PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

INTRODUCCION
El presente trabajo se ha desarrollado con la intencin de comprender de una mejor forma el reclutamiento y la seleccin del personal dentro de una empresa y la importancia de escoger al personal ms idneo. Se trata de un tema que ha sido investigado y del cual se encuentra mucha informacin, en la cual se ven muchos puntos de anlisis y estudio de este proceso. Se puede mencionar que uno de los puntos ms importantes de un buen reclutamiento y seleccin de personal, busca encontrar a las personas idneas y adecuadas que se acoplen a un determinado lugar de trabajo, ya que estas personas determinarn en gran medida el xito de una organi acin. Sobre este punto, observamos la importancia que adquiere la forma en que se elige al personal nuevo en una empresa! en lo que tambin encontramos que una personas poco capacitada podr"a provocar prdidas a una empresas por errores en los diversos procedimientos, como en tiempo perdido, igualmente, personas con un carcter no adecuado producirn conflictos, alterando la armon"a que debe existir entre los individuos, lo cual inevitablemente afectar el desempe#o laboral general. Es por esta ra n que es necesario que exista una forma rigurosa y efica de reunir al mejor contingente posible para el xito de la organi acin.

OBJETIVOS

GENERAL:
$escribir en que consiste el %eclutamiento y seleccin de personal, su desarrollo y proceso! identificando la importancia de una buena eleccin del candidato y como puede afectar a una empresa, los errores de un mal reclutamiento de personal.

ESPECIFICOS:
Explicar la finalidad de un buen proceso de reclutamiento y seleccin de personal. &encionar la metodolog"a utili ada en el proceso de reclutamiento y seleccin. 'onocer los beneficios y desaciertos en una buena o mala entrevista de seleccin. Enunciar los tipos de entrevistas de seleccin utili adas.

MARCO TEORICO
I. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL (a gestin de %ecursos )umanos consiste en todo conjunto de procedimientos dirigidos a reclutar cualificado, perfeccionarlo y conservarlo, con objeto de poder acometer esta tarea es necesaria una adecuada planificacin, reclutamiento y seleccin. (a planificacin es el rea de los %ecursos )umanos, toma su punto de partida ante la necesidad de toda organi acin de disponer de forma permanente de personal competente con tal de acometer las tareas exigidas. 'on carcter general se pueden distinguir cinco etapas en la planificacin del capital humano de la empresa* +. ,nlisis de la pol"tica, objetivos y estrategias de la empresa. -. ,nlisis de los objetivos y estrategias en recursos humanos .. ,nlisis de los %ecursos )umanos disponibles. /. 0revisin de las necesidades en %ecursos )umanos. 1. Elaboracin y puesta en marcha de los planes en %ecursos )umanos con objeto de hacer concordar las necesidades y las disponibilidades. (a planificacin de recursos humanos se apoya, primeramente en el anlisis de los puestos. Esto viene justificando el sentido que no podremos dirigir nuestros esfuer os de reclutamiento y seleccin si antes no conocemos cuales son las caracter"sticas de las tareas a cubrir. Este anlisis de los puestos intenta determinar* 2 2 2 2 2 3ue tareas ejecutar. 'uando se van a reali ar las tareas. $onde se van a reali ar. 'omo se van a reali ar. 0or quien sern reali adas. 4na ve preparado el plan de recursos humanos el proceso dirigido ha atraer la atencin de personal cualificado puede comen ar.

II. METODOS DE RECLUTAMIENTO En el contexto de las contrataciones, el trmino 5reclutamiento.5 alude al proceso de atraer a los aspirantes que ocupar en un puesto. 'omo tal, tiene que ver con la informacin sobre un puesto que el empleador debe proporcionar y es, en esencia, un proceso de ventas. En contraste, la 5seleccin5 consiste en obtener informacin objetiva sobre los aspirantes para determinar si poseen los criterios espec"ficos despus. Ese proceso supone a menudo el uso de diversos mtodos de evaluacin, como formularios de solicitud, pruebas psicomtricas y entrevistas. Sin embargo, hay ocasiones en que la actividad es de seleccin y reclutamiento interact6an. 0or ejemplo podr"a considerarse que la entrevista desempe#a una funcin de relaciones p6blicas, ya que otorga al aspirante la oportunidad de 5evaluar5 a la organi acin. $e igual modo, los anuncios de solicitud de personal permiten cierto grado de autoseleccin, pues los posibles aspirantes pueden 5descartarse5 o 5proseguir7 con el proceso a partir de la informacin proporcionada. )ay muchas formas de atraer a los aspirantes. Seg6n los expertos, uno de estos mtodos, el verbal, que no es sino de carcter informal, pues corre de boca en boca, da cuenta de hasta 18 por ciento de los aspirantes. Sin embargo, este mtodo de reclutamiento limita mucho la fuente de aspirantes .9 puede llegar a in fingir la legislacin en materia de igualdad de oportunidades, por lo que los empleadores deben sopesarlo cuidadosamente antes de dar preferencia a personas a las que han conocido por contacto casual o incidentalmente en sitios de inters com6n, como ferias comerciales y conferencias, o incluso como resultado indirecto de la correspondencia postal que mantienen. En el otro extremo, hay numerosos mtodos formales que abarcan medios impresos y electrnicos, as" como diversas actividades reali adas en las agencias de colocacin y dentro de las mismas organi aciones continuacin aparece una peque#a muestra de la gama de mtodos existentes* Medios imp esos: diarios, gacetas comerciales, gacetas profesionales, revistas. Medios e!e"# $%i"os: estaciones locales de radio, teletexto, televisin, :nternet.

A&e%"i's e(#e %'s* agencias de colocacin, centros de trabajo, consultores en reclutamiento de personal. Medios i%#e %os de cada organi acin* boletines informativos, tableros de anuncios, d"as de apertura, intranet. El reclutamiento de personal puede ser interno, externo y mixto. RECLUTAMIENTO INTERNO: Este ocurre cuando se intenta cubrir la vacante con personal perteneciente a la misma empresa y estas pueden ser a travs de*

;ransferencias < movimiento hori ontal= 0romociones < movimiento vertical y hori ontal= ;ransferencia con promociones 0rogramas de desarrollo

(a mayor"a de las organi aciones tratan de seguir una pol"tica de cubrir las vacantes de la jerarqu"a superior, mediante promociones o transferencias. ,l reali ar este proceso interno la organi acin puede aprovechar de un modo la inversin que ha reali ado en reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal actual. El uso efica vacante. Este tipo de proceso de reclutamiento ocurre cuando al generarse una vacante, la empresa intenta llenarla mediante la re2ubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos, trasladados o transferidos con ascenso. 0ara que este tipo de reclutamiento sea exitoso debe existir coordinacin entre el rgano de %%)) y los dems rganos de la empresa. El reclutamiento interno se basa en datos como*

de las fuentes internas requiere de un sistema para locali ar a los

candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la

%esultados de evaluacin de desempe#o. ,nlisis y descripcin del cargo actual y del futuro. 0lanes de carrera 'ondiciones de ascenso del candidato.

VENTAJAS: El reclutamiento interno se evidencia una serie de ventajas entre las mas importantes se mencionan* Es econmico. Es rpido ;iene mayor valide y seguridad, ya que se conoce al candidato por lo que no necesita periodo experimental. >uente de motivacin para los empleados ya que ven la posibilidad de progreso en la organi acin, desarrolla un sano esp"ritu de competencia entre el personal 2 $esarrolla un sano esp"ritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas. 2 ?o necesita per"odo experimental, integracin, ni induccin en la organi acin o de informaciones amplias al respecto DESVENTAJAS: Si la organi acin no ofrece oportunidad de progreso en el momento adecuado corre el riesgo de frustrar a los empleados 0uede generar conflicto de intereses ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organi acin tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no tienen las oportunidades. Si se efect6a continuamente puede provocar que los sujetos pierdan creatividad y actitud de innovacin al estar siempre centrados en la misma organi acin y sus problemas.2 ?o pueden hacerse en trminos globales dentro de la organi acin RECLUTAMIENTO E)TERNO Este tipo de reclutamiento se lleva a cabo con personas ajenas a la empresa. @ar"a de acuerdo con el tipo de puesto, y se reali a a travs de*

'onsulta de los archivos de candidatos* (os sujetos que se presentan espontneamente o que no fueron escogidos se les guarda su s"ntesis curricular y en caso de llenar una vacante se consulta a esta base de datos

'andidatos presentados por empleados de la empresa* Es de bajo costo. 'arteles o anuncios en la porter"a de la empresa* ;iene bajo costo, es esttico ya que el sujeto debe ir hasta l y generalmente se usa para cargos de niveles inferiores.

'ontacto con sindicatos* Su ventaja es que es de bajo costo e involucra a otras organi aciones en el proceso de reclutamiento. 'ontactos y conferencias con 4niversidades o :nstitutos 4niversitarios. ;odo esto es destinado a promover la empresa y crear una actitud favorable hacia ella.

'ontacto con otras empresas del mismo rubro en trminos de cooperacin mutua @iajes de reclutamiento a otras localidades ,nuncio en diarios y revistas* Es la tcnica ms efica para atraer candidatos. ,gencias de reclutamiento* Es uno de los ms costosos. (a mayor parte del tiempo estas se usan en conjunto. El costo y el tiempo son factores muy relevantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo.

VENTAJAS: 0ermite contratar a gente nueva, lo que permite actuali ar a la empresa con respecto al mundo externo y saber lo que ocurre en otras empresas. %enueva y enriquece los recursos humanos de la organi acin ,provecha las inversiones de capacitacin y desarrollo de personal efectuado por otras empresas o por el propio candidato. DESVENTAJAS: ;arda ms que el reclutamiento interno <a mayor nivel del cargo mayor es el periodo= Es ms costoso Es menos seguro que el reclutamiento interno ya que las candidatos son desconocidos. ,fecta la pol"tica salarial de la empresa.

(os empleados pueden percibir esto como una pol"tica de deslealtad de la empresa hacia su personal. RECLUTAMIENTO MI)TO. Se complementa el reclutamiento externo y el interno. Este puede ser adoptado de tres maneras. <a= :nicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno en caso de que aqul no d los resultados deseables <b= :nicialmente reclutamiento interno seguido de externo en caso de que no se presente el resultado esperado. <c= %eclutamiento externo e interno simultneos* Se debe preferir candidatos internos frente a los externos en caso de igualdad de condiciones. III. M*TODOS DE SELECCION 4na ve se han registrado los datos de los datos de los aspirantes, mediante un sistema de reclutamiento, inicio de proceso de recopilacin detallada de informacin personal. 0or lo genera, en esta etapa cada aspirante debe llenar un formulario de solicitud o presentar un curr"culum vitae <'@=. En cuanto los curr"cula recibidos han sido revisados, se invita a los aspirantes que cumplen con los requisitos iniciales del puesto a que acudan a una entrevista. Sin embargo, en muchas organi aciones se acostumbra incluir una etapa adicional previa a la entrevista, en la que se pide a los aspirantes que una ser"a de pruebas psicomtricas y que contesten cuestionarios. En ocasiones stos llegan combinarse con otras mediciones psicolgicas para 'ompletar un proceso de evaluacin de uno o dos d"as de duracin. (o que distingue a los diferentes mecanismos de recopilacin de informacin es objetividad del mtodo de seleccin. $icha objetividad se deriva de la estructuracin di mtodo en cuestin y del grado de control que el aspirante tenga sobre los detalles ofrecidos. 0or ejemplo, los formularios de solicitud piden informacin relacionado, historia de educacin o y laboral, aunque a menudo tambin permiten que los solicitantes mencionen por qu les gustar"a ocupar un determinado puesto. 'uando

los solicitantes responden con sinceridad, se 57cierra5 la primera 'ategor"a de informacin, en el sentido de que el empleador solicita cierto tipo de respuesta, pero se 5abre5 la segunda categor"a, debido a que el aspirante proporciona cualquier informacin que considere 6til. Esto contrasta con el '@ pues en ste toda la informacin proporcionad a, se halla bajo control del solicitante, 7@ale la pena considera, asimismo, las diferencias que hay entre entrevistas, cuestionarios y pruebas psicomtricas. En lo que toca a .os dos primeros mtodos las preguntas se planean de antemano, pero las respuestas quedan a criterio di solicitante! sin embargo, en el caso de las pruebas, las preguntas y las opciones de respuesta sor, inalterables. ,s", tanto las pruebas psicomtricas como las tareas de evaluacin estructuradas cuidadosamente permiten controlar el ingreso y la salida de informacin, En esta figura se resumen estas particularidades. 'omo puede usted ver, cuando vamos de i quierda a derecha, aumenta la estructuracin de los mtodos de recopilacin de datos, mientras que, al ir de arriba hacia bajo, se obtiene un mayor control sobre el ingreso y la salida de informacin. (os formularios, de solicitud se han colocado en el centro pues comparten caracter"sticas con todos los dems mtodos de seleccin.

Entrevistas

Cuestionarios

Formularios de solicitud Tareas de evaluacin Tareas psicomtricas

IV. FORMULARIOS DE SOLICITUD 4no de los mtodos ms difundidos de recopilacin de informacin sobre los aspirantes a un puesto es el formulario de solicitud. En las organi aciones de tama#o entre mediano y grande, se les utili a casi para todos los cargos, salvo los de mayor jerarqu"a, aunque en algunas organi aciones del sector p6blico por ejemplo, en el ?ational )ealth Service <Servicio ?acional de Salud= de giran Areta#a2 deben llenarlos todos los aspirantes, incluso los que van a cargos ejecutivos. 4n formulario de solicitud caracter"stico exige que el aspirante proporcione informacin concerniente a las siguientes categor"as* 2 2 2 2 Pe so%'!: nacimiento. Ed+"'#i,': escuela secundaria, media superior, 'olegios y universidades a que asisti, con las fechas y los resultados obtenidos P o-esio%'!: pertenencia a cualquier tipo de organi acin, asociacin o gremio profesional Emp!eo* empleos anteriores y cargos que ocupaba en el momento de abandonar esas organi aciones! detalles acerca de las responsabilidades que ten"a, logros obtenidos y remuneracin de que go aba 2 2 2 2 I%#e eses: actividades sociales, deportivas B pasatiempos S'!+d: afecciones que pudieran afectar el desempe#o laboral Re-e e%"i's: datos de dos empleadores anteriores <referencias o profesionales que proporcionen informacin sobre el aspirante O i&e% .#%i"o: en algunos pa"ses, detalles sobre los antecedentes tnicos que exige el sistema de supervisin de igualdad de oportunidades. ,dems, puede haber una seccin que presente varias preguntas abiertas relacionadas con los logros y las aspiraciones col solicitante! 0or ejemplo* 2 :ndique brevemente cules han sido sus mayores logros. nombre, direccin, n6mero telefnico, nacionalidad fecha de

2 2 2

:ndique brevemente cules han sido los acontecimientos ms importantes de su vida. C0or qu desea trabajar para la compa#"a DE C3u considera que puede ofrecer a la compa#"a DE

$e igual modo, las preguntas sobre los intereses del solicitante tienen poca relacin con los requisitos de la mayor"a de los puestos. (o peor de todo es que, aunque la tuvieran, la informacin proporcionada ser"a de poco valor, pues los solicitantes responsables tienen la precaucin de incluir actividades individuales y colectivas y evitan pro indicar en temas controvertidos. Es poco probable que una persona ofre ca abiertamente detalles sobre actividades pol"ticas radicales, o pasatiempos ilegales en que participa o sobre sus adicciones. Este aspecto del manejo de la informacin tambin se aplica a las referencias. 0or tanto, si al aspirante se le da completa liberad para designar referencias, seguramente los nombres mencionados proporcionarn informes positivos. En este caso, el 6nico, mtodo para contrarrestar lo inevitable consiste en asegurarse de que los nombres proporcionados sean de empleadores recientes, y utili ar un cuestionario sencillo para recabar la informacin. 'on todo, es probable que esto slo confirme, que el aspirante trabajo para el empleador en cuestin, adems de las fechas en que fue empleada y las pla as que ocup. 4na solucin que resuelve al nonos fiarte de esos problemas es elaborar formula los de solicitud espec"ficos para cada puesto y asegurarse de que la informacin que se solicite en stos se encuentre relacionada de manera directa con el perfil de la persona. Si las preguntas no guardan relacin con el Cpara que formularlasE 0eor a6n., si se toman decisiones con base en informacin irrelevante, los aspirantes que no logren colocarse en ning6n puesto podr"an emprender, en distintos pa"ses, acciones, legales en contra de la empresa. 0or ello, conviene hacerse del hbito de revisar peridicamente los formularios de solicitud y no depender de un formulario estandari ado que incluso pudiera estar obsoleto. 0or 6ltimo, la principal opcin a los formularios de solicitud es el curriculum vitae <'@=. Se trata del mtodo de recopilacin de informacin que prefieren las

peque#as empresas y las agencias de reclutamiento. Sin embargo, cuando debe compararse sistemticamente a los diferentes aspirantes, este mtodo presenta fallas considerables, de las cuales la ms evidente es que si bien los solicitantes tienen la oportunidad de 5promoverse5, tambin estn en libertad de incluir o descartar cualquier informacin que deseen. V. FORMULARIOS DE DATOS BIOGR/FICOS Estos formularios constituyen un tipo especial de solicitud! que se basa en un conjunto de v"nculos conocidos entre las preguntas y las competencias laborales. Estos formularios tambin se utili an para recabar informacin 5fcil7 sobre los intereses, los valores y las aspiraciones de un candidato. 0or ejemplo, es posible que ste, adems de preguntrsele por sus logros e historial laboral, tambin tenga que responder a preguntas como las que aparecen a continuacin* +. C3u considerar"a usted ms importanteE <a= (a habilidad <b= (a inteligencia <c= (a personalidad - C'ul es su mayor fortale aE <a= (a iniciativa <b= (a confiabilidad <c= a ambicin <d= (a flexibilidad 'omo queda de manifiesto, estas preguntas exigen un juicio personal y difieren de aquellas que originan una respuesta verificable o 5dif"cil5. ?o obstante, cualquiera que sea la pregunta que se plantee, la principal diferencia entre los formularios de datos biogrficos ., los de solicitud radica en que aquellos pueden ser calificados en forma objetiva, pues se basan en datos ya existentes obtenidos de los titulares de los puestos en cuestin ., reflejan las diferencias entre los 5buenos5 empleados y los que apenas llegar 5al promedio5. 0or consiguiente, algunas preguntas reciben calificaciones ms elevadas que otras, o algunas reciben incluso hasta calificaciones negativas. 0or desgracia, si bien esto puede conducir a una clasificacin efica de los aspirantes, tambin puede generar algunas anomal"as estad"sticas peculiares. 0or ejemplo, se ha detectado un vinculo entre la tendencia delictiva y el hecho de tener muchos hermanos y hermanas o de no contar con un segundo nombre de pila! sin

embargo, como este vinculo es slo estad"stico y no causal, Fser"a muy imprudente tornarla al pie de la letra* 'on el mtodo de los datos biogrficos surgen algunos problemas evidentes de privacidad! carcter tico, de los cuales +81 ms significativas tienen que ver con una discriminacin indirecta fundada en la clase, la ra a o la religin. ,s", las respuestas que el aspirante d en relacin con sus parientes consangu"neos podr"an reflejar tan slo el origen cultural y la religin que profesan sus padres, no ms. $e igual manera la cantidad de nombres dados a un ni#o suele depender de la clase social a la que pertenece. Esta significa que los formularios de datos biogrficos deben dise#arse y validarse con sumo cuidado antes de ser utili ados. ;ambin es posible obtener informacin biogrfica mediante sistemas telefnicos o de :nternet automati ados en les que los aspirantes respondan a preguntas registradas de antemano utili ando los botones de su telfono o el teclado de su computadora. (a ventaja de estos sistemas de investigacin de antecedentes consiste en que registran miles de 5llamadas5 y procesan de inmediato la informacin proveniente de los aspirantes. Esto ahorra mucho tiempo y dinero y genera un proceso de evaluacin significativamente ms rpido. (os sistemas ms complejos no slo permiten que los aspirantes programen sus entrevistas, sino que adems coordinan la agenda del entrevistador a travs de diversos sitios de :nternet, o incluso en diferentes partes de un pa"s. Gtra ventaja para el aspirante es la posibilidad que tiene de responder desde cualquier telfono o computadora, con conexin a :nternet, a cualquier hora del d"a o de la noche. VI. ENTREVISTAS DE SELECCIN Este es el mtodo de seleccin de personal ms popular. &uchos empleadores consideran a la entrevista como la parte ms importante del proceso de seleccin sin importar qu otras pruebas y evaluaciones se utilicen. Estndar acaso en lo correctoE 0or desgracia, la respuesta Suele ser 5noH, debido a que la entrevista promedio se reali a a menudo inadecuadamente y no genera informacin 6til para la seleccin de los empleados. 'on frecuencia se concentra en la 5qu"mica5 del empleo o en si la

persona se adaptar a determinada organi acin, ms que en evaluar con objetividad si el individuo posee las caracter"sticas deseadas para desempe#ar bien el puesto que se le asignar. ,dems, aun cuando los entrevistadores posean un enfoque mas organi ado, sus procesos de toma de decisiones son a menudo errticos. En la tabla -.+ se describen algunos de los problemas comunes al respecto. VII. PROBLEMAS CON LAS ENTREVISTAS 0. P ime 's imp esio%es (os entrevistadores suelen tomar sus decisiones desde los primeros minutos de una entrevista y pasan el resto de sta buscando cualquier dato que confirme sus primeras impresiones. Iste es un ejemplo de 5o"r Fo que uno desea o"r5, y lleva a decisiones que cumplen slo con los deseos del entrevistador. 1. Es#e eo#ip' (os entrevistadores dan por sentado que ciarlos grupos humanos comparten rasgos particulares que les son caracter"sticos! por ejemplo, que los hombres con bata no son dignos de confian a, que las mujeres que usan lentes son inteligentes Fy que los nativos de Escocia resultan buenos gerentes de bancos. 2. P im'"3' 4 %o,ed'd (os entrevistadores prestan ms atencin a la informacin que surge al principio de la entrevista que a la generada posteriormente. Si bien este factor puede deberse al funcionamiento de la memoria humana, es ms probable que sea resultado de poder que ejercen en ano las primeras impresiones. 5. E-e"#os de "o%# 's#e (as calificaciones que da un entrevistador al aspirante en curso se ven influidas por los aspirantes previos. Si bien esto podr"a significar que la persona seleccionada es la mejor de todas, es ms probable que slo distorsione el proceso, de seleccin, pues solamente se compara entre si a los aspirantes y no a stos con los requisitos del puesto. 6. Es p' e"ido ' M3

(os aspirantes cuyos antecedentes se parecen a los del entrevistador en trminos de crian a, educacin y experiencia laboral reciben de ste calificaciones ms elevadas. F;ambin hay pruebas de que los entrevistadores prefieren a aspirantes que muestran un comportamiento no verbal <pautas de contacto visual, postura, etctera= semejante al suyoJ 7. I%-o m'"i$% Ne&'#i,' (a informacin negativa influye ms que la positiva en los entrevistadores. Esto resulta de particular importancia si la informacin negativa se presenta al principio de la entrevista, pues el entrevistador estar a la ca a de datos negativos que confirmen la opinin preconcebida que ya se ha formado sobre el aspirante. 8. Simp'#3' pe so%'! (os entrevistadores otorgan mayores calificaciones a los aspirantes que les simpati an, al margen de otros factores relacionados con el puesto. Se trata de una reaccin natural, Fpero qui no asegure la eleccin de la mejor persona para un puestoJ 9. B+s"' p o#o#ipos 'uando el entrevistador tiene preferencia por un tipo de personalidad en particular, se dedica a buscarla sin importar los factores relacionados con el puesto. Esto puede distorsionar el proceso de la entrevista y generar una seleccin de aspirantes cuyos perfiles de personalidad resultan inadecuados. :. A+ eo!' 4 "+e %os (os entrevistadores califican de manera general a los aspirantes como 5buenos5 <es decir, les colocan una aureola= o 5malos5 <les ponen cuernos=. Esto hace que resulte muy dif"cil distinguir entre quienes son verdaderamente 5buenos5 o 5malos5, pues no hay un punto de comparacin intermedio. 0;. A"e%#os e(# '%<e o o e&io%'! (os aspirantes con acento extranjero o regional suelen recibir una calificacin menos favorable que aquellos cuyo acento y pronunciacin se ajustar* ms al 5estndar5. Sin embargo, es interesante observar que este efecto se reduce cuando los puestos son

de 5baja jerarqu"a.5, e incluso algunos acentos regionales se ven favorecidos con puestos de servicio al cliente. 00. E-e"#os #empo '!es (os entrevistadores dan por sentado que os aspirantes act6an en la entrevista como lo hacen en su vida cotidiana. Este es un error importante ya que, por ejemplo, es natural mostrarse ms nervioso de lo acostumbrado cuando se est en una entrevista de trabajo. 0or el contrario, algunos, aspirantes 5act6an5 bastante bien durante los cerca de /8 minutos que dura la entrevista promedio y asumen cualidades que realmente no gaseen. 01. P e<+i"ios de &.%e o (os entrevistadores a menudo califican a las aspirantes de manera menos favorable que a los varones, en especial en puestos tradicionalmente dominados por los hombres. ?o obstante, ciegas pruebas se#alan que esta tendencia se aplica ms a los entrevistadores de sexo femenino que a los de sexo masculino. 0or ejemplo, las entrevistadoras suelen considerar a los candidatos varones como ms calificados que las mujeres, en tanto que el sexo de los aspirantes parece no tener importancia cuando el entrevistador es varn. ,hora bien, el lado positivo de todo esto es que existen varias formas de mejorar radicalmente las cualidades de seleccin de la entrevista. En lo que resta de esta seccin exploraremos las tcnicas ms efectivas, las cuales pueden incorporarse a las entrevistas, sin importar su formato f"sico. Esto incluye las entrevistas iniciales de persona a persona y las que tienen lugar ante un panel, as" como las que se dan en etapas posteriores del proceso de seleccin. VIII. DIFERENTES TIPOS DE ENTREVISTA )ay varias formas de estructurar la entrevista. En todas se plantea a los aspirantes el mismo conjunto de preguntas relacionadas con el puesto que desean ocupar. ,lgunas incluyen, adems sistemas de calificacin que permiten comparar las respuestas individuales con las que dar"a el aspirante 5ideal77. El mtodo tradicional, con el que casi todos estn familiari ados se basa en el examen verbal de los

antecedentes

biogrficos

del

solicitante.

)ay

tambin

otros

recursos

ms

estructurados para recabar informacin a saber, la tcnica conductual y la tcnica situacional cuya popularidad va en aumento, pues ofrecen un medio riguroso vara evaluar a los aspirantes y pueden acopiarse con facilidad a los marcos de competencia. , continuacin se describen las tres diferentes clases de entrevistas. '= E%# e,is#'s >io& ?-i"'s (a entrevista biogrfica, que se basa en la idea de que el comportamiento pasado es un indicador efica del comportamiento futuro, se 'oncentra era las experiencias y el historial laboral de, aspirante. 'uando se lleva a cabo de manera estructurada, la entrevista, biogrfica ofrece una imagen completa de los antecedentes laborales y el estilo de trabajo del aspirante. Sin embargo, es indispensable hacer las preguntas correctas as" como tener cuidado de tratar a cada aspirante de la misma manera. En trminos prcticos, las preguntas se basan en la 5especificacin de persona5, la cual, por un lado, describe las caracter"sticas individuales necesarias para desempe#arse con xito en el puesto y, por el oro es elaborada con la informacin recopilada mediante un proceso de anlisis de puestos, como el que se describi con todo detalle en el cap"tulo. En lo que se refiere al proceso, las entrevistas biogrficas se concentran en la experiencia laboral y el estilo de trabajo. Exploran los puestos en orden cronolgico inverso <empe ando por el empleo ms reciente= y estn dise#adas para evaluar la importancia del empleo que ocupa el aspirante en ese momento dentro de la organi acin, as" como su aptitud en trminos de los requerimientos que exige dicho empleo. En cuanto al estilo de trabajo, la atencin se centra en las preferencias del aspirante para abordar las tareas laborales y tratar a sus 'olegas o clientes. $e hecho, suele evaluarse especialmente el potencial de supervisin o direccin del solicitante en este rubro. $urante el resto de la entrevista se exploran sus aspiraciones, as" como su instruccin generan, intereses y antecedentes millares. (uego de la entrevista, se anali a la informacin proporcionada por el aspirante y se determinan 75actores tales como los siguientes* motivacin, capacidad, organi acional,

toma de decisiones, capacidad intelectual y gerencial, flexibilidad y estabilidad emocional, que tiene que ver con la capacidad para trabajar bajo presin o afrontar contratiempos y fracasos. (as ventajas de usar este tipo de entrevista radican en que se ajusta a las expectativas del aspirante y., por consiguiente, tiene ms probabilidades de sacar provecho de esta tcnica, adems proporciona un buen cuadro general de las capacidades del aspirante. Sin embargo, tambin entrena diversos publicaciones pues suele favorecer a quienes se expresan y desenvuelven con habilidad ante otros. ;ambin depende demasiado de que las preguntas se relacionen debidamente con los criterios del puesto que se habr de ocupar. Este es un punto importante pues, en muchos casos, los entrevistadores por costumbre hacen preguntas que son, en realidad, irrelevantes o, peor aun, que pueden conducir a alguna forma de discriminacin. 0or ejemplo, la laboral vigente en el %eino 4nido se#ala que deben, evitarse las preguntas siguientes, C$e dnde es usted originarioE CEn dnde naciE C$e qu nacionalidad son sus padresE C'ul es su religinE CEst casado<a=E C;iene hijosE C$nde trabaja su cnyugeE CSufre alguna discapacidadE En resumen, es importante que planee las preguntas antes de la entrevista y que piense muy bien lo que puede preguntar y lo que no. Esto no representar ning6n problema si ha reali ado un concien udo anlisis del puesto y comprende la legislacin vigente al respecto. 'on todo, conviene recordar que, corno ocurre con todas las leyes, la ignorancia no es una defensa. ,hora bien, hay formas de obtener legalmente cierto tipo de informacin sin incurrir en actitudes abiertamente discriminatorias u ofensivas. ,s", aunque no puede preguntarle a alguien si su re o no una discapacidad, es vlido plantearle siguiente* 5C;iene usted alg6n impedimento

que pudiera interferir en su capacidad para desempe#ar el puesto que solicita y que nos obligara a reali ar alguna adaptacin ra onableE5. >= E%# e,is#'s "o%d+"#+'!es (a entrevista conductual, o de referencia a criterios, se basa en series estructuradas de preguntas relacionadas con experiencias o capacidades en reas espec"ficas del cargo que va a desempe#arse. (as reas <o criterios= se derivan de un anlisis de puestos cuyo objeto ha sido identificar el comportamiento de quienes se desempe#an KbienL. Esto ha permitido la formulacin de series de preguntas que exhortan a los aspirantes a dar informacin que demuestre su observancia de las conductas necesarias. Estos datos se exploran luego con mayor profundidad para generar una imagen de los puntos fuertes y dbiles de cada aspirante. 0or ejemplo si se ha demostrado que una parte importante de puesto la constituye la capacidad para tratar con personas angustiadas o molestas, como ser"a el caso en las labores polic"acas, el entrevistador tendr"a que hacer preguntas y comentarios como los siguientes* 5'unteme de alguna ocasin en que haya tenido que -.8 con alguien que haya estado muy disgustado C3u trataba de conseguir en esos momentosE5 C, qu tcnicas recurri para manejar la situacinE C0or qu considera que tuvo xito Fa que no lo tuvo!E C3u aprendi de esa experienciaEH C3u har"a ante una situacin similar en el futuroE Esta secuencia de interrogantes hace que el aspirante atraviese por todos los aspectos importantes de una situacin determinada, ya que indaga acerca de la situacin misma, lo que buscaba conseguir la persona, las acciones emprendidas y la respuesta a dichas acciones, as" como las lecciones aprendidas de la experiencia. ;ambin es posible calificar las respuestas del aspirante en funcin de escalas predeterminadas, a las cuales se les conoce por el nombre de escalas de calificacin ancladas en el comportamiento <E','=. Istas se parecen a los indicadores de

desempe#o utili ados en los marcas de competencia. 0or ejemplo, podr"a usarse una escala de cinco puntos para distinguir entre quienes no responden de manera adecuada <personas con un bajo desempe#o= y quienes logran identificar las necesidades y responden con destre a a stas <es decir, personas con un elevado desempe#o=. El punto intermedio indicar"a entonces un desempe#o adecuado. $e esta manera, en el ejemplo que mencionamos sobre el trabajo policial, alguien con un bajo desempe#o no tratar"a de descubrir qu le disgusta al individuo en cuestin, o har"a suposiciones inexactas sobre l, lo cual generar"a acciones inadecuadas o mecnicas. ,dems, si se utili a una escala de calificacin, las evaluaciones pueden compararse fcilmente con las de otras fuentes, como con las pruebas y los cuestionarios. El inconveniente que presenta esta modalidad de entrevista es que exige demasiado tiempo, pues debe cubrir todos los aspectos relevantes de un puesto. 0or otra parte, como se centra en consideraciones operativas, es posible que se pasen por alto algunos aspectos relacionados con los antecedentes del aspirante! por ejemplo, en algunas situaciones 2sobre toda en puestos profesionales2 tal ve convenga verificar minuciosamente el historial educativo. 0or esta ra n, constituye una tcnica que suele funcionar mejor cuando se combina con un anlisis de los detalles biogrficos del solicitante. "= E%# e,is#'s si#+'"io%'!es Si bien la entrevista biogrfica y la entrevista conductual se basan en el supuesto de que la mejor manera de pronosticar el comportamiento futuro es mediante el desempe#o observado en el pasado, las entrevistas situacionales descansan en la idea de que dicho comportamiento se pronostica mejor mediante la manifestacin de las propias intenciones. En consecuencia, este tipo de entrevista comprende una serie de preguntas hipotticas relacionadas con el puesto, cuyas respuestas se eval6an en funcin de un conjunto prototipo de respuestas. Esto proporciona un formato de entrevista muy estructurado que se relaciona directamente con escenarios laborales reales.

(os escenarios suelen generarse con la tcnica descrita en el cap"tulo denominada 5incidente cr"tico5. )acer esto tiene la ventaja de que se compila informacin que consideran importante y esencial para el desempe#o exitoso del puesto quienes ocupan el cargo. ,s", los interesados eval6an de nuevo los escenarios y con ello se generan diferentes formas de responder a la situacin hipottica que se presenta. En seguida, las respuestas se 'lasifican como 5buenas5, 5malas5 o 5deficientes5, lo cual permite crear una escala de evaluacin. ,dvierta, sin embargo, que todo lo anterior slo menciona cuando se trata de situaciones directas en las que puede clasificarse con facilidad el comportamiento. Si hay varias soluciones cuya valide es similar, se dificulta la tarea de idear una escala que permita evaluar de manera congruente a los aspirantes. Este enfoque se utili a a menudo en la seleccin de personal para puestos administrativos, amn de que ha demostrado su utilidad en entrevistas reali adas por telfono. Sin embargo, el mtodo telefnico depende de que las situaciones 5hipotticas5 se describan de manera concisa y las respuestas se califiquen con toda precisin. , continuacin mostrarnos algunas preguntas que han demostrado ser buenos indicadores de comportamiento laboral* P e&+%#' 5Supongamos que ha delegado parte de su trabajo en un colega y ste lo ha hecho incorrectamente. El resultado ha sido que un cliente ha interpuesto una queja. C3u har"a usted en este casoE5 Resp+es#'s: +. )acer caso omiso de la situacin! despus de todo, los clientes siempre se quejan. -. %eportar al colega con su gerente. .. 0onerse en contacto con el cliente y resolver la situacin. /. )ablar con su colega para que sea l quien se ponga en contacto con el cliente.

Este mtodo ofrece la ventaja de que a todos los aspirantes se les hacen las mismas preguntas y sus respuestas se eval6an contra un conjunto de respuestas preestablecidas, lo cual genera informacin de naturale a muy objetiva y permite comparar de manera directa a los aspirantes. En este sentido, las entrevistas situaciones se parecen mucho a las pruebas y proporcionan una base slida para la toma de decisiones. Sin embargo, es posible que los aspirantes perciban el mtodo como un desaf"e y que a algunos les genere ansiedad, sobre todo porque resulta dif"cil tener presentes preguntas muy larga, y cuando se est formulando una respuesta. ;ambin se ha se#alado que el mtodo situacional en realidad mide habilidades para la resolucin de problemas y no el comportamiento com6n, y favorece ms bien a quienes poseen alguna experiencia en el puesto en cuestin. LISTA DE VERIFICACIN PARA LAS ENTREVISTAS P ep' '"i$% de !' e%# e,is#': 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 )aga un anlisis conductual del puesto. Elabore un perfil de la persona. Seleccione un mtodo adecuado para reali ar la entrevista. ,seg6rese de estar correctamente capacitado. %ecopile una serie de preguntas relacionadas con el puesto en cuestin. 'ercirese de plantear todas las preguntas. 'onsidere los asuntos relacionados con la igualdad de oportunidades y temas similares. Gbtenga informacin relacionada con el puesto en cuestin. Evite caer en los 5problemas5 predecibles en que incurren los entrevistaM dores <vase la tabla -.+ de este cap"tulo=. , medida que avance, registre toda informacin que considere pertinente. Eval6e las pruebas en contra de los requisitos originales del puesto.

D+ '%#e !' e%# e,is#':

Desp+.s de !' e%# e,is#':

2 2 2

'ombine sus halla gos con otro tipo de informacin objetiva como la obtenida por medio de las pruebas psicomtricas. ,note las ra ones por las que seleccion a los aspirantes. ,note las ra ones por las que no seleccion a los aspirantes. +N Eval6e continuamente su estilo para hacer entrevistas.

I). CMO UTILI@AR LAS T*CNICAS DE RECLUTAMIENTO Y DE ENTREVISTA Elaborar un anuncio de solicitud de empleados bien redactado y colocarlo en los medios ms convenientes son dos tareas que exigen destre a. Es aconsejable que los empleadores cuya experiencia en esta clase de actividades sea limitada busquen la ayuda de un profesional en reclutamiento. Esto adquiere particular importancia cuando se trata de llenar pla as de nivel ejecutivo y profesional, pues en ese caso es muy probable que se necesiten los servicios de alg6n 5ca ador de talentos5 <es decir, de alguna agencia de b6squeda de personal ejecutivo=. En el %eino 4nido, hay varias fuentes de referencia estandari adas donde pueden encontrarse (os datos de empresas que ofrecen servicios de reclutamiento de personal 0ersonnel &anagerOs BearbooP <de la ,gencia :nformativa ,0=. En lo que respecta a los formularios de solicitud, es indispensable elaborarlos con mucho cuidado, teniendo en cuenta la legislacin pertinente. En el libro de Erich Suter, Employment (aQ 'hecP2Est <:0$, (ondres=, podemos encontrar una buena introduccin bsica a la ley laboral britnica, pues proporciona una lista cronolgica de la legislacin con res6menes del contenido, alcance y efectos que tiene cada una de las leyes. ?o obstante, como ocurre con cualquier tema legal, siempre que tenga dudas busque la ayuda de un profesional. $e hecho, si est considerando el uso de formularios de datos biogrficos, definitivamente necesitar los servicios de un psiclogo industrial, adems de que los contenidos de dichos formularios deber revisarlos por partida doble un especialista en legislacin laboral. El dise#o de los formularios de datos biogrficos constituye una actividad tcnica que resulta mejor dejrsela a los expertos. por ejemplo, ;he

$e nuevo, lo ms sensato es considerar qu tipo de preguntas es leg"timo plantear en una entrevista. (a mayor"a de los entrevistadores no tiene mayores problemas con el uso del mtodo biogrfico, siempre 2y cuando ste se relacione con un perfil actuali ado de las personas que habrn de ocupar el puesto. ?o obstante, es muy fcil hacer una entrevista der1ciente, ra n por la cual la orden del d"a debe ser capacitar a todos los entrevistadores para que mejoren sus habilidades en dicha tarea. (as dos tcnicas ms complicadas! los mtodos conductual y situacional, pueden aplicarlas entrevistadores capacitados, pero dependen en efecto de la redaccin apropiada de las preguntas y de la elaboracin de escalas de calificacin. En casi todas las organi aciones, esta 6ltima tarea exigir el trabajo de un psiclogo industrial. (os sistemas de entrevistas preparadas, como los que se manejan en los cuestionarios de personalidad, tambin comprenden por lo general los servicios de un psiclogo, aunque puede aplicarlos el personal que haya cursado satisfactoriamente la capacitacin requerida.

). EsA+em'#iB'"i$% de! P o"eso de Re"!+#'mie%#o 4 se!e""i$% de pe so%'!

CONCLUSIONES
'omo conclusin podemos mencionar que el proceso de reclutamiento y seleccin de personal, se desarrolla de una forma muy compleja, debido al proceso sistemtico de cmo esta constituido! el peso que recae sobre la responsabilidad de la persona encargada de este procedimiento, debido a las perdidas o problemas que pueda acarrearle a la empresa cuando se hace una mala eleccin del personal, ya que como mencionamos en el trabajo, el encargado de seleccionar al personal, puede caer en muchos o algunos de los errores descritos en el trabajo, no siendo objetivos o dejndose influenciar por motivaciones propias. &encionamos de igual forma la importancia que tiene la entrevista, la cual en ning6n momento se puede basarse en ella para reali ar una seleccin de personal, lo cual se plasma en todas las bibliograf"as que confirma que siempre tiene que estar acompa#ada de las correspondientes pruebas psicomtricas. %ecalcamos entonces la importancia de estar preparados como profesionales en el rea de la seleccin y reclutamiento de personal, el ser objetivos y parciales en todos los casos, no permitiendo dejarse influencias por factores internos o externos, teniendo claros que los internos son las identificaciones que podr"an presentarse tanto positivas como negativas y las externas como cuando se presentan los familiares de alg6n miembro de la empresa, los cuales debe de seguir el debido proceso y si este no es apto para el puesto, no ser contratado aun por cuello, como se le dice ac en nuestro pa"s.

BIBLIOGRAFCA

,0(:',':R? $E (, 0S:'G(GST, E? (GS ?ESG':GS &arP 0arPinson Editorial &cgrahaQ )ill Edicin -88.. S4:, 0%,';:', $E E'G?G&:, $E (, E&0%ES,S ::* ,%E,S $E SES;:G? B 0%G$4'':G?. <;EG%:, B EUE%':':GS= &a. ',%&E? S%,':, %,&GS. 0ublicaciones y Ediciones de la 4niversidad de Aarcelona. Edicin -889. http*VVbooPs.google.com.svVbooPsE idWru1,st'vXo,'YprintsecWfrontcoverYsourceWgbsZgeZsummaryZrYcadW8[vWone pageYqYfWfalse ADMINISTRACION DE RECURSOS DUMANOS &,%:S;,?B U,:&E Editorial 0E,%SG? ,$$:SG?2\ES(EB Edicin -. -88]. ,$&:?:S;%,':G? $E 0E%SG?,(. S,%B $ESS(E% X^. Edicin. -88+. Editorial 0E,%SG? %%))2\EA.'G&. %E'(4;,&:E?;G B SE(E'':R? $E 0E%SG?,(. http*VVQQQ.rrhh2Qeb.comVreclutamientoyseleccion..html