Noes de Gesto de Pessoas Elisabete Moreira

SUMRIO Gesto de pessoas. Equilbrio organizacional. Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana, desempenho.

1. Gesto de Pessoas
A rea de Recursos Humanos uma especialidade que surgiu do crescimento e complexidade das tarefas organizacionais. Estuda e estabelece o conjunto de polticas e prticas de uma organizao para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho, oferecendo os meios e os servios de apoio. interdisciplinar, contingencial, situacional, adaptvel, flexvel e sistmica (sistema aberto).

Evoluo de Gesto de Pessoas A rea de gesto de pessoas acompanhou a evoluo das organizaes, apresentando em cada perodo as seguintes caractersticas: Era Industrial Clssica: de 1900 a 1950 Estrutura piramidal, centralizadora, funcional, burocrtica, rgida, inflexvel, mecanicista; Cultura com foco no passado, tradicional, teoria X, pessoas como recursos e instrumentos de produo e fornecedores de mo-de-obra; Ambiente estvel, previsvel, com poucas mudanas; Departamento de Pessoal ou de Relaes Industriais. Era Neoclssica: de 1950 a 1990 Estrutura matricial, com unidades de negcios, flexvel, inovadora, dinmica; Cultura com foco no presente, na competitividade, na mudana e transio; Pessoas como recursos que precisam ser administradas; Departamento de Recursos Humanos. Era da Informao: aps 1990 Estrutura descentralizada, virtual, em rede, equipes multifuncionais, atividades provisrias, baseada em misses e objetivos, flexvel, inovadora, dinmica, adhocrtica e orgnica; Cultura com foco no futuro, competitividade, mudana, transio, turbulncia, conhecimento e criatividade, teoria Y; Pessoas inteligentes e proativas, fornecedoras de conhecimento e competncias, como parceiros; Departamento de Gesto de Pessoas.

www.cers.com.br

Noes de Gesto de Pessoas Elisabete Moreira

Objetivos: (fora dela) Objetivo societrio: ser socialmente responsvel frente aos desafios da sociedade; Objetivo organizacional: ser um prestador de servios a toda a organizao; Objetivo funcional: manter a contribuio em um nvel apropriado; Objetivo pessoal: dar assistncia aos empregados na consecuo de suas metas pessoais, mantendo e retendo-os para que possam contribuir para a organizao.

Formas de Atuao Hoje deve ser visto como um consultor de reas especficas, cuja responsabilidade da linha e a funo de staff.

Responsabilidade de linha: a administrao do pessoal cabe ao gerente que decide pelas admisses, promoes, avaliao de desempenho.
www.cers.com.br

Noes de Gesto de Pessoas Elisabete Moreira

Funo de Staff: o rgo de RH proporciona orientao, regras, regulamentos sobre como administrar seus subordinados. Presta servios especializados como recrutamento, seleo, treinamento, informaes e recomendaes para que a linha tome decises.

Processos de RH

Movimentao: recolocao.

inclui

captao,

internalizao,

transferncias,

promoes,

expatriao,

Desenvolvimento: capacitao, carreira e desempenho. Valorizao: remunerao, premiao, servios e facilidades.

Estratgias de RH como diferencial competitivo: Hoje, a rea de RH deve realizar o planejamento estratgico alinhando-se misso, viso, valores, objetivos e estratgias organizacionais. Realizar anlise externa e interna, integrar os cargos aos novos perfis e desenvolver programas de treinamento, desenvolvimento e educao com vistas obteno de resultados estratgicos. A rea deve ser vista a partir das seguintes perspectivas: foco estratgico (longo prazo), operacional (dia-a-dia) e atividades de processo pessoa.

www.cers.com.br

Noes de Gesto de Pessoas Elisabete Moreira

As pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspiraes e percepes singulares. Visa a desenvolver: Capital humano - Talento que agrega valor. Capital social: capital humano em rede, formal ou informal, gerado atravs das redes de relacionamentos entre os indivduos e instituies (baseadas na confiana, cooperao e inovao, facilitando o acesso informao e ao conhecimento). Gesto do conhecimento: capital intelectual ativos intangveis da organizao habilidades, competncias e tecnologias aplicadas de forma integrada para concretizar a misso e viso. Competncias essenciais que atendam s demandas dos diferentes stakeholders, gerando vantagem competitiva. A Gesto Estratgica de RH deve proporcionar motivao que agem no mdio e longo prazo, que afeta a maneira de encarar o trabalho, a partir das seguintes aes: 1. Estimular os trabalhadores a atingir seus objetivos pessoais e profissionais; 2. Estimular relacionamentos confiantes e colaborativos; 3. Propiciar condies financeiras, fsicas e psicolgicas que permitam qualidade de vida; 4. Propiciar motivao centrada no compromisso com as metas e objetivos estratgicos da organizao e da equipe. Uma gesto eficaz de RH satisfaz e motiva o trabalhador, pois ele pode estar satisfeito, mas no necessariamente motivado. A AERH deve trabalhar os lderes e o sistema de valores com as seguintes premissas no mbito organizacional:

www.cers.com.br

Noes de Gesto de Pessoas Elisabete Moreira

- Credibilidade: credibilidade a todos os membros da estrutura; - Sintonia: plano bem sintonizado com as necessidades sentidas em todos os nveis da organizao; - Respeito: deve existir um sentimento de respeito mtuo. Valores Subjacentes em Gesto de Pessoas: Desenvolvimento mtuo: permite empresa e s pessoas atuarem em realidades cada vez mais complexas; Satisfao mtua: ajuste entre os objetivos estratgicos da organizao e o projeto profissional e de vida das pessoas; Consistncia no tempo: a gesto de pessoas deve oferecer parmetros estveis no tempo, para que a empresa e as pessoas possam situar-se em diferentes circunstncias.

necessrio transparncia, simplicidade na formulao dos critrios e flexibilidade para construir um bom modelo.

2. Gesto de Desempenho

Avaliao de Desempenho A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda a avaliao um processo para estimular ou julgar o valor, excelncia e as qualidades de alguma pessoa.
Idalberto Chiavenato

Premissas: julgar ou estimar o valor Focar o desempenho no cargo, competncias entregues, resultados, prticas. Deve apresentar padres de desempenho e ser aceito pelas partes.
www.cers.com.br

Noes de Gesto de Pessoas Elisabete Moreira

Busca a comparao entre um desempenho desejado e um desempenho real (determinao do gap de performance). Processo de reduo da incerteza, que envolve feedback. Interessa organizao ao funcionrio e ao gerente. Pode ser gerado pelos seguintes fatores:

Trs Campos Influentes para atingir resultados na avaliao de desempenho: Variveis Volitivas: Querer: o avaliador precisa querer avaliar com imparcialidade Saber: ter conhecimento de todas as armadilhas e tcnicas envolvidas (experincia);

Varivel Teleolgica: campo das metas, a misso da AD. Possibilidades: instrumentos e meios necessrios, como metodologia, logstica.

Vieses do processo Efeito Halo: julgar todas as caractersticas como positivas, impedindo de interpretar as demais com neutralidade; Efeito de Tendncia Central: o avaliador fora a avaliao num ponto da escala, para no se comprometer ou para no explicar; Complacncia: tendncia a ser benevolente nas avaliaes; Severidade: tendncia a ser rigoroso e perfeccionista; Contraste: a auto-percepo de si mesmo leva a avaliao na direo oposta; Similaridade: a auto-percepo leva a avaliao congruente com que ele percebe de si mesmo; Recncia: lembrana somente de eventos recentes; Tendenciosidade: distoro em razo de tendncias pessoais de preconceito, idade, peso;

www.cers.com.br

Noes de Gesto de Pessoas Elisabete Moreira

Avaliao congelada: tendncia de perpetuar um conceito sobre o empregado; Erro de Proximidade: tendncia a avaliar bem os que esto mais prximos.

Responsabilidades pela AD Gerente; Indivduo: auto-avaliao; Indivduo e o gerente; Equipe de trabalho; rgo de ARH; Comisso de avaliao; Avaliao 360: feita de modo circular por todos que se relacionam com o avaliado (chefe, subordinado, pares, cliente, fornecedor, a prpria pessoa); Avaliao para cima: avaliao realizada pelo subordinado para o chefe imediato.

Objetivos fundamentais: Permitir medio do potencial humano; Permitir o tratamento dos RH como vantagem competitiva; Localizar problemas de superviso; Adequar o indivduo ao cargo; Realizar treinamento.

2.1. Mtodo das Escalas Grficas

www.cers.com.br

Noes de Gesto de Pessoas Elisabete Moreira

Vantagens: Fcil entendimento e aplicao simples; Viso integrada, resumida e comparativa; Desvantagens: No permite flexibilizao; Pode levar ao halo effect ou Esteriotipao; Tende a rotinizar e bitolar os resultados; Necessidade de procedimentos matemticos; Tende a apresentar resultados exigentes para todos; Efeito de Tendncia Central; Efeito de Lenincia ou rigor exagerado. As escalas grficas podem ser contnuas, semicontnuas e descontnuas. 2.2. Avaliao por Escolha Forada

www.cers.com.br

Noes de Gesto de Pessoas Elisabete Moreira

Blocos formados por frases de significado positivo ou negativo ou s positivos. As frases obedecem ao critrio da aplicabilidade e discriminao.

Vantagens: Resultados menos subjetivos, mais confiveis, pois elimina o efeito de generalizao (halo effect); Aplicao simples, no exige preparo dos avaliadores. Desvantagens: Elaborao e montagem complexas, exige planejamento; Comparativo, apresenta resultados globais, discrimina avaliados bons, mdios e fracos, sem aprofundamento; Carece de informaes de necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento; Deixa o avaliador sem saber o resultado geral da avaliao. 2.3. Avaliao por Pesquisa de Campo

Etapas: Avaliao inicial: desempenho mais e menos satisfatrio; Avaliao suplementar: aprofundamento por meio de perguntas do especialista ao lder; Planejamento: aconselhamento, readaptao, treinamento, desligamento, promoo, manuteno; Acompanhamento (fair play): verificao do desempenho ao longo do tempo

Vantagens: Visualiza o contedo do cargo, habilidades, capacidades e conhecimentos; Integrao entre o staff e o gerente; Entrosamento com treinamento e/ou carreiras; Acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff; O planejamento ajuda a remover obstculos e proporciona uma melhoria do desempenho; o mais completo de todos os mtodos. Desvantagens: Custo elevado e morosidade no processamento.

www.cers.com.br

Noes de Gesto de Pessoas Elisabete Moreira

2.4. Avaliao por Incidentes Crticos

Focaliza as excees, tanto positivas como negativas do desempenho das pessoas.

Vantagens til para dar feedback aos colaboradores sobre o seu desempenho; Reduz o vis derivado da influncia dos comportamentos mais recentes; Desvantagens: Grande disciplina dos avaliadores em razo de anotaes permanentes; Tem que ser utilizado em conjunto com outro mtodo. 2.5. Mtodo de Comparao aos Pares

Vantagens Simplicidade de aplicao, de utilizao em termos de apreciao de mrito e de tratamento dos resultados. Desvantagens Efeito de halo; Influncia dos comportamentos mais recentes dos avaliados nos avaliadores. O mtodo pouco eficiente e deve ser usado apenas quando os avaliadores no tm condies de usar mtodos mais apurados de avaliao

www.cers.com.br

10

Noes de Gesto de Pessoas Elisabete Moreira

2.6. Avaliao por Listas de Verificao

2.7. Mtodo de Frases Descritivas No exige obrigatoriedade na escolha de frases, assinalando o desempenho com S ou N.

2.8. Mtodos Mistos

www.cers.com.br

11

Noes de Gesto de Pessoas Elisabete Moreira

2.9. Distribuio Forada Os colaboradores so classificados ao longo de uma escala, sendo-lhes atribuda uma percentagem de acordo com o seu nvel de performance.

Vantagens Simplicidade de notao e de tratamento dos resultados. Desvantagens Caso todos os colaboradores sejam muito equivalentes, os que se classificam nos dois escales mais desfavorveis sero vtimas de uma discriminao que pode no corresponder realidade. 2.10. Mtodo de Ordenao Simples Consiste na ordenao simples, do melhor para o pior, de todos os colaboradores do avaliador.

Vantagens Simplicidade de aplicao e de utilizao em termos de apreciao de mrito; Simplicidade de notao e de tratamento dos resultados; Desvantagens O efeito de halo; Influncia de comportamentos mais recentes. 2.11. Mtodo de Atribuio de Pontos O avaliador tem que distribuir uma quantidade fixa de pontos entre os vrios colaboradores. Aos melhores so atribudos mais pontos. Vantagens O avaliador pode fazer distines relativas em relao aos avaliados; Facilidade de aplicao. Desvantagens Efeito de halo; Problemas derivados dos comportamentos mais recentes.

www.cers.com.br

12

Noes de Gesto de Pessoas Elisabete Moreira

2.12. Mtodo Moderno: Avaliao APPO

2.13. Mtodo Moderno: Avaliao por Competncia Competncias conceituais: conhecimento e domnio de conceitos e teorias; Competncias tcnicas ou motoras: domnio de mtodos e ferramentas; Competncias interpessoais ou sociais: atitudes e valores.

3. Motivao

o que d origem a um comportamento especfico e pode ser gerado por estmulos internos e externos. orientada para um objetivo que nasce de um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia. Ciclo Motivacional:

www.cers.com.br

13

Noes de Gesto de Pessoas Elisabete Moreira

Teoria do Campo de Lewin A totalidade de fatos coexistentes forma um campo dinmico (campo psicolgico), que define como se percebe e interpreta o ambiente. O comportamento no depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Os objetos, situaes adquirem valncia - campo de foras psicolgicas.

Teoria X e Y- Douglas Mc Gregor Pressuposies da teoria X : O ser humano tem averso ao trabalho e o evita sempre que possvel; A maioria pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida e ameaada de punio ou premiao para se esforar e produzir; O ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, quer evitar responsabilidades, tem pouca ambio e quer segurana acima de tudo

Pressuposies da teoria Y: O dispndio de esforo fsico e mental no trabalho to natural como o jogo o descanso; O homem est sempre disposto a se autodirigir e a se autocontrolar; A capacidade de usar a imaginao e a criatividade na soluo de problemas mais amplamente distribuda na populao do que geralmente se pensa; Nas condies atuais da vida moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano so apenas parcialmente usadas.

www.cers.com.br

14

Noes de Gesto de Pessoas Elisabete Moreira

Teoria X Os gerentes e administradores so os nicos responsveis pela organizao dos fatores de produo.

Teoria Y A administrao responsvel pela organizao dos elementos produtivos como dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas, para que atinja os fins econmicos. As pessoas no so passivas, indolentes ou apticas. Elas se tornam assim por suas experincias negativas em outras organizaes.

Os gerentes e administradores devem estabelecer padres explcitos de comportamento, de forma centralizadora e autoritria. A interveno e o controle gerencial so fundamentais para garantir a produtividade e a eficincia.

A tarefa essencial da administrao criar condies orgnicas e mtodos para que as pessoas possam atingir objetivos pessoais em direo aos objetivos organizacionais.

Teorias de Motivao

www.cers.com.br

15

Noes de Gesto de Pessoas Elisabete Moreira

3.1.Teoria da Hierarquia das Necessidades Abraham Maslow

3.2. Teoria de Dois Fatores - Frederick Herzberg

Enriquecimento de cargos/tarefas Enriquecimento horizontal: aumento do nmero de atividades e tarefas Enriquecimento vertical: ampliar tarefas, mais complexas e com maiores responsabilidades.

www.cers.com.br

16

Noes de Gesto de Pessoas Elisabete Moreira

3.3. Teoria de ERC Alderfer fez um trabalho com a pirmide de Maslow e estabeleceu os seguintes pressupostos: Mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo; Quando uma necessidade no satisfeita, aumenta o desejo de satisfazer uma necessidade inferior; No h hierarquia rgida na satisfao das necessidades.

3.4. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland Existem trs motivos ou necessidades bsicas na dinmica do comportamento humano: Necessidade de realizao (n-Ach): buscam metas desafiadoras, resultados controlveis e feedback. Necessidade de poder (nPow): a necessidade de controlar ou influenciar outras pessoas; Necessidade de afiliao (nAff): a necessidade de manter relaes interpessoais prximas e amigveis

Comparativo das Teorias do Contedo

www.cers.com.br

17

Noes de Gesto de Pessoas Elisabete Moreira

3.5. Teoria do Processo teoria da Equidade - Adams

3.6. Teoria da Fixao de Objetivos Edwin Locke Objetivos especficos melhoram o desempenho; Objetivos difceis, mantidos fatores como capacitao e quando aceitos, melhoram o desempenho do que aqueles mais fceis; Feedback conduz a melhores desempenhos (feedback autogerenciado tem se mostrado mais motivador do que o feedback externo); Quatro fatores influenciam a relao objetivo-desempenho: Comprometimento com o objetivo: objetivos pblicos, centro de controle interno, metas estabelecidas pela pessoa, e no impostas; Auto-eficcia: refere-se a convico individual de que se capaz de realizar uma determinada tarefa; Fixao objetivos: individual para tarefas simples, familiar e independente. Em grupo para tarefas interdependente, complexa; Cultura de independncia, conquistas e realizaes e de no evitar incerteza

3.7. Modelo Contingencial de Motivao de Vroom Existem trs construtos bsicos: Valncia: valor de uma recompensa especfica.

www.cers.com.br

18

Noes de Gesto de Pessoas Elisabete Moreira

Expectncia: crena de que o esforo levar ao desempenho desejado; Instrumentalidade: crena de que o desempenho est relacionado com as recompensas desejadas.

Motivao fruto de: expectativas; recompensas; relaes entre expectativas e recompensas

3.8. Teoria do Reforo ou Behaviorismo de Skinner Reforo positivo: aumentar comportamento desejvel com as consequncias agradveis; Reforo negativo: aumentar o comportamento desejvel e evitar uma consequncia desagradvel; Punio: para diminuir um comportamento indesejvel com uma consequncia desagradvel; Evitao: para diminuir um comportamento indesejvel pela remoo de uma consequncia agradvel. A Extino ocorre quando um comportamento no reforado e tende a desaparecer.

4. Liderana
A liderana fruto de habilidades e conhecimentos e depende das condies organizacionais.

www.cers.com.br

19

Noes de Gesto de Pessoas Elisabete Moreira

O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento, comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade. A liderana e o poder so elementos interligados no processo de influenciar pessoas. A liderana visa a desenvolver indivduos, buscando o melhor desempenho de cada um. a capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas. Na viso contempornea no se admite que a liderana seja fruto de qualidades especiais inatas. A liderana responsvel por motivar, inspirar, sensibilizar e comunicar

Diferenas entre Lder e Chefe Lder: Inova; o Original; Desenvolve; Concentra-se nas pessoas; Inspira confiana; Viso de longo prazo; Pergunta o que e por que. Enxerga o horizonte; Contesta; Faz a coisa certa; D ritmo, energia e investe as pessoas de poder.

Gerente: Administra; uma Cpia; Mantm; Concentra-se no sistema; Baseia-se no controle; Viso de curto prazo; Pergunta como e quando Olho nos resultados; Aceita o status quo; Faz as coisas corretamente.

Liderana: habilidades gerenciais Nvel Alta administrao Conceituais (Diretoria) Em todos os nveis de Gerncia Habilidade Descrio Analisar e interpretar situaes abstratas e complexas e compreender como as partes influenciam o todo. So distintivas.

Humanas

Habilidade para se relacionar e se comunicar com outras pessoas e grupos, entendendo-as, motivando-as e liderando-as.

www.cers.com.br

20

Noes de Gesto de Pessoas Elisabete Moreira

Administrao operacional (Superviso)

Tcnicas

Capacidade de usar ferramentas, procedimentos, tcnicas e conhecimentos especializados rea de atuao

Liderana: competncias gerenciais Intelectuais: habilidade de pensar, conceitual, cognitiva. Interpessoal: capacidade de comunicao, motivao, respeitando a diversidade. Tcnica: produto da aprendizagem e experincia prtica, conhecimentos especficos do papel do gerente e da equipe. Intrapessoal: introspeco, reflexo e ao da pessoa a respeito de si prpria, auto-anlise, auto-controle, auto-motivao. Analtica identificar e diagnosticar problemas administrativos na busca de novas solues. Habilidades de ao capacidade de interagir de forma intencional no sistema organizacional transformando conhecimentos em ao.

Teorias de Liderana Teoria dos Traos: definem os lderes em com base nas qualidades e caractersticas pessoais (extroverso, amabilidade, conscincia (confivel), estabilidade emocional, abertura para experincias. Teoria dos Estilos de Liderana: a liderana ensinada e a pessoa pode ser preparada para exercer a liderana, com estilos autocrtico, democrtico e liberal e: Iniciao/orientado produo: capacidade definir e estruturar o seu papel e dos funcionrios e as metas; Considerao/orientado s pessoas: manter relacionamentos baseados em confiana, respeito e cuidado aos sentimentos.

Teoria das Contingncias/Situacionais: o estilo de liderana vai depender da situao, dos seguidores e do lder.

Liderana Situacional

www.cers.com.br

21

Noes de Gesto de Pessoas Elisabete Moreira

Concepo de Reddin: a teoria 3D

www.cers.com.br

22

Noes de Gesto de Pessoas Elisabete Moreira

Curva da Maturidade de Hersey e Blanchard

Outros Estilos Contemporneos de Liderana Liderana Carismtica: inspirao divina, baseado na confiana nos seguidores e similaridade de crenas, com aceitao incondicional dos lderes, obedincia espontnea. Liderana Transacional: compreendido como a ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes entre lderes e seguidores, dentro de um determinado contexto. O lder guia seus seguidores na direo das metas e esclarece as exigncias de papel e da tarefa. Liderana Transformacional: situao em que lderes e seguidores elevam um ao outro a nveis mais altos de moralidade e motivao, ativando a busca da auto-realizao e aumentando o grau de envolvimento. Desperta mudanas e os valores so compartilhados no contexto da cultura da empresa.

www.cers.com.br

23