Enegep2009 TN STO 092 626 13061

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto.
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO
ANLISE DA APLICAO DO CICLO PDCA DE MELHORIA NO PROCESSO DE PRODUO DO FERRO GUSA DE UMA USINA SIDERRGICA.
Carolina Braga Pereira (UFOP) carol_fiu@yahoo.com.br Maria do Socorro Mol Pereira Palmiere (UFOP) mpsmpp@yahoo.com Washington Lus Vieira da Silva (UFOP) wlvsilva@hotmail.com ZIRLENE ALVES DA SILVA SANTOS (UFOP) santoszirlene@em.ufop.br
A gerao de sucata durante o processo produtivo de ferro gusa representa grande perda financeira para as usinas siderrgicas. Analisa-se um trabalho realizado pela prpria empresa, onde atravs da metodologia do Ciclo PDCA de melhoria e daa utilizao de algumas ferramentas, metodologias e tcnicas da qualidade, estuda-se as causas da gerao de sucata durante o processo de lingotamento do ferro gusa. Faz-se ento uma anlise comparativa do estudo feito pela empresa e as propostas tericas de aplicao desses mtodos, tcnicas e ferramentas de qualidade. O estudo detecta a falta de alguns conhecimentos assim como falhas na aplicao do Ciclo PDCA pela empresa, quando comparadas com as propostas tericas, apontando que o trabalho realizado pela empresa poderia ser mais detalhado, de modo a apresentar melhores resultados finais para melhoria do processo. Palavras-chaves: Ciclo PDCA. Processo produtivo de ferro gusa. Gerao de sucata interna. Ferramentas e tcnicas da qualidade.
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
1 Introduo A adequao dos processos produtivos das empresas tem sido uma meta constante, independente de seu setor de atuao. Elas esto sempre em busca de melhores resultados para garantir sua presena competitiva no mundo economicamente globalizado, lanando mos das mais diferentes e diversificadas estratgias. Para acompanhar esse processo de desenvolvimento e adaptao ao mundo moderno, os processos produtivos so constantemente checados e melhorados como forma de garantir a qualidade e competitividade dos produtos oferecidos. A indstria de Ferro Gusa, que vem acompanhando esse crescimento do mercado, possui uma preocupao constante com os custos de produo, fator fundamental na determinao de seus lucros, j que o preo de seu produto pr-estabelecido de acordo com o mercado mundial. Uma das maneiras de se controlar os custos da produo evitando qualquer tipo de desperdcio durante o processo, e, no caso de uma siderrgica, uma das perdas mais significativas est na gerao da sucata durante o processo de produtivo. Para que haja diminuio dessas perdas as empresas devem garantir o melhoramento contnuo das caractersticas da qualidade, fundamentais na obteno de vantagens competitivas (SOARES 2007, p.17). Esse melhoramento pode ser garantido atravs da gesto da qualidade por meio de diferentes tcnicas, ferramentas e metodologias, dentre elas podemos citar o Ciclo PDCA. 2 Ciclo PDCA O ciclo PDCA foi introduzido no Japo no ps guerra e tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. (WIKIPEDIA, 2009). Ele baseia-se no giro de um ciclo que possui quatro etapas bsicas: planejar, executar, verificar e atuar corretivamente. utilizado para o planejamento da qualidade ou da inovao, o controle da qualidade ou dos processos, ou a melhoria da qualidade ou dos processos (FALCONI, 1992). Para cada tipo de ciclo PDCA, as etapas se dividem em diferentes fases. Para efetivao dessas fases, so utilizadas diferentes tcnicas e ferramentas da qualidade, dentre elas, pode-se destacar algumas como: Brainstorming, o Diagrama de Causa e Efeito, o Plano de Ao, o 5W e 2H, o Grfico de Pareto, o Fluxograma, a Folha de Verificao, o Procedimento Operacional Padro. Como no se trata de ferramentas e tcnicas especficas, sua aplicao pode ser realizada nos mais diferentes processos produtivos. Neste trabalho sero estudados apenas os ciclos PDCAs de controle e melhoria de processos. 2.1 Ciclo PDCA para controle O ciclo PDCA de controle utilizado para controlar a qualidade e os processos, sendo ento, denominado de ciclo SDCA, onde as etapas bsicas so: padronizar, fazer, checar e agir. Ele utilizado para verificao de processos ou para manuteno de metas anteriormente definidas, com isso, deve ser repetitivo para que se tenha garantia da manuteno dos resultados. Para Fonseca et al. (2006), as fases do SDCA consistem em:

a) Standard (padro): estabelecimento das metas e dos procedimentos que permitiro alcanar as metas; b) Do (fazer): educar e treinar os envolvidos para executar as novas tarefas e aps isso, execut-las. Coletar os dados para a realizao da prxima etapa. c) Check (checar): avaliar a melhoria dos novos procedimentos atravs da comparao com o processo anterior, verificando assim se as metas estabelecidas foram alcanadas; d) Action (agir): se as metas no foram atingidas, agir nas causas do problema para que ele no ocorra mais, se foram, padronizar as operaes e continuar a girar o ciclo. A figura 1 representa graficamente o ciclo PDCA para controle da qualidade e de processos.
Figura 1 - Ciclo PDCA para controle da qualidade Fonte - Adaptado de www.pdca.org.br, acessado em 2009
A primeira etapa desse processo a de definio das metas que a empresa deseja alcanar e dos mtodos que permitiro atingir essas novas propostas. As ferramentas, tcnicas ou mtodos a serem definidas nessas fases devem ser escolhidas de acordo com o contexto em que as mudanas esto inseridas. Aps esse processo, inicia-se a segunda etapa com a educao das pessoas envolvidas no processo atravs de treinamento, a execuo das tarefas estabelecidas e a coleta dos dados gerados. A terceira etapa a de verificao, onde deve-se comparar os novos resultados obtidos com os anteriores. A ltima etapa a ao corretiva que objetiva adequar as no conformidades identificadas. O objetivo do ciclo SDCA, tornar os resultados da empresa previsveis, ou seja, gerenciar sem improvisos, sem ser surpreendido por qualquer tipo de anomalia. 2.2 Ciclo PDCA de melhoria Quando o ciclo usado para melhoria, significa que o objetivo uma evoluo na maneira de se executar uma tarefa e, aps o giro desse ciclo e alcance das metas, ela dever se manter nesse patamar. Para que isso ocorra, alguma ao deve ser tomada na causa do problema identificado de maneira que ele seja resolvido de forma concreta e efetiva.

Nesse caso, o ciclo PDCA no repetitivo, depois de melhorado o processo, o ciclo s deve ser aplicado novamente caso haja necessidade de nova melhoria. De acordo com estudos de Campos (apud FONSECA et al, 2006), as fases do PDCA de melhoria so: a) Plan (planejar): essa etapa pode ser dividida em mais quatro fases que a identificao do problema, observao de suas caractersticas, anlise de suas causas e organizao do plano de ao sobre as causas principais dos problemas; b) Do (fazer): nessa etapa, so treinadas as pessoas que faro parte do processo de melhoria e so executadas as tarefas estabelecidas no plano e ao; c) Check (checar): nessa etapa, so comparados os resultados obtidos na fase anterior com o planejado e verificado se as causas dos problemas foram resolvidas, se no, retorna-se a observao do problema; d) Action (agir): nessa etapa, caso as melhorias tenham sido confirmadas elas so padronizadas, e o giro concludo atravs da reviso do mesmo, caso contrrio, se as melhorias no forem confirmadas, retorna-se a fase de planejamento. A figura 2 representa graficamente o ciclo PDCA para melhoria da qualidade.
Figura 2 - Ciclo PDCA para melhoria da qualidade Fonte - www.pdca.org.br, acessado em 2009
A primeira etapa desse processo a de planejamento, e sua primeira fase consiste na identificao do problema. Nesse processo, o problema a ser solucionado deve ser escolhido dentre os muitos existentes na organizao, ento, para auxiliar nessa escolha, deve-se classific-los em ordem de prioridade, ou seja, dos que causam maiores efeitos para os que causam menores, garantindo assim que sejam resolvidos primeiro, os problemas de maior efeito, maximizando os resultados. Aps a identificao, inicia-se um processo que consiste na observao direta do problema por diferentes funcionrios da empresa, na coleta de dados como histrico do problema, as perdas que ele gera para organizao, os ganhos esperados aps a efetivao do trabalho, e na determinao de metas, cronograma e oramento para sua soluo. A partir dessa observao possvel analisar melhor o problema, identificando suas causas. Finalizada a identificao, so selecionadas as principais causas do problema, denominadas de causas razes, e ento, traado um plano de medidas que devero ser tomadas para garantir que o mesmo problema no volte a ocorrer devido a essas causas. Esse plano ento implementado, essa a segunda etapa do ciclo, a de execuo. A prxima a de verificao, onde deve-se verificar se houve alguma diferena entre o que foi planejado e o que foi

realmente executado. Se houver alguma diferena, retorna-se a fase de observao do problema, reiniciando o giro do ciclo, se no, padroniza-se os resultados obtidos. A ltima etapa a de concluso das atividades, onde o trabalho todo revisado, so apresentados os resultados obtidos e planeja-se novos trabalhos. O ciclo PDCA para a melhoria da qualidade ou dos processos utilizado com o objetivo de melhorar os resultados da empresa atravs da gerao de novos conhecimentos sobre a maneira de produzir. 3 Ferramentas e tcnicas da qualidade Muitas so as ferramentas e tcnicas de qualidade que podem ser utilizadas durante o giro de um ciclo PDCA. 3.1 Brainstorming O brainstorming usado para gerar idias rapidamente e em quantidade e pode ser empregada em vrias situaes (OAKLAND citado por MACDO et al. 2008, p.3). Em ingls, o termo brain significa crebro enquanto que storming significa tempestade. Em portugus pode-se chamar de tempestade ou exploso de idias. 3.2 Diagrama de Causa e Efeito Segundo Tubino (2007, p.166), o diagrama de Ishikawa permite que processos complexos sejam divididos em processos mais simples e, portanto, mais controlveis. Isto significa que o efeito seria dividido em vrios problemas menores, ou seja, cada causa seria estudada de forma mais especfica em um novo diagrama, aumentando assim a viso do problema, enriquecendo a sua anlise, tornando-se mais fcil solucion-lo. 3.3 Plano de Ao e 5W2H Souza (1997, p.14) afirma que plano de ao consiste no planejamento de aes a serem implementadas para equacionar cada um dos problemas detectados no diagnstico da empresa, estabelecer procedimentos padronizados para tais processos e implement-los, sempre com o objetivo de atingir o sistema da qualidade que a empresa deseja alcanar. Existem vrias maneiras de traar um plano de ao, uma delas atravs da ferramenta 5W2H que apresenta o passo a passo de como elaborar as mudanas. Campos (apud PRETTO, 2007, p. 5) define 5W2H como um mtodo que permite definir o mais claramente possvel um problema, uma causa ou uma soluo. utilizado para descrever de maneira completa um problema ou um plano de ao. Segundo Brasil (apud CANO, 2006) essa ferramenta consiste em responder a 7 perguntas: O que?; Onde?; Quem?; Quando?; Por que?; Como? e Quanto? 3.4 Grfico de Pareto O Grfico de Pareto um grfico gerado com o resultado de uma anlise onde o objetivo classificar os itens em ordem de prioridade. Estudos de Vilfredo Pareto constataram que a proporo 80/20 ocorria com muita freqncia, por exemplo, 80% dos problemas de qualidade ocorriam devido a 20% das provveis causas dos mesmos. Com base nisso, Juran props a anlise de Pareto como forma de separar os poucos elementos vitais em uma anlise e separ-los dos muitos triviais (CORRA et al. 2007, p.214). 3.5 Fluxograma

O fluxograma um diagrama do processo que permite a visualizao da seqncia detalhada da produo. Segundo Falconi (1992, p.55) ele fundamental para a padronizao desse processo e seu objetivo, de acordo com Corra (2007, p.212), a listagem de todas as fases do processo de forma simples e de rpida visualizao e entendimento.
3.6 Folha de Verificao Folha de Verificao uma ferramenta simples e direta de coleta de dados, que tem como objetivo manter as metas da qualidade j alcanadas. Essas folhas devem conter o procedimento correto a ser seguido e as verificaes que devero ser feitas para que os problemas no voltem a ocorrer. Elas podem aparecer de diversas formas dentro da empresa, uma delas o checklist (CORRA et al. 2007). 3.7 Procedimento Operacional Padro O Procedimento Operacional Padro (POP) nada mais do um documento que contm a descrio detalhada de todas as operaes necessrias para que uma tarefa seja cumprida, ou seja, um roteiro que deve ser seguido para que essa tarefa seja realizada sempre da mesma maneira, consequentemente, diminuindo a variabilidade do processo. Geralmente originado a partir do fluxograma da organizao (WIKIPEDIA, 2009). 4 Estudo de caso Esse estudo de caso visa analisar a utilizao do ciclo PDCA de melhoria num processo produtivo, confrontando-a com a teoria sobre o assunto. A empresa estudada uma usina do setor siderrgico localizada no interior do Mato Grosso do Sul, que utiliza dessa ferramenta para estudos sobre sua gerao de sucata durante seu processo produtivo do ferro gusa. Para a realizao desse estudo de caso foram utilizados dados fornecidos pela empresa e documentos histricos da mesma. Nesse artigo a empresa estudada ser referenciada como siderrgica Ferro Gusa. 4.1 Apresentao da Empresa A siderrgica Ferro Gusa uma produtora de ferro gusa composta por dois altos-fornos a carvo vegetal com volumes teis de 174m e 212m cada, possuindo uma capacidade anual de produo acima de 240.000 toneladas de ferro gusa de aciaria e nodular, matrias-primas para produo de ao. Essa usina emprega 247 funcionrios diretos, alm dos terceirizados. O minrio de ferro fornecido pela mineradora pertencente ao mesmo Grupo da siderrgica. O fluxograma de todo o processo produtivo de ferro gusa da siderrgica Ferro Gusa apresentado na figura 3.

Chegada do minrio de ferro Descarregar no ptio da ferrovia Chegada do calcrio Descarregar no silo na usina Pesar Chegada do carvo vegetal
Pesar
Transportar para o silo no ptio de estoques
O silo da usina est vazio? N
S Transportar para o silo na usina
Peneirar
Pesar
Enfornar
Lingotar direto nas formas
Vazo muito grande?
Reaproveitar sucata? S
Composio especial? S
Abrir o forno
Esperar reao de reduo do ferro
S Adicionar sucata na panela Lingotar na panela
Lingotar na panela
Adicionar ligas
Desenformar
Lingotar nas formas
Tamborar
Estocar na usina
Pesar
Expedir
Figura 3 - Fluxograma de produo do ferro gusa Fonte - Pesquisa direta, 2009
Como todas as empresas, a Ferro Gusa est sempre em busca da maximizao de seus lucros e uma das maneiras de alcan-la atravs da diminuio das perdas durante a produo. A alta gerao de sucata durante o processo produtivo do ferro gusa um dos problemas mais graves enfrentados no s pela empresa estudada mas por vrias outras do mesmo ramo, passando a ser alvo de estudos com o objetivo de elimin-la ou, ao menos, diminu-la. Com esse objetivo de diminuio de perdas, a empresa optou pela aplicao de um ciclo PDCA para melhoria no processo de lingotamento, que onde ocorre essa alta gerao de

sucata. A figura 4 apresenta os dados iniciais fornecidos pela empresa para instruo de seus funcionrios quanto utilizao desse ciclo PDCA.
Figura 4 - Instrues para o ciclo PDCA Fonte - Adaptado do documento fornecido pela empresa, 2009
A primeira fase da etapa P do ciclo PDCA de melhoria consiste na identificao do problema que ser estudado. A partir da, passa-se para a segunda fase que a observao do problema, que, de acordo com dados da empresa, consiste em investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios aspectos, permitindo assim entend-lo melhor de modo a focalizar a ao. No foram fornecidos dados de como essa tarefa foi realizada. Concluda essa fase, passou-se a anlise do problema, realizada atravs de um diagrama de Causa e Efeito, elaborado pela gerncia e pelos supervisores de produo. A figura 5 representa o diagrama construdo pela empresa aps a identificao das causas da gerao de sucata no processo de lingotamento da empresa.

Figura 5 - Diagrama de Ishikawa para alta gerao de sucata de bica Fonte - Adaptado do documento fornecido pela empresa, 2009
Terminada a fase de anlise das causas, a gerncia elaborou um plano de ao para tratar as causas fundamentais do problema. A empresa forneceu somente o plano de ao, no explicando como foi sua elaborao. Ele est representado pelo quadro 1.
Plano de Ao - Alta Gerao de sucata de bica Causas Razes Alta e baixa temperatura do gusa Baixa vel de escoamento do metal Baixa vel de escoamento do metal Canal de corrida muito largo Falta de paneleiros Falta de treinamento Ao Trabalhar com temperatura do gusa entre 1350 e 1420c Manter velocidade adequada do fluxo de corrida Como Definindo leitos de fuso e atuando no carbono fixo Abrindo furo de corrida com barra de 3/4" Indo na rea e orientando equipe como fazer em caso de interrupo do fluxo de gusa Confeccionando canais reservas Quando Quem Status
Diariamente
Sr. X
Diariamente
Sr. Y
Treinar equipe
Diariamente
Sr. Y
Trocar canal de corrida por outro de medidas padronizadas Contratar pessoas
Parada programada ?
Sr. Z
Sr. W
Treinar equipe
Indo na rea e orientando equipe como e o que fazer para queimar sucatas
Diariamente
Sr. Y

Falta de panela
Trocar panelas com mais rapidez
Deixando panelas reservas e estruturas para troc-las Passando todas corridas de gusa pela mesma e cobrando eficincia dos supervisores e paneleiros Dando manuteno preventiva na mesma Orientando e cobrando supervisores e paneleiros Indo na rea e orientando equipe como e o que fazer para limpar bicas Orientando e educando equipe na rea. Diariamente
Sr. Z
Panela suja
Limpar panela com rapidez
Sr. Y
Falta de ponte rolante Queima descontnua de sucata Falta de limpeza das bicas durante a corrida Sucatas de bicas jogadas no cho
Manter ponte em funcionamento Queimar toda sucata produzida
Sr. Z
Diariamente
Sr. Y
Treinar equipe
Diariamente
Sr. Y
Treinar equipe
Diariamente
Sr. Y
Quadro 1 - Plano de Ao Fonte - Adaptado do documento fornecido pela empresa, 2009
Essa foi documentao fornecida pela empresa para a realizao desse trabalho. 5 Resultados Este tpico analisa o trabalho realizado pela siderrgica Ferro Gusa sobre sua gerao de sucata durante o processo de lingotamento, confrontando-o com a teoria estudada sobre o assunto. O quadro 2 apresenta as ferramentas e tcnicas utilizadas em cada fase da aplicao do ciclo PDCA de melhoria pela empresa, bem como as que a teoria estudada indica para a realizao da mesma tarefa.
FASES DO CICLO PDCA DE MELHORIA Identificao e Priorizao do problema EMPRESA BASE TERICA DO ESTUDO - Fluxograma; Custos. - Folha de verificao; - Grfico de Pareto. Observao do problema No foram fornecidos esses dados. - Brainstorming (gerncia e superviso); - Diagrama de Causa e Efeito. Plano de Ao - 3W1H. - Fluxograma; - Folha de Verificao. - Brainstorming (gerncia e superviso e funcionrios); - Diagrama de Causa e Efeito. - 5W2H; - Grfico de Pareto. Verificao No foram fornecidos esses dados. - Fluxograma;
Anlise das causas
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- Folha de verificao; Padronizao Concluso No foram fornecidos esses dados. O ciclo PDCA proposto pela empresa no possui essa fase. Quadro 2 - Empresa X Teoria Fonte - Pesquisa direta, 2009 - Procedimento Operacional Padro Discusso e apresentao de resultados de todo o trabalho.
Observando a sequncia de aplicao do ciclo PDCA de melhoria, a primeira fase inicia-se com a identificao e priorizao do problema. Dessa forma, nessa fase o problema a ser estudado escolhido dentre todos os da organizao. O critrio de avaliao utilizado pela empresa na escolha do problema foram os gastos (custos e despesas) relacionados com a alta gerao de sucata durante o processo produtivo. Contudo, a teoria indica ferramentas de auxlio a essa tomada de deciso, garantindo que o problema escolhido para ser solucionado seja o que gere maiores efeitos na produo. So elas: o Fluxograma, a Folha de Verificao e o Grfico de Pareto. O fluxograma possibilita visualizar melhor todas as etapas do processo produtivo, auxiliando no entendimento do mesmo. Para a coleta dos dados do processo deve-se utilizar a folha de verificao para da ento, gerar o Grfico de Pareto distribuindo os problemas identificados em ordem de prioridade, garantindo assim que os mais graves sejam resolvidos primeiro e que os esforos gastos para tal gerem bons resultados. Resolvendo os problemas mais graves primeiro, os resultados so facilmente percebidos por todos, afetando inclusive a motivao dos funcionrios, pois quando um trabalho desse tipo produz resultados positivos e as pessoas envolvidas no processo recebem o devido reconhecimento, elas se sentem mais motivadas e comprometidas em buscar novas solues e manter os patamares da qualidade j alcanados. A prxima fase a observao do problema, porm no se pode afirmar como essa investigao foi realizada, pois a empresa no forneceu a documentao relacionada a essa fase. A teoria indica a elaborao de um fluxograma do sub-processo onde o problema ocorre, detalhando-o cuidadosamente, aps isso, inicia-se a coleta de dados especficos como, histrico, as perdas causadas pelo mesmo, entre outros, atravs da folha de verificao. A seguir inicia-se a anlise do processo feita atravs do diagrama de causa e efeito, o que confere com a teoria estudada. As causas, identificadas atravs da aplicao de Brainstorming com gerentes e supervisores de produo, foram divididas corretamente em suas categorias. Porm, o que chama ateno o fato de no apresentar nenhuma causa relacionada com a matria-prima ou com o meio ambiente, o que normalmente improvvel. A ltima fase da etapa P consiste em elaborar um plano de ao para que as causas razes sejam eliminadas de forma efetiva. A idia do plano de ao proposto pela usina est correta e pertinente. Contudo, na teoria esse plano de ao deve ser um 5W2H, ou seja, estruturado sob as perguntas: o que?, quando?, por qu?, por quem?, onde?, como? e quanto?. Mas na realidade, no trabalho realizado pela usina, esse plano no passa de 3W1H: o que? como? quando? e quem?. Nele no apresentado o local onde as mudanas iro ocorrer, nem o motivo das mesmas. Alm do mais, ele no trata dos custos que organizao ter para execuo desse plano, fator fundamental para a efetivao do mesmo. Outro confronto entre teoria e prtica est no modelo de plano de ao apresentado pela empresa. Como ele se trata de um PDCA de melhoria, o plano de ao deveria ser estruturado
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em aes que modificassem, melhorassem a maneira como as tarefas so executadas hoje, garantindo assim a evoluo do processo. Entretanto, no plano elaborado, vrias aes esto baseadas no gerenciamento da rotina, e isso pode ser verificado no plano atravs das respostas que preenchem a coluna quando. Uma ao que deve ser executada diariamente, no garante a evoluo do processo, mas sim, o seu controle, tornando-o constante. Alm do mais, um PDCA de melhoria deve apresentar uma data limite para trmino da execuo de todas as tarefas do plano para que se possa assim, continuar o giro do ciclo, verificando se os resultados foram obtidos. Segundo a teoria, uma ferramenta til para se iniciar a execuo do plano de ao o Grfico de Pareto, pois com ele possvel listar as causas em ordem de prioridade, garantindo que as mais importantes sejam bloqueadas primeiro, aumentando a eficincia do trabalho. interessante notar que foi acrescentada uma coluna a esse plano de ao representando o status da ao, que pode ser entendido como sua execuo ou no. Por estar em branco e por no ter sido apresentado mais documentos sobre o trabalho, pode-se supor que a aplicao desse ciclo PDCA terminou com a elaborao desse plano, ou seja, que as aes no foram efetivadas, verificadas e padronizadas. E se elas foram no se tem controle das mesmas, representando apenas aes isoladas, o que no garante a melhoria do processo. Aps a efetivao do plano de ao, a prxima etapa do ciclo a de verificao do processo. De acordo com a teoria, a maneira de verific-lo atravs da comparao com os resultados anteriores. Para isso, deve-se coletar os dados do novo processo, que pode ser feito atravs da folha de verificao. Outra ferramenta de auxlio o fluxograma, pois com ele possvel visualizar esse o novo processo. Nesse caso, a comparao mais importante a se fazer a diferena na gerao de sucata antes e depois da execuo do plano. Mas essa coleta de dados deve tambm registrar todas as operaes efetuadas, todos os parmetros empregados, como temperatura do gusa na hora da corrida, tempo total de cada da corrida, todos os equipamentos utilizados, enfim, todos os dados do processo. Se for comprovada a melhoria nos resultados, inicia-se a ltima etapa do ciclo, a etapa A, que a padronizao da nova maneira de produzir. Nessa etapa, deve-se desenvolver o Procedimento Operacional Padro (POP) para cada operao desse novo processo, necessitando assim dos detalhes documentados anteriormente. Observa-se tambm que o ciclo PDCA utilizado pela usina no apresenta a fase de concluso do estudo. Porm, de acordo com a teoria, ela essencial para o trabalho, pois nela discute-se tudo que foi realizado para a soluo do problema, gerando assim o conhecimento sobre essa nova maneira de produzir e apresentam-se os resultados obtidos. Nota-se, portanto algumas lacunas entre o que foi realmente aplicado e o que sugere a teoria, ou seja, entre o mtodo de aplicao do ciclo PDCA de melhoria e as ferramentas e tcnicas utilizadas para tal, e as propostas indicadas pelo Estado da Arte. 6 Concluses Com base nos dados fornecidos pela empresa e na literatura existente conclui-se que o ciclo PDCA de melhoria no foi aplicado corretamente pela empresa. A proposta inicial apresentada pela empresa era a aplicao dessa ferramenta para a melhoria do processo, contudo, a maioria das aes sugeridas no plano de ao apresentado so baseadas no gerenciamento da rotina, realizado atravs do ciclo PDCA para controle do processo. Ou seja,
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as aes no alteraram a maneira como produzido o ferro gusa, mas sim, controlaram o processo, tornando-o mais estvel. Pde-se verificar tambm que de todas as ferramentas descritas na teoria a empresa utilizou apenas o Diagrama de Causa e Efeito e um plano de ao baseado em 3W1H. Quanto ao uso do Diagrama de Causa e Efeito, notou-se que no foram apresentadas causas relacionadas com o meio ambiente e matria-prima, o que parece improvvel de acontecer. E a utilizao do 3W1H indica que no foram concludas todas as etapas para a elaborao do plano de ao que deve ser baseado no 5W2H, pois da maneira que foi utilizado, no garante que as causas sero bloqueadas correta e efetivamente. Os responsveis pelo trabalho na usina escolheram a gerao de sucata interna para ser o objeto de estudo focalizando-se apenas nos custos dos desperdcios durante o processo produtivo. Mesmo sendo um srio problema para a empresa, isso s poderia ser confirmado aps um estudo detalhado e, para isso, pode-se recomendar a utilizao de ferramentas como: o Brainstorming com alguns funcionrios, a gerncia e supervisores para se detectar os problemas de toda a empresa, a Folha de Verificao para coletar os dados da empresa e o Grfico de Pareto para listar os problemas em ordem de prioridade, possibilitando a escolha de qual deles deveria ser solucionado primeiro. O que realmente geraria ganhos para a empresa seria a aplicao mais criteriosa e detalhada do ciclo PDCA de melhoria no setor de lingotamento, combatendo as causas da alta gerao de sucata interna, e aps a constatao da melhoria, controlar o processo com ciclo PDCA de controle, gerenciando a rotina da usina, garantindo que esse problema no ocorra novamente. Logo, a siderrgica Ferro Gusa apresenta ainda potencial para melhoria no seu sistema produtivo com a implementao eficaz dos ciclos PDCAs de melhoria e controle, alm de outros mtodos, ferramentas e tcnicas da qualidade. Referncias
CANO, Ismael Soares. Gerenciamento estratgico e polticas de execuo. Melhoria dos processos. 2006. Disponvel em: http://74.125.47.132/search?q=cache:EL_g_oxgcJAJ:www.administradores.com.br/producao_academica/gerenci amento_estrategico_e_politicas_de_execucao_melhoria_dos_processos/165/download/+%22diferen%C3%A7a+ entre+5w1h+e+5w2h%22&hl=ptBR&ct=clnk&cd=5&gl=br&client=firefox-a. Acesso em: 2009. CORRA, H. L.; CORRA,C. A; Administrao da Produo e Operaes manufatura e servios: uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas. 2007. FALCONI, Vicente Campos. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bloch Editores. Belo Horizonte. 1992. FONSECA, Augusto V. M. da [et al.]. Uma anlise sobre o Ciclo PDCA como um mtodo para soluo de problemas da qualidade. 2006. Disponvel em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR470319_8411.pdf. Acesso em: 2008 MACDO, Rose M. P. Revordo [et al.]. O uso das ferramentas da qualidade no gerenciamento do lixo hospitalar. Sem ano. Disponvel em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR104_0806.pdf. Acesso em: 2008. SOARES, Aurlio Batista. Aplicao de ferramentas estatsticas para a avaliao da qualidade: O caso de uma fundio de mdio porte situada na Alemanha. 2007. SOUZA, Roberto de. ABIKO, Alex. Metodologia para desenvolvimento e implantao de sistemas de gesto da qualidade em empresas construtoras de pequeno e mdio porte. So Paulo, 1997. Disponvel em: http://publicacoes.pcc.usp.br/PDF/btpcc190.pdf. Acesso em: 2008.
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PRETTO, Vanessa Burtzlaff [et al.]. Responsabilidade social focada num plano de necessidades: estudo de caso de uma indstria de porte mdio para apoio a tomada de deciso. 2007. Disponvel em: http://www.unisc.br/cursos/graduacao/secretariado_executivo/artigos/vanessa.pdf. Acesso em: 2009. TUBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e controle da produo: teoria e prtica. So Paulo: Atlas. 2007. WIKIPEDIA. Disponvel em: Http://pt.wikipedia.org/wiki/Procedimento_operacional_padr%C3%A3o. Acesso em: 2009.
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Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

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Transportar para o silo no ptio de estoques

O silo da usina est vazio? N

S Transportar para o silo na usina

Lingotar direto nas formas

Vazo muito grande?

Esperar reao de reduo do ferro

S Adicionar sucata na panela Lingotar na panela

Lingotar nas formas

Figura 3 - Fluxograma de produo do ferro gusa Fonte - Pesquisa direta, 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Trocar canal de corrida por outro de medidas padronizadas Contratar pessoas

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Trocar panelas com mais rapidez

Limpar panela com rapidez

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XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

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