EQUIPE RESUMARTS ORGULHOSAMENTE APRESENTA:

Reslide de Organizações
O mínimo que você precisa saber

CADINA, Rafael. Sócio-fundador & criador da pipa wireless

TORRES, Samuel. Sócio-fundador & auxiliar de slider por hobby
SHIGUIHARA, Daniel. Sócio-prime & controller
 Reslide de Organizações
O mínimo possível que você precisa saber

Seção 1 – Organização e estratégia

• Mapa mental da matéria

Ambiente Teoria Institucional

Ecologia Populacional

se
ns
em
a kin
P&P Liderança g
Dep.de Recursos
Estrutura Conflito
Pessoas
Custo de Transação
P&P Cultura
Teoria da Contingência

Estratégia Tecnologia

Cultura Brasileira

• 5 P’s da estratégia:
o 1. Estratégia como Plan (plano) - forma de ganhar um jogo com regras pré-estabelecidas, através de um
processo formal, com forte caráter analítico e de certa maneira determinístico.
o 2. Estratégia como Pattern (padrão) - consistência de comportamentos, jogo entre atores internos e
externos, processo de aprendizagem, incrementalismo e construtivismo, modelo de adaptação evolutiva.
o 3. Estratégia como Position (posição) - ajustamento entre o exterior e o interior da empresa, definindo o
que se deve fazer e o que não se deve fazer.
o 4. Estratégia como Perspective (perspectiva) - modo próprio de a empresa ver o mundo, agindo de
acordo com essa visão.
o 5. Estratégia como Ploy (artimanha) - manobra intencional ou não intencional, modo de ação pré-
determinado ou emergente.
• 4 abordagens genéricas da estratégia:
o Clássica: para ela a estratégia é um processo racional de cálculos e análises deliberadas, com o objetivo
de maximizar a vantagem em longo prazo. Requer planejamento racional para dominar os ambientes
internos e externos. Estratégia para atingir lucro no longo prazo.
o Evolucionária: acreditam que a visão clássica é irrelevante. Defendem que a natureza dinâmica, hostil e
competitiva dos mercados não apenas implica que a sobrevivência prolongada não pode ser planejada,
mas também assegura que somente as empresas que, de algum modo, descobrem as estratégias de
maximização de lucro sobreviverão. Para eles, é o mercado que determina as ações. As estratégias bem-
sucedidas apenas emergem quando o processo de seleção natural apresenta seu julgamento. Lucro vem
das possibilidades do mercado.
o Processual: concordam com os evolucionistas que o planejamento de longo prazo é fútil. Para eles, os
processos organizacionais e mercados raras vezes são perfeitos para o planejamento estratégico
defendido pela teoria clássica, quanto para o principio de sobrevivência da abordagem evolucionária.
Defendem que a estratégia emerge mais de um processo pragmático de aprendizado e comprometimento,
já que o planejamento será esquecido quando as circunstâncias mudarem.
o Sistêmica: a abordagem sistêmica propõe que os objetivos e as práticas da estratégia dependem do
sistema social específico no qual o processo de desenvolvimento de estratégia está inserido. Os
estrategistas sistêmicos com freqüência desviam-se da norma da maximização do lucro. Seus ambientes
sociais podem despertá-los para outros interesses além do lucro. Lucro em função dos valores locais.
Planejamento em função do sistema social. Estratégia é relativa, não há modelo universal.
• Organização:
o 1. Combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Exemplo:
empresas, associações, órgãos do governo, ou seja, qualquer entidade pública ou privada. As
organizações são compostas de estrutura física, tecnológica e pessoas.
 o 2. Modo como foi estruturado, dividido e seqüenciado o trabalho.

Seção 2 – Sense Making

• Modelo organizacional de interpretação:

Não
analisável
Pressupostos
sobre o ambiente

Analisável

Passivo Ativo
Intrusão Organizacional
• Processos organizacionais:
o Varredura (enactment): fonte de dados, obtenção de dados (levantamento de dados).
o Interpretação (selection): dados dotados de significado, visando diminuir a equivocidade (extensão da
obscuridade dos dados) e gerar procedimentos que as organizações usam p/ processar dados em uma
interpretação coletiva.
o Aprendizagem (retention): estratégia, tomada de ação baseado na interpretação.

The Relationship Among Enactment,

Organizing, and Sensemaking

Ongoing Retrospect Identity

updating extracted cues plausibility

Varredura Interpretação Aprendizagem

Ecological
Enactment Selection Retention
change

Feedback of identity on
Source. Jennings and Greenwood (2003; adapted from Weick 1979, p. 132).
selection and enactment

• Conceitos centrais:
o Organização vs Organizing (ver como sistema dinâmico)
o Só o passado pode fazer sentido (sentido
atenção
passado)
o Pensamento e ação são simultâneos
o Exatidão de um plano é menos importante que sua capacidade de por as coisas em movimento
o Organizações são fluidas e maleáveis
sujeitas a construções
Seção 3 – Cultura organizacional e liderança

• Cultura por Schein: A Cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem
inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação
externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem
considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e
sentir em relação àquele problema.
• Níveis culturais (cebola):
 • Artefatos e criações:
o Ritos, rituais e cerimônias: atividades planejadas; reforçam socialização;
o Tabus: ênfase no não permitido; visa disciplinar o comportamento;
o Normas: comportamento esperado, reforçado por meio de recompensas e punições.

• Valores:
o Sentimento de sucesso pessoal
o Comportamento organizacional
o Autoconfiança no entendimento dos valores
o Comportamento ético

• Pressupostos básicos:
o De natureza inconsciente e de difícil interpretação, como por exemplo:
 Concepção de espaço: privado ou público.
 Relação das pessoas com a natureza: dominação, harmonia ou aceitação.

• Cultura deve ser pensada em quatro dimensões:

o Manifestações: normas do grupo, valores defendidos, símbolos integrativos, etc.
o O que é cultura: descrito acima.
o Para que serve: para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna.
o Origem: no processo de aprendizagem de um grupo.
• Elementos da cultura
o Histórias e mitos (real e não real)
o Heróis (natos e criados)
Seção 4 – Teorias de contingência

• O que é: enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo.
Tudo depende. Explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas
administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são
variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação
funcional.
• Estrutura de uma organização depende de contingências ou fatores:
o Tamanho da organização;tecnologia usada para gerar valor;estratégia;o ambiente que ela está e a forma
em que o poder é usado.
• Contingência por Joan Woodward (abaixo):
Low Technical Complexity High
FIGURE 9.3
Technical Structural Small-Batch Mass Production Continuous-Process
Complexity and Characteristics Technology Technology Technology
Organizational
Levels in the hierarchy 3 4 6
Structure
Span of control of CEO 4 7 10

Span of control of first- 23 48 15

line supervisor

Ratio of managers to 1 to 23 1 to 16 1 to 8
nonmanagers

Approximate shape of
organization

Relatively flat, with Relatively tall, with Very tall, with very
narrow span of control wide span of control narrow span of control

Type of structure Organic Mechanistic Organic

Cost of operation High Medium Low

Fatores
• Contingência por Chandler (à direita): ambientais e Estratégia estrutura
capacidade
organizacionais

o Conclusão: a estrutura organizacional das grandes empresas americanas é gradativamente alterada pela
estratégia do mercado, ou melhor, diferentes condições do ambiente exigem estruturas diferentes.
 • Contingência por Burns & Stalker:
o Conclusão:
o A organização mecanicista é mais apropriada em condições ambientais relativamente estáveis e a
orgânica para condições ambientais de mudança e inovação. Logo, existe um imperativo ambiental, onde
o ambiente determina a estrutura e o funcionamento das organizações, considerando esses dois sistemas.

Burns e Stalker
MECÂNICA ORGÂNICA

estrutura flexível e com pouca

estrutura burocrática baseada em
divisão de trabalho rígida divisão do trabalho

nítida hierarquia de controle
cargos continuamente redefinidos

concentração de autoridade de linha na por interação com outros
cúpula administrativa COMPLEXIDADEparticipantes da tarefa

concentração de informações e de
relativamente descentralizadas,
conhecimentos no mesmo nível
hierárquico com decisões delegadas aos níveis

DINAMISMO
predomínio da interação vertical entre inferiores
os superiores e subordinados
maior confiabilidade nas

maior confiança nas regras e comunicações informais
procedimentos formais


ênfase nos princípios da teoria das
ênfase nos princípios universais da RIQUEZA
teoria clássica relações humanas

CERTEZA INCERTEZA

• Contingência por Lawrence & Lorsch:

Organizational Theory
TABLE 6.1 The Effect of Uncertainty on Differentiation and Integration in Three Industries

Degree of uncertainty

Plastics Food-processing Container

Variable industry industry industry

Environmental variable
Uncertainty (complexity,
dynamism, richness) High Moderate Low

Structural variables
High Moderate Low
Departmental differentiation

High Moderate Low

Cross-functional integration

• Conclusão: as indústrias com elevado desempenho apresentam maior ajustamento às necessidades do

ambiente por meio da alta diferenciação e integração interdepartamental, esta última obtida por meio de um
trabalho conjunto e integrado.

Seção 5 – Desafios do desenho organizacional

• O desenho organizacional é o meio pelo qual a organização implementa sua Estratégia.

• Desafios do desenho organizacional:
o Diferenciação: Processo de estabelecer e controlar a divisão do trabalho - ou o grau de especialização
- em uma organização.
o Dois tipos:
 Horizontal: agrupamento de tarefas em papéis e dos papéis em departamentos
 Vertical: desenho da hierarquia de autoridade, com a criação de relações intermediárias para
ligar os vários papéis e departamentos organizacionais.
o Integração: Dificuldade de evitar a criação de pensamento “feudal”, onde as pessoas enxergam a
organização do ponto de vista do seu departamento (prioridades) - torre de babel.
 Conseguir integração requer esforço planejado dos gestores, tanto do ponto de vista de
comunicação, quanto de coordenação das várias atividades e departamentos.
o Centralização: Autoridade decisória sobre recursos organizacionais e novos projetos - top managers
ou dispersa em todos os níveis da hierarquia.
 Vantagens: Manter a organização focada em seus objetivos - melhor controle sobre os
recursos disponíveis
 
Desvantagens: Excesso de decisões operacionais (cultura do ao-ao) e perda de foco no longo
prazo
 Não incentivo à flexibilidade e co-responsabilidade de gerentes de níveis inferiores
o Padronização: Conformidade a modelos ou exemplos específicos considerados adequados para cada
situação
 Regras: formais, escritas, incentivam o comportamento by-the-book.
 Normas: construídas no processo de socialização. Não-escritas, mas aceitas pelo grupo.
Podem, ou não, levar a maior eficiência organizacional.
o Influenciar relações informais:
 Rádio peão - controlando as informações disponibilizadas durante processos de mudança;
 Lideranças informais - greves;
 Atividades sociais - reforçando mitos, ritos e símbolos.
MECÂNICA ORGÂNICA
 Especialização  Especialização coletiva
individual  Mecanismos de
 Mecanismos de integração complexos
integração simples (equipes)
(hierarquia)  Descentralização
 centralização  Ajuste mútuo
 Padronização  Organização informal
 Organização informal valoriza conhecimento
valoriza status
• Estrutura organizacional e reengenharia
o Reengenharia: Processo de redesenhar a organização, mudando o foco das funções - isolamento - para os
processos de negócios.
o Pontos comuns: A combinação de vários trabalhos em um só; Os trabalhadores passam a tomar decisões;
Os passos do processo são feitos em paralelo; Os processos passam a ter mais de uma versão;
Trabalho é executado no local onde faça mais sentido.
o Guias para reengenharia: Organizar em função de resultados, e não tarefas;Fazer com que aqueles que
utilizam o resultado do processo desempenhem o processo; Descentralizar o processo decisório até onde
a decisão acontece.
• Tipos de estruturas organizacionais
CEO
o Funcional

R e s e a rc h a n d S a le s a n d M a n u fa c tu r in g M a te r ia ls F in a n c e
D e v e lo p m e n t M a r k e tin g M anagem ent

• Vantagens:facilita aprendizado e especialização;possibilita a supervisão – homogeneidade de

tarefas;desenvolve uma cultura específica(norma/valores)
• Desvantagens: dificulta comunicação;dificulta mensurar contribuição de cada grupo;prejudica
identificação de necessidades de clientes;prejudica resolução de problema se for centralizado (voltado pro
CP não pra LP)
• Divisional por produtos (à direita)
CEO

o Funções de suporte centralizadas

Vice Vice Vice Vice
• Multidivisional (abaixo) President
Sales and
President
Research and
President
Materials
President
Finance
CEO Marketing Development Management

Corporate Headquarters Staff

PDM PDM PDM PDM
Corporate Senior VP Senior VP Senior VP Senior VP
Managers Marketing Finance Materials Research and
Management Development
Canned Frozen Frozen Baked
Soups Vegetable Entrees Goods
Division Division Division Division

Centralized support functions

Divisions
Division A Division B Division C Division D

Functional
Managers

Support functions Support functions Support functions Support functions

 • Vantagens (multidivisional): aumento da eficácia;aumento de controle;crescimento de
lucratividade;mercado interno de mão de obra.
• Desvantagens: centralização decisória;competição entre divisões;custos de burocracia;preço de
transferência;comunicação.
• *Existem também a divisional geográfica e por mercado.
• Matricial (em baixo à direita)
• Vantagens: utilização máxima de talentos profissionais;auxilia o foco em custo e qualidade – produto e
função;gerente de produto e gerente funcional.
• Desvantagens: CEO

• Ausência de clareza de hierarquia leva Vice President Vice President Vice President Vice President Vice President

à ambigüidade. Engineering Sales and

Marketing
Finance Research and
Development
Purchasing

• Construção pessoal de estruturas de

Product A
controle. Manager

• *Existe também a matricial Product B Product Team

multidivisional. Nela os VPs de cada Manager

departamento se comunicam com as Product C

Manager
divisões da empresa (por produtos por
exemplo – General electric). Product D
Manager

Two-boss employee

Seção 6 – Dependência de recursos e custos de transação

• Dependência de recursos
o Organização minimizar a dependência de recursos (fornecedores, clientes e etc.)
o Influenciar outras organizações para obter recursos e conseguir responder necessidades e
demandas de outras organizações;
o Varias estratégias: competitiva e simbiótica
• Simbiótica: relação entre distribuidor e fornecedor
o Quanto mais formal é a estratégia, mais áreas de cooperação a empresa conseguirá.
Informal para formal reputação, cooperação, aliança estratégica e fusão e aquisições.
• Competitiva: competição pelos mesmos recursos
o Quanto mais formal é a estratégia, mais fácil de entender as domadas de decisão da
competição. Informal para formal  conluio e cartel, third-party (órgão regulador onde
organizações compartilham informações), aliança estratégica e fusão e aquisições.
o Estratégia informal garante maior liberdade para a empresa a formal é aplicada para
ambientes incertos.
o A estratégia depende de cada organização e seu ambiente.
• Custo de transação
o Custos relacionados as atividade de troca nas organizações, pessoas, negócios, pedidos
etc.
o Minimizar os custos na troca de recursos dentro de um ambiente e custos de
gerenciamento dentro da empresa.
o Custos de transação resultam na combinação de fatores humanos e ambientais.
o Custos de transação são baixos quando:
 Organizações trocam bens e serviços não específicos
 Ambiente não tem altas variações
 Vários recursos disponíveis
o Custos de transação são altos quando:
 Organizações trocam bens e serviços específicos.
 Ambiente com muitas variáveis
 Menor número de recursos
• Estratégias para redução do custo de transação
o Outsourcing: terceirização deve ser adotada apenas para reduzir as incertezas do ambiente.
o Keiretsu: grupos de organizações que compram ações de outras empresas do grupo.
o Franquias: negocio que é autorizado a vender produtos de certa empresa. Relação de
simbiose entre franqueada e franqueador.
Seção 7 – Teoria institucional
• Racionalidade
determinante da ação social
o Predominantemente instrumental, ou seja, relaciona um conjunto de meios como mecanismos para
alcançar um fim
o Burocracia: surge como repositório de um tipo de racionalidade formal
o Diferentes interesses nas organizações modernas
diferentes concepções de racionalidade
• Formas burocráticas como uma superestrutura racional
o Autoridade e regras
o Três fontes de autoridades
carisma, tradição e racional-legal
o Organização burocrática
máquina racional de insuperável superioridade técnica
• A burocracia moderna
o “Trabalhadores formalmente livres”
o Propriedade privada dos meios de produção
o Representação dos direitos compartilhados em organizações
o Racionalização dos mercados, tecnologia, leis e processos
• A teoria institucional
o Institucionalização é o processo pelo qual as organização, sujeitas à pressão do ambiente social,
transformam-se em sistemas orgânicos, em que os valores passam a moldar as práticas administrativas e
a estrutura
• Características da teoria institucional
o Interesses públicos
subvertidos p/ servir interesses pessoais
o Organizações são afetadas pelas circunstâncias sociais e demandas (valores, expectativas) das
comunidades em que estão inseridas
o Organizações se adaptam baseadas em ações individuais e pressões ambientais, mas não somente em
resposta aos requisitos formais e racionais
• Conceito de isomorfismo
o “Processo através do qual uma unidade é forçada a assemelhar-se às outras unidades imersas nas mesmas
condições ambientais”
• Tipos de isomorfismo
o Coercitivo: adoção de normas é forçada por agências poderosas (ex.: lei), provém de pressões das
organizações entre si e da sociedade
o Mimético: imitação (benchmarking)
o Normativos: normas de conduta e práticas comuns (ex.: profissionalização dos gestores)
• Processo de institucionalização
o 1. Dadas as forças de mercado, a legislação vigente e as mudanças tecnológicas a empresa começa
processo de inovação
o 2. Habitualização: envolve a geração de novos arranjos estruturais em resposta aos problemas
organizacionais, como também a formalização dos arranjos em políticas e procedimentos
o 3. Objetificação: os arranjos, procedimentos e modelos já estão disseminados e há certo grau de consenso
social entre os decisores da organização acerca da estrutura
o 4. Sedimentação: se apóia na continuidade histórica da estrutura e na sobrevivência pelas várias gerações
dos membros da organização. É a propagação completa da estrutura por todo o grupo por um período
longo
* embeddedness: enraizamento da ação econômica
instituição forçada pela sociedade
Seção 8 - Teoria Crítica
• Necessidade de considerar as idéias, crenças e valores subjacentes para compreender as práticas e teorias
organizacionais
• A lógica administrativa não pode ser considerada como verdade absoluta e inabalável
• Organizações não são tão racionais e benéficas quanto se pretendem
• As estruturas de dominação são construídas pela interação entre pessoas – não há um Gênio Maligno
Capitalismo
• Produção industrial
• Produção centrada na ampliação do valor
• Negação da humanidade produzida pelas relações sociais
• Sociedade do ter e não do ser
• Trabalho abstrato predomina
• Trabalho útil é degradado
• Classes sociais centrais: proletários e burgueses
 • Classes sociais secundárias: camponeses, pequenos burgueses
• Luta de classes: proletariado x burguesia
• Mercadoria como sujeito da história
• O ambiente de trabalho apresenta-se como hostil ao trabalhador.
• Trabalho alienado.
o Alienação: homens são alienados do seu trabalho objetivamente pelas relações de produção e pelos
sistemas de dominação. Essa separação em relação ao Trabalho e ao produto do Trabalho provoca
também uma alienação em relação à Natureza e a eles mesmos
Escola de Frankfurt
• Dialética do Esclarecimento
o Ciência legitimando formas de dominação (tecnologias e exclusão - Marcuse)
• Crítica à valorização do Consumismo
o Falsas necessidades impedem a consciência e o protesto
• Crítica à indústria da cultura de massa
• Unidimensionalidade da vida humana
o Prevalecimento da lógica instrumental, e a colonização do mundo da vida pela lógica do mercado.
 Culto ao sucesso, e dominação da vida social pela eficiência e progresso material
• Dominação do ser humano por superestruturas ideológicas com as quais interage, dificultando a formação de
consciência crítica
o Valorização da sociedade por aspectos anti-humanos (indução consumidores passivos e não reflexivos,
incapazes de imaginar formas alternativas de vida além do mercado)
Indústria cultural
• É tudo aquilo que é produzido pelo sistema industrializado de produção cultural (televisão, internet, rádio,
jornal, revistas, etc.)
• São produtos elaborados com poder de influenciar, aumentar o consumo, transformar hábitos, educar e informar.
Podem ser capazes de atingir a sociedade como todo.
• É fruto de uma sociedade capitalista industrializada - cultura como produto a ser comercializado (crítica de
Adorno)
Seção 9 - Responsabilidade social
• “A empresa socialmente responsável é aquela que possui a capaciadde de ouvir os interesses das diferentes
partes (acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores,comunidade, governo e
meio-ambiente) e conseguir incorporá-la no planejamento de suas atividades, buscando atender às demandas de
todos e não apenas dos acionistas ou proprietários.”

• Compromisso social
o “A principal diferença entre compromisso social e responsabilidade social está na relação de autoridade.
Compromisso está relacionado à parceria, ao acordo entre as partes [...] Enquanto que a responsabilidade
traz imbuída no termo a questão da autoridade e,consequentemente, do poder, compromisso envolve a
relação entre pares.”
Seção 10 - Organizações como fonte de poder e dominação
• Poder
o Instrumento para resolução de conflitos de interesses e habilidade capaz de fazer com que uma pessoa
realize alguma tarefa que não realizaria.
o Poder legítimo
 Autoridade formal está centrada na posição organizacional, instrumento político que limita papel
e a influência dos membros;
 Regras podem ser um importante meio de poder;
 Redes interligadas de indivíduos para obter informações para atingir interesses próprios;
• Dominação
o Maioria dominada trabalha para satisfazer os interesses da minoria dominadora;
o Três tipos de dominação social: carismática, tradicional e racional-legal;
o Organizações geram modelos de dominação nos quais líderes comandam os outros através de processos
de socialização e crença;
o Dominação está relacionada com processos de racionalização;
o Mecanismos de dominação para extrair o máximo que um empregado pode oferecer.
• Limites
o Influência da teoria nas relações com ONGs;
o Transição de acúmulo de capital para qualidade de vida.

EQUIPE RESUMARTS