Estudio sobre el emprendimiento

"La inteligencia consiste no slo en el conocimiento, sino tambin en la destreza de aplicar los conocimientos en la prctica" (Aristteles, 384AC-322AC).

Estudio sobre el emprendimiento 1.- Introduccin y breves conceptos

Desde hace algunos decenios vivimos en una poca de grandes y vertiginosos avances tecnolgicos que han afectado a la sociedad en su conjunto, pudiendo visualizar que lo nico que parece realmente estable en el futuro inmediato es el cambio. Este concepto que podra resultar paradjico en realidad no lo es. Simplemente nos alimentan a diario con muchas noticias acerca de nuevos avances, mejoras de las creaciones anteriores que rpidamente quedaron obsoletas, y tendencias modernas de administracin que sugieren mtodos para adaptarse a los cambios. Muchos autores han publicado novedosos textos que nos inducen a la reflexin acerca del enfoque futuro que tendr la comercializacin moderna y nos permiten tambin echar a volar la imaginacin en cuanto a muchos asuntos y pensamientos que antao parecan sacados de la ciencia ficcin, y que hoy se estn convirtiendo paulatinamente en realidad.
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Descarga inmediata! www.plannegocios.com En lo personal, nac en un momento donde tenamos un televisor en blanco y negro, pasbamos ms tiempo en la calle con los amigos y crebamos juegos simples que

desafiaban la creatividad. Pero no nos imaginbamos que algn da los aparatos que mostraban en series como Star Trek o en otras novelas podran empezar a fabricarse y perfeccionarse en pocos aos: dispositivos para comunicarse fcilmente (actual celular), una mquina que con apretar un botn permita obtener alimentos rpidos (horno microondas), otro que llamaban tricorder y que permita supuestamente sondear el estado de vida de otro ser animado (avances actuales en dispositivos mdicos de ultrasonidos, scanner y resonancia nuclear), una mquina computarizada que jugaba ajedrez, o que se conectaba al cerebro humano para captar sus pensamientos y traducirlos en acciones concretas. En finel asunto es que todas estas creaciones e innovaciones cuando son creadas y aceptadas por el mercado, no se han obtenido como fruto de la casualidad, sino de la constante investigacin, pruebas de ensayo error, fracasos previos, mucha inyeccin de recursos financieros, tcnicos e intelectuales, que son dirigidos por muchas compaas con lderes que son realmente especiales y visionarios. Comento esto introductoriamente porque percibo una correlacin entre la calidad de los bienes que hoy disponemos y que se han hecho comunes en nuestro diario vivir, respecto a las personas que han permitido dirigir y llevar a la prctica estos recursos en la ltima poca, cada vez ms perfeccionados y con adaptaciones multifuncionales. Muchos empresarios con caractersticas especiales han sabido adaptarse en el tiempo, aplicando su experticia, conocimientos, aptitud y actitud en aplicar sus estrategias, estilos atpicos de liderazgo, y han mostrado tener un espritu ms all del categorizado como normal para cualquier administrador: estos lderes son emprendedores que trabajando en equipo, rodendose de los mejores profesionales a su alcance, asumiendo riesgos para ellos razonables que no siempre son compartidos por otros empresarios y haciendo un uso eficiente de informacin, han permitido que nuestra sociedad moderna est alcanzando una mayora de edad donde se tiende a pensar que el nico lmite a nuevas creaciones futuras pareciera estar slo en nuestra capacidad de imaginacin, esperando que estas ideas sean adoptadas y financiadas para llevarlas a la prctica. La definicin de emprendedor, curiosamente tiene slo una acepcin en el diccionario : Que emprende con resolucin acciones dificultosas o azarosas. Adems, vemos como una de las definiciones de la accin de emprender en el mismo diccionario comenta: Acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeo, especialmente si encierran dificultad o peligro.. Es decir, se asocia convencionalmente el trmino emprendedor con aquella persona que puede empezar, enfrentar y resolver situaciones difciles o peligrosas. Sin embargo, en el

mundo empresarial se ha ligado ms bien el concepto con aquellas personas que, teniendo condiciones especiales, sean innatas o aprendidas, producto de su perseverancia, olfato comercial, estilo de liderazgo y actitud positiva, logran no solo comenzar una obra, sino mantenerla, perfeccionarla, hacerla crecer productivamente, superando exitosamente desafos, creando generalmente alguna actividad (o dejndola sembrada, sin ver necesariamente sus resultados finales), servicio, producto, mtodo o proceso que les permite distinguirse de un administrador comn o de un profesional cualquiera. Sabemos que existen emprendedores que sin siquiera estudios formales han creado compaas desde abajo, han surgido con sacrificio, ven las malas experiencias como reales oportunidades de aprendizaje de sus errores aprovechando las experiencias pasadas, teniendo particularidades que los distingue del resto: actitud positiva, espritu independiente en sus decisiones, aprovechamiento de la informacin que otros slo ven como datos sin valor agregado, buen nivel de aceptacin de fracasos que a otros derrumbara, y mucha perseverancia. No son super hombres, pero son distintos: son personas que saben adaptarse, tienen ese don que les otorga su espritu independiente, se rinden cuenta a s mismos de su gestin, problemas y xitos, sacan clculos y disean estrategias a veces en forma intuitiva , arriesgan, se informan proactivamente, empujan, motivan y saben trabajar en equipoven el vaso medio lleno. Se han estudiado muchas de las causas de las caractersticas de los emprendedores, pero son pocas las personas que tienen esas condiciones. Al menos en Chile aun vivimos en un pas en que los profesionales a punto de graduarse piensan generalmente dnde prestarn sus servicios y esfuerzo para los dueos de las empresas, y no se concentran mayoritariamente en generar nuevos servicios propios para los dems. Esta actitud es porque lo vemos como un riesgo que no estamos dispuestos a asumir: es que los costos de crear un emprendimiento son demasiado altos, es que no tenemos la experticia en determinado campo que nos interesa, es que somos adversos al riesgo y nos da ms seguridad ser buenos empleados que buenos contratantes. Estos pensamientos pueden ser vlidos, no todas las personas pensamos igual, y dependern en cierta forma del nivel y estilo de vida que estamos dispuestos a asumir considerando las experiencias personales que hemos tenido. Estimo que no es de cobarda el no enfrentar desafos por cuenta propia o en forma totalmente independiente, ya que simplemente las personas tienen distintas apreciaciones para administrar sus vidas de acuerdo a sus propias expectativas personales y ambiciones profesionales. A fin de cuentas los mismos emprendedores, al ser generalmente empresarios independientes, deben contratar

servicios profesionales de quienes no son como ellos para llevar a cabo sus proyectos, ideas comerciales, planes o innovaciones. Uno sin el otro no podra coexistir, por lo cual tengo la conviccin personal que se ha generado una verdadera simbiosis: si estuvisemos llenos de emprendedores y nadie para llevar a la prctica sus ideas en forma organizada, es posible que no lograramos obtener el nivel de productos y servicios de los cuales estamos acostumbrados actualmente. Considerando que slo en uno de los famosos buscadores de internet existen ms de 5,2 millones de temas relacionados con el concepto emprendedor, me ha llamado la atencin la siguiente explicacin : en economa, negocios, finanzas, etc., el concepto tiene el sentido ms especfico de ser aquel individuo que est dispuesto a asumir un riesgo econmico. Desde este punto de vista el trmino se refiere a quien identifica una oportunidad y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha. Es habitual emplear este trmino para designar a una persona que crea una empresa o que encuentra una oportunidad de negocio, o a alguien quien empieza un proyecto por su propia iniciativa. Se ha sugerido que el ser emprendedor es una de las cualidades esenciales de un empresario u hombre de negocios, junto a la de innovacin y organizacin. Las investigaciones de percepciones describen al emprendedor con trminos como innovador, flexible, dinmico, capaz de asumir riesgos, creativo y orientado al crecimiento. La prensa popular, por otra parte, a menudo define el trmino como la capacidad de iniciar y operar empresas nuevas. De lo anterior se desprende que, distando del simple concepto obtenido del diccionario y al vincularlo ahora especficamente con el mundo de los negocios, estamos en presencia de un concepto que permitira obtener una especie de arquetipo: el emprendedor es alguien que no solo administra, sino que asume riesgos econmicos y aprovecha ocasiones que para otros podran no parecer lgicas, y que una de sus caractersticas comunes es la intuicin, caractersticas personales y perseverancia en lograr sus objetivos, metas y propsitos.

2.- Objetivos
El objetivo principal de este trabajo es exponer distintas percepciones que tienen algunos autores acerca de los emprendedores, as como tambin ciertos mitos que se han generado acerca de este tema. Debemos considerar que el ser humano es tremendamente complejo, y el trmino emprendedor se ha asociado ms bien con ciertas caractersticas antropolgicas que son

dignas de estudio, basado en las opiniones que tienen expertos en el tema. Como parte constitutiva del capital intelectual, encuentro idneo asumir el desafo de intentar resumir ciertas caractersticas de los emprendedores que les son comunes, y que nos permitan tener una idea ms completa acerca de su psicologa.

3.- Orgenes y evolucin del concepto

El trmino emprendedor deriva de la voz castellana emprender, que proviene del latn in, en, y prendre, coger o tomar, aplicndose originalmente -tanto en Espaa como otros pases- a lo que ahora seran llamados aventureros, principalmente militares, sentido que evolucion posteriormente a tener connotaciones comerciales. La palabra fue definida por primera vez en el Diccionario de autoridades de 1732, todava con esas connotaciones, como: "La persona que emprende y se determina a hacer y ejecutar con resolucin y empeo, alguna operacin considerable y ardua del cual asimismo dicen haber sido seor esforzado y emprendedor de hazaas notables, como su padre" (Lat Aggressor. Intentator. Ocamp. Chron. lib. I. cap 24). Ese sentido y evolucin est estrechamente relacionado con el vocablo francs entrepreneur, que aparece a principios del siglo XVI. A principios del siglo XVIII los franceses extendieron el significado del trmino a los constructores de puentes, caminos y los arquitectos. As, por ejemplo, L'Encyclopdie define el termino entrepreneur como se dice por lo general del que se encarga de una obra: se dice un emprendedor de manufacturas, un emprendedor de construcciones, por un manufacturador, un albail contratista. En la frase anterior la traduccin es difcil dado que el sentido de las palabras ha cambiado. Pero se ha sugerido que el sentido de la frase francesa -a diferencia de la hispana- se relaciona con la persona que obtiene un contrato con otros y est a cargo de su ejecucin, lo que en Espaa se denominaba en aquellos tiempos "maestros de obra" personajes tales como Carln o Alonso Rodrguez- o un contratista en su sentido original: quienes reciban contratos reales -en el sistema de la Casa de Contratacin de Indias- y, en general, quienes contrataban algunos bienes por encargo. El elemento de riesgo no es mayor, dado que tales personajes financiaban sus actividades sobre el hecho de la existencia de un contrato con alguna autoridad y sus ingresos estaban, en general, asegurados.

En 1755 Richard Cantillon cambia definitivamente ese sentido de la palabra, transformndola a la voluntad o capacidad de enfrentar la incertidumbre. Cantillon postula que el resultado de toda actividad es incierto, implica un riesgo, y alguien tiene que asumirlo con la esperanza de recompensa en el futuro y utiliza el trmino entrepreneur para designar a ese individuo, con lo que su significado pasa a ser tomador de riesgos en lugar de ser alguien que tomaba un salario. Posteriormente el sentido de la palabra entrepreneur como "emprendedor" se generaliz para identificar tomadores de riesgos econmicos.

4.- Con objeto de analizar las distintas propuestas que tienen algunos autores acerca del tema, me he permitido seleccionar los siguientes textos con el fin de resumir sus argumentos, emitir conclusiones, realizar comparaciones y aportar con crticas a sus postulados: 4.1.- Reportaje: Qu mueve a los emprendedores? , de Mara Jos Goycolea.
En este texto, la autora comienza con un resumen histrico acerca de el mito del garaje, haciendo alusin a los inicios de Hewlett Packard cuyos orgenes se remontan a 19381939 en que William Hewlett y David Packard dieron el pi inicial a lo que hoy conocemos como Silicon Valley en Palo Alto, California. El reportaje La leyenda del garaje, escrito por Pino Audia y Christopher Rider, profesor asistente y alumno de doctorado de Hass Business School de la Universidad de California en Berkeley, respectivamente, y publicado en Trend Management el ao 2006, sostiene que la cochera de HP es el ejemplo ms clebre de una creencia muy difundida en los Estados Unidos, segn la cual los emprendedores suelen iniciar sus compaas en garajes, como otrora lo hicieran otros famosos como Walt Disney y Steve Jobs. No obstante, actualmente el garaje no slo representa la fuente del espritu emprendedor, sino que se ha transformado en un smbolo que evoca conos que representan la generacin de ideas innovadoras, el esfuerzo, la ingenuidad, el rechazo al status quo y la liberacin de trabajar para uno mismo. Sin embargo, investigadores han evidenciado que la mayora de los emprendedores exitosos tienen buenas ideas y adquieren los recursos sociales y psicolgicos necesarios para formar nuevas compaas a travs de experiencias previas en organizaciones existentes. Los emprendedores son, frecuentemente, productos organizacionales, seala el artculo publicado en la edicin de junio-julio de 2006. En este sentido, Pino y Rider aseguran que la creacin de un nuevo negocio es un proceso eminentemente social.

Adems, los investigadores concluyen que la leyenda del garaje pinta un retrato que nada se parece al proceso por el cual muchos individuos se convierten en emprendedores. Segn ellos, el mayor peligro de esta creencia radica en fomentar la imagen de un individuo solitario, cuando en realidad hay un contexto social que lo contiene y lo condiciona. La intuicin de tener una buena idea, el afn de independencia y la ilusin de ver su proyecto realizado, son los principales drivers o motivaciones de los emprendedores. La diferencia entre los ejecutivos de empresas y los emprendedores radica en que estos ltimos no se mueven slo por las lucas, sino por la fascinacin de armar un cuento, de ver tu proyecto andando, comenta Ulrico Schwarzenberg, gerente general de Warehousing Valle Grande S. A., emprendimiento que se gest a fines de 1997 y finalmente se plasm a mediados de 1999. Incluso, hay algunos emprendedores que nunca ven su proyecto completamente armado, ya que las proyecciones del mismo pueden ser mucho mayores. Ya vemos el caso de Gaud , quien planific la construccin de una de las catedrales ms importantes del mundo, la Sagrada Familia, sabiendo que nunca la vera terminada. Sin embargo, la satisfaccin radicaba en la concrecin futura de un proyecto que tendra efectos mucho ms all de lo que l poda hacer tangibles. Schwarzenberg seala que los emprendedores son tomadores de riesgo, son jugadores embriagados por el vrtigo de una buena idea y la ilusin de ver su proyecto concretado. Este ejecutivo adems plantea los que, a su juicio, son los tres principales corolarios necesarios para que un emprendimiento tenga xito:

Tener una buena idea. Segn Schwarzenberg, cuesta mucho encontrar una buena idea. Puedes tener muchas ideas innovadoras, pero eso no significa que sean buenas. Esto no siempre significa que la idea sea un invento nuevo, pues para ser exitoso no es necesario reinventar la rueda.

Conocer y ser conocido en el mercado donde se pretende emprender. No te metas en lo que no sabes, aconseja Schwarzenberg, asegurando por experiencia propia que si el emprendedor no conoce el negocio ni se maneja en el ambiente al cual desea ingresar, tendr demasiadas barreras para el xito. Ulrico Schwarzenberg seala que es recomendable tener un prestigio reconocido en el sector en el cual se pretende desarrollar el negocio y ojal tener buenos contactos, pues ello facilitar -en gran medida- la entrada al negocio. Cuando nadie te conoce, es mucho ms difcil que te compren la idea. En cambio si conoces el mercado y el mercado te conoce a ti, te valida, generas confianza y se te abren muchas puertas.

Tener buenos socios. Schwarzenberg argumenta que es necesario saber escoger muy bien a los socios. Entenderse bien con los socios, poder confiar en ellos y que ellos te

apoyen en la creacin de un proyecto es fundamental. Al fin y al cabo, los socios son parte del negocio, aunque la idea sea del gestor, por lo que si hay una mala relacin entre ellos y el emprendedor principal, difcilmente el proyecto llegar a buen fin. Particularmente, en mi opinin comparto la primera y ltima propuesta de Schwarzenberg, pero estimo que no es absolutamente necesario ser conocido en el mercado donde se pretende emprender. Un ejemplo de esto es la vida y obra de Thomas Alva Edison , quien de la nada y con mucha perseverancia y experiencia de investigador innato y autodidacta, logr encerrar la energa elctrica en una ampolleta , cambiando literalmente la faz de la tierra con su invento y muchsimos ms que no cabra mencionar en este estudio. Edison, a mi juicio, es el prototipo de lo que es la inventiva y emprendimiento juntos. Es conocida su anecdtica historia cuando casi pierde todas sus inversiones por un trabajo que no le pagaron los ingleses que lo haban contratado para un proyecto especfico, sin embargo a los pocos aos logr organizar y tener un verdadero imperio aun mayor que antes de ese impasse, gracias a su notable poder de reaccin combinado con mucho optimismo y ansias de seguir creando innovacin. Edison era, en su definicin ms amplia, un completo emprendedor. El reportaje de Mara Jos Goycolea tambin aporta con un nuevo concepto, referido a los minipreneurs, entendindose esta palabra con la que los norteamericanos denominan a la ms reciente adquisicin en la categora de los emprendedores. Traducida al espaol sera algo as como mini-empresario o mini-emprendedor, aunque este concepto podra confundirse con el gestor de una mini pyme . Este nuevo perfil de empresarios se distingue por agrupar a aquellos profesionales que quieren formar su negocio arriesgando lo menos posible y con la menor cantidad de capital que se pueda. Los negocios que emprenden los minipreneurs estn marcados por la relevancia de Internet y las nuevas tecnologas, que permiten hacer el montaje con una inversin mnima. Por ello, muchos de estos empresarios gestan un proyecto paralelo a su trabajo tradicional, pues la tecnologa se lo permite. El caso ms emblemtico de minipreneurs son Fred Durham y Maheesh Jain, quienes en un garaje de California -haciendo homenaje a la leyenda- montaron su oficina tras haber incursionado juntos en varios negocios relacionados con servicios de Internet. Slo contaban con un par de computadores, sus propios cerebros y una nica empleada: la madre de Fred. As partieron con www.cafepress.com, donde los usuarios envan sus diseos para estampar en poleras, tazones y otras cosas, para luego venderlos a travs del mismo medio. Siete aos despus, la empresa cuenta con ms de 200 trabajadores, un catlogo de productos suscritos por sobre 35 millones de usuarios y 1,4 millones de inscritos que mantienen la tienda virtual.

Haciendo una comparacin con la realidad del mercado Chileno del ao 2007, la autora se refiere que en Chile realizar este tipo de aventura comercial no es del todo exitosa y conlleva sus propios riesgos. El asunto de requerir una inversin, contrato de terceras personas, falta de visualizacin de la red de Internet como un mercado potencial (la ven ms como slo una herramienta de comunicacin), y el sistema de impuestos que no motiva la concrecin de este tipo de emprendimiento, sumado a la burocracia de creacin de empresas de este gnero, hacen que el costo de entrada sea an muy alto. Dentro de las principales debilidades en el contexto nacional, se mencionan tambin los crditos con intereses caros , altos impuestos relativos en comparacin con grandes empresas (especficamente timbre y estampillas), trabas para cerrar una empresa (para abrir una empresa en Chile el tiempo promedio es tres meses, pero para cerrarla existen casos de hasta seis aos), muchos organismos fiscalizadores estatales y sociales para tramitacin de papeles (Servicio de Impuestos Internos, servicios de salud, Registro Civil, permisos municipales, permisos propios de los organismos que tienen atingencia directa con el rubro del negocio que desea abrirse), entre otros impedimentos que empantanan aun ms la iniciativa de emprender, como el alto costo de despidos, contrataciones e indemnizaciones, duras fiscalizaciones y problemas que repercuten en una correcta gestin como las deficiencias para llevar a cabo un buen plan de negocios o de contratar una idnea plana directiva. Como una forma de subsanar los principales problemas que plantea la Cmara de Comercio de Santiago como causales en las debilidades de la pymes, se plantean cinco recomendaciones bsicas que se supone aportaran para incentivar el emprendimiento:

Adquirir los conocimientos necesarios para emprender el nuevo negocio. Investigar el nicho de negocios y el mercado. Realizar un estudio de mercado: tamao del mercado y principales competidores. Planificar y elaborar un plan de negocios por escrito. Hacer estudio de costos adecuado y realista. Expertos recomiendan considerar tres veces ms dinero de lo presupuestado, con el fin de apalear eventualidades. Acerca de estos temas, y como aporte crtico, me llama la atencin que la autora ha derivado en tratar el tema pyme como una especie de condicin previa para entender el emprendimiento. Si bien se ha determinado que el empleo que generan las pymes a nivel nacional representa ms del 80%, que inciden en un 25% del PIB de Chile, y que el 49% de las empresas exportadoras son pymes (todas cifras al ao 2007, fecha del artculo), entonces es entendible la importancia que le ha otorgado en su texto. Sin embargo, en lo

personal extrao que no se realice una diferenciacin entre el concepto de crear una pyme normal versus crear las condiciones para que existan ms emprendedores. Nada se ha comentado acerca de crear instancias de capacitacin permanente a la persona emprendedora, en algn organismo que clasifique el riesgo emprendedor, en darle pautas que faciliten el inicio sin exceso de trmites administrativos exigidos por la autoridad, en fomentar espacios de comunicacin permanente entre innovadores y financistas, pues muchos de estos genios en potencia pueden estar entrampados simplemente en la obtencin de recursos monetarios y en que nadie ha acogido oportunamente sus ideas por la inexistencia de un canal transparente y masivo para llevarlas a cabo (simplemente por desconocimiento de las ideas o proyectos que proponen). En definitiva, pese a que en el texto se ha nombrado las principales fuentes de financiamiento a las que pueden recurrir los emprendedores, como los inversionistas ngeles , al Capital Semilla de Corfo y el Capital de Riesgo , no se profundiza en el cmo los distintos agentes que posibilitan esas inversiones podran detectar y clasificar en forma transparente las ideas ms innovadoras de emprendedores. Lo que existe hoy en da lo veo ms bien como fuentes alternativas estticas, como un canal que presenta distintas ofertas que est esperando la demanda de microempresarios prometedores, pero no necesariamente de aquellos emprendedores en su real definicin. En otras palabras, si un emprendedor no dispone de inversionistas ngeles, no tiene el 20% de fondos propios para financiar su idea por capital semilla, y no conoce quines podran ser sus potenciales inversionistas de capital de riesgo, igualmente podra quedar condenado a guardar sus ideas innovadoras por falta de informacin idnea, oportuna y transparente, sobre todo si lo nico que conoce son los trmites engorrosos que le piden para crear un negocio. De esta forma, en mi opinin, de no tomar medidas asertivas que fomenten ms la calidad de informacin, podramos estar lamentablemente fomentando la fuga de ideas y promoviendo las asociaciones de nuestros emprendedores con socios extranjeros que s podran estar en condiciones de acoger en forma ms eficiente sus inquietudes en cuanto a creatividad e innovacin.

4.2.- Texto: El Mito del Emprendedor , de Michael E. Gerber.

El autor expone un programa de ejercicios prcticos mediante el cual permite aclarar la visin y la pasin por un negocio. El principio de no trabajar en nuestra empresa, sino trabajar para ella es llevado a la prctica en todas las vertientes que conforman una empresa moderna (marketing, finanzas, direccin, satisfaccin del cliente, generacin de oportunidades, etc.).

El Mito del emprendedor expone razones de por qu la mayora de los pequeos negocios fracasa y explica qu es lo que las personas exitosas saben hacer para aumentar la prosperidad. Para el autor, el principal problema es que una gran parte de los pequeos negocios no los fundan verdaderos emprendedores, sino personas tcnicas que creen ser emprendedores. Un carpintero, una peluquera, un abogado o un cocinero asumen errneamente que su conocimiento de aspectos tcnicos (ser capaz de armar muebles, de estilizar el pelo, defender a un inculpado o cocinar) es suficiente para iniciar la marcha de su empresa. Sin embargo, el hecho de saber cmo funciona un negocio en realidad no basta para lograr que esa empresa funcione. Entre un tcnico y un emprendedor existe una gran diferencia. El primero funda su negocio sobre sus conocimientos, talento, intereses y aptitud que posee. Dedica su tiempo, energa y vida a ganar un sustento, independencia y unos cuantos activos como mximo. El emprendedor, por su parte, crea algo nuevo, una empresa, y con ello libera una enorme cantidad de energa que aumenta exponencialmente su capital financiero, emocional y mental. A lo largo de los aos aprende a desarrollar una organizacin, emplear su creatividad, crear valor para las personas que lo rodean y obtener ingresos que lo eximen de trabajar por necesidad. El tiempo que dedica al negocio puede ser el mismo que el de un tcnico, pero el resultado es muy distinto. Un emprendedor autntico funda empresas como Starbucks, Wal-Mart o Google, mientras que un tcnico conseguir tan solo crear otro puesto de trabajo en su profesin. Para el autor, cualquier persona puede pasar de tcnico a emprendedor (es decir superar el mito del emprendedor) si est dispuesto a replantearse los fundamentos de su negocio desde el principio y, con ello, poner en prctica las siete orientaciones que a se describen a continuacin:

Liderazgo de empresa. El primer desafo para un lder empresarial consiste en aprender a vivir con la palabra, acostumbrarse a ella, aceptar su relevancia y la responsabilidad derivada de la misma. El trmino liderazgo confiere a cualquier actividad una gravedad que no tendra si la realizara otra persona. El lder ha de saber percibir las diferencias entre lo que tiene peso y lo que no aporta nada sustancial. La concentracin es lo que hace posible la diferenciacin.

Liderazgo de marketing. Un lder de marketing es aquella persona, dentro de la empresa, que ms comprometida est con la creacin de la marca y su crecimiento, independientemente del volumen de negocio que dicha empresa posea. La diferenciacin de una marca es su aspecto ms sobresaliente, sin el cual todo marketing est condenado al fracaso. Lo primero que debe preocupar a un lder de marketing es la identidad de la

marca de su empresa: lo que la empresa posee, lo que hace, parece y cmo acta en comparacin con todas las dems. Su trabajo consiste en garantizar que todos aquellos que entran en contacto con la empresa perciban esa peculiaridad distintiva: clientes, inversores, proveedores o empleados. Un marketing eficaz crea la conciencia, la aceptacin y la preferencia de una marca.

Liderazgo financiero. El trabajo del lder financiero en una empresa debe ser el reflejo de la visin del lder empresarial. Su principal tarea es construir un modelo financiero y determinar las opciones existentes para que esa visin se convierta en realidad. Se puede afirmar que el trabajo, la misin y la responsabilidad de un lder financiero son directamente proporcionales a la magnitud de la visin del lder empresarial. El principal objetivo de un lder financiero es maximizar el valor de la empresa. Su estrategia financiera ser ms efectiva si entiende la empresa como una caja negra que recibe el dinero, le aade valor a travs de su sistema de negocio y devuelve ms de lo que ha recibido aumentando as el valor de la empresa.

Liderazgo de direccin. El cambio es una constante de cualquier negocio en la economa moderna global. En ese contexto, el xito de las empresas depende tanto de la disposicin favorable de sus lderes hacia l, como de su habilidad para recurrir a dicho cambio con el fin de perfeccionar los productos y servicios. Aquellas empresas que crean entornos laborales de alto rendimiento teniendo siempre presente su visin, creando estructuras que se adaptan a sus objetivos y proporcionando a su personal herramientas para obtener los resultados previstos, estarn en ptimas condiciones de atraer clientes, motivar a sus proveedores, despertar el inters de los inversores y tranquilizar a sus acreedores. Para crear semejante entorno de alta rentabilidad, un lder debe dejar bien clara la visin de la empresa a sus empleados e integrarla en sus vidas cotidianas.

Liderazgo de la satisfaccin del cliente. El objetivo de un lder dedicado a promover la conformidad del clientedebe ser el diseo, implementacin y perfeccionamiento de sistemas operativos, de formacin y gestin que, ante los clientes, hacen a la empresa destacarse por encima de las dems. La coordinacin entre estos tres sistemas es la condicin indispensable para lograr la satisfaccin ptima del cliente. La integracin correcta de los sistemas se mide por la capacidad que tiene la empresa de mantener una relacin duradera con sus clientes. La evaluacin de la satisfaccin del cliente es el requisito bsico para comprender y poder tomar en cuenta sus principales deseos. Adems del propio diseo de un producto o servicio, se evalan, planifican y miden los tres principales procesos: la produccin (por ejemplo, las pruebas, la compra de piezas, el montaje, el control de calidad o el empaquetado de un producto), la entrega (por correo, en las tiendas, a domicilio, etc.) y el servicio al cliente (telfono gratuito de informacin, demostracin del funcionamiento, garanta, etc.). La evaluacin, planificacin y medicin de estos tres procesos debe partir del estado actual de cada uno de ellos en una

determinada empresa. Ello incluye la identificacin, la descripcin de datos y de resultados, la estimacin de costos, la seleccin de los principales indicadores, el establecimiento y documentacin de la base de referencia para los indicadores principales ms el seguimiento y revisin peridica de los mismos

Liderazgo de conversin de oportunidades. En el vocabulario del E-Myth, por oportunidad se entiende cualquier oportunidad de ingreso: solicitud de informacin, muestra de inters, quejas o cualquier contacto que la empresa establezca con sus clientes reales o potenciales. La conversin de oportunidades significa, en este contexto, un proceso por el cual una empresa convierte una oportunidad de ingreso en un ingreso real. El proceso de conversin de oportunidades debe estar diseado de tal manera que de l se obtenga el mximo de clientes y no de ventas. Una venta es tan slo el resultado de disponer del producto correcto para el cliente adecuado en un proceso donde priman las necesidades del cliente. La decisin de compra de los clientes potenciales se ver influida por siete aspectos: informacin, entendimiento, aclaracin de las necesidades, consejo, asistencia, confianza y la propia transaccin de venta. Las necesidades de compra de clientes individuales se vern influidas por su percepcin del impacto que la compra ejercer sobre ellos y por su confianza en decidirse a realizarla. El objetivo principal de cualquier lder de conversin de oportunidades debe ser satisfacer las necesidades de cada cliente, de tal manera que ste encuentre razones para una decisin, fundamentalmente emocional, que le hizo ponerse en contacto con el vendedor.

El liderazgo de la generacin de oportunidades. Un canal de generacin de oportunidades es cualquier mtodo, medio o vehculo que una empresa puede usar para transmitir su mensaje a sus mercados-objetivo o clientes potenciales (prensa, televisin, Internet, carteles, eventos y promociones, folletos, relaciones pblicas, publicidad boca a boca, etc.). Los canales son el cmo, mientras que el mensaje es el qu de la propuesta de valor de una empresa. Unidos, llaman la atencin y provocan una impresin en los clientes que les hace responder favorablemente. Los canales adecuados, combinados con los mejores mensajes despiertan el inters por la oferta y facilitan que el cliente establezca una relacin mutuamente beneficiosa con la empresa. Los canales de generacin de oportunidades son tantos y tan diferentes entre s que encontrar los ms apropiados para cada empresa e particular parece una difcil tarea. Sin embargo, no lo es tanto si se toman en consideracin unos cuantos criterios objetivos y subjetivos, tales como el alcance de cada canal (nmero de personas expuestas a l durante un perodo de tiempo concreto), la cobertura del mercado (o porcentaje del mercado objetivo alcanzado, que se obtiene de dividir el alcance por el nmero total de la poblacin del mercado), el costo del canal por mensaje, la frecuencia (nmero de veces que un individuo se encuentra expuesto a un mensaje), la adecuacin del canal al estilo de vida del mercado objetivo, la credibilidad o nivel de confianza que el pblico tiene en el canal) o la intimidad (el grado en que un

determinado canal fomenta una relacin cercana y personal entre el cliente y el mensaje). La culminacin del proceso de generacin de oportunidades es un plan para su implementacin. El formato recomendado suele consistir en una declaracin de posicionamiento general, los planes mensuales para la generacin de oportunidades y el calendario de control mensual. La declaracin de posicionamiento general debe indicar el mercado objetivo. Por su parte, mientras el plan mensual ofrece una visin general de las actividades de generacin de oportunidades, el calendario de control debe proporcionar los detalles para la realizacin de cada una de esas actividades. La comunicacin con los clientes es uno de los aspectos crticos de cualquier negocio; de ah que la eleccin del canal acertado sea decisiva para alcanzar resultados tangibles y duraderos, en forma de una mayor captacin y un vnculo ms estrecho entre los clientes y la empresa. Un canal correcto es, en definitiva, aquel que trata a los clientes como personas y reconoce sus necesidades y preferencias, y gracias al cual una empresa consigue reforzar an ms su diferenciacin con respecto a su competencia.