I/- La notion de stratgie et son volution :

Le mot stratgie vient du grec stratos qui signifie arme et agen qui signifie conduire . A lorigine la stratgie est donc lart de celui qui mne les armes au combat. Par la suite, diffrentes dfinitions de la stratgie on t propose par des auteurs de management et des experts en gestion.

1)- Dfinition :
La stratgie d entreprise est !le pilotage des modifications de relations du s"stme entreprise avec son environnement. #lle consiste $ faire des c%oix d allocation de ressources &financires, %umaines, tec%nologiques, etc.' qui engagent l entreprise dans le long terme, afin de la doter d un avantage concurrentiel !durable, dcisif et dfendable!. #lle est communment considre comme l apanage du dirigeant d entreprise m(me si une approc%e collgiale est envisageable. La finalit de la stratgie nest pas seulement de dgager un profit ponctuel, mais d assurer la prennit de l entreprise, m(me si les cas d entreprises dont la performance est durablement suprieure au marc% restent extr(mement rares.

2)- Les caractristiques des dcisions stratgiques :

Les caractristiques gnralement associes au terme stratgique sont les suivantes ) * Les dcisions stratgiques concernent les orientations long terme dune organisation. * Les dcisions stratgiques concernent le primtre dactivit dune organisation. * Les dcisions stratgiques ont gnralement pour but lobtention dun avantage concurrentiel. * +n peut considrer que la stratgie est dduite de l environnement concurrentiel dans lequel lorganisation volue. * ,ependant, on peut galement considrer que la stratgie est construite $ partir des ressources et des comptences de lorganisation. * -ue lon c%erc%e $ sadapter $ lenvironnement ou que lon exploite les capacits distinctives de lorganisation, la stratgie implique ncessairement une allocation de ressources ) ressources financires, %umaines, p%"siques, tec%nologiques, commerciales ou relationnelles. * La stratgie dune organisation est influence non seulement par les forces de son environnement et par sa capacit stratgique, mais galement par les attentes des acteurs susceptibles dexercer un pouvoir sur elle. .ans une certaine mesure, la stratgie peut (tre considre comme le reflet des attitudes et des cro"ances de ceux qui ont le plus dinfluence sur lorganisation. * Les dcisions stratgiques sont intrinsquement complexes. ,ette complexit est en particulier vrifie dans les organisations gograp%iquement tendues / comme les multinationales / et dans celles qui se sont diversifies dans de multiples activits. * Les dcisions stratgiques sont gnralement labores en situation dincertitude ) elles consistent le plus souvent $ c%oisir des orientations en fonction dune situation future par nature incertaine. * Les dcisions stratgiques ncessitent galement une approche globale ) $ la diffrence des problmes fonctionnels, les questions stratgiques ne peuvent pas (tre abordes au travers dun seul c%amp dexpertise ou selon une seule perspective. .u point de vue du stratge, des expressions telles que stratgie financire , stratgie mar0eting ou encore gestion stratgique des ressources %umaines sont sans fondement. Par essence, la stratgie concerne lorganisation dans sa globalit. * Les managers doivent galement grer / et peut1(tre modifier / leur rseau de relations avec les acteurs extrieurs $ lorganisation, par exemple avec les fournisseurs, les distributeurs et les clients. * Les dcisions stratgiques peuvent galement impliquer des c%angements organisationnels et culturels. +r, non seulement il est problmatique de dcider et de planifier de tels c%angements, mais 2

il est encore plus difficile de les mettre en oeuvre, surtout si lorganisation a t accoutume $ fonctionner selon des routines qui ne sont plus en p%ase avec la stratgie sou%aite. 3)- Lvolution de la pense stratgique : Lvolution de la pense stratgique est caractrise par une srie daller1retour entre la t%orie et la pratique, manifeste par des interactions entre trois milieux ) les universitaires, les consultants et les responsables dentreprise. a- Li pact du ilieu universitaire : de lcole de !arvard " la planification stratgique : La Harvard Business School est luniversit qui a 3ou un r4le essential dans lvolution de la pense stratgique, notamment avec le modle de la planification stratgique a"ant pour question de base adresse aux entreprises ) connais-toi toi-mme. 5l sagit de partir dun double diagnostic ) interne et externe. Le diagnostic interne consiste $ identifier les comptences distinctives en anal"sant les forces et faiblesses de lorganisation. Le diagnostic externe consiste $ identifier les variables stratgiques en anal"sant les opportunits et menaces lies $ lenvironnement externe de lorganisation. ,ette mt%ode, appele mt%ode 67+8 &6trengt%s, 7ea0nesses, +pportunities, 8%reats', peut (tre sc%matise de la manire suivante )

%nal/se e(terne
1 +pportunits 1 Benaces

0olitiques fonctionnelles $'oi( stratgiques

1 Production 1 Cinance 1 Bar0eting 1 :ec%erc%e et dveloppement DDDDD..

%nal/se interne
1 +pportunits 1 Benaces

Le

od#le L$%&

Le sigle L,A9 issu des initiales des auteurs ) 5. Learned, #. P. ,%ristensen, ,. :. Andre;s et 7. .. 9ut%. ,e sont des professeurs de la Harvard Business School qui ont fond ce premier modle de management quest celui de la planification stratgique . La p%ase de c'oi( stratgiques consiste $ dnombrer et estimer les possibilits daction et, vraisemblablement, anal"ser les adquations<inadaptations lorsque plusieurs plans sont dcids simultanment. +n aboutit en dfinitive $ la p%ase de la formulation stratgique qui consiste $ dfinir les activits lmentaires, les ob3ectifs lmentaires, les mo"ens $ mettre en =uvre, etc. 5l sagit dun dcoupage en activits lmentaires ) on parle alors de concept de $entre d%ctivit )tratgique *$+%+)+) bas sur le couple produit<marc%. ,- La raction des consultants : -od#le de .$& #n raction aux modles de la Harvard Business School, des consultants reproc%ent aux procdures t"pe L,A9 une trop grande complexit et un manque doprationnalit. Les consultants prtendent offrir des modles caractriss sur une si plicit et une concentration sur lessentiel. Parmi ces modles des annes 2>?@, le modle le plus reprsentatif est celui du A

.oston $onsulting &roup *.$&). 5l repose sur lanal"se de deux variables ma3eures seulement ) la part de marc% relative de la firme pour le ,.A.6. considr et le taux de croissance du marc%. 5l sagit dune anal"se dic%otomique de lentreprise<environnement, toutefois simplifie $ deux variables cls. c- La raction de lcono ie industrielle : -od#le de -ic'ael 012342 La raction aux modles relativement acadmiques de la Harvard Business School, vient dun autre %oriEon que de la science du management classique. 5l sagit de -ic'ael 012342 &n en 2>F?, professeur de stratgie conomique et mar0eting $ l universit Garvard' qui a critiqu laspect trop rducteur des modles de consultants tout en introduisant de nouvelles ides issues de la science conomique rcente $ savoir essentiellement lcono ie industrielle. 5l sagit dune anal/se concurrentielle introduisant des concepts comme les barrires $ lentre, les conomies de c%amps, les 3eux stratgiques, etc.

5)- Les niveau( de stratgie :

La stratgie intervient $ plusieurs niveaux dans une organisation ) au niveau de la stratgie dentreprise, au niveau des stratgies par domaine dactivit et au niveau des stratgies oprationnelles. a- Le niveau de la stratgie dentreprise : 5l concerne le dessein et le primtre de lorganisation dans sa globalit et la manire dont elle a3oute de la valeur $ ses diffrentes activits. ,ela inclut les c%oix de couverture gograp%ique, de diversit de loffre de biens et services et la manire dont les ressources sont alloues entre les activits. 9nralement, la stratgie dentreprise prend en compte les attentes des apporteurs des capitaux &les actionnaires', lHtat ou les marc%s boursiers. ,omprendre clairement ce niveau de stratgie est dterminant, car il constitue le socle des autres dcisions stratgiques. 5l peut parfois prendre la forme dune mission explicitement ou implicitement formule qui est le reflet des orientations gnrales. ,- Le niveau des stratgies par do aine dactivit : Les stratgies par domaine dactivit consistent $ identifier les facteurs cls de succs sur un marc% particulier. ,ela revient gnralement $ dfinir comment un avantage peut (tre obtenu par rapport aux concurrents et quels nouveaux marc%s peuvent (tre identifis ou construits. ,es diffrentes orientations doivent rpondre aux attentes du marc% tout en remplissant les ob3ectifs gnraux de lorganisation, comme la rentabilit $ long terme ou la croissance des parts de marc%. Alors que la stratgie dentreprise implique des c%oix qui engagent lorganisation dans sa globalit, ces dcisions sont pertinentes au niveau dun domaine dactivit stratgique. In domaine dactivit stratgique &.A6' / ou strategic business unit &6JI' / est une sous partie de lorganisation $ laquelle il est possible dallouer ou retirer des ressources de manire indpendante et qui correspond $ une combinaison spcifique de facteurs cls de succs. Le dcoupage dune organisation en .A6 est appel segmentation stratgique. La segmentation dune organisation en .A6 est un exercice difficile, ncessairement sub3ectif mais pourtant indispensable, car il constitue le pralable $ tout diagnostic stratgique. c- Le niveau stratgies oprationnelles : ,est le niveau de stratgie qui se situe $ la base de lorganisation. Les stratgies oprationnelles labores $ ce niveau dterminent comment les diffrentes composantes de lorganisation &ressources, processus, savoir1faire des individus' dploient effectivement les stratgies dfinies au niveau global et au niveau des .A6. #n fait, dans la plupart des entreprises, le succs des stratgies concurrentielles dpend trs largement des comportements adopts et des dcisions prises au niveau oprationnel. La co%rence entre les dcisions oprationnelles et la stratgie constitue donc un point dterminant. K

6)- Les principau( concepts in'rents " la stratgie :

+n peut distinguer une grande varit de termes utiliss en rapport avec la stratgie et il est certainement utile de clarifier certains dentre eux. * ission ou dessein ) cest lexpression du but gnral de lorganisation qui, idalement, est en p%ase avec les valeurs et les attentes des principales parties prenantes. #lle dfinit gnralement le primtre dactivit et les frontires de lorganisation, en rponse $ la question apparemment simple mais pourtant souvent ardue ) -uel est notre mtier L . * !ision ou intention stratgique ) cest ltat futur sou%ait pour lorganisation, ce que lon veut quelle devienne. ,est laspiration vers laquelle le stratge &le plus souvent le dirigeant' c%erc%e $ focaliser lattention et lnergie des membres de lorganisation. * But et ob"ectif ) si le terme but est utilis, il se rfre $ une intention co%rente avec la mission, gnralement de manire qualitative. #n revanc%e, un ob"ectif est plus prcis et de fait le plus souvent quantitatif. ,ependant, le terme ob"ectif pourra dsigner $ la fois des ambitions quantifiables ou purement qualitatives. * #apacit stratgique ) elle repose sur les ressources uniques et les comptences fondamentales qui distinguent lorganisation de ses concurrents en termes dactivits, daptitudes et de savoir1faire, lui permettant dobtenir un avantage stratgique en offrant un surcroMt de valeur $ ses clients ou $ ses usagers. * Stratgie ) ce concept a d3$ t dfini. 5l sagit de lorientation $ long terme dune organisation. +n lexprime quelquefois au travers de dclarations asseE gnrales sur la direction que lorganisation doit prendre et le t"pe daction quelle doit raliser afin datteindre ses ob3ectifs, par exemple en termes de nouveaux marc%s, de nouveaux produits ou de nouveaux modes opratoires. * odle conomique ) il dcrit la combinaison de facteurs financiers, commerciaux, tec%niques et oprationnels qui sous1tend le fonctionnement dune organisation et la valeur cre par celle1ci pour ses clients. 5l sagit notamment de caractriser les flux de produits et dinformations qui circulent entre les acteurs en prsence. .ans les entreprises industrielles, le modle conomique traditionnel est un flux linaire qui relie les fournisseurs, les producteurs, les distributeurs, les dtaillants et les consommateurs. ,ependant, des flux dinformation &publicit, tudes de marc%' peuvent lier directement les fabricants aux clients finaux. * #ontr$le stratgique ) il est enfin important dexercer un certain degr de contr$le stratgique de manire $ vrifier dans quelle mesure les ralisations satisfont les ob3ectifs et les buts. 5l ne sagit ici que des dfinitions pralables $ ltude de la stratgie.

II/- Le

anage ent stratgique :

Par nature, le management stratgique diffre des autres aspects de la gestion. In manager est le plus souvent accapar par des problmes oprationnels, comme le maintien de lefficience de la production, le management de la force de vente, le contr4le de la performance financire ou laccroissement du niveau de service. 8outes ces tNc%es sont extr(mement importantes, mais elles consistent essentiellement $ grer au mieux des ressources pralablement dplo"es, le plus souvent dans une partie spcifique de lorganisation et dans les limites dfinies par une stratgie prtablie. ,e pilotage oprationnel, qui absorbe lessentiel du temps des managers, est indispensable au dploiement effectif de la stratgie O mais ce nest pas du management stratgique. Le c%amp du management stratgique est plus large que celui de nimporte laquelle des activits oprationnelles. 5l a pour ob3et la gestion de la complexit provoque par des situations ambiguPs et non routinires. 5l aborde ces problmes au niveau de lorganisation et non dans leurs implications spcifiques $ c%acune des fonctions oprationnelles. 5l constitue donc un dfi ma3eur pour les managers, qui sont plus %abitus $ la gestion quotidienne des ressources places sous leur contr4le et qui pour la plupart ont tendance, du fait de leur exprience et de leur formation, $ aborder les problmes en fonction de leurs propres comptences. Le management stratgique comprend le diagnostic stratgique grNce auquel on dtermine la position stratgique de lorganisation, les choix stratgiques qui consistent $ formuler les options F

possibles et $ slectionner lune dentre elle et enfin le dploiement stratgique qui concerne $ la fois la mise en oeuvre de la stratgie retenue et la gestion des c%angements que ce c%oix impose.

1)- Le diagnostic stratgique :

Le diagnostic stratgique consiste $ comprendre limpact stratgique de lenvironnement externe, de la capacit stratgique de lorganisation &ses ressources et comptences' et des attentes et influences des parties prenantes. Les questions que soulve lanal"se de ces trois lments sont essentielles $ la dfinition de la stratgie future. a- Lenvironne ent : Lorganisation volue dans un contexte $ la fois commercial, conomique, politique, tec%nologique, culturel et social qui peut (tre plus ou moins d"namique et plus ou moins complexe. ,omprendre en quoi ce contexte affecte lorganisation implique $ la fois une anal"se des vnements passs et une estimation de lvolution future. ,ertaines de ces variables sont $ m(me de gnrer des opportunits pour lorganisation, alors que dautres reclent des menaces. .autres encore peuvent provoquer soit des opportunits, soit des menaces, selon les ressources dtenues par lorganisation et la manire dont elle saura les exploiter. ,ependant, le nombre de ces variables est gnralement si lev quon ne peut pas les anal"ser toutes. ,est pourquoi il est utile dextraire de cette complexit une s"nt%se des forces environnementales rellement essentielles pour lorganisation. ,- Les ressources et co ptences : Les ressources et comptences de lorganisation lui permettent de construire sa capacit stratgique. Ine manire de dterminer quelle est la capacit stratgique dune organisation consiste $ valuer ses forces et ses faiblesses. 5l sagit de dfinir limpact des influences et des contraintes internes sur les dcisions stratgiques. .ans certains cas, une ressource particulire peut (tre la source dun avantage concurrentiel. ,ependant, les comptences qui apportent un avantage concurrentiel dcisif sont gnralement constitues de la combinaison de diffrents savoir1faire, aptitudes et comportements. ,est cette osmose que les concurrents ont le plus grand mal $ imiter.

2)- Les c'oi( stratgiques :

Les c%oix stratgiques incluent la slection des stratgies futures, que ce soit au niveau des domaines dactivit stratgique ou $ celui de lentreprise dans son ensemble, ainsi que lidentification des orientations et des modalits de dveloppement stratgique. 5l convient de faire des c%oix au niveau des domaines dactivit stratgique. ,ela implique lidentification des fondements de lavantage concurrentiel, que ce soit en externe &facteurs cls de succs de lenvironnement' ou en interne &capacit stratgique de lorganisation'. La stratgie au niveau de lentreprise concerne la dfinition du primtre dactivit global. ,ela inclut les dcisions sur le portefeuille dactivits et ltendue des marc%s couverts. Pour beaucoup dorganisations, le dveloppement international constitue un lment cl de la stratgie densemble. La stratgie au niveau de lentreprise concerne galement les relations entre les diffrentes divisions et la manire dont la direction gnrale est susceptible da3outer de la valeur $ c%acune. Les dirigeants peuvent ainsi valoriser les units en dveloppant des s"nergies, en allouant des ressources &notamment financires' ou au travers de comptences telles que la constitution dune marque commune. ,ependant, la direction gnrale risque parfois de n(tre quun centre de coQt pour les activits, na3outant aucune valeur, voire dtruisant celle qui est gnre sur le terrain.

3)- Le dploie ent stratgique :

Le dploiement stratgique consiste $ mettre la stratgie en pratique. Ine stratgie nest pas seulement une bonne ide, une dclaration dintention percutante ou un plan mticuleux. #lle ne prend rellement son sens que lorsquelle est effectivement mise en oeuvre et traduite en actions oprationnelles. ,e dploiement sappuie gnralement sur les trois volets suivants ) R

1 La nature de lorganisation doit permettre datteindre les ob3ectifs attendus. ,ela implique des c%oix de structure, de processus et de coordination, ainsi que des interactions entre ces trois lments. 1 Plusieurs leviers stratgiques permettent de faciliter le succs des stratgies, voire constituent le socle de ressources $ partir duquel les stratgies sont labores. 5l est important dexaminer cette double relation entre la stratgie et quatre principaux domaines de ressources &les individus, linformation, la finance et la tec%nologie'. 1 La stratgie implique le plus souvent la mise en oeuvre de processus de c%angement. ,ela implique notamment de faire voluer les routines quotidiennes et certains aspects culturels de lorganisation, mais galement de surmonter dventuels blocages politiques.