LA ADMINISTRACIN Y SUS ORIGENES. Su origen genrico es Ad-minis-ter. Y significa. Ad: direccin Minis: menor que Ter: subordinacin, obediencia.

Dependiendo del conte to en el que se encuentre !aria su significado, por eso en enfermer"a comprendemos # acepciones diferentes: -Traba$o prestado a otro. -Subordinacin a una direccin. Aunque tiene mas acepciones solo nos interesan estas. %a administracin de los ser!icios de enfermer"a, es un compendio de roles encaminados a: -&estionar. -Dirigir. -Desarrollar la practica de enfermer"a 'dentro del sistema de salud(. )or que administradores somos todos porque si in!ertimos los puntos anteriores lo primero que tenemos que saber *acer es administrar nuestras tareas + tiempo etc... con la ma+or eficacia + calidad posible, para poder llegar a gestionar o dirigir. ,)ara que)ara ofrecer unos ser!icios de cuidados al paciente + responder a los ob$eti!os del sistema. ,.moMediante la utili/acin mas adecuada de recursos *umanos + materiales. )or eso podemos decir entonces, que la Administracin en 0nfermer"a es necesaria, como disciplina cada !e/ mas necesaria en el sistema sanitario, es el impulsor del cambio en la enfermer"a, contribu+endo que las personas dedicadas a ella se con!iertan en !anguardia para proteger la profesin del intrusismo + desarrollar su practica a fin de conseguir credibilidad ante el publico + ante los propios profesionales.

El Proceso Administrati o de En!ermer"a, es la aplicacin del mtodo cient"fico en la gestin + administracin de los ser!icios de 0nfermer"a. 0ste proceso consta de 1 funciones principales: -2rgani/acin -)lanificacin -3ecursos *umanos -Direccin -.ontrol %a Administracin como .iencia Social posee la caracter"stica de uni!ersalidad, lo que posibilita su utili/acin en todo terreno profesional. Aplicada a la enfermer"a se !e claramente como trasciende los limites que fi$a la idea tradicional que tenemos de esta disciplina, asociada desde siempre a la acti!idad de cuidar, + que reduce su practica a todas aquellas funciones que e clusi!amente se desarrollan $unto al enfermo. 0n la actualidad resulta ob!io que nadie puede discutir el derec*o + la necesidad de una administracin en enfermer"a que, dirigida por enfermeros, permita: Asumir responsabilidades. Determinar + ele!ar la calidad asistencial. 4a!orecer el traba$o en equipo. )romo!er cambios en la organi/acin laboral. 3esol!er problemas. Satisfacer las necesidades del usuarios. Tomar decisiones. 5tili/ar recursos organi/adamente.

%a funcin administrati!a en enfermer"a, aun sin practicarse en la cabecera del enfermo, desarrolla un comple$o proceso, necesario + conectado con todo lo que supone su acti!idad profesional en la sociedad actual, dentro de nuestro sistema sanitario. %as funciones que encierra el proceso administrati!o nos lle!a a un entendimiento formal del mismo en el desempe6o de acti!idades de enfermer"a, prepar7ndonos para

una tarea profesional basada en unos principios organi/acionales de planificacin, responsabilidad + control. 0nfermer"a debe estar preparada para el trato de datos numricos, demostrando la *abilidad en la toma de decisiones + su participacin en los procesos de gestin, lo que a su !e/ proporciona como respuesta, un ma+or reconocimiento *acia la profesin por parte de nuestro sistema sanitario. )ropsito de la Administracin: .ontribuir a un aumento del saber enfermero, definiendo un perfil de la profesin, un marco conceptual + unas funciones concretas + delimitadas que acaben con la confusin e istente en el desempe6o de acti!idades administrati!as en enfermer"a. 8ustificacin: )orque la enfermer"a es una disciplina en continua e!olucin + abierta a todos los cambios que sir!an para dar respuesta a las demandas sociales en cuanto a salud se refiere, un programa docente de administracin se $ustifica por si mismo, +a que sir!e para estudiar nuestro sistema de salud, sus cambios + los requerimientos que en materia de salud la sociedad e ige. Administracin. 9a supuesto la definicin de un con$unto de acti!idades sustentadas + desarrolladas por un grupo *umano, que utili/a una gama determinada de recursos para lograr una finalidad ' prestar atencin al paciente( en la forma m7s efica/ + eficiente + con beneficio social para quien !a dirigido + para quien lo genera. ':barbouru, ;<=>(. Desde que el *ombre empe/ a formar grupos para conseguir ob$eti!os + asegurar la coordinacin de los esfuer/os indi!iduales, la administracin *a sido esencial a lo largo de su proceso *istrico, a tra!s del cual la sociedad *a confiado cada !e/ mas responsabilidades en los esfuer/os colecti!os, es por ello que podemos describirla como una de las acti!idades *umanas m7s importantes. -Seg?n @oont/ + Aei*ric*, ;<<B, la administracin es el proceso de dise6ar + mantener un medio ambiente en el cual los indi!iduos que traba$en $untos en grupos, logren eficientemente los ob$eti!os seleccionados. -%a tarea principal de la administracin consiste en *acer las cosas a tra!s de las personas, con los me$ores resultados, dirigiendo el esfuer/o de grupos organi/ados, todos a un mismo ob$eti!o.'.*ia!enato, ;<<B(.

%a concepcin actual de la administracin nos define 1 !ariables ob$eto de estudio que constitu+en los principales componentes administrati!os: -Tarea. -0structura. -)ersonal. -Tecnolog"a. -Ambiente. -5suario. 0n la administracin sanitaria incluimos un se to componente a administrar: el 5suario, que lle!a +a incluido # dcadas porque se comen/ a me$orar + estructurar las demandas + me$oras de salud publica en base al usuario. .2M5C:DAD )3:M:T:DA : 9ace 1B.BBB a6os en el *ombre recolector se diferenciaba poco de los animales. Di!"a en *ordas de forma indi!idual + consum"a alimentos naturales. 0laboraba instrumentos de ca/a Dasi$as para almacenar Se cubre el cuerpo para protegerse Desarrolla sentido solidario Se organi/a en tribus para despus defenderse uno a otro, empie/a +a lo que denominamos de forma cient"fica la Modificacin de la estructura biolgica. )asan de recolector, a cosec*ar, ca/ar + guardar. 0laborar instrumentos para me$orar sus condiciones de !ida. .ulti!ar la tierra. Domestican animales. )ara todo ello *a+: Distribucin de tareas: 0l *ombre ca/a. %a mu$er recolecta

0s decir en aquellos tiempos +a empie/a a !er una di!isin del traba$o.

)asan del Comadismo al Asentamiento + comien/an a aparecer: -0structura familiar -)ropiedad colecti!a -Distribucin igualitaria de lo que ten"an -Simples instrumentos de traba$o: traba$an a partes iguales. -.ooperati!as: empie/a a *aber un l"der 'conse$o de ancianos( que lidera ese grupo, mu+ importante para la administracin. S2.:0DAD 0S.%AD:STA : Aparece por: %a cosec*a + recoleccin: e cedentes de produccin los cuales no sir!en a !eces para nada + as" comien/a el trueque. Al aumentar los e cedentes se *i/o necesaria la distribucin por grupos de poblaciones sobraba poblacin. A !eces estas reagrupaciones se reali/aban por apropiacin, + otras !eces por la fuer/a: guerras. -gana: poder -perdedor: escla!o lo que *ace que apare/can las propiedades pri!adas. Tribus !encida: escla!os: traba$adores Tribus !encedora: escla!istas: propiedad pri!ada. 0 pansionismo territorial: administracin de propiedades Administracin cultural: surgen dinast"as + grandes imperios S2.:0DAD 0S.%AD:STA :: Da a dar lugar al: ; Desarrollo de la Administracin publica: administracin del estado. # Desarrollo del e$ercito: administracin militar: disciplina, unidad de mando, delegacin de autoridad + responsabilidad, seleccin de personal + adiestramiento. E Desarrollo de la iglesia: administracin religiosa: mane$o de muc*os recursos + llega a muc*a gente 'donati!os + limosnas(. &racias a estas administraciones, cogiendo lo me$or de cada una, se crea la administracin cient"fica actual. .on el aumento de todos estos poderes sociales llegamos a:

S2.:0DAD 405DA%.

0scla!ista

Se6or feudal

0scla!o

Sier!o

)odemos decir que la sociedad solamente *a ido e!olucionando en el cambio de denominaciones, siempre *a *abido unos pocos con poder + otros que eran traba$adores. .omien/an a aparecer +a artes + oficios MA0ST32- 24:.:A%- A)30CD:F toda!"a !igentes *o+ en dia en alba6iler"a. -talleres. -unidades empresariales peque6as. -centros de produccin de bienes. -centro formador de aprendices. Todo este aumento de rique/a + de producti!idad da lugar a: S2.:0DAD .A):TA%:STA. .apitalismo premonopolista: re!olucin industrial 's GD:::- G:G( donde empie/a *a abrirse la libre competencia, *a+ Hurgues"a: due6os, terratenientes Traba$adores: productores + sier!os. .apitalismo monopolista: concentracin del capital, grandes empresas + consorcios ' s G:G-GG( -Administracin de empresas -Administracin supraestatal S2.:0DAD S2.:A%:STA. Hasada en que los medios de produccin est7n en poder de la sociedad + la distribucin de la rique/a se *ace de acuerdo a las necesidades de los integrantes. Todos traba$amos + repartimos a partes iguales, lo que es la pri!ada el complemento de producti!idad.

-Todos con: Metas comunes. Direccin cient"fica ?nica. ADM:C:ST3A.:IC .2M2 .:0C.:A )eriodo :: .entrado en :talia: 3eno!acin de la mec7nica, anatom"a + astronom"a. )eriodo ::: )a"ses Ha$os, 4rancia + 3eino 5nido: nue!o modelo mec7nico- matem7tico del mundo. )eriodo :::: .entrado en el 3eino 5nido industrial + el )ar"s de las comunas: abre para las ciencias sectores no iniciados por los griegos, como la electricidad. )eriodo :D: 3e!olucin cient"fico tcnica de nuestro tiempo. .entr7ndonos en 0uropa. HAS0S D0 %A ADM:C:ST3A.:IC .:0CT:4:.A. JDamos a entender la administracin como necesidad social porque fa!orece la acti!idad de grupos. J4a!orece la super!i!encia con puesta en practica de funciones, tareas + designacin de responsables para e$ecutarlas. JDi!isin del traba$o ' se o, edad, capacidad,...(: administracin. 0sto es mu+ importante para lle!ar a cabo el traba$o en grupo. )or e$emplo: repartirse los pacientes en las plantas. JDesarrollo socio-economico que nos da independencia + manifestacin como ser social. Seg?n AcKoff, dice que la acumulacin continua de conocimiento cient"fico a partir del S GD::: *i/o necesario di!idir + clasificar todo este conocimiento: disciplinas cient"ficas. -%a ciencia se separa de la filosof"a. -%uego la ciencia se di!ide en qu"mica + f"sica. -De la qu"mica surge la biolog"a -De la biolog"a surge la psicolog"a. -De la psicolog"a surquen las ciencias sociales. -De las ciencias sociales surge la administracin.

%as Disciplinas solo son categor"as que facilitan la clasificacin del contenido de la ciencia.

T023:AS ADM:C:ST3AT:DAS. Administracin: con$unto de conocimientos + acti!idades especificas encaminadas a la b?squeda de los me$ores resultados + recursos del traba$o + del esfuer/o *umano. Todo esto no se puede separa del concepto empresa. 0mpresa: es un con$unto organi/ado de indi!iduos que se proponen como meta com?n, producir un bien o un ser!icio que satisfaga alguna necesidad de la comunidad. %a empresa sanitaria fa!orece las necesidades de salud. etc..... )ara ello tenemos lo que se conoce como Teor"as Administrati!as 'las cuales *a+ muc*as pero estas son las mas caracter"sticas + aprobadas cient"ficamente(. 0stas teor"as tratan de e plicar el funcionamiento cooperati!o de los grupos *umanos 'como traba$an las personas( as" como su relacin producti!a con los recursos empleados, la coordinacin entre grupos, con la empresa, de tal forma que la producti!idad aumente + me$ore. J)roceso Administrati!o J.ient"fica T023:AS JHurocracia J3elaciones *umanas J.ontingencias JSistemas 9a+ que traba$ar con lo me$or de todas estas teor"as en su con$unto. TEORIA CLASICA. Su precursor fue 4redericK TAY%23 ';>1L-;<;1(, ingeniero norteamericano, su principal obra M)rincipios de la administracin cient"ficaM -0stablece los principios de eficacia, eficiencia + producti!idad, E conceptos que *o+ en dia son el no!a m7s de nuestra administracin + recursos. Teor"a cl7sica. Teor"a del proceso administrati!o.

-)ropone el M:ncenti!o 0conmicoM como uno de los moti!os principales para el traba$ador indi!idual. -Ma+or producti!idad indi!idual. -.ooperacin entre traba$adores + empresarios, entre dirigentes + dirigidos, con un reparto equitati!o de responsabilidades. Aparecen los mandos intermedios 'encargados de grupo, turno, subdirectores de enfermer"a, coordinadores de 7rea etc....( -4ormacin cient"fica: de los traba$adores, aunque los considera agentes econmicos, esto significa ni m7s ni menos que la formacin continuada. -.on!ierte a la administracin en .iencia que descansa en le+es, reglas + principios, es decir, e!itando la intuicin 'normas, reglamentos de rgimen interno, normas *orarios, protocolos de traba$o(. -)rincipios de planeamiento: sustituir la impro!isacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. -)rincipio de preparacin Nplaneacin: seleccionar a los traba$adores, prepararlos, entrenarlos para producir mas + me$or. -)rincipios de control: controlar el traba$o. -)rincipio de e$ecucin: distribuir distintamente las atribuciones + las responsabilidades. 0l tenia los siguientes #rinci#ios or$ani%ati os: -.rear la administracin como ciencia. -.olaboracin del traba$ador. -Definicin de principios -Dise6o de cargas + tareas del traba$o. -Onfasis en las tareas. -0speciali/acin. -0studio de tiempos + mo!imientos -0studio de la fatiga *umana. -Me$ora del medio laboral. -2rgani/acin racional del personal. -)lan de incenti!os salariales. -3acionali/acin del traba$o. -Super!isin como control de eficiencia. TEORIA DEL PROCESO ADMINISTRATI&O

9enr+ 4AY2% ';>P;-;<#1( industrial francs, principal obra MAdministracin industrial + generalM Define las operaciones administrati!as: -)re!er -2rgani/ar -Mandar -.oordinar -.ontrolar. 9aciendo nfasis en sus ob$eti!os *acia el personal. )rincipios organi/ati!os: -Autoridad + responsabilidad. -.entrali/acin -Di!isin del traba$o. -Disciplina. -0quidad. -0stabilidad en el traba$o. -0sp"ritu de grupo. -:niciati!a. -8erarqu"a. -2rden. -3emuneracin adecuada al personal. -Subordinacin del inters particular al general. -5nidad de mando. -5nidad de direccin. TEORIA DE 'UROCRACIA. Ma Qeber ';>LP-;<#B(, economista, socilogo + filosofo alem7n. )rincipales obras M%a tica protestanteM ';<B1( + M0conom"a + sociedadM ';<#;(. JDescribe principalmente las organi/aciones en funcin de los conceptos de $erarqu"a + autoridad. J0studia la manera de cmo se e$erce el poder, as" como las relaciones con los subordinados, impersonales.

JHurocracia: forma ideal de establecer normas + relaciones que ser7n estrictas, con registros por escrito, seleccin del personal seg?n capacidades, manteniendo l"neas $er7rquicas de autoridad. JMarco terico en organi/aciones comple$as. TEORIA DE LAS RELACIONES (UMANAS Y DEL COMPORTAMIENTO SOCIAL. J0l desarrollo de las ciencias 9umanas ' psicolog"a + sociolog"a(, moti!o la necesidad de *umani/ar la administracin. %a psicolog"a trata de establecer las condiciones mentales mas adecuadas en cada traba$ador. %a sociolog"a aporta el enfoque administrati!o + estudia las relaciones de grupos. J%as ciencias del comportamiento indi!idual + social, aportan al estudio de las condiciones especificas del indi!iduo, traba$ador o empresario + de los grupos, dando importancia a las relaciones entre ellos. -3eciben la denominacin de MAdministracin de personalM. -)sicolog"a de la administracin. %ilian &ilbret* ';<;P(. TEORIA DE LAS RELACIONES (UMANAS Y DEL COMPORTAMIENTO SOCIAL. -Surgi con 9erbert A. Simon, 'no!el de econom"a en ;<=>(, en un intento de sinteti/ar la teor"a de la organi/acin formal con el enfoque de las 3elaciones 9umanas. -&eorge 0lton Ma+o ';>>B-;<P<(, psiclogo norteamericano, es uno de los in!estigadores que fundamenta la aplicacin de la obser!acin de las conductas *umanas al campo de la empresa, demostrando que es posible mediante cambios en esas conductas, incrementar la eficacia de la produccin. JSe demuestra esta teor"a mediante estudios de Qestern 0lectric .ompan+ en 9aAt*orne. %os estudios lle!ados a cabo en esta compa6"a durante ;<#= a ;<E#, demostraron que: -%as *abilidades del dirigente estimulan el sentido de pertenencia. -.omunicacin intragrupo, satisfaccin. -Me$ora de la producti!idad. -Traba$ador: ser social. %as ciencias del comportamiento tienen un indudable peso + aplicacin.

J%a dcada de los a6os 1B + LB !en la aparicin de nue!os estudios acerca de la importancia de la aplicacin de las teor"as conductuales a la administracin, + de la sociolog"a o organi/acin. JMaslo) ';<B>-;<=B(, psiclogo. 0studios a cerca de las necesidades *umanas + su satisfaccin ';<L<( se dan origen a nue!os planteamientos sobre la moti!acin de la empresa. JMc Gre$or: Teor"as G e Y que en realidad no son tales teor"as, sino una manera de describir la topolog"a de la empresa. TEORIA DE LAS CONTINGENCIAS O SITUACIONAL. Hasada en la obser!acin de la forma de funcionamiento de la empresa. Trata de e plicar las di!ersas formas de actuacin como dependientes de las circunstancias 'contingencias( e ternas o internas, pudiendo ser estas las relati!as a: -Tecnolog"a, e!olucin, informacin, interelaciones, entorno, ecolog"a. %a administracin debe dar solucin a esas contingencias o circunstancias surgidas, especialmente a las deri!adas de la tecnolog"a. &albrait*';<=B( + %orsc* + %aArence ';<=B( son algunos de los cient"ficos de la administracin m7s destacados en esta corriente de pensamiento administrati!o. TEORIA DE LOS SISTEMAS. Sistema: con$unto de cosas ordenadamente relacionadas entre si, que contribu+en a un determinado ob$eti!o. J%udAing Don Hertalanff+ ';<B;-;<=#(: filosofo + bilogo australiano desarrolla la teor"a general de sistemas, cu+o ob$eti!o es el estudio de modelos, principios + le+es aplicables a sistemas generali/ados. 0sta teor"a por su capacidad de aplicacin de *ec*os comple$os, *a resultado de aplicacin en el campo de la administracin + en la actualidad la ma+or"a de los enfoque tericos parten de un planteamiento sistemico. 0l funcionamiento de esta teor"a se centra en: -Todo sistema esta inmerso en otro. -%os sistemas son abiertos. -%as funciones del sistema dependen de su estructura. Tiene como principios que es la recopilacin de toda la lista anteriormente. Princi#ios

Sistema: con$unto de cosas o elementos Mun todoM. Ambiente: con$unto de cosas o fenmenos e teriores que influ+en, pueden ser abiertos o cerrados. 0n relacin con el ambiente, los sistemas deben tener limites perfectamente definidos. .ada sistema puede ser a su !e/ subsistema de otro de ma+or $erarqu"a. %os sistemas abiertos tienden mediante la utili/acin de la energ"a que reciben del entorno, a la *omeostasis o equilibrio interno se produce crecimiento + especiali/acin creciente de sus elementos + funciones. .aracter"sticas: -Aspecto sistem7tico: entrada, proceso, salida, retroalimentacin + ambiente. -0nfoque din7mico. -Multidimensional. -Multimoti!acional. -)robabilistico. -Multidisciplinario. -Descripti!o. -Multi!ariable. -Adaptati!o. J.*ia!enato';<<B,LBE( basa el concepto del ser *umano en la teor"a de sistemas como *ombre 4uncional. 0n contraposicin del *ombre econmico de la teor"a cl7sica, + el *ombre social de la teor"a de las relaciones *umanas + el *ombre organi/acional de la teor"a Hurocratica. 0n este desarrollo del pensamiento administrati!o se identifican E 0tapas: *+ Administracin de las cosas: la principal finalidad es obtener una ma+or cantidad de bienes 'eficacia, eficiencia + producti!idad(. Teor"a cl7sica. ,+ Administracin de las personas: ma+or atencin a indi!iduos ' comunicacin, informacin + formacin (.Teor"a del comportamiento *umano. -+ Administracin de los e$ecuti!os: ultima finalidad consecucin de ob$eti!os, mane$ar, orientar + dirigen a personas + cosas, constitu+endo un mismo grupo de traba$o co*erente + coordinado. Teor"a de sistemas + .ontingencias.

EL PROCESO ADMINISTRATI&O PLANI.ICACION. 0s la reunin + an7lisis de datos con el ob$eto de identificar + e!aluar las posibles soluciones para la toma de decisiones. 45C.:2C0S D0 %A )03S2CA ADM:C:ST3AD23A. -Desarrollar el pensamiento conceptual. -Desarrollar estrategias para alcan/ar las metas propuestas. -Desarrollar pol"ticas. -0stablecer ob$eti!os para los resultados deseados -0stablecer prioridades. -4acilitar la e$ecucin de los planes. -)ronosticar las necesidades futuras -)rogramar estrategias secuencialmente. -)resupuestar la distribucin de los recursos. -Solucionar los problemas. )32)2S:T2 D0 %A )%AC:4:.A.:IC. :dentificar el propsito de la institucin. 0stablecer sus principios Definir sus metas + ob$eti!os. Tra/ar l"neas de actuacin. Tra/ar procedimientos. Anali/ar, e!aluar + dise6ar tareas. )reparar presupuestos para poner en practica los planes.

)32.0S2 D0 T2MA D0 D0.:S:2C0S. 0s el proceso cient"fico de la solucin de problemas, utili/ando instrumentos para su resolucin. 0sta compuesto por: -:dentificacin del problema. -An7lisis de la situacin. -:n!estigacin de las soluciones posibles. -Seleccin de la solucin m7s con!eniente. -0$ecucin de la decisin tomada. -0!aluacin de resultados. 4:CA%:DAD. 0legir un curso de accin entre !arias probabilidades. :D0CT:4:.A3 0% )32H%0MA. )reguntas: ,.u7l es la situacin deseable,.u7les son los sintomas que se presentan,.u7les las discrepancias,.u7ndo,Dnde,.mo5na !e/ obtenidas las respuestas, se pueden establecer *iptesis + someterlas a prueba frente a lo que +a se sabe ' eliminando sucesi!amente las *iptesis que no responden a los *ec*os(. .uando se crea *aber identificado la causa o causas del problema, se deber7, comen/ar a e aminar otras soluciones posibles. 0G)%23A.:2C D0 %AS 2).:2C0S MAS .2CD0C:0CT0S. 0s establecer soluciones creati!as a los problemas. 0% )32.0S2 .30AT:D2

%a toma de decisiones elige una solucin entre los posibles, el proceso creati!o pone de relie!e el car7cter ?nico de cada solucin. 4AS0S D0% )32.0S2. ;. 0nfrentar el problema. Cecesidad sentida: Solucionar el problema. #. 3ecogida de datos. )reparacin: :deas creati!as. E. 3epasar los datos. :ncubacin: 3epeticin de las refle iones. P. Anotacin de ideas. :nspiracin: Descubrimiento de la solucin. 1. :dea me$orada + perfeccionada. .omprobacin: 0 perimentacin. S0%0..:IC D0 %A 2).:2C MAS .2CD0C:0CT0. ,Alcan/ara los ob$eti!os fi$ados,Alcan/a un m7 imo grado de efecti!idad + eficiencia,)uede lle!arse a cabo la decisin practica080.5.:2C D0 %A D0.:S:2C .omunicar la decisin al personal interesado de forma que no despierte oposicin. 0 plicar la decisin + los procedimientos para lle!arla a cabo, para conseguir la colaboracin de quienes sean responsables de su aplicacin. Seleccionar las personas adecuadas para lle!arlas a cabo + proporcionar la orientacin necesaria para emprender la accin. 0DA%5A.:2C0S D0 30S5%TAD2S. Desarrollando criterios de e!aluacin:

Auditorias. %istas, baremos. .alificaciones. .lasificacines. %as soluciones a !ie$os problemas, crean otros nue!os, *abr7 en consecuencia que tomar decisiones adicionales + e!aluarlas. 30S5M:0CD2 )%AC:4:.A.:IC. %a planificacin es el proceso que se establece a tra!s de sucesi!as etapas interrelacionadas. 3equiere: -)asos a seguir. -2b$eti!os a alcan/ar. -Temas concretos. %a )lanificacin es una pre!isin de futuro, trata de definir de forma detallada, aquellos ob$eti!os a alcan/ar posibles, nunca situaciones ideales. 9an de ser a$ustados, lgicos + racionales. )roceso creati!o, que pretende cambios permanentes en la situacin de una determinada institucin o grupo. Se planifica para crear cosas o situaciones nue!as, + debe *acerse con seguridad + permanencia, de acuerdo con el plan mas adecuado. A%&5CAS D04:C:.:2C0S D0 )%AC:4:.A.:IC. M)roceso que partiendo de un an7lisis pasado + actual de la situacin de fines + medios, define ob$eti!os a alcan/ar, as" como normas de e$ecucin + control de las acti!idades a desarrollar durante un periodo de tiempo determinado 'Alberdi, 3, et al Madrid ;<>P( MMtodo racional para escoger, organi/ar + e!aluar las acti!idades de salud mas eficaces, en ra/n de las necesidades de salud e istentesM. 'San Martin, M ico ;<>>(. M)roceso continuo de pre!isin de recursos + ser!icios necesarios para conseguir los ob$eti!os determinados seg?n el orden de prioridades establecido, permitiendo elegir la o las soluciones optimas entre muc*as alternati!as. 0sta eleccin toma en consideracin el conte to de diferencias internas + e ternas, conocidas actualmente o pre!isibles en el futuro. ')ineault(.

Un /0en #lan de/e res#onder a las #re$0ntas1 RueRuien.omo.uandoY responder a la accin *aciendo realidad las ideas de las que la planificacin *ab"a partido. %a )lanificacin pretende resultados concretos + reali/ados directamente, tanto de la situacin de origen como de las acciones emprendidas. %a )lanificacin se basa en las necesidades, + a la *ora de generar acciones ?tiles con resultados adecuados, siempre se tendr7 en cuenta las necesidades de salud del grupo a tratar. %a )lanificacin precisa + utili/a informacin especifica. %a )lanificacin se aplica en di!ersos ni!eles del sistema de salud. %os planes de cuidados est7n a nuestro alcance tanto en el *ospital como en atencin ;S 0n el ministerio *a+ tres enfermeros asesorando.

.0CT32 T30A D0 SA%5D M:C:ST03:2 92S):TA%

)%AC0S D0 .5:DAD2S AT0C.:2C ;S 0C403M03:A 30.53S2S AT0C.:2C

0STAD2

SAC:TA3:A D0SA332%%2 CA.:2CA%

)32H%0MA, 3:0S&2 Y D0MACDA. PRO'LEMA1 presencia de un estado de salud deficiente en la consideracin del indi!iduo, la comunidad o los e pertos. RIESGO1 presencia de factores, que suelen ser mediciones f"sicas, biolgicas o sociales, que aumentan la probabilidad de que los indi!iduos o las comunidades presenten o sufran un problema de salud. DEMANDA1 solicitud consciente que reali/an los usuarios de determinados ser!icios, en relacin con sus necesidades, estrec*a relacin con los conceptos de problema + necesidad. NECESIDAD: des!iacin entre el estado de salud optimo + el estado actual o real de un indi!iduo o comunidad, la necesidad constitu+e lo que se requiere para solucionar el problema de salud, es decir, transformar el estado actual 'actual(, en situacin ptima. -Cecesidad normati!a: relacionada con la situacin ideal. %a marca el sistema. -Cecesidad sentida o percibida: donde el indi!iduo dependiendo de la informacin en salud que tengan, e presaran en cierta medida sus inquietudes. -Cecesidad e presada: peticin concreta del usuario para recibir atencin. Defecto de informacin, problema de salud. -Cecesidad comparati!a: se establece al unir datos de diferentes comunidades. Util para la distribucin de recursos.

T:)2S D0 )%AC:4:.A.:IC. Seg?n el 7mbito de aplicacin. Seg?n el tiempo. Seg?n la amplitud + la e tensin.

Se$2n el 3m/ito de a#licaci4n1

Ci!el estatal: plan nacional de salud. Ci!el autonmico: planes regionales de salud. Ci!el local o institucional: planes + o programas mu+ espec"ficos, que pueden llegar a ser indi!iduali/ados por grupos de profesionales.

0stos planes suelen ser integrados en todas las direcciones. 0n 0spa6a: %e+ &eneral de Sanidad ';<>L(, establece la obligatoriedad de elaborar planes regionales. A su !e/ el ministerio elabora planes generales. Se$2n el tiem#o1

De corto pla/o: ;# meses o menos. De medio pla/o: de # a 1 a6os. De largo pla/o: de 1 a ;B a6os.

0l tiempo lo fi$aran en funcin de las dificultades + los medios con los que se cuentan.

Se$2n am#lit0d 5 e6tensi4n1

)lanificacin 0stratgica: se lle!a a cabo a altos ni!eles. ')lanes directores(. )lanificacin T7ctica: constitu+e el #V ni!el de apro imacin a la solucin de necesidades de salud. Detallar la accin, definir acti!idades + recursos. )lanificacin 2perati!a: define acciones a corto pla/o. 0 presin de un plan directo.

%a planificacin siempre se reali/a en base a las necesidades + resultados de a6os anteriores. 0$emplo: *a+ P.1=1 ni6os de entre L-;P a6os, el indicador dice que al menos el >BW de esa aplicacin *a pasado por el programa de aplicacin de fl?or tpico, esto es la estrategia. Yo tengo que *an pasado el LBW, + estimo que el PBW restante que falta *asta llegar al >BW falta un #BW de cobertura + damos por *ec*o que un #BW pasa por el programa + otro W lo *ace en cl"nicas pri!adas. ,.mo podemos llegar a mas gente- Se cambia el indicador + se dice que al menos el >BW de la poblacin *a+a pasado por alg?n programa buco-dental o re!isin con lo cual *abremos subido a un =1W porque *a+ ni6os que no !an a pri!ados o padres + madres que son pediatras + no le *abren una *istoria. A*ora los datos est7n cru/ados a ni!el nacional.

0TA)AS D0 %A )%AC:4:.A.:2C. An3lisis 5 dia$nostico de la sit0aci4n. :dentificar el problema. Definicin de la necesidad. .onocimiento de la demanda. Daloracin de los recursos. Esta/lecimiento de #rioridades. Magnitud del problema. Trascendencia de la situacin. 2pinin publica. Dulnerabilidad de la situacin. 3elacin costo-efecto. Determinaci4n de alternati as. .ontrastadas. 0laboradas.

Vamos a plantearnos como vamos a intentar solucionar el problema contrastando situaciones y valorandolas. Ela/oraci4n de los o/7eti os. Ambito de la formulacin: -&enerales.

-:ntermedios. -0spec"ficos. Pueden ser de los tres tipos u otras combinaciones como por ejemplo intermedios y especficos. 3esultado esperado: -De estado. -De comportamiento. -2perati!os. Pueden ser esos objetivos. 4ormulacin del plan: )rogramacin: - Asistenciales. - Administrati!as. - Docente-asistenciales. T0.C:.AS D0 )%AC:4:.A.:IC. ;. De informacin + decisin. #. De programacin. E. De desarrollo + control. *. De in!ormaci4n 5 decisi4n. Cuenta habitualmente con: -Mtodos cuantitati!os: Demogr7ficos. Socioeconmicos. Sanitarios.

-Mtodos de consenso. -Mtodos interacti!os. ,. Pro$ramaci4n. por ob$eti!os.

-. Desarrollo 5 control.

representaciones gr7ficas.

)3:C.:):2S D0 %A )%AC:4:.A.:IC. 0s necesaria la e istencia de normas que incorporen una declaracin de principios, detallada en decretos + reglamentos, a fin de permitir un ma+or entendimiento + fle ibilidad. Cecesitamos traba$ar por ob$eti!os + con protocolos de traba$o que nos a+udan a alcan/ar esos ob$eti!os, + si no est7n *ec*os es traba$o de enfermer"a reali/arlos para una me$or actuacin. )3:C.:):2S Y 2H80T:D2S D0 %A )%AC:4:.A.:IC. ;. .onocer los problemas que afectan una situacin. #. Huscar soluciones adecuadas. E. 5tili/ar el m7 imo de recursos disponibles, en forma efica/. P. )re!enir la crisis, para dar soluciones r7pidas + eficaces. 1. )oseer bases operati!as para facilitar la informacin. L. Tener una base para medir los resultado 'e!aluar(. Para ello es importante la educacin continuada y buscar ratos para buscar informaciones interesantes, y buscamos y comparamos con otros sitios. 0% )32.0S2 D0 %A )%AC:4:.A.:IC .omo elemento esencial en la administracin, es la preocupacin del escenario para que las cosas se *agan sin tropie/os, pues aunque su sentido es conceptual, establece: ;. 0l propsito.

#. %as normas. E. %as metas. P. %os ob$eti!os. 1. %as pol"ticas. L. %os procedimientos. *. El #ro#4sito de la #lani!icaci4n. Toda unidad de enfermer"a tiene una finalidad que !iene deri!ada de la finalidad global de la institucin. %a ma+or"a de los ser!icios de enfermer"a tienen como finalidad proporcionar a los pacientes atenciones de enfermer"a de calidad, otros fomentan la ense6an/a e in!estigacin..... .ada 7rea de especialidad, con sus propios fines espec"ficos, contribu+e al propsito general de la institucin. 0$emplo: 5n *ospital general tendr7 como finalidad combinar los conocimientos cient"ficos con a+uda para curar el cuerpo + la mente. Se pro!eer7 de formacin an7loga para lograr una atencin de calidad. ,. Las normas 5 #rinci#ios. Son una declaracin de creencias + !alores que orientan la practica de todos los integrantes. Deben establecerse por escrito + re!isarse peridicamente. Deben e presarse en trminos concretos: claro, conciso, concreto + consensuado. Toda norma e presada en trminos !agos + abstractos, ser7 in?til, pues pro!ocar7 contraindicaciones + confusin entre los que las tienen que interpretar. 0$emplo: ;. %a enfermer"a desempe6a un papel importante en el mantenimiento + me$ora de la salud. #. 4unciona dependiente, interdependiente e independiente en sus relaciones con otros profesionales en la pro!isin de atenciones sanitarias. E. %a funcin de la di!isin de enfermer"a consiste en proporcionar una estructura organi/ati!a que condu/ca a la prestacin de atencin de enfermer"a de la mas alta calidad, a la utili/acin mas efica/ de los recursos + a la participacin de programas de formacin e in!estigacin.

P. 4omenta la utili/acin de los conocimientos m7s actuali/ados de que se disponga, ense6ando a los dem7s a utili/ar esos conocimientos para me$orar la atencin a la salud, proporcionando un medio adecuado en el que puedan !erificarse esas acti!idades. 1. 0l ob$eti!o fundamental del departamento consiste en proporcionar atencin de enfermer"a a los pacientes, por ello todo el personal debe tener una formacin cl"nica adecuada para el e$ercicio de su profesin. L. %a di!isin de enfermer"a reconoce la necesidad de alcan/ar un alto grado de formacin de sus componentes, mediante la pro!isin de acti!idades que condu/can a un alto grado de cualificacin para una prestacin de alta calidad. =. .olabora con el resto de las di!isiones en el mane$o de *ospitales + centros, determina su propia practica + colabora con el resto para me$orar la prestacin de cuidados, la utili/acin de los recursos + la formacin e in!estigacin, compartiendo la responsabilidad. -.8 9. Metas 5 O/7eti os. 0s la formulacin de acciones para lograr el propsito + cumplir con las l"neas de actuacin. 0s necesario que se determinen las metas + ob$eti!os seg?n el ni!el de responsabilidad. Metas + ob$eti!os propios de: %os Directi!os: institucionales 'comisin de direccin(.

Director medico gerente y director de enfermera. Direccin de 0nfermer"a: di!isin de enfermer"a 'con el equipo ad$unto(.

Direccin, subdireccin, supervisores o coordinadores. Super!isores de ser!icios: Trea de enfermer"a 'con el equipo de super!isores de unidad( Super!isores de unidad: 5nidad de 0nfermer"a ' con el equipo asistencial(

)ersonal de enfermer"a: las personas 'con su super!isora(. a informacin debe ser bidireccional sobre todo para trabajar.

0$emplo : -Meta: dada la ele!ada carga de traba$o que soporta la unidad, todos los puestos de traba$o deber7n $ustificarse mediante instrumentos ratificados para adecuar la plantilla de personal a la demanda de traba$o. -2b$eti!o: e!aluar + $ustificar la carga de traba$o, para adecuar la plantilla. ! se ponen varias opciones donde nosotros damos ideas. ;. :mplantar el sistema de clasificacin de pacientes en la unidad. A quien corresponda !alorar si es !iable o no. #. 5tili/ar instrumentos de medida de clasificacin de pacientes, seg?n su comple$idad + probar su !alide/. E. 5tili/ar datos que comparen las *oras de atencin para la adaptacin del personal. :. Pol"ticas. Son un medio para lograr metas + ob$eti!os, e plicando como se alcan/aran, sir!iendo de gu"a para definir el curso general de las acti!idades. Sir!en de base para acciones + decisiones, a+udan a coordinar planes de modo que todas las personas con responsabilidades puedan tomar decisiones similares, ele!ando la credibilidad del personal a comprender que esta siendo tratado con igualdad. Son un medio para delegar autoridad.

.aracter"sticas: Deben ser de enfoque general. Deben ser estables. Deben ser fle ibles.

Vamos a utili"ar una poltica pero sin soluciones dr#sticas, pedir con conocimiento de causa y todo ello claro.

Deben ser congruentes.

$acer algo %ue sea lgico y convencer a los otros de ello Deben ser escritas. Deben ser comprensibles.

&n los protocolos de trabajo esta establecido %ue esto es as, y nos va a ayudar mucho a la hora de reclamar etc...

Clases de #ol"ticas :mpl"citas: no est7n e presadas, ni escritas, se establecen por normas + decisiones.

&s el tpico secreto boca a boca %ue todo el mundo conoce y utili"a pero %ue nadie lo escribe y no lo afirma delante de nadie. 0 pl"citas: Derbales: son las mas fle ibles + adaptables pero pueden ser de dif"cil comprensin. 0scritas: son las que !erdaderamente funcionan + las que nosotros asumimos + ante una situacin gra!e o problema nos !amos a !er amparados ante la le+. Denta$as: 47cil disposicin de todos. Su significado no puede cambiarse de palabra. Marca los limites de actuacin. Se reducen las malas interpretaciones. :ndican la integridad de la intencin produciendo confian/a.

Des!enta$as: 3enuncia a re!isarlas cuando estn obsoletas.

' veces, nadie revisa nada y por ejemplo dejamos sin revisar protocolos de parada cardiaca. (evisiones bibliogr#ficas y %ue haya alguien encargado para todo esto y no se %uede implcito. %as pol"ticas pueden surgir de !arias maneras: )ueden nacer: son las que se establecen generalmente por los rganos directi!os para guiar a todo el personal en sus funciones + conseguir los ob$eti!os de la organi/acin. Ser solicitadas: 'por apelacin(, son las que surgen de forma ascendente ante la influencia de la atmsfera de la organi/acin + de las pol"ticas generadas por los rganos directamente. :mpuestas: son introducidas en la organi/acin por fuer/as e ternas'gobiernos, sindicatos(, deben someterse a las legislaciones locales, autonmicas o estatales. %os grupos profesionales + sociales moldean las pol"ticas 'colegios profesionales,etc...(

3equisitos: .uando se ignora su e istencia cualquier pol"tica es in?til. )ara que cualquier pol"tica se apruebe *a+ que aplicarla + !ice!ersa. Deben recopilarse en un manual al que tenga f7cil acceso todo el personal afectado.

- 0$emplos: )ermiso de direccin. Se conceder7n un m7 imo de ;B dias al a6o. Se conceder7n por enfermedad de los familiares m7s inmediatos que requieran su presencia. Si el traba$ador no tiene suficientes dias acumulados, que e cedan de la necesidad, podr7 utili/ar cualquier permiso anual disponible. Si no quedan permisos anuales '!acaciones, etc..( podr7 concederse permiso sin sueldo. ;. Procedimientos )roporcionar una gu"a de accin especifica enumerando la secuencia cronolgica de los pasos.

%os manuales de procedimientos son b7sicos para la orientacin + referencia de todos los traba$adores, pues dan uniformidad en el traba$o, proporcionan una base para la e!aluacin + a*orran tiempo. 0s necesario un formato consecuente que tome en cuenta: %a definicin. 0l propsito. Materiales necesarios. 5bicacin de los materiales. 4ases del procedimiento. 3egistro gr7fico, el cual debe ser: De f7cil acceso. 0star bien organi/ado. .ontener un "ndice. )osibilidad de sustitucin por otro corregido. 4ec*ar + comunicar los cambios.

0$emplo: Medicin de presin arterial: ;. Definicin: cantidad de presin e$ercida en la pared arterial cuando la sangre es espulsada del cora/n. #. )ropsito: determinar los cambios en las paredes arteriales, el estado del cora/n + !olumen de la sangre. E. Materiales necesarios: 0stetoscopio. 0sfingomanometro Manguito: ;#-;P adulto, ;>-#B grueso, #,1-<,1 ni6os

P. 5bicacin de materiales en el control de enfermer"a. 4ases del procedimiento. 3e?na el equipo + !erifique su buen funcionamiento. %impie las oli!as del estetoscopio con alco*ol.

%7!ese las manos. Derifique el nombre del paciente. 0 plique el procedimiento al paciente, etc...

)untos cla!e: .ercionarse que las cone iones est7n bien. 2bser!ar que no *a+a fugas. Derificar que la banda de mercurio este en B. 0!aluar las condiciones ambientales que puedan influir.

%A ADM:C:ST3A.:IC D0% T:0M)2. Si la producti!idad fuera solo funcin de tiempo, todos producir"amos igual. 9a+ personas que rinden mas que otras, unas traba$an mas para *acer mas, otras *acen un me$or uso de su tiempo. MAG:M:FA3 0% T:0M)2 ADM:C:ST3AD2. )ara ello: ;. 9acer in!entario de acti!idades. #. 3egistrar lo que se *i/o en una semana est7ndar. ,0n cuanto tiempo se *icieron tales acti!idades-. ,4ue por decisiones conscientes, *abito, e igencias, espont7neamente ,Ru acti!idades se requieren incrementar,Ru agrada *acer-. ,Ru acti!idades se requieren reducir,.mo se pueden reducir acti!idades que *acen perder el tiempo-

E. Determinar metas a corto, medio + largo pla/o.

,Ru se desea lograr,Ru metas se deben alcan/ar antes,.u7les lle!an mas tiempo-

P. 0stablecer prioridades 1. )lanificar estrategias para alcan/ar las metas. ,qu acti!idades se deben alcan/ar,cu7les son prioritarias o pueden ser eliminadas2rdenar por a6os, meses, semanas, dias, *oras 'seg?n las necesidades(. ,.u7ndo se esta m7s l?cido-.

L. 9acer un calendario de acti!idades. =. Determinar cuales son los momentos personales mas adecuados. -

2T32S .2CS082S )A3A MAG:M:FA3 0% T:0M)2. .ada dia reser!ar unos minutos, al comen/ar la $ornada para planificar. 9acer una lista por orden de prioridades, de las acti!idades para el dia. 3eser!ar unos minutos al acabar la $ornada para e!aluar lo sucedido. Marcar *oras para acti!idades burocr7ticas 'filtrar las llamadas + !isitas, no asistir a e cesi!as reuniones en las que no sea necesario...( MAG:M:FA3 0% T:0M)2 .2C %A 23&AC:FA.:IC. 0n )lanificacin. Determinar quien tiene la responsabilidad de coordinar las acti!idades. Determinar quien toma las decisiones. Determinar quien debe ser informado de las decisiones. Determinar prioridades. 0stablecer las fec*as tope.

:nformar a los interesados para e!itar confusiones. .alcular el tiempo de las acti!idades.

0n la 2rgani/acin: 0laborar organigramas para determinar responsabilidades. Describir puestos de traba$o. Dar autonom"a e independencia.

.on el )ersonal: 0l personal cualificado a*ora tiempo de super!isin + correccin. Apreciar el traba$o bien *ec*o, *ace aumentar la satisfaccin + disminuir el absentismo. Digilar el absentismo crnico. A+udar en los problemas personales que influ+en en el traba$o.

0n el .ontrol: 0stablecer normas. Digilar resultados. Adaptar la !igilancia a las necesidades de la persona. )roporcionar retoalimentacin. AT0C.:2C A% )03S2CA% D0 0C403M03XA. J%a empresa es una institucin decisi!a para el desarrollo social + econmico. 0sta comprobado que sus ma+ores problemas *o+ dia son los antropolgicos + sociolgicos, en m?ltiples ocasiones por encima de los meramente tcnicos. Sus estructuras organi/ati!as se *an !isto obligadas a acercarse a los saberes *uman"sticos, atendiendo a las necesidades *umanas, conscientes de que *a+ que *umani/ar la organi/acin laboral. Si no somos capaces de !alorar los recursos *umanos dif"cilmente llegaremos le$os. J%a empresa sanitaria como sistema abierto presenta una estructura comple$a, establece una continua relacin entre la organi/acin, el medio + los recursos que mane$a, adapt7ndose a las necesidades sociales + del medio, que demanda bienestar + calidad de

!ida. Co ol!idemos que sus ob$eti!os no solo persiguen fines econmicos + comerciales, sino tambin sociales + de ser!icio. J0n enfermer"a esta apertura a su entorno requiere de una atencin a ese factor *umano que, como instrumento de traba$o, esta destinado a perseguir la consecucin de ob$eti!os seleccionados por toda empresa sanitaria, a tra!s de los cuidados que presta al indi!iduo, la familia + comunidad.

0% 4A.T23 95MAC2 0C %A 0D2%5.:IC D0% )0CSAM:0CT2 ADM:C:ST3AT:D2. A partir del siglo G:G con la re!olucin industrial + la aparicin de la administracin cient"fica, se empie/a a !islumbrar el futuro del ser *umano en el 7mbito laboral *asta llegar a nuestros dias. .on la Teor"a de Ta+lor, fundador de la administracin, se dio nfasis en las tareas como fundamento de la organi/acin racional del traba$o, aparicin el *ombre econmico como elemento producti!o de la empresa que asegura eficiencia. Princi#ios de Ta5lor1 Traba$ar en busca de una produccin m7 ima. :mplantar la ciencia 'acto organi/ado(, desterrando las reglas practicas.

%ograr la cooperacin del grupo, e!itando la discordia interprofesional.

%os principios de Ta+lor refle$an +a una necesidad de buscar armon"a entre el grupo, pero sin prestar especial atencin al factor *umano, que requiere de una satisfaccin para e$ecutar el traba$o. .a5ol !0ndador de la Teor"a Cl3sica.

Dio un nfasis en la estructura, entendiendo la organi/acin, como una disposicin de las partes u rganos que la constitu+en + una interrelacin de las mismas. 4a+ol:

0numero ;P principios fle ibles + con relacin a Ta+lor, obser!amos en el un aumento en la atencin al *ombre como elemento de traba$o + un inters *acia su bienestar. 0nfermer"a de modo paralelo al progreso de la medicina, e perimento un a!ance considerable ante la necesidad de cambios que posibilitaran una me$or asistencia al enfermo. Dic*o a!ance era preciso para conseguir un reconocimiento social *acia la profesin, por lo que en ese momento no era posible plantearse una especial atencin *acia las personas que e$ecutaban los cuidados. 0l proceso *acia la dignificacin de la profesin se dio con 4lorence Cig*tingale, quien afian/o la enfermer"a como profesin + permiti el inicio de la seculari/acin de la acti!idad enfermera. Co podemos eludir en ning?n momento esta labor, con relacin a la atencin al factor *umano en enfermer"a, +a que sus teor"as establecieron las relacin enfermera- paciente- ambiente, lo que podemos considerar un pre7mbulo de lo que posteriormente seria para enfermer"a la relacin con el entorno que rodea su medio laboral. D:30..:2C D0 30.53S2S 95MAC2S. .on la idea de que la direccin pone al ser!icio de la empresa su inteligencia + capacitacin, se crea en algunos sectores empresariales: D:30..:2C D0 30.53S2S 0M)30SA3:A%0S. .onoce la organi/acin + puestos de traba$o. Dalorar las necesidades. Moti!a al personal. %ogra m7 imos rendimientos del capital que administra: el *ombre.

0sta figura se basa en el concepto de que la atencin a las necesidades del indi!iduo + a su formacin no es un gasto sino una in!ersin. ,)23 R5O %A AT0C.:IC A% )03S2CA% D0 0C403M03XAAtendiendo las necesidades *umanas en enfermer"a conseguiremos: .onocer las necesidades *umanas. 5na satisfaccin laboral. Seguridad en sus actuaciones .onfian/a indi!idual + colecti!a. .alidad asistencial la satisfaccin del cliente- paciente. Heneficio econmico + social.

Mediante la funcin de direccin se a+uda al indi!iduo miembro de un sistema organi/ati!o, a satisfacer sus propias necesidades + utili/ar su propio potencial, al mismo tiempo que contribu+en a la reali/acin de metas en una empresa de ser!icios colecti!os.

M2D0%2 D0 .2CD5.TA )3240S:2CA% 0C 0C403M03XA. 0n enfermer"a se pueden destacar como m7s caracter"sticas los siguientes conceptos de modelos de conducta: 0l concepto racional se basa en un comportamiento del *ombre como ser que, tras una recogida de informacin + autoanalisis de ob$eti!os, e!al?a racionalmente, + de modo sistem7tico, las mismas alternati!as a adoptar ante una toma de decisiones. 0l concepto econmico presenta al indi!iduo principalmente moti!ado por el premio material. Su acti!idad es competiti!a + racional + persigue el factor econmico como ob$eto b7sico. 0s mas racional cuanto mas incenti!o *a+.

0l concepto conductista *ace referencia a las personas moti!adas principalmente por el medio social e terno que le rodea + controla, alterando sus comportamientos. 0l concepto de autorreali/acin sugiere que las moti!aciones !ienen desde las necesidades b7sicas de super!i!encia a las mas ele!adas de auto-reali/acin + el *ombre persigue su desarrollo + superacin en el traba$o. Ruieren lucirse, son los oportunistas.

0l concepto emocional describe al indi!iduo como ser impulsado por sus emociones, a !eces incontrolables, + moti!ado por factores di!ersos que condicionan su comportamiento. - Desde fuera. - Hueno

- Desde dentro.

- Malo

0C403M03XA: 4A.T230S R50 .2CD:.:2CAC 0% D0S0M)0Y2 )3240S:2CA% 0C 0C403M03XA. 4alta de seguridad o continuidad en el puesto de traba$o. 0scaso apro!ec*amiento de sus conocimientos + actitudes. 0 istencia de un ele!ado numero de cargas de traba$o. Desequilibrio entre su acti!idad + la remuneracin econmica percibida. .onflictos laborales en la empresa. 0scase/ de recursos materiales + *umanos. Agotamiento funcional 0 clusin de enfermer"a en la gestin administrati!a

.aracter"sticas del medio laboral Miedo al riesgo profesional ente la enfermedad. 9orarios + turnos Dacaciones + libran/as. 3epercusin de conflictos laborales en la familia .ontinuidad + contacto directo con el dolor + la muerte. Alteraciones en los sistemas de informacin en el traba$o. Dificultad + en ocasiones imposibilidad de formacin + promocin profesional. 3esponsabilidad ante la salud + la !ida a$ena.

LA ORGANI<ACIN. 8%a organi/acin siempre se basa en la planificacin. -Tiene dos acepciones o sentido distinto. Or$ani%aci4n1 institucin o empresa. .on$unto de personas + medios que traba$an de forma coordinada en un determinado conte to f"sico. Or$ani%aci4n1 etapa del proceso administrati!o en la que se intenta establecer formulas de coordinacin + relacin de las personas + los medios, para lle!ar a cabo la planificacin de forma efica/ + eficiente.

4orma en la que sit?an los diferentes elementos que *emos considerado en la planificacin para ponerlos en practica. )roceso de re!olucionar o cambiar los grupos que deben lle!ar a cabo las acciones que se *a+an pre!isto con los medios necesarios, para su e$ecucin, de forma que el traba$o se realice de manera consciente, racional + coordinada, para asegurar el logro de ob$eti!os propuestos en la planificacin. %a organi/acin se basa en la planificacin + la proporciona formas de poner en marc*a lo planificado: - 0structuracin de lo planificado. - Sistemati/acin de acti!idades. - Dotacin de recursos.

4:CA%:DAD0S. :ntegracin de personas, acti!idades + resultados, siempre conZ .oordinacin. Adaptacin a la situacin + a los ob$eti!os. 3eglas + normas de actuacin. .ontinuidad + seguridad en las acciones. 3ecursos + orden. Transmisin + utili/acin de la informacin. )articipati!amente.

.2C.0)T2S HAS:.2S )A3A 0CT0CD03 %A 23&AC:FA.:IC. La C0lt0ra Or$ani%acional: con$unto de normas, !alores, creencias + practicas especificas. Definen la forma de actuar de cada institucin, sir!iendo como elemento diferenciador respecto a otros grupos, instituciones, etc.. %a .ultura e plica: %a diferencia de un *ospital a otro. %as relaciones e istentes en la propia organi/acin.

%a creacin de un lengua$e propio.

0n una organi/acin, la cultura puede ser est7tica, si su ambiente permanece estable ' *ospitales(, o din7mica, cuando los cambios son aceptados por el grupo 'atencin primaria(. )ara administrar *a+ que planificar. Poder1 facultad para reali/ar algo. Dominio o influencia que se tiene sobre el comportamiento de los dem7s. 0l poder + la forma en que se utili/a es un elemento b7sico en una organi/acin + marca las caracter"sticas de las relaciones interpersonales. 0n organi/acin se asume que el poder *a de ser aceptado por todos aquellos sobre los que se e$erce, de acuerdo con los ob$eti!os establecidos, no con los fines. Se acepta al super!isor, director, etc... porque es el que te *a tocado. 0n administracin poder se debe considerar como una fuer/a neutra, su sentido lo marca la direccin con el cumplimiento de los fines del grupo. Se$2n Gillies el #oder #0ede ser1 De recompensa: cuando se utili/a como compensacin de premios personales 'dias libres, turnos preferentes(. De castigo o co*erciti!o: lo contrario al anterior. 5tili/a el poder para *acer la !ida imposible. De e perto: utili/acin de capacidades, *abilidades + conocimientos, para que el grupo recono/ca ese poder. De referencia o poder referente: cuando la influencia de unas personas sobre otras modifica la conducta del grupo o su forma de traba$ar 'lideres( '*a+ personas que no son lideres nombrados, sino naturales(. A0toridad1 capacidad de ordenar la reali/acin de determinadas acti!idades, desde puntos rele!antes. Autoridad + responsabilidad est7n unidos cuando de delegacin de ambas se trata. ')ara saber mandar *a+ que saber *acerlo(. 5na orden no finali/a *asta que el traba$o ordenado se *a cumplido. %a responsabilidad de la accin + su efecto permanece, en trminos generales en la persona que e$erce la autoridad, aunque delegue e pl"citamente, a tra!s de una orden, la reali/acin de la accin 'super!isora(.

Rol1 con$unto de acti!idades + comportamientos esperados de una determinada persona en un esquema organi/ati!o o de un puesto especifico dentro del equipo. 0l rol se compone de elementos profesionales 'actitudes, aptitudes, comportamientos + manifestaciones( + sociales 'con$unto de finalidades cumplidas por el mismo traba$ador, en funcin de las e pectati!as del grupo(. 0l rol no permanece estable a lo largo del tiempo, se define + se contru+e teniendo en cuenta la situacin pre!ia de los ob$eti!os, as" como su e!olucin. Estat0s1 consideracin o estimacin que recibe una persona del grupo al que pertenece o la que le confiere la organi/acin. .ontinuamente se relaciona status con poder, conocimientos, *abilidades, autonom"a, autoridad, responsabilidad, salario, etc... )odemos considerar el estatus de forma indi!idual, aunque siempre ser7 el que nos confiera la organi/acin o el grupo. Estat0s Colecti o1 en el que enfermer"a tiene su reconocimiento +a sea como profesin o referido en forma de peque6o grupo, es decir, enfermerasNos de quirfano, 5.:, *emodi7lisis, salud mental, etc....

%A 23&AC:FA.:IC. 0s importante en la Administracin. 0s un proceso lgico que implica: ;. Definir la misin de la institucin. )e refiere a la unidad no a grandes empresas, no un hospital solo sino todo. #. Definir los ob$eti!os de la institucin E. 0stablecer pol"ticas + planes.

P. 0specificar las acti!idades necesarias para lograr los ob$eti!os. 1. Delegar autonom"a + responsabilidad. L. Agrupar, al personal !ertical + *ori/ontalmente mediante sistemas de informacin + relaciones de autocontrol. %a organi/acin pro!iene de una necesidad de cooperacin donde se crea orden + se fomenta la producti!idad. Su propsito es establecer una estructura formal encargada de coordinar los recursos, determinar las descripciones de puestos + las capacidades para cubrirlas. )ara lle!ar a cabo la organi/acin tenemos que anali/ar: %as acti!idades: estudio del traba$o por reali/ar + su orden de prioridad. %as decisiones: in!estigar las que deben tomarse, donde + quien debe tomarlas. %as relaciones: contribucin que aporta el indi!iduo a la organi/acin, a quien debe, + quien debe darle cuenta.

0ST35.T53A 23&AC:FAT:DA. 0s la que proporciona el marco formal, dentro del cual se !erifica el proceso administrati!o. %a estructura organi/ati!a debe proporcionar: 5n sistema de traba$o efecti!o.

5n sistema de comunicaciones. :dentidad para los indi!iduos + la organi/acin. 4omento de la satisfaccin en el traba$o.

%as instituciones cuentan con dos tipos de estructuras a la !e/:

*. In!ormales1 Son las relaciones personales + sociales que no aparecen en el organigrama. Se basan en las relaciones personales mas que en el respeto *acia la autoridad del puesto. A+uda a los miembros a conseguir ob$eti!os personales + proporcionar satisfaccin social. Co se asigna por designacin organi/ati!a, es deri!ada del respeto natural que las personas tenemos *acia los conocimientos + las capacidades de otro. 5n control social del comportamiento, puede ser: [:nterno: presionar a un miembro para que responda a lo que se espera de l. [0 terno: controlar el comportamiento, de alguien a$eno al grupo ' e$. la super!isora (. ,. .ormales1 0sta definida por decisiones e$ecuti!as como resultado de la planificacin. Dos formas b7sicas: burocr7tica + modelos adaptables.

0ST35.T53A H532.3AT:.A. 0s un dise6o organi/ati!o que facilita la administracin a gran escala mediante la coordinacin del traba$o de un personal numeroso. %os incon!enientes de la estructura burocr7tica se dan con muc*a frecuencia por el tipo de estructura que es por eso bastante r"gida + no tiene en cuenta los recursos *umanos.

)uede ser per$udicial pues en algunos casospredispone al estudio el lidera/go autoritario. Aumenta el derec*o de autoridad + posicin, pro!ocando necesidades protologicas de control. )uede con!ertirse en un mecanismo de defensa, con la aplicacin de normas r"gidas + arbitrarias. 0l uso de recompensas + sanciones para obtener el comportamiento deseado puede enemistar al personal. %a especiali/acin produce distanciamiento que conduce a la impersonalidad, por e$emplo la especialidad de matrona. 0l personal se apega a acti!idades sistematicas + muestra resistencia al cambio.

ADM:C:ST3A.:IC D5A% Separa las responsabilidades tcnicas de las administrati!as. )roporciona una serie de descripciones de puestos para cada $erarqu"a.

0n el :nsalud la administracin es *ori/ontal siempre en la misma direccin.

)3:C.:):2S D0 23&AC:FA.:IC. %a organi/acin debe tener: ;. %"neas de autoridad, mu+ claras, desde la mas alta categor"a, *asta el empleado con menos responsabilidad.

#. 5nidad de mando. .ada cual debe tener un solo $efe. E. %a autoridad + responsabilidad de cada traba$ador debe estar claramente definida. P. Definicin clara de los papeles desempe6ados, para poder delegar efica/mente 'pero no la garanti/a(. *enemos lideres %ue desempe+an bien su funcin pero tambi,n delegan bien funciones. 1. Todo traba$ador debe recibir una autoridad oficial que !a+a en proporcin con la responsabilidad que en ella se delega. ' veces nos delegan funciones %ue luego no sabemos si nos van a defender bien, por%ue %uien nos manda a nosotros hacer eso-. L. %a delegacin de autoridad debe ir acompa6ada de la correspondiente disposicin a cumplir + rendir cuentas. =. Deben coordinarse los puestos, de modo que tanto si son similares 'ma+or coordinacin(, como comple$os en las obligaciones, procurando siempre la coordinacin de puestos interdependientes. $ay d,ficit de personal y asumimos responsabilidades %ue no son nuestras. >. %as esferas de control no deber7n ser e cesi!amente amplias, de modo que no se disponga de tiempo para prestar atencin a aspectos de relaciones *umanas informacin, escuc*ar sugerencias, que$as, etc.... para no dispersarnos muc*o. <. 0s necesario que la esfera de control, sea lo suficientemente amplia, de manera que no interfiera en las responsabilidades delegadas en otras personas. A !eces se comparte la misma super!isin en distintas 7reas o plantas + eso no es lo adecuado porque se encuentra en el sitio donde deben estar + delegar en otros.

M2D0%2S 23&AC:FAT:D2S ADA)TAH%0S. Son estructuras organi/ati!as con una forma libre, de sistema abierto + mas fle ibles + fluidas que las burocr7ticas.

.aracter"sticas: ;. Son el resultado de la in!estigacin de la conducta de los integrantes, para facilitar la satisfaccin, la creati!idad + la eficiencia en el traba$o. #. 3econocen muc*o mas la estructura informal + alimentan al grupo a me$orar sus propias normas. E. 3econocen las realidades + se dise6an para adaptarse a ellas. P. Se emplean menos organigramas, puesto que las relaciones son mas fle ibles. 1. %as descripciones de puestos son menos importantes. L. %os modelos son ambiguos + deben ser ocupados por personas independientes, seguras de si mismas + formadas. =. Son mas participati!os. >. %a moti!acin !iene dada por las necesidades del sistema, las tareas + de la presin de los iguales mas que de la super!isin. <. %as recompensas se basan en resultados indi!iduales + colecti!os, + no en e!aluaciones sub$eti!as de la super!isin. %as recompensas no tienen porque basarse en lo *ec*o anteriormente ni en lo que digan los compa6eros. 423MA %:H30. .aracter"sticas. ;. 0stablece control centrali/ado. #. 2peraciones descentrali/adas. E. 0!aluaciones por computadora. P. %os centros de beneficio. 1. 3equiere personas din7micas que asuman riesgos. L. %a parte estable de la organi/acin la forman los planificadores + un centro de control + e!aluacin. =. 4omentan el traba$o de equipo organi/ado para la consecucin de un ob$eti!o. >. %os resultados, ganancias o perdidas son iguales para todos. <. 0s una organi/acin que aspira al cambio, al desarrollo + a la e pansin. ;B. )otencia la comunicacin abierta, el consenso, la autorreglamentacin + el $uicio independiente.

;;. 3educe organigramas, manuales, descripciones de puestos, aumenta la fle ibilidad. ADM:C:ST3A.:IC D0 T:)2 .2%0.T:D2 2 T:)2 0532)02. Denta$as: %imita la autoridad monocratica mediante responsabilidad colecti!a. Son las comisiones o $untas las que toman las decisiones sobre pol"ticas. )romue!en la participacin de todas las areas de acti!idad. 4acilitar la informacin de todas las 7reas, e!ita las decisiones precipitadas, + fomenta la planificacin a largo pla/o. Des!enta$as: Se retarda la toma de decisiones. 4omentan apo+os sectoriales entre los miembros. :mplica consumo de tiempo. )ro!oca enfrentamientos. )ro!oca difusin de la responsabilidad.

'un%ue haya un presidente hay consejeros y delegados %ue difuminan mucho la responsabilidad.

ADM:C:ST3A.:IC D0 )32Y0.T2S.

Se emplea para pro+ectos mu+ grandes, a largo pla/o, ?nicos + cuando la tarea es desconocida + comple$a. Tipos: Administraci4n $eneral o !0ncional1 las acti!idades se lle!an a cabo dentro de grupos funcionales, administrados por un $efe, pero el director coordina dic*as acti!idades. Administraci4n colecti a1 se nombra un coordinador que cuenta con todo su personal + toda la autoridad sobre su pro+ecto, ' no es mu+ usado, pierde elementos de control(. Administraci4n matri%1 combina conceptos de los dos anteriores, separa las funciones + comparte la autoridad entre $efes funcionales + administradores de pro+ectos,'el personal tiene # $efes + pro!oca confusin(. CONTINGENCIAS ESPECIALES. 0s un modelo de administracin general + espacial que se crean para situaciones especiales. Son grupos de traba$o 'multidisciplinar( que se crea para pro+ectos especiales. Donde *a+ un $efe + un coordinador e terior. Se fi$a: Misin. 8efe. )ersonas adecuadas. 4ec*a de terminacin.

$ay un jefe general .alcaldesa/ y un coordinador e0terior .proteccin civil/. Pero cada persona sabe lo %ue tiene %ue hacer, pero hay una coordinacin especial .ej: la alcaldesa en determinadas situaciones/.

M2D0%2S D0 MAT3:F.

.ombinan las !enta$as de las estructuras de pro+ectos + funcional. Se comparten las responsabilidades entre los $efes funcionales + los de pro+ecto.

Son los mas fle ibles + m7s adaptables a la *ora de los cambios pero pueden aparecer problemas de adaptacin entre las distintas personas de los distintos ser!icios'e$: na!al + rosell(. M2D0%2 D0 S:ST0MAS. 0s un modelo que pro!iene del flu$o de traba$o e informacin, pro!ocando un dise6o de sistema adaptable a l. 0s un sistema que se crea en un momento dado por alg?n problema concreto por e$emplo: epidemia, into icacin, !acunacin colecti!a a un centro. M2D0%2 M:GT2. )uede ser el mas !iable de todos. 0l burocr7tico funciona bien en traba$os sistem7ticos, los adaptables son mas ?tiles para la in!estigacin + el desarrollo. )ara este modelo que es una me/cla de todos *a+ que saber administrar mu+ bien. AS)0.T2S .2CD5.T5A%0S D0% .AMH:2 23&AC:FAT:D2. 0l cambio organi/ati!o !iene dado por sintomas que refle$an ineficacias dentro de la organi/acin + se6alan la necesidad de cambio. 0l cambio puede ser planificado en cuanto se diagnostica el problema. 5n cambio peque6o en una organi/acin puede pro!ocar una reaccin en cadena en toda la institucin 'efecto domino(. %os cambios pueden !enir pro!ocados por la sociedad, la demanda, nue!os conocimientos, nue!as tecnolog"as, e igencias de los ciudadanos, etc. Cuando intentamos cambiar algunas veces es por%ue lo %ue hacemos no es efica", este cambio debe ser planificado y si aumenta el numero de profesionales susceptibles de cambio puede dar lugar al 1efecto domino1 y sobre todo cuando el cambio pasa va oral informal sufre cambios.

2tras veces el cambio es provocado por la sociedad. 3uetra profesin ha cambiado entre muchas cosas por los grandes cambios sociales, econmicos mundiales, etc... por la epidemia del siglo 445 %ue es el )5D', antes no trabajaban con guantes y ahora es imprescindible. 30S:ST0C.:A A% .AMH:2. Pr0dencia al reali%ar cam/ios or$ani%ati os. Cuando alguien decide cambiar algo debe estar muy seguro de lo %ue dice y haberlo elaborado muy bien. Dar a la estr0ct0ra #osi/ilidades de !0ncionar= #0ede ser me7or cam/iarla. ' veces %ueremos reali"ar cambios ineficaces, por%ue podemos encontrar mucha tesitura al cambio, y daremos la oportunidad de manifestarse a los profesionales %ue lo deseen, los cuales ven el cambio a veces como amena"a y afecta a su comportamiento. Los cam/ios a!ectan a las actit0des 5 a la e!icacia= #0es #ro ocan amena%as. )i el cambio no esta bien trabajado, consensuado y valorando a parte de la resistencia aparece el temor .ej: a %ue se genere mas trabajo/ Es 0n #roceso com2n >0e a!ecta tanto en casos de desarrollo o ascenso= como en sintomas de ine!icacia. )e aconseja %ue los cambios sean graduales. Las #ersonas se crean intereses= #re!erencias= ?3/itos 5 a#e$o a la estr0ct0ra e6istente. )iempre hay %ue mantener un mecanismo de comunicacin positiva con la gente, mediante un mecanismo de retroalimentacin, %ue vayan cogiendo confian"a al cambio e ir eliminando los recha"os y negativas. Introd0ce en las #ersonas el #eli$ro del error= el temor al !racaso= la resistencia a admitir de/ilidades #ro#ias o se tienen e6#eriencias ne$ati as de cam/ios $rad0ales anteriores. Se aconse7an cam/ios $rad0ales 5 e!ect0ados #or !ases #ro$resi as. Las /0enas com0nicaciones= 0na retroalimentaci4n a#ro#iada 5 0na #lani!icaci4n esmerada= dan con!ian%a de las #ersonas en la administraci4n red0ciendo la resistencia. Por ejemplo cuando en enfermera se mete un aparato nuevo, alguien va a aprender su manejo bien por suerte, por eleccin etc... y eso es siempre motivo de conflicto. uego

esa persona vuelve y tiene %ue e0poner lo aprendido, y a la hora de e0poner se encuentra muchas negativas por recelo a haberse ido. ' la hora de formar a una o dos personas para el cambio hay %ue dar al resto de personas, la oportunidad de hacerles participes a todo el mundo de ese cambio. )%AC0A.:2C D0% .AMH:2. )asos: *. E al0aci4n de la or$ani%aci4n e6istente. An7lisis pormenori/ado de la organi/acin. 3e!isin del material e istente.

Sabiendo lo que tenemos + si realmente estamos preparados para el cambio por e$emplo: esc7nerZ !er si la infraestructura es !alida + en resonancia magntica. ,. Est0dio de las relaciones de a0toridad @#e>0eAos cam/iosB. Damos a !er si estamos todos de acuerdo, este punto !a referido a peque6os cambios. -. Com#araci4n con la sit0aci4n ideal. Se intenta !er si lo queremos *acer tiene una situacin me$or, !amos comparando las situaciones reales con las ideales. 9. Est0dio del #ersonal @ca#acidades a#ro ec?a/les en otras 3reasB. :. E6amen del adiestramiento en el tra/a7o. ;. Incenti ar a los interesados @ascensos= #0estos= etc..B C. Idear #rocedimientos a#arentes #ara a#res0rar los cam/ios. :dear procedimientos para concienciar a la gente de lo bueno que !a a ser el cambio. D. Los #rocedimientos de/en ser com#letos= en c0anto a las o#eraciones= 5 mostrar todos los detalles= ase$0rando >0e todo esta /ien coordinado.

0ST3AT0&:AS )A3A 0% .AMH:2. .rear una atmsfera critica para aceptar lo que *acemos mal. %o que permite *acer un cambio organi/ati!o es la !isin de lo que puede llegar a ser la organi/acin, + no de lo que es o *a sido. Se debe crear una atmsfera critica, aceptando la critica, permitiendo que el personal sea adecuadamente autocr7tico. Co se deben negar los problemas que se plantean. Toda persona necesita sentir que lo que esta logrando es importante, para la institucin. 0s importante que las personas consideren que los cambios son buenos para la organi/acin, por encima de los interese creados.

MA3@0T:C& SAC:TA3:2. MarEetin$ sanitario. 0s la elaboracin de un plan entorno a los ser!icios sanitario pro!ocado por el aflorar de problemas debidos a: &estores .entros 4uncionamientos )rofesionales.

0sta mu+ de moda, la sanidad tiene su propio marKeting. 0s un apo+o a la organi/acin de forma mas llamati!a, es decir, un poco publicitaria. 0laboramos ese plan en torno a los ser!icios sanitarios por e$emplo: publicidad de las campa6as !acunacionales. Plan de marEetin$. Se elabora el plan de marKeting porque me$ora los ser!icios teniendo en cuenta a los usuarios reales + potenciales. Se *ace siempre en base a los usuarios reales, por e$emplo los que tienen problemas + no se enteran como son las !acunas + potenciales 'queremos llamar su atencin + que *agan uso de esos ser!icios(. Sir!e para: ;. Dar unidad, direccin + co*erencia a las acciones. #. 2rdenar recursos + ser!icios. )ublicidad sobre nue!os centros + ser!icios. E. )riori/ar in!ersiones. )or e$emplo se pone en marc*a un nue!o centro de salud desde la puesta de la primera piedra *asta cortar la cinta. P. 2rientar acciones. 1. .onocer nue!as oportunidades.

Depende de lo que plubicitemos. L. Di!ersificar acti!idades. )or e$emplo las campa6as de c7ncer de mama. =. .onocer en profundidad a los usuario. Dar a conocer a los usuarios las opciones que tiene en el centro. >. 3educir efectos negati!os. A !eces *a+ campa6as publicitarias para orientar esa ideas negati!as, por e$emploZ meningitis + legionella ultima. .:.%2 .2CT:C52 D0 MA3@0T:C&. Se !uel!e a ree!aluar + se retroalimenta de nue!o este ciclo. )or e$emplo una campa6a de trafico. ;. Se *ace una in!estigacin de lo que se necesita me$orar. #. 2b$eti!os. E. 0strategias para lle!arlas a cabo. P. Acciones. 1. 0n base de resultados. 0%0M0CT2S A T0C03 0C .50CTA Damos a *acer una campa6a seg?n la cultura + filosof"a del centro. Cos dirigimos solo a nuestra poblacin. Si tienen problemas de !ista 'carteles grandes + colores !i!os( A !eces las cosas nos !ienen dadas + sabemos que no llegara bien a nuestra poblacin, por e$emplo personas ma+ores de L1 a6os que no entienden bien el lengua$e. A lo me$or tendremos que elaborar algo a que a+ude a que esa campa6a se entienda mas. J )A%AH3AS .%AD0 0stas palabras son para dar salida a esa campa6a + conseguir los ob$eti!os. :ntento de satisfacer 'curar-cuidar(. Ausencia de un bien b7sico 'enfermedad( )oner los medios necesarios para que esa salud me$ore. -

Si lo que !amos a atacar es una enfermedad que *a llegado o !a a llegar, no se puede *ablar igual si !amos a pre!enir que si !amos a meter el dedo en la llaga. Mercado: con$unto de consumidores potenciales que comparten una necesidad o un deseo + est7n dispuestos a satisfacer dic*a necesidad a tra!s de un intercambio. A !eces la campa6a la *acemos en base a la demanda que tenemos, adem7s de las que nos !ienen dadas. D0SA332%%2 D0 5C )%AC D0 MA3@0T:C&. Sir!e para dar unidad, direccin + co*erencia a los ser!icios. 5na !e/ que nos planteamos lo que nos planteamos lo que !amos a *acer desarrollaremos un plan de marKeting. MarEetin$ Mi61 @9 PB. )roducto 'ser!icios que se ofrecen( )recio. )lace 'distribucin + accesibilidad(

Damos un producto, !aloramos el precio + !emos su accesibilidad. )romocin 'informacin adecuada(.

Adem7s tenemos que !alidar + !er que eso !a a llegar a toda la gente. .2M2 :CT32D5.:3 C50D2S M2D0%2S. 0liminar mitos + modelos r"gidos. 0strategia clara + ob$eti!os concretos.

%legar a la gente con palabras e imagines. .apacidad de inno!ar. Apo+arse en todos los actores.

0s importante el centro con buena tecnolog"a + que los pacientes estn bien atendidos. Asegurar la transparencia en la informacin.

Cos dan normas de funcionamiento que no est7n bien aclaradas. Dalorar capacidad de escuc*a e terior. .ompetencia profesional. 2b$eti!os concretos. 3apide/ de reaccin

Menos coste. Simplificar para actuar.

)A3A 30A%:FA3 5C 080M)%2. %engua$e conciso, bre!e + no tcnico. %o mas importante al principio + mu+ grande. Directo al *ec*o, para que nos entiendan De lo particular a lo general De lo concreto a lo abstracto, a !eces para e plicar cosas es necesario *acer recursos de dibu$os o cmics. Del e$emplo a la nocin. Mensa$es cortos + simples. :dea principal mu+ repetida.

Rue llegue a la gente por e$emploZ !ac?nate, as" la gente sabe que tiene que !acunarse. :magen refuer/a el te to. :magen refuer/a el te to. 5sar un eslogan.

ORGANIGRAMAS. 0s una *erramienta administrati!a de las muc*as que !amos a tener que e presa las relaciones entre los empleados de distintas $erarqu"as de una administracin, es decir, en el momento que !eamos el dibu$o del organigrama entenderemos que empresa estamos !iendo + como esta estructurada 'puestos de traba$o...( 23&AC:&3AMAS: definen las !inculaciones de las diferentes partes de una organi/acin. Muestran: %as relaciones organi/ati!as formales.

Se supone que lo que realmente estamos !iendo es lo que representa la empresa, la realidad. %as 7reas de responsabilidad. %as personas ante las que tiene que responder %as !ias de comunicacin. Se6alan: ante quien + por que debe responder cada traba$ador + las principales !ias formales de comunicacin. %a estructura de la organi/acin no es fi$a. %as modificaciones deben comunicarse a todos por escrito + en reuniones, como por e$emplo cuando *a+ un cambio de direccin. 0l puesto de director sale en el peridico + en muc*os intermedios + se debe de comunicar bien por escritos. &eneralmente en un organigrama se presentan: %"neas de Autoridad en forma de escalera, de arriba *acia aba$o. %"neas !erticales son de delegacin de autoridad + su coordinacin.

%"neas ni!eles de autoridad.

*ori/ontales

son las de comunicacin entre similares

%as l"neas pueden ser bidireccionales 0$: comunicacin entre compa6eros.

DIRECCION DE LOS SISTEMAS DE SALUD. Cecesitamos una base para organi/ar, dirigir esa campa6a para lograr los ob$eti!os de esa organi/acin. 5na !e/ planificado, organi/ado, + dotado de personal, se debe dirigir la organi/acin + sus acti!idades para lograr sus ob$eti!os. Plani!icaci4n1 determinacin de lo que deber"amos o quer"amos *acer o *acerse. Or$ani%aci4n1 forma de coordinar los recursos necesarios para lle!ar a cabo el traba$o. .omo lo !amos a *acer + los recursos necesarios para ello. Direcci4n o e7ec0ci4n1 momento en el que el plan se lle!a a la practica pasando de lo ideado a lo real, se inicia la accin + se mantienen orientada *acia los ob$eti!os. Co se pueden lle!ar a cabo si no *a+ alguien que dice M+aM, a !eces esa direccin no tiene nombre propio. )or eso es importante en los ser!icios de enfermer"a el papel de coordinacin o direccin en todo el desarrollo administrati!o, pero es en la fase se e$ecucin en la que su traba$o ser7 mas rele!ante, +a que es el momento de tomar decisiones, adoptar las medidas para solucionar los conflictos si se presentan 'por eso un l"der nace + se *ace porque lideres formales *a+ pocos(, + en general mantener el traba$o del grupo, es decir, mantener la co*esin grupal en los ni!eles mas efecti!os, de acuerdo a los ob$eti!os + cumplimiendo la normas. %a direccin al poner en marc*a el plan, implica a las personas en la actuacin +, por tanto, sit?a a los traba$adores como el ob$eto principal de esta fase. Debe !elar por los recursos *umanos, + si no los tiene en cuenta no es un buen l"der con respecto a los traba$adores. %os que dirigen deben saber *acerlo porque si no los dirigimos no !an a

saber *acerlo, porque los recursos *umanos son b7sicos para poder lle!ar a cabo nuestro proceso administrati!o.

9AH:%:DAD D0 &0ST:IC @at ';<11( fue el ;V en clasificarlas, 9erse+ + Hlanc*ard ';<>>( las adaptaron a la siguiente manera *asta a*ora. 9abilidad tcnica: aquella que todos tenemos que nos faculta para utili/ar los conocimientos, mtodos, tcnicas + equipos necesarios para reali/ar tareas especificas adquiridas a partir de la e periencia, la educacin + el entrenamiento. )oder poner en practica todo lo que *a aprendido con co*erencia.

9abilidad *umana: capacidad + $uicio para traba$ar con + a tra!s de la gente, incluimos la comprensin de la moti!acin + la aplicacin de un lidera/go efecti!o. .apacidad para poder tratar a los dem7s + cuando.

9abilidad conceptual: la capacidad de comprender las comple$idades de la organi/acin global + donde enca$a el papel propio dentro de ella. 0ste conocimiento permite actuar de acuerdo con los ob$eti!os de la organi/acin total, + no en funcin de los ob$eti!os + necesidades del grupo inmediato al indi!iduo. .uando somos capaces de entender a la organi/acin a la que se representa porque sino no seria tan buen directi!o, un buen l"der nunca puede ir en contra de la organi/acin al que representa por intereses propios.

0ST:%2S D0 D:30..:2C 0stos tres estilos de direccin engloban de alguna manera todos los que e isten porque *a+ autores que dicen que son 1 pero estos son los que se mantienen, + los mas representati!os. Estilo aserti o: se concede prioridad a la obtencin de resultados, pero dedicando tiempo + atencin al personal que debe producirlos, su ob$eti!o es comunicarse sin !iolar sus propios derec*os + los de los dem7s, por consiguiente se gana el respeto tanto de sus superiores como del resto de la plantilla. 0s me/cla de los # anteriores pero le nace a esa persona ser as", porque da tiempo + atencin al personal + que produce esos resultados + adem7s presta atencin a la consecucin de ob$eti!os. 0s la forma mas *onrada de ser buen directi!o pero no es f7cil Estilo a$resi o1 el ob$eti!o de gestin es conseguir lo que la administracin quiere, sus prioridades est7n claramente enfocadas a los resultados. )or tal moti!o es posible que la administracin tenga en gran consideracin al gestor, *asta que el personal empiece a prestar que$as. %a gestin por la intimidacin nunca se ganara la popularidad ni el respeto. Siempre gestiona a fa!or de $efes, !a a no dar problemas. %e da igual lo que el personal piense as" la empresa gana, +o no do+ problemas + se me considera bien, es mu+ parecido al estilo autocr7tico, + sigue traba$ando as" porque es una forma unilateral o incluso dictatorial que no da problemas. 0n la empresa publica es dif"cil que se de.

Estilo #asi o1 su ob$eti!o es la ausencia de conflicto dado que se busca la pa/ a cualquier precio, se concede prioridad a los deseos del personal, a menudo a coste de la obtencin de buenos resultados, mientras que la administracin puede desagradarle su ineficacia, la plantilla disfruta con su actitud condescendiente. Co se comunica con claridad las e pectati!as, no se corrigen deficiencias de rendimiento. 0n sus esfuer/os para ser querido nunca ser7 respetado. Yo *ago lo que sea con tal de que todo el mundo este contento, no se complica la !ida aunque los resultados no sean buenos + es mu+ querido por todos porque es mu+ amigo de todos, por lo que en su af7n de ser buena persona pierde el respeto que las dem7s le tengan porque los dem7s saben que !an a *acer lo que les de la gana.

%a aserti!idad se aprende da igual tu forma de ser. %a aserti!idad es una destre/a, una conducta aprendida, no un talento innato, nadie a nacido sabiendo como ser aserti!o, poseer un cierto conocimiento sobre la aserti!idad es esencial, pero no suficiente. %a funcin de direccin es como se *a se6alado, el punto de unin entre la organi/acin para el traba$o + la reali/acin de este porque en general dirigir significa, por un lado la elaboracin de asignaciones de traba$o, ordenes, instrucciones + orientaciones que permite a los traba$adores comprender que es lo que se espera de ellos en cada momento, + por otro lado, la gu"a + la super!isin de los mismos traba$adores, de manera que pueden contribuir efecti!a + efica/mente a la obtencin de los ob$eti!os que se *a+an marcado. 0nse6arles a reali/ar aquello que queremos que *aga, el coordinardor debe saber asignarle a cada uno lo que debe *acer, como seria el caso del super!isor. 0l factor *umano es, por tanto, de gran importancia en la direccin, qui/7 de mas rele!ancia que en las dem7s etapas del ciclo administrati!o.

T2MA D0 D0.:S:2C0S. )roceso secuencial refle i!o e intelectual. Acti!idad mental !oluntaria. '&uilles, &estin de 0nfermer"a( %a toma de decisiones en enfermer"a e!ita el !ac"o de poder, permite corregir errores posteriores + guiar acciones futuras, a tra!s de un proceso que anali/a la situacin, presenta + selecciona la alternati!a adecuada para la resolucin de un problema o planteamiento de una nue!a accin, siempre con la participacin del equipo, pero sin delegar, el que dirige, su ultima responsabilidad. Aunque se considera la toma de decisiones parte de la planificacin, se inclu+e en la funcin de direccin por ser un elemento importante de la misma, enfoc7ndolo desde una perspecti!a de accin, lo que constitu+e la otra gran responsabilidad del arte de dirigir. :dentificacin de problemas. An7lisis de alternati!as de solucin Seleccin de la alternati!a. Accin decisoria .ontrol de resultados. 0!aluacin de su repercusin

%a decisin esta compuesta por unos elementos fundamentales: 0l que decide: debe escuc*ar, almacenar la informacin + recabar opciones, sabiendo ser ob$eto a la *ora de toma de decisiones. Alternati!a de accin: diferentes posibilidades para seleccionar la mas idnea. Se podr7n utili/ar distintos criterios para elegir ' rapide/, econom"a, efecti!idad, tiempo...( 3esultados pre!istos de las alternati!as: e!aluar riesgos de los posibles resultados a tomar una decisin u otra. 3epercusin de la decisin: los resultados llegan tras una accin, as" que tras una declaracin *a+ que esperar las consecuencias de ella a corto, medio +No largo pla/o.

%os factores de influencia que nos !amos a encontrar en la toma de decisiones son: %os ob$eti!os que se *an formulado. Tipo de organi/acin: no es lo mismo tomar decisiones en un *ospital que en un centro de salud. 3ecursos e istentes. .lima de la organi/acin + la situacin presente. .uando !amos a tomar la decisin desde el punto de !ista directi!o *a+ que !alorar el personal que tenemos + tenerlo en cuenta. .ondiciones personales del decisor, a !eces nuestra tica, capacidad o estado de animo no es el adecuado. :nformacin recogida. Estilos de decisi4n1 sin considerar el riesgo unilateralmente + sin recabar informacin. 0$: directora que cambia el dia del e amen.

;. Decisin indi!idual sin informacin: se !alora lo mas + lo menos de la alternati!a,

#. Decisin indi!idual, con informacin: el gestor se basa en criterios personales, pero consulta al equipo, no es una decisin aislada, pero faltan elementos ob$eti!os.

E. Decisin compartida con informacin e terna pero sin !aloracin de resultados: disminu+en los riesgos, es mas ob$eti!a, pero se decide sin considerar el resultado + las posibles repercusiones. P. Decisin compartida: aumenta la seguridad de los resultados + la posibilidad de sus repercusiones. 1. Decisin compartida, !alorada + e perimentada: disminu+e considerablemente el riesgo a errores, +a que la e perimentacin implica seguridad. Adquirimos modelos de otros centros que *an e perimentado con ellos + tienen buenos resultados.

:CST35M0CT2S )A3A %A T2MA D0 D0.:S:2C0S. %o que implica que a la *ora de toma de decisiones lo *agamos as" o asao. ;. Teor"a de la #ro/a/ilidad o de los - criterios. Se basa en la suposicin de que los factores se producen de forma predecible. Tres criterios: .riterio m7 imo: se mantiene el beneficio m7 imo posible, pero tiene la des!enta$a de que no tiene en cuenta las complicaciones posibles, eres demasiado optimista. .riterio ma imin: se esperan los resultados malos, pero tiene la des!enta$a de que se aconse$e la opcin que brinda los me$ores resultados cuando todo lo posible *a salido mal, es decir se decide *acer algo pero sabiendo que no !amos a poder cumplir esos ob$eti!os. .riterio minima : se aplica ante una decisin que se lamenta, se le quita importancia a las complicaciones de los posibles resultados posteriores minimi/ando las consecuencias, forma parte de la impro!isacin. #. Sim0laci4n= Modelos 5 F0e$os.

Sim0laci4n1 es una forma del directi!o de simplificar los problemas anali/ando, mediante la identificacin de los componentes b7sicos + el uso del Mensa+o-errorM para determinar una solucin.

Modelos1 es la representacin de ob$eti!os, sucesos, procesos o sistemas, adem7s una tcnica para estudiar algo en di!ersas condiciones mediante la abstraccin, la simplificacin. Se emplea para describir, e plicar, predecir fenmenos, puesto que su ob$eti!o es proporcionar una !ersin simplificada de la realidad. )redecir un poco si eso nos puede !enir bien o mal en base a lo que *emos escrito.

F0e$os1 es la creacin de una estrategia que ma imice los beneficios + minimice las perdidas. Se emplean para el adiestramiento del personal, para probar planes + equipos. Se !e todo mu+ positi!o, se toma la decisin de *acer algo siempre desde el lado mas optimista posible.

E. Ar/oles de decisi4n. 0s un mtodo gr7fico que a+uda a !isuali/ar soluciones posibles, los resultados, los riesgos + las necesidades de informacin sobre un problema especifico durante un cierto periodo, un e$emplo seria cuando se esta e perimentando + podemos pre!enir soluciones. Se usan para la planificacin a corto pla/o, como por e$emplo la reali/acin de corre turnos con cobertura de corre turnos. P. E al0aci4n de #ro$rama 5 tGcnica de re isi4n @EPTRB. 0s un modelo mu+ americano pero que para enfermer"a nos !iene bien. Mtodo: ;. :dentificacin de las acti!idades a reali/ar. #. 2rgani/acin de la secuencia de acti!idades para que salga bien 'diagrama de flu$o(. E. Asignacin del tiempo que durara cada fase del traba$o.

Se usa para pro+ectos ?nicos en los que sea necesario in!estigar constantemente e ir aportando soluciones creati!as. Se determinan E tiempos tericos:

;. To Tiempo optimista: sin complicaciones. 9acer antes de PB min. #. Tm segundo tiempo mas probable: con los problemas normales. 0ntre ;1-#B min. E. Tp tercer tiempo pesimista: con muc*os problemas. )asarse PB min. )ara calcular el Tiempo esperado se te aplica la siguiente formula: Te \ To [ P J 'Tm [ Tp( L Si el Te esta dentro de ese cuadro esta bien porque *emos tomado la decisin de *acer anticoagulacin en :AM con este mtodo. Se usa tambin como instrumento para determinar prioridades, estudiar las *oras e tras, contratacin de e!entuales.

:.Metodo del camino critico @MCCB. 0sta "ntimamente relacionado con el anterior 0)T3, este mtodo calcula una estimacin ?nica de tiempo de cada acti!idad. 0l mas largo posible. Se usa cuando el coste o gasto 'mu+ importante en sanidad( es un factor condicionante + la e periencia proporciona una base para estimar tiempo + costo. %a e periencia nos dice que: A mas tiempo mas gasto. A menos tiempo mas beneficios.

0$: reanimacin. Mtodo: Se atribu+e un coste estimati!o en condiciones normales como en intensi!as: .ondiciones normales: menor costo. .ondiciones intensi!as: en tiempo inferior al normal.

0s una tcnica que permite identificar las intenciones entre las partes, facilitando la comunicacin + permitiendo cambios de estructura que me$oren los pro+ectos.

3esumiendo: 0l instrumento para la toma de decisiones: 0s una tcnica para equilibrar efica/mente un ser!icio de demanda asistencia intermitente. 0$: en !erano se ponen refuer/os de personal en las /onas mas acti!as. Se aplica cuando la demanda asistencial llega a inter!alos desiguales, pero es predecible el tiempo necesario para prestar el ser!icio. Se utili/a para adaptar la presencia de personal, tanto durante las *oras de ma+or demanda, como de los periodos de tiempo predecibles de ma+or o menor carga de traba$o. Cos a+udan a la *ora de tomar decisiones para a*orrar en tiempo + energ"a + personal.

;.Pro$ramaci4n lineal. 0s una tcnica que se utili/a para determinar la me$or manera de emplear recursos limitados con el fin de obtener resultados ptimos. .ondiciones para su aplicacin: ;. Se busca un !alor m7 imo o m"nimo para optimi/ar el ob$eti!o 'el !alor puede e presarse en costo, tiempo o cantidad(. #. %as !ariables que afectan a la meta deben tener una relacin lineal 'si se tarda P min en reali/ar una tarea se tardara # en reali/arla 1 !eces(. E. 0 isten obst7culos para relacionar las !ariables. S0 5T:%:FA )A3A .A%.5%A3 D:0TAS A .2ST2S M:C:M2S )A3A AS:&CA3 T033:T23:2S A 0C403M03AS D0 .0CT32S D0 SA%5D.

Denta$as de los instrumentos. )ermiten adoptar un enfoque racional o sistem7tico de la resolucin de problemas que se nos plantean + queremos resol!er. 9a+ que ser metdicos. 4omentan el pensamiento disciplinario + co*erente pero formados para tomar una decisin en un momento dado. Co se limitan a las L o = !ariables que pueden considerar a la !e/ la mente *umana. )ueden e!aluar miles de interrelaciones simult7neamente.

Des!enta$as + limitaciones. 9a+ problemas administrati!os que son imposibles de medir. )or e$emplo en una fibrinolisis que se tardara PB minutos, en otra situacin no compensa *acrselo a otra persona. %os instrumentos a la *ora de tomar decisiones se basan en suposiciones, !an a ser e periencias parecidas pero nunca iguales.

EL LIDERA<GO. 0% %:D03AF&2. 0s la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que estas intenten, con buena disposicin + entusiasmo lograr metas de grupo. .onseguir esa cualidad personal + profesional, + ese carisma + aserti!idad para conseguir que todo el mundo alcance esos ob$eti!os. Lider1aquella persona que demuestra capacidades para influir en los dem7s, de forma que traba$en lo me$or posible. #. 0ST:%2S D0 %:D03AF&2. AUTOCRATICO.

0sta marcado pero no formado. 0s el mas parecido al dictador. Tiene pocas posibilidades de ser efica/. 0l dirigente adopta decisiones + posteriormente las comunica al grupo. 0n este modelo, el papel del l"der se concreta en la emisin, solo da ordenes de traba$o, + el de los miembros del grupo, que son siempre subordinados, en lle!ar a cabo ordenes recibidas, sin posibilidad de influir en la decisin final. CONSULTI&O. :ntentar !ender la idea, el l"der comunica su decisin e intenta con!encer al grupo a cerca de que es lo me$or, de cual es la oportunidad de la misma. De alguna manera, trata de M!ender esa ideaM, incluso animando al grupo a reali/ar comentarios sobre la decisin, aunque esta pare/ca sin cambios pese a los comentarios recibidos. 0s autocr7tico pero mas sua!e. PARTICIPATI&O. 0l l"der presenta al grupo el an7lisis de la situacin con !arias alternati!as +a definidas, sobre las que pide opinin para adoptar una decisin definiti!a. 0n la capacidad de influencia + libertad del grupo es mas amplia, aunque la decisin sigue perteneciendo en e clusi!a al dirigente, que puede tomar en consideracin las opiniones de los miembros del grupo si estas no se a$ustan a su planteamiento inicial lle!a !arias alternati!as + se plantean !arias opciones, pero aqu" se !e la capacidad de influir mas lig*t. %as alternati!as las lle!a preparadas. DEMOCRATICO. 0l l"der define la situacin, plantea el problema + anima a todos los miembros del grupo a e presar sus ideas al respecto, adoptando las mas acorde con todas las ideas comentadas. 0l papel del dirigente es en este caso el de moti!ador para la mas libre e presin de todas las posibilidades marcando muc*o los limites a la acti!idad, de manera que todos puedan conocer cual es el 7rea en que cada uno puede tomar decisiones. 5na !e/ adoptada una decisin, corresponde al l"der la responsabilidad de que se lle!e a cabo, facilitando la tarea del grupo. Se plantea el problema pero no la solucin, anima al grupo a e presarse, las decisiones son democr7ticas, se *ace todo de forma consensuada. LAISSE< .AIRE O NEGLIGENTE.

Directi!o que permite la libre accin de todos los indi!iduos del grupo que traba$an seg?n sus opiniones sin ninguna interferencia, + considera que su papel fundamental es el de mantener las buenas relaciones en el grupo + de este con el e terior, facilitando el traslado e informacin entre unos + otros. 0l l"der por tanto, participa poco + utili/a escasamente la autoridad, siendo los subordinados los que fi$an sus propios ob$eti!os de traba$o + obtiene tambin de forma indi!idual los medios para lle!arlos a cabo. Aqu" es donde *a+ que me$orarse + se crean enemigos, los cuales son los premios negati!os de estas circunstancias, casi nunca consigue los ob$eti!os porque se preocupa mas de tener a la gente contenta que de coordinar. Son los t"picos que con tal de estar bien con el grupo !a, lle!a, trae, dice talcual, porque *asta a*ora no se *ab"a tenido esto en cuenta por desgracia en enfermer"a *a+ muc*os super!isores as" + profesionales. .uanto mas autocr7tico o dictatorial es el l"der mas 7reas de autoridad + poder tiene + por eso no es el me$or, as" !a disminu+endo el 7rea de libertad del l"der. 0% %:D03:
A5T2.3AT:.2 .2CS5%T:D2 )A3T:.:)AT:D2 D0M2.3AT:.2 %A:SS0F-4A:30
Toma de decisiones Dender la decisin )ide opinin )lantea el problema. De$a la decisin en manos del grupo

Tenemos que ser capaces de tener autoridad pero tambin al mismo tiempo dar libertad a nuestro gupo de traba$o + conseguir los ob$eti!os, obtener beneficios + que la empresa este mu+ contenta por lo que es mu+ dif"cil. 0s importante que el estilo de direccin este tambin mu+ bien coordinado. )or e$emplo: en los arcos dan moti!acin. T023:AS D0% %:D03AF&2. Teor"a del $ran ?om/re1 define al l"der como personas eficientes en cualquier situacin, es decir el l"der ideal. Admiracin del equipo, en general, pero siempre *abr7 el grupo minoritario en contraposicin. Teor"a del carisma1 inspiracin de los dem7s, logrando un compromiso emocional + despertando lealtad + entusiasmo. .uando consigues de los dem7s que te entiendan, te comprendan + te quieran, te respetar7n. 0s tan buen l"der como el anterior pero mas porque tiene mas carisma, + la cualidad *umana de agradar + estar serio cuando tiene que serlo. Teor"a de los ras$os1 energ"a, impulso, entusiasmo, ambicin, impone respeto, seguridad, cordialidad + seguridad en si mismo. Tiene caracter"sticas peculiares, se define r7pidamente en un grupo nue!o, no tiene el rasgo de emocionalidad.

Teor"a de la sit0aci4n1 tipo de lidera/go seg?n la situacin 'unas !eces de l"der + otras de seguidor( tanto en actitudes, estructura organi/ati!a, etc... es un buen l"der porque tiene esa caracter"stica especial en todo momento.

Teor"a de las contin$encias1 se e!al?a con una escala de atmsfera. Se refle$a por tres aspectos:

3elacin del l"der con cada uno de los miembros. %a forma en como esta estructurada la tarea. )oder que da el puesto + como entienda esa persona el puesto en el que se encuentra.

0s mu+ dif"cil que se den las tres cosas a la !e/, pero pueden darse las tres + flo$ear un poco una, un buen l"der adem7s de saber mandar debe saber dirigir, lo ideal es ser l"der + directi!o, siempre el estilo se direccin depende de las caracter"sticas del l"der. Teor"a de la tra5ectoria8meta1 el l"der debe facilitar la reali/acin de tareas + consecucin de ob$eti!os, minimi/ando obst7culos, recompensando a los que le apo+an, a+uda en la toma de decisiones + proporciona oportunidades. 4acilita que todos opinen, da me$or buscando siempre el propio inters. Teor"a del ciclo ital1 considera el estilo de lidera/go mas apropiado seg?n el ni!el de madure/ de los seguidores. 4alla en esto, pero negociando es mu+ bueno. 0s el compendio de todas las !isitas anteriormente.

P. M2D0%2 :CT0&3AD23 D0 %AS T023:AS D0% %:D03AF&2. 0s necesario: 0l comportamiento del l"der debe ser adaptable, cuando sea necesario. Rue el l"der tenga conciencia de su comportamiento, donde, quien, como + cuando lo tiene que *acer. Rue tenga conciencia de su influencia sobre los dem7s, tanto positi!a como negati!a. .onciencia de las caracter"sticas del grupo, conocer mu+ bien a los dem7s para tratarlos. Rue cono/ca las moti!aciones del personal, no solo cualidades, car7cter + *abilidades. .onocimiento de los factores ambientales, dependiendo de donde se traba$e.

Ser consciente de las !ariables de la situacin, seg?n cada persona. )or todo ello deber7 adaptar su estilo de lidera/go.

)odemos tener ciertas cualidades innatas pero si no forma no llegara a ser un buen l"der. Relaciones ?0manas1 es cuando la administracin enfoca su atencin al efecto que tienen los indi!iduos con el ito o el fracaso de una organi/acin. 0s una relacin totalmente aciclica, continua + mu+ importante, es una modalidad que la administracin utili/a para conocer el efecto de los traba$adores en la organi/acin, + de la propia organi/acin en dic*os traba$adores. La ciencia de la cond0cta1 es cuando en la administracin se utili/an los procedimientos o recursos cient"ficos para estudiar los aspectos psicolgicos, sociolgicos + antropolgicos del comportamiento *umano en las organi/aciones. )ara conocer, tratar, comprender a sus traba$adores, *a+ que conocer que es lo que genera un problema u otro + como solucionarlo.

D:30..:2C D0 0C403M03XA. El $estor en!ermero de/e1 Asumir la responsabilidad definiendo sus funciones. Desarrollar su filosof"a de traba$o. 4ormarse para lle!ar a cabo su traba$o con tcnicas e instrumentos actuali/ados. Mantener las relaciones *umanas de tal forma que el desarrollo del traba$o !a+a encaminado a los ob$eti!os. .onocer las teor"as administrati!as para crear estilos indi!iduali/ados de administracin que satisfagan las necesidades propias + de la empresa, as" desarrollar7 el pensamiento administrati!o basado en:

Administracin cient"fica 'Ta+lor(: Aplicada a nuestra profesin consiste, mediante estudios con cronmetro, en la aplicacin de los principios de obser!acin, medicin + comparacin cient"fica, para determinar la manera mas efica/ + eficiente de reali/ar una teor"a 'estudios de tiempos + mo!imientos para establecer normas de traba$o(.

2rgani/acin cl7sica: considera la organi/acin en con$unto, en lugar de !alorar los ob$eti!os conseguidos. .lasifica las acti!idades en planificacin, organi/acin + control + establece como principio que los gestores sea cual fuere el tipo de organi/acin, realicen las mismas tareas: planificar, organi/ar, dar ordenes, coordinar + controlar.

)2D03 Y A5T23:DAD. Poder1 capacidad que tiene una persona de influir en otras personas para *acer algo. A0toridad1 es el derec*o a dirigir a los dem7s. Atributo del dirigente por el cual se puede dirigir, dictar disposiciones + obligar a ampliarlas, el poder si se puede delegar porque no es innato. %a autoridad es un atributo que te da el poder cuando eres dirigente, por e$emplo: enfermero que se queda solo en la planta. .0entes de #oder.

;. %a recompensa: posibilidad de quien manda, es decir, del dirigente, de recompensar a quien obedece o cumple. #. 0l poder co*erciti!o: temor a los subordinados al castigo. 0s una fuer/a negati!a para castigar al que no cumpla, se le tiene temor al directi!o. E. 0l poder legitimo: es la posicin oficial dentro de la $erarqu"a organi/ati!a, es el poder que realmente es !alido. P. 0l poder por referencia: el $efe es admirado + e$erce influencia sobre los seguidores que quieren parecerse a l. :nfluencia que se e$erce sobre los subordinados que te admiran as" sobre ellos se tiene mas poder. 1. 0l poder de la pericia: se obtiene el mostrar tus conocimientos, *abilidades e informacin. )oder que se tiene cuando se te admira por tu forma de traba$ar. Se da muc*o en enfermer"a. .0entes in!ormales de #oder. %ealtad. 2riginalidad 2portunidad. 0ducacin. 0 periencia. Don de mando, firme/a. %a simpat"a + aspecto f"sico. 9abilidad para ciertas cosas. )ol"tica. 3a/a 2rigen.

%"der formal +No informal mu+ influ+ente: - 3eligin. -

,.IM2 S53&0 0% .2C4%:.T2Su produccin esta relacionada estrec*amente como cuestiones de tipo pol"tico + de poder. Siempre es ine!itable, + puede ser constructi!o. 0s por otra parte, una ad!ertencia a la administracin de que algo anda mal, + debe estimar la b?squeda de nue!as soluciones,

mediante la resolucin de problemas, especificacin de ob$eti!os, establecimiento de normas colecti!as + determinacin de los limites del grupo. La direcci4n de/e conocer 5 anali%ar. %as fuentes de conflicto %os tipos de conflicto %as reacciones que surgen entre el personal ante el conflicto %as etapas de conflicto. La direcci4n de/e est0diar 5 e7ec0tar. Mtodos para la resolucin. 0strategias para e!itar que el conflicto no se !uel!a a repetir. Ti#os de con!lictos >0e #odemos encontrar. :nterpersonales. .olecti!os 'de enfermer"a(. 0ntre grupos. De la organi/acin. 0n pre!encin de conflictos.

LA COMUNICACIN.

.omo elemento imprescindible para la consecucin de los pronsticos de las organi/aciones, es para los administradores un instrumento que debe conocer + usar fluidamente. )32.0S2 .30AT:D2. :dear codificar transmitir transmitir recibir recibir responder descodificar responder codificar

0s un proceso que funciona circular siendo necesario que no se interrumpan ninguno de los L pasos. )ara *acer un uso adecuado se deben conocer los sistemas, canales, formas, etc... por eso diremos: S:ST0MA D0 .2M5C:.A.:IC. Hifurcacin en Y. 0$: Trasmito rele!o a un comp+ + este a otro. Y si cambia el turno se bifurca. 0n cadena. 0n rueda. .irculo. Todos los conductos. 0$: *acemos participes a todos los miembros de la unidad. %o dice de golpe a todo el mundo. -

Mediante la cual se tiene que comunicar a todo el personal algo, el director da la noticia a los super!isores, estos a su !e/ a sus enfermos a su cargo + estos a sus comp+s + estos lo siguen comunicando.

La com0nicaci4n en /ase a la direcci4n >0e lle a #0ede ser1

Ascendente. Descendente. %ateral. Diagonal. 0l rumor, etc...

Co e iste en modelo est7ndar de .omunicacin con los pacientes porque depende de cada situacin. .2M5C:.A.:IC - :C423MA.:2C. %a filosof"a de enfermer"a se *ace mas comprensible cuando se introduce + orienta a los profesionales sobre el medio + sus deberes. %a comunicacin unifica la acti!idad organi/ada, es decir traba$amos mas estructurados + organi/ados, modifica las conductas, *ace producti!a la informacin + fa!orece el cumplimiento de metas, seg?n .*ester + Harnard, la comunicacin es el medio a tra!s del cual las personas se !inculan en una organi/acin para alcan/ar un fin com?n, es decir, ob$eti!os o metas. 2 *ablamos todos el mismo idioma o dif"cilmente nos !amos a entender para alcan/ar ese fin. 0l proceso de la comunicacin disminu+e los problemas *umanos en 0nfermer"a en su emisin, transmisin + recepcin de informacin. 0l propsito de la comunicacin en la empresa sanitaria seria influir en la accin *acia el bienestar + buen funcionamiento interno de la estructura. )ara e!itar malas interpretaciones *a+ que *acer una buena comunicacin.

0C403M03XA %A .2M5C:.A.:IC 0S C0.0SA3:A )A3A:

0stablecer + difundir los ob$eti!os + metas, para ponernos de acuerdo. Desarrollar los procedimientos + planes para conseguirlos, tanto para planificar como para organi/ar. 2rgani/ar los recursos *umanos, materiales + econmicos del modo mas eficiente + efica/ para que la parte directi!a sepa tambin como llegar a la gente + tratar los recursos para ma imi/ar beneficios. Seleccionar, desarrollar + e!aluar a los miembros del equipo de 0nfermer"a, la direccin debe saber integrar bien a esa persona. Dirigir, moti!ar + crear un clima propicio para conseguir la colaboracin del grupo, cuando *a+ mal rollo en el grupo con la comunicacin lo des*acemos. .ontrolar el desempe6o laboral etc... una forma de e!aluar e integrar a la persona en esa buena comunicacin.

T:)2S D0 .2M5C:.A.:IC. .omunicacin !erbal: es importante la naturale/a 'es la que utili/amos *abitualmente( del lengua$e, la palabra tiene frecuentemente una carga sub$eti!a 'por e$emplo la perdida de un *i$o(, acompa6ada de sentimientos, ideas + recuerdos +a sea en el emisor o en el receptor. A la *ora de la entre!ista ser mu+ ob$eti!os + escribir literalmente + no a6adir nada. .omunicacin no !erbal: este tipo en enfermer"a se presenta con muc*isima frecuencia, se pueden percibir sentimientos, el componente afecti!o se transmite en el tono de !o/ + los gestos 'o contacto f"sico(. .omunicar implica escuc*ar + esto es algo mas que o"r, es aceptar el mensa$e, es escuc*ar pasi!amente. .omunicacin escrita: debe de ser especifica, concreta, posible de interpretacin 'mu+ ob$eti!a( relacionada con los ob$eti!os que persigue, reali/able + e enta de interferencias en su mensa$e. Co e presar sentimientos personales en esta comunicacin escrita. 0scribirlo todo + no tener miedo ninguno a escribir porque indicar"a poca responsabilidad. 0n enfermer"a la comunicacin establece una relacin directa que me$ora el ambiente laboral, calidad asistencial, relaciones *umanas + disminucin de tensiones + problemas que pueden surgir con una contemplacin ob$eti!a del comportamiento de los dem7s ante la situacin que se pro!oca cuando los planes se con!ierten en acciones. Rue nuestras metas se consigan + eso se consigue ?nicamente con una buena comunicacin.

LA MOTI&ACIN. HPor >0G tra/a7a la $enteI HPor >0G al$0nas #ersonas lo$ran 0na #rod0cti idad alta= mientras otras se con!orman con la mediocridadI HJ0G de/emos ?acer #ara estim0lar la moti aci4nI Se deber7n estudiar por parte de las personas dedicadas a la administracin, las distintas teor"as sobre la moti!acin, de modo que permitan conocer + poner en practica tcnicas psicolgicas que condu/can al grupo *acia actitudes de moti!acin por el traba$o. ;. Teor"a monistica de Ta+lor. #. Teor"a de MasloA sobre la $erarqu"a de las necesidades, mu+ importante en administracin. E. Teor"a de las necesidades b7sicas 'M..lelland(. P. Teor"a de los factores de 9er/berg. 1. Teor"a de la energ"a psicolgica de arg+pis. L. Teor"a de la e pectacin '5rcom( =. Teor"a del refor/amiento positi!o de S*inner. >. Teor"a de la equidad 'Adams(. <. Teor"a G-Y 'Mc &regor(. ;B. Teor"a F: basada mas en la moti!acin educacional. .onclusin: %as personas dedicadas a la administracin deben dirigir gran parte de su tiempo de formacin al conocimiento de teor"as + tcnicas sobre el comportamiento para e$ercer como elementos que promue!an la moti!acin de los administrados. %o importante es tener moti!ada a la gente a la *ora conseguir ob$eti!os. )ara e plicar como se comportan las personas se *ace necesario el estudio de la moti!acin *umana. '.*ia!enato, ;<<B(, es decir para saber lo que pasa en una planta lo ;V que *a+ que *acer es !alorar porque no est7n moti!ados + no rinden. 0n enfermer"a la moti!acin es un elemento b7sico considerando el contenido de sus funciones + el ser!icio social que preste, teniendo en cuenta que nuestras acciones est7n basadas en un esfuer/o social.

0s importante *acer las entre!istas de enfermer"a para detectar las moti!aciones del personal. 5n sistema de direccin que administre apo+7ndose en la moti!acin como potencial de desarrollo *umano + estilo organi/ati!o, atendiendo no solo a la recompensa econmica, sino a las necesidades ;V + #V, desarrolla un sistema abierto + din7mico a tra!s del cual administrar es crear oportunidades, liberar obst7culos, potenciar el crecimiento indi!idual + orientar *acia ob$eti!os propuestos. 0n enfermer"a ante los elementos que condicionen su desempe6o laboral, la moti!acinsatisfaccin representa una necesidad en la actualidad, los incenti!os econmicos son necesarios pero se antepone ante las condiciones laborales, un estilo de administracin que atiende a esas necesidades *umanas que tanto afectan al profesional de 0nfermer"a. %a moti!acin seria el impulso + esfuer/o para satisfacer un deseo o meta, + la satisfaccin la podr"amos definir como placer e perimentado cuando se satisface un deseo. %as tcnicas moti!acionales se pueden identificar como una medida para conseguir una respuesta idea: Moti aci4n econ4mica1 incenti!o acorde a su acti!idad, responsabilidad + dificultad laboral. Moti aci4n #ro!esional1 alentando la participacin que genera un sentido de logro, creati!idad + responsabilidad. La calidad del medio la/oral1 moti!a + repercute en el indi!iduo, si traba$as en medios infra*umanos te sientes mal. M2T:DA.:2C D0 0C403M03XA. E6tr"nseca 1 el su$eto se mue!e por las consecuencias que puede alcan/ar 'salario, recompensa, etc...( se mue!e por moti!os e ternos. Intrinseca1 mo!ido por las consecuencias que espera que se produ/can en la accin e$ecutada 'satisfaccin(. Do+ que !o+ $usto de tiempo pero por la satisfaccin del deber cumplido lo !o+ a *acer. Trascendente1 pro+ectada *acia las consecuencias que espera que produ/ca en otros su accin. .uando ?nica + e clusi!amente *aces las cosas para que se te !ea, no act?as de forma natural + *aces muc*o ruido para que se enteren. )or e$emplo: ba$ar a ra+os con un enfermo cuando no lo *acia nunca porque el cliente es su !ecino, espera consecuencias puramente personales.

423MA.:2C Y D0SA332%%2 )3240S:2CA%. 0s algo de lo que mas moti!acin da en enfermer"a porque todos tenemos m7s aspiraciones. %a formacin fa!orece la adaptacin al entorno + la integracin interna. 0l desarrollo personal + la promocin de programas educati!os le prepara para el desempe6o profesional, le adapta mediante un entrenamiento continuado, a su funcin + le perfecciona para la promocin en su traba$o. 0l desarrollo profesional asegura sus actuaciones, aumenta el ni!el de responsabilidad, fa!orece la adquisicin de conocimientos + *abilidades + le mantiene actuali/ado en una profesin que e perimenta continuas inno!aciones ante el a!ance tecnolgico + cient"fico. 5na administracin en enfermer"a que comprenda, entienda + estudie la conducta *umana indi!idual + de grupo, + la me$ora mediante *abilidades interpersonales como direccin + asesoramiento, moti!acin, comunicacin + formacin, se con!ierte en una administracin efica/, producti!a + beneficiosa para la sociedad. 0s decir, tenemos que mo!ernos en un ambiente en el cual estemos en continua e!olucin + sentirnos con capacidad + buena moti!acin. %a moti!acin *ace muc*isimo a la *ora de una buena direccin, aunque se trate de una sola persona.

LOS PRESUPUESTOS. Al *ablar de presupuestos en las instituciones debemos tener en cuenta: Disin pol"tica. Disin $ur"dica.

D:S:2C )2%:T:.A. Al *ablar de presupuestos en las instituciones no puede ol!idarse el aspecto pol"tico del mismo. Todo presupuesto encierra una !isin pol"tica: Se dise6a + propone por rganos pol"ticos. Se discute por rganos pol"ticos. Se aprueba por rganos pol"ticos. Adem7s preparar un presupuesto es plasmar un programa pol"tico, plasmar la accin de un gobierno. D:S:IC 853:D:.A. Dato legislati!o mediante el cual se autori/a que se e traiga todo ese montante m7 imo de gastos que el gobierno puede reali/ar durante el periodo determinado. Ci!eles: Cacional. ..AA A+untamientos. 2rganismos. %os presupuestos generales del estado mediante los cuales nos regimos en este pa"s est7n abalados por la constitucin. Art. *-9., de la Constit0ci4n Es#aAola. %os presupuestos generales del estado tendr7n car7cter anual, incluiran la totalidad de los gastos e ingresos del sector publico estatal + en ellos se consignara el importe de los beneficios fiscales que afectan a los tributos del estado.

Art. *-K.* de la le5 General Pres0#0estaria. A efectos de contabilidad nacional, el sector publico se di!idir7 en los subsectores siguientes: Administraciones publicas, incluida la Seguridad social. 0mpresas publicas. :nstituciones financieras publicas.

.A3A.T03XST:.AS. Acto de pre!isin econmica para un periodo determinado, es decir se calcula para ese a6o, son anuales. 0quilibrio contable por cuanto que ni!ela gastos e ingresos que estn mas o menos equiparados. 9acemos presupuestos en base a los ingresos que tenemos. Acto normati!o: obliga al gobierno + a la administracin $ur"dica + pol"ticamente. Art. 9D. LGE LO/li$aciones >0e como m36imo #0ede reconocer el estado d0rante 0n e7ercicioL= es decir, lo normal + sal!o circunstancias especiales como es a*ora el )a"s Dasco es que sea por un e$ercicio presupuestario que dura un a6o natural de enero a diciembre. 4AS0S D0 0%AH23A.:IC .ase de ela/oraci4n III8 En 0n centro de Gesti4n 1 a partir de la orden de elaboracin se remiten instrucciones para la direccin general de rgimen econmico para su preparacin. .ada conse$er"a donde nos encontramos insertados *a+, aqu" en esta escuela *a+ tres. .ase de ela/oraci4n II8 Com0nidad A0t4noma1 todas las conse$er"as en!"an al titular de *acienda sus antepro+ectos respecti!os antes del ; de $unio, la conse$er"a de econom"a + *acienda elabora el antepro+ecto 'con todo el gasto global que se pre! para esta comunidad autnoma( + lo remite a la aprobacin del conse$o de gobierno, una !e/ aprobado en conse$o de gobierno se en!"a para su aprobacin en la asamblea regional 'est7n todos los diputados incluidos los de la oposicin(. .ase de ela/oraci4n I8Estado1 lo elabora el gobierno central, lo remite a las cortes generales o congreso de diputados E meses antes de finali/ar el presupuesto anterior seg?n el Art *-9.- de la Constit0ci4n Es#aAola= @#ara >0e a * de enero cada com0nidad a0t4noma se#a lo >0e se #0ede $astarB si no est7n aprobados antes

del ; de enero se prorrogaran los del e$ercicio anterior *asta la aprobacin del nue!o 'Art. *-9.9 de la Constit0ci4n Es#aAolaB. %2S .2CT32%0S D0 %2S )30S5)50ST2S S2C: ;. Control #arlamentario1 control pol"tico + se materiali/a con su aprobacin. #. Control interno1 se fiscali/a mediante una inter!encin que la *ace una inter!entora, dan !isto bueno a ni!el local de la e$ecucin de cada gasto. .ontrol de calidad en fase pre!ia, en la ordenacin del pago + en su materiali/acin, que nadie pida de mas + no se apro!ec*en. .ontrol financiero. .ontrol de eficacia .ontrol de auditoria. cobran m7s dietas, porqu regalos-. .ontrol tcnico. 4uncin fiscali/adora. 4uncin $urisdiccional.

E. Control E6terno1 que solo es de los tribunales de cuentas, por e$emplo porque se

0ST35.T53A )30S5)50STA3:A. .A):T5%2 : :: ::: :D D D: D:: D::: :G D0S.3:).:IC -------------------------------------gastos de personal. -------------------------------------bienes corrientes + gastos de funcionamiento -------------------------------------gastos financieros. -------------------------------------trasferencias corrientes. -------------------------------------e cedente corriente + fondo de amorti/acin. -------------------------------------in!ersiones reales. -------------------------------------trasferencia de capital -------------------------------------acti!os financieros. -------------------------------------pasi!os financieros.

Co se puede gastar el dinero destinado a un capital en otro capitulo.

%2S )30S5)50ST2S S0 D:D:D0C 0C: ;. .apitulo. #. Articulo. E. .oncepto. P. Subconcepto. 1. )artida. 0$emplo: cuando !emos que la factura a pagar es #.1.1.;.#. se traduce seg?n lo !isto anteriormente en: .apitulo #: gastos en bienes + ser!icios. Articulo 1: asistencia sanitaria. .oncepto 1: otros ser!icios. Subconcepto ;: ambulancia )artida #: 39H, dialisis, transporte de urgencias, etc... Significa: que estamos pagando todos los mese para tener un ser!icio de ambulancia para: r*b, dialisis, etc.. :, ::, :::, :D : 2peraciones corrientes. D:, D::, D:::, :G : 2peraciones de capital.