Control o Controlar La palabra control proviene del trmino francs controle y significa comprobacin, inspeccin, fiscalizacin o intervencin.

Burt K. Scanlan El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Henry Fayol Consiste en la verificacin y vigilancia de las operaciones, para que las mismas se desarrollen en funcin de las reglas y rdenes emitidos, y con los principios establecidos. Adems establece que, para que el control sea eficaz, deba ser oportuno y deba tener una secuencia de sanciones o Castigos,Tiene como fin sealar las debilidades y errores para poder rectificarlos e impedir que seproduzcan nuevamente. Estas definiciones simples de control muestran que es prcticamente el mismo proceso sin importar que actividad se considere. La esencia de la mayor parte del control es cierta clase de retroalimentacin, ya que a travs del proceso de retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Control de proyectos El mayor reto de los directores y gestores de proyectos (Project managers) es lograr que los proyectos se cumplan de acuerdo a lo planificado en plazo, coste y calidad. La aplicacin de tcnicas de planificacin y control de proyectos constituye un elemento de apoyo, insustituible para la administracin eficiente de la ejecucin. La finalidad de estas tcnicas es identificar variables claves del proyecto, dimensiones y adems establecer sus interrelaciones reciprocas, con el objeto de adoptar medidas que cumplan con las metas de plazo, coste y calidad planificados.

El control de los proyectos se realiza hacindole seguimiento a su progreso. Se deben revisar, analizar, comunicar y registrar los datos correspondientes al avance de las tareas y desempeos de los recursos. Es necesario, adems, comparar permanentemente la situacin actual versus lo planeado. El seguimiento del proyecto debe de realizarse con una frecuencia tal, que impida que la situacin se torne inmanejable, pero no debe de ser tan frecuente como para estorbar el desempeo del personal al realizar sus tareas o asumir un costo demasiado alto; para

efectuar correctamente el seguimiento del proyecto y su control, es fundamental realizar una adecuada recoleccin de datos, ya que a partir de estos, ser posible determinar el desempeo y el cumplimiento de las metas del proyecto. Ventajas Este seguimiento continuo proporciona al equipo del proyecto conocimientos sobre la salud del proyecto y permite identificar reas que requieren ms atencin y que pueden necesitar cambios. Una visin as puede anticiparse a los problemas habituales que suelen darse en los proyectos, evitando sobrecostes y retrasos excesivos. Nos centraremos en este grupo de procesos de seguimiento y control, integrando para ello todas las reas de conocimiento de las que el Responsable del Proyecto debe estar pendiente: Alcance, Tiempos, Costes, Calidad, Recursos Humanos, Riesgos y Comunicaciones, obtenindose los siguientes beneficios: Visin inmediata del estado del proyecto: Anticipacin a problemas y decisiones basadas en la informacin relevante Evitar sobrecostes y retrasos: Como resultado de un seguimiento efectivo de todos los aspectos importantes del proyecto. Mejora de la productividad: Minimizando el tiempo empleado en generar informes, recopilando informacin de fuentes dispersas. Buena colaboracin de todos los participantes: Un equipo bien informado es un equipo cohexionado y motivado Evaluacin objetiva de proveedores: Parmetros de eficacia con los que concretar una mejor relacin contractual Mejora continua: Todo lo que se ha medido y analizado puede ser mejorado

1. Posibilita respuesta rpida a demandas cambiantes. Proporciona la capacidad para adaptarse al cambio y manejar dicho cambio. Las razones por las que la Gestin de Proyectos permite responder ms rpidamente vienen a continuacin. 2. Maximiza la capacidad de la organizacin : Consigue ms con menor coste. La gestin de proyectos identifica todas las responsabilidades funcionales de cara al cumplimiento de la misin de la empresa, asegurndose que todos los miembros de la organizacin conocen su responsabilidad. As mismo, identifica las posibles mejoras en los procesos, proporcionando ahorros en tiempos y costes. 3. Coordina los diferentes recursos internos y externos. En muchas ocasiones, un mismo proveedor tiene contacto con diferentes reas de la empresa y no se aprovechan las sinergias que esto puede proporcionar.

4. Aporta una visin de conjunto y mejora la comunicacin en la empresa. Permite transferir conocimientos entre Departamentos que, de otra forma, actuaran de forma estanca. Fija objetivos globales ms alla de las visiones particulares de cada grupo, departamento o area. Maneja presupuestos generales y costes de toda la organizacin. Permite marcar prioridades dentro de las distintas acciones pendientes. 5. Permite aprender de las lecciones pasadas. Mediante una correcta Gestin de Proyectos se crea un knowhow en la empresa que permite usar esa experiencia para la planificacin y realizacin de proyectos futuros. 6. Aporta una correcta percepcin sobre la autntica capacidad del equipo, ya que mximiza las sinergias entre los distintos miembros. 7. Permite identificar los riesgos y problemas en fase temprana, permitiendo que se diseen acciones correctivas a tiempo. 8. Aporta una visin centrada en el cliente, ya que el Jefe de Proyecto es, generalmente, el interlocutor nico del cliente y defiende los intereses del mismo dentro de la organizacin. 9. Proporciona informacin a la Gerencia y reduce la necesidad de que todos los miembros del equipo estn realizando informes constntemente, ya que se centraliza la informacin en el Jefe de Proyecto. 10. Asegura la calidad, ya que permite proporcionar al cliente un resultado acorde con los requisitos y con adecuacin al uso. Importancia del control del proyecto. Siempre es importante hacer un Control de los Proyectos, pues todo Proyecto (al menos casi el 100% de los mismos), implica costos y dinero, ganancias o prdidas, y ello es de directo inters de quien hace el negocio, es decir el "Dueo del Baln". De las herramientas que se dispongan para dicho control, depender el eficiente resultado de informacin til para aquellos que controlan su ejecucin,

Pasos bsicos para la ejecucin del control La funcin administrativa del control es la medicin y la correccin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos. La planeacin y el control estn estrechamente relacionados El control es un proceso cclico, compuesto por cuatro fases:

Las tcnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo dems dentro del entorno organizacional. El proceso bsico de control, sin importar donde se encuentre, ni lo que controle, comprende cuatro fases o pasos, donde cada uno denota caractersticas individuales que integradas pueden facilitar la ejecucin de tareas o labores que conllevan a la meta u objetivos trazados, planeados por parte de la rama administrativa de una organizacin.

ESTABLECIMIENTOS DE ESTNDARES Y CRITERIOS Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios desempean lasnormas que guan las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y que desempeo debe aceptarse como normal o deseable, constituyen los objetivos que el control deber garantizar o mantener. La funcin ms importante del control es determinar cules deberan ser los resultados o, por lo menos, que esperar de determinada accin. Los estndares o normas proporcionan un mtodo para establecer que debe hacerse. Los estndares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o ndices. La administracin se preocup por desarrollar tcnicas que proporcionen buenos estndares, como el tiempo estndar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estndares o criterios podemosmencionar el costo estndar, los estndares de calidad y los estndares devolumen de produccin.

OBSERVACION DEL DESEMPEO

Para controlar el desempeo, es necesario conocer por lo menos un poco de ste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estndares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. La observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la informacin inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deber concordar con el criterio predeterminado y deber expresarse de modo que permita efectuar una comparacin sencilla. El grado de exactitud de la medida depender de las necesidades especficas de aplicacin de esa medida.

COMPARACION DEL DESEMPEO REAL CON EL ESPERADO Toda actividad experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es importante definir los limites dentro de los cuales esa variacin se considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren correccin, sino solo aquellas que sobrepasen los lmites de los criterios de especificacin. El control separa lo normal de lo excepcional, opera que la correccin se concentre en las excepciones o los desvos. Este aspecto recuerda mucho el principio de excepcin propuesto por Taylor. Para concentrarse en las excepciones el control debe disponer de tcnicas que sealen con rapidez donde se origina el problema. Al comparar los resultados con los estndares establecidos, la evaluacin debe enviarse a la persona o al rgano responsable. La comparacin del desempeo real con el proyectado no solo busca localizar las variaciones, errores o desvos, sino tambin predecir otros resultados futuros. Adems de proporcionar comparaciones rpidas, un buen sistema de controlpermite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para elfuturo.

ACCION CORRECTIVA Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la accin correctiva. El objetivo del control es indicar cuando, cuanta, como y donde debe ejecutarse la correccin; la accin necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminacin del proceso de control. La accin correctiva que ajusta las operaciones a los estndares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la informacin que reciben los gerentes.

Variables a controlar de un proyecto.

Para que un proyecto pueda cumplir sus objetivos debemos controlar el uso de todos los recursos en su dimensin ms amplia, al final los resultados son los que hablan, As las cuatro variables bsicas a controlar en un proyecto son las siguientes: Tiempo: El tiempo representa dinero, si lo desperdiciamos por no haber realizado una buena planificacin, lo lamentaremos, porque el da perdido no se recupera nunca, aunque despus dupliquemos esfuerzos, significa que estamos usando otro tiempo, los contratistas de proyectos normalmente establecen plazos cerrados, cuando se sobrepasa esos tiempos entonces hay penalizaciones, de modo que la presin por hacer el trabajo con excelencia es permanente. Calidad: Esto es fundamental en todo proyecto, vemos que muchas obras no cumplen la vida til para la que fueron diseadas, eso nos dice que no hubo controles de calidad, tambin es necesario evaluar la calidad de las intervenciones pblicas, esto significa si los efectos esperados se cumplen, el nfasis en la calidad es de gran importancia, por eso los controles tienen que ser estrictos. El costo: Ac est uno de los mayores desafos para la ejecucin de proyectos, hay que responder a la pregunta cmo realizar excelentes proyectos al mnimo costo garantizando cantidad, tiempo y calidad? Este reto lo vamos solventando a travs de los aos de experiencia, hay que mejorar los mtodos de trabajo, tener personal especializado, buscar la automatizacin de ciertos procesos y lo ms importante, realizar una planificacin tan detallada que nada quede al azar, as garantizaremos excelentes resultados. Cantidad: Queremos la mayor cantidad de bienes o servicios en el menor tiempo, pero hay que mantener la calidad, buscar la eficiencia es un reto enorme, porque por un lado debemos garantizar cantidad, calidad y seguridad, pero teniendo claro las metas que nos hemos propuesto. Alcance. El alcance es la descripcin de los lmites del proyecto, define lo que el proyecto realizara para lograr sus objetivos. El alcance es el conjunto de todas las actividades que el proyecto ha definido y que luego usara para definir el cronograma y el presupuesto del mismo. La Gerencia del Alcance del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que se incluya todo el trabajo requerido, y solo el trabajo requerido para completar el proyecto exitosamente. La principal preocupacin de la gerencia del alcance es definir y controlar lo que est incluido y lo que no est incluido en el proyecto. Causa de los cambios de alcances El gerente del proyecto debe poner mucha atencin al manejar el alcance, el permitir cambios no autorizados al alcance generalmente conlleva a costos adicionales, riesgos mayores y una duracin mayor del proyecto. Muchos proyectos fallan debido a la mala gerencia del alcance; a menudo es el gran nmero de pequeos cambios los que hacen mas dao, antes que los grandes y obvios. El gerente de proyectos exitoso sabe que un control riguroso del alcance es esencial para entregar el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto.

La decisin de aceptar o rechazar un cambio se debe basar en algunas reglas. La lgica bsica para aceptar un cambio debe ser:

El cambio inevitable, factores externos no controlables por el proyecto tales como factores legales, sociales o econmicos requieren un cambio al alcance. El cambio aumenta el beneficio general de la comunidad, tomado en cuenta cualquier impacto en los costos, beneficios, periodos de tiempo y riesgos. El equipo del proyecto es capaz de ejecutar tal cambio, las habilidades y conocimiento estn en el equipo para implementar el cambio de manera exitosa. El donante, los beneficiarios y la gerencia de la organizacin apoyan y aprueban el cambio. Curva de avance fsico La curva de avance o curva de la S, es la comparacin del avance fsico real vs el avance fsico planificado, en el perodo ya acumulado a la fecha, a objeto de establecer las desviaciones del programa y tomar las acciones en el proyecto. La curva S nos indica que porcentaje de avance f sico de trabajo es ms bajo al inicio y al final de la actividad. Este hecho se debe a que en el inicio del trabajo, se requiere tiempo para familiarizarse con la documentacin, necesidades del cliente y crear el ambiente motivacional sobre el cul se desarrollar el proyecto. Al finalizar el trabajo, el avance se reduce a medida que se desarrollan los ajustes finales, (entrega de productos al cliente, incorporacin de comentarios del cliente y entrega del producto final). En el sector intermedio, el avance debe mantener un nivel elevado a objeto de compensar los efectos del inicio y fin de la actividad. En este sector intermedio, esdnde se desarrollan los productos, asociados a las actividades, requiriendo del mayor esfuerzo o consumo de recursos, con la finalidad de lograr las metas pre-establecidas en el tiempo. Construccin de la Curva S La curva S se construye a partir del Diagrama de Gantt. El porcentaje de ejecucin fsico, se puede expresar en funcin del tiempo de ejecucin de las actividades, coste, horashombres o de cualquier otra variable que se juzgue significativa para la planificacin del proyecto. Estimacin del coste de cada tarea Costes Directos Coste de recursos humanos: Para cada tarea se calcular las horas de recurso programado, por su tarifa horaria.

Coste de materiales: Se obtendr a partir de la lista de materiales definida en el proyecto por el precio unitario. Coste de equipamiento: Se contabilizar el alquiler de maquinaria, tiles, vehculos, elementos fungibles. Costes Indirectos Gastos financieros: Sern funcin del capital financiado y del perodo desde que se realicen los desembolsos hasta que se perciban los ingresos por el proyecto. Plan de pagos y cobros. Gastos administrativos. Datos de estimacin de costes EDP. Necesidades de recursos: Descripcin de los recursos (personas, equipamiento y materiales) y sus cantidades necesarios para cada elemento de la EDP. Se obtienen por la incorporacin de personas o por el aprovisionamiento. Tarifas de los recursos. Estimacin de la duracin de las actividades. Informacin histrica. Herramientas y Tcnicas Estimacin por analogas: Se utiliza el coste real de proyectos anteriores como base para el clculo del presupuesto del proyecto. Modelizacin paramtrica: Se utilizan las caractersticas del proyecto (parmetros) en un modelo matemtico para predecir los costes. Estimacin de abajo hacia arriba: Se estiman los costes de todas las tareas yse acumulan progresivamente. Presupuesto Es un importe por fases temporales que se usar para medir y controlar el desarrollo de los costes del proyecto (Base de Costes). Se realiza sumando los costes estimados por perodo. Se representa utilizando una curva de costes acumulados en el tiempo (curva de la S). Los proyectos importantes pueden tener varias bases de costes para medir los diferentes aspectos de los costes, desembolsos, compromisos, flujo de caja. Se trata de un documento abierto gestionado mediante el control de costes.

Generalmente la curva de avance se realiza con los costes directos y no con los costes totales La informacin es ms sencilla de recabar. Si no hay actividad no hay costes directos, lo que hace que la relacin coste avance sea ms real. En los costes totales de algunas tareas se encuentran valores de inversiones que distorsionan las curvas y su posterior anlisis. Los costes indirectos, a efectos del presupuesto, se prorratean a veces como un porcentaje sobre los costes directos.