Innovación, Energia para Crecer (Master en Gestión de La Innovación Empresarial - Nov.2012)

Este documento es una de las 50 copias autorizadas para utilizar en el Master en Gestin de la Innovacin Empresarial, Fuentes de Innovacin, Ezequiel
Benet, 2012-2013, 2013-01-22
Dossier
insight
Ilustraciones de EVA VZQUEZ
i queremos dar la vuelta a nuestras empresas

y volver a crecer, solo nos queda innovar.
CONOCIMIENTO Y COMUNICACIN
13 La prctica hace al maestro

Aprenda la lengua franca
de la innovacin
Por Jay Rao
28 Los cinco vectores del xito

Cmo innovar en mercados maduros
Por Robert G. Cooper
MARKETING
DIRECCIN ESTRATGICA
20 Cmo orientarse al mercado

Cuando las barreras a la innovacin
son internas
Por Carlos Garca Pont
y Paulo Rocha e Oliveira
ieseinsight
INNOVACIN Y CAMBIO
36 Una hoja de ruta propia

Normalice la innovacin
y transformar su empresa
Por Joaquim Vil
nmero 14 tercer trimestre 2012
11
Este documento es una de las 50 copias autorizadas para utilizar en el Master en Gestin de la Innovacin Empresarial, Fuentes de Innovacin, Ezequiel Benet, 2012-2013, 2013-01-22
Hay que gestionar la innovacin de forma

que la creatividad florezca y genere valor sostenible.
Eliminemos el no
de la innovacin
Por Antonio Dvila
Transformar la energa y las ideas creativas en
oportunidades que generen valor. Ese es el reto
ms importante de toda empresa que aspira a
crecer de manera sostenida.
No es fcil que la innovacin, esa comunin
entre la creatividad y el valor, cristalice. Se puede ser muy creativo y no llegar a ningn sitio,
como saben muy bien los emprendedores. Y no
es por falta de energa o ideas que tantas startups fracasan, sino por su incapacidad para materializarlas. Tambin hay quien va al extremo
opuesto y se centra tanto en la excelencia operativa que no deja espacio para la experimentacin.
Sin embargo, existen ejemplos brillantes
de empresas que han aprendido a pasar de la
creatividad a la creacin de valor. Gracias a
ellos sabemos que el mayor riesgo en el que una
empresa puede incurrir es no asumir ninguno.
Los avances logrados en la gestin de la innovacin trascienden ya al mbito empresarial
y se han instalado en el sector pblico, lo que
sin duda resulta prometedor para la sociedad
en su conjunto.
En este dossier tenemos la suerte de contar
con cuatro autores de prestigio en el campo de
la gestin de la innovacin. Y gestin es la
palabra clave, ya que sin ella la creatividad rara
vez florece o crea valor duradero.
jay rao arranca nuestro dossier definiendo los
conceptos y relaciones fundamentales que permiten la gestin de la innovacin. Sin un marco
conceptual claro como el expuesto por Rao, los
directivos caern en las ms diversas trampas,
como gestionar la innovacin radical con herramientas desarrolladas para la incremental.
Dado que la gestin de la innovacin est an
en mantillas, los directivos deben entender sus
fundamentos si quieren llegar a dominarla a medida que evolucione esta disciplina.
Como buenos profesores de marketing,
carlos garca pont y paulo rocha, del IESE, enfocan su artculo desde el punto de vista de la
12
tercer trimestre 2012 nmero 14
orientacin al mercado, que defienden como

otro de los aspectos cruciales en la gestin de la
innovacin. Basndose en una amplia investigacin sobre multinacionales, los autores desenmascaran algunas de las barreras a la innovacin ms habituales. A veces es el sndrome del
no fue inventado aqu; otras, la mentalidad
de silo o el cortoplacismo. Lo importante es
reconocer y eliminar estas barreras para despus adoptar procesos y actitudes que faciliten
el flujo de informacin en el seno de la organizacin.
robert g . cooper es uno de los principales
expertos en innovacin de producto y procesos
de la idea al lanzamiento. Su artculo pone en
solfa el mito de que la verdadera innovacin
solo es aplicable a determinados sectores de
alto crecimiento, bsicamente los tecnolgicos. Como explica Cooper, hoy la innovacin
es igual de importante para todo tipo de empresas. Su trabajo analiza los cinco vectores
que permiten innovar incluso en mercados y
sectores maduros y comoditizados.
Por ltimo, mi colega en el IESE joaquim
vil explica cmo disear una estrategia y una
cultura que fomente la innovacin. Lo hace
partiendo de su vasta experiencia como asesor
en la apuesta por la innovacin y el cambio de
muchas empresas. Ilustrado con numerosas
historias de xito, su artculo es una hoja de
ruta que le ayudar a transformar su propia
empresa.
Este dossier contiene una riqueza nica de
conocimientos y experiencia, presentados en
un formato ameno y con herramientas que facilitarn su aplicacin. Esperamos que d rienda
suelta a su creatividad y, lo que es ms importante, le ayude a tomar la senda de la innovacin y el crecimiento sostenible.
Antonio Dvila es profesor de Iniciativa emprendedora y Contabilidad y control en el IESE y miembro del
Consejo Editorial de IESE Insight.
ieseinsight
Dossier
insight
LA PRCTICA HACE AL MAESTRO
Aprenda la lengua franca

de la innovacin
Por JAY RAO
a palabra innovacin est tan manida

que ha perdido todo su significado.
Es algo que ya advirti el gur Bruce
Nussbaum en la revista Businessweek:
La innovacin muri en 2008, destruida por el
uso excesivo, el abuso, la rigidez, el incrementalismo y la incapacidad de evolucionar. Los
responsables son los presidentes ejecutivos,
consultores, expertos en marketing, publicistas y periodistas econmicos que degradaron
y devaluaron la idea al asociarla con cambio,
tecnologa, diseo, globalizacin, modernidad
y todo lo que fuera nuevo.
Nussbaum llevaba razn a medias: la innovacin caprichosa (o como una moda) ha muerto,
pero la innovacin sistemtica todava est en
mantillas. A tenor de cmo se practica en la ma-
ieseinsight
yora de las empresas, la innovacin sigue sin ser

lo disciplinada, metdica o resuelta que debiera.
Durante mi larga experiencia en la investigacin, formacin de ejecutivos y consultora
en innovacin, implementacin de proyectos
de este tipo en empresas e iniciativas emprendedoras corporativas, he llegado a la conclusin de que, lejos de ser una moda pasajera, la
innovacin debera verse como una disciplina
del management merecedora de una comprensin sistemtica, una implementacin estratgica y una gestin ingeniosa.
La innovacin empieza con el desarrollo
de una lengua franca que permite a todos los
implicados saber de lo que hablan y, por tanto,
entenderse. Apoyadas en este lenguaje comn,
las empresas pueden capitalizar mejor las ideas
13
Aprenda la lengua franca de la innovacin
que salen de su seno. Y tambin afrontar sin

tanta aprensin las incgnitas desconocidas
que encontrarn en su viaje hacia la verdadera
innovacin.
Del dicho al hecho

Segn un informe sobre innovacin realizado
por McKinsey en 2007 y basado en una encuesta a ms de 1.400 ejecutivos de todo el mundo,
los esfuerzos para implementar la innovacin
no estaban dando los frutos esperados. Aunque
los altos directivos crean que era un importante factor de impulso del crecimiento, pocos
lograban alcanzarla. La sensacin de decepcin con los intentos de lanzar proyectos era
generalizada. Y apenas se haban normalizado
las mejoras prcticas, hasta el punto de que la
innovacin sola gestionarse sobre la marcha.
Otro informe ms reciente, elaborado por
Boston Consulting Group en 2010, revel una
cierta mejora, pero el nivel de frustracin se
mantena elevado: el 45% de los ejecutivos y casi
el 64% de los empleados encuestados se mostraban insatisfechos con su labor innovadora.
En lugar de malgastar el dinero en proyectos que solo sirven para sembrar el descontento, las empresas deberan pararse a pensar qu
es lo que falla.
Cmo se innova? Cunto se debera invertir en I+D? Qu procesos organizacionales
son necesarios para la innovacin? Cmo se
debera medir? Son preguntas que los ejecutivos se plantean cada vez ms para garantizar la
competitividad y prosperidad de sus empresas.
resumen ejecutivo
La innovacin es una disciplina, un cuerpo de conocimientos como cualquier otro. Pero,

por desgracia, su comprensin
y prctica estn al nivel que
tena la calidad hace dos o
tres dcadas. De ah que las
iniciativas de muchos ejecutivos hayan fracasado. Aun
as, no todo est perdido, ya
que, como disciplina que es, la
innovacin se puede aprender,
practicar y dominar.
Toda la innovacin surge
en el seno de una comunidad
14
y una de las claves del xito

de cualquier grupo es la
existencia de un idioma
comn. Por ello, los directivos
deben aprender la lengua
franca de la innovacin,
es decir, sus estructuras,
principios, conceptos,
metodologas y herramientas.
El primer paso en la creacin
de una comunidad de
innovadores es ensearles
ese lenguaje para que, a partir
de ah, puedan practicar y
dominar esta disciplina.
Y puede que sean necesarias, pero desde luego

no suficientes. No les llevarn adonde deben ir.
En lo que respecta a la innovacin, el desconocimiento sigue imperando entre los altos
ejecutivos, directivos y empleados de firmas
de todos los tamaos. Expertos, acadmicos y
consultores han escrito y dicho mucho sobre
este tema, pero aun as persisten mitos como
los que dicen que la innovacin es:
Invencin.
I+D.
Tecnologa.
Los productos.
Valiosa en unos pocos sectores.
Difcil en determinados pases.
Cara.
Cuestin de suerte.
Estas afirmaciones son fruto de una ignorancia
que ya va siendo hora de superar.
n
n
n
n
n
n
n
n
La innovacin como disciplina

Resulta instructivo ver cmo han evolucionado
otras disciplinas del management. Pensemos en
cmo ha ido ganando terreno el foco en la calidad
a lo largo de los ltimos sesenta aos.
Empez tras la Segunda Guerra Mundial,
cuando consultores estadounidenses, como
W. Edwards Deming, Joseph Juran y Armand
V. Feigenbaum, introdujeron en Japn el concepto de control de la calidad.
A finales de los aos sesenta, las empresas
del pas asitico haban implementado plenamente el Control de la Calidad Total. Las claves
eran la inspeccin y la eliminacin de productos defectuosos. Estos cambios dieron pie a la
garanta y el diseo de calidad para integrar
esta ltima en las fases de ideacin y diseo y
evitar as costosas correcciones a posteriori.
Durante los setenta, las compaas japonesas irrumpieron en los mercados occidentales
con productos ms baratos y de mayor calidad.
No fue hasta que las empresas estadounidenses y europeas empezaron a perder una cuota
de mercado significativa en segmentos como
los electrodomsticos, los coches y los chips
cuando se dieron cuenta de la importancia de
la gestin de la calidad.
De este reconocimiento surgi la Gestin de
la Calidad Total, que despeg en Estados Unidos en los ochenta. Mientras que en el control
de la calidad la responsabilidad era sobre todo
funcional y recaa en unas cuantas personas,
la Gestin de la Calidad Total abarcaba toda la
ieseinsight
El primer paso en la creacin de una comunidad

de innovadores es ensearles el lenguaje, es
decir, los principios, mtodos y herramientas de
la innovacin.
organizacin, cadena de suministro incluida, y
haca responsables a todos sus miembros, junto
con los vendedores y socios vinculados a la firma. Este avance impuls el conocimiento de la
Gestin de la Calidad Total y la adopcin de sus
prcticas de forma generalizada.
Motorola fue ms all con el mtodo Seis
Sigma, que salt a la palestra en los noventa
despus de que Jack Welch lo aplicara en General Electric. Seis Sigma ligaba la calidad a la
estrategia de la empresa. Los expertos no solo
aprendan los conceptos y herramientas de la
calidad, sino tambin sus implicaciones estratgicas. Adems, ampliaron la disciplina a los
sistemas de TI y la excelencia operacional, que
aplicaron a distintos proyectos y situaciones,
desde la produccin ajustada a las tcnicas de
gestin del cambio.
Este enfoque prctico e integral contribuy
a que los principios y prcticas de la calidad se
propagaran por empresas de todo el mundo.
Nuestra comprensin de la disciplina de
la innovacin es parecida a la que tenamos
de la calidad hace veinte o treinta aos. Circulan muchas ideas de acadmicos, pero son
relativamente pocos los directivos formados
en ellas. La responsabilidad de la innovacin
sigue siendo sobre todo funcional y se reduce a
unas cuantas personas. Adems, en general, su
implementacin es descuidada y sus prcticas,
infructuosas.
Parte de las dificultades para desarrollar la
innovacin como disciplina responden al hecho
de que es una ciencia social, como la psicologa o
el marketing. La contabilidad, las finanzas y las
TI son ciencias formales, gobernadas por la lgica y una serie de normas. Incluso la Gestin de
la Calidad Total y el Seis Sigma cuentan con metodologas y sistemas. Las ciencias fsicas o de
la vida, como la qumica o la biologa, obedecen
a las leyes de la naturaleza, pero las sociales carecen de normas o leyes tan rgidas. Como ocurre con el liderazgo, lo que hay son bsicamente
principios, conceptos y modelos generales.
ieseinsight
Por desgracia, muchos se han tomado la innovacin como si fuera una ciencia fsica o formal. Peor an, algunos la definen rgidamente,
como el I+D, lo que lleva a las empresas a adoptar un enfoque estructurado que prescinde de
las dimensiones creativas y humanistas, tan
importantes en la innovacin.
Habiendo tantas firmas que siguen empleando herramientas, tcnicas y recursos
poco adecuados para gestionar la innovacin,
no es de extraar que cosechen pobres resultados y una gran frustracin. Para superar esta
fase, primero hemos de aprender metdicamente el cuerpo actual de conocimientos, examinar a fondo las prcticas qu funciona y qu
no y, por ltimo, poner todo nuestro empeo
en alcanzar la innovacin.
La finalidad de la innovacin
El principal objetivo de innovar es el crecimiento, mediante el cual se crea valor para la
sociedad y ventaja competitiva para las empresas y, en ciertas situaciones, permite la supervivencia y la evolucin.
Por qu la aparicin del hombre de croman acab con los neandertales? Aunque
el debate sigue abierto, algunos cientficos defienden la hiptesis de que las competencias
culturales y lingsticas de los cromaones
eran superiores. Es decir, los neandertales no
pudieron competir con ellos.
Un idioma comn crea una comunidad, permite a sus miembros organizarse, desarrollar y
compartir habilidades, cuidarse, reforzarse
como equipo, defenderse y, en definitiva, triunfar. Una comunidad es un grupo organizado en
torno a unos valores comunes y la cohesin social. Pero la piedra angular, la base fundamental
de su existencia, es un idioma comn.
Una lengua franca es un lenguaje con el que
se comunican aquellas personas que hablan
idiomas diferentes. Todas las disciplinas, desde
el derecho a la medicina o el management, tienen
una lengua franca. Tambin la innovacin.
15
El primer paso en la creacin de una comunidad de innovadores es ensearles el lenguaje,

es decir, los principios, mtodos y herramientas de la innovacin.
A partir de ah podrn comunicarse y entenderse, practicar lo que han aprendido juntos y
rendir con mayor o menor eficacia. Empezarn
desarrollando sus propias costumbres y tradiciones, o sea, su cultura. De ah que toda innovacin sea fruto de la cultura. La conclusin es
clara: sin lengua franca, no hay cultura.
El dominio de una disciplina solo se alcanza siendo riguroso, metdico y decidido en la
prctica de la misma. Es la prctica la que afianza el conocimiento sus principios, mtodos y
herramientas en nuestra forma de actuar, convirtindose en un hbito que al final arraiga en
nuestra cultura. Para entender la lengua franca
de la innovacin lo mejor es verla en accin.
La prctica de la innovacin
Practicar la innovacin consiste en buscar oportunidades de forma incansable, identificndolas, dndoles forma y captndolas. El ncleo de
este proceso es un embudo lleno de fracasos.
Y ah est precisamente el reto directivo.
Imaginemos un caso totalmente verosmil
como el de un gran distribuidor nacional de
alimentos y productos del hogar al que llamaremos Big Retail Chain (BRC). Su sistema de
puntos de venta tiene casi veinte aos. Mientras tanto, sus competidores ya han instalado
cajas de autopago y sus sistemas de puntos de
venta estn fuertemente integrados en los de
planificacin de recursos y gestin de las relael autor
Jay Rao es profesor de

Innovacin e Iniciativa
emprendedora corporativa en
Babson College. Es licenciado
en Ingeniera por el Instituto
Indio de Tecnologa, tiene
un mster de la Universidad
de Kentucky y es doctor
por la Universidad de
California en Los ngeles.
Sus investigaciones han sido
publicadas en revistas de
prestigio como MIT Sloan
Management Review, Journal
16
of Innovative Management,
Academy of Management
Executive y Production &
Operations Management
Journal. Imparte clases a
ejecutivos y lleva a cabo
consultora para empresas
de muchos sectores, desde
la banca y los servicios
financieros hasta las
farmacuticas y bienes de
consumo, entre ellas Ocean
Spray, donde es miembro del
consejo asesor de innovacin.
ciones con los clientes, lo que les permite un

anlisis de datos ms sofisticado. BRC decide
entonces que ha llegado la hora de innovar y sus
ejecutivos se fijan tres objetivos principales:
Retener y mejorar algunas de las capacidades que han creado en torno a los segmentos
de clientes existentes.
Ponerse a la altura de sus competidores,
instalando algunas cajas de autopago en
los establecimientos y copiando algunas de
las caractersticas y la funcionalidad de sus
puntos de venta.
Adelantar a sus competidores introduciendo escneres de mano que permitan un autoservicio rpido y fcil a los clientes.
Los ejecutivos de BRC contratan a una empresa tecnolgica global de prestigio para que
les ayude a disear y producir la innovacin. Dos
aos y 50 millones de dlares despus, la primera versin del nuevo sistema de puntos de venta
de BRC fracasa en todos los objetivos: algunas
capacidades se han perdido, las cajas de autopago y las caractersticas de los competidores no
se han replicado bien y el escner de mano est
plagado de fallos, con un diseo nada intuitivo.
A qu se debe semejante fiasco? A que BRC
no domina la lengua franca de la innovacin.
No entiende que las empresas tienen dos maneras de alcanzar el crecimiento: comprndolo
(inorgnico) o crendolo (orgnico). Y a este
ltimo se llega copiando o innovando, que no
son en absoluto lo mismo.
Moraleja: es importante tener muy claro
lo que no es innovacin. Si la oportunidad no
cambia la dinmica competitiva del sector durante un periodo de tiempo, no es innovacin.
Si es nueva para la empresa pero no para el
sector, tampoco, pues no es ms que una copia
para ponerse al da. Muchas firmas abusan de
esta definicin bsica. Todo lo que es nuevo
para ellos, por pequeo que sea, lo llaman innovacin, y esa es la razn de que el trmino
est perdiendo su significado.
Las empresas normalmente exploran tres
ventanas de oportunidad que coinciden con
los tipos de innovacin: incremental, de plataforma y radical.
n
1. INCREMENTAL. El paso de la tecnologa de

90 a la de 45 nanmetros por parte de Intel y
una nueva versin de Microsoft Windows son
ejemplos de empresas que mejoran tecnologa,
mercados y ecosistemas existentes. Trabajan
ieseinsight
con variables en su mayor parte conocidas, de

cuyo comportamiento hay datos histricos.
Esto no quita que haya variables desconocidas en la innovacin incremental, como ocurri
con New Coke, una versin de la Coca-Cola clsica que no tuvo buena acogida entre los consumidores y fue retirada rpidamente del mercado. Los tres tipos de innovacin tienen variables
conocidas y desconocidas, aunque en la incremental suele haber ms de las primeras.
2. DE PLATFORMA. El ePTFE, el polmero de W.
L. Gore, se us para aislar cables elctricos industriales antes de que la empresa lo transformara en Gore-Tex, el tejido resistente al agua y
transpirable que la hizo famosa. Gracias a sus
patentes y el excelente conocimiento que la
compaa tiene de su producto, el ePTFE ha penetrado en otros sectores, como las clulas de
combustible (pelculas), hilo dental (fibras),
injertos vasculares (tubos), ensamblaje de cables (cintas) y parches mdicos (lminas).
Aunque la innovacin de plataforma como
esta no explota las capacidades, adyacencias,
tecnologa, mercados, productos, servicios y ecosistemas existentes, la proporcin de variables
desconocidas respecto a las conocidas es mayor
que en la incremental. Y las incgnitas
tecnolgicas plantean enormes
desafos, ms all de las incertidumbres financieras,
operacionales, reguladoras o del mercado.
distinga si est o no ante

una innovacin:
Cambia la dinmica competitiva

del sector?
Es algo nuevo en el sector o solo
para su empresa?
Es solo una copia para ponerse
al da?
Aqu las variables desconocidas

superan con creces a las conocidas. El horno
microondas, la venta de libros por Internet, el
iPhone... En todos estos casos, los mercados
eran desconocidos y la tecnologa y los modelos de negocio, no probados.
3. RADICAL.
Retomando el ejemplo de BRC, esta empresa ficticia aspiraba a los tres tipos de innovacin, cada uno con un grado distinto de riesgo
relacionado con las variables conocidas y desconocidas.
Comprender mejor el riesgo,

la incertidumbre y la ambigedad
Para gestionar bien los proyectos de innovacin, las empresas han de analizar la naturaleza
del riesgo que conllevan antes de decidir nada.
El procedimiento habitual es redactar un
informe estratgico (DAFO, STEP, anlisis
de la cadena de valor), seguido de un plan de
proyecto para ejecutar la estrategia. Para las
proyecciones financieras, se elabora un presupuesto que compara la tasa de rentabilidad
interna con el coste medio ponderado del capital. Despus se establecen los indicadores
clave de rendimiento y se asignan los recursos.
Cuando el resultado no cumple las expectativas se invierten dinero y energa adicionales
para enderezar el proyecto. Aun as, sigue sin
materializarse el resultado esperado tras un
par de nuevos intentos, y es entonces cuando
empiezan a rodar cabezas.
figura 1
Innovacin a medida
cada contexto exige una estrategia de
innovacin distinta. repase los principios y

evale qu estrategia se ajusta a su caso.
Explore tres espacios

de oportunidad:
Incremental
De plataforma
Radical
Analice el tipo de riesgos

que corre:
Variables conocidas
mayoritariamente
Incgnitas conocidas
Incgnitas desconocidas
C ONDIc i o n e s
Estable y
predictible
Cambiante y
movedizo
Catico e
impredecible
Normal
Complicado
e incierto
Complejo
y ambiguo
Estrategia
Analtica
Analtica/
Emergente
Emergente
Lgica
Predictiva
Predictiva/
Creativa
Creativa
Entorno
Riesgo
ANLISIS
ANTES DE
LA ACCIN
ieseinsight
EXPERIMENTACIN
ACCIN
ANTES DEL
ANLISIS
17
Una estrategia analtica sera tirar el dinero cuando se

dan muchas incgnitas, como sucede en la mayora
de innovaciones radicales y de plataforma. Para estos
proyectos es necesaria la experimentacin continua.
Este modelo de gestin de proyectos, basado
en la lgica predictiva y las estrategias analticas, parte de una serie de supuestos, a cual ms
temerario:
Todo el proceso y las variables del resultado
final son conocidos y, por tanto, se pueden
prever de antemano.
Los datos de proyectos pasados se pueden
utilizar para predecir el proceso y el resultado del actual.
La direccin puede hacer valer su criterio
para variar las proyecciones sobre la marcha.
El fracaso no se contempla.
Pero el caso es que los proyectos de innovacin son bastante ms complejos. Lidian con
las incgnitas, tanto las conocidas como las
desconocidas.
La incertidumbre viene determinada por las
incgnitas conocidas. En estas situaciones, sabemos qu variables pueden afectar al proceso
y resultado del proyecto, pero no existen datos
que permitan una valoracin probabilstica.
La ambigedad es una incertidumbre de segundo orden. No podemos saber qu variables
podran acechar en el horizonte. Solo aparecen cuando el proyecto ya est en marcha. Por
mucho que tiremos de estrategia analtica, es
imposible preverlas de antemano.
Los innovadores enfocan el futuro de manera muy diferente cuando saben que hay en
juego muchas variables desconocidas. Saben
que las predicciones y tendencias basadas en
el anlisis de las variables incorrectas resultarn errneas o engaosas. Cuando se enfrentan
a incgnitas conocidas y desconocidas, no se
apoyan en los anlisis o los modelos analticos
para actuar, sino que actan para generar los
datos que an no existen.
n
Qu estrategia adoptar
Los innovadores suelen empezar cindose a
los recursos de que disponen. Puede que incluso lancen varios proyectos simultneamente.
Se vuelcan en elaborar un prototipo y as com-
18
probar lo que funciona en la realidad y lo que

no. Luego realizan la prueba de concepto recurriendo a los bucles de retroalimentacin con la
demanda, clientes, tecnologa y cadena de suministro. Minimizan las prdidas con fracasos rpidos y baratos y aprenden de ellos. Descubren
las variables desconocidas a medida que avanza
el proyecto. Cuando la realidad desmiente los
supuestos, cambian de rumbo enseguida. nicamente solicitan recursos y bienes para producir a escala cuando la prueba de concepto es
positiva y el xito del proyecto est asegurado.
Este enfoque se llama lgica creativa y el
mtodo, estrategia emergente. Quienes se
dedican al desarrollo de software puede que
conozcan estos modelos de gestin de proyectos como estrategia en cascada (predictiva) y
estrategia gil (emergente).
A la hora de gestionar proyectos de innovacin o, para el caso, cualquier gran iniciativa de
cambio, la mayora de las empresas optan por
estrategias analticas, no las emergentes. La diferencia ms importante es que las primeras consisten bsicamente en analizar antes de actuar,
mientras que las segundas hacen lo contrario.
No es mi intencin sugerir que un modelo
sea bueno y el otro malo, sino que conviene
preguntarse cundo es mejor emplear las estrategias analticas y cundo las emergentes.
Cuando las variables son conocidas y existen datos histricos que puedan orientarle,
apueste por una estrategia analtica. En cuanto
a la innovacin incremental, como la actualizacin del software, los principios y el mtodo
Kaizen o de mejora continua suelen ser vlidos. En este caso, la adopcin de las tcnicas
de Control de la Calidad Total, la produccin
ajustada y el Seis Sigma est justificada.
Pero una estrategia analtica pura sera tirar el dinero cuando se dan muchas incgnitas,
como sucede con la mayor parte de la innovacin radical y de plataforma. La metodologa
necesaria para este tipo de proyectos no es la
mejora, sino la experimentacin continua, ya
ieseinsight
que descubre y responde a las incgnitas. Sin

embargo, las empresas recelan de ella porque
abre la puerta al fracaso, as que normalmente
la limitan a reas especficas, como la de I+D.
Es propicio el clima de su empresa?

Por lo que he visto, muchas empresas gestionan los proyectos de innovacin y cambio de la
siguiente manera. Anuncian a bombo y platillo
un gran objetivo audaz. Realizan montones de
anlisis y predicen resultados. Nombran lderes
y miembros de equipo, normalmente contra su
voluntad, y les dan unos indicadores clave de
rendimiento. Luego les piden que materialicen
las predicciones. Sigue un fervor cuasi religioso, durante el cual les dicen que se crean ese futuro proyectado o se quiten del medio.
Cuando ese futuro no cristaliza y la empresa pierde millones, busca unos cuantos chivos
expiatorios entre los subordinados y barre
todo el asunto bajo la alfombra.
Este final desastroso es precisamente
la razn de que los ejecutivos escaldados se
muestren aprensivos, y con razn, ante la perspectiva de embarcarse de nuevo en cualquier
iniciativa de innovacin o cambio.
Pero en realidad la innovacin radical o de
plataforma no es el problema, sino la adopcin
de una estrategia analtica para situaciones de
incertidumbre o ambigedad.
En esos casos, las estrategias emergentes
dan mejor resultado. Piense a lo grande, empiece por lo bajo. Lance varios proyectos, elabore
enseguida un prototipo. Si ha de fracasar, hgalo de manera inteligente, rpida y barata. Gaste
poco, aprenda mucho. Descubra las variables
desconocidas y cambie su estrategia en funcin
de los datos obtenidos. Recurra a la produccin
en escala cuando la prueba de concepto sea positiva. Celebre el xito y el fracaso por igual.
Por desgracia, las estrategias emergentes
no tienen fcil cabida en la mayora de las culturas corporativas. Precisan un clima propicio
que permita experimentar sin miedo y fracasar
sin repercusiones. Una cultura especial que valore la curiosidad en la bsqueda de lo desconocido, estimule las ansias de crear y anime a
fracasar y aprender. Este tipo de cultura no es,
ni de lejos, la norma.
El objetivo ltimo de una prctica metdica
de la innovacin es crear una cultura que acoja
las estrategias tanto predictivas como emergentes. Es decir, todo un espectro en el que la
ieseinsight
mejora continua o incremental estara en un

extremo y la experimentacin continua o radical en el otro.
En los ltimos 25 aos, compaas de todo
el mundo han logrado entender los conceptos
Kaizen de la mejora continua, pero son muchas
menos las que han dominado la filosofa de la
experimentacin continua. Es en esta brecha
donde la lengua franca de la innovacin cobra
todo su sentido. Es responsabilidad de todos y
cada uno de los directivos no solo aprenderla
en su propio beneficio, sino tambin transmitirla a otros.
Nadie le va a obligar a innovar, tampoco sus
competidores, as que hacerlo o no es una decisin. Tambin lo es elegir el tipo de innovacin,
ya sea incremental, radical o ambas. Pero tenga
claro que en casi todas las situaciones la innovacin incremental no basta por s sola. Piense
en la bsqueda intil de una pelcula de mayor
calidad y ms barata por parte de Kodak o el intento de Blockbuster de sacar ms eficiencias
de un modelo tradicional de tiendas de alquiler
de vdeos totalmente superado por los tiempos.
Mi intencin con este artculo era exponer
los diversos principios, mtodos y herramientas que conforman la lengua franca de la innovacin y que permiten su prctica. Espero que
haya reconocido algunos de los errores que comete su propia empresa y que no son atribuibles sino a la ignorancia. Ahora que ya conoce
el idioma, tal vez haya llegado la hora de poner
en marcha la innovacin.
para saber ms
n
Rao, J. y Chun, F. Innovacin 2.0. Por qu cuando hablamos de innovacin nos olvidamos de las
personas? Barcelona: Profit Editorial, 2012.
19
dossier
insight
cmo orientarse al mercado
Cuando las barreras a la

innovacin son internas
Por CARLOS GARCA PONT y PAULO ROCHA E OLIVEIRA
odos sabemos qu quiere el

cliente, exclama el presidente y consejero delegado
de un proveedor de plsticos.
Por supuesto, asiente el director de ventas. Tratamos con ellos todos los das y a todas
horas. Si no, no facturaramos ni un cntimo.
El Consejo de la empresa se ha reunido para
analizar los resultados de un estudio externo
sobre el uso que dan a la informacin de mercado. Lo encarg el director general ante las crecientes voces que alertaban de la ausencia de
una estrategia clara y orientada a los clientes,
limitada sin ms a satisfacer las necesidades
diarias de estos ltimos.
20
Ni que decir tiene, los nimos estn exaltados. Muchos de los consejeros rechazan las
conclusiones del estudio, pues critican sus mtodos de informacin. Aun as, al director general le sorprende la actitud brusca y a la defensiva de sus colegas: No es cierto que lo nico
que hacemos es responder a las presiones diarias, adaptando constantemente la fabricacin
a los pedidos de los clientes?, interviene.
Y qu? Acaso no es lo que quieren?, le
espeta el director de ventas.
Pero no se trata de que seamos proactivos? Cmo vamos a aprender y mejorar eso? .
La tensin en los consejos de administracin es algo habitual. Tambin lo es el problema
Cuando las barreras a la innovacin son internas
La falta de comunicacin sobre la informacin que

llega del mercado da lugar a una serie de barreras a la
innovacin muy perjudiciales. Si la empresa no entiende
bien el mercado, cmo va a satisfacer sus necesidades?
que ha dado origen a la agria discusin de este
ejemplo y que no es otro que el fracaso de las
empresas a la hora de compartir y hacer un uso
eficiente de la informacin de mercado.
A las compaas se les da bien acumularla,
pero no tanto compartirla o ponerse de acuerdo
en sus implicaciones para la toma de decisiones.
En los ltimos cuatro aos hemos llevado
a cabo un estudio sobre los procesos de intercambio de informacin de veinte multinacionales pertenecientes a una amplia variedad de
sectores. Nuestra investigacin revela que no
estn tan al corriente de sus mercados como
debieran y no suelen procesar bien la informacin que recopilan.
En este artculo exponemos, clasificndolas, algunas de las barreras a la innovacin que
existen de forma velada en las empresas y proponemos ideas prcticas para que los directivos innoven de manera ms eficiente.
Como mostraremos, la falta de comunicacin sobre la informacin que llega del merca-
resumen ejecutivo
Un nuevo estudio de los
autores sobre los procesos de
intercambio de informacin en
veinte multinacionales revela
que las empresas no estn tan
al corriente de sus mercados
como debieran. Adems, no
suelen procesar bien la informacin. Ambas carencias dan
lugar a una serie de barreras
a la innovacin que resultan
muy perjudiciales.
Los autores abordan en
profundidad estos frenos,
agrupados en funcin de la
capacidad de la empresa para
conocer, comprender y utilizar
la informacin del mercado.
En su opinin, se pueden
vencer las barreras con un
cambio de mentalidad por
parte de la organizacin. Para
empezar hay que favorecer la
apertura interna y las relaciones horizontales entre todos
sus miembros, ya que permiten la libre circulacin de la
informacin contextual. Esta,
a su vez, debe sustentar la
toma de decisiones, pues de lo
contrario el esfuerzo ser en
vano. Cuanto ms orientada
al mercado est la empresa,
mejor ser su innovacin y
ms satisfechos se sentirn
sus clientes.
do da lugar a una serie de barreras a la innovacin muy perjudiciales. Despus de todo, si la

empresa no entiende bien su mercado, cmo
va a saber lo que este quiere o necesita y, menos
an, cmo satisfacerlo?
La superacin de estas barreras solo ser
posible mediante un cambio de mentalidad.
Las organizaciones deben replantearse constantemente su razn de ser, preguntndose
qu les distingue de la competencia, por qu
quieren que los clientes elijan sus productos y
por qu estos los compran.
Estas preguntas deberan estar siempre presentes en la mente de los directivos y de toda la
organizacin. Es ms, deberan estar tan arraigadas en la cultura operacional y directiva de
la empresa que la aspiracin a ser diferentes
fuera el principal motor de sus actividades.
Diferenciarse o morir
El experto en management Peter Drucker dijo
una vez que las empresas no tienen ms que
dos funciones bsicas, el marketing y la innovacin. Sin innovacin no hay diferenciacin
ni, por consiguiente, clientes, beneficios o empresa que valga.
El ciclo de la innovacin precisa de una estructura y cultura organizacionales que permitan a la compaa funcionar como una mquina
de diferenciacin bien engrasada. Quienes ignoren esta necesidad, all ellos. Se acuerda de
Amstrad o Commodore? Pues eso.
Muchas empresas actuales corren ese mismo peligro de extincin. Por ejemplo, los gigantes tecnolgicos Nokia y RIM. Tras liderar sus
mercados durante aos, de repente se las ven y
se las desean para reposicionarse o reinventarse.
Para algunos, estos dramas de auge y cada no
hacen sino corroborar la teora de la destruccin
creativa de Joseph Schumpeter. Pero as como su
modelo explica muy bien, desde un punto de vista
econmico, por qu algunas empresas deben morir para que otras sobrevivan, de poco les sirve a
los directivos que luchan por evitar el descalabro.
21
Centrarse exclusivamente en dar al cliente lo que quiere

lleva al desastre. Se trata tambin de ofrecerle lo que
todava no sabe que necesita, anticipando o incluso
precipitando sus cambios de comportamiento o gusto.
Lo que necesitan es hacerse estas preguntas:
por qu los directivos de empresas tan prsperas fueron incapaces de adaptarse a los cambios?
Qu les impidi ver ms all de los xitos de hoy
para advertir los riesgos y retos del maana?
Ms all de los sistemas formales

Como confirma ampliamente la investigacin
sobre este tema, las firmas orientadas al mercado presentan un mayor grado de innovacin,
lanzan ms productos y servicios totalmente
nuevos y lo hacen con ms xito.
Pero para que ese flujo de productos y mejoras de xito sea sostenible en el tiempo, hace
falta algo ms que polticas, comits, proyectos
de innovacin radical o generosos presupuestos de I+D. Es necesaria una mentalidad especial en la organizacin.
Desde luego que los sistemas formales son
esenciales, pero su impacto puede ser mayor
o quedar neutralizado dependiendo de si la
empresa es capaz de entender o no las fuerzas
los autores
Carlos Garca Pont es profesor
agregado en el departamento
de Marketing del IESE. Es
licenciado en Ingeniera
industrial por la Universidad
Politcnica de Catalua, doctor
por el Instituto Tecnolgico
de Massachusetts y MBA
del IESE. Su obra subraya
la importancia de las
alianzas para comprender la
estrategia competitiva, las
necesidades organizacionales
de las empresas orientadas
al mercado en los pases
industrializados y la
estrategia de las filiales de las
corporaciones globales.
22
Paulo Rocha e Oliveira es

profesor adjunto de Marketing
en el IESE. Es licenciado en
Matemticas por la Universidad de Princeton y doctor en
Direccin de Empresas por
el Massachusetts Institute of
Technology. Es experto en el
rea de gestin y marketing de
servicios. Su labor de investigacin se centra en cuestiones
comunes al marketing y las
operaciones, como la calidad
del servicio, la gestin del
tiempo de espera, las estrategias de personalizacin y
polticas dinmicas de fijacin
de precios.
humanas, ms sutiles, que impulsan la innovacin, tanto la radical como la incremental.

Dos ejemplos. El director de un almacn
que se da cuenta de que al colocar determinados productos en la parte superior del pal
simplifica los procesos logsticos de un cliente. O el cajero de un supermercado que primero pasa por el lector los artculos ms grandes
para que al cliente le sea ms fcil ordenar su
compra en las bolsas.
Este tipo de avances no estn motivados por
el coste, a pesar de que evidentemente aumentan
la eficiencia. Se deben al celo de ciertos empleados por observar y atender mejor a los clientes.
Para conseguir y mantener el ciclo de la innovacin, todos los miembros de la empresa
han de dedicarse en cuerpo y alma al mercado
y, con l, a los clientes.
Mentalidad de mercado
Hay quien considera que esta orientacin es lo
mismo que poner al cliente en el centro, es decir, convertirlo en la razn de ser de todo lo que
hace la organizacin para darle exactamente lo
que quiere. Pero eso no es ms que una receta
para el desastre. Claro que para tener xito hay
que satisfacer a los clientes, pero solo si es posible o rentable. Se trata tambin de ofrecerles
lo que todava no saben que necesitan, anticipando o incluso precipitando sus cambios de
comportamiento o gusto.
Aclarado este punto, qu significa entonces tener una mentalidad de mercado? En
esencia, se trata de valerse de la informacin de
mercado para tomar decisiones que mejoren la
competitividad. Para ello, toda la empresa, esto
es, la comunidad de personas que componen la
organizacin, deben orientarse hacia el mercado y la innovacin. Esta actitud proactiva depende de tres factores fundamentales.
1. CONOCER EL MERCADO. Es de cajn: jams podr promover una mentalidad de mercado si no
recopila informacin sobre el mismo.
La falta de conocimiento del mercado se debe a un

cmulo de factores: desde la dependencia de una nica
fuente de informacin hasta la falta de receptividad o
de procesamiento de los datos.
2. COMPRENDER ESA INFORMACIN. No basta con
tenerla, se debe digerir e interpretar y, por ltimo, alcanzar algn tipo de acuerdo colectivo
en la organizacin sobre sus implicaciones
para el negocio.
3. UTILIZARLA. Las empresas orientadas al mercado no siguen las tendencias ni se vuelcan en
dar a sus clientes lo que quieren. Les interesa ms comprender qu pasa en el mercado y
aprovechar esa informacin para tomar decisiones y actuar.
As las cosas, por qu hay organizaciones

que no cultivan la mentalidad de mercado?
Nuestro estudio desvela algunos obstculos
que impiden conocer, comprender o utilizar la
informacin de mercado.
Barreras al conocimiento
La falta de conocimiento del mercado tiene
diversas caras. Algunas barreras seguro que le
resultan familiares. Superarlas no es fcil, pues
exige un cambio organizacional complicado,
como bien saben todos los directivos.
DEPENDENCIA EXCESIVA DE UNA NICA FUENTE DE
INFORMACIN, que suele ser el departamento de
marketing, considerado por muchos los ojos

de la organizacin. De ese modo los dems se
sienten exentos de recopilar informacin, hasta
el punto de que ciertos directivos terminan por
no aprovechar el conocimiento o las conclusiones que sacan de su relacin con proveedores o
clientes.
En el curso de nuestra investigacin, nos
encontramos con varias empresas en las que la
mayora de los empleados crean que son Ventas y Marketing los que deberan preocuparse
por el mercado.
Pero esa dependencia de un solo departamento reduce considerablemente la capacidad
sensorial de la organizacin. De igual modo que
los ciegos desarrollan sus otros sentidos para
compensar la prdida de visin, las empresas

han de mejorar sus facultades perceptivas para
tener un panorama completo del mercado.
Pregntese quines son los ojos y odos de su
organizacin. La respuesta lgica es: Todos.
El director de compras debe mantener una relacin estrecha con los proveedores. El de la cadena de suministro, conocer las prcticas logsticas de clientes y proveedores. El de TI, saber qu
sistemas de informacin tiene la competencia.
En realidad, todos y cada uno de los empleados
tienen la capacidad de estar atentos a un rea del
mercado, por pequea que sea.
LOS SABELOTODO. El director de marketing de
un fabricante de electrnica que estudiamos
se lamentaba: Presentamos la informacin
nueva en reuniones especiales, pero acuden
muy pocos directivos y empleados. Cuando enviamos la informacin por correo electrnico,
nadie se molesta en leerla. No tienen tiempo o
les trae sin cuidado. Es la actitud tpica de los
sabelotodo obsesionados con la competencia.
Se pasan el tiempo discutiendo cmo ganar la
partida a sus rivales en precios y ofertas especiales, por ejemplo, en lugar de averiguar qu
es lo que ignoran.
La resistencia al cambio es una tendencia
natural. Lo grave es cuando afecta a la alta direccin, pues se bloquea sistemticamente
cualquier informacin que cuestione las prcticas establecidas.
SE RECABA INFORMACIN PERO NUNCA SE PROCESA.
En otra empresa, esta de artculos de consumo,

el departamento de marketing haba realizado
un estudio que revel varias incoherencias en
las marcas. Un grfico mostraba cmo dichas
incoherencias socavaban los esfuerzos de crecimiento, sealando la necesidad de modificar
algunas marcas para encajarlas en la arquitectura de la compaa. Pues bien, el grfico rod
por casi todas las presentaciones de marketing
y estrategia de negocio durante cuatro aos,
23
La resistencia al cambio es una tendencia natural.

Lo grave es cuando afecta a la alta direccin, pues
bloquea sistemticamente cualquier informacin que
cuestione las prcticas establecidas.
hasta el punto de hacerse famoso, y aun as, no
se hizo absolutamente nada para corregir los
problemas que tan claramente expona.
Este ejemplo ilustra que la recopilacin de
informacin no es ms que el primer paso en
el desarrollo de una mentalidad de mercado.
Tener un informe est muy bien, pero no sirve
para nada si no se interpreta ni se acta a partir
de sus conclusiones.
Nos topamos con muchas empresas as.
Hacen lo que sea para obtener informacin,
pero una vez en sus manos, la aparcan y cae en
el pozo del olvido.
Barreras a la comprensin
del mercado
Un empleado de una biotecnolgica norteamericana comentaba que en su organizacin la informacin flua bastante bien de arriba abajo
y viceversa. Adems de los canales formales,
tambin hay otros procesos ms informales,
espontneos, como enviar copia por correo
electrnico de un informe de alguien cuyo
trabajo se ha visto afectado por determinada
informacin. Pero, por desgracia, no todas las
empresas cuentan con sistemas de intercambio de informacin bien desarrollados, lo que
nos lleva al siguiente grupo de barreras.
CELO INFORMATIVO. Yo prepar la informacin,
as que es ma y solo la utilizo yo. Esta actitud,

tan desconcertante como habitual en muchas
divisiones, provoca la ruptura del flujo de informacin, pues directivos y empleados se niegan a compartir el conocimiento que poseen.
Esta cerrazn se debe en parte a que la gente
piensa que la informacin es poder, por lo que
la custodian celosamente. Pero es ms frecuente que crean que solo es para quienes realmente la necesitan.
Para muestra, la unidad de operaciones de
uno de los fabricantes de electrnica ms importantes del mundo. Su director nos dijo que,
a falta de procesos de recopilacin de informa-
24
cin, la nica manera de obtenerla era ir directamente a la fuente y pedir que se le incluyera
en la prxima ronda de comunicados.
Un director de negocio del rea de marketing de la misma empresa apuntaba que si
alguien tena tiempo y ganas de compartir informacin, poda hacerlo. Pero, como no haba ningn sistema formal que diera soporte al
intercambio de informacin, no vala la pena.
Son actitudes habituales en las organizaciones que se aferran a la divisin del trabajo
taylorista, un sistema que asigna claramente
las tareas, pero mata la iniciativa individual.
As, el intercambio de informacin funciona
puramente por necesidad. Los empleados de
estas empresas suelen obviar la informacin
contextual porque no es estrictamente necesaria para su trabajo. Pero s es esencial para
alcanzar la excelencia organizacional, pues
permite comprender por qu y cmo se ha de
realizar una tarea y, en algunos casos, cmo se
podra hacer de otra manera.
Contar con un sistema transversal de intercambio de informacin que extienda el uso de
la informacin contextual es fundamental.
FALTA DE DIFUSIN. Para favorecerla, los depar-
tamentos deben permitir cierta apertura interna. En muchas de las empresas que estudiamos,
los esfuerzos de colaboracin y el intercambio
de informacin se producan ms dentro de los
departamentos que entre ellos. Un director de
ventas contaba que la difusin informal era nula:
Estamos repartidos por plantas. Ni siquiera en
la cafetera vemos a los dems empleados.
Tal vez sea un caso extremo, pero muchas
de las empresas estudiadas adolecan de una
falta de difusin parecida. Cuando la integracin es dbil y las ideas son fruto de un nico
departamento y no de la colaboracin de todos,
la innovacin se resiente considerablemente.
En esta especie de burbujas, los empleados
empiezan a aislarse. Al menor atisbo de intervencin o colaboracin externa, se ponen a la
Los tres lbulos de la

mentalidad de mercado
tabla 1
IDENTIFIQUE LAS CARENCIAS DE SU CAPACIDAD

PARA INNOVAR Y PNGALES REMEDIO.
BA RRER A
1
CONOCER
EL MERCADO
Dependencia
excesiva de una
nica fuente
n Los sabelotodo
n
Se recaba
informacin,
pero nunca se
procesa
Celo
informativo
n Falta de difusin
COMPRENDER LA
INFORMACIN
SOBRE EL
MERCADO
UTILIZARLA
n
Falta de
coordinacin
Miopa
operacional
Hablar de
boquilla
Ya la usamos
CURA
S NTOM A
Son ventas y marketing los que

deberan preocuparse por el
mercado
n Sabemos lo que hay que hacer, para
qu cambiar o escuchar?
n Tenemos todos los datos e incluso
hemos elaborado un informe
n
Yo prepar la informacin, as que es

ma y solo la utilizo yo
n No solemos relacionarnos con ese
departamento, pero ya formaremos
un equipo para estudiar el problema
n Cuesta mucho avanzar. Hay
demasiada gente implicada. Se tarda
mucho en obtener el visto bueno
n La empresa siempre ha ganado
dinero operando da a da, as que,
de qu preocuparse? Eso es cosa de
las grandes empresas
n
Desde luego que usamos la

informacin de mercado. Est en
nuestra estrategia
n Discutimos la informacin de
mercado en los comits ejecutivos,
as que seguro que alguien se hace
cargo
n
defensiva y se extiende la aversin al cambio.

Y los jefes, crecidos, consideran que su funcin es proteger la jerarqua establecida y a
ciertos altos directivos. Por eso recelan de la
transparencia.
Para corregir la falta de difusin, las empresas a veces forman equipos responsables de la
implementacin de procesos operacionales
internos que faciliten el intercambio de informacin. Pero si lo nico que hacen es crear un
nuevo proceso jerrquico dirigido por otro grupo de jefes, el problema no har sino agravarse.
Es mejor delegar esa responsabilidad a
miembros de los propios departamentos para
Animar a todos los miembros de la

organizacin no solo a buscar toda
la informacin relevante que sea
posible, dentro y fuera de la empresa,
sino tambin a facilitrsela a quien
corresponda
n Los empleados han de entender que,
cuando entran en contacto con el
mercado, la informacin que reciben
siempre es interesante
n
Compartir la informacin
Impulsar la colaboracin transversal
n Emplear canales tanto formales como
informales
n Renunciar a parte de la estructura de
poder centralizada
n Fomentar la apertura interna
n Promover las relaciones horizontales
n Interpretar la informacin y
comprender sus implicaciones
n
Usar la informacin en la toma de

decisiones
n Aprender a distinguir entre las
tendencias y la informacin
de mercado que merecen un
seguimiento y las que deben ponerse
en duda
n
que de ese modo animen a aquellos de sus compaeros que lo necesitan a interactuar con
otras secciones.
Adems, el intercambio de informacin
debe integrarse en los procesos operacionales
diarios, esos que no estn diseados o instituidos como actividades especficas.
FALTA DE COORDINACIN. La siguiente barrera a
la innovacin aparece cuando los empleados
tratan de obtener informacin de otros departamentos, ya que apenas pueden hacer nada con
la que les llega debido a la falta de coordinacin.
Un director de desarrollo de nuevos negocios
25
El celo informativo, la falta de difusin de los datos entre

los distintos departamentos , la mala coordinacin y la
obsesin por los resultados a corto plazo dificultan la
comprensin del mercado.
e inteligencia de mercado deca que este problema era una pesadilla en su empresa, pues
haba proyectos transversales.
Otro alto ejecutivo aada: A veces la toma
de decisiones se ralentiza simplemente porque
hay demasiada gente implicada. Cuesta mucho
avanzar. Por ejemplo, tardan hasta cuatro meses en aprobar la devolucin de un producto,
un trmite que normalmente se resuelve en
quince das.
Si la falta de coordinacin es tal en los procedimientos administrativos ms bsicos, imagnese el efecto que puede tener en la innovacin.
Barreras al uso de la informacin

Una unidad de inteligencia de negocio obtena informacin muy til dentro y fuera de la
empresa, y tras recopilarla y resumir las implicaciones en un libro, lo distribua a todos
los departamentos pertinentes. La firma incluso premiaba a los empleados que lograban
la informacin ms valiosa. Pero, de nuevo,
por cada empresa que hace algo positivo, hay
decenas que no hacen un buen uso de la informacin de mercado. Estas son las dos actitudes
que explican este problema.
HABLAR DE BOQUILLA.
MIOPA OPERACIONAL. La obsesin por los resul-
tados a corto plazo impide tener una visin de

conjunto. Algunos se obcecan tanto con el da
a da, en la produccin y ventas, que se comportan de manera reactiva, no proactiva, y se
vuelven displicentes.
Como ironizaba el director de ventas de una
firma de gestin de residuos y servicios medioambientales de nuestro estudio, no hay tiempo para
pensar en el cliente o innovar. La empresa siempre ha ganado dinero con sus operaciones diarias,
as que dnde est el problema?.
El problema es que si los empleados y directivos no tienen tiempo o ganas de gestionar e
interpretar la informacin que poseen, pasarn
por alto nuevas ideas o informaciones y, con
ellas, oportunidades de innovacin.
Y no es algo que solo afecte a unos pocos.
Uno de los directivos de nuestro estudio afirmaba sin ambages: Lo de la mentalidad de mercado es interesante, pero solo para las grandes empresas, no?, como si la necesidad de innovar y
diferenciarse solo fuera cosa de los grandes.
Tener una mentalidad orientada al mercado es vital, sea cual sea el tamao de su empresa. Tambin conviene recordar que urgente
e importante no son sinnimos. En lugar de
limitarse a hacer lo que les toca, directivos y
empleados deberan pensar ms en por qu lo
hacen e incluso ponerlo en cuestin.
26
En nuestras entrevistas,
la mayora de los portavoces oficiales insistan
en que la adquisicin y uso de la informacin de
mercado era una prctica habitual en sus empresas. Sin embargo, muchos directivos y empleados
se quejaban de que carecan de informacin suficiente para entender sus mercados y clientes.
Las respuestas de un director de marketing
ilustran perfectamente esta brecha entre lo que
se dice y lo que se hace. Al preguntarle si en su empresa haba segmentacin de clientes, respondi
como los polticos: De hacerse, la hara yo. Hay
una segmentacin definida en el plan estratgico. Pero, al pedirle concrecin, dijo: Bueno,
culturalmente esto es totalmente nuevo.
Las empresas hacen todo lo posible y ms
para amasar cantidades ingentes de informacin, pero luego se olvidan de ella, ya que nadie
estudia sus implicaciones.
Una de las razones de esta actitud en algunos empleados y directivos es que no son plenamente conscientes del valor potencial de la
informacin de mercado, por lo que la descuidan. Al actuar por inercia y defender de boquilla la orientacin al mercado, se convencen de
que ya han hecho su parte.
Esto obliga a los dems a buscarse la vida. El
director de cuentas de una gran multinacional
nos dijo que si no fuera por su propia red comercial, no sabra nada del mercado ni cmo
actuar.
En muchos casos, empleados y directivos dan por

hecho que la informacin de mercado de los clientes
ya se usa en la toma de decisiones y en los procesos de
innovacin cuando no es as.
YA LA USAMOS. En muchos casos, empleados
y directivos dan por hecho que la informacin
de mercado y de los clientes ya se usa en la toma
de decisiones y en los procesos de innovacin
cuando no es as. Suele ocurrir que la informacin llega, pero los directivos pasan. Y si se usa
es para tomar decisiones operacionales sencillas, no las ms importantes y a largo plazo.
Los directivos aseguran que las tendencias
y datos del mercado se discuten regularmente en las reuniones del comit ejecutivo. Pero
aunque se presente informacin vital, nadie
se para a pensar en sus implicaciones. Y si se
estudia, normalmente se hace de manera fragmentada y cada cual va por su lado.
El director del rea de nuevos negocios e
inteligencia de mercado mencionado anteriormente insista en este punto: Nuestros
competidores se centran en acciones tcticas
de venta mayorista y venta minorista. Ahora
estamos estudiando qu hacer con esta informacin y cmo pasarla a las divisiones. Quin
te la pide? Nadie. Una vez ms, pese a las buenas intenciones de los comits directivos y los
equipos, quienes ms pueden beneficiarse de
la informacin prescinden de ella.
Sumar ojos y odos

Los procesos formales sistematizan el intercambio de informacin, pero las empresas no
lograrn activar el ciclo permanente de la innovacin si no inculcan entre sus empleados y
directivos los valores y principios de la orientacin al mercado.
Recuerde que todos los empleados son los
ojos y odos de su organizacin y, por tanto, no
solo se les debera pedir que busquen tanta informacin relevante como sea posible, dentro
y fuera de la empresa, sino tambin que la difundan a quien corresponda.
Para ello, tanto empleados como directivos
deben cambiar de actitud y aceptar y fomentar
la colaboracin transversal. Y la empresa, crear
un lugar de trabajo ms colaborativo y horizon-
tal, renunciando a parte de su estructura de poder centralizada.

La clave es dotarse de una estructura ms
orgnica que permita unas relaciones ms estrechas entre los miembros de los distintos departamentos. El reto ms importante, superar
las barreras a la innovacin estructurales y de
comportamiento descritas en este artculo.
Por desgracia, muchas grandes empresas
son reacias a arriesgar y sacrificar su estructura de poder centralizada en aras de sistemas
de gestin ms orgnicos y horizontales. Y ello
pese a que es precisamente lo que ha hecho la
mayora de las firmas ms creativas e innovadoras del mundo.
Por ltimo, piense en su empresa y hgase
estas tres preguntas:
Es consciente de los cambios que experimenta su mercado?
Trabajan juntas sus divisiones en la comprensin de las implicaciones de dichos
cambios para el negocio en su conjunto?
Utiliza ese conocimiento para innovar en
consecuencia?
Las tendencias y la evolucin del mercado
se suceden a una velocidad vertiginosa, y quienes se queden rezagados corren el riesgo de
desaparecer.
n
para saber ms
Garca Pont, C. y Rocha e Oliveira, P. Orientacin
al mercado, IESE, MN-371, 2010.
27
dossier
insight
LOS CINCO VECTORES DEL XITO
Cmo innovar en
mercados maduros
Por ROBERT G. COOPER
n los ltimos meses, el discurso dominante sobre la mejor manera de

lidiar con la crisis econmica ha virado de la austeridad al crecimiento.
Y para crecer, la respuesta parece ser ms innovacin, mejor y ms audaz, es decir, idear
productos, servicios o soluciones rompedores
que cambien las reglas del juego.
Apple suele considerarse el ejemplo supremo, en el sentido de que su innovacin queda
a aos luz de las dems empresas mortales.
Pero un anlisis a fondo del xito de la compaa
de la manzana revela que no tiene nada de mgico. Pensemos, por ejemplo, en el iPod. Apple ni
siquiera invent el reproductor mp3. Tampoco
se trataba de un mercado totalmente nuevo, sin
28
competencia. De hecho, cuando se lanz el iPod,

hasta 43 firmas vendan reproductores mp3.
Lo que hizo Apple fue simplemente identificar un rea de negocio atractiva en la que
poda aprovechar sus fortalezas. Despus, desarroll una solucin que abordaba los problemas de los usuarios: un sistema de mp3 fcil de
usar y con un sistema de descarga sencillo que
adems tena un diseo cool.
Existen muchos ejemplos de empresas que
practican este tipo de innovacin. Tal vez no
copen tantos titulares como Apple, pero no
por ello son menos audaces. Es el caso de la
danesa Grundfos. Puede que fabricar bombas
de agua industriales no sea tan glamuroso, pero
esta compaa ha sabido ser innovadora en un
ieseinsight
mercado maduro y competitivo. Por ejemplo,

ha creado un circuito cerrado de tratamiento
de aguas residuales, parecido al de las estaciones espaciales, que permite a las fbricas alejadas del sistema de abastecimiento de las ciudades tratar ilimitadamente sus propias aguas
residuales y, de ese modo, generar agua limpia
para sus procesos industriales. Hoy Grundfos
es el mayor fabricante de bombas de agua circulantes del mundo, con aproximadamente el
50% del mercado.
El problema de fondo es que, cuando la mayora de las empresas se fijan objetivos de crecimiento ambiciosos, cometen varios errores
de bulto. La razn? No entienden cmo pueden lograr ese nivel de innovacin.
Durante muchos aos he dirigido junto con
algunos colegas numerosos estudios con los
que hemos intentado averiguar por qu algunas
empresas tienen ms xito en la innovacin que
otras. A partir de los resultados de estos trabajos, hemos identificado cinco vectores imprescindibles para alcanzar la verdadera innovacin.
Para poder crecer, prosperar y triunfar en
el desarrollo de nuevos productos es necesario
comprender bien estos cinco vectores, sobre
todo si, como les ocurre a la mayora de las empresas establecidas de los pases industrializados, la suya se enmarca en mercados y sectores
maduros y muy comoditizados.
RESUMEN EJECUTIVO
Las fuentes de crecimiento
a las que pueden acceder las
empresas que operan en mercados maduros son limitadas,
de ah que sea tan importante
lanzar nuevos productos dotados de una propuesta de valor
nica y diferenciada. Sin embargo, los estudios indican que
priman las mejoras y modificaciones de productos existentes
por encima de la innovacin
audaz, una estrategia que solo
mantiene la cuota de mercado,
no la aumenta.
Para que prospere una
innovacin audaz y ambiciosa,
las empresas necesitan cinco
vectores: 1) una estrategia
ieseinsight
que dirija los esfuerzos de I+D

hacia reas de negocio estratgicas y ricas en oportunidades; 2) que la alta direccin
fomente el clima y la cultura
de innovacin adecuados; 3)
un sistema de generacin,
captacin y gestin de ideas
proactivo; 4) un proceso de la
idea al lanzamiento diseado
para gestionar iniciativas de
I+D de gran tamao, complejas
y audaces y, por ltimo, 5) un
uso de los mejores mtodos
de seleccin de proyectos. La
innovacin audaz no es fcil,
pero tampoco imposible. Los
ejemplos de este artculo
muestran el camino a seguir.
Cuando las necesidades de los clientes o las

soluciones tecnolgicas no son an evidentes
o no estn bien definidas, las empresas pueden
experimentar hasta dar en el clavo. As, la innovacin en mercados embrionarios o en sus
primeras fases de desarrollo es algo bastante
factible. Una vez se logra dar con una solucin
acorde con el mercado, se obtiene una gran recompensa por ser los primeros.
Tras la fase embrionaria, y antes de alcanzar
la madurez, pueden introducirse muchos productos nuevos. El hecho de que los mercados
emergentes se encuentren en expansin es
una ventaja aadida para los desarrolladores
de productos, aunque este crecimiento atrae a
los competidores.
Para cuando el mercado alcanza su madurez, muchas de las necesidades evidentes de los
clientes ya se han satisfecho razonablemente
bien, las soluciones tecnolgicas son del todo
conocidas, los productos de los competidores
empiezan a parecerse entre ellos y, en definitiva, tiene lugar la comoditizacin del producto.
El resultado es que la bsqueda de necesidades insatisfechas, nuevas soluciones tecnolgicas, adelantos y productos diferenciados se
vuelve mucho ms difcil.
Esta es la situacin que afrontan muchas
empresas del sector de bienes de consumo, incluidos los alimentos y productos textiles; determinados sectores de bienes de equipo, tanto
mecnicos como elctricos, y el sector qumico
en Europa occidental y Estados Unidos.
A estas firmas les quedan pocas fuentes de
crecimiento. Aumentar el tamao de su mercado y de su cuota resulta complicado y caro.
La compra de otras empresas no suele producir
los resultados esperados. Y la entrada en nuevos mercados como China e India entraa toda
una serie de dificultades.
Apuesta por la renovacin,

no la innovacin
La investigacin muestra que una de las claves
de la rentabilidad en el rea de innovacin es el
lanzamiento de productos superiores, dotados
de una propuesta de valor nica. Y, ciertamente, los accionistas exigen un flujo continuo de
nuevos productos de peso y rentables.
Pero esto plantea a los directivos un gran
dilema, ya que las condiciones econmicas
actuales les empujan a tomar iniciativas menores y no tan arriesgadas o ambiciosas. Entre
29
Los directivos no deberan renunciar a los proyectos

ms innovadores por resultar menos cuantificables.
Los proyectos de renovacin suponen perspectivas de
crecimiento real muy limitadas.
la exigencia de una mayor rentabilidad a corto
plazo y la realidad de unos mercados maduros
con una feroz competencia y comoditizacin, no
es de extraar que los directivos tiendan cada
vez ms a recoger los frutos ms accesibles.
Una comparacin entre las carteras de I+D de
las empresas en la ltima dcada y las de la dcada anterior revela que la aparicin de productos
totalmente nuevos ha cado casi a la mitad, mientras que las mejoras y modificaciones de productos existentes se han duplicado (ver la tabla 1).
Otro estudio realizado por la Product Development and Management Association de Estados Unidos muestra que en una dcada el ciclo de
I+D de productos ha pasado de casi 42 a 24 meses,
es decir, se ha reducido en un 42% el plazo de comercializacin. Pero esto no implica que las empresas sean ms eficientes, puesto que el gasto en
este proceso ha permanecido intacto, mientras
que la rentabilidad de los nuevos productos ha
pasado de un 33% a un 28%, lo que representa una
cada del 15%. En resumen, puede que el plazo de
comercializacin sea hoy ms bajo, pero tambin
lo es la productividad, medida como la relacin
entre la rentabilidad de los nuevos productos y
la I+D. Este dato no hace sino confirmar el cambio hacia la I+D de productos de menor tamao,
riesgo y valor que se est produciendo.
el autor
Robert G. Cooper es profesor
emrito de Marketing y
Direccin tecnolgica en la
DeGroote School of Business
de la Universidad McMaster en
Ontario (Canad) y Miembro
Distinguido del Institute for the
Study of Business Markets de
la Universidad del Estado de
Pensilvania (Estados Unidos).
Durante ms de treinta aos
ha estudiado las prcticas y
30
dificultades de ms de 3.000
proyectos de nuevos productos
en cientos de empresas,
adems de reunir una profusa
investigacin sobre el tema. Es
autor de ms de cien artculos
acadmicos y once libros, por
los que ha recibido diversos
premios. Numerosas empresas
de todo el mundo emplean el
proceso de innovacin StageGate diseado por l.
Puede que en el momento actual sea ms difcil descubrir y crear productos diferenciados
en un mercado maduro, pero no es imposible.
Y centrarse nicamente en la ampliacin o modificacin de las lneas de producto existentes
solo hace que mantener la cuota de mercado,
no aumentarla.
Lo que se necesita es una innovacin audaz, que normalmente se traduce en ofrecer al
cliente una solucin total. Es lo que han hecho
Grundfos y Green Mountain Coffee Roasters.
Esta ltima empez como una humilde cafetera en Vermont en 1981 y no tard en tostar y
vender su propio caf a los restaurantes locales. Ms adelante, los directivos identificaron
una necesidad de los consumidores: una cafetera de cpsulas cmoda y econmica para el
hogar. Green Mountain adquiri el fabricante
de cafeteras de cpsulas Keurig, que hoy domina el mercado estadounidense frente a rivales
como Nespresso, de Nestl. Tambin firm
acuerdos de asociacin con ms de 25 marcas
destacadas, como Dunkin Donuts, Starbucks
y Twinings, con el fin de fabricar y distribuir
cpsulas de ms de 200 variedades de caf, t,
chocolate caliente y bebidas fras compatibles
con su sistema. Actualmente est desarrollando una cafetera exprs de cpsulas con Lavazza. En un mercado tan comoditizado como el del
caf, Green Mountain ha logrado innovar con
una mquina relativamente econmica que representa el 75% de sus ventas netas.
Los cinco vectores de la innovacin

Si los mercados en los que opera su empresa
estn maduros y comoditizados, pero aun as
quiere crecer y tener xito en el desarrollo de
nuevos productos, su cartera de I+D debe contener proyectos de innovacin audaces y rompedores. Segn nuestros estudios de cientos
de firmas de referencia, para alcanzar una verdadera innovacin que arroje proyectos imaginativos y ms audaces, en su empresa deben
confluir estos cinco vectores (ver la figura 1).
ieseinsight
tabla 1
Carteras de desarrollo,
antes y ahora
EL PORCENTAJE DE PRODUCTOS TOTALMENTE NUEVOS
HA CADO A CASI LA MITAD, MIENTRAS QUE LAS
MEJORAS Y MODIFICACIONES DE PRODUCTOS
EXISTENTES SE HAN DUPLICADO.
1990-2000
20,4%
Innovaciones
inditas
2000-2010
11,5%
variacin en %
-43,6%
A continuacin, defina las reas de negocio

estratgicas: en qu productos, mercados,
sectores, aplicaciones, tipos de producto y
tecnologas va a concentrar sus esfuerzos de
I+D? Debe especificar por cules va a apostar
y, ms importante, por cules no. Puede que la
identificacin y eleccin de las reas ms ricas
en oportunidades sea muy difcil, pero no se
lleve a engao, no le queda ms remedio que
hacerlo. Este foco es la clave de toda estrategia de innovacin que aspire a tener xito.
Despus ha de disear un plan de accin:
cmo espera obtener el resultado deseado?
Por ltimo, asigne los recursos en funcin
de las grandes iniciativas que prevea en un
periodo plurianual.
Lamentablemente, la mayora de las empresas carecen de una estrategia de innovacin
claramente definida, slida y bien comunicada.
O no tienen ese foco o lo dirigen hacia las reas
de negocio equivocadas: mercados maduros,
tecnologas trilladas o categoras de productos
agotadas que no representan los motores de
crecimiento del maana. El acierto en la eleccin de las reas de negocio define los campos
en los que buscar grandes conceptos, soluciones imaginativas e ideas rompedoras.
n
Nuevas lneas
de producto
38,8%
27,1%
-30,2%
Incorporaciones a
una lnea de producto
existente
20,4%
24,7%
+21,1%
Mejoras y modificaciones
de productos existentes
20,4%
36,7%
+79,9%
1) FOCO ESTRATGICO. Para conseguir una innovacin audaz y de gran tamao que tenga xito,
primero necesita una estrategia que dirija sus
esfuerzos en I+D hacia las reas de negocio ms
atractivas, las cuales sern sus futuros motores
de crecimiento.
Es lo que hizo la estadounidense Corning al
ver cmo se desplomaban sus ventas tras el estallido de la burbuja puntocom en 2000, que diezm la demanda de sus productos de fibra ptica.
Los altos ejecutivos de la empresa brindaron el
liderazgo y la direccin necesarios para identificar, valorar y explotar nuevas reas de negocio
estratgicas, una de las cuales fue un proceso de
fabricacin de vidrio desarrollado en los aos
sesenta para los parabrisas de los coches. Este
proceso poda emplearse tambin en la fabricacin de pantallas LCD para telfonos mviles
primero y para los televisores de pantalla plana,
telfonos inteligentes y tabletas despus. Las
ventas de su producto Gorilla Glass para telfonos inteligentes y tabletas se triplicaron en 2011.
Cmo se desarrolla una estrategia as?
Empiece por establecer metas y objetivos
para los esfuerzos de innovacin, y concrete
su vinculacin a los objetivos generales. Los
tpicos suelen ser: porcentaje de las ventas
anuales derivadas de productos nuevos o las
ventas de productos nuevos como porcentaje del crecimiento de la empresa.
n
ieseinsight
2) CLIMA Y CULTURA FRTILES. Que una empresa

pueda innovar continuamente depende del clima y la cultura organizacionales en que brota
esa innovacin.
Es algo que Grundfos comprende muy bien.
El lema de la empresa est presente a lo largo
y ancho de la compaa, incluso en los vehculos: Be-Think-Innovate (Ser-Pensar-Innovar).
Grundfos promueve abierta y decididamente la
innovacin hasta en el ms mnimo detalle: en
su informe anual, que dedica ms pginas a la
innovacin de producto que a los datos financieros; en la vitrina de nuevos productos que
preside su vestbulo principal; en la campaa
de carteles desplegada por las instalaciones de
la empresa, y en su concepto de oficina abierta,
que permite a los equipos de empleados relacionarse libremente.
Emerson Electric hace algo parecido en su
sede de Saint Louis, que cuenta con un Saln
de la Fama con fotos y placas dedicados a los
lderes y equipos de innovacin de la firma.
Si entra en la sede de Hilti en Liechtenstein, es imposible no dirigir la mirada hacia la
enorme exhibicin de los nuevos productos,
31
La verdadera innovacin no es actuar al tuntn, sino

vehicular la iniciativa emprendedora con la disciplina
y la diligencia debidas. Para ello se requiere un
proceso de la idea al lanzamiento.
que evidencia la obsesin de la empresa por la
innovacin.
3M permite que sus empleados dediquen el
15% de su tiempo a trabajar en el proyecto de
sus sueos. Estos proyectos laterales se desarrollan hasta que tienen algo que ofrecer a los
clientes y la direccin, de forma que cuando entran en el proceso Stage-Gate (etapa-puerta)
de la empresa, el concepto ya se ha probado y
quedan a la espera de la aprobacin de la direccin, que suele darla sin problemas. Miembros
de la compaa aseguran que la mayora de los
adelantos de 3M en las ltimas dcadas han visto la luz de esta manera.
Para lograr estos entornos, es necesario que
los lderes fomenten la innovacin no solo con
palabras. En el caso de 3M, se muestran dispuestos a invertir en proyectos innovadores y arriesgados, se esfuerzan por crear un ambiente positivo, apoyan la innovacin en cuanto surge una
oportunidad, acogen ideas de todos los empleados y reconocen y premian a los innovadores de
xito y sus equipos de desarrollo.
Segn nuestra investigacin, el hecho de
contar con este tipo de directivos entusiastas
es la clave de xito ms importante de las empresas que despuntan en innovacin.
3) GENERAcin, CAPTAcin Y GESTIn de IDEAS.
Para llegar a conceptos ms audaces y soluciones de productos y servicios ms integrados se

necesitan grandes ideas. Si se limita a buscar
inspiracin en sus fuentes tradicionales, dar
con los mismos conceptos trillados.
La austriaca Swarovski, famosa por sus
objetos de cristal, ha aadido una fbrica de
ideas a su proceso de desarrollo. La empresa
busca ideas de fuentes procedentes de todo el
mundo, desde empleados, clientes y el propio
comercio hasta la investigacin de las tendencias de moda y las nuevas tecnologas.
Como las mejores ideas suelen engendrarse de forma ms bien humilde, se debe dar una
oportunidad a la creatividad para que madure
32
un poco antes de decidir si finalmente se desarrolla o no. En este sentido, Swarovski adopta
una postura flexible en que las ideas circulan
por diversas personas que las evalan. Despus, el grupo del i-Lab, formado por una serie de empleados de mentalidad abierta, las
visualiza y las coloca a la entrada del proceso
de desarrollo, momento en el cual se decide
si se sigue adelante con ellas o no. En nuestro
ltimo recuento, este proceso haba generado
1.300 ideas slidas en catorce centros de operaciones, una de las razones que explican que el
60% de los objetos que vemos en las tiendas de
Swarovski cada ao sean nuevos.
La fbrica de ideas no es ms que uno
de los 25 mtodos que hemos identificado en
nuestros estudios de referencia para crear nuevas ideas de producto. La figura 2 resume algunos de estos modelos de ideacin y los clasifica
en funcin de su eficacia y popularidad. Fjese
en la posicin destacada de los mtodos que
dan voz al cliente en los cuadrantes superiores.
4) PROCESO DE LA IDEA AL LANZAMIENTO AVANZADO. La generacin de ideas brillantes es la mi-
tad del esfuerzo. La otra mitad consiste en pasar

de la idea al mercado de forma relativamente
rpida a travs del desarrollo. Est bien ser imaginativo y atrevido, pero eso no quiere decir que
se prescinda de la disciplina.
La verdadera innovacin no es actuar al
tuntn, sino vehicular la iniciativa emprendedora con la disciplina y diligencia debidas.
Para ello se requiere un proceso de la idea al
lanzamiento, tambin denominado sistema
Stage-Gate, diseado especficamente para
gestionar conceptos de productos y servicios
innovadores. Sin un proceso de este tipo, las
grandes ideas son como uvas sin recoger que
se marchitan y mueren si se dejan en la vid.
Con objeto de gestionar estos proyectos
de innovacin ms audaces y arriesgados, las
empresas han empezado a modificar sus procesos tradicionales para hacerlos ms giles,
ieseinsight
Disear un
proceso de
la idea al
lanzamiento
avanzado
Elegir bien
las inversiones,
apostando
por el caballo
ganador
adaptables, rpidos y emprendedores. He aqu algunas de las

tcnicas utilizadas por las empresas
ms innovadoras:
Desarrollo en espiral. Para lidiar
con la incertidumbre del mercado y la
Fomentar
evolucin de las soluciones tcnicas,
un clima y
algunas compaas han aadido a sus
una cultura
procesos de desarrollo una serie de
frtiles
iteraciones con las que pueden fabricar, probar, recabar opiniones y revisar
el diseo del producto.
Desarrollar
Estas iteraciones o espirales empiezan
un foco
en fases tempranas, antes del desarrollo,
estratgico
con un prototipo de virtudes o simulacin visual que permite al equipo del proyecto afinar el nuevo producto y optimizar su
rendimiento. El resultado se muestra seguidamente a los clientes para que den su opinin.
Estas espirales continan en la fase de
desarrollo, donde pasan del protocepto al
prototipo rpido o modelo de trabajo. El
objetivo es confirmar, de forma rpida y barata,
el diseo propuesto y la aceptacin del nuevo
producto por parte del mercado.
El desarrollo en espiral parte de la premisa
de que los clientes no saben lo que quieren hasta que lo ven, por lo que es mejor presentarles
algo en cuanto sea posible y a menudo.
Contextualizacin del modelo. Durante
aos, Hewlett-Packard bas su desarrollo tradicional de productos en un proceso de fase-revisin normalizado y lineal. Pero a partir de 2001
se dio cuenta de que su proceso era excelente
para los mercados maduros que exigan mejoras
y ampliaciones de producto, pero no tanto para
los emergentes, cuya evolucin es muy rpida.
Tal y como han descrito el profesor de Harvard Alan MacCormack y otros autores en el
reciente artculo Do You Need a New ProductDevelopment Strategy? publicado en ResearchTechnology Management, ahora la compaa
cuenta con tres procesos: un modelo emergente para los desarrollos de nuevo cuo, como la
Generar,
captar y
gestionar
ideas
ieseinsight
Los cinco vectores

de la innovacin
figura 1
PARA AUMENTAR AL MXIMO LAS VENTAS, BENEFICIOS

Y PRODUCTIVIDAD DE LA INNOVACIN, es necesario
que eN SU EMPRESA confluyan ESTOS FACTORES.
computacin en nube; otro gil para los sectores en crecimiento, como los servidores Blade,
y la versin tradicional, centrada en el ahorro de
costes o nuevas prestaciones para los mercados
maduros, como los ordenadores de sobremesa.
La adopcin de un proceso de desarrollo
diferente apto para distintos contextos es una
leccin importante para todos los directivos.
Su proceso de la idea al lanzamiento debe
ser lo bastante gil para estudiar y responder
rpidamente a los frecuentes cambios en el
mercado, las necesidades de los clientes y las
opciones tcnicas. Adems, debe admitir una
definicin del producto bastante fluida al comienzo, de forma que su diseo pueda evolucionar mediante las iteraciones en espiral. Esta
manera de proceder permite la experimentacin y el rpido intercambio de informacin
con los clientes potenciales y, por tanto, la obtencin de nuevas propuestas de valor.
Margen de maniobra. Muchas empresas
acometen el desarrollo de nuevas tecnologas
y proyectos cientficos fundamentales. Este
tipo de proyectos estn pensados para crear
nuevas capacidades y plataformas, que pueden servir de trampoln para una nueva familia
de productos. As fue en los experimentos de
3M con los adhesivos de baja adherencia, de los
que al final nacieron los famosos Post-it. Estos
proyectos de desarrollo pueden ser enormes,
tanto en costes como en beneficios. Tratarlos
como si fueran un desarrollo de producto al uso
es muy perjudicial, tanto que incluso podran
dar al traste con las iniciativas ms audaces.
3M tiene, adems de su proceso estndar de
introduccin de nuevos productos (NPI en sus
siglas en ingles), otro para la introduccin de
nuevas tecnologas (NTI) cuyo resultado no es
un nuevo producto, sino una nueva tecnologa
o capacidad tcnica. Las principales diferencias son: los criterios para dar el visto bueno
o desechar estos proyectos suelen ser mucho
ms estratgicos que econmicos; se permite
un periodo de experimentacin e invencin
33
ms largo, y el resultado final es muy diferente

de los procesos tpicos de nuevos productos.
Eliminacin de la burocracia. Los procesos de desarrollo de muchas firmas se hunden en
un mar de burocracia informes interminables,
documentacin onerosa y demasiadas revisiones antes de que se pueda tomar una decisin.
Las empresas innovadoras toman prestado
de la produccin ajustada (lean manufacturing)
uno de sus principios bsicos: si algo no aade
valor, se elimina. As, por ejemplo, la divisin
Ethicon de Johnson & Johnson ha creado vas
rpidas para acelerar el desarrollo de productos
que reducen el papeleo ms tedioso de un proyecto de negocio a una plantilla de una sola hoja.
5) seleccin de las mejores INVERSIONES. A
menudo las empresas carecen de los recursos
necesarios para alcanzar sus grandes objetivos.
La razn es que una mirada de proyectos menores consumen los recursos de que disponen,
hasta tal punto que no queda nada para iniciativas ms ambiciosas.
La solucin pasa por una gestin eficiente
de la cartera de I+D. Cuando la qumica alemana BASF advirti que tena demasiados proyectos menores y pocos de alto valor, separ
los de investigacin cientfica, as como los
figura 2
Valoracin de los
modelos de ideacin
de gestin del ciclo de vida que tienen que ver

con mejoras, modificaciones y ampliaciones de
producto, de los que podran considerarse realmente innovadores. Gracias a este cambio, los
directivos pudieron tomar mejores decisiones
estratgicas en la asignacin de recursos y dar
con el equilibrio adecuado en los proyectos,
incluida una mayor proporcin de desarrollos
innovadores.
Las empresas tambin deben establecer cubos estratgicos de proyectos, distinguiendo
los que son una mera renovacin, reduccin de
coste o actualizacin de producto de los que auguran una verdadera innovacin. Despus, decidir qu proporcin de la financiacin de I+D
destinar a las distintas categoras, clasificando
los proyectos dentro de cada cubo estratgico.
Con el tiempo, este proceso garantizar la
financiacin de los proyectos ms innovadores
y la cartera de I+D reflejar mejor las prioridades estratgicas de su empresa. Asimismo, los
proyectos de ms riesgo e innovacin gozarn
de cierta proteccin, ya que no estarn mezclados con los menores.
Asignar inteligentemente los recursos es
un reto, al igual que saber cundo hay que impulsar o cancelar un proyecto. La mayora de
las firmas se basan demasiado en los aspectos
econmicos, un criterio apto para los proyectos
menores y predecibles, pero no para proyectos
innovadores repletos de incgnitas. Los directivos deben resistir la tentacin de apartarse
de estos ltimos por ser menos cuantificables,
Los mtodos que dan voz al cliente son ms

eficaces a la hora de generar ideas rompedoras.
7
Alta
Etnografa
Anlisis de
los usuarios
avanzados
6,5
Contribucin del cliente

al diseo del producto
Eficacia*
Comunidad de
seguidores
Consejo asesor
de los clientes
Lluvia de ideas de los clientes
Diseo externo
de productos
Presentacin
externa de ideas
4,5
baja 4
0%
5%
De start-ups
Visin
perifrica
Tecnologas disruptivas
5,5
Equipos de clientes
visitantes
Grupos de
discusin
Socios y
vendedores
Comunidad
cientfica
externa
Explotacin
de patentes
Sistema
interno de
captacin
de ideas
Concurso externo
de ideas
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Popularidad**
* Escala de 1 a 10 ** Porcentaje de empresas que los usan
34
Dar voz al cliente
Innovacin abierta
Otros mtodos
ieseinsight
pues las perspectivas de crecimiento real de los

proyectos de renovacin son limitadas.
Existe una herramienta eficaz para gestionar esa incertidumbre: los cuadros de mando.
BASF, Procter & Gamble e ITT los usan. Los
directivos responsables de la aprobacin de
los proyectos se renen para valorarlos y clasificarlos en funcin de sus posibilidades de
xito, no solo de los factores econmicos.
La investigacin muestra que la valoracin
realizada mediante un cuadro de mando indica
mejor el xito de los proyectos de innovacin
que las proyecciones econmicas. Algunas de
las cuestiones que se valoran en un proyecto son:
Encaja en la estrategia y es en s mismo importante estratgicamente?
Aporta una ventaja competitiva, es decir,
un producto superior con una propuesta de
valor nica para el cliente?
Qu atractivo tiene el mercado en cuanto a
tamao, crecimiento, mrgenes de beneficio
y competencia?
Aprovechar las capacidades de marketing,
tecnologa y fabricacin de la empresa?
Es viable tcnicamente? Cul es el vaco
tcnico, el nivel de complejidad e incertidumbre que presenta?
Qu potencial de xito y rentabilidad tiene?
Merece la pena arriesgar por l?
Aunque el proceso de la idea al lanzamiento y la tarea de generar ideas rompedoras se

consideran facetas tcticas de los innovadores, que ambos funcionen bien depende en
gran medida del apoyo de la alta direccin. Se
trata de hallar nuevos mtodos de generacin
de ideas y modelos de desarrollo para gestionar
estas iniciativas ms audaces y arriesgadas.
En suma, a los lderes de las empresas les
aguardan muchos retos y un trabajo muy duro.
Solo su compromiso con la innovacin ms audaz asegurar que lleguen a buen puerto.
para saber ms
Un gran reto para los ejecutivos

Una innovacin audaz y de gran envergadura
es la nica hoja de ruta sostenible para el crecimiento y la prosperidad a largo plazo de las
empresas que operan en mercados maduros.
Alcanzarla es un reto formidable para la alta
direccin. No basta con suscribir el lema innovacin ms audaz, hay que liderarla.
El diseo de una estrategia de innovacin
hacia nuevas reas de negocio alejadas de las
tradicionales no es fcil. Corresponde a la alta
direccin iniciar y fomentar ese esfuerzo.
Tambin es otra de sus funciones tomar las
decisiones de inversin acertadas. Despus de
todo, es la responsable de aprobar y desechar los
proyectos de innovacin, as como de gestionar
eficientemente la cartera de inversin en I+D.
El clima y la cultura organizacionales adecuados son necesarios para apuntalar el xito
de la innovacin. Y, de nuevo, esa responsabilidad recae en el equipo directivo. Sus palabras
y actos son esenciales para crear un clima que
promueva la innovacin.
ieseinsight
Cooper, R. G. New Products: What Separates

the Winners From the Losers and What Drives
Success. En The PDMA Handbook of New Product
Development, 3 edicin, editado por K. B. Kahn.
Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley & Sons, de
prxima aparicin en 2012.
Cooper, R. G. Perspective: The Innovation
Dilemma: How to Innovate When the Market
Is Mature. Journal of Product Innovation
Management 28 (2011): pp. 2-27.
Cooper, R. G. Winning at New Products: Creating
Value Through Innovation. Nueva York: Basic
Books, 2011.
Cooper, R. G. y Edgett, S. J. Developing a Product
Innovation and Technology Strategy for Your
Business. Research-Technology Management 53,
n 3 (mayo-junio de 2010): pp. 33-40.
Cooper, R. G. Managing Technology Development

Projects. Research-Technology Management 49,
n 6 (noviembre-diciembre de 2006): pp. 23-31.
Cooper, R. G. y Edgett, S. J. Ten Ways to

Make Better Portfolio and Project Selection
Decisions. Visions (revista de la Product
Development and Management Association),
n 3 (junio de 2006): pp. 11-15.
35
dossier
insight
UNA HOJA DE RUTA PROPIA
Normalice la innovacin y
transformar su empresa
Por Joaquim Vil
u empresas liderarn los

rankings de innovacin del
mundo en 2020? Apple,
Amazon, Google, Twitter,
Tesla, Virgin y PayPal? O
tendrn ms posibilidades Pfizer, P&G, Danone,
GE, 3M, Intel, BMW, J&J y Singapore Airlines?
Todas estas empresas aplican valores, principios y prcticas propios para fomentar la iniciativa individual y la bsqueda de soluciones
creativas a problemas y oportunidades de negocio. Su cultura comparte fuertes similitudes,
pero tiene una diferencia fundamental. En el
primer grupo est ntimamente ligada a la figu-
36
ra del equipo fundador de la empresa, mientras

que en el segundo est arraigada en la organizacin, es decir, se ha institucionalizado.
Una cultura innovadora basada en la herencia de unos fundadores emprendedores
y visionarios tiene fecha de caducidad, salvo
que se logre normalizar, esto es, aposentarla
en una base slida que trascienda a los lderes
que la pusieron en marcha. La mayora de las
empresas punteras en el sector de los grandes
ordenadores en los aos setenta, la electrnica
de consumo en los ochenta y las puntocom en
los noventa deban sus logros a la gran influencia de sus fundadores. Con raras excepciones,
ieseinsight
Normalice la innovacin y transformar su empresa
hoy brillan por su ausencia en los rankings de

innovacin. Incluso un gran nmero de ellas ha
desaparecido de la escena empresarial.
En cambio, otras que han incorporado una
gestin ordenada y sistemtica de la innovacin
logran traducir sus esfuerzos en resultados.
Existen numerosas evidencias de que las
empresas que innovan de forma regular consiguen resultados superiores a los de su sector. Un reciente estudio del IESE y Capgemini
sugiere que hay una relacin estrecha entre la
presencia de un proceso formal de direccin
y gobierno de la innovacin y el xito de esta.
Sin embargo, la mitad de las firmas consultadas
afirman que no han logrado implantar un proceso de toma de decisiones sobre innovacin o
no disponen de rganos de gobierno satisfactorios. Por qu resulta tan difcil implantar un
sistema de gestin de la innovacin?
Este artculo presenta una metodologa de
direccin que, implantada por fases, conduce
de forma ordenada a una innovacin robusta.
Est basada en mi experiencia de veinte aos
en formacin y consultora, especialmente en
el diagnstico de la capacidad para innovar y la
implantacin de procesos de innovacin ligados a la estrategia. Adems, durante los ltimos
seis aos he investigado las mejores prcticas
de cuarenta de las empresas ms innovadoras
del mundo.
A partir de estos hallazgos propongo un
modelo de direccin sistemtica de la inno-
resumen ejecutivo
Las empresas que adoptan
una gestin ordenada y sistemtica de la innovacin logran
traducir sus esfuerzos en
resultados. Basndose en su
larga experiencia en la implantacin de procesos de innovacin ligados a la estrategia
y una investigacin de las
mejores prcticas de cuarenta
de las firmas ms innovadoras
del mundo, el autor propone un modelo de direccin
sistemtica de la innovacin
que vincula la estrategia y la
resolucin de problemas con
un cambio cultural y un proieseinsight
cedimiento adaptado a cada

empresa.
Este modelo, implantado por
fases (sensibilizacin, credibilidad y sistematizacin),
permite un desarrollo progresivo de la cultura innovadora.
El objetivo ltimo es revisar la
forma de liderar y dirigir la innovacin en todos los niveles
de la organizacin, de modo
que la empresa consolide una
serie de valores, principios
y prcticas que alimenten y
refuercen el proceso. Es decir,
transformar la empresa mediante la innovacin.
vacin que liga propsitos (estrategia y resolucin de problemas) con una forma de enfocar los esfuerzos (creativa y con aportaciones
mltiples), un procedimiento de seleccin de
las ideas ms potentes y el lanzamiento de iniciativas amplias de innovacin en la gestin.
Un enfoque evolutivo
La construccin de una cultura innovadora
arranca con una primera fase de sensibilizacin
que persigue una predisposicin favorable a la
innovacin dentro de la organizacin, sobre
todo entre la direccin. Sigue una fase de credibilidad, con el objetivo de lograr los primeros
resultados y mostrar que las personas de la
empresa pueden obtener xitos crecientes de
creatividad e innovacin. A continuacin, la
fase de sistematizacin traduce propsitos en
una cartera integrada de iniciativas estratgicas de innovacin en diversos mbitos.
Cada una de estas fases contribuye a un desarrollo progresivo de la cultura innovadora. El
proceso concluye con una fase de consolidacin
en la que se revisa la forma de liderar y dirigir la
innovacin a varios niveles, de modo que se consoliden una serie de valores, principios y prcticas que alimenten y refuercen la innovacin.
Y es que la transformacin hacia una cultura innovadora no se produce de golpe. Es necesario adoptar un punto de vista evolutivo, con
etapas que van dando resultados en el tiempo.
En las sucesivas fases los cambios producidos
sern de distinto alcance y magnitud. As, en
los estadios iniciales se puede lograr una mejor alineacin de personas y departamentos a
favor de la innovacin o resolver problemas
sencillos, y poco a poco podrn ampliarse a aspectos ms completos, como el desarrollo de
un nuevo concepto de producto o servicio.
Adems, el proceso no avanza de la misma
forma en todas las empresas. Una tradicional,
con escasas competencias en innovacin, deber poner ms nfasis en las primeras etapas.
En cambio, otra con una firme voluntad y alguna experiencia consolidada podr avanzar ms
rpidamente hacia la sistematizacin y consolidacin de la innovacin (ver la figura 1).
Vencer los miedos

Muchos directivos aprecian los efectos positivos que podra tener la implantacin de un
enfoque sistemtico de la innovacin en sus
empresas. Sin embargo, tienen dudas sobre los
37
obstculos a superar. Qu competencias exigira del equipo de direccin? Dnde podra tener
ms impacto? Cmo alinear los esfuerzos de
distintas unidades alrededor de la innovacin?
Cmo gestionar las reacciones contrarias al
programa de cambio que comportara?
El miedo a lo desconocido y la desconfianza
sobre las propias capacidades frenan el avance
en las organizaciones. Para vencerlos es clave
desarrollar un sentimiento de autoeficacia,
esto es, fortalecer la confianza de los directivos
en sus capacidades para influir en el xito del
programa de cambio hacia la innovacin.
Albert Bandura, eminente psiclogo de la
Universidad de Stanford, sugiere que la mejor
manera de crear un fuerte sentido de eficacia
es a travs de la acumulacin progresiva de pequeas experiencias de xito, un proceso que
denomina maestra guiada. Tambin familiarizarse con experiencias de empresas similares
que se puedan tomar como referencia. As los
directivos superan los miedos.
vas en las que las personas protegen sus propios

intereses o los de sus unidades. Tambin son
comunes posturas cnicas que hacen referencia
a experiencias fallidas en intentos similares. Un
argumento de muy corto alcance es ni el buzn
de ideas ni los talleres nos han funcionado,
como si ello supusiera un test adecuado de lo
que la innovacin puede hacer por la empresa.
La fase de sensibilizacin pretende resolver
estos problemas aproximando la innovacin a
la organizacin, especialmente a la direccin,
pero tambin a todo el colectivo de personas
clave para una futura normalizacin.
Se pueden impulsar distintas acciones para
avanzar en la sensibilizacin. El mtodo escogido debe reconocer siempre el grado de avance de las competencias de la empresa en innovacin. Entre las distintas actuaciones figuran:
Adquirir conocimientos sobre innovacin y
creatividad a travs de seminarios. En estos
foros es interesante fomentar el debate sobre las razones para innovar.
Descubrir y aprender de casos de xito, especialmente si estos proceden de firmas con las
que se pueda identificar la empresa.
Hacer un estudio comparativo de innovacin dentro del sector y en campos afines.
Identificar algn factor externo que vaya a impactar de forma adversa en la evolucin del
negocio y valorar la necesidad de anticiparse.
Realizar un diagnstico de la salud estratgica de la empresa. Qu futuro le espera si se
mantiene en la misma trayectoria?
n
Sensibilizacin: lograr
una predisposicin favorable
Si se desea crear un terreno frtil para la creatividad y la innovacin, sern precisas una serie
de acciones que favorezcan una predisposicin
a los cambios. La organizacin debe entender
qu sentido tiene la innovacin para la compaa y romper ciertos obstculos mentales que
que provocan el bloqueo de las personas ante
lo desconocido.
Pero, como cualquier programa de cambio,
la innovacin puede generar posturas defensiel autor
Joaquim Vil es profesor
de Direccin estratgica
e Innovacin en el IESE.
Doctor en Direccin
estratgica por la Wharton
School (Universidad de
Pensilvania), cuenta con
una larga trayectoria como
asesor en la implantacin
de sistemticas de direccin
para fomentar la innovacin
en empresas. Adems,
es miembro de comits
asesores y de innovacin
38
de empresas punteras y
fundador de tres compaas
dedicadas a la innovacin
(Soft4CRIT-CRITflow,
Estratgia i Organitzaci y
Total Business Innovation).
Su investigacin se centra en
el mbito de la innovacin
en la gestin, el desarrollo
de competencias en los
equipos de direccin y cmo
divulgar y hacer relevante una
estrategia innovadora entre
los directivos medios.
Solo cuando el directivo se da cuenta del potencial de la innovacin es posible incorporar los
valores, principios y prcticas que harn posible su contribucin. Por ejemplo, en Metalquimia, empresa de bienes de equipo para transformados crnicos, la innovacin sistemtica
se inici en 1998 por convencimiento pleno del
primer ejecutivo. Despus de comprobar que
el ratio de xito comercial en la introduccin
de nuevos productos pasaba del 30% al 88%, el
primer ejecutivo, Josep Lagares, pas a liderar
personalmente la transformacin de la empresa en torno a la creatividad y la innovacin con
mtodo.
Credibilidad: alcanzar
los primeros resultados
Una vez que la direccin est convencida, es
preciso generar confianza sobre las capacidaieseinsight
Estadios de madurez
de la innovacin
FIGURA 1
EMPRESA
INNOVADORA
EL CAMINO HACIA LA EXCELENCIA

INNOVADORA DEPENDE DEL NIVEL DE
EMPRESA
EXCELENTE EN
INNOVACIN
MADUREZ DE LA EMPRESA. PERO ES POSIBLE

IMPULSARLO DESDE CUALQUIER PUNTO.
Excelente
Optimizada
EMPRESA
CON VOLUNTA D
INNOVAD ORA
Empresas
con innovacin
fortuita
Emergente
Inters e
inquietud
Se
persiguen
oportunidades
Exploracin, prueba
y error
Primeros
retos y
proyectos
innovadores
Buscada
Ocasional
Inexistente
Mnima
orientacin
externa
Cambio
tardo y
reactivo
Casual
Proyectos
aislados
Voluntad
sin alineamiento
Iniciativas
individuales
Ausencia
de retos
Resignacin
des propias para rentabilizar los recursos que

se vayan a dedicar a la innovacin.
Es necesario mostrar que la organizacin
puede obtener mejores resultados con un enfoque innovador: Podemos hacerlo, somos
competentes. Estos pequeos xitos iniciales generan confianza entre los incrdulos y
potencian a los pioneros.
Entre las acciones que contribuyen a dar
credibilidad a la innovacin destacan:
Realizar talleres de creatividad sobre problemas concretos, con tcnicas simples,
que muestren que la gente de la casa puede
aportar valor. Reconocer las mejores ideas.
Abordar un problema complejo mediante
tcnicas que superan muchas de las limitaciones de los enfoques racionales tpicos.
Por ejemplo, seguir un proceso guiado por
los principios del design thinking, que se han
popularizado de la mano de empresas como
Ideo, Frog o Humantific.
Lanzar programas de estmulo y captacin de
ideas, con un espacio y liderazgo pertinentes.
Por ejemplo, habilitar una sala donde imperen
reglas de juego que favorezcan las actividades
n
ieseinsight
Gestionada
Proceso
definido con
cartera de
proyectos e
iniciativas
Resolucin
creativa de
problemas
Innovacin
amplia y
continua
Resultados
superiores y
Indicadores sostenibles
mltiples y
exitosos
Competencias de
creatividad
e innovacin
Elaboracin propia a partir del Capability Maturity Model (CMM) y

las experiencias de Ibermtica, Metalquimia (J. Lagares) e IESE.
creativas, como la reflexin, la colaboracin,

la estimulacin y el juego, o lanzar una plataforma virtual que invite a los empleados a
aportar ideas sobre problemas propuestos por
la direccin, como Critflow, acompaados de
una campaa de comunicacin y estmulos a
la participacin, como hace Chaordix.
En la prctica, es frecuente combinar estos
mtodos, lo que aporta resultados ms slidos.
Para ponerlos en marcha se suele contar con el
apoyo de asesores especializados, si bien es
conveniente que los propios empleados vayan
adquiriendo de forma progresiva esas competencias, de forma que el apoyo de consultores
se cia a los casos de mayor complejidad.
Por iniciativa del consejero delegado, la
aseguradora AXA Irlanda estableci en 2000
un programa para la generacin de ideas denominado Mad House. Inicialmente reuni a
siete empleados en un entorno inspirador para
realizar una lluvia de ideas centrada en soluciones para los clientes. Surgieron 200 ideas, de las
que se implementaron veinte. Estos primeros
resultados ayudaron a generar credibilidad en
la innovacin. Posteriormente se cre la figura
de director de innovacin, se ampli el nmero
de programas y se desarrollaron criterios de seleccin de ideas por tipos de innovacin. En los
39
Transformacin con resultados

La metodologa de la transformacin ordenada, lograda va innovacin, ha conseguido vincular
estrategia y resultados en empresas de distintos sectores y tamaos.
Prefabricats Planas
Sector: material de construccin
Tamao: mediano (110 empleados)
Reto estratgico: reorientacin
de negocio, dando servicio a
clientes sin limitaciones de mbito geogrfico
posicin de rentabilidad privilegiada dentro del grupo internacional Roche Diagnostics
n
n
n
Introdujo la innovacin con

mtodo en 2003. Aunque sigue
siendo una filial de carcter
comercial, hoy innova de forma
regular y ms del 15% de los
empleados estn activos en
distintos aspectos de innovacin.
Si bien las operaciones en Espaa
se han visto afectadas por la
reduccin del gasto sanitario,
sigue siendo lder en el mercado
y est consiguiendo muy buenos
resultados en Latinoamrica.
En 2007 el mercado de Planas se

concentraba en un radio de 200 km
alrededor de su fbrica en la provincia de Girona. La organizacin
estaba diseada segn esta limitacin, puesto que todo el mundo en
el sector sabe que el hormign viaja
mal y no se es competitivo ms all
de esta distancia. El plan de innovacin regener la forma de hacer
el negocio, cambiando mltiples
aspectos de la gestin. En los ltimos dos aos Prefabricats Planas
ha conseguido proyectos en varios
pases europeos con obras que distan ms de 1.000 km de su sede. En
2012, ms del 70% de sus ingresos
provienen de obras lejanas.
Cretaprint
Sector: maquinaria para la decoracin de baldosas cermicas
Tamao: pequeo (45 empleados en 2008, 90 en 2011)
Reto estratgico: revitalizacin
de negocio, entrando en un nuevo
campo tecnolgico
Roche Diagnostics Iberia

Sector: sistemas y soluciones de
diagnstico mdico
Tamao: grande (750 empleados
en Espaa)
Reto estratgico: mantener una
En 2006 esta empresa implant

la sistemtica. Un ao ms tarde
introdujo maquinaria digital de
inyeccin de tinta. Mientras un
gran nmero de empresas de la
zona dedicadas al sector azulejero
cinco aos siguientes, ms del 70% del personal

particip en algn tipo de actividad de innovacin y aument notablemente la satisfaccin de
los clientes, con una importante contribucin
neta de la innovacin a los resultados.
Sistematizacin: asegurar
resultados de gran alcance
Todo buen plan de innovacin debe arrancar
con la definicin de lo que se desea alcanzar.
40
y afines han cesado su actividad,

Cretaprint ha pasado de facturar
6 millones de euros en 2008 a 30
millones en 2011, con un aumento
de la rentabilidad del 150% .
Grupo Telefnica
Sector: telecomunicaciones
Tamao: grande (280.000 empleados)
Reto estratgico: liderar la digitalizacin de la economa real en
sectores objetivo
n
n
Introdujo un mtodo propio de

innovacin en la gestin en 2006.
Su modelo de crecimiento orgnico
evoluciona hacia un modelo abierto,
con mltiples alianzas y la incorporacin de todo tipo de agentes,
destinado a ampliar sus servicios a
lo largo de toda la cadena operadorproveedor-cliente. En los ltimos
aos ha creado Telefnica Digital,
una filial especfica de innovacin y
nuevos servicios. Adems, ha puesto en marcha iniciativas de apoyo
a nuevos emprendedores, como el
proyecto Wayra. Todo ello mientras
sigue apostando por la descentralizacin de los centros de innovacin.
Con este ecosistema, el grupo sigue
siendo lder a pesar de la crisis.
Nuestra metodologa empieza por la identificacin de reas de relevancia estratgica que

requieren un cambio.
Vincular la innovacin a una estrategia de
negocio le confiere una tremenda fuerza, despierta el inters de la alta direccin, focaliza
los esfuerzos de muchos departamentos (que
de otra forma podran sentirse ajenos) y contribuye de forma efectiva a la asignacin de
recursos.
ieseinsight
Traspasar la responsabilidad del programa de cambio

a un directivo medio (director de I+D o similar) sin el
apoyo de la direccin es un error, pues no tiene ni la
autoridad ni la potestad que se precisa.
Una vez definidas las reas estratgicas,
se identifican los logros buscados, siguiendo
principios del design thinking como la definicin del futuro deseado y otras directrices que
ligan propsitos a la creatividad.
Los objetivos estratgicos pueden ser variados. Por ejemplo, un hospital se centr en
promover la aceleracin de un negocio de servicios comunitarios a raz de una oportunidad
emergente de mercado. Una empresa de distribucin de productos hortofrutcolas perfeccion las relaciones con sus proveedores clave,
lo que le permiti mejorar su servicio a cadenas
europeas de distribucin. Otra de materiales
de construccin us la innovacin organizativa
para revitalizar un negocio tradicional dentro
de un sector maduro.
Los propsitos de la direccin van ms all.
Abarcan desde la resolucin de problemas de
negocio a retos de mercado, brechas en desarrollo interno, frustraciones de clientes u otros actores y, en general, cualquier factor que bloquee
el progreso perseguido. Se usan para generar los
retos creativos que marcan el punto de partida
de la generacin de ideas. Tambin sirven como
base de algunos criterios de seleccin de proyectos y forman parte de acciones de movilizacin
de los colaboradores a favor de la innovacin.
Durante el proceso de sistematizacin es
importante seguir reforzando la sensibilidad y
credibilidad mediante acciones de promocin
de la innovacin. La participacin activa de la
alta direccin (por ejemplo, en el kick-off de
lanzamiento de un programa de innovacin) es
clave para vencer la resistencia al cambio y contrarrestar el efecto de reacciones contrarias al
pensamiento creativo entre los empleados.
Es fundamental la participacin activa de
los colaboradores en aquellas etapas de inicio
de la innovacin (front-end) que sea posible.
La generacin de ideas se hace con talleres de
creatividad recurrentes, que se complementan
con algn sistema de captacin de ideas. Es recomendable que se organice bien el proceso, de
ieseinsight
forma que los empleados adquieran el hbito

y las habilidades para replicarlo en el futuro.
Tambin es interesante apoyar el desarrollo de
la cultura con el reconocimiento e incentivos
para los colaboradores ms activos en creatividad e innovacin.
De la generacin se pasa a la evaluacin formal de las ideas, que es responsabilidad de algunos miembros de la direccin, normalmente
integrantes de un comit de innovacin. Suele
contemplar varios filtros, con criterios diseados a medida de la empresa. Se prosigue hasta
llegar a la creacin de la cartera de los proyectos e iniciativas que se van a lanzar.
Una vez elegida la cartera, se entra en la
definicin y planificacin de los proyectos e
iniciativas. Esto incluye la asignacin de las
personas que van a formar parte de los equipos
de desarrollo. Ser preciso incluir un colectivo
amplio de personas, que vaya mucho ms all
de las reas de I+D y marketing.
En este punto se hace imprescindible disponer de rganos de gobierno y direccin del
proceso de innovacin. Traspasar esa responsabilidad a un directivo medio (director
de I+D o similar) sin el apoyo de la direccin
es un error, pues no tiene ni la autoridad ni la
potestad para introducir los cambios necesarios. La experiencia muestra que es mucho
ms efectivo crear un comit de innovacin
(CI), en el que haya una buena representacin
de miembros de la alta direccin. Son mltiples las empresas que ponen en marcha un CI,
si bien con composiciones diversas. BBVA,
por ejemplo, tiene un CI presidencial y otro a
nivel operativo, mientras que cada unidad de
negocio dispone del suyo propio. En Ikea hay
un Steering Committee para proyectos internacionales, pero en cada pas ejerce el Comit de
Direccin. Nestl, en cambio, dispone de 15
CI tan solo en Espaa, uno por cada unidad de
negocio. En Roche Diagnostics Iberia, el CI lo
forman el consejero delegado, tres directores
de divisin y tres directores de unidad.
41
Hace unos aos, Tetra Pak convirti su Consejo de

Innovacin de Procesos en el rgano rector de la
gestin del cambio. Para enfatizar su nueva funcin,
lo rebautiz como Consejo de Transformacin.
Consolidacin: garantizar
la sostenibilidad de la innovacin
La implantacin de una sistemtica de innovacin amplia decae si no se alimenta de dosis suficientes de liderazgo transformador. El comportamiento de los altos ejecutivos es un factor
propulsor clave a lo largo de todo el proceso y
fundamental para que perdure la capacidad innovadora.
La alta direccin debe mostrar un compromiso inequvoco y una voluntad firme de apoyar
la innovacin. Un vicepresidente de Procter &
Gamble lo expresaba as: La gente debe querer
venir a verte y contarte su idea. Han de saber que
les escuchars de forma sincera y que su idea tiene una oportunidad real. Han de ver que ests
dispuesto a cambiar algunos de tus propios procesos para dar salida a su idea si esta lo merece.
Para ello es fundamental crear canales de comunicacin entre directivos y empleados.
Tambin es importante mantener una participacin activa de los empleados. Ikea, por
ejemplo, permite que dediquen tiempo a estudiar la mejora de las operaciones en cualquier
mbito de la empresa. BMW, por su parte, acepta que sus ingenieros trabajen en la fase ms
inicial de proyectos submarino que incluso
puede desconocer la direccin.
Es responsabilidad ineludible de la direccin disponer de un proyecto atractivo e innovador de empresa a pesar de las adversidades
que surjan. Una visin ambiciosa, liderada con
convencimiento por la direccin, arrastra a
la organizacin. Para el presidente del Grupo
Tata, Ratan Tata, un fuerte impulso para innovar fue el sueo de proporcionar a todos los
indios un medio asequible y seguro de transporte. Este sueo supuso un gran reto para los
ingenieros, que tuvieron que desarrollar enfoques muy rupturistas para introducir en 2008
el coche ms econmico del mundo, el Nano, a
un precio de 2.000 dlares.
Algunos creen que las formas avanzadas de
fomentar la cultura innovadora proceden de
42
prcticas de las start-ups, pero el fenmeno no

es nuevo. Como ilustraba William L. McKnight,
presidente de 3M entre 1929 y 1949: Si los directivos hacen una crtica destructiva cuando
la gente se equivoca, estn matando la iniciativa... y es fundamental que mucha de nuestra
gente mantenga la iniciativa si aspiramos a seguir creciendo.
La actuacin de los altos ejecutivos y los lderes intermedios a la hora de definir objetivos
ambiciosos, dirigir los avances hacia estos objetivos, apoyar al personal de base y afrontar las
adversidades que van surgiendo en el progreso
hacia la innovacin es fundamental para que la
cultura se renueve o bien decaiga en el tiempo.
Transformacin ordenada
Es importante entender que innovar es transformar. Un proceso de innovacin robusta exigir cambios en los procedimientos, las bases
de conocimiento y las relaciones organizativas,
adems del estilo de direccin. De no ser as,
posiblemente se trate ms de una mejora continua que de verdadera innovacin. Es sintomtico que el Consejo de Innovacin de Procesos
de Tetra Pak fuera modificado hace unos aos
y pasara a llamarse Consejo de Transformacin
para enfatizar su conversin en el rgano rector de la gestin del cambio.
Por su parte, la empresa de materiales de
construccin Prefabricats Planas inici este
proceso de sistematizacin en 2007 porque prevea que la euforia del sector de la construccin
no poda durar. El equipo de direccin haba
seguido un programa de formacin sobre capacidades de creatividad e innovacin en 2006
(sensibilizacin) y se haban realizado unos primeros talleres para recoger ideas del personal
sobre problemticas de empresa (credibilidad).
A partir de entonces elabor una estrategia ambiciosa, que supona cambios importantes en la
orientacin del negocio. Despus se invit a un
colectivo amplio de personas a aportar ideas sobre problemas y oportunidades que emanaban
ieseinsight
de la nueva estrategia. A continuacin dise

un procedimiento propio de seleccin de ideas.
Desde 2009, la direccin gestiona una cartera
de proyectos e iniciativas de innovacin que
est transformando totalmente la empresa.
Mientras que en 2012 las compaas de su sector en Espaa han visto caer su actividad hasta
el 10% del nivel anterior a la crisis, Planas ha
mantenido un envidiable 83% de su actividad,
ampliando su radio geogrfico de accin, pero
tambin ofreciendo nuevos productos, servicios e innovaciones organizativas que la han
hecho mucho ms competitiva.
Esta metodologa flexible, que se adapta a
los requerimientos de cada empresa, ha sido
implantada con xito en otras compaas de sectores, tamaos y grados de complejidad muy diversos (ver Transformacin con resultados).
S, pero nosotros somos una

empresa singular
Pese a los numerosos ejemplos de xito, muchas veces el planteamiento de la innovacin
con mtodo suscita la reaccin: No podemos
aplicarlo porque nuestra empresa tiene caractersticas que la hacen singular, distinta a todos
los casos expuestos.
En una investigacin sobre buenas prcticas
de innovacin, Michael L. Tushman y Charles
A. OReilly seleccionaron cinco empresas reconocidas por sus logros en innovacin y estudiaron las palancas que la direccin usaba para
fomentar una cultura innovadora. Pertenecan
a los sectores de recursos naturales, farmacutico, servicios financieros, cerveza e investigacin, y operaban en cuatro continentes diferentes. Los hallazgos por empresa apuntaban
algunos aprendizajes, pero no destacables. Sin
embargo, si se estudiaba la relacin de factores
empleados por las distintas empresas de forma
comparativa, se encontraban similitudes muy
notables. Por ejemplo, para tener una cultura
innovadora, todas ellas apuntaban la necesidad
de tolerar el error bien intencionado y la mayora citaban el compromiso de la direccin, tratar a los empleados como personas y no como
recursos y la recompensa a las aportaciones
innovadoras.
Podemos concluir que, independientemente de la naturaleza del sector y la localizacin
geogrfica de la empresa, los valores, principios y prcticas que la hacen ms innovadora
son bastante universales. Es decir, aunque es
ieseinsight
necesario adaptar la innovacin con mtodo a

cada empresa, los principios de una buena direccin son perfectamente generalizables.
Est en sus manos

Como ya hemos visto, la empresa que innova de
forma ordenada y regular se va transformando
y adquiere nuevas capacidades que le permiten
alcanzar estadios ms avanzados de desarrollo.
El proceso de innovacin debe acompaarse de
un conjunto de valores, principios y prcticas
propios del liderazgo transformador que alimenten la cultura innovadora a medida que va
desplegndose.
En la medida que la empresa desarrolle una
capacidad de innovacin amplia (distintos tipos), continua (que permita impulsar iniciativas y proyectos de forma regular), distribuida
(a travs de la organizacin), enfocada en temas relevantes para la empresa (estrategia,
problemticas y oportunidades de negocio)
y que aporte resultados, habr conseguido un
mtodo propio de innovacin robusta.
Con ello, la cultura innovadora tendr una
base mucho ms slida que la herencia que
haya podido recibir de un fundador emprendedor. La continuidad con xito de la empresa
estar en buenas manos.
para saber ms
n
Vil, J. Cultura innovadora: valores, principios

y prcticas de primeros ejecutivos en empresas
altamente innovadoras, en Innovacin. Perspectivas para el siglo XXI, BBVA, 2010.
Vil J. y Muoz-Njar J. A. Innovar por sistema,

Revista de Antiguos Alumnos, IESE, julio-septiembre
de 2004.
Miller, P.; Klokgieters, K.; Brankovic, A.; Duppen,

F. Innovation Leadership Study. Managing
Innovation: An Insider Perspective, Capgemini
Consulting - IESE, marzo de 2012.
Masifern, E. y Vil, J. Interconnected Mindsets:
Strategic Thinking and the Strategy Concept,
en New Managerial Mindsets: Organizational
Transformation and Strategy Implementation,
editado por Michael A. Hitt, Joan E. Ricart y R.
D. Nixon, John Wiley & Sons, 1998.
43

Innovación, Energia para Crecer (Master en Gestión de La Innovación Empresarial - Nov.2012)

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Este documento es una de las 50 copias autorizadas para utilizar en el Master en Gestin de la Innovacin Empresarial, Fuentes de Innovacin, Ezequiel

Benet, 2012-2013, 2013-01-22

Ilustraciones de EVA VZQUEZ

i queremos dar la vuelta a nuestras empresas

13 La prctica hace al maestro

28 Los cinco vectores del xito

20 Cmo orientarse al mercado

36 Una hoja de ruta propia

nmero 14 tercer trimestre 2012

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nmero 14 tercer trimestre 2012

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tercer trimestre 2012 nmero 14

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nmero 14 tercer trimestre 2012

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