17-10-2013

HERRAMIENTAS S DE CONTROL. Proceso de Costeo ABC y Cadena de Valor

HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTION ULARE-MARCELO GUTIERREZ DELGADO

Costeo Basado en Actividades.

El costo de los productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo.
El sistema ABC se basa en la agrupacin de centros de costos que conforman una secuencia de valor de productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Lo mas importante es conocer el origen de los costos para obtener mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor. valor Costeo tradicional CIF se asignan utilizando como base los productos. ABC CIF se asignan a las actividades que se realizan para producirlos.

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ABC

Es un sistema gerencial y no un sistema contable. Los recursos son consumidos por las actividades, estas a su vez son consumidas por los objetos de costos. Considera todos los costos y gastos como recursos en una jerarqua gerencial. Muestra la empresa como un conjunto de actividades. Es una metodologa que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de actividades.

Qu es una actividad?

Es un acontecimiento tarea o unidad de trabajo con un propsito especfico, por ejemplo, innovar, desarrollar, disear productos o servicios, p , alistar u operar una maquina o herramienta, etc.

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Pasos para establecer un sistema ABC

a) b) c) d) e) f) g)

Determinar el recurso. recurso Identificar las actividades. Identificar los elementos de costos de las actividades. Determinar los generadores de costos o costdrivers. Asignar los costos a las actividades. Asignar los costos de las actividades a los materiales y al producto. Asignar los costos directos a los productos.

Clasificacin de las actividades.

De acuerdo con su actuacin frente al producto:

Por producto (pintar un vehculo) Por lote (alistamiento de mquinas) Por lnea de producto (organizar mano de obra) Por empresa (administracin) De acuerdo con la frecuencia:

Repetitivas (preparar materiales) No repetitivas De acuerdo con la capacidad para agregar valor al producto

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Identificacin de las actividades

Deben ubicarse las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor Establecer unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relacin de transformacin de los factores para medir con ello la productividad. Esto le puede ofrecer a los directivos de la organizacin una visin de los puntos crticos de la cadena de valor

Por ultimo, es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren de forma continua cmo va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los indicadores de eficiencia.

Identificacin de los elementos del costo.

ABC
Los elementos del costo son agrupaciones de los costos en que incurre la empresa.

No existen gastos, ya que todos los recursos consumidos por la empresa son COSTOS de los productos. d t
ELEMENTOS DEL COSTO MAS USUALES:

Materias primas y materiales. Mano de obra directa. Servicio de terceros. Edificio e instalaciones. Equipos. Publicidad y gasto de venta.

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Generadores de costo (cost-drivers)

Son medidas competitivas que sirven como conexin entre las actividades y los CIF respectivos que se pueden relacionar tambin con el producto terminado.

Son las que hacen que los CIF varen.

Entre ms unidades de actividad del cost-driver se consuman , mayores sern los costos indirectos asociados para esa actividad.

Asignacin de los costos a las actividades

Determinar en forma aproximada qu proporcin de cada recurso o elemento de costo ha consumido cada una de las actividades desarrolladas en el periodo considerado.

Debe identificarse cmo los distintos recursos con que cuenta la organizacin se han asignado en la ejecucin de las distintas actividades que la misma desarroll en el perodo, La etapa final del proceso de costeo por actividades consiste en asignar los costos de las mismas a los productos.

Esta asignacin de costos debe hacerse a travs de la identificacin de medidas de consumo adecuadas a fin de determinar qu monto de los recursos asignados al desarrollo de cada actividad sirvi para soportar cada producto.

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Gerencia basada en actividades (ABM)

La ABM permite que las actividades relacionadas con el cliente sean aplicadas a cada flujo cliente/producto. Actividades como el procesamiento de pedidos, embarque preparacin de lotes embarque, lotes, y cobertura de inventarios, pueden aplicarse a varios grupos de clientes y productos con el fin de determinar sus costos totales.

Elementos de la gerencia basada en actividades.

Recursos: Gerencia.

Recursos: genera informacin sobre como administrar procesos. Actividades y procesos: considera que los procesos y actividades consumen r recursos. Productos y servicios: los CIF son asignados a los procesos segn su consumo real y son absorbidos por cada producto segn el uso que se haga de los procesos.

Consumido por actividades ABM gerencia Basada en actividades

Actividades y procesos

Consumido por El objeto del costo

Productos y servicios

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Fortaleza competitiva.
La gestin de ABM permite detectar las actividades y procesos que generan valor a sus clientes y emprender estrategias que incrementen la aceptacin de sus productos y servicios en el mercado. Estrategias para desarrollar ABM son: Conocimiento del mercado. Investigacin o diseos de productos de acuerdo con los deseos, expectativas del cliente. Determinar precio de venta objetivo. Polticas de precios. Distribucin y logstica de los productos. Mercadeo. Seguimientos de satisfaccin del cliente.

Sistema de Informacin Gerencial.

productividad

rentabilidad

ABM

Racionalizacin Del gasto

Racionalizacin del gasto: costo del g g valor agregado. Competitividad: costo de oportunidad y de estrategia de precios. Rentabilidad: de clientes, productos, servicios, canales de distribucin y puntos de venta. Productividad: costo de utilizacin de recursos.
competitividad

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Cambio a la rentabilidad.
Cuantificar el costo real y la rentabilidad de: Productos. Servicios. Sucursales. Clientes Canales de distribucin. Puntos de ventas.

Toma de decisiones en la ABM

Se centra en la conformacin real de costos en el cual pueden tomarse decisiones estratgicas g sobre el negocio. g

Segmentacin de mercado Redefinicin del portafolio de servicios. Definicin del perfil del cliente rentables. Optimizacin de canales de distribucin. Diseos de campaas publicitarias y estrategias de marketing, orientadas a soportar estrategias rentables.

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Dnde implantar un sistema ABC

Empresas p cuyo y p porcentaje j de costos indirectos sobre el total de costos de la organizacin tenga un peso significativo.

Organizaciones sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y que deseen conocer la composicin del costo de los productos.

Organizaciones que posean alta gama de productos con procesos de fabricantes diferentes, donde es muy difcil conocer la proporcin de gastos indirectos de cada producto.

Fundamentos del sistema ABC

Los tradicionales Se implementan desde hace cerca de 140 aos, desde las ultimas dcadas Del siglo XIX Los convencionales Surgieron hace apenas de 20 aos

La diferencia es la manera en que cada uno afronta el problema mas grande q que e tiene el anlisis de costos costos: la adj adjudicacin dicacin de los C.I.F.

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Para Robert S. Kaplan y Robin Cooper (1980) los sistemas de contabilidad de Costos pasan por cuatro fases que coexisten.

FASE I: La constituyen los sistemas de costeo histricos en los cuales no se hace distincin de costos fijos y variables, ni entre reales y estndares. No se posibilita la planeacin ni el control

FASE II: Se ubican en esta fase los costeos estndar y los presupuestos flexibles en un intento de posibilitar la planeacin y el control; se hace distincin entre costos fijos y variables

FASE III: Es la aplicacin del costeo basado en actividades tomando como base costos reales; se considera un sistema de costeo contemporneo, su diferencia con las fases I y II es el reparto de los C.I.F., que se realiza en funcin de las actividades relevantes de la empresa.

FASE IV: Es igualmente la aplicacin del costeo basado en actividades, pero utilizando el enfoque adicional del calculo de costeo estndar y anlisis de variaciones.

Tiene como base el concepto de la cadena de valor de costos.

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Agrupacin del ABC segn su casualidad

En este sistema los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los p productos finales,

Distribuyen entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otra aquellas se utilizan para obtener los outputs.

Las actividades tienen una relacin directa con los productos, y se origina una mayor eficacia en la transformacin del costo de los factores en el costo de los productos y servicios.

Los costos de las actividades de acuerdo con su nivel de casualidad para la obtencin de los productos y servicios se deben agrupar en:

Actividades a nivel interno del producto

Actividades relacionadas con los pedidos de produccin

Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto

Actividades relacionadas con el mantenimiento de la produccin

Actividades relacionadas con investigacin y desarrollo

Actividades encaminadas al proceso Continuo de apoyo al cliente

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Asignacin de los costos

En un sistema ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los productos; as se logra una mayor precisin en la imputacin. Se desarrolla mediante 2 etapas

Primera etapa: los costos se clasifican en un conjunto de costos generales, o pool, para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost driver.

Segunda S d etapa t : el l costo t por unidad id d d de cada d pool l es asignado i d al los productos, d t se hace utilizando el porcentaje del pool calculado en la primera etapa y la medida de asignacin de recursos consumidos por cada producto.

Costos generales aplicados = % de pool x unidades utilizadas de cost-driver

Finalidad del sistema ABC

Los estudiosos de este sistema tienen variadas explicaciones sobre su finalidad. Producir informacin til para establecer el costo por producto. Obtener informacin sobre los costos por lneas de produccin. Hacer anlisis ex post de la rentabilidad.

Utilizar la informacin obtenida para establecer polticas de toma de decisiones de la direccin

Producir informacin que ayude en la gestin de los procesos productivos.

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Qu es una cadena de valor?

El valor se define como la suma de los beneficios que el cliente recibe menos los costos p percibidos p por l al adquirir q y usar un p producto o servicio.

La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

Una cadena de valor genrica esta constituida por tres elementos bsicos:

L actividades Las ti id d primarias i i o principales: que tienen que ver con el desarrollo del producto.

Las actividades de soporte o de apoyo a las actividades primarias.

El margen: que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

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El anlisis de la cadena de valor como herramienta gerencial

El anlisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar las actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial.

Se resaltan tres tipos de actividad: Las actividades directas Las actividades indirectas El aseguramiento de la calidad

Diagnstico de las capacidades competitivas Lo anterior indica al gerente que debe:

Construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.

Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.

Identificar aquellas actividades y capacidades clave para llevar satisfaccin a los clientes y ser exitoso en el mercado.

Utilizar un benchmarking para hacer las comparaciones internas y externas.

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Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor?

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrs o hacia delante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:

Los conductores de costos estructurales Las economas de escala. Los efectos de la curva de experiencia. Las exigencias tecnolgicas. La intensidad de capital. La complejidad de la lnea de produccin.

Los conductores de costos realizables El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo. Las Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad. El ciclo del tiempo para lanzar nuevos productos al mercado. La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos. La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la reduccin de costos.

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Algunos usos de la cadena de valor

Anlisis estratgico de costos

Identificar la cadena de valor de la empresa y luego rastrear los costos relacionados con las actividades y sus categoras. Establecer los elementos clave que dirigen los costos hacia cada actividad de valor. Identificar las cadenas de valor de sus competidores y determinar sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa. Desarrollar una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los conductores de costos o remodelar la propia cadena de valor. Asegurar que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin, y si lo hacen que sea una decisin consciente de su parte.

Esquema del modelo de la cadena de valor empresarial. En la parte superior, las actividades de apoyo o auxiliares. En la parte inferior, las actividades primarias.

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