EL ESPIRITU EMPRESARIAL

El espritu empresarial
James A. F.

El significado del espritu emprendedor

Espritu emprendedor frente al espritu administrativo El espritu emprendedor externo frente al espritu emprendedor interno

La importancia del espritu emprendedor

La ventaja del espritu emprendedor Variables ambientales que favorecen el espritu emprendedor

El empresario

Factores psicolgicos y sociales Competencia caracterstica

El proceso emprendedor

El inicio de la organizacin empresarial

Reconocimiento de las barreras para entrar Como planear una estrategia Como escoger una organizacin Como fomentar el espritu emprendedor

Al completar este captulo, usted debe ser capaz de: 1. Discutir la diferencia entre espritu emprendedor y la administracin. 2. Explicar el trmino espritu emprendedor. 3. Describir las razones por las que el espritu emprendedor es actualmente entre los estudiantes de administracin, un tema muy popular. 4. Describir los tres beneficios que el espritu emprendedor ofrece a la sociedad. 5. Explicar los factores econmicos y no econmicos que explican los diferentes niveles de espritu de empresa en diversas sociedades. 6. Discutir los factores psicolgicos y sociolgicos que parecen motivar a los empresarios, 7. Explicar por qu los empresarios necesitan una competencia distintiva y cmo pueden conseguirla. 8. Describir las dos etapas bsicas del proceso empresarial. 9. Discutir las barreras que enfrenta un empresario al iniciar una nueva empresa. 10. Describir varias de las estrategias que un empresario puede usar para competir con las empresas establecidas. 11. Definir las formas bsicas de organizacin legal y explicar los modos en que puede ser organizada la actividad empresarial. 12. Discutir las diferencias entre culturas de corporaciones administrativas y emprendedoras, y explicar por qu cada una es importante.

CASO DE ESTUDIO 1 Necesita coraje y conviccin para introducirse en la industria farmacutica, dominada por gigantes como Eli LilIy, Merck y Pfizer. El reconocimiento de la marea y los altos requerimientos de capital son barreras importantes para el empresario que quiere entrar a ligas mayores. Sin embargo, la intensa naturaleza de la investigacin en el negocio necesita una inversin grande y [ya de capital, mientras que la recuperacin de la inversin depende del xito de los productos de la empresa es altamente incierta. Por otra parte, la recompensa por un producto de xito puede ser muy atractiva, convirtiendo un inicio pequeo y difcil en fama y fortuna enorme. Esta posibilidad fue un incentivo lo suficientemente fuerte para Donald J. Stark, en un tiempo director de una secundaria, que dej su lucrativo empleo como presidente del grupo farmacutico Sterling Drug para convertirse en el mximo ejecutivo de Nova, Stark haba observado un hecho clave acerca de la industria farmacutica, esto es, que a causa de las limitaciones legales la tendencia de las grandes empresas a poner nfasis en el crecimiento ms que en la investigacin, haba una carencia de nuevos productos. Nova se fund en 1982 alrededor de los talentos de tres hombres. David Blech haba sido agente de bolsa y su hermano Isaac ejecutivo de relaciones pblicas. Viendo lo bien que estaban funcionando algunas compaas de biotecnologa, los Blech decidieron dejar sus trabajos y entrar al juego. En la bsqueda de una estrella cientfica para integrar el equipo, encontraron al doctor Solomon Snyder, un investigador pionero de la bioqumica en la sensacin del dolor en el cuerpo humano. El tro dio en el blanco; los hermanos Blech cubrieron la necesidad de experiencia administrativa con inversionistas, con el gobierno y ante otros riesgos externos, mientras Snyder pona la experiencia mdica. Todos los administradores principales, como Donald Stark, fueron reclutados de las ms grandes compaas mdicas. Todos entendan los riesgos de competir con los gigantes de la industria, pero todos crean que Nova tena una ventaja competitiva que podra ayudar para su xito. Los fuertes compromisos de tiempo y dinero necesarios en el trabajo de laboratorio fueron barreras difciles para Nava, que bas sus investigaciones en una complicada teora sobre el comportamiento de una clula receptora en el sistema de respuesta al dolor del cuerpo humano. El

principio clave que hace que el complicado proceso tenga lugar en el cuerpo -desde la percepcin inicial de dolor hasta la produccin de anticuerpo s que combaten la enfermedad- est dirigido por mensajeros qumicos que coinciden con sus receptores en las clulas nerviosas; las medicinas a menudo funcionan activando estos receptores o, alternativamente, bloqueando su actividad. Nova consider que los avances en la farmacologa de los receptores aumentara su posibilidad de fabricar medicinas para zonas receptoras especficas y finalmente determinara los pasos a seguir para desarrollar nuevas medicinas.

El futuro de la investigacin. La tradicional investigacin de medicinas utiliza un procedimiento de acierto-error; se muestran 10,000 componentes qumicos (arriba a la derecha) para encontrar una medicina que sea efectiva. Pero en "un diseo racional de las medicinas", los cientficos han creado mediante la ingeniera gentica protenas (izquierda y centro) que refuerzan los mecanismos del cuerpo en su lucha contra la muerte. Las medicinas resultantes han tenido algunos efectos colaterales y prometen curar enfermedades como el cncer y el SIDA. Alrededor del ao 2000, "todas las compaas de medicinas usarn estas herramientas", dice el actual presidente de Nova, Dr. Hans Mueller. En 1991 Nova autoriz el cultivo en laboratorio de clulas cerebrales de la Universidad John Hopkins con la esperanza de crear versiones modificadas genticamente para tratar el mal de Parkinson y el de Alzheimer.

Los inicios de Nova representan una de las mayores diferencias entre administradores y empresarios. Los administradores de los gigantes farmacuticos vieron problemas y reaccionaron cautelosamente, pero los empresarios en Nova vieron oportunidades de obtener dinero y se arriesgaron. Nuestra sociedad siempre ha tenido empresarios, pero el actual ambiente de cambios rpidos ha creado un nmero extraordinario de oportunidades y un nmero proporcional de empresarios. La mayora, como los fundadores de Nova, primero adquieren experiencia trabajando para algn otro, pero unos cuantos inician pequeos negocios mientras estn an en la escuela. Otros crean opciones empresariales sin haber salido de una nmina, en un proceso conocido como espritu emprendedor o empresas incorporadas. En este captulo, estudiaremos la naturaleza del espritu emprendedor, su importancia, las caractersticas del empresario y los aspectos claves para lanzarse a una aventura empresarial.

El significado del espritu empresarial La funcin que es especfica de los empresarios es su capacidad para controlar los factores de produccin -espacio, trabajo y capital- y usados para producir nuevos bienes o servicios. El empresario percibe oportunidades que otros ejecutivos de negocios no ven o no toman en cuenta. Algunos empresarios usan la informacin que est generalmente disponible para producir algo nuevo. Henry Ford, por ejemplo, no invent ni el automvil ni la divisin del trabajo, pero aplic la divisin del trabajo a la produccin de automviles de una nueva manera: la lnea de ensamble. Otros empresarios ven nuevas oportunidades de negocios. Akio Morita, el presidente de Sony, el gigante japons de artculos electrnicos, vio que los productos existentes en su compaa podan ser adaptados para crear uno nuevo: el stereo personal Walkman. "Bsicamente, el empresario ve una necesidad y despus combina la capacidad humana, los materiales y el capital requerido para cubrir esa necesidad".

Espritu empresarial comparado con administracin El espritu emprendedor es diferente del administrativo. Como Paul H. Wilken seal: El espritu emprendedor. .. Implica la combinacin para iniciar cambios en la produccin en tanto que (el espritu administrativo) implica la combinacin para producir. El espritu administrativo se refiere a la coordinacin en marcha del proceso de produccin, que puede visualizarse como una combinacin constante de factores de produccin. Pero el espritu emprendedor es un fenmeno discontinuo, que aparece para iniciar cambios en el proceso de produccin... y despus desaparece hasta que reaparece para iniciar otro cambio. Como esta definicin lo sugiere, aun los empresarios no siempre funcionan en su papel empresarial. Los empresarios a menudo juegan otros papeles, especialmente de capitalistas y administradores, mientras que personas que principalmente actan como capitalistas o administradores pueden a veces llegar a ser empresarios. Muchas personas que quieren, por sobre todas las cosas ser empresarios se encuentran con que

eventualmente deben dejar las empresas que crearon porque no tienen el temperamento para continuar un negocio establecido. Otros, como Steve Jobs, las dejan para perseguir nuevas metas empresariales Jobs dej Apple en 1985 y con unos cuantos amigos y veinte millones de dlares de capital del hombre de negocios texano H. Ross Perot, inicio una nueva compaa llamada Next, lne., para producir una "microcomputadora de la cuarta generacin" diez veces ms poderosa que las ms populares computadoras personales IBM o Apple.3 El espritu emprendedor se refiere sobre todo al cambio. "Los empresarios ven el cambio como una norma y como algo saludable. Generalmente, ellos no originan el cambio por s mismos [esto es, generalmente no son inventores]. Pero, y esto define al empresario y al espritu emprendedor, el empresario siempre busca el cambio, responde a l y lo explota

como una oportunidad ".4

Estas palabras fueron escritas por Peter Drucker, un reconocido escritor contemporneo de administracin, pero podran haber surgido fcilmente de la pluma de Joseph Schumpeter (1883-1950), el economista australiano que populariz el trmino "espritu emprendedor". Para Schumpeter todo el proceso del cambio econmico descansa realmente en la persona que hace que esto suceda: el empresario.5

El espritu emprendedor frente al espritu administrativo. "Eric es el administrador profesional, no yo", dice el fundador de Johnson Products Co., acerca de su hijo Eric C. Johnson, que lleg a ser ejecutivo en 1989. La primera corporacin de la nacin administrada por un negro, J ohnson Products, control el mercado de artculos para el cuidado del cabello para negros, hasta 1975 cuando el mandato federal para colocar etiquetas de

advertencia abri la puerta a los competidores "sin contaminantes". Los gigantes de los cosmticos Revlon Ine. y Alberto-Culver Co., le siguieron, dejando a los productos Johnson slo el 6 por ciento del mercado ms altamente competido. Al ingresar su hijo Eric, que trabaj como representante de ventas de Procter & Cambie y habiendo conseguido un ttulo antes de hacerse cargo de la empresa de la familia en 1975, donde ha trabajado a su manera escalando puestos. Desde 1989, EricJohnson adquiri un competidor, redujo su nmina un 36 por ciento, aument el rendimiento de la fbrica en un 30 por ciento, utiliz el procedimiento del estado real de ventas para reducir la deuda y abri dos nuevas lneas, aumentando las ventas en un 20 por ciento.

El espritu emprendedor externo comparado con el espritu emprendedor interno El emprendedor tpico se inicia en pequeo, con slo una parte de su tiempo o todo en un empleo. (En las primeras etapas, el empresario quiz no tenga empleados.) Otras nuevas empresas estn naciendo dentro de los confines de una corporacin existente, en un proceso llamado del empresario corporativo o del emprendedor interno.6 El proceso de "extender el dominio de la empresa sobre la competencia y las oportunidades correspondientes generan desde el principio nuevas combinaciones de recursos generados internamente". 7 Consideremos a los Hoteles Hyatt que proporcionan a sus huspedes salas de convenciones, servicio de comida y ayuda en la planeacin de fiestas y de otros eventos. Cuando James E. Jones, director de desarrollo de ventas, se f!i en las impresionantes cantidades que estaban ganando los organizadores profesionales de eventos por estos mismos servicios, vio una oportunidad. Consider dejar su trabajo, recurriendo a su propia experiencia y a sus contactos con equipos profesionales de deportistas, uno de los mejores clientes de los organizadores de eventos, pero consult primero con Hyatt. Los altos ejecutivos de Hyatt lo ayudaron a integrar un plan de negocios y en 1989 le dieron setenta y ocho mil dlares al lanzar las Producciones Regency de Hyatt,jones dirigi la nueva empresa de hospedaje de la corporacin para la Liga Nacional de Futbol en 1991 para el Super Bowl y proporcion servicios para el Torneo Abierto de Golf de Estados Unidos en 1991. jones est alegre y Hyatt tiene una nueva corriente de ingresos, reorganizando los recursos que ya tena.8 Para otro ejemplo del espritu emprendedor interno, vase el recuadro de Aplicacin Administrativa.

APLICACIN ADMINISTRATIVA La creacin de empresarios en 3M El desarrollo de empresarios descansa en un principio muy sencillo: los seres humanos estn dotados de la necesidad de crear -para darle vida a algo que nunca ha existido o que nunca antes funcion. Por lo tanto, las corporaciones pueden obtener provecho de innovaciones alentando a sus trabajadores a pensar como empresarios. Esta ha sido la principal meta en 3M. El mximo ejecutivo de 3M, Allen Jacobson, ha trabajado arduamente para asegurarse de que las nuevas ideas y la renovacin estn dentro del corazn de la filosofa y de la estructura de la compaa. Desde que hace cuatro aos logr el cargo, 3M ha sacado 200 nuevos productos al ao, incluyendo empresas de xito con alta tecnologa mdica y equipo de diagnstico, e imaginativos sistemas de computacin. 3M tambin se ha canalizado a la reparacin de casas como una nueva rea de desarrollo. Su divisin de expansin "Hgalo Usted Mismo" (DIY por sus siglas en ingls) est preparada para la creciente demanda de productos para reparar casas en los aos 90. 3M ya ha desarrollado una impresionante serie de nuevos productos ecolgicos, entre ellos Safest Stripper (El ms seguro removedor), un removedor de pintura y barniz que es inodoro, sin qumicos dainos y que puede ser usado en interiores. 3M gast 6.5 por ciento de sus ventas de 1988 en Investigacin y Desarrollo (R&D por sus siglas en ingls) el doble del promedio en Estados Unidos, de acuerdo con la revista

Fortune. (Slo Merck est situado como ms innovador.) Este espritu renovador y
emprendedor se manifiesta en el nuevo edificio de 3M en Texas. En el rea de Minnesota, el departamento de ventas, la administracin y la investigacin estn en edificios separados por varias cuadras. En Texas, todas las reas estn en un slo edificio; a pesar de su tamao, lleva tan slo cinco minutos recorrerlo de un extremo a otro. La proximidad fsica es crucial para una compaa cuyo proceso de innovacin depende de la interaccin y de la comunicacin. Los empleados son animados para gastar el 15 por ciento de su tiempo de trabajo, en proyectos que no se espera que entren al mercado en aos. Este nfasis en el largo plazo se balancea por el requerimiento de Jacobson de que el 25 por ciento de las ventas de cada divisin provenga de productos desarrollados en los ltimos cinco aos. El personal tcnico se ve presionado para ofrecer informacin en los pasillos y un comit de cientficos

de la corporacin revisa todos los nuevos esfuerzos en las investigaciones para minimizar la duplicacin de esfuerzos y facilitar la difusin de nuevos descubrimientos. Adems, el "espectculo comercial" privado anual de 3M permite a los integrantes de 115 laboratorios de investigacin presentar sus ltimos trabajos e intentar durante tres das "venderlos" a otros cientficos e ingenieros. Las jerarquas y la forma de pago tambin estn diseadas para recompensar al personal tcnico. Investigadores que prefieren mantenerse en Investigacin y Desarrollo (R&D, por sus siglas en ingls) pueden as ganar, en dinero y beneficios, el equivalente al del vicepresidente.

Un compromiso de apertura. El nuevo edificio de 3M en Austin, Texas, est diseado para fomentar la comunicacin".

No es difcil ver que el compromiso con el espritu emprendedor es en 3M algo ms que una consigna. Emana de la filosofa bsica de la compaa y permea prcticamente cada aspecto de 3M -desde los niveles salariales y gratificaciones hasta el estilo de administracin y la estructura del edificio de 3M.
Fuentes: Lewis Lehr, "The Care and Flourishing of Entrepreuneurs at 3M", Directors and Boards, invierno 1988, pp. 18-20;
Brian Dumaine, "Ability to Innovate", Fortune, enero 29, 1990, pp. 43-44; Warren Berger, "The Scotch Tape Company Embraces Home Repair", Adweek', Marketing Week, febrero 5, 1990, p. 1.

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La importancia del espritu emprendedor El espritu emprendedor es actualmente un tema muy popular entre los estudiantes de administracin y economa. No siempre fue as. Antes de 1960, la mayora de los economistas entendan su importancia,.pero en los sesentas tendieron a subestimarlo. Para comenzar, la atencin se dirigi entonces a las grandes compaas oscureciendo el hecho de que la mayora de los trabajos son creados por empresas recientes y pequeas. An ms, la funcin del emprendedor -como organizador de nuevos recursos productivos para expander la oferta- pareca no tener importancia a la escuela de economistas predominante, que estaba interesada principalmente en el manejo de la demanda del consumidor. En los aos setenta, la moda cambi nuevamente, cuando los economistas se interesaron principalmente en la contraccin de la demanda para prevenir la constante inflacin de la dcada. Los economistas comenzaron a preocuparse por el hecho de que nuestra productividad estuviera creciendo menos rpido de como lo haba hecho antes se present un descenso del 2 al 3% anual en los buenos aos de los SO y 60 a casi nada. Esto los interes ms en la oferta de bienes y servicios-la esfera del empresario- y menos en el manejo de la demanda. El lento crecimiento general hizo que destacaran aquellos sectores de la economa que an estaban creciendo rpidamente: servicios mdicos, electrnica, robtica, ingeniera gentica y otros pocos. Todas estas son industrias de la alta tecnologa en la cual muchas compaas pequeas recin fundadas e iniciadas por gente que quera cambiar el mundo de los negocios por emprendedores internos y externos. Lo que George Wilder llama la "heroica creatividad de los empresarios" lleg a verse como esencial para el bienestar de nuestra economa, especialmente en la economa global. En esta seccin, queremos ver la forma en que el espritu emprendedor beneficia a la sociedad; despus revisaremos las variables ambientales que nutren el espritu emprendedor y por qu diferentes sociedades tienen diversos niveles de espritu emprendedor.

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Beneficios del espritu empresarial El espritu emprendedor aporta al menos tres beneficios para la sociedad: fomenta el crecimiento econmico, aumenta la productividad y aporta nueva tecnologa, productos y servicios. Discutiremos estos beneficios aqu. Despus, cuando presentemos el proceso emprendedor, veremos cmo el espritu emprendedor enfoca los problemas prcticos creados por los cambios en el ambiente externo. CRECIMIENTO ECONOMICO. Una razn por la que los economistas prestaron ms atencin a las pequeas empresas nuevas es que stos parecen proporcionar la mayora de los nuevos trabajos en nuestra economa. En una importante industria estadounidense, la electrnica, un estudio de una asociacin comercial demostr que las compaas que han sobrevivido por cinco o diez aos contratan ms de cincuenta veces la gente que contratan las compaas que han permanecido por ms de veinte aos. An ms, el investigador, David Birch, estim que en Estados Unidos ms de las cuatro quintas partes de todos los nuevos empleos que se abren provienen de pequeos negocios. De estos empleos, ms del 30 por ciento son proporcionados por compaas que tienen menos de cinco aos. Birch agrega, "No todos los pequeos negocios son creadores de empleos. Los creadores de empleos son relativamente unos pocos jvenes que se inician y expanden rpidamente en sus comienzos, sobrepasando la designacin de pequeos en el proceso. Birch tambin encontr que las nuevas compaas -y los trabajos que crean- se encuentran principalmente en el sector de servicios de la economa ms que en el sector productivo.12 PRODUCTIVIDAD. Productividad -la habilidad de producir ms bienes y servicios con menos trabajo y otros insumos- aument menos rpidamente en Estados Unidos durante los aos 70 de lo que lo hizo durante los aos 50 y 60. Muchos economistas concluyeron, y an lo creen, que es el problema ms importante de nuestra economa. Una razn para el creciente inters en el espritu emprendedor ha sido el mayor reconocimiento de su papel en el incremento de la productividad. La mayor productividad consiste principalmente en mejorar las tcnicas de produccin, y esta actividad, de acuerdo con John Kendrick, es "la funcin del espritu emprendedor por excelencia". Dos claves de una mayor productividad son la investigacin y el desarrollo

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(R&D por sus siglas en ingls) y la inversin en nuevas plantas y maquinaria. De acuerdo con Kendrick, "hay una estrecha relacin entre investigacin y desarrollo y los programas de inversin, con un fuerte espritu emprendedor invertida en ambas. Otra importante influencia para el crecimiento de la produccin son la legislacin gubernamental y la poltica macroeconmica -esto es, los impuestos, el gasto y la emisin de moneda. Muchos economistas creen que la innovacin -la condicin previa para un alto crecimiento de la productividad- fue (como Kendrick asent) "abatida por el desarrollo de [los aos 70], especialmente por la acelerada inflacin y sus consecuencias, y por las crecientes intervenciones gubernamentales en la economa de los negocios". A este respecto, los empresarios son importantes, dice Kendrick porque ellos "ayudan conteniendo los impactos negativos de las leyes". NUEVAS TECNOLOGIAS, PRODUCTOS y SERVICIOS. Otra consecuencia de la asociacin entre el espritu emprendedor y el cambio es el papel que juegan los empresarios en la promocin de nuevas tecnologas, productos y servicios. Muchas personas que han desarrollado nuevas tecnologas, productos y servicios -la fbrica Gore-Tex, por ejemplo-;fueron empleadas de grandes corporaciones que rehusaron usarlas, obligando a los inventores a convertirse en empresarios. Tomemos como ejemplo a Gore-Tex, ahora un emporio comercial de ropa de invierno para deportistas. Cuando Gore-Tex inici su desarrollo, ningn fabricante de ropa establecido quiso usarlo y fue ignorado hasta que una pequea empresa decidi experimentar. El ejemplo 6-1 muestra otras contribuciones, desde el cierre de ropa hasta el titanio, que son el resultado de los esfuerzos innovadores de los empresarios desde varias dcadas anteriores. Otras innovaciones -por ejemplo, la produccin masiva en lnea de Henry Ford fue iniciada por personas que optaron por la produccin independiente desde el principio. As como muestra el ejemplo de Ford, los esfuerzos iniciales pueden llegar a tener un xito tan grande que dejan de tener un espritu emprendedor en alma o propiedad. Algunas veces una innovacin empresarial da lugar a muchas otras. El ms famoso e importante caso viene de los principios de la Revolucin Industrial, durante la segunda mitad del siglo XVIII. A comienzos del siglo, la fabricacin de algodn importado de la India le dio a algunos empresarios ingleses la idea de efectuar la fabricacin en Inglaterra. Al principio, el algodn sin procesar (la mayora de Amrica del Sur) era hilado como estambre por mquinas operadas a mano y despus tejido, tambin en mquinas

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operadas a mano, en la fbrica. Pero surgi un problema: las mquinas para hilar trabajaban muy lentamente para producir suficiente hilo y mantener todas las mquinas de tejido ocupadas totalmente. El hilado, as, era un cuello de botella. Desde antes, los inventores estaban trabajando para destaparlo. A mediados de 1760, James Hargreaves invent la mquina de hilado, que poda producir ms de 11 hebras de hilo al mismo tiempo. Ms tarde durante ese siglo, la mquina de hilado se uni al motor de vapor, por lo que no tuvo que ser operada ms con el pie del trabajador. Los efectos que abarcan estas innovaciones fue qu aumentaron las cantidades de algodn hilado. Ahora haba la suficiente capacidad de hilar y no la suficiente capacidad de tejer -exactamente lo opuesto al problema anterior. Nuevamente los inventores comenzaron a trabajar. En 1785, un clrigo ingls invent el telar mecnico, una mquina de tejido movida por un motor de vapor. La innovacin haba cerrado el crculo. EJEMPLO 6-1. Algunas contribuciones de inventores independientes y empresas

Un proceso similar puede observarse en Sillicon Valley en California, donde un estudio mostr que casi las cuatro quintas partes de las compaas haban sido iniciadas por exiliados de compaas mayores. De hecho, un investigador demostr que Semiconductores Fairchild, fundada en 1967 por exiliado s de los Laboratorios de Transistores Shockley, origin por lo menos otras 35 compaas para 1970.

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Variables ambientales favorables al espritu empresarial Algunas sociedades -de manera destacada Estados Unidos, Corea del Sur y algunos pases asiticos como Tailandia, Indonesia y Singapur- abundan en empresarios. En contraste, la Unin Sovitica y la China Continental tienen unos cuantos empresarios, aunque los recientes cambios en sus leyes se han realizado para incentivar a sus empresarios. Para entender por qu diferentes sociedades tienen diversos niveles de espritu emprendedor, debemos examinar tanto sus variables econmicas, como no econmicas en el ambiente de accin indirecta de diferentes sociedades. VARIABLES ECONOMICAS. Ya que el espritu emprendedor es esencialmente promotor del cambio econmico, "los mismos factores que promueven el crecimiento econmico y el desarrollo determinan el surgimiento del espritu emprendedor".16 Dos tipos de factores econmicos son relevantes aqu. El primero son los incentivos del mercado -nuevas necesidades sociales que el empresario puede lograr satisfacer de nuevas maneras. En Inglaterra, por ejemplo, el gobierno durante mucho tiempo manej las compaas acereras, las aerolneas y las fbricas de automviles, lo que contrajo los incentivos del mercado. En aos recientes, el gobierno ha comenzado a transferir estas reas a la industria privada, creando oportunidades que alientan el espritu emprendedor. El segundo tipo de factores econmicos se relaciona con la acumulacin de capital. Debe haber suficiente acumulacin de capital para fundar nuevas empresas y las instituciones (como bancos) deben inclinarse a dirigir el capital a los empresarios aspirantes. (En algn grado, la vieja riqueza es una precondicin para la nueva riqueza.) Algunas naciones, como Mxico, buscan incrementar su capital invitando a socios de empresas extranjeras. VARIABLES SOCIALES. Si bien la antigua Unin Sovitica hoy es ms pobre que los Estados Unidos, tiene ms riqueza de la que Estados Unidos tuvo en el siglo XIX. No obstante, la Unin Sovitica cuenta con pocos empresarios, mientras que los Estados Unidos siempre han tenido muchos. Para entender esto, debemos investigar las variables sociales -diferencias culturales y sociales- en el ambiente de acciones indirectas de cada pas. En Estados Unidos, los empresarios y la presencia del espritu emprendedor gozan de una legitimidad que nunca han tenido en la Unin Sovitica. A mediados de 1980, Mikhail Gorbachev busc cambiar las leyes soviticas para legalizar y hasta impulsar el espritu emprendedor, en

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particular por medio de colectivos pertenecientes a los trabajadores, pero a principios de 1988, l estaba atacando a los cooperativistas que "se aprovechaban de la caresta" para aumentar sus precios.'? Para un empresario con valores capitalistas, esta reaccin es ridcula ante una caresta que representa un incentivo de mercado y una razn legtima para aumentar los precios. Por eso, es ms fcil cambiar las leyes que modifican las normas y valores. En Estados Unidos, todas las ideologas econmicas y polticas han sido constituidas alrededor de valores enfocados al espritu emprendedor. An ms, nuestra estructura legal est basada en los valores de la libre empresa y en la proteccin de los derechos individuales mucho ms que en su contraparte: la Unin Sovitica, que est basada en una estructura social y econmica socialista. (Como se muestra en el recuadro sobre Administracin Internacional, el experimento de China con las reformas econmicas tambin ha chocado con barreras sociales y culturales.) Las diferencias culturales tambin explican los diferentes niveles de espritu emprendedor en Estados Unidos y Japn. La cultura estadounidense fomenta el individualismo, lo que fomenta las innovaciones de los empresarios. En contraste, las tradiciones del Japn fomentan la accin y cooperacin de grupo y la cooperacin entre gobierno y empresas, lo que no ha alentado a los empresarios (aunque hay evidencias de un sentimiento creciente a favor del espritu emprendedor). Otro factor que afecta el espritu emprendedor es la movilidad social. En la India, por ejemplo, la mayora de la gente nace dentro de castas, divisiones sociales que realizan funciones econmicas especficas, como la pesca o la agricultura. Aunque la estructura de castas no es tan rgida como sola serlo, es an muy estricta, especialmente en las reas rurales. Como resultado, es ms difcil para el hijo de un carpintero hind convertirse en empresario en algn otro campo de trabajo, de lo que sera para el hijo de un carpintero en Estados Unidos. An as, los hinds que viven en Estados Unidos son ms propensos que algunos estadounidenses a enrolarse en alguna actividad empresarial. La razn es que las fronteras de casta son mucho ms dbiles para los hinds que viven aqu que para los que continan en su hogar, donde el espritu emprendedor se desalienta por pesadas tributaciones a las corporaciones y a las personas, tanto como los impuestos a la riqueza personal y sobre consumos. Actualmente, de cualquier forma, el gobierno hind est intentando reformas que permitiran una mayor flexibilidad econmica, lo que podra alentar las operaciones empresariales e incrementar la inversin nacional y fornea. An ms, los hinds que viven en Estados Unidos, como muchos emprendedores alrededor del mundo, "son marginales". Es decir, no pertenecen a ninguno de los grupos que integran el ncleo de nuestra poblacin: protestantes blancos descendientes de ingleses y europeos. Precisamente

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porque son marginales, pueden ver ciertas oportunidades ms claramente que los integrantes del grupo nuclear, quienes prefieren considerar los hechos de nuestra sociedad como algo dado.

EL EMPRESARIO A causa de que tienen el potencial para contribuir tanto a la sociedad, los investigadores han intentado analizar las personalidades, habilidades y actitudes de los empresarios, as como las condiciones que los nutren. Las investigaciones han mostrado que los factores sociolgicos y psicolgicos, adems de las competencias mismas son caractersticas de los empresarios.

Factores psicolgicos y sociolgicos Los empresarios, como la mayora de la gente, son complejos y ninguna teora puede explicar totalmente su comportamiento. Quiz la primera y seguramente ms importante teora de las races de la psicologa empresarial fue desarrollada a principios de 1960 por David McClelland, quien descubri que la gente que sigue carreras de carcter empresarial (como ventas) tenan una alta necesidad de triunfo, la necesidad psicolgica de triunfar. A las personas con una alta necesidad de triunfo les gusta enfrentar riesgos, pero slo los razonables, y tales riesgos los estimulan a mayores esfuerzos. An ms, l encontr que ciertas sociedades tendan a producir un mayor porcentaje de personas con alta necesidad de triunfo. Otros investigadores han estudiado las motivaciones y fines de los empresarios, los cuales parecen incluir riqueza, poder, prestigio, seguridad, autoestima y servicio a la sociedad." A mediados de 1980, Thomas Begley y David Boyd estudiaron la literatura psicolgica sobre el espritu emprendedor en un esfuerzo por distinguir entre empresarios y personas que administran pequeos negocios existentes; a final de cuentas identificaron cinco dimensiones"

ADMINISTRACIN INTERNACIONAL En 1980 la Repblica Popular China inici una serie de experimentos econmicos nicos para una nacin que haba descansado sobre una economa planificada durante cuarenta aos. Bajo Mao Zedong, el gobierno haba fijado las metas econmicas de la nacin y era dueo de casi todos los medios de produccin y de distribucin. Los administradores eran elegidos por su devocin a Mao

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y no por su habilidad o experiencia. De hecho, "la administracin pura" era condenada como "revisionismo burgus"; para reorientar su pensamiento, personas capacitadas fueron enviadas a menudo a trabajar al lado de los agricultores en los campos. A pesar de este camino poco administrativo, China alcanz su meta, entre 1950 y 1976, de alimentar, dar casa, comida y educacin a una poblacin de un milln de millones de personas. Despus de la muerte de Mao, la nueva generacin de lderes chinos anunci una meta novedosa y ambiciosa -el crecimiento econmico- y una serie de reformas econmicas escalonadas en casi todas las empresas estatales de China. Estas reformas promovieron el espritu emprendedor dentro de los negocios pertenecientes al estado, permitiendo a ciertos negocios experimentar con la reestructuracin y dejando a los empresarios iniciar negocios pequeos de propiedad privada. Durante todo 1980, China aceler su programa de reformas, esperando convertirse cada vez ms en partcipe importante en la economa mundial. Compaas como Reebok, Nike, Squibb e lngersoll-Rand respondieron invirtiendo en empresas establecidas detrs de la Cortina de Bamb, atrados por las insospechadas oportunidades de mercado, tanto como por la capacidad productiva de una economa con posibilidades de industrializarse, aunque no industrializada. Sin embargo, el crecimiento econmico de China ha causado dolores de crecimiento. Para transformar una cultura predominantemente agrcola en una dispuesta a cosechar los beneficios de la tecnologa e innovaciones del siglo veinte, los lderes de China han optado por modificar, no abandonar su economa planificada. Esto significa tratar de evitar que la economa se expanda demasiado rpidamente, teniendo los efectos previsibles de la inflacin -la aspiral ascendente de precios y de salarios- que podra verse empeora- da por una economa planificada que viola esencialmente la ley de la oferta y la demanda. Muchos lderes creyeron que los cambios se estaban realizando muy rpido y se alarmaron, especialmente cuando los estudiantes universitarios agitaron por reformas democrticas por sobre las reformas econmicas. En mayo de 1989, los tanques irrumpieron en la Plaza de Tiananmen, sealando el fin del periodo de liberalizacin. Mientras el mundo contemplaba, los partidarios de la lnea dura efectuaron un escarmiento sangriento sobre los estudiantes, creando en mucha gente dudas acerca del futuro de los experimentos econmicos y de la inversin extranjera en China. Wenzhou, sitio de los ms ambiciosos experimentos de China, fue especialmente duro en esto. Estas empresas estaban ahora bajo un severo escrutinio del gobierno y las tasas impositivas fueron incrementadas -algunas veces duplicadas en un ao- para crear niveles ms "razonables"

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de utilidad. La violencia haba dejado angustia y resentimiento entre los empresarios de Wenzhou; un recaudador de impuestos fue asesinado y otros dos fueron heridos durante un encuentro en octubre de 1989. En algunos esta violencia dej una duradera retirada ante las reformas econmicas. Otros son ms optimistas y aceptaron el avalo de la Oficina de Tecnologa del Congreso respecto a que China sera cada vez ms importante para Estados Unidos conforme su fuerza econmica, tecnolgica y militar creciera. Viendo en perspectiva hacia 1997, cuando Hong Kong pase al gobierno chino, muchas empresas estadounidenses continan invirtiendo en China, entre ellas Motorola, lne., que ha construido una nueva fbrica en las afueras de Hong Kong, a slo 30 minutos de la frontera China.

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