prazo mximo de 15 dias aps finalizado o servio. Para as consultorias adota-se o sistema de pr-pagamento. Para projetos com durao superior a um ms o valor total transformado em parcelas mensais, porm o intervalo entre uma parcela e outra no supera 30 dias. As atividades que envolvem a Promoo so pouco desenvolvidas na empresa. Acredita-se que este possa ser o principal motivo pelo qual a empresa possui poucos clientes particulares. 0 principal investimentos em marketing foi a construo de urn website
II .eloempresarial coni.111), porm os resultados de divulgao no apresentaram sucesso.

No existem esforos para construo de uma marca ELO Consultoria, sendo o nome do profissional twerson mais conhecido que a prpria organizao. A principal forma de divulgao esta no marketing direto, mais especificamente em conversas com indivduos em treinamentos, e indicao de clientes atuais para outros clientes. Quanto Praga (distribuio), no h distribuio do servio, mas sim a prestao efetiva realizada, na grande maioria, no prprio local de trabalho dos clientes, facilitando assim o acesso aos clientes e as informaes necessrias sobre a organizao. Os cursos so realizados em locais especficos para treinamento, com salas que dispem da estrutura e conforto necessrios para realizao dos mesmos. Algumas atividades de apoio como tabulao de informaes financeiras e preparao de material para treinamentos so realizadas no escritrio. Sendo assim, tm-se informaes suficientes para identificar as oportunidades e ameaas presentes no ambiente externo, e as foras e fraquezas do ambiente interno.

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FORAS
o Horrio flexivel; o Servio personalizado de acordo com a necessidade de cada cliente;

OP ORTUNID ADE S
o Grande nmero de empresas abertas anualmente; o Despreparo dos empreendedores; pblicas

o Experincia profissional com micro e o Polticas

de

capacitao

pequenas empresas;
atualizao;

profissional;

o Profissionais capacitados e em constante o Servios

de

consultoria
assessoria

aliados jurdica

contabilidade,

sistemas de informao.
o Servios pesquisa de mercado o Tendncia crescimento

setor

de

prestao servios tcnico-profissionais.

FRAQUEZAS
o Passividade vendas; o Falta divulgao da empresa (promoo) o Servios de curto prazo; o Falta ps-venda ao cliente , o Resistncia o Fora

AMEAAS das
organizaes

em a de

contratar consultoria; barganha barreiras

SEBRAE

sobre

organizao;
o Poucas

entrada

concorrentes; o Referncia do SEBRAE corno principal fonte de informaes sobre negcios.

Quadro 03 Forcas, fraquezas e oportunidades, ameaas Fonte: elaborado pelo autor

4.3.3 Formulafio dos objetivos A formulao dos objetivos deve conter a descrio dos elementos a serem perseguidos em relao ao tempo e os recursos financeiros envolvidos. a) Diminuir a dependncia junto ao SEBRAE, tendo at o segundo semestre de
2007, 65% dos servios executados em clientes particulares; b) Consumir 90% das horas de trabalho em consultoria, sendo treinamento; 10% em

c) Atuar na rea de pesquisas de mercado, formulando at 05 estudos setoriais.

74

4.3.4 Formulao estratgica As estratgias de marketing devem proporcionar o crescimento da organizao, conforme estabelecido pelos objetivos. Quanto ao nvel empresarial, as estratgias devem ser de crescimento atingindo maior penetrao de mercado. Considerando-se o nvel de unidade de negcio, tm-se as estratgias com foco nas micro
e pequenas empresas, sendo

diferenciada por oferecer servios de contabilidade, sistemas de informao e assessoria jurdica de forma integrada com a consultoria gerencial. As estratgias da ELO so: a) Realizar visitas comerciais aos antigos clientes particulares, veri fi cando necessidade de novos servios; b) Investir na divulgao da empresa para novos clientes, atuando com base no banco de dados de associaes de empresas; c) Capacitar os colaboradores para realizar pesquisas de mercado; Uma vez estabelecidas as estratgias, se faz necessrio a elaborao de planos de ao que contemplem as estratgias traadas organizacionais, 4.3.5 Formulao de programas Os pianos de ao, por sua vez, devem estabelecer o que necessita ser feito, considerando-se a durao no tempo e os recursos envolvidos em cada atividade. importante estabelecer os responsveis pelas atividade, o que facilita a implementao e o controle. Plano de ao 01 Estratgia Realizar visitas comerciais aos antigos clientes Inicial Final verificando necessidade_ novos servios AO es Responsive! Recursos _ Listar todos os clientes Setembro Setembro Rodrigo particulares atendidos Entrar em contato com R$ 50,00 twerson, Novembro os clientes listados e Outubro mensais Rodrigo, Jane agendar visitas Realizar visitas aos R$ 150,00 Outubro Dezembro twerson clientes mensais TOTAL R$ 550,00 Quadro 04 Plano de ao da estratgia a) Fonte: elaborado pelo autor Perodo _
e possibilitam alcanar os objetivos

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As tarefas principais deste programa consistem, basicamente, em listar todos os clientes atendidos, com ou sem intermdio do SEBRAE, entrar em contato com os mesmos e agendar visitas. Estas tam a finalidade de manter maior contato com os empresrios j conhecidos, tentando verificar novas necessidades de consultoria por parte dos mesmos, ou at mesmo identificar novos clientes com base na indicao. Os valores envolvidos no so muito considerveis, to pouco os encontroa iro interferir na agenda das atividades existentes, pois organizaes do mesmo setor como marmoraria, revendas de materiais de construo, construtoras, argamasseiras, entre outros exemplos. Plano de ao 02
Perodo

Estratgia
Final com base no banco de dados de associaes de empresas AO - es Responsvel Recursos Adquirir base de dados dos conveniados it Rodrigo R$ 300,00 ACIF,
Investir na divulgao da empresa, atuando

Inicial Setembro 2006

Setembro 2006

Setembro 2006
Outubro

Outubro 2006

AEMFLO, ACIBIG e CDL's Entrar em contato com empresas atravs de e-

mail para apresentar organizao e agendar visitas

Rodrigo

R$ 20,00
mensal R$ 3 0,00 mensais R$ 150,00 mensais R$ 100,00

2006 Outubro 2006 Outubro 2006 Outubro 2006

Novembro Agendar visitas e-mails Rodrigo o . 2006 respondidos Manter contato telefnico com as Julho empresas que no Emerson/Rodrigo 2007 responderam, e agendar visitas Julho Realizar visitas EvversonfRodrigo 2007 comerciais agendadas
Julho Realizar palestras gratuitas a cada semana em parceria com twersonfRodrigo associaes de empresas Divulgar a ELO Consultoria nos jornais e comunicados das Ewerson/Rodrigo associaes aos seus

2007

mensais

Outubro

Julho

R$ 100,00

2006

2007

mensais l R$ 4.140,00

associados
TOTAL Quadro 05 Plano de ao da estratgia b) Fonte: elaborado pelo autor

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Com base nos bancos de dados de integrantes de associaes de empresas, sero realizados contatos, a fim de agendar e realizar visitas comerciais, com o intuito de apresentar a ELO Consultoria aos empresrios da regio, verificar as dificuldades percebidas pelos mesmos com relao a gesto dos negcios e, ento, propor servios de consultoria que possam auxilia-los a solucionar os problemas. Plano de ao 03 Estratgia Capacitar os colaboradores para realizar pesquisas de Inicial Final mercado _ Aes Responsvel Recursos Novembro Maro Curso especializao RS 520,00 Rodrigo 2006 2007 Pesquisa de Mercado mensais Novembro Maro Aquisio livros R$ 150,00 Rodrigo 2006 2007 mensais Outubro Dezembro Realizar pesquisas teste R$ 50,00 Rodrigo 2006 2006 mensais Prospectar clientes para Janeiro Julho servios de pesquisa de twerson/Rodrigo 2007 2007 mercado TOTAL R$3.350,00 uadro 06 Plano de aao da estratgia c) Fonte: elaborado pelo autor 0 objetivo principal deste programa melhor capacitar os colaboradores da organizao para realizar pesquisas de mercado para os clientes atuais e potenciais. A capacitao envolve basicamente especializao na area de pesquisa de marketing, procurando melhor compreender as ferramentas estatsticas a serem utilizadas nas atividades de pesquisa. Faz-se necessrio, tambm, adquirir livros tericos acerca do assunto para utilizao como apoio na especializao. A realizao de pesquisas setoriais faz parte das atividades de especializao, que necessitam de pratica para desenvolver os conceitos tericos. Considerando-se as aes propostas, e os recursos envolvidos, tem-se o valor total envolvido no plano de marketing proposto para ELO Consultoria Empresarial, conforme tabela 49.

Perodo

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Tabela 49

Investimentos plano de marketing

Recurso (R$) 300,00 650,00 1.320,00 1.300,00 1.050,00 1.050,00 R$ 1.050,00

Ms Setembro Outubro Novembro

Dezembro

Janeiro 2007 Fevereiro 2007 Marco 2007 Abril 2007 Maio 2007 Junho 2007
Julho 2007

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

R$
R$
R$

380,00 380,00

Total

380,00 380,00 R$ 8.240,00

Fonte: elaborado do autor

4.3.6 Implementao

e Controle

Por se tratar de uma empresa pequena e o trabalho ter sido elaborado juntamente com os scios, a comunicao do plano deve ser apenas um ato formalizador, onde sero esclarecidas quaisquer dvidas referentes as atividades a serem realizadas pelos colaboradores e as interdependncias entre os mesmos. 0 plano tem validade de urn ano, portanto, ao final do perodo se faz necessrio novo estudo referente realidade da organizao, bem como do ambiente externo. 0 controle deve ser atividade de todos os colaboradores, uma vez que existem interdependncias nas atividades exercidas por cada indivduo. Devero ser realizadas reunies mensais para avaliar se o que est sendo executado esta de acordo com os planos de ao propostos. As variveis de controle sero: a) Nmero de horas trabalhadas x tipo de cliente (corporativo/particular);
b) Horas consultoria

x horas treinamento;

c) Nmero de organizaes na base de dados obtida x nmero de contatos realizados; d) Nmero de contatos realizados x nmero de visitas realizadas; e) Nmero de visitas x quantidade de horas contratadas;

Investimentos realizados x investimentos programados;

Uma vez desenvolvida a proposta do Plano de Marketing para ELO Consultoria, fazse necessrio verificar o impacto do mesmo nos resultados financeiros da organizao. Sendo assim, tem-se, na seco seguinte, a avaliao das aes proposta.

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4.4 PLANO FINANCEIRO A viabilidade do plano proposto deve ser verificada atravs da anlise dos resultados financeiros a serem obtidos. Para tanto, tem-se a projeo dos resultados esperados para os anos de 2006 e 2007. Primeiramente, tem-se a DRE do ano de 2005, que serve de comparativo para as demais demonstraes.
Tabela 50 DRE ano 2005 Histrico

Receita
Custos Variveis Impostos Combustvel Alimentao Outras despesas variaveis

Lucro Bruto
Custos Fixos Agua Luz Telefones + Internet Aluguel Pro-Labore Outros custos fixos Result ado Ovaciona( Imposto de Renda Resultado Liquid()

Valor 119.647496 R$ 37.605.35 R$ 20.734.99 R$ 11.964,80 R$ 2.991,20 R$ 1.914.37 R$ 82.042.61 R$ 75.647,04 R$ 238.80 R$ 942.48 R$ 1.785.84 R$ 1.21840 R$ 70.851.96 R$ 609.36 RS 6.395,57 R$ 306,99 R$ 6.088,58

190, 90 % 31,43%

68,57% 63.22%

5,35% 5,09%

Fonte: ELO Consultoria Empresarial

A ELO Consultoria opera com a sua capacidade mxima, ou seja, todo o tempo disponvel para prestao de servio utilizado. Entretanto, devido grande concentrao de servios prestados por intermdio do SEBRAE, que limita o valor da hora de consultoria e treinamento, o lucro liquido representa apenas 5,09% de toda a receita. Considerando-se que 80% das horas so utilizadas para consultoria, sendo os 20% restantes para treinamento, observa-se que o valor mdio da hora de R$ 55,00 e R$ 45,00, respectivamente. Os valores pagos pelo SEBRAE so de R$ 50,00 para consultoria e R$ 40,00 para treinamento, porem para clientes particulares os pregos praticados so variveis. A quantidade de horas, no ano, apurada foi de 1,680 para consultoria, e 600 para treinamento. A partir do segundo semestre de 2006 os contratos de prestao de servio foram reestruturados, passando a vigorar os valores de R$ 60,00 e R$ 45,00, para consultoria e treinamento, respectivamente. Sendo assim, com base nos valores mdio de hora, projetou-se
o resultado do exerccio de 2006 e 2007, desconsiderando o Plano de Marketing proposto.

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Com base na Tabela 51, considerando-se apenas os aumentos com relao aos valores de hora para consultoria e treinamento, j se pode observar um acrscimo significativo na lucratividade da organizao, demonstrando assim que a atividade rentvel, apenas os preos praticados estavam defasados. A alavancagem tambm favorecida, pois os custos fixos no so altos. 0 aumento percentual da receita foi superior ao dos custos fixos. Cabe esclarecer que no esto contempladas as aes de marketing proposta no presente estudo
Tabela 51 ProjecOcs anos 2006 e 2007 sem o plano
Histrico Receita Custos Variveis Impostos Combustive! Aiimentagilo Outras despesas variveis Lucro Bruto Custos Fixos Agua Luz Telefones + Internet Aluguel Pro-Labore Outros custos fixos Resultado Operacional Imposto de Renda Resultado Liquido Fonte: ELO Consultoria Empresarial RS RS R$ R$ R$ R$ RS RS R$ R$ R$ R$ R$ R$ 2006 Valor 129.3011,00 41.130,33 22.407.69 12.748.98 3.465.24 2.508.42 88.169,67 76.565,42 242.86 974,52 1.910.85 1.255.16 71.560.48 621.55 11.604,25 557,00 11.047,25 %
11111,0%

31,81%

68,19% 59,22"/0

RS
R$

8,97% 8,54%

RS

2007 Valor % RS 139.200,00 100,00% RS 44.460,48 31,94% R$ 24.123.36 R$ 14.073.12 R$ 3.048.48 R$ 3. ) I5.5) RS 94.739,52 68,06% 11$ 77.502,13 55,68% R$ 246,99 R$ 1.007,66 R$ 2.044.61 1.292,81 R$ R$ 72.276,08 R$ 633,98 RS 17.237,39 12,38% R$ 827.39 RS 16.410,00 11,79%

Observa-se, j no curto prazo, considervel aumento (81,44%) do resultado liquido (lucro) no ano de 2006 em relao a 2005. Para 2007, espera-se um aumento de 169,52%. Os pontos de equilibria para o perodo so:
Tabela 52 - Ponto equilbrio sem o plano 2006 2007 R$ 110.320,90 R$ 112.282.47 Econmico R$ 129.156,63 R$ 131.578,31 Fonte: ELO Consultoria Empresarial

Ponto Equilbrio Operacional

Considerou-se, para o ponto de equilbrio econmico, 10% de lucro sobre a receita bruta. Tm-se, a seguir, as projees da DRE no mesmo perodo, porem considerando o plano de negcio.

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Tabela 53 - Projeo DRE 2006 c 2007 com o piano Historico 2006 Valor R$ 132.600.00 R$ 42.180,06 R$ 22.979,58 R$ 13.074.36 R$ 1.553,68 R$ 2.572,44 % 100,00% 31,81% 2007 Valor RS 162.300,00 RS 51.838,62 28.126.59 R$ R$ 16.408,53 3.554.37 R$ 3.749.13 R$ 2.733.33 R$ R$ 110.461,38 77.502,13 RS 246,99 R$ R$ 1.007.66 2.044.61 R$ 1.292.81 R$ R$ 72.276,08 633,98 R$ 32.959,25 R$ 1.582.04 R$ R$ 31.377,21 % 100,00% 31,94%

Receita
Custos Variveis Impostos

Combustvel
Alimentao Outras despesas variveis Terceirizaes Lucro Bruto Custos Fixos Agua Luz

R$ 90.419,94
R$ 76.565,42 R$ 242,86 R$ 974,52 R$ 1.910,85 R$ 1.255.16 R$ 71.560.48 R$ 621,55 RS 13.854,52 665,0 1 R$ R$ 13.189,51 R$ 8.240,00 RS 4.949,51

68,19% 57,74%

68,06% 47.75%

Telefones -I- Internet

Aluguel Pro-Labore Outros custos fixos Resultado Operacional Imposto de Remla Resultado Liquido Investimento do Plano de Marketing Resultado Liquido do Exerccio Fonte: elaborado pelo autor

10,45% 9,95%

20,31% 19,33%

R$

31.377,21

Considerando-se as aes propostas pode-se observar uma diminuio das expectativas de lucro se comparadas as projees com e sem o plano. Isto deve-se basicamente aos custos fixos acrescidos do Plano de Marketing. J para o ano de 2007 esperase um aumento de 64,11% do lucro em se realizando as expectativas projetadas. 0 aumento deu-se, basicamente, devido a utilizao de um maior nmero de horas para consultoria particular, que consequentemente apresenta um valor de hora maior. Os pontos de equilbrio para o perodo, considerando o plano de negcio, so:
Tabela 54

Ponta de equilibrio corn o piano 2007

R$ 120.734.84 R$ 141.529,68

Ponto de Equilbrio 2006 Operacional R$ 117.517.84 Econmico R$ 137.713,38 Fonte: Elaborado pelo autor

Novamente no foi estabelecido o ponto de equilbrio financeiro. Considerou-se para

o ponto equilbrio econmico um lucro estipulado de 10% sobre a receita bruta. Aparentemente, o Plano se mostra vivel, pois apresenta um aumento na
lucratividade da organizao, alm de propor solues que buscam diminuir a dependncia da

81

ELO Consultoria em relao ao SEBRAE. Entretanto, existem ferramentas de administrao financeira que possibilitam uma melhor avaliao dos resultados projetados. Primeiramente, tem-se as tcnicas no sofisticadas, que no consideram o valor do dinheiro no tempo. Em seguida, utilizam-se as tcnicas sofisticadas, que ponderam evoluo do capital em um determinado prazo. Para avaliar o real impacto do plano, se faz necessrio avaliar apenas a diferena de lucratividade obtida com o plano, e sem o mesmo. Considerando a taxa media de retorno, tem-se 103,82% de retorno ao ano. Entretanto esta informao distorcida, pois no considera que os investimentos so realizados em datas diferentes. O perodo referente ao retorno do investimento de, aproximadamente, 1 ano e 5 meses. Quanto As tcnicas sofisticadas, tem-se a estimao do VPL e da TIR. A taxa de retorno utilizada (15,25%a.a) uma mdia da taxa SEL1C 5 para o ano de 2006. 0 Valor Presente Liquido (VPL) encontrado de R$ 4,887,11, ou seja, considerando o investimento necessrio, e os aumentos de receita, conforme piano de marketing proposto, tem-se que as receitas superam as despesas, sendo assim, a organizao pode obter um lucro, aproximadamente, R$ 5.000,00 maior caso adote o plano proposto. Calculando a taxa interna de retorno, observou-se um valor de 48,40%a.a., ou seja, para que qualquer investimento seja melhor que o plano proposto, preciso obter uma taxa de aplicao superior a 48,40%a.a. Se avaliada mensalmente, encontra-se um valor de 4,03%a.m. Considerando a taxa mensal, pode-se fazer uma comparao, grosseiramente, com o retorno obtido por aplicaes na poupana (menos de 1%a.m), e nos ttulos do governo (1,27%a.m.). Comparando os resultados a serem obtidos ao final do ano de 2007 sem o piano proposto (R$ 27.457,24), e com o mesmo (R$ 36.326,71), observa-se um aumento de 32,30% do lucro liquido.Sendo assim, conclusse que as aes propostas para a ELO Consultoria so viveis, primeiramente, por auferir um lucro maior h organizao, em seguida, pois prope aes que podem diminuir a dependncia da empresa junto ao seu principal cliente, o SEBRAE.

5 Denominado Sistema Especial de Liquidacfto e Custdia calcula uma mdia dos juros que o governo paga aos bancos que lhe emprestam dinheiro Essa media. chamada de Taxa Over-Selie. serve de referncia para todas as outras taxas de juros do pais. POT isso, a Tam Over-Selic chamada tambm de juro bsico

8"

5 CONS ID ERAES FINAIS

0 presente trabalho teve como objetivo principal elaborar um plano de marketing para a ELO Consultoria Empresarial, a fim de propor aes de marketing que possam proporcionar maiores ganhos organizao. A organizao em estudo uma empresa de consultoria empresarial, com foco na prestao de servios para micro e pequenas empresas nas areas financeiras, qualidade, planejamento estratgico e custos. Os servios so prestados diretamente aos clientes finais, ou ern parceria com Servio Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), sendo este o principal cliente da organizao. Um plano de marketing deve procurar identificar as principais oportunidades e ameaas presentes no ambiente externo, e avaliar tambm o ambiente interno, a fim de estabelecer quais as principais foras e fraquezas da organizao. 0 objetivo principal desenvolver aes de marketing, que possibilitem a criao de uma vantagem competitiva. A anlise do ambiente organizacional proporcionou a ELO Consultoria maior entendimento sobre a realidade da utilizao de consultoria e treinamento empresarial por parte do seu pblico-alvo, bem como identificou as principais necessidades dos mesmos. Atravs de uma pesquisa junto aos clientes, observou-se que apenas 17,07% dos entrevistados utilizam tanto consultoria como treinamento, 40,49% apenas um e o restante (42,44%), nenhum. Entretanto, a maioria, considera necessria a ajuda de um profissional externo (consultor) a fim de desenvolver a gesto da organizao. Entre os servios de consultoria considerados mais necessrios esto aqueles envolvidos com finanas, qualidade, planejamento estratgico, pesquisa mercadolgica, gesto de marketing e planos de negcio (estudo de viabilidade). Porm os mais utilizados so relacionados as finanas, qualidade e planejamento estratgico. 0 principal motivo que leva as empresas a contratar este tipo de servio so problemas financeiros existentes na organizao, sendo a falta de recursos financeiros o fator decisivo na deciso para os que no utilizam. Quanto aos servios de treinamento empresarial tem-se um comportamento semelhante As principais oportunidades identificadas anteriormente ao plano de marketing foram confirmadas quando realizado o estudo, exceto a intermediao e/ou negociao de compra/venda de empresas. Apesar de j disponibilizar servios contbeis desde fevereiro do

83

presente ano, foi importante para a organizao avaliar o aceitabilidade deste servio por parte de seu pblico-alvo. Em decorrncia da analise externa e interna, foi possvel propor algumas aes de marketing para ELO Consultoria com o intuito de diminuir a dependncia da organizao junto ao seu principal cliente, bem como aumentar as possibilidades de ganhos financeiros. Considerando as projees de resultado realizadas pela organizao antes do plano proposto, acreditava-se que o lucro para o perodo 2005 para 2007, estimando apenas o aumento de preo nos contratos de prestao de servio junto ao SEBRAE, ser de R$ 27.457,24. Entretanto, com o piano, o resultado esperado para o mesmo perodo de R$ 36.326,71, auferindo assim um lucro 32,30% maior. Sendo assim, conclusse que a elaborao do plano de marketing um instrumento de grande utilidade tanto para ELO Consultoria, como para as demais organizaes, pois possibilita o ajustamento entre as necessidades existentes no mercado, e os objetivos de uma organizao. Como recomendao para futuros estudos fica a proposta em realizar uma pesquisa junto aos clientes, atuais e passados, a fim de avaliar a qualidade dos servios prestados.

84

REFERNCIAS

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87

ANEXOS

QUESTIONRIO OW A ELO Consultoria Empresarial, empresa de consultoria empresarial que atua no Estado de Santa Catarina, tem por objetivo obter informaes sobre as necessidades de servios de consultoria por parte das empresas catarinenses, bem como avaliar quais os servios mais utilizados. Toda e qualquer informao deste questionrio sigilosa, no havendo identificao expressa de quem respondeu. Desde j agradecemos a sua colaborao no presente estudo.
A sua organizao pertence a qual cidade da regio da Grande Florianpolis? o 1 Florianpolis o 2 So Jos o 3 Palhoa o 4 Biguau
1. Qual tipo de organizao voc atua? o 1 Associao o 2 Empresa Privada o 3 Fundao o 4 Organizao Religiosa o 5 Partido Politico o Cooperativa o Empresa Pblica o Organizao no-governamental (ONG) o Outros. Qual? 5. Quantos colaboradores possui a sua organizao. considerando inclusive os scios? o 1 Entre 1 a 19 o 2 Entre 20 e 99 o 3 Entre 100 e 499 o 4 Mais que 500 6.

o
o o o o 7. o o o o 8. o o o o

2. Em qual setor a sua organizao atua? o Comercio o Servio o Indstria 3. Qual atividade econmica da sua organizao? o 1 Agricultura, Pecuria. Silvicultura e Explorao Florestal o 2 Pesca o 3 Indstria Extrativista o 4 Indstria de Transformao o 5 Produo e distribuio de eletricidade, gas e Agua o 6 Construo o 7 Comrcio; Reparao automotores, Objetos pessoais e domsticos o 8 Alojamento e alimentao o 9 Transporte, armazenagem e comunicaes o 10 Intennediao financeira o 11 Atividades imobilidrias, aluguis e servios prestados as empresas o 12 Administrao Pblica, defesa e seguridade social o 13 Educao o 14 Sade e Servios sociais o 15 Outros servios coletivos, sociais e pessoais o 16 Servios Domsticos o 17 Organismos Internacionais e outras instituies extraterritoriais
4. Sua organizao existe h quanto tempo? o 1 Menos de 1 ano o 2 Entre 1 e 5 anos o 3 Entre 6 e 10 anos o 4 Entre 11 e 15 anos o 5 Entre 16 e 20 anos o 6 Mais de 20 anos

Qual o faturatnento mensal, aproximado, da sua empresa? I Menos de R$ 5.000.00 2 Entre R$ 5.000.01 e R$ 50.000.00 3 Entre RS 50.000,01 e R$ 100.000,00 4 Entre RS 100.000,01 e R$ 500.000,00 5 Acima de R$ 500.000.0 Qual cargo voc ocupa na organizao? 1 Diretor 2 Gerente 3 Supervisor 4 Funcionrio Em qual setor da organizao voc atua? 1 Financeiro 2 Comercial 3 Produo 4 Pesquisa e Desenvolvimento

o Administrativo
o 5 Outro. Qual? 9. 1-la quanto tempo voc atua na organizao? o 1 Menos de 1 ano o 2 Entre 1 e 5 anos o 3 Entre 6 e 10 anos o 4 Entre 11 e 15 anos o 5 Entre 16 e 20 anos o 6 Mais de 20 anos 10. Sexo? 01 Masculino

02 Feminino

11. Qual a sua faixa etria? o 1 Ate 25 anos o 2 Entre 26 e 35 anos o 3 Entre 36 c 45 anos o 4 Entre 46 e 55 anos o 5 Mais que 55 anos

14. Qual a sua area de formao (somente se voc a renda mensal. aproximada. na sua possui nvel superior)? residncia? o 1 Nenhuma o 1 Menos de RS 1.000.00 o 2 Cincias Exatas e da Terra o 2 Entre R$ 1.000,01 e R$ R$ 3.000,00 o 3 Cincias Biolgicas o 3 Entre R$ 3.000,02 e R$ 5.000.00 o 4 Engenharias o 4 Entre R$ 5.000,01 e R$ 10.000,01 o 5 Cincias da Sade o 5 Entre R$ 10.000,01 e 20.000,00 o 6 Cincias Agrarias o 6 Mais de R$ 20,000.00 o 7 Cincias Sociais Aplicadas o 8 Cincias Humanas 13. Qual o seu nvel de instruo? o 9 Lingustica. Letras e Artes o 1 Analfabeto / Ensino fundamental incompleto o 10 Outros. Qual? o 2 Ensino fundamental completo o 3 Ensino mdio incompleto o 4 Ensino mdio completo o 5 Ensino superior incompleto o 5 Ensino superior completo 12. Qual 15. Quo importante (necessrio) voc considera a presena de uma consultoria (profissional externo) na sua organizao, ajudando a desenvolver as seguintes atividades?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Gesto Financeira Gesto da Qualidade Gesto de Custos e Formao do preo de vendas Planejamento Estratgico Pesquisa Mercadolgica Gesto de Recursos Humanos Gesto da Produo Gesto de Marketing Plano de Negcio Avaliao e Intermediao de Compra/Venda de Empresas Sucesso Familiar

Sem Importncia -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2

Pouco importante
-1 -1

Indeciso 0

Importante +1
+1

Muito Importante +2 +2
+7

o
O 0 O O O

+1
+1 +1 +1 +1 +1

-1 -1
-1 -1 -1 -1 -1

+2 +2 +2 +2

o o
0

+2

16. A sua organizao j utilizou servios de consultoria empresarial?

01

SIM

02 NA.0

Caso tenha respondido NO, v direto a pergunta 25

A pergunta n Y7 pode ter at trs respostas. Se voc tiver mais de uma resposta. favor utilizar as colunas ao lado. E importante ter apenas 1 resposta para a questo 17 ern cada coluna.
17. Quais os servios de consultoria empresarial a sua organizao j utilizou? 01 Gesto Financeira 02 Gesto da Qualidade 03 Custos e Formao do preo de 17.1 Quais os servios de consultoria 17.2 Quais os servios de empresarial a sua organizao IA consultoria empresarial a sua utilizou? organizao j utilizou? o 1 Gesto Financeira O I Gesto Financeira o 2 Gesto da Qualidade O 2 Gesto da Qualidade o 3 Custos e Formao do preo de O 3 Custos e Formao do prego de vendas vendas o 4 Planejamento Estratgico O 4 Planejamento Estratgico o 5 Pesquisa Mercadologica o 6 Gesto de Recursos Humanos O 5 Pesquisa Mercadolgica o 7 Gesto da Produo O 6 Gesto de Recursos Humanos o 8 Gesto de Marketing O 7 Gesto da Produo o 9 Plano de Negcio O 8 Gesto de Marketing o 10Avaliao e Intennediao de O 9 Plano de Negcio Compra/Venda de Empresas 0 10 Avaliao e intennediao de o 11 Outros. Compra/Venda de Empresas Qual? O 11 Outros.

vendas 04 Planejamento Estratgico 05 Pesquisa Mercadolgica 06 Gesto de Recursos Humanos 07 Gesto da Produo 08 Gesto de Marketing 09 Plano de Negcio 0 10 Avaliao e Intermediao de Comprai Venda de Empresas 011 Outros. Qual?

Qual?
18. Qual o grau de satisfao quanto a 18.1 Qua/ o grau de satisfao quanto 18.2 Qual o grau de satisfao este servio? a este servio? quanto a este servio? o 1 No atendeu as expectativas o 1 No atendeu as expectativas 0 I No atendeu as expectativas o 2 Abaixo das expectativas 02 Abaixo das expectativas o 2 Abaixo das expectativas o3 Indeciso o 3 Indeciso o 3 Indeciso o 4 Atendeu as expectativas o 4 Atendeu as expectativas o4 Atendeu as expectativas o 5 Superou as expectativas o 3 Superou as expectativas o 5 Superou as expectativas 19.2 Em quanto tempo foi executado o servio? o 1 Menos de 1 inds o 1 Menos de 1 ms o 2 Entre 1 e 2 meses o 2 Entre 1 e 2 meses o 3 Entre 3 e 5 meses o 3 Entre 3 e 5 meses o 4 Entre 6 meses e 1 ano o 4 Entre 6 meses e 1 ano o 5 Entre 1 e 2 anos o 5 Entre 1 c 2 anos 06 Mais de 2 anos o6 Mais de 2 anos o 6 Mais de 2 anos Qual organizao foi Qual organizao foi contratada 20.2 20. Qual organizao foi contratada para 1.1 para realizar o servio? contratada para realizar o servio? realizar o servio? o Universidade. o Universidade. o Universidade. 19.1 Ent quanto tempo foi executado 19. Em quanto tempo foi executado o

servio'?

o servio? o I Menos de 1 ms o 2 Entre 1 e 2 meses o 3 Entre 3 e 3 meses o 4 Entre 6 meses e 1 ano o 5 Entre 1 e 2 anos

Qual?
o Fundao.

Qual?
o Fundao.

Qual'?
oFundao.

Qual?
o SEBRAE

Qual?
o SEBRAE o SENAI

Qual?

o SEBRAE
oSENAI oSENAC oEmpresa de consultoria. Qual?

o SENA]
o SENAC o Empresa de consultoria.

Qual?

o SENAC o Empresa de consultoria. Qual?

Aps o termino, o servio foi 2.2 Aps o trmino , o servio 21. Aps o trmino, o servio foi 1.1 recontratado? foi recontratado? recontratado? o 1 No. ol No. o 1 No. o2 Sim , pela mesma empresa o 2 Sim. pela mesma empresa o 2 Sim. pela mesma empresa o 3 Sim. por outra outra empresa o3 Sim, por outra outra empresa o 3 Sim. por outra outra empresa 0 4 Continua acontecendo 04 Continua acontecendo o 4 Continua acontecendo

22. Quanto, anualmente, voc gasta corn servios de consultoria empresarial? 01 Nada 02 At E$ 1.000.00 o3 Entre R$ 1.000.01 e R$ 5.000,00 o4 Entre R$ 5.000,01 e R$ 10.000.00 o5 Entre R$ 10.000,01 e R$ 20.000,00 o6 Entre R$ 20.000,01 e R$ 50.000,00 o7 Acima de R$ 50.000,00

23. Onde voc obtem informaes sobre consultoria empresarial? Assinale no mximo 2 opes. 0 1 jornal o 2 Sindicatos o 3 Conselhos Regionais o4 Revistas Bairro o 5 Amigos o6 SEBRAE o7 SENAI o8 SENAC o9 Associaes e Confederaes da Indstria o 10 Associaes e Confederaes do Comrcio o 11 Outros. Qual?

24. Qual o principal razo que leva voc a procurar servios dc consultoria? o I Problemas financeiros da empresa o2 Problemas legais o 3 Problemas financeiros do(s) scio(s) o4 Falta de conhecimento no mercado que atua o5 Problemas com as pessoas da organizao o7 Abrir uma nova empresa o9 Vender/Comprar uma empresa o 11 Outros. Qual? o6 Falta de conhecimento administrativo o 8 Falta de conhecimento tcnico na produo o 10 Obter certificaes de qualidade

Se a questo anterior foi respondida. pule a prxima questo 25. Qual o motivo principal que leva a sua organizao a no utilizar servios de consultoria empresarial? o 1 No sei o que consultoria empresarial o 2 No sei como contratar uma consultoria empresarial , falta divulgao no mercado o 3 Acredito que este tipo de servio serve apenas para grandes empresas o 4 Meus conhecidos nunca utilizaram, mas afirmaram que o servio it'd vale a pena o 5 Meus conhecidos j utilizaram e no tiveram boas experincias o 6 Consultei algumas empresas e achei caro o 7 Acredito que o preo deva ser caro o 8 Minha organizao no pode assumir mais compromissos financeiros o 9 Os indivduos da organizao no confiam no trabalho de consultores o 10 At o presente momento no se sentiu a necessidade destes servios o 11 Outro. Qual? 26, Quo importante (necessrio) voc considera a realizao de treinamentos na sua organizao_ abordando as

se intes Areas? Sem Pouco

Importncia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gesto Financeira Gesto da Qualidade Gesto de Custos c Formao do preo de vencias Planejamento Estratgico
Pesquisa Mercadolgica

importante
-1

Indeciso

Importante +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 -, I +1 +1

-2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2
-1

o
0 0 0 0 0 0 0 0 0 -1
-

Muito Importante -s- , +) +2 +2 +2 +2 +2 +2 +2 +2

Gesto de Recursos Humanos Gesto da Produo Gesto de Marketing

Plano de Negcio

-.1
-

-1

Liderana e Empreendedorismo

27. A sua organizao j utilizou, ou utiliza servios de treinamento empresarial? o I SIM o 2 NA -0 Caso tenha respondido NO v para direto para a pergunta 34.

28. Quais os treinamentos empresariais a sua organizaao j participou? o 1 Gesto Financeira o 2 Gesto da Qualidade o3 Custos e Formao do preo de

venda
o4 Planejamento Estratgico o5 Pesquisa Mereadolgica o6 Gesto de Recursos Humanos o7 Gesto da Produo o8 Gesto de Marketing o9 Plano de Negcio o 10 Outros. Qual? 29. Qual o grau de satisfao quanto a este servio? O 1 No atendeu as expectativas o 2 Abaixo das expectativas o 3 Indeciso o 4 Atendeu as expectativas o 5 Superou as expectativas 30. Eia quanto tempo foi executado o servio? o 1 Em 1 dia o 2 Ern 2 dias o 3 Em 1 semana a 4 Em I ms o 5 Em 6 meses 31. Qual organizao foi contratada para realizar o servio? o I Universidade. Qual? o 2 Fundao. Qual? o 3 SEBRAE o 4 SENAI O 5 SENAC o 6 Empresa de consultoria. Qual? o 7 Outros. Qual?

28.1 Quais os treinamentos empresariais a sua organizao A participou 1 Gesto Financeira O 1 Gesto Financeira o 2 Gesto da Qualidade 0 3 Custos e Formao do preo de venda 04 Planejamento Estratgico o 5 Pesquisa Mercadolgica o6 Gesto de Recursos Humanos o 7 Gesto da Produo o 8 Gesto de Marketing o 9 Plano de Negcio 10 Outros.

28.2 Quais os treinamentos empresariais a sua organizao j participou 1 Gesto Financeira o 1 Gesto Financeira o2 Gesto da Qualidade o3 Custos e Formao do preo de venda o4 Planejamento Estratgico o 5 Pesquisa Mercadolgica o Gesto de Recursos Humanos o 7 Gesto da Produo o8 Gesto de Marketing 09 Plano de Negcio 10 Outros.

Qual?
29.1 Qual o grau de satisfao quanto a este servio'? O 1 No atendeu as expectativas O 2 Abaixo das expectativas o 3 Indeciso o 4 Atendeu as expectativas O 5 Superou as expectativas 30.1 Em quanto tempo foi executado o servio? o 1 Em I dia o 2 Em 2 dias o 3 Ern I semana o 4 Em 1 ms 0 5 Em 6 meses 3 LI Qual organizao foi contratada para realizar o servio'? o I Universidade, Qual? o 2 Fundao. Qual? O 3 SEBRAE o4 SENAI O 5 SENAC O 6 Empresa de consultoria. Qual? o 7 Outros. Qual?

Qual?
29. [Qual o grau de satisfao quanto a este servio? o 1 No atendeu as expectativas o 2 Abaixo das expectativas o 3 Indeciso o 4 Atendeu as expectativas o 5 Superou as expectativas 30.2 Em quanto tempo foi executado o servio? O I Em 1 dia O 2 Em 2 dias O 3 Em I semana o 4 Em 1 Ins o 5 Em 6 meses 31.1 Qual organizao foi contratada para realizar o servio? o 1 Universidade. Qual? o2 Fundao. Qual'? (53 SEBRAE o4 SENAI 05 SENAC o6 Empresa de consultoria. Qual? 07 Outros. Qual?

12. Aps o termino, o servio foi 32,1 Aps o trmino, o servio foi 32.2 Aps o termino, o servio foi recontratado? recontratado? recontratado? O 1 No. 01 No. o 1 No. o 2 Sim. pela mesma empresa o2 Sim, pela mesma empresa o 2 Sim. pela mesma empresa o 3 Sim. por outra outra empresa 03 Sim, por outra outra empresa o 3 Sim. por outra outra empresa

33 Quanto, anualmente, voc gasta com servios de treinamento empresarial? o Nada o 1 At E$ 1.000,00 02 Entre R$ 1.000,01 e R$ 5.000.00 o3 Entre R$ 5.000,01 e R$ 10.000,00 o4 Entre R$ 10.000.01 e R$ 20.000.00 o5 Entre R$ 20.000.01 e R$ 50.000,00 o6 Acima de R$ 50.000,00

35 Onde voc busca informaes sobre treinamento empresarial. Assinale no mximo 2 opes.? o 1 Jornal

o2 Sindicatos o 3 Conselhos Regionais o4 Revistas Bairro o 5 Amigos o6 SEBRAE o 7 SENAI os SENAC 34 Qual o principal razo que leva voce a procurar o 9 Associaes e Confederaes da Indstria servios de treinamento empresarial? o 10 Associaes e Confederaes do Comercio o 1 Reciclagem dos funcionrios o 11 Outros. Qual? o2 Reciclagem dos scios o3 Pre-requisito para obter financiamento o4 Aprender a administrar um negcio o 5 Outros. Qual? Se a questo anterior foi respondida, pule a prxima questo.

36 Qual o principal motivo que leva a sua organizao a no utilizar servios de treinamento empresarial? o 1 Os treinamentos proporcionam apenas resultados de curto prazo o2 No sei onde posso obter mais informaes sobre treinamento empresarial 03 A empresa no comporta tal despesa o4 At o presente momento no se sentiu a necessidade destes servios o5 Nunca ouvi falar cm treinamento empresarial o6 Realiza Treinamento Interno o7 Outro. Qual? 37. Temos abaixo uma relao de servios diferenciados que podem ser oferecidos. A sua organizao necessita
de servios como estes?

1 Contabilidade + consultoria gerencial 2 Sistemas de informao + consultoria gerencial 3 Aluguel de salas de treinamento c/ou reunio 4 Treintunentos ao ar livre 5 Factoring + consultoria gerencial 6
Assessoria jurdica + Consultoria

o 1 Sim o2 No o 1 Sim o 2 No o 1 Sim o 2 No o 1 Sim o 2 Nan o 1 Sim o 2 No o 1 Sim o 2 No

o I Sim

7 TerceirizaO de controles financeiros 8 o Outros. Qual?

o 2 No

OBRIGADO PELA SUA COOPERAO

k lc. IT

r spy,

REPBLICA FEDERATIVA DO BRASIL CADASTRO NACIONAL DA PESSOA JURDICA

NUMERO DE INSCRIO

01.769.U1/0001-70

COMPROVANTE DE INSCRIO E DE
SITUAO CADAS TRAL

DATA DE ASERTURA

18/12/1996

NOME EMPRESARIAL

ELO EMPRESARIAL LIDA

TITULO DO ESTABELECIMENTO (NOME DE FANTASIA)

ELO CONSULTORIA EMPRESARIAL

CDIGO E DESCRIO DA ATIVIDADE ECONMICA PRINCIPAL

74.16-0-02 - Atividades de assessoria em gesto empresarial

CDIGO E DESCRIO DAS ATIVIDADES ECONMICAS SECUNDARIAS

No informada
CODIGO E DESCRIO DA NATURF.2A JURiDICA
i

206-2 - SOCIEDADE EMPRESARIA LIMITADA

LOGRADOURO -' NMERO COMPLEMENTO

RUA ANTONIO ELEOTERIO VIEIRA

143
MUNICIPIO UF

CEP I

BAIRRO/DISTRITO

88.026-380
SITUAO CADASTRAL

AGRONOMICA

FLORIANOPOLIS

Sc
DATA DA SITUAO CADASTRAL

'

ATIVA
SITUAO ESPECIAL ...1.....

03/11 12006
DATA DA SITUAO ESPECIAL ....rm.,*

CONCLA
orn41.343Nadunal de( lAkific.tOr CHAE 1.0 / CNAE FISCAL 1.1 Pesquisa por: 7416002 - Atividades de assessoria em gesto empresarial Cdigo DescriOio CNAE ANTROPOLOGIA EMPRESARIAL, CONSULTORIA EM ASSESSORIA AS EMPRESAS EM QUESTOES FINANCEIRAS ASSESSORIA DE IMPRENSA; EMPRESA DE ASSESSORIA E CONSULTORIA EM ASSUNTOS EDUCACIONAIS ASSESSORIA E CONSULTORIA EM CULINARIA ASSESSORIA E CONSULTORIA EM PEDAGOGIA ASSESSORIA E CONSULTORIA EM RECURSOS HUMANOS ASSESSORIA E CONSULTORIA EM SEGURANCA, HIGIENE E MEDICINA DO TRABALHO ASSESSORIA EM ESPORTE ASSESSORIA EM MARKETING ASSESSORIA EMPRESARIAL ASSESSORIA NA DIVULGACAO DE PRODUTOS ASSESSORIA, CONSULTORIA DE SISTEMA HIPOTECARIO ASSESSORIA, CONSULTORIA FINANCEIRA ASSESSORIA, ORIENTACAO E ASSISTENCIA PRESTADOS AS EMPRESAS EM MATERIA DE PLANEJAMENTO, ORGANIZACAO, REENGENHARIA, CONTROLE E GESTAO ATIVIDADES DE ASSESSORIA EM GESTAO EMPRESARIAL CONSULTORIA DE COMERCIO EXTERIOR, SERVICOS DE CONSULTORIA EM ESPORTES CONSULTORIA EM QUESTOES DE SUSTENTABILIDADE DO MEIO AMBIENTE CONSULTORIA NA AREA DE ECONOMIA CONSULTORIA PARA ADMINISTRACAO DE EMPRESAS GESTAO EMPRESARIAL; SERVICOS DE ORIENTACAO,ASSISTENCIA,ASSESSORIA INTERMEDIARIO DE CONTRATACAO DE OBRAS PUBLICAS; SERVICOS DE LOBISTA RELACOES PUBLICAS SERVIO DE PROMOCAO DE SAUDE JUNTO A AREA DE RECURSOS HUMANOS DE EMPRESAS R--4oistros en,- onrra. I