CASOS QUE IMPLICAN COACHING Y CONSULTORA Encuentre a alguien ms Ron Davis, el reciente director general del grupo de mquinas-herramienta

de Parker Manufacturing, se encontraba de visita en una de las plantas. Concert una cita con Mike Leonard, directivo de planta que le reportaba. RON: Mike, he programado esta cita contigo porque he analizado la informacin de desempeo y quiero darte alguna retroalimentacin. S que no hemos platicado cara a cara antes, pero creo que es momento de que revisemos tu desempeo. Temo que algunas de las cosas que tengo que comentar no sean muy favorables. MIKE: Bueno, ya que t eres el nuevo jefe, supongo que tendr que escuchar. He tenido reuniones como sta con anterioridad con gente nueva que llega a mi planta y cree que sabe lo que sucede. RON: Mira, Mike. Quiero que ste sea un intercambio en dos sentidos. No estoy aqu para leerte un veredicto, y tampoco estoy aqu para decirte cmo hacer tu trabajo. Simplemente existen algunas reas de mejora que deseo revisar. MIKE: De acuerdo, claro. He escuchado eso antes. Pero t convocaste a la reunin. Adelante y baja los caones. RON: Bien, Mike, no creo que esto sea bajar los caones. Sin embargo, existen algunas cosas que debes escuchar. Una de ellas es lo que observ durante la visita a la planta. Creo que eres demasiado cercano con algunas de las personas de tu personal femenino. T sabes, alguna de ellas podra sentirse ofendida e interponer una demanda de acoso sexual contra ti. MIKE: Oh, vamos. Nunca has estado en esta planta y no conoces lo informal y amistosas que son las relaciones que tenemos. El personal de oficina y las mujeres del piso se sienten halagadas por un poco de atencin ocasional. RON: Puede ser as, pero debes tener ms cuidado. Podras no estar siendo sensible a lo que est sucediendo en realidad con ellas. Pero esto plantea otra cuestin que not: la apariencia de tu almacn. T sabes lo importante que es en Parker contar con un almacn ordenado y limpio. Cuando entr esta maana, observ que no se encuentra tan arreglado y limpio como me gustara verlo. El tener las cosas desordenadas habla mal de ti, Mike. MIKE: Comparara mi planta contra la de cualquiera en Parker en cuanto a limpieza. Puedes haber visto algunas herramientas fuera de lugar porque alguien acababa de utilizarlas, pero tomamos muy en serio nuestra limpieza. No veo cmo puedes decir que las cosas se encuentran desordenadas. No tienes experiencia por aqu, as qu, quin eres t para juzgar? RON: Bien, me da gusto que seas sensible ante la cuestin de la limpieza. Slo creo que deberas poner atencin a ella, es todo. Adems, con respecto a la pulcritud, observo que t no ests vestido como un directivo de planta. Creo que

ests creando una impresin de menor nivel al no utilizar corbata, por ejemplo. La informalidad en el vestido puede utilizarse como una excusa para que los trabajadores vengan a trabajar con una indumentaria sucia, lo cual podra no ser seguro. MIKE: Mira, no estoy de acuerdo en presentar una gran distancia entre los directivos y los empleados. Al vestirme como las personas del rea de planta, creo que eliminamos muchas barreras. Adems, no tengo el dinero para comprar ropa que pueda ensuciarse de aceite cada da. Eso parece demasiado exigente para m. RON: No quiero parecer quisquilloso, Mike. Pero considero firmemente las cuestiones que te he comentado. Aunque existen algunas otras cosas, que deben ser corregidas. Una de ellas es la apariencia de los reportes que envas a las oficinas generales de la divisin. Contienen varios errores, faltas de ortografa, y sospecho que tambin algunas cifras incorrectas. Me pregunto si ests prestando atencin a estos reportes. Parece que los ests revisando en forma superficial. MIKE: Si algo nos sobra son reportes. Podra pasar tres cuartas partes de mi tiempo llenando formatos de reportes y generando informacin para un burcrata en las oficinas generales. Tenemos reportes hasta las orejas. Por qu no nos dan la oportunidad de hacer nuestro trabajo y eliminan todo ese papeleo? RON: T sabes tan bien como yo, Mike, que debemos vigilar cuidadosamente nuestra productividad, calidad y costos. Tan slo debes tomar ms en serio esta parte de tu responsabilidad. MIKE: De acuerdo. No voy a pelear sobre esto. Es una batalla perdida para m. Nadie en las oficinas generales disminuir nunca su demanda de reportes. Pero, escucha Ron, tambin tengo una pregunta para ti. RON: De acuerdo. De qu se trata? MIKE: Por qu no encuentras a alguien ms con quien platicar? Necesito regresar al trabajo. Preguntas para discusin 1. Qu principios de comunicacin y escucha comprensivas se violan en este caso? 2. Si usted modificara esta interaccin para hacerla ms productiva, qu modificara? 3. Ordene en categoras cada expresin nombrando comunicacin de apoyo que se ilustra o se viola. la regla de

4. Si usted fuera Ron, qu hara en sus juntas de seguimiento con Mike?