Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
1999. Ministrio da Sade. Fundao Nacional de Sade. 1 Edio permitida a reproduo parcial ou total desta obra, desde que citada a fonte. Editor: Assessoria de Comunicao Social. Ncleo de Produo. Setor de Autarquias Sul, Quadra 4, Bl. N, 5 Andar Sala 515 70058-902 Braslia/DF Distribuio e Informao: Coordenao de Mtodos de Planejamento e Avaliao Setor de Autarquias Sul, Quadra 4, Bl. N, 5 Andar Sala 518 70058-902 Braslia/DF Tiragem: 1.000 exemplares. Impresso no Brasil / Printed in Brazil.
Ficha Catalogrfica
Planejamento com enfoque estratgico: uma contribuio para o SUS / Braslia: Ministrio da Sade: Fundao Nacional de Sade. 1999. 50 p. 1. Planejamento Estratgico. 2. Sistema nico de Sade SUS. I. Ministrio da Sade. II. Fundao Nacional de Sade. III. Assessoria de Planejamento. IV. Coordenao de Mtodos de Planejamento e Avaliao.
Sumrio
Captulo 1 Introduo ................................................................................................................ Captulo 2 Metodologia ............................................................................................................. Bloco 1 Anlise do Problema .............................................................................................. Listagem dos Problemas ................................................................................................. Hierarquizao dos Problemas........................................................................................ Descrio do Problema ................................................................................................... Bloco 2 Explicao do Problema ......................................................................................... Listagem de Causas ........................................................................................................ Diagrama de Explicao ................................................................................................. Identificao de Causas Crticas ..................................................................................... Bloco 3 Desenho de Interveno ......................................................................................... Enfrentamento do Problema ........................................................................................... Identificao de Atores, Recursos e Matriz de Interesses .............................................. Cronograma .................................................................................................................... Oramentao ................................................................................................................. Bloco 4 Monitoramento ....................................................................................................... Anlise Processual .......................................................................................................... Anlise de Impacto ......................................................................................................... Captulo 3 Abordagem Estratgica ............................................................................................ Captulo 4 Indicadores Sociais................................................................................................... Indicador ......................................................................................................................... 5 7 9 10 12 14 15 16 18 20 21 22 24 26 29 30 31 33 35 39 39
Conceitos e Formas de Expresso Estatstica dos Indicadores mais Utilizados no Setor Social ................................................................................................................................... 39 Aplicao na rea da Sade ........................................................................................... Principais Indicadores Utilizados em Sade................................................................... O Processo do Plano ....................................................................................................... Captulo 5 Consideraes Finais................................................................................................ Captulo 6 Referncias Bibliogrficas ....................................................................................... 40 40 43 47 49
Captulo I Introduo
E embora eu s possa fazer pequeno, eu me comprometo a pensar grande e a me preparar com disciplina e coragem para os ideais que ainda espero e vou alcanar, sabendo que tudo comea simples e singelo. Geraldo Eustquio de Souza. Como integrante do Sistema nico de Sade (SUS) e sendo um dos rgos responsveis pela coordenao das atividades de sade coletiva, a Fundao Nacional de Sade (FNS), atravs da Assessoria de Planejamento (ASPLAN), disponibiliza um instrumento de planejamento para ser utilizado pelas diversas instncias que compem o setor sade no Brasil, a includas as esferas pblicas federais, estaduais, municipais, organizaes no governamentais, lideranas comunitrias, etc., tendo como base uma metodologia construtiva, participativa e reflexiva, na tentativa de institucionalizar um modelo de planejamento que objetive a sistematizao da oferta de aes e servios, no contexto da descentralizao, utilizando a discusso em equipe, de problemas concretos que afetam a populao, buscando as causas que determinam ou condicionam esses problemas. A iniciativa de formulao deste contedo programtico faz parte das atribuies da Coordenao de Mtodos de Planejamento e Avaliao (COMP/ASPLAN), que desenvolveu este material instrucional para subsidiar a prpria Presidncia da FNS e Coordenaes Regionais na implantao do processo de planejamento com enfoque estratgico em nvel nacional. Desta forma, utilizou consultoria especfica para anlise, reviso e organizao geral deste instrumento, tendo contado ainda com a colaborao de diversos profissionais da Fundao, especialistas no assunto, que participaram com os tcnicos da COMP de oficinas em diversas Regionais, na tentativa de configurar um retrato institucional mais prximo da realidade. A elaborao deste instrumento teve como fonte inspiradora o mtodo de Planejamento Estratgico Situacional (PES), conhecido por Carlos Matus (Matus, 1993), mas sua sistematizao se fez acrescida de alguns conceitos de outros autores que tambm se dedicam ao estudo do Planejamento Contemporneo (Motta, 1991; Gallo, 1993; Fischer, 1994; Rivera, 1995; Ceclio, 1997), bem como do fruto de experincias vividas no mbito da FNS, juntamente com outros parceiros do setor Sade. Assim sendo, apresenta-se neste trabalho a proposta de planejamento com enfoque estratgico, cujas etapas de anlise, explicao, interveno e monitoramento, desenvolvidas no Captulo 2, partem da concepo metodolgica problematizadora, atravs da identificao coletiva de problemas, buscando explic-los e super-los atravs de uma adequada interveno no contexto sociopoltico em que eles se apresentam. As atividades propostas no plano podem ser monitoradas no seu curso, por indicadores de natureza processual e, aps um tempo apropriado, pela anlise da sua efetividade, atravs de indicadores de impacto.
Uma vez estabelecido o desenho do plano ora proposto por este instrumento, considerou-se significativo complementar o trabalho com informaes referentes a algumas formas de negociao e de comunicao como elementos decisivos para um processo de gesto, conforme apresentado no Captulo 3, intitulado Abordagem Estratgica. No Captulo 4 so apresentados alguns dos principais indicadores utilizados na rea social, sua conceituao e a respectiva forma de expresso. Destacam-se aqueles de uso consagrado no setor sade e alguns de natureza socioeconmica, que podem subsidiar a avaliao de desempenho gerencial e de impacto epidemiolgico conseguido atravs da implementao das aes propostas pelo plano elaborado. Ao final, no Captulo 5, so feitas algumas consideraes sobre a fora de ao do mtodo proposto, entendido a como mais uma ferramenta que pode ser utilizada pelo setor sade na busca de eficincia, quanto a gesto do SUS e, na ltima parte, so apresentadas algumas referncias bibliogrficas que serviram de molde orientador para a construo deste instrumento. Entende-se que o planejamento com enfoque estratgico deve reconhecer a realidade como extremamente complexa, onde um significativo nmero de variveis fogem ao controle de apenas um ator social. A abordagem da realidade, mesmo quando no possibilita o direcionamento da organizao, indica aos dirigentes e demais participantes do processo sobre a ausncia de informaes, demandas externas e capacidade interna de gesto. A qualidade da administrao pblica pode e deve ser um elemento a servio do resgate dos setores excludos da nossa sociedade e da defesa de um Estado comprometido com a tica, tanto na gesto da coisa pblica, quanto no desenvolvimento de uma democracia inclusiva.
Captulo 2 Metodologia
... os caminhos valem por si mesmos. Tm sentido e no apenas meta. Na caminhada pelos caminhos da libertao no h tempo perdido nem esforo intil. Pois nada ocorre apenas com vistas ou por causa de um resultado. Tudo est pela e para a verdade que liberta. Nenhum dia se d apenas pelo dia seguinte...
SANTO AGOSTINHO
O planejamento deve envolver exerccio mental e crtico com ao consciente e orientada da pessoa ou do grupo sobre a realidade, com vistas deteno de objetivos e transformao de uma dada situao. Planejar adotar processos sistemticos, lgicos e criativos, a servio da realizao do prprio homem, na perspectiva de que ele se encontra em uma realidade, assim como age sobre ela. O fundamental do planejamento no o consumo das decises produzidas, mas as oportunidades de aprendizagem e conscientizao que possam ser extradas das atividades tcnicas e operacionais que fazem parte da dinmica do processo de planejamento. Em um ambiente de mudanas rpidas, planejar torna-se mais difcil porque exige grande capacidade de enfrentar riscos, lidar com incertezas e selecionar informaes fundamentais nas ambincias interna e externa, alm de habilidade para conviver com a ambigidade e as mudanas repentinas (Motta, 1994). Nessa perspectiva, o planejamento deve admitir que o meio no qual se desenvolve um meio resistente, que se ope nossa vontade, e que tal oposio no provm da natureza, mas de outros homens com diferentes vises, objetivos, recursos e poder, que tambm prevem o futuro e tm iguais ou maiores possibilidades que ns de conduzir o processo social por um caminho que diverge do nosso. Este instrumento est sistematizado, sob o ponto de vista metodolgico e de aplicabilidade operacional, em quatro grandes blocos: Bloco I: Anlise do Problema, etapa que envolve a Listagem, a Hierarquizao e a Descrio dos problemas declarados; Bloco 2: Explicao do Problema, bloco que engloba a Listagem de Causas, o Diagrama de Explicao, assim como a Identificao das Causas Crticas, que estabelecem o nexo explicativo dos problemas; Bloco 3: Desenho de Interveno, momento que norteia o Enfrentamento do Problema, propriamente dito, a Identificao dos Atores, Recursos e Interesse, a Oramento e o Cronograma das operaes / aes que vo possibilitar a implementao do plano proposto;
Bloco 4: Monitoramento, bloco que corresponde Anlise Processual e Anlise de Impacto, promovendo desta forma a avaliao sistematizada dos efeitos produzidos pelo plano na realidade vivenciada. A anlise estratgica que examina a viabilidade da interveno proposta, do ponto de vista dos atores envolvidos, a partir dos recursos (polticos, cognitivos, econmicos, etc.) que os mesmos controlam, em um determinado contexto, representa um salto de qualidade importante em relao ao planejamento tradicional, que se atm a parmetros economicistas de magnitude e transcendncia, limitados viso unilateral do planejador. Finalmente, o momento de implementao do plano adquire uma dinamicidade inexistente na concepo tradicional. A descentralizao, a exigncia de um monitoramento constante com responsabilidades claramente definidas, produzindo um sistema de responsabilidade e criatividade, resulta num significativo impacto na qualidade da gesto e, conseqentemente, no seu produto final, seja ele um bem ou um servio. A efetiva conduo desse processo passa necessariamente por uma tomada de deciso poltica e deve resultar tanto da motivao para gerar e implantar idias novas, quanto da deciso gerencial de superar obstculos, melhorar o desempenho e mobilizar recursos para chegar aos objetivos desejados.
Listagem dos Problemas O que Problema caracteriza-se pela ausncia de normalidade. uma realidade insatisfatria, mas supervel. Pode ser entendido como: deficincias estruturais; insuficincia de recursos; nveis insatisfatrios de motivao; processos descoordenados de comunicao; disfunes operacionais; graus elevados de formalismo; relaes interpessoais inadequadas; nveis diferentes de conhecimento sobre a misso da organizao; elevados nveis de interferncia externa; deficincia na prestao de servio; incapacidade organizativa, relaes culturais no apropriadas, etc. Para que Serve Os problemas vo representar o referencial para toda a planificao subseqente, no apenas quanto constatao de sua existncia (descrio) e causas que o determinam, como tambm quanto aos processos metodolgicos de operao e identificao de atores e recursos importantes para sua superao. Como Indicar N de Ordem: seqncia numrica da lista de problemas. Problemas: devem ser explicitados atravs de frases curtas, objetivas e claras, de tal forma que os elementos da equipe os identifiquem. O momento da listagem dos problemas um momento introspectivo, quando cada participante elabora os problemas a partir de sua viso ideolgica, de sua experincia profissional e de suas prprias expectativas enquanto membro de um grupo. Aps a listagem, convm agrupar os problemas por reas temticas a eles relacionados, a fim de facilitar a eliminao de problemas semelhantes. (Exemplo de reas temticas: RH, Gesto/Gerncia, Recursos Financeiro/Oramentrios, etc.).
10
Nmero de Ordem
Categorias:
A (alta)
M (mdia)
B (baixa)
11
12
13
Descrio do Problema
O que Trata-se da determinao do problema atravs da formulao de descritores ou indicadores. Descritores do Problema: so indicadores que denunciam a existncia de um problema. Descritores Modificados: devem ser capazes de demonstrar a realidade modificada no futuro projetado, enquanto imagem objetivo. Um problema est bem descrito se seus descritores cumprem os seguintes requisitos: a) b) c) devem ser precisos e monitorveis; no deve haver relaes causais entre os descritores, pois isto indicaria que ao menos um deles causa ou conseqncia; devem ser capazes de detectar mudanas ocorridas corn o passar do tempo.
Para que Serve O descritor do problema serve para identificar a existncia do mesmo e precisar a extenso do "malestar" que ele causa, permitindo assim que o grupo que o analisa esteja seguro de tratar-se, efetivamente, de um problema. O descritor modificado serve para indicar o grau de resolutividade da interveno adotada. Como Elaborar N de Ordem: refere-se ao nmero de cada problema hierarquizado. Descritores do Problema: para cada problema hierarquizado elabora-se a lista de descritores ou indicadores que explicitam os sintomas do mesmo. Descritores Modificados: para cada situao projetada, levando-se em conta a possibilidade de interveno, elabora-se a lista de descritores modificados capazes de verificar a existncia da nova realidade.
14
15
Listagem de Causas
O que Causas so subproblemas que determinam ou condicionam o problema principal. Podem se caracterizar como: condies organizacionais, legais, humanas, econmicas, cognitivas, informativas, polticas, que, isoladas ou associadas entre si, produzem uma determinada situaoproblema. Para que Serve A listagem de causas serve para demonstrar o porqu da existncia do problema. Como Definir N de Ordem: seqncia numrica das causas. Causas: as causas devem ser expressas por frases curtas, diretas e de forma objetiva. O grupo deve buscar as condies que explicam a situao identificada, atravs dos descritores do problema. As causas devem responder s seguintes perguntas: Por que o problema existe? Que fatos produzem ou condicionam o problema?
16
17
Diagrama de Explicao O que uma representao grfica que demonstra a sntese geral dos subproblemas e que, interrelacionados, determinam/condicionam um ao outro, formando uma seqncia explicativa do problema estudado. Para que Serve O diagrama serve para facilitar a anlise causal do problema, colocando em esquema grfico as causas imediatas (determinantes) e as causas mediatas (condicionantes), que numa cadeia multicausal produzem ou determinam a manuteno da situao definida como problema. Como Montar medida que forem sendo identificadas as causas, elas sero colocadas junto ao problema de forma aleatria. Logo aps, o grupo comea a "arrumar" junto do crculo central as causas que mais diretamente agem sobre o problema, dispondo aquelas que reforam as primeiras num encadeamento lgico, sem perder de vista a interrelao causal que explica o porqu da existncia do problema. Para facilitar a distribuio das causas recomendvel que se utilizem quadros mveis.
18
Problema____________________________________________________________________________________________________________________________________ Viabilidade Poltica Mdia Baixa Alto Alta Impacto sobre os Descritores Mdio Baixo Viabilidade Operacional Mdia Baixa
Causas
Alta
19
20
Problema:
N. de Ordem
21
Enfrentamento do Problema O que Enfrentamento do problema a forma de explicao das operaes a serem desencadeadas para fixar o objeto do plano, ou seja, o ponto a que se pretende chegar. Delimita a programao operacional, com a previso dos produtos esperados e, delimitando responsabilidades, oferece a oportunidade de sistematizao de aes para o enfrentamento do problema. Entende-se como operao o conjunto de aes elaboradas para enfrentar as causas crticas. Na execuo, as operaes devem ser desdobradas em atividades que possibilitaro a formulao de etapas posteriores do plano, tais como oramentao, acompanhamento, etc. Para que serve So aes que, combinando recursos (polticos, econmicos, cognitivos, organizacionais, humanos, etc.), permitem a obteno de um produto (bens e/ou servios), com a finalidade de resolver o problema. Desta maneira, a conjugao das operaes visa alcanar a situao-objetivo perseguida pelo ator. Como Indicar Problema: listar o correspondente causa crtica a ser trabalhada. Causa Crtica: descrever aquela que est sendo analisada. N de Ordem: seqncia da lista das operaes Operaes: so frases que enunciam a causa sem considerar sua carga negativa, exprimindo aes a executar. Devem portanto iniciar com expresso verbal clara e definida. Exemplo: realizar, listar, capacitar, nomear, elaborar, caracterizar, analisar, editar, construir, diminuir, aumentar, erradicar, controlar, etc. Produto Esperado: o que se espera como resultado da execuo da operao, definido em termos mensurveis (quantitativo ou qualitativo). Responsvel: especificao da unidade organizacional ou da pessoa que ser responsvel pela operao e, conseqentemente, pela obteno dos produtos esperados. O responsvel aquele que, nos processo de monitoramento, ser ''cobrado'' pela operacionalizao das aes do plano.
22
Problema____________________________________________________________________________________________________________________________________
Operao____________________________________________________________________________________________________________________________________
Interesse: A+ (Alto positivo) B+ (Baixo positivo) O (Indiferente) A- (Alto negativo) B- (Baixo negativo) Recursos Dominantes Interesse
Atores
23
24
Operaes
25
Cronograma
O que a representao grfica da previso temporal de execuo das operaes, na qual se indicam os prazos em que devero ser elaboradas as diversas etapas operacionais do plano. Para que Serve O cronograma serve para prever o prazo operacional, em um determinado contexto, devendo ser levado em considerao o perodo de gesto. Como Indicar Operaes: listar aquelas que sero executadas. Tempo: perodo necessrio para a consecuo das operaes. O cronograma deve ser estabelecido por prazos de cumprimento ou tempos, que podero ser subdivididos em meses, bimestres, trimestres, etc., de acordo com, a natureza das operaes.
26
Bloco 3 Oramentao
Modalidade de Aplicao Direta
CUSTEIO CAPITAL
OPERAES
TOTAL
27
Bloco 3 Oramentao
Modalidade de Aplicao Transferncia
A ESTADO CUSTEIO CAPITAL A MUNICPIO CUSTEIO CAPITAL A INST. PRIVADAS CUSTEIO A ORG. INTER. CUSTEIO CAPITAL
OPERAES
TOTAL
28
Oramentao
O que a documentao na qual se identifica a valorizao financeira dos recursos necessrios para alcanar determinados objetivos pr-fixados, atravs de atividades/operaes. Para que Serve O oramento apresenta-se como instrumento de ligao entre o planejamento e os recursos financeiros, tornando mais realista a operacionalizao, pois identifica os recursos disponveis em funo dos objetivos do plano Como Indicar Operaes: devem ser classificadas por modalidade de aplicao: Direta ou Transferncia (a Estado, Municpio, Instituio Privada e a Organismos Internacionais), ambas podendo ser divididas em: Custeio (Manuteno) ou Capital (Investimento).
29
Operaes/Aes
31
Anlise Processual
O que O monitoramento das operaes/aes requer anlise processual, ou seja, o acompanhamento das atividades operacionais desenvolvidas, de modo a promover informaes de natureza gerencial que possibilitem subsdios para o reordenamento de aes, quando for o caso. Para que Serve A anlise processual serve para motivar a equipe responsvel pelo desenvolvimento das atividades, na medida em que demonstra os sucessos alcanados e as debilidades na prestao de servios, possibilitando a capitalizao daquilo que foi bem sucedido, bem como a busca de qualidade na oferta dos servios prestados. Outro aspecto a considerar que este tipo de acompanhamento indica, de forma sistematizada, em que medida os recursos disponveis esto sendo devidamente utilizados. Como Indicar Operaes/Aes: citar aquelas que esto sendo monitoradas. Periodicidade: citar o espao de tempo necessrio para cada momento de anlise. Produto Esperado: resultado das operaes executadas em sua plenitude. Produto Alcanado: resultado possvel de ser executado. Diante de cada operao/ao, deve-se estabelecer o momento em que as mesmas devam ser analisadas. A periodicidade vai variar de acordo com as caractersticas de cada atividade a ser desenvolvida, possibilitando com isso o monitoramento da relao percentual (%) entre o produto esperado (PE) e o alcanado (PA).
32
Bloco 4 Monitoramento
Anlise de Impacto
Descritor Modificado Periodicidade Resultado Alcanado % D./D.M
Problema
Descritor
33
Anlise de Impacto
O que O processo de monitoramento, no setor social, deve buscar a anlise qualitativa dos efeitos promovidos pelas atividades na coletividade. Anlise de impacto a avaliao do grau de efetividade das operaes expresso atravs da modificao dos descritores. Para que Serve A anlise de impacto vai promover a avaliao sistematizada da superao dos problemas, possibilitando, portanto, o conhecimento da realidade impactada pelas medidas adotadas e as readequaes que se fizerem necessrias. Como Indicar Descritor: citar aquele que est sendo analisado. Descritor Modificado: descrever a mudana qualitativa esperada. Periodicidade: citar o espao de tempo necessrio para avaliao dos resultados. Resultado Alcanado: descrever a efetiva modificao ocorrida. % D/DM: descrever percentualmente a relao de mudana conseguida. A partir do levantamento dos descritores e dos descritores modificados, projeta-se o perodo necessrio para a avaliao dos resultados, considerando-se as peculiaridades de cada problema. Isto deve ser feito atravs da relao percentual (%) entre a modificao esperada dos descritores (DM) e os resultados alcanados (RA).
34
35
1 Separe as Pessoas do Problema Antes de trabalhar no problema substantivo, o problema das pessoas deve ser desembaraado dele e tratado separadamente. Nas negociaes normal esquecer que se est lidando no com representantes abstratos, mas sim com seres humanos, que encaram o mundo a partir de sua prpria perspectiva pessoal e confundem suas percepes com a realidade. Ao negociar, fcil esquecer que se deve lidar no apenas com os problemas pessoais dos outros, mas tambm com os seus prprios problemas. Nessa perspectiva, observe os seguintes pontos: no deduza as intenes do outro a partir dos seus prprios medos; no culpe o outro pela existncia do problema em discusso; deixe que o outro lado desabafe; fale com um objetivo; estabelea uma relao de trabalho; enfrente o problema, no as pessoas.
2 Concentre-se nos Interesses, no nas Posies O problema bsico de uma negociao no est nas posies conflitantes, mas no conflito entre as necessidades, desejos, interesses e temores de cada lado. Os desejos e preocupaes constituem interesses que so os propulsores da tomada de posies. Sua posio algo que voc decidiu. Seus interesses so aquilo que fez com que voc decidisse dessa forma. Numa negociao, busque a conciliao de interesses, observando os seguintes pontos: lembre-se de que descobrir os interesses dos outros to importante quanto descobrir os seus; pense na escolha do outro; todo negociador tem um "eleitorado" a cujos interesses sensvel. Compreender os interesses desse negociador significa compreender a variedade de interesses diferentes que ele precisa levar em conta e que, em ltima instncia, o orienta na sua tomada de deciso; os interesses mais poderosos so as necessidades humanas bsicas: segurana, bemestar econmico, sentimento de posse, reconhecimento, controle sobre a prpria vida; comunique seus interesses; reconhea os interesses do outro como parte do problema; coloque o problema antes de oferecer sua soluo; seja objetivo, mas flexvel; seja rigoroso com o problema, mas afvel com as pessoas. 3 Crie uma Variedade de Possibilidades Antes de Decidir o que Fazer Existe uma dificuldade natural de conceber solues timas enquanto se est sob presso. Tentar decidir na presena de um adversrio algo que estreita a viso e inibe a
36
criatividade. Por isso, tente pensar com antecedncia uma vasta gama de solues possveis que promovam os interesses comuns e conciliem criatividade os interesses divergentes, observando os seguintes pontos: invente primeiro, decida depois; ao produzir opes examine seu problema da perspectiva de diferentes profisses e disciplinas; invente acordos de pesos diferentes, se o acordo no ocorrer pela substncia pode ocorrer pelo procedimento; procure opes de ganhos mltiplos; indague sobre as preferncias do outro; facilite a deciso do outro. 4 Insista em que o Resultado Tenha por Base Algum Padro Objetivo Quando os interesses so diretamente opostos, o negociador pode obter um resultado favorvel simplesmente sendo teimosa. Esse mtodo tende premiar a intransigncia e a produzir resultados arbitrrios. Voc pode conduzir a negociao sugerindo que o acordo reflita algum padro justo, independentemente da vontade pura e simples de qualquer das partes. Os termos desse acordo podem expressar um padro razovel uma opinio especializada, os costumes, a lei, etc. Dessa forma nenhum dos lados precisa ceder ao outro, j que ambos vo acatar uma soluo justa. Para assim proceder, observe os seguintes pontos: procure utilizar padres justos: valor de mercado, um precedente, opinio cientfica, padres profissionais, no que um tribunal decidiria, tradio, etc.; quanto mais voc e o outro lado se referirem os precedentes a praxe na comunidade maior ser sua chance de beneficiar-se da experincia passada; pondere e seja acessvel ponderaes; jamais ceda s presses. Na realidade social em que o setor sade se insere, os problemas enfrentados no so regidos por critrios rgidos, absolutos. Os fatos acontecem de forma semi-estruturada e, sobretudo, o jogo social realizado por diversos atores que acumulam e desacumulam poder de interferncia nessa realidade, ao longo do tempo. As sugestes de como conduzir uma negociao dizem respeito a como "ganhar" esse importante jogo, como chegar a um processo melhor para administrar as diferenas, levando em considerao as relaes humanas. Isso no significa que seja fcil mudar hbitos. Vez por outra, voc precisar relembrar-se de que a primeira coisa que est tentando fazer ganhar um meio melhor de negociar um meio que evite ter de escolher entre a satisfao de conseguir o que voc merece e a satisfao de ser honesto com o que se prope a fazer no seu campo de atuao.
37
39
ndice: Os ndices so razes entre duas grandezas tais que uma no inclui a outra. dimetro transverso do crnio Exemplo: ndice Ceflico = dimetro longitudinal do crnio
O ndice, ao contrrio do coeficiente, no mede risco, e sim a relao entre eventos. Duas situaes podem ocorrer: a) Os casos colocados no numerador so tambm includos no denominador: Exemplos: N de casos de tuberculose por faixa etria N total de casos de tuberculose
b) Os casos que se apresentam no numerador no esto colocados no denominador; Peso corporal Exemplo: ndice de massa corporal = altura2
40
Mortalidade Utiliza-se com maior freqncia em sade coletiva o indicador de Mortalidade pelas facilidades operacionais, dado que a morte objetivamente definida e cada bito deve ser registrado. Segundo Engel (1973), o nvel de uma nao pode ser avaliado com a utilizao de apenas trs indicadores: Mortalidade Infantil, Mortalidade Materna e Expectativa de Vida. Os pases com taxas mais altas de mortalidade infantil e materna tm menores valores de esperana de vida ao nascer, e vice-versa. Da mesma forma as taxas elevadas de mortalidade por causas evitveis permitem concluir pela existncia de baixos nveis sanitrios e sociais da populao. Neste caso, quanto mais expressiva for a mortalidade, considera-se maior o fracasso da sociedade em lidar com aspectos to essenciais, como a sobrevivncia humana. Por outro lado, em numerosas situaes, necessrio empregar outros tipos de indicadores, para substituir ou complementar as informaes fornecidas pelas estatsticas de mortalidade.