Conceptualizacin de Liderazgo

Aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visin o el establecimiento de metas.

Teora de los rasgos

Teora que trata de identificar las caractersticas especficasde comportamiento relacionadas con el liderazgo. Modelo de los cinco grandes es un modelo de personalidad que analiza sta como la composicin de cinco factores amplios o dimensiones de personalidad.

Categora
Extroversin

Rasgos
Locuaz, atrevido, activo, bullicioso, vigoroso, positivo, espontneo, efusivo, enrgico, entusiasta, aventurero, comunicativo, franco, llamativo, ruidoso, ambicioso, dominante y sociable.

Afabilidad

Clido, amable, cooperativo, desprendido, flexible, justo, corts, confiado, indulgente, servicial, agradable, afectuoso, tierno, bondadoso, conforme. compasivo, generoso, flexible, considerado y

Dependencia

Organizado, dependiente, escrupuloso, responsable, trabajador, eficiente, capaz, deliberado, esmerado, preciso, prctico,

concienzudo, prspero, cauteloso, serio, ahorrativo, confiable. Estabilidad emocional Impasible, no envidioso, relajado, objetivo, tranquilo, calmado, sereno, bondadoso, estable, satisfecho, seguro, imperturbable, poco exigente, constante, plcido y pacfico. Cultura inteligencia o Inteligente, perceptivo, curioso, imaginativo, analtico, reflexivo, artstico, perspicaz, sagaz, ingenioso, refinado, creativo,

sofisticado, bien informado, intelectual, hbil, verstil, original, profundo y culto.

Teora de la conducta del lder

Propone los comportamientos especficos que diferencian a los lderes de quienes no lo son. Estudia la forma de comportamiento mediante cuatro diferentes teoras conductistas de liderazgo. Los estudios de la Ohio State University

La ms exhaustiva y comprobada de las teoras conductistas se origin en las investigaciones que comenzaron en la Ohio State University a finales de la dcada de 1940. Los investigadores buscaron identificar dimensiones independientes del

comportamiento de los lderes. Determinaron dos dimensiones que agrupaban sustancialmente la mayor parte de los comportamientos de liderazgo descritos por los empleados. A estas dos dimensiones las llamaron estructura de iniciacin y consideracin. La estructura de iniciacin se refiere al grado en que un lder define y estructura su rol y el de los empleados en la bsqueda del logro de las metas. Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones laborales hacia las metas. La consideracin se describe como el grado en que una persona tiene relaciones en su trabajo, caracterizadas por la confianza mutua, el respeto hacia las ideas de sus empleados y el cuidado de sus sentimientos. Los estudios de la Universidad de Michigan

Los estudios emprendidos en el Centro de Encuestas de la Investigacin de la Universidad de Michigan, ms o menos al mismo tiempo que los que hicieron en la del Estado de Ohio. Los objetivos de investigacin fueron identificar caractersticas del comportamiento de los lderes que parecan estar relacionadas con las mediciones de la eficacia de su desempeo.

El grupo de Michigan lleg a dos dimensiones del comportamiento del liderazgo, que denominaron orientado al empleado y orientado a la tarea. Los lderes orientados al empleado fueron descritos como personas que hacan nfasis en las relaciones interpersonales, tenan inters personal en las necesidades de sus empleados y aceptaban las diferencias individuales de los miembros. En cambio, los lderes orientados a la tarea solan poner nfasis en los aspectos tcnicos o de la tarea o de los deberes del puesto: su preocupacin principal era cumplir con las tareas del grupo y los miembros de ste eran medios para este fin.

Modelo Continuo de liderazgo de Tannenbaum y Schmidt

Segn el modelo de Modelo del Liderazgo Continuo de R. Tannenbaum y W.H. Schmidt (1973) un lder autocrtico probablemente tomar sus propias decisiones. l no delegar a sus subordinados. Mientras que un lder ms

democrtico (gerente del liberalismo) dar a sus subordinados un mayor grado de la delegacin en la toma de decisiones. Fuerzas a considerar para los lderes Para elegir el estilo y el uso ms apropiados de la autoridad, el lder debe tomar en la consideracin, lo siguiente: Fuerzas en el gerente: creencia en la participacin del miembro del equipo y confianza en las capacidades de sus miembros. Fuerzas en la persona subordinada: los subordinados que son

independiente, tolerantes de la ambigedad, competentes, se identifican con las metas organizacionales Fuerzas en la situacin: -El equipo tiene conocimientos indispensables. -El equipo tiene valores organizacionales y tradiciones. -El equipo trabaja con eficacia.

 Presin del tiempo: necesidad de decisin inmediata bajo presin. Atenuada contra participacin. Segn Tannenbaum y Schmidt, el conductor de personas exitosas no puede ser bsicamente caracterizado como aquel que es un lder fuerte o permisivo. Ms bien, es quien busca la posicin intermedia correcta, pesando con cuidado las circunstancias y su propia intuicin: El saber cmo hacerlo forma parte de las destrezas del liderazgo.Ventajas del modelo del liderazgo continuo. Beneficios Da a los gerentes una gama de las opciones para su nivel de participacin. Criterios presentes para la participacin y la delegacin. Centra al responsable en los criterios relevantes. Acenta el desarrollo del empleado y el empoderamiento. Es heurstico. Anima a la investigacin para ver cun efectiva puede ser la delegacin bajo este modelo. Limitaciones del liderazgo continuo. Desventajas Implica solamente el paso inicial de asignacin de una tarea a alguien, no los procesos siguientes que pueden determinar la eficacia del resultado. Asume que el gerente tiene suficiente informacin como para determinar la disposicin hacia l mismo o hacia el equipo. Asume un entorno neutral sin enlaces sociales o poltica. Simplifica las decisiones complejas hacia una dimensin bipolar; ms sencillo de lo que la realidad es.
MODELO CONTINUO Autocrtico democrtico *Realizados en la universidad de Iowa por Kurt Lewin Se exploran 3 estilos de comportamiento del lder: -Autocrtico -Democrtico -Laisser-faire Resultados obtenidos *Laiser-Faire: Inefectivo

*Estilo Autocrtico: Igual cantidad de trabajo que en el estilo Democrtico *Estilo Democrtico: *Mejor calidad de trabajo *Mayor satisfaccin del grupo *Alternativas para los lideres autocrticos: *Utilizar el rengo de comportamiento *Autocrtico-Democrtico *Crece la motivacin de los seguidores

Grid Gerencial
Esta Teora fue creada por Robert Blake y Jane Mouton, identificando 5 estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes proporciones de inters en la produccin o en las personas en el extremo inferior izquierdo de la matriz se encuentra el estilo que se caracteriza por un escaso inters tanto en las personas como en la produccin *El grid gerencial es la herramienta que permite visualizar el equilibrio entre la orientacin hacia las personas y hacia la produccin. *El modelo de Grid gerencial fue creado a partir de los estudios hechos en las universidades de Ohio y Michigan
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO STATE -Llamada tambin teora Conductista. -Inician estudios con 1000 dimensiones. -Las concentran en dos categoras: *Estructura de inicio. *Consideracin. -Estructura de inicio -Grado en que el lder define y estructura su papel y el de los subordinados. -Asigna tareas. -Espera estndares de desempeo. -Enfatiza fechas de entrega de trabajos. -Comportamiento orientado a la teora. Consideracin -Grado en que una persona confa en los subordinados. -Respeta ideas de los subordinados -Se preocupa por: *Sus sentimientos. *Sus comodidades. *Su bienestar. *Su satisfaccin. -Comportamiento orientado a la gente. Resultados Lder alto en estructura inicio -Mayor porcentaje de quejas. -Mayor ausentismo. -Mayor rotacin de personas. -Menor nivel de satisfaccin. -Lder alto menor nivel produccin ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN -Objetivos idnticos a los de la universidad de Ohio. -Se presentan dos dimensiones: *Lder orientado a la produccin. *Lder orientado al empleado. -Lder orientado a la produccin. -Orientado en desarrollar tareas. -Enfatizado en aspectos tcnicos. Resultados: -Baja produccin -Menor satisfaccin -Lder orientado al empleado -nfasis en relaciones interpersonales. -Inters por las necesidades de los subordinados. -Acepta diferencias individuales. Resultados: -Mayor productividad -Mayor satisfaccin

consideracin. Lder alto- alto: -Elevados desempeos y satisfacciones. -A veces no hay comportamientos positivos.

En este se elabor una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81diferentes estilos de liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,99,1-1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5) El Grid es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo deliderazgo y de ver como se compara un estilo con otro.

Estudio elaborado por BlackeMouton. Es una grfica bidimensional. Con dos dimensiones: Lder preocupado por la produccin (estructura de inicio). Lder preocupado por la gente (consideracin). La grafica posee 9 posiciones en cada eje = a 81 estilos de liderazgo

Resultados:Mejor desempeo de los administradores en la posicin (9,9).

Teoras basadas en las contingencias

Modelos contingencia En vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para identificar estilos de liderazgo consistentemente adecuados a todas las situaciones, fue necesario desarrollar otras teoras. De acuerdo con las teoras de contingencias de liderazgo, cada situacin determina un estilo por usar. Las 4 teoras de contingencias de liderazgo ms influyentes son: *La de Fiedler *La de Hersey y Blanchard * Modelo de ruta meta de house Teoras de contingencias de Fiedler Teora segn la cual, el xito del liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo de un lder y las demandas de una situacin. Es decir que la eficacia de un estilo de liderazgo est en funcin de que se le emplee en la situacin indicada. De acuerdo con este modelo un directivo debe conocer su estilo de liderazgo, diagnosticar la situacin particular en la que se encentra y despus buscar la coincidencia entre su estilo y la situacin especifica Teora de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Esta teora seala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un lder deben basarse en el nivel de disposicin del personal. El comportamiento directivo ocurre cuando un lder se sirve de la comunicacin unidireccional para detallar los deberes a sus seguidores. El comportamiento de apoyo se da cuando el lder se sirve de la comunicacin bi-direccional para escuchar, alentar e involucrar a sus seguidores en la toma de decisiones. La disposicin es la capacidad de un subordinado para establecer metas altas pero alcanzables en relacin con sus

tareas, as como su buena voluntad para aceptar la responsabilidad de su cumplimiento. Teora de Evans y House Liderazgo transformacional o carismtico *Lderes carismticos o transformadores: Lderes que a travs de su energa y visin personal inspiran a sus seguidores y tienen un impacto importante en sus organizaciones. Lderes transaccionales los lderes que determinan qu necesitan hacer los subordinados para lograr sus objetivos, clasifican estas necesidades y ayudan a que los subordinados estn seguros de que puedan alcanzar sus objetivos. El lder carismtico aprovecha todas las oportunidades para ensear, compartir valores y transmitir experiencias; vive en un entorno pedaggico, consume su energa bsicamente en ensear, motivar y persuadir. Su objetivo es transformar a la gente ordinaria en extraordinaria. El lder, mediante el empleo de sus habilidades, conduce a su grupo hacia: El descubrimiento de sus propsitos. El establecimiento de sus objetivos. La asignacin de las responsabilidades. La orientacin del planeamiento. La indicacin de los recursos disponibles. La prosecucin continuada de la accin. La coordinacin dinmica del progreso. La evaluacin del progreso logrado.

Teora de los recursos cognoscitivos

Teora de liderazgo que establece que un lder obtiene un desempeo eficaz de grupo, primero, al formular planes, decisiones y estrategias eficaces, y despus, al comunicarlas por conducto de un comportamiento directivo. La teora de los recursos cognitivos predice 4 puntos importantes: Habilidades Cognitivas La habilidad cognitiva de un lder contribuye al desarrollo del equipo solamente cuando el lder lleva a cabo acercamientos y enfoques directivos. Cuando los lderes son buenos en planificar y tomar decisiones, en velar que sus planes sean implementados, stos lderes le dicen a la gente qu hacer, lo cual es mejor que si ellos tuvieran la esperanza de llegar a un acuerdo con el equipo. El estrs El estrs afecta las relaciones entre inteligencia y la calidad de las decisiones. Cuando hay bajo estrs, entonces la inteligencia es totalmente funcional y lleva a cabo una ptima contribucin. No obstante, durante el estrs, la inteligencia natural no solamente no hace diferencias de juicio, sino que tambin tiene un efecto negativo. La experiencia en el trabajo La experiencia es preferida a decisiones de calidad bajo altos estados de estrs. Cuando existe un alto estrs situacional y la inteligencia es impar, la experiencia de rumbos de accin tomados en similares situaciones, hacen posible que el lder reaccione en forma apropiada sin tener que pensar cuidadosamente respecto a la situacin. La experiencia en la toma de decisiones bajo presin y estrs contribuir a una mejor decisin que intentar embrollarse y confundirse cerebralmente slo.

Tareas simples Para simples tareas, la inteligencia del lder y su experiencia es irrelevante. Cuando los subordinados estn sacando tareas que no necesitan direccin o soporte, entonces no importan cun bueno sea el lder tomando decisiones, porque las mismas decisiones son fciles de tomar, ergo, los empleados no necesitan ningn aporte adicional

Modelos de fiedler
A principios de 1951, Fred Fiedler desarroll el primer Modelo de Contingencia para el Liderazgo, a partir de la relacin entre el rendimiento organizacional y las actitudes del Lder. Esta Teora situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeo de los grupos eficaces depende de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que la situacin le permite ejercer control e influencia. Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala "El compaero de trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las siglas en ingls, que son LPC (LeastPreferred Co-worker), escala que mide el grado de indulgencia con que el lder evala incluso al colaborador menos deseado. Este cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la versin amplia). A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien considere poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser aquella con quien el participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo. En su presentacin original Fiedler afirm: "...consideramos al individuo con un alto grado de LPC (que percibe a su colaborador menos deseado de un modo relativamente favorable) como una persona que obtiene su principal satisfaccin de las relaciones interpersonales bien llevadas, en tanto que la persona con un grado LPC bajo (que describe a su LPC en trminos muy poco favorables) logra su mayor satisfaccin con la ejecucin del trabajo".

Originalmente, los investigadores formularon la hiptesis de que las calificaciones elevadas de LPC se asociaran con un desempeo de grupo eficaz. Sin embargo, esto gener algunos resultados ambiguos y conflictivos. Fiedler y sus asociados propusieron entonces la hiptesis de que el tipo "correcto" de conducta del lder dependa de si la situacin del grupo era favorable o desfavorable para l. De acuerdo con Fiedler, la "favorabilidad situacional" depende de tres factores: Las relaciones lder-miembro; se refieren al nivel de confianza que los miembros del equipo el dan a su lder. La estructura de tareas que describe qu tanto un lder y sus seguidores entienden acerca de la tarea en cuestin. La posicin y el poder del lder estn relacionados con cunta influencia, como la capacidad de otorgar recompensas positivas o negativas, tiene un lder en la situacin

Como se puede apreciar en el cuadro anterior, Fiedler construy ocho posiciones de grupo. Cada una representa una combinacin distinta de las dimensiones, y lo favorable o no de cada situacin, de acuerdo a los resultados del LPC. Segn esto, cuando la situacin es muy favorable o muy poco favorable, ser apropiado tener un lder orientado al trabajo; pero cuando las dimensiones se mezclan y la situacin es moderadamente favorable, entonces es ms conveniente contar con un lder orientado a las relaciones.

Teora de la trayectoria y meta house y Mitchell.

Establece que las funciones del lder son aumentar la obtencin de recompensas personas a los subordinados, que les permitan alcanzar su satisfaccin, a travs de la obtencin de metas laborales. La funcin del lder ser hacer que el camino a las recompensas se mas fcil de recorrer (clarificndolo, reduciendo los obstculos y las trampas) y aumentar las oportunidades de satisfaccin personal durante el recorrido. El trmino Trayectoria-Meta se aplica con base en la creencia de que los lderes eficaces aclaran la trayectoria para ayudar a sus seguidores a alcanzar las metas de trabajo. De acuerdo con esta teora, el comportamiento de un lder es motivador segn el grado en que: 1-. Haga que la satisfaccin de las necesidades del subordinado dependa de su desempeo eficaz. 2-. Proporcione la capacitacin, direccin, apoyo y recompensas que son necesarias para el desempeo eficaz. Para identificar estas afirmaciones House identifico cuatro comportamientos de liderazgo: El lder directivo: Hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y da instrucciones especficas de la manera en que se deben desarrollar las tareas.

El lder apoyador: Es amigable y muestra preocupacin por sus subordinados. El lder participativo: Consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin. El lder orientado a la realizacin: Fija metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeen a su ms alto nivel.

De acuerdo con el modelo Trayectoria-Meta, la conducta del lder se considera aceptable si los empleados la perciben como una fuente de satisfaccin o como medio para preparar el camino para la satisfaccin futura. Adems, la conducta del lder motiva en la medida que: 1) Hace disminuir los obstculos que interfieren con el logro del objetivo. 2) Proporciona las directrices y el apoyo que los empleados requieren. 3) Relaciona compensaciones significativas con el logro de un objetivo.

Teoria del intercambio entre lider y miembros (lmx).

Conceptualiza el liderazgo como un proceso centrado en la interaccin entre lder y seguidores. El punto focal es la relacin didica entre ellos. Cuando lideres y seguidores tienen intercambios positivos, se sienten mejor, logran mejores resultados y la organizacin prospera. El lder debe desarrollar interacciones de alta calidad con sus subordinados. Divide a los subordinados en In-Group (reciben ms informacin, influencia, confianza y atencin a los lideres) y Out Group (menos compatibles con el lder, menos motivados y menos enfocados)

Utilidad El concepto central es la relacin dialtica Es necesario reconocer la existencia de In-Groups y Out-Groups en la organizacin Los In-Groups son ms efectivos Los lideres deben crear relaciones de In-Group (confianza y respeto)

Fortalezas Hace la relacin lderseguidor el punto central Dirige su atencin hacia la importancia del proceso de comunicacin e el liderazgo La investigacin ha demostrado resultados positivos en la prctica del momento de LMX

Debilidades Al dividir la organizacin en dos grupos excluyentes y a uno de ellos se le presenta especial atencin, crea una apariencia de discriminacin e injusticia No habla suficientemente de cmo mantener a los InGroups en el tiempo No est suficientemente desarrollada

Modelo de participacin del lder en la toma de decisiones VroomYetton/Jago.

El eje central del modelo lo constituye el mtodo para seleccionar entre cinco procesos:

Autocrtico I (A1) - Usted mismo soluciona el problema o toma una decisin usando la infomracin disponible

Autocrtico II (A2) - Usted obtiene la informacin necesaria de los subordinados. Ellos pueden o no saber por qu necesita dicha informacin. Ellos no definen la situacin ni las alternativas, usted decide cul es la solucin al problema.

Consultivo I (C1) - Usted comparte en forma individual el problema con los subordinados relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias, sin embargo usted toma la decisin final.

Consultivo II (C2) - Usted comparte el problema con sus subordinados como un grupo, recopilando sus ideas y sugerencias. Nuevamente, usted toma la decisin final, que podra o no reflejar la influencia de sus subordinados.

Grupo II (G2) - Usted, como lder, comparte la situacin con sus subordinados como grupo. El grupo define alternativas y logra el

consenso. Su meta es facilitar el proceso y ayudarlos a coincidir en la decisin final. Sus ideas no tienen un peso mayor que las de los dems. Esto se logra por medio de un anlisis situacional que utiliza siete "atributos del problema". Para determinar cul es el proceso ms eficaz de toma de decisiones, el lder evala la importancia de su decisin inmediata basndose en los siete factores siguientes: 1. Atributo A: Importancia de la calidad de decisin

Una decisin es de gran calidad si es consecuente con los objetivos que la empresa pretende alcanzar y con la informacin potencialmente disponible. Una solucin de gran calidad "resuelve el problema" o bien tiene grandes probabilidades de lograrlo. Es importante una alta calidad o es absolutamente crtica una buena solucin?

2. Atributo B: Informacin del lder respecto al problema Si un problema o decisin incluye un requisito de calidad, se necesita informacin que permita crear y evaluar alternativas inteligentemente. Este atributo se centra en el grado de informacin de que dispone el lder para resolver el problema o tomar la decisin sin ayuda de sus subordinados Como lder, tiene usted suficiente informacin para tomar la decisin por s mismo? 3. Atributo C: Grado de estructuracin del problema Un problema estructurado es aquel en el cual quien ha de tomar la decisin conoce los tres componentes siguientes del problema:

- Su estado actual. - Su estado deseado. - Los mecanismos que le permitirn pasar de aqul a ste. Est el problema estructurado de forma que est claramente definido, organizado y tiene soluciones reconocidas? 4. Atributo D: Importancia de la aceptacin de la decisin por los subordinados para una puesta en prctica efectiva

La eficacia de las decisiones depende no slo de su calidad sino tambin de su aceptacin por los subordinados. El grado de aceptacin de las mismas por parte de los subordinados vara segn cules sean las decisiones. Los miembros del equipo deben aceptar la decisin para que funcione? 5. Atributo E: Probabilidades de que la decisin del lder sea aceptada por los subordinados

Si bien es cierto que la participacin en la toma de decisiones tiende a producir aceptacin de la misma, no debemos perder de vista el hecho de que hay determinadas circunstancias que hacen que decisiones totalmente autocrticas sean aceptadas de inmediato por los subordinados. Si toma la decisin por usted mismo, est seguro que el grupo la aceptar?

6. Atributo F: Congruencia entre los objetivos de la empresa y los de los subordinados

Por encima de todo, debe conseguir que sus compaeros de trabajo entiendan

que no se trata de alcanzar un objetivo propuesto por l, sino de lograr un objetivo comn, fruto de los deseos y de las actividades del grupo Estn alineados los miembros del equipo con los mismos objetivos que usted trata de alcanzar? 7. Atributo G: Conflicto o desacuerdo entre los subordinados La congruencia de objetivos puede coexistir con una dosis considerable de conflicto o desacuerdo acerca de cmo llegar a ellos. El conflicto se puede plantear tanto respecto a medios como a fines.

Es probable que haya desacuerdos en los miembros del equipo en la decisin a tomar?

rbol de toma de decisiones

Posiciones contemporneas ante el liderazgo

Teora de los atributos del liderazgo: La teora de los atributos habla de que las personas tratan de que las relaciones de la causa y el efecto tengan sentido. Cuando ocurre algo, quieren atribuirlo a algo. En el contexto del liderazgo, la teora de los atributos dice que el liderazgo solo es un atributo que unas personas adjudican a otra. Se ha visto que el lder que tiene mucha consideracin y estructura inicial son consistentes con los atributos de un buen lder. En el terreno de la organizacin, el marco de los atributos se refiere a las condiciones en las cuales las personas aplican el liderazgo para explicar los resultados de la organizacin. Cuando una organizacin tiene un resultado en extremo negativo o positivo, las personas tienden a adjudicarle atributos al lder que explican ese rendimiento.

Teora del liderazgo carismtico: Esta teora es una ampliacin de la teora de los atributos que dice que los seguidores atribuyen al lder una capacidad sobrehumana o extraordinaria cuando este observa ciertas conductas. Un lder carismtico posee una meta ideal, una gran dedicacin a su meta, son seguros y tienen confianza en s mismos, son percibidos como poco convencionales y como agentes de cambios radicales, en vez de como administradores del status quo. Cada vez son ms las investigaciones que muestran una correlacin entre el lder carismtico y la satisfaccin y rendimiento de sus seguidores. Aunque unos cuantos expertos siguen pensando que el carisma no se puede aprender, la mayor parte piensa que se puede ensear a las personas a adoptar conductas carismticas. Como ltimo comentario, no siempre se requiere un lder carismtico para lograr un buen rendimiento de los empleados. Este puede ser indicado cuando la actividad del seguidor contiene un componente ideolgico.

El

liderazgo

transaccional

en

comparacin

con

el

liderazgo

transformacional: La mayor parte de las teoras presentadas anteriormente se han referido a lderes transaccionales. Este tipo de lderes motivan o guan a sus seguidores hacia metas establecidas, aclarndoles los requisitos de los roles y las actividades. Pero existe otro tipo de lderes que hacen que sus seguidores vayan ms all de sus intereses personales para alcanzar el bien de la organizacin y que es capaz de provocar tal efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Se trata de lderes transformacionales. Ellos ofrecen consideracin y estmulo intelectual individualizado y son carismticos. No se debe pensar que el liderazgo transaccional y el transformacional son enfoques contrarios para hacer las cosas. El liderazgo transformacional se basa en el transaccional; produce grados de esfuerzo y rendimiento de los subordinados que van ms all de lo que se consigue con un liderazgo transaccional solo. Es ms, el liderazgo transformacional es superior al carisma. El lder puramente carismtico quizs quiera que sus seguidores adopten la visin que l tiene del mundo; el transformacional tratar de darle a sus seguidores la capacidad de cuestionar no solo los puntos de vista establecidos sino, con el tiempo, los establecidos por el lder.

Cibergrafa:
http://creatividadydecisiones.blogspot.mx/2010/10/modelo-vroom-yettonjago-para-la-toma.html http://www.slideshare.net/Euroleadership/liderazgo-teorias http://prezi.com/phjpbddhtlus/teoria-de-trayectoria-meta-de-robert-house/ http://www.ehowenespanol.com/teoria-del-liderazgo-contingencia-fiedlerinfo_176797/ http://es.shvoong.com/business-management/2058894-art%C3%ADculoteor%C3%ADa-la-trayectoria-meta/ http://www.sircpyme.com/public/admin/D10_El_Grid_Gerencial.pdf http://es.scribd.com/doc/4223761/Modelo-de-Grid-Gerencial http://biblioteca.utec.edu.sv/siab/virtual/auprides/29989/capitulo%201.pdf http://www.12manage.com/methods_tannebaum_leadership_continuum_es. html http://www.ehu.es/SusanaTejada/asignat/organi/temas/Tema%202.%20Estilos%20de%20liderazgo.pdf http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r78606.PDF http://www.slideshare.net/dulcec_16/teoria-de-los-rasgos