MEJORA EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA FABRICACIN DE MUEBLES DE MADERAS DE LA EMPRESA MONSERICK

PRESENTAN: JESUS CADENA ROMO KEYLA SELENE FERNANDEZ SUAREZ LUIS MIGUEL GONZALEZ CASTAEDA JESUS ALBERTO NOLASCO GOMEZ

ANTEPROYECTO FINAL DE LA MATERIA INGENIERIA DE CALIDAD AVANZADA

FEBRERO 2014
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INDICE

INTRODUCCIN 4. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 5. OBJETIVO 6. JUSTIFICACIN 7. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 8. HIPTESIS 9. MARCO TERICO
9.1 Lean Lean Manufacturing. 9.1.1 Principios del Lean Manufacturing 9.1.2. Beneficios de la aplicacin del Lean Manufacturing 9.2. Seis Sigma. 9.2.1. Historia. 9.2.2. Principios de Seis Sigma. 9.2.3. Objetivos de la Metodologa Seis Sigma 9.2.4. Proceso 9.2.4.1. D (Definir) 9.2.4.2. M (Medir) 9.2.4.3. A (Analizar) 9.2.4.4. M (Mejorar) 9.2.4.5. C (Controlar)

3 4 5 5 6 6 7
7 7 7 8 9 9 10 10 10 11 11 11 11

10. DESARROLLO
10.1. Sumario 10.2. Definiciones 10.3. Primera Etapa- Definir 10.4. Segunda Etapa-Medir 10.5. Tercera Etapa-Analizar 10.6. Cuarta Etapa- Mejorar 10.7. Quinta Etapa-Controlar

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12 14 15 17 19 22 22

11. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIN 12. CONCLUSIONES 13. BIBLIOGRAFIAS Y FUENTES DE REFERENCIA

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INTRODUCCIN
La metodologa DMAMC es una gua que permite implementar la filosofa Seis Sigma; por lo que siguiendo sus pasos detallados, se puede llegar de manera ptima a obtener una calidad deseada en las diferentes reas y procesos de la empresa, lo cual la volver competitiva, trayendo xito a la organizacin y a quienes la componen. Lograr que la empresa maneje sus procesos con calidad Seis Sigma no es una tarea simple y requiere de amplio conocimiento, buenas prcticas, adems de otras varias cualidades que debern ser adoptadas para mantener los exigentes estndares de calidad que impone la filosofa.

La cultura de calidad que existe en la empresa Cocinas y Muebles Monserick la ha hecho posicionarse como una de las mejores en el Estado. El proyecto nace en respuesta a la iniciativa de la empresa de mejorar sus procesos en vista del continuo crecimiento que tiene actualmente.

El proyecto pretende seguir los pasos detallados por la metodologa DMAMC para mejorar el proceso crtico de la empresa. Se va a iniciar con el anlisis de los procesos principales de la fabricacin de muebles en pos de determinar el proceso cuello de botella.

Posteriormente se proceder a analizar dicha variable en busca de sus causas raz, las cuales sern analizadas para determinar su capacidad. Finalmente se realizar una propuesta de valor que detallar mejoras que pueden ser implementadas en la empresa para el mejoramiento del proceso crtico..

La empresa tendr al final del proyecto que tomar una decisin respecto a la implementacin de las soluciones propuestas, para lo cual se otorgar un detalle de los resultados del proyecto.

4. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Cocinas y Muebles Monserick es una empresa familiar que lleva ms de 15 aos trabajando por y para sus clientes. Dedicada enteramente al mundo de la madera y el mueble, sin dejar de innovar para dar el mejor producto. Con las nuevas generaciones han adaptado sus diseos a los nuevos tiempos incorporando las tecnologas, que les permiten especializarse mejor en las necesidades de sus clientes, agradecindoles as estos 15 aos de confianza. La empresa recoge sus ideas y le asesora poniendo a su disposicin todos sus aos de experiencia para que usted elija el diseo que mejor se adapte a sus necesidades, y al ser fabricantes, todo con la mejor relacin calidad-precio. En definitiva, son una empresa seria, llena de personas con ideas nuevas y profesionalidad en su trabajo, con muchos aos al servicio de sus clientes dndoles lo mejor.

5. OBJETIVO
Realizar una propuesta de optimizacin del proceso productivo de muebles en la empresa Cocinas y Muebles Monserick, enfocado en el establecimiento de la filosofa de calidad Seis Sigma, a travs de la implementacin de la metodologa DMAMC en el proceso de lacado, con el fin de reducir la variabilidad, mejorar la calidad y reducir los costos de calidad deficiente del proceso.

6. JUSTIFICACIN
Buscando una solucin acertada para la situacin que se est generando en el rea de lacado se ha optado por utilizar una metodologa que permita la Mejora Continua en el proceso, esta metodologa es Seis Sigma. Los beneficios que se obtendran son altos, ya que garantizaran la eliminacin de desperdicios, tiempos improductivos, alcanzar la productividad estimada por la empresa que es de un 85% entre otros. Adems de las ventajas mencionadas la Mejora Continua persigue el perfeccionamiento en proceso de lacado, permitiendo que se pueda extender a otras reas de la empresa alcanzando un

perfeccionamiento global.

Con la herramienta de Mejora se pretende optimizar el proceso principalmente reduciendo los re-procesos que son productos de inconformidades de los clientes internos. Esto se puede lograr mediante el desarrollo de los pasos del ciclo DMAMC.

Por las razones mencionadas anteriormente se piensa en Seis Sigma, como un mtodo eficaz a la hora de reducir defectos, errores, costos, mejorar la calidad, pero sobre todo, aumentar la satisfaccin de los clientes tanto internos como finales, aumentando la confianza en la empresa.

7. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Los procesos crticos se encuentran en su mayora dentro del departamento productivo y comprenden los procesos de carpintera, lacado, tapizado y compras de insumos; los reproceso en esas reas son el factor crtico para la calidad. De los datos histricos de la empresa, se pudo llegar a la conclusin de que el proceso de lacado es el que posee un mayor nmero de fallas en la calidad, las cuales generan un mayor ndice de reproceso. Estos reprocesos generan prdidas econmicas grandes a la empresa y perjudican el tiempo de entrega del producto, afectando tambin a la satisfaccin del cliente. Es por eso que el proceso de lacado ha sido elegido como el proceso crtico que ser posteriormente medido, analizado, mejorado y evaluado, con el objetivo final de presentar a la empresa una propuesta de mejora para el proceso que llevar su calidad hacia los estndares de Seis Sigma.

8. HIPTESIS
El uso de la metodologa DMAMC es una alternativa de proyecto de mejora, de procesos y reduccin de prdidas en las etapas de fabricacin de la empresa.

El estudio del proceso de lacado proporciona informacin suficiente para determinar los defectos que menoscaban la calidad de un producto y su correcto anlisis buscara encontrar resultados en el mediano plazo por ello si se identifican los punto claves del producto se determinara la necesidad de implantar las mejoras pertinentes, el sistema de Calidad ser reforzado por el proceso de Mejora Continua que realmente beneficie a la empresa y la sostenga en mejor posicin de mercado que sus competidores.

9. MARCO TERICO
9.1 Lean Lean Manufacturing. (Manufactura esbelta o produccin esbelta) es una metodologa que se enfoca en la eliminacin de cualquier tipo de perdidas, temporal, material, eficiencia, o procesos. Es eliminar lo intil con el objetivo de aumentar la productividad y la capacidad de la empresa para competir con xito en el mercado. El objetivo del lean manufacturing es proponer mejoras en los procesos a travs del anlisis de la cadena de valor, y la implementacin de herramientas de calidad e indicadores macro.

9.1.1 Principios del Lean Manufacturing Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin de los problemas en su origen. Minimizacin del despilfarro: eliminacin de todas las actividades que no son de valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).

Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la informacin.

Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin.

Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informacin.

9.1.2. Beneficios de la aplicacin del Lean Manufacturing Algunos de los beneficios que genera la aplicacin de la metodologa Lean Manufacturing son:

Reduccin hasta de un 50% o ms del espacio utilizado para manufactura.

Reduccin de la distancia entre los procesos. Mejora de las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad. Reduccin de tiempos de entregas. Reduccin hasta de un 50% en promedio del tiempo de ciclo de manufactura.

Reduccin de costos del producto en promedio 30%. Reduccin de rechazos y desperdicios. Reduccin de costos por inventario. Menos mano de obra. Mayor eficiencia de equipo. Mayor tiempo de vida media de la maquinaria y equipos. Sistemas de produccin ms robustos.

9.2. Seis Sigma. Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente. Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es la orientacin al cliente.

9.2.1. Historia. Seis sigma fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric, Allied Signal, Bombardier, Sony, American Express, FeDex, Dupont, NASA, Toshiba, Jonhson & Jonhson, Ford, Black & Decker, entre otras.

9.2.2. Principios de Seis Sigma. 1. Enfoque en el Cliente: La voz del cliente (VOC) es el fundamento de la metodologa. Se tiene que poner especial atencin en lo que el cliente solicita.

2. Administracin basada en datos y hechos: Durante la aplicacin de la Metodologa se identifican los mtricos claves, despus se realizan mediciones claras y se utilizan datos que son analizados para probar que las soluciones funcionan y mantienen las ganancias.

3. Los procesos estn donde est la accin: Seis sigma se enfoca en el proceso, administracin y mejora; Al mejorar los procesos asegura ventajas competitivas, entregando un valor agregado a los clientes.

4. Administracin proactiva: Es necesario que la direccin sea dinmica, receptiva, proactiva, establezca y de seguimiento a las metas fijadas de manera ambiciosa, a las prioridades claramente implantadas y se enfoque en la prevencin de problemas.

5. Colaboracin sin lmites: Debe ponerse atencin en derribar las barreras que limitan el trabajo en equipo entre los miembros de la organizacin; siempre enfocados en las necesidades del cliente, los procesos trascienden ms all de las barreras interdepartamentales. 6. Enfoque a la perfeccin tolerancia al fracaso: Las nuevas ideas y propuestas tienen un riesgo, vencer el miedo a cometer errores es necesario para lograr los objetivos que se han propuesto.

9.2.3. Objetivos de la Metodologa Seis Sigma Reducir la variabilidad Optimizar productos y procesos Mejora global del servicio al cliente Crecimiento de la productividad y valor agregado Mejora de la capacidad y rendimiento de los procesos Reduccin de los defectos totales y duracin del ciclo Aumento de la confianza del producto Mejora en el flujo de procesos para hacerlos ms predecibles Mejora en el retorno de la inversin

9.2.4. Proceso DMAMC. El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas:

Definir el problema o el defecto Medir y recopilar datos Analizar datos Mejorar Controlar

Otras metodologas derivadas de sta son: DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar) PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar).

9.2.4.1. D (Definir) En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.

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9.2.4.2. M (Medir) La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

9.2.4.3. A (Analizar) En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos.

Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

9.2.4.4. M (Mejorar) En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.

9.2.4.5. C (Controlar) Fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.

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10. DESARROLLO
10.1. Sumario El presente proyecto se desarroll a partir de los resultados que se obtuvieron al aplicar Seis Sigma en el proceso de lacado de una la microempresa Cocinas y Muebles Monserick. El objetivo de la investigacin fue reducir las prdidas por el reproceso en el proceso de lacado y los costos por defectos de calidad.

Gracias al compromiso del dueo y del equipo de colaboracin, se logr culminar con este trabajo.

Seis Sigma es una estrategia de mejora continua empleada en muchas empresas de clase mundial, desafortunadamente en las microempresas es poco utilizada, es por ello que este tipo de organizaciones requieren asesora para llevar a cabo proyectos que les permitan adquirir conocimientos en la aplicacin de seis sigma como una estrategia para la generacin de valor.

Para poder conocer de mejor manera el proceso de lacado, se detallan a continuacin las actividades que se realizan en cada uno de los subprocesos que lo componen; los subprocesos son: tinturado, sellado, lijado y lacado; stos han sido detallados acorde a la descripcin entregada.

Proceso de Tinturado: Recepcin del listado de planificacin para el proceso de lacado de mueble donde se especifican los materiales, herramientas, materia prima que debe ser usada y las consideraciones especiales para el proceso de lacado del mueble. Recepcin del mueble del rea de carpintera o en su defecto de proveedor de estructuras de madera. La estructura viene

previamente lijada.

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Lijado y masillado del

mueble, con

motivo de dejar

la

superficie

uniforme para la tinturacin Tinturado del mueble con soplete y chequeo de acumulaciones y grumos. Colocacin del mueble en el espacio de ventilacin para secado de la pintura.

Proceso de Sellado: Colocacin del mueble en cabina de sellado. Aplicacin de sellador con soplete. Reposo del mueble de dos horas para secado del sellador.

Proceso de Lijado: Lijado del mueble completo. Eliminar el polvo de forma manual. Eliminacin del polvo restante en uniones y partes inasequibles con pistola de aire. Revisin de la superficie del mueble, comprobando que la superficie sea uniforme, caso contrario masillar las imperfecciones. Segundo tinturado del mueble para cubrir imperfecciones de lijado y masillado.

Proceso de Lacado: Colocacin del mueble en cabina de lacado. Aplicacin de la laca en toda la estructura. Colocacin del mueble en rea de presecado (20-30 min) Envo del mueble al rea de tapizado o armado.

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10.2. Definiciones VCC: por sus siglas, variable crtica para la calidad.

Project Charter: documento entregable a la administracin de la empresa que resume la fase definir del proyecto Seis Sigma.

SIPOC: definicin de un proceso o cadena de valor; por sus siglas en ingles Suppliers (Proveedores), Inputs (Entradas), Processes

(Procesos), Outputs (Salidas), Clients (Clientes).

DMAMC: metodologa usada para implementar la filosofa Seis Sigma, por sus siglas Definir, Medir, Analizar, Mejoraar, Controlar.

VOC: por sus siglas en ingls, Voice Of Customer (Voz del cliente).

Masilla Rechupada: Masilla que por falla en el proceso, presenta colores diferentes a los deseados.

Madera Hormada: madera que por humedad no aceptable, cambia su forma y se dobla.

DOE: Diseo de experimentos; por sus siglas en ingls Design Of Experiments. WIP: Siglas Work in Process, refiere a todas las entidades que se encuentran en proceso, exceptuando materia prima y producto terminado.

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10.3. Primera Etapa- Definir Se defini el propsito del proyecto, su alcance, antecedentes econmicos y del proceso.

En esta etapa se utiliz el Diagrama de Pareto, se detectaron los problemas que tienen ms relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.

Procesos Proceso de Lacado Proceso de Tapiceria Proceso de Compras y Materias Primas Proceso de embalaje

Total 7 3 2 11

Porcentaje 30.43% 13.04% 8.70% 47.83%

Total 23 100.00% Reproceso en los procesos productivos detectados durante Enero 2014

25 20 15 10 5 0

120.00% 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% Total Porcentaje

Grafica de Pareto de los procesos productivos y sus reprocesos

Se realiz un anlisis SIPOC (Suppliers (Proveedores), Inputs (Entradas), Process (Proceso), Outputs (Salidas), Costumers (Clientes)), este ayud a

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entender los elementos clave del proceso de fabricacin y a definir los lmites y alcance del mismo.

A continuacin se realiza el anlisis SIPOC del proceso de lacado, donde se analiza la cadena de valor enfocada en el proceso crtico.

Proveedores:

El proveedor principal de los materiales e insumos del proceso es la empresa COMEX, la que entrega la laca, el sellador, thinner y otros insumos de pintura y lacado.

Entradas:

La entrada principal que tiene el proceso de lacado es la estructura de madera previamente lijada proveniente del proceso de carpintera.

Procesos:

El proceso de lacado cuenta con varios subprocesos que vendran a ser los procesos del lacado; estos son el proceso de tinturado, el proceso de sellado, el proceso de lijado y el proceso de lacado.

Salidas:

La salida es el mueble lacado e inspeccionado, asegurando que hasta ese punto del proceso la calidad del producto sea ptima.

Clientes:

Los clientes de los productos en proceso que terminan el lacado pueden ser dos; el proceso de tapizado, si es que el mueble lo necesita en caso de ser una silla por ejemplo, o en su defecto, el proceso de embalaje del producto terminado en caso de que el mueble por motivos de diseo no requiera pasar por el proceso de tapizado como puede ser el caso de una mesa o un aparador.

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Se definieron las necesidades del cliente (Voz del cliente), sus conductores y los factores crticos de calidad (CPC).

Detalle Tiempo que se atrasan las VOC(Voz del rdenes generan descontento en Cliente) los clientes/empleados debido a retrasos en la entrega. El producto adquirido no tenga CCR (requerimientos retrasos en su manufactura para crticos del cliente) que pueda ser entregado a tiempo. Retrasos en la manufactura que VCC (Variable son generados por crtica de calidad) REPROCESOS.

Factor

10.4. Segunda Etapa-Medir El proceso crtico fue definido como el lacado, el cual cuenta con la mayor cantidad de reprocesos (VCC). Este proceso debe ser medido y analizado para as determinar las causas principales que ocasionan los defectos en los muebles. En esta fase se realiza un anlisis exhaustivo de los defectos que presentan los muebles despus de salir del proceso de lacado; adicionalmente se requiere determinar las causas raz de dichos defectos. Para poder llegar a las causas principales, se realiza una lluvia de ideas con el personal experto en el rea de lacado y la calidad del mueble. Finalmente, contando con la informacin obtenida, se medie el proceso para determinar su capacidad actual y su variacin.

En esta etapa se enfoc el esfuerzo de mejora mediante la recoleccin de informacin de la situacin actual del proceso de lacado y se elabor un diagrama de proceso para mostrar detalles del mismo.

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Diagrama del proceso de lacado

Se recolectaron datos que indican la localizacin u ocurrencia de los problemas y se graficaron los datos de defectos a travs del tipo de fallas.
Fallas en el Producto Laca chorreada Levantamiento tableros de pega en # de Reprocesos 4 0 5 0 4 0 0 2 0 2 17 8 Total 42 Falla de lijado con rayas, falla lijado de masillar Golpes en el mueble, abolladuras generadas en el proceso de tapicera. Mal lijado, mal color crash, fallas fbrica. Brumos en la madera, falla de lijado Mal igualado el color, mal cogido el color Masilla rechupada, reparaciones. cajones, Observaciones Chorreada en las uniones muebles, uno en la pata. de los

Masillas rechupadas Levantamiento de tablilla Igualado de color Porosidad del mueble Reacciones qumicas de la laca Brumos en la madera Laca de mala calidad en muebles terminados por proveedor Mal Lijado Golpes en tapicera Falla de fbrica

Cantidad de defectos en el proceso de Lacado

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10.5. Tercera Etapa-Analizar Se determinaron las potenciales causas raz de los problemas detectados y se confirmaron con los datos recolectados en la etapa anterior.

Se realizaron lluvias de ideas con los participantes del proyecto. El propsito bsico es obtener una lista de opciones para una tarea o solucin y se pueden complementar con diagramas de espina de

pescado, para determinar posibles causas de un problema (efecto) y colocar las posibles causas en grupos y afinidades. Las causas principales fueron agrupadas en 5 M, estas son: mtodos, materiales, mquina, mano de obra y medio ambiente. En cada causa principal se anotaron las causas especficas recolectadas en la lluvia de ideas.

Se utiliz la herramienta 5 por qu, el cual consiste en preguntar por qu sucede potenciales. un problema enfocado hasta encontrar las causas

A continuacin se muestran los resultados de las causas principales de cada problema crtico:

Laca chorreada. Se puede obtener como conclusin que los operarios tienen gran

responsabilidad en este proceso y el fallo de su tcnica generar las disconformidades.

El medio ambiente juega tambin un papel fundamental debido a que para la mezcla de la laca se utilizan varios ingredientes, entre ellos el diluyente, y la cantidad de ste va a depender del clima. Cuando la temperatura del ambiente sube, se debe aumentar la cantidad de diluyente que hay que mezclar con la laca, de igual manera cuando la temperatura baja, la cantidad de diluyente mezclado debe tambin bajar. Este proceso de mezcla de laca con diluyente no se encuentra estandarizado, y es la experiencia de los lacadores a lo que se recurre para estimar las cantidades que deben ser mezcladas. Los errores en las herramientas usadas para lacar pueden 19

ser una causa importante para el chorreo de la laca, pero los lacadores aseguran que la calidad de las herramientas que posee es ptima para evitar complicaciones.

Diagrama Causa-Efecto para el problema de laca chorreada

Masillas rechupadas. Se puede concluir que los operarios poseen gran responsabilidad, al ser stos los que deben colocar la masilla con la presin suficiente para que se adhiera por completo a la superficie de la madera. Sin embargo se considera que el papel del operario es simple en este proceso y

solamente la falta de concentracin del mismo har que las masillas sean mal colocada.

Un papel ms importante juega la humedad de la madera debido a que el exceso o escasez de la misma provocar reacciones en los tablones que harn que se pandee; y en caso de existir masilla en dicha madera pandeada, sta sufrir el problema de rechupado. Finalmente se debe considerar que el tipo de masilla que se est usando para cubrir los huecos puede tener problemas misma. de calidad y podra ser la causa raz para el rechupado de la

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Diagrama Causa-Efecto para el problema de masillas rechupadas

Lijado. Se aprecian las causas que generan los reprocesos de lijado. Se puede concluir que una gran responsabilidad de las fallas recae sobre los lijadores.

Cuando el operario pasa por alto errores no reconocibles a simple vista por falta de concentracin, se ocasionar que ciertos sectores del mueble no se lijen, dejando sin uniformidad la superficie del mueble. Los expertos en el lijado aseguran que una causa para la falla del lijado podra ser errores en la herramienta (lija), pero esto no sucede debido a que cuentan con materiales ptimos para el proceso. Se debe implantar un mtodo de movimientos que permita organizar al lijador para que desarrolle el proceso con orden y de manera estandarizada y as evitar que se den los reprocesos por lijado.

Diagrama Causa-Efecto para el problema de lijado

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10.6. Cuarta Etapa- Mejorar. Hasta el momento se ha realizado un anlisis de los problemas crticos del rea de lacado y mediante el anlisis del puesto de trabajo, se pretendi llegar al fondo de dichos problemas para luego poder generar propuestas de valor a la empresa que permitan mejorar la calidad de sus productos y reducir el costo de los mismos.

En la mejora del proceso de lacado se pretende en primera instancia analizar al proceso mediante una simulacin, para poder examinar indicadores

adicionales como tiempos y lneas de espera, trabajo en proceso, tiempos de ciclo; que permitirn visualizar sin los de mejor reprocesos manera que al proceso. La mejorados

simulacin ser realizada

fueron

mediante el anlisis, con el objetivo de verificar si existen soluciones adicionales para el problema: cumplimiento con tiempos de entrega.

Posterior a la simulacin se presentar las propuestas de valor finales del proyecto y una evaluacin de la reduccin de costos que se podra lograr en la empresa con la implementacin de dichas propuestas.

Finalmente se presentar, de forma breve, recomendaciones para el correcto control y seguimiento de las mejoras propuestas, donde se proporcionarn tablas que servirn de gua al personal de para la realizacin de esta actividad.

10.7. Quinta Etapa-Controlar Se debe documentar el nuevo mtodo implementado, se debe crear planillas de control, informativos del proyecto y realizar un entrenamiento con los involucrados del sector con las mejoras implementadas. Se debe

monitorear el uso del sistema implementado y checar los resultados obtenidos.

Se debe comunicar los resultados a los Gerencia, con los conocimientos adquiridos y recomendaciones y se debe realizar una presentacin a los trabajadores de la empresa en general.

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11. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIN

12. CONCLUSIONES No fue necesario analizar al cliente externo de la empresa en la fase definir, debido a que los problemas que se generan en el proceso productivo del mueble no afectan al cliente final, sino a los clientes internos de la empresa, que son las diferentes reas productivas que conforman la cadena de valor interna de la empresa.

Los departamentos crticos para la produccin de muebles, encontrados en la fase definir son los de compras (materia prima insumos) y produccin del mueble. En estos

departamentos se enfoc los siguientes anlisis en busca el factor crtico para la calidad.

El factor crtico para la calidad del proyecto fue determinado como el reproceso en el proceso productivo, debido a que es este problema el que genera retrasos en la produccin del mueble y perjudica directamente al cliente interno de la empresa.

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Despus de analizar a la variable crtica para la calidad en los departamentos crticos, se determin que el rea de lacado es el proceso cuello de botella al ser ste el que posee el mayor nmero proceso de reprocesos de dentro del proceso fue, productivo. acorde a El la

cuello

botella

encontrado

metodologa DMAMC, posteriormente medido, analizado, mejorado y evaluado. Despus de realizado el anlisis del proceso cuello de botella se determin que en l se encuentran dos tipos de reproceso: reprocesos globales, que son costosos para la empresa y requieren de una mayor cantidad de tiempo para ser solucionados;

reprocesos locales, que no representan un costo importante a la empresa y toman poco tiempo en ser solucionados. Los reprocesos globales fueron la prioridad al momento de escoger los reprocesos crticos que iban a ser analizados.

La empresa deber optar por implementar tcnicas de mejora continua para asegurar calidad y eficiencia. Lo realizado en este proyecto es un ejemplo de un procedimiento que seguir para llegar a mejorar los procesos. puede

Se recomienda analizar constantemente los procesos de la empresa en busca de determinar nuevos problemas que deben ser mejorados, debido a que existieron muchos reprocesos de varias reas que al no ser el cuello de botella, no fueron analizados, debido a que salan del alcance del proyecto. Esto

representar la adopcin de una cultura de mejora continua en la empresa.

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13. BIBLIOGRAFIAS Y FUENTES DE REFERENCIA

SIX SIGMA, Greg Brue, Ron Howes, Primera Edicin, Mcgraw-Hill, Ao: 2005.

BRUE, Greg. Six sigma for managers. Estados Unidos: Mc Graw- Hill, 2002. Arthur, Lowell Jay. GUA PARA EL INSTRUCTOR DE SIX SIGMA. Mxico : Panorama Editorial, 2003. 130p. (TS156.A72E). Arthur, Lowell Jay. SIX SIGMA SIMPLIFICADO. Mxico : Panorama Editorial, 2003. 130p. (TS156.8.A7E). Barba Ibez, Enric. SEIS SIGMA: UNA INICIATIVA DE CALIDAD TOTAL. / Enric Barba, Francesc Boix, Llus Cuatrecasas. Barcelona : Gestin 2000, 2000. 209p. (TS156.Q3B29). Basu, Ron. LA CALIDAD MS ALL DEL SIX SIGMA. / Ron Basu, Nevan Wright. Mxico : Panorama, 2005. 230p. (TS156.B32E).

Pgina Web Consultada: http://www.incae.edu/ES/biblioteca/basesdedatos/

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