Administrao Pblica

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Administrao Pblica / Obra organizada pelo Instituto IOB - So Paulo: Editora IOB, 2013. ISBN 978-85-63625-72-4

Sumrio

Captulo 1 Organizao do Estado e a Administrao Pblica, 5 1. Organizao do Estado e a Administrao Pblica, 5 2. Poderes do Estado, 6 3. O Governo e a Administrao Pblica, 8 Captulo 2 Fundamentos e Princpios da Administrao Pblica, 9 1. Conceitos Bsicos da Administrao, 9 2. Princpios Bsicos da Administrao Pblica, 11 Captulo 3 Organizao da Administrao Pblica, 13 1. Organizao da Administrao Pblica Caractersticas, 13 2. Organizao da Administrao Pblica Organizao, 14 3. Organizao da Administrao Pblica Administrao Indireta, 16 4. Organizao da Administrao Pblica Administrao Indireta Autarquias, 17 5. Organizao da Administrao Pblica Administrao Indireta Empresas Pblicas, 19 Captulo 4 Do Modelo Racional-legal ao Paradigma Ps-burocrtico, 21 1. Modelo Racional-legal ao Paradigma Ps-burocrtico, 21

2. Crise do Estado no Brasil, 23 3. As Trs Formas de Administrao Pblica Parte I, 24 4. As Trs Formas de Administrao Pblica Parte II, 25 5. Administrao Pblica Burocrtica no Brasil Parte I, 26 6. Administrao Pblica Burocrtica no Brasil Parte II, 27 7. Modelos de Administrao no Brasil, 27 8. Administrao Pblica Gerencial Caractersticas e Disfunes, 29 9. Nova Gesto Pblica, 30 10. Reformas do Estado, 32 Captulo 5 Novas Formas de Gesto, 34 1. Aparelho do Estado e as Formas de Propriedade, 34 2. Novas Modalidades Administrativas no Brasil Agncias Reguladoras, 36 3. Governabilidade e Governana, 37 4. Administrao Pblica Accountability, 39 Captulo 6 Formas de Gesto da Administrao Pblica, 41 1. Novas Formas de Gesto no Servio Pblico Parte I, 41 2. Novas Formas de Gesto no Servio Pblico Parte II, 42 3. Contexto das Novas Tecnologias na Administrao Pblica Ciclo PDCA, 43 4. Novas Formas de Gesto no Servio Pblico, 44 5. Novas Formas de Gesto Benchmark e Downsize, 46 6. Ferramentas de Gesto, 47 7. Balance Scorecard, 49 8. Planejamento Estratgico, 50 9. Planejamento Estratgico e Ambiente, 52 10. Impacto da Tecnologia nas Organizaes, 54 Captulo 7 Novas Formas de Gesto da Administrao Pblica, 56 1. Novas Perspectivas da Administrao Pblica, 56 2. Gesto de Resultados no Servio Pblico, 57 3. Gesto Pblica, 59 4. Quebras de Paradigma, 60 5. Empreendedorismo Governamental, 62 Captulo 8 Tecnologia da Informao, 65 1. Tecnologia da Informao, 65 2. Informao na Era do Conhecimento, 67 3. Governo Eletrnico, 69 4. Princpios do Governo Eletrnico e Transparncia, 70 Gabarito, 73

Captulo 1

Organizao do Estado e a Administrao Pblica

1. Organizao do Estado e a Administrao Pblica

1.1 Apresentao
Nesta unidade, estudaremos as caractersticas do Estado.

1.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor o que vem a ser o Estado. O Estado constitudo de trs elementos originrios e indissociveis: Povo (componente humano do Estado); Territrio (sua base fsica); Governo (elemento soberano condutor). Alguns autores incluem um quarto elemento, a finalidade. Povo considerado o conjunto de pessoas naturais que pertencem ao Estado.

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Territrio a base espacial (fsica) onde est situado o Estado. O Governo o elemento condutor do Estado; por fim, o bem comum o ideal a ser alcanado. O Estado, portanto, um ente personalizado (pessoa jurdica de Direito Pblico, nos termos dos arts. 40 e 41 do nosso Cdigo Civil), apresentando-se tanto nas relaes internacionais, no convvio com outros Estados soberanos, bem como internamente. O Estado capaz de adquirir direitos e contrair obrigaes na ordem jurdica, consistindo sua organizao matria de cunho constitucional. Estado = Povo + Territrio + Governo + Bem Comum. No Brasil, conforme previsto no art. 18 da Constituio Federal, a organizao poltico-administrativa da Repblica Federativa do Brasil compreende a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios, todos autnomos, ou seja, sua forma federativa possui uma Administrao Pblica Federal, uma Administrao Estadual, uma Administrao Distrital e Administraes Municipais, caracterizando uma descentralizao poltica norteada pela convivncia, num mesmo territrio, de diferentes entidades polticas autnomas, distribudas regionalmente. importante ressaltar que no existe subordinao entre os diversos entes Federados no Brasil. A relao entre eles caracterizada pela coordenao, tendo cada um autonomia poltica, financeira e administrativa. Exatamente em virtude dessa organizao, verificamos a existncia de administraes autnomas em cada uma das esferas da Federao.

Exerccio
1. A organizao poltico-administrativa da Repblica Federativa do Brasil compreende a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios. H a possibilidade de Estados-membros incorporarem-se entre si, e h o direito de secesso na Repblica Federativa do Brasil.

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2. Poderes do Estado
2.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordados os poderes do Estado.

2.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor quais so os trs poderes do Estado. A Constituio brasileira estabelece, portanto, que so Poderes da Unio, independentes e harmnicos entre si: o Legislativo, o Executivo e o Judicirio. O Brasil uma repblica presidencialista, cujo governo se divide em trs poderes: Executivo, Legislativo e Judicirio. O Poder Executivo atua na chefia do Estado, tanto propondo, quanto aplicando as leis. No mbito federal, estadual e municipal, representado pelo presidente, governador e prefeito, todos auxiliados por suas equipes de governo. O Poder Legislativo tambm atua nos trs mbitos, elaborando as leis federais, estaduais e municipais. O Congresso Nacional composto pelo Senado e pela Cmara dos Deputados, enquanto os Municpios tm como representantes os vereadores, responsveis pela elaborao das leis municipais. O Poder Judicirio decide possveis desacordos, com base na Constituio. Compem o Poder Judicirio: o Supremo Tribunal Federal, o Superior Tribunal de Justia, a Justia do Trabalho e as Justias Eleitoral e Militar. A defesa e a soberania nacional so representadas pelas Foras Militares do Exrcito, Marinha e Aeronutica. A separao de poderes no absoluta, mas preponderante, em cada um dos poderes. A principal funo do Legislativo a elaborao das leis (funo normativa). O Judicirio apresenta como destaque a soluo dos litgios (funo judicial). O Executivo tem como papel preponderante a funo administrativa. O que h, portanto, no a separao de Poderes com diviso absoluta de funes, mas, sim, distribuio de trs funes estatais precpuas entre rgos independentes, contudo, harmnicos e coordenados no seu funcionamento, mesmo porque o poder estatal uno e indivisvel. Portanto, os Poderes Legislativos e Judicirios, alm de suas funes precpuas de legislar e julgar, exercem tambm algumas funes administrativas, como as decorrentes dos poderes hierrquico e disciplinar sobre os respectivos servidores.

Exerccio
2. (Esaf/Auditor Receita Federal/2009) Sobre a organizao do Estado Brasileiro, correto afirmar que: a) administrativamente, os municpios se submetem aos estados, e estes, por sua vez, submetem-se Unio; b) quando institudas, as regies metropolitanas podem gozar de prerrogativas polticas, administrativas e financeiras diferenciadas em relao aos demais municpios do estado;
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c) quando existentes, os territrios federais gozam da mesma autonomia poltico-administrativa que os estados e o Distrito Federal; d) o Distrito Federal a Capital Federal; e) embora, por princpio, todos os entes federados sejam autnomos, em determinados casos, os estados podem intervir em seus municpios.

3. O Governo e a Administrao Pblica

3.1 Apresentao
Nesta unidade, estudaremos as caractersticas do Governo e a Administrao Pblica.

3.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor os conceitos e diferenas entre Governo e Administrao Pblica. Governo traduz-se no modo pelo qual o Estado administrado: como so definidos os objetivos e diretrizes gerais de atuao, fixadas as polticas pblicas e tomadas as decises poltico-administrativas na busca do fim pretendido: a promoo do bem comum da coletividade. O Brasil adota a forma de Repblica e o sistema de Presidencialismo. O Estado exerce seu poder por meio do Governo, mas no o mesmo que ele: enquanto o Estado permanente, o Governo transitrio. Enquanto o Estado um ente moral, intangvel, o Governo um ente real e tangvel. O Governo representa a parte poltica do Estado que atua na conduo da coisa pblica; o Governo que define os objetivos nacionais a serem perseguidos; um instrumento do Estado, para a consecuo de seus fins. O Estado detm o poder extroverso, e o Governo que exerce esse poder de forma soberana. O Governo (aparelho do Estado) inclui cpula dirigente dos trs poderes um corpo de funcionrios e a fora militar. Enquanto o governo um instrumento do Estado, a Administrao um instrumento do Governo. O Presidente da Repblica como chefe de Governo utiliza a estrutura administrativa para governar e alcanar o mesmo objetivo central do Estado: o bem comum da sociedade.

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Exerccio
3. Cabe Administrao Pblica, entidade federativa autnoma, colocar em prtica os planos e objetivos do Governo.

Captulo 2

Fundamentos e Princpios da Administrao Pblica

1. Conceitos Bsicos da Administrao

1.1 Apresentao
Nesta unidade, veremos os conceitos bsicos da Administrao Pblica.

1.2 Sntese
O presente captulo tem como meta apresentar ao leitor o conceito puro de Administrao e como a Administrao aplicada no Governo. A Administrao uma cincia aplicada s organizaes. O administrador possui as funes de planejar, organizar, dirigir e controlar os processos. Ela envolve todo aparato existente, como estrutura, recursos, pessoas e atividades. Quando a Administrao aplicada no Governo, seu objetivo maior e primordial o objetivo do Estado: o bem-estar da sociedade. A Administrao Pblica,

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em sentido amplo, compreende o Governo (que toma as decises polticas), a estrutura administrativa e a administrao (que executa as decises). Em sentido estrito, compreende apenas as funes administrativas. A Administrao Pblica aplicada nas Administraes direta e indireta das trs esferas do Governo: Federal, Estadual e Municipal. A Administrao Pblica possui as seguintes caractersticas principais: executora ela executa as atividades desejadas pelo Estado com o objetivo de atender ao bem-estar da sociedade. Ela presta servios pblicos e pratica atos administrativos por intermdio de seus rgos e agentes. A Administrao Pblica no pratica atos polticos nem atos de Governo; instrumental a Administrao Pblica um instrumento do Estado para a promoo do desenvolvimento do pas e do bem comum da sociedade. o meio e no o fim; hierarquizada a estrutura da Administrao Pblica obedece a uma hierarquia tanto de rgos quanto de agentes; possui competncia limitada a Administrao Pblica s possui poder de deciso e comando em sua rea especfica de competncia. A competncia, por sua vez, estabelecida por lei e fixa os limites de atuao administrativa, de seus rgos e agentes; tem responsabilidade tcnica na prestao de servios pblicos e ao praticar atos administrativos, a Administrao Pblica obedece s normas jurdicas e tcnicas. Seus agentes e rgos responsveis por tais atos, tm apenas poder administrativo a administrao no tem poder poltico. Suas decises so tcnicas, financeiras, jurdicas, mas sempre se submetem s normas vigentes no ordenamento jurdico; dependente a funo administrativa consiste em implementar as decises tomadas pelo Governo; neutra a Administrao Pblica deve tratar a todos com igualdade, no podendo favorecer ou discriminar pessoas, polticos, regies ou categorias, sob pena de desvio de finalidade.

Exerccio
4. A denominada funo administrativa do Estado submete-se a um especial regime jurdico. Trata-se do denominado regime de direito pblico ou regime jurdico-administrativo. Sua caracterstica essencial reside, de um lado, na admissibilidade da ideia de que a execuo da lei por agentes pblicos exige o deferimento de necessrias prerrogativas de autoridade, que faam com que o interesse pblico juridicamente predomine sobre o interesse privado.

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2. Princpios Bsicos da Administrao Pblica

2.1 Apresentao
Nesta unidade, estudaremos os princpios bsicos da Administrao Pblica.

2.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor os princpios bsicos da Administrao Pblica, que esto previstos no art. 37 da Constituio Federal Brasileira. Os princpios so inter-relacionados e possuem excees. No possvel interpretar um princpio isoladamente. Cada princpio deve ser compreendido e aplicado sem a perda da harmonia e da racionalidade. Os princpios bsicos da Administrao Pblica (Constituio Federal/1988) so: 1. legalidade segundo o qual ao administrador somente dado realizar o quanto previsto em lei e as exigncias do bem comum, e deles no pode se afastar ou desviar, sob pena de praticar ato invlido, expondo-se s sanes cabveis para o caso. Assim, toda ao estatal deve ser regulada por lei. O administrador s pode fazer aquilo que a lei permite ou autoriza; 2. impessoalidade norma jurdica de obedincia obrigatria em toda a Administrao Pblica, seja ela direta ou indireta e abrange os trs poderes: Executivo, Legislativo e Judicirio. A atuao do administrador deve voltar-se ao atendimento impessoal, impondo a prtica do ato para o seu fim legal. O administrador executor do ato, servindo de veculo de manifestao estatal. As realizaes do administrador no so do agente pblico, mas sim da entidade pblica em nome da qual ela atuou; 3. moralidade trata da moralidade administrativa. a partir dela que o Estado define o desempenho administrativo segundo uma ordem tica acordada com os valores sociais e voltados para atender sociedade. Sendo esta condio necessria validade da conduta do administrador pblico, torna-se elemento tico da sua conduta. Assim, ele no ter de decidir somente sobre o que legal e o ilegal, mas principalmente entre o honesto e o desonesto; 4. publicidade vem a ser a divulgao oficial do ato administrativo praticado para conhecimento pblico, o que consagra o dever administrati-

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vo de manter a transparncia em seus comportamentos. A finalidade da publicao dar conhecimento dos atos e aes ao pblico em geral, e iniciar a produo de seus efeitos. H hipteses de sigilos previstos na Constituio, principalmente quando referente segurana do Estado; 5. eficincia o mais novo princpio constitucional a incidir sobre a atuao da Administrao Pblica. Ele foi inserido no ordenamento jurdico brasileiro (art. 37 da Constituio Federal/1988) pela Emenda Constitucional n 19, de 1998. a exigncia de que a atividade administrativa seja exercida com presteza, perfeio, e profissionalismo, com a adoo dos critrios legais e morais para a melhor utilizao possvel dos recursos pblicos, a fim de assegurar o melhor resultado possvel, abolindo-se qualquer forma amadorstica, obrigando a entidade a conquistar rendimento oficial.

Exerccio
5. (Cespe/Analista Administrativo/TRE-MA/2009) Nenhuma situao jurdica pode perdurar no tempo se estiver em confronto com a CF, sendo fundamental a observncia dos princpios constitucionais. A Administrao Pblica, em especial, deve nortear a sua conduta por certos princpios. Na atual Constituio Federal, esto expressamente informados os princpios da: a) impessoalidade, legalidade, publicidade e indisponibilidade; b) legalidade, moralidade, impessoalidade e continuidade do servio pblico; c) indisponibilidade, legalidade, moralidade e autotutela; d) eficincia, publicidade, impessoalidade e moralidade; e) legalidade, publicidade, hierarquia e moralidade.

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Captulo 3

Organizao da Administrao Pblica

1. Organizao da Administrao Pblica Caractersticas

1.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordadas as caractersticas da Administrao Pblica.

1.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor como formada a Administrao Pblica e sua organizao. A organizao da Administrao Pblica compreende: a criao de rgos e entidades; sua estruturao; eventuais alteraes e extines; e atribuies administrativas dos rgos.

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Por exemplo: no Executivo, o Presidente da Repblica quem escolhe seus ministros e esses seus respectivos secretrios. Essa uma estruturao do Governo de carter poltico. Assim tambm feito com os Governadores de Estado e os prefeitos. No Governo do Presidente Lula, em 2003, foram criados novos ministrios, como o Ministrio das Cidades e o Ministrio do Turismo. A justificativa poltica que garante essa estruturao. Porm, h a estruturao no poltica, ou seja, aquela em que a Administrao ser composta por departamentos, setores ou secretarias justificadas pela demanda de trabalho e necessidade de atendimento sociedade. Como foi feito com a Casa Civil, Casa Militar, Controladoria Geral do Estado, da Secretaria de Administrao, Secretaria da Agricultura. Para tanto, preciso a criao de Medida Provisria. Organizar a Administrao significa organizar todo seu aparato: estrutura e recursos; rgos e agentes; e servios e atividades e competncias. A estrutura organizacional corresponde ao modo pelo qual a autoridade distribuda. As atividades so divididas e organizadas, e o sistema de comunicao estabelecido. A estrutura organizacional representada graficamente por organograma. A organizao poltico-administrativa do Estado brasileiro compreende a Unio, os Estados-membros, o Distrito Federal e os Municpios numa descentralizao territorial em trs nveis de governo Federal, Estadual e Municipal, cabendo, em cada um deles, o comando da administrao ao respectivo Chefe do Executivo Presidente da Repblica, Governador e Prefeito. Os componentes essenciais da estrutura organizacional so baseados em trs sistemas: Sistema de Autoridade; Sistema de Atividade; e Sistema de Comunicao.

Exerccio
6. A Administrao Pblica exerce suas funes por intermdio de seus agentes, rgos, entes e atividades pblicas, garantindo a direta e imediata realizao plena dos fins alados pelo Estado.

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2. Organizao da Administrao Pblica Organizao

2.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordadas as formas de organizao da Administrao Pblica.

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2.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor que cada um dos entes polticos possui sua organizao administrativa. O Decreto-lei n 200, de 1967, dispe sobre a organizao da Administrao Federal; assim, o Estado adota duas formas bsicas de organizao e atuao administrativas: centralizao e descentralizao. A Administrao Pblica, conforme o art. 37, da Constituio Federal/1988, compreende a Administrao Direta e a Administrao Indireta. Administrao Direta a centralizao administrativa ocorre quando o Estado realiza suas tarefas de forma direta, por intermdio dos rgos e agentes integrantes da Administrao Direta. Sendo assim, os servios so prestados diretamente pelos rgos do Estado, despersonalizados, integrantes de uma mesma pessoa poltica, ou seja: Unio, Estados, Distrito Federal ou Municpios. A administrao Direta composta pelos prprios rgos dos poderes que compem as pessoas jurdicas de Direito Pblico com capacidade poltico-administrativa. So os rgos da Presidncia da Repblica (14); os Ministrios (23); a AGU Advocacia-Geral da Unio; a Cmara Federal; o Senado; o TCU (Tribunal de Contas da Unio); os Tribunais do Poder Judicirio; e o MPU (Ministrio Pblico da Unio). A Administrao Direta realiza o core competence do Estado, ou seja, aquilo que somente ele pode fazer. Esses rgos no possuem personalidade jurdica prpria, nem patrimnio prprio e pertencem ao ente pblico maior (Unio, Estados e Municpios). Esses rgos possuem competncias. So centros de competncia despersonalizados, cuja ao de seu agente imposta pela entidade estatal qual pertence. Resumindo, a Administrao Direta corresponde atuao direta pelo prprio Estado por suas entidades estatais: Unio, Estados-Membros, Municpio e Distrito Federal. A primeira, ou seja, a Unio, dotada de soberania; as demais, de autonomia poltica, administrativa e financeira. No h participao de outras pessoas jurdicas na prestao do servio centralizado.

7.

No que se refere organizao administrativa da Unio, julgue o prximo item: Os rgos que integram a administrao direta possuem personalidade jurdica prpria e autonomia administrativa.

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Exerccio

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3. Organizao da Administrao Pblica Administrao Indireta

3.1 Apresentao
Nesta unidade, veremos a Administrao Indireta.

3.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor o que e como ocorreu a descentralizao na Administrao Pblica. A descentralizao administrativa ocorre quando o Estado (Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios) desempenha algumas de suas funes por intermdio de outras pessoas jurdicas; a chamada Administrao Indireta. A descentralizao, portanto, pressupe a existncia de duas pessoas jurdicas distintas, quais sejam: o Estado e a entidade que executar o servio, por ter recebido do Estado essa atribuio. Como o conjunto de competncias administrativas (atribuies, funes) grande, o Estado pode (a) criar por meio de lei outras pessoas jurdicas, (b) especializadas para o fim de desempenharem um dado servio pblico, (c) vinculando-as a um rgo da Administrao Pblica Direta mais ligado natureza do servio a ser prestado por elas, para o fim de (d) serem controladas por ele. As pessoas criadas por lei para o desempenho de um servio pblico especfico so distintas das pessoas que compem o prprio Estado (Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios) e pelo fato de comporem um aparelho auxiliar que integram o que o direito administrativo brasileiro chama de Administrao Pblica Indireta. Todas tm personalidade jurdica prpria e autonomia. De acordo com a doutrina, o Estado pode se utilizar de duas formas para efetivar a chamada descentralizao administrativa. So elas: quando ele outorga ou quando ele delega. Outorga: quando o Estado cria uma entidade e a ela transfere, por lei, determinado servio pblico. Acontece normalmente por prazo indeterminado, ocorrendo com as entidades da Administrao Indireta, quando o Estado descentraliza a prestao dos servios, outorgando-os a outras entidades (autarquias, empresas pblicas, sociedades de economia mista e fundaes pblicas). Delegao: quando o Estado transfere, por contrato ou ato unilateral, unicamente a execuo do servio, para que o ente delegado o realize ao pblico em seu prprio nome e por sua conta e risco, sob fiscalizao do Estado,

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efetivada normalmente por prazo determinado, como acontece nos contratos de concesso ou nos atos de permisso. A delegao no implica a transferncia da titularidade do servio pessoa delegada, mas apenas a concesso, a permisso ou a autorizao temporria para a execuo do servio. Compem a Administrao Pblica Indireta: as autarquias, as fundaes pblicas, as empresas pblicas e as sociedades de economia mista.

Exerccio
8. (Cespe/TRE-MT/Analista/2010) No que se refere organizao administrativa da Unio, julgue o prximo item: A descentralizao administrativa ocorre quando se distribuem competncias materiais entre unidades administrativas dotadas de personalidades jurdicas distintas.

4. Organizao da Administrao Pblica Administrao Indireta Autarquias

4.1 Apresentao
Nesta unidade, estudaremos as Autarquias e a Fundao Pblica que so formas da Administrao Indireta.

4.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor os conceitos de Autarquia e Fundao Pblica. Autarquia A constituio de autarquia reside na necessidade de a pessoa poltica criar uma entidade autnoma para a realizao de atividade tipicamente pblica, sendo uma extenso da Administrao Direta, mas com descentralizao administrativa. Autarquias so entes administrativos que possuem as seguintes caractersticas: so criadas por lei especfica e possuem personalidade jurdica prpria de Direito Pblico, possuem patrimnio e receita prprios, possuem capacidade especfica (restrita a sua rea de atuao), possuem autonomia administrativa e financeira (mas no econmica), esto sujeitas ao controle ou tutela do Ministrio a que se encontram vinculadas.

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So classificadas nas seguintes categorias: Autarquias Institucionais que prestam servios autnomos personalizados. Exemplo: Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS); Departamento Nacional de Estradas de Rodagem (DNER), dentre outras. Autarquias Corporativas representadas por rgos fiscalizadores de profisses. Exemplo: Conselho Federal de Contabilidade (CFC); Conselho Federal de Administrao (CFA). Autarquias de Regime Especial aquelas que receberam da lei instituidora privilgios especficos, a fim de aumentar sua autonomia comparativamente com as autarquias comuns, representadas atualmente pelas chamadas Agncias Reguladoras. Exemplo: Agncia Nacional de Telecomunicaes (Anatel); Aneel; ANP. Fundao Pblica so entidades integrantes da Administrao Indireta, voltadas ao desempenho de atividade de carter social, como assistncia social, assistncia mdica e hospitalar, pesquisa, educao e ensino, atividades culturais, dentre outras de carter assistencial. Essas entidades no buscam fins lucrativos, elas sempre devem perseguir um fim pblico. As fundaes so institudas por decreto e devem ter obrigatoriamente seu Estatuto registrado. As fundaes tm personalidade jurdica prpria, patrimnio prprio e autonomia administrativa; recebem recursos da Unio e de outras fontes e esto sob controle e tutela do Ministrio respectivo. So exemplos de Fundaes Pblicas em atividade atualmente no Brasil: Fundao Nacional do ndio (Funai); Fundao Escola de Servio Pblico (Fesp); Fundao Nacional de Sade (FNS), dentre outras.

Exerccio
9. (Cespe/ Assistente Jurdico/ Prefeitura de Natal/2008) Assinale a opo correta acerca da administrao pblica. a) os ministrios e autarquias fazem parte da administrao pblica direta. b) as empresas pblicas tm natureza jurdica de pessoas jurdicas de direito pblico interno. c) a descentralizao administrativa o fenmeno no qual o estado atua por meio de entes que lhe so juridicamente distintos. d) a desconcentrao pressupe a existncia de, pelo menos, duas pessoas entre as quais se repartem competncias.

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5. Organizao da Administrao Pblica Administrao Indireta Empresas Pblicas

5.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordadas as outras duas formas da Administrao Indireta: Empresa Pblica e Sociedade de Economia Mista.

5.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor os conceitos de Empresa Pblica e Sociedade de Economia Mista. Empresa Pblica a explorao da atividade econmica deve ser realizada, em geral, pelo setor privado, mas, excepcionalmente, tal atividade pode ser realizada diretamente pelo setor pblico. O Poder Pblico institui entidades para a realizao de atividades tpicas do setor privado, como a indstria, o comrcio e a bancria, regidos pelas mesmas normas da iniciativa privada. As empresas pblicas so pessoas jurdicas de direito privado, criadas ou autorizadas por lei especfica, com capital exclusivamente pblico (100% do capital), para realizar atividades econmicas ou servios pblicos de interesse da Administrao instituidora, nos moldes da iniciativa particular, podendo revestir de qualquer forma admitida em direito (Limitada, Sociedade Annima, dentre outras). Sua criao autorizada por lei. Segundo a CF/1988, somente autorizada sua criao quando necessria aos imperativos da segurana nacional ou relevante interesse pblico. So exemplos de empresas pblicas em atividade atualmente no Brasil: CEF e Correio, Casa da Moeda do Brasil e Serpro (Servio Federal de Processamento de Dados). Sociedades de Economia Mista so pessoas jurdicas de direito privado, com a participao do Poder Pblico e de particulares em seu capital, sendo a maior parte das aes com direito a voto pertencente ao Poder Pblico (50% + 1), criadas para a realizao de atividades econmicas de interesse coletivo, podendo tambm exercer servios pblicos. So institudas por Decreto. So semelhantes empresa pblica, tendo como diferena bsica o fato de o capital ser diversificado (capital pblico e privado), s podendo ter a forma de Sociedade Annima (S.A.). So exemplos de sociedades de economia mista: Petrleo Brasileiro S.A. (Petrobras) e Banco do Brasil S.A.

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Exerccio
10. (Cespe/TRE-BA/2010) A descentralizao administrativa ocorrida com a diviso da administrao pblica em direta e indireta possibilitou avanos na gesto pblica do pas e foi responsvel por diminuir o controle federal sobre estados e municpios.

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Captulo 4

Do Modelo Racional-legal ao Paradigma Ps-burocrtico

1. Modelo Racional-legal ao Paradigma Ps-burocrtico

1.1 Apresentao
Nesta unidade, veremos a evoluo histrica da Administrao Pblica.

1.2 Sntese
Administrao Pblica, do modelo racional-legal ao paradigma ps-burocrtico. Os termos so utilizados assim nos concursos. Em outras palavras, nesta unidade, iremos tratar da evoluo dos modelos administrativos desde a burocracia at o modelo gerencial. O contexto mundial da crise econmica do Estado aconteceu no s no Brasil, mas no mundo inteiro. O Estado existe h milnios e ele vem enfrentando crises e evoluo desde ento.

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As mudanas ocorreram em todo o mundo com profundas transformaes incio da dcada de 70 (Nova Gesto Pblica do original em ingls NPM New Public Management). O papel que o Estado deve desempenhar na vida contempornea e o grau de interveno que deve ter na economia um assunto de frequentes debates h dcadas. Nos anos de 1950, o economista Richard Musgrave enunciou as trs funes clssicas do Estado: a) funo alocativa: promover os bens e servios no adequadamente fornecidos pelo mercado diretamente ou indiretamente (contratando terceiro); b) funo distributiva: promover ajustamento na distribuio da renda (exemplo: programas sociais do governo); c) funo estabilizadora: evitar grandes flutuaes nos nveis de inflao e desemprego. Em 1945 at 1973, a economia mundial experimentou uma grande expanso econmica, levando este perodo a ser denominado de era dourada. Na era dourada, desenvolveu-se a figura do Estado-Provedor de bens e servios, tambm chamado de Estado de Bem-Estar Social. Com o Estado de Bem-Estar Social, houve uma grande expanso do Estado (e, consequentemente, da Administrao Pblica). O que levou, logicamente, a um crescimento importante dos custos de funcionamento da mquina pblica. A partir de 1970, com o ritmo de expanso da economia mundial diminuiu, o Estado comear a ter problemas no desempenho de suas funes, perdendo gradativamente a capacidade de atender s crescentes demandas sociais. Com a diminuio o ritmo da expanso da economia e um processo de crescente endividamento pblico, acontece, nos anos de 1980, a crise fiscal do Estado. A crise fiscal a perda da capacidade do Estado de realizar os investimentos pblicos necessrios a um novo ciclo de expanso econmica. Na crise de gesto do Estado, a percepo dos cidados sobre a disponibilidade de servios pblicos se deteriorou gradativamente, medida que o Estado perdeu a capacidade de realizar suas funes bsicas, e no conseguia acompanhar as presses sociais. No Brasil, a gesto tem importncia decisiva, tendo em vista o peso da presena do Estado na economia nacional. Tornou-se, assim, um tema constante a questo da reforma do Estado, uma vez que o mesmo no conseguia mais atender com eficincia a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na rea social.

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Exerccio
11. (Cespe/TRE/BA/Analista/2010) Julgue o item a seguir, a respeito de Administrao Pblica: O perodo de 1937 a 1945, que ficou conhecido como Estado Novo, caracterizou-se pelas aes do poder absoluto de Getlio Vargas, que suspendeu os direitos individuais do povo e extinguiu partidos polticos. Por outro lado, esse mesmo poder atendeu reivindicaes trabalhistas como a limitao da jornada de trabalho, a instituio do salrio mnimo e o reconhecimento do direito de frias remuneradas.

2. Crise do Estado no Brasil

2.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordados os fatores que impulsionaram a Crise no Estado Brasileiro.

2.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor um resumo sobre o que veio a ser a Crise do Estado. Em resumo, a Crise do Estado define-se como: 1. uma crise fiscal, caracterizada pela deteriorao crescente das finanas pblicas, sendo o dficit pblico um fator de reduo de investimentos na rea privada; 2. uma crise do modo de interveno do Estado na economia, com o esgotamento da estratgia estatizante; as empresas pblicas no mais teriam condies de alavancar o crescimento econmico dos pases; o paradigma do Estado interventor, nos moldes da economia Keynesiana estava cada vez mais ultrapassado; 3. uma crise da forma de administrar o Estado, isto , a superao da administrao pblica burocrtica, rumo administrao pblica gerencial. No Brasil, a principal repercusso destes fatos foi a Reforma do Estado nos anos 90, cujos principais pontos eram: 1. o ajuste fiscal duradouro, com a busca do equilbrio das contas pblicas; 2. a realizao de reformas econmicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma poltica industrial e tecnolgica, garantissem a concorrncia interna e criassem as condies para o enfrentamento da competio internacional; 3. a reforma da previdncia social, procurando-se dar sustentabilidade mesma, equilibrando-se os montantes de contribuies e

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benefcios; 4. a inovao dos instrumentos de poltica social, proporcionando maior abrangncia e promovendo melhor qualidade para os servios sociais; 5. a reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua governana, ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente as polticas pblicas. A reforma do Estado envolveu mltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolveria ao Estado a capacidade de definir e implementar polticas pblicas. Por meio da liberalizao comercial, o Estado abandonaria a estratgia protecionista da substituio de importaes. Finalmente, por um programa de publicizao, pretendia-se transferir para o setor pblico no estatal a produo dos servios competitivos ou no exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle. Portanto, segundo a ideia da reforma, o Estado reduziria seu papel de executor ou provedor direto de servios, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador e provedor indireto ou promotor destes, principalmente, dos servios sociais como educao e sade, etc.

Exerccio
12. (Cespe/TRE-BA/Analista/2010) Julgue o item a seguir, a respeito da Administrao Pblica: Enquanto a gesto privada, visando o interesse da sociedade, procura satisfazer os interesses de indivduos e grupos que consomem seus produtos e/ou servios, a gesto pblica, em uma concepo ps-burocrtica, busca o lucro em suas atividades para que possa obter recursos para satisfazer o interesse e promover o bem-estar geral dos cidados por meio da prestao de servios pblicos de qualidade.

3. As Trs Formas de Administrao Pblica Parte I

3.1 Apresentao
Nesta unidade, sero apresentadas as trs formas de Administrao Pblica e abordada a Administrao Pblica Patrimonialista.

Administrao Pblica

3.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor a evoluo da Administrao Pblica no Brasil.

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A Administrao Pblica evoluiu por meio de trs modelos bsicos: a administrao pblica patrimonialista; administrao pblica burocrtica; e administrao pblica gerencial. Essas trs formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas tenha sido inteiramente abandonada.

4. As Trs Formas de Administrao Pblica Parte II

4.1 Apresentao
Nesta unidade, continuaremos a ver as trs formas de Administrao Pblica e abordada a Administrao Pblica Patrimonialista.

4.2 Sntese
Administrao Pblica Patrimonialista Nas sociedades anteriores ao advento do Capitalismo e da Democracia, o Estado aparecia como um ente privatizado, no sentido de que no havia uma distino clara, por parte dos governantes, entre o patrimnio pblico e o seu prprio patrimnio privado. O Rei ou Monarca estabelecia seu domnio sobre o pas de forma absoluta, no aceitando limites entre a res publica e a res principis, ou seja, a coisa pblica se confundia com o patrimnio particular dos governantes, pois no havia uma fronteira muito bem definida entre ambas. Nessas condies, o aparelho do Estado funcionava como uma extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuam status de nobreza real. Os cargos eram considerados prebendas, ou seja, ttulos passveis de negociao. A corrupo e o nepotismo eram inerentes a esse tipo de administrao. O foco no se encontrava no atendimento das necessidades coletivas, mas, sobretudo, nos interesses particulares do soberano e de seus auxiliares. Este cenrio muda no final do sculo XIX, no momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes. Mercado e Sociedade Civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histrico, a administrao patrimonialista torna-se inaceitvel, pois no mais cabia um modelo de administrao pblica que privilegiava uns poucos em detrimento de muitos. As novas exigncias de um mundo em transformao, com o desenvolvimento econmico que se seguia, trouxeram a necessidade de reformulao do modo de gesto do Estado.

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Resumo das caractersticas: extenso do poder soberano; servidores possuem status de nobreza real; os cargos pblicos so considerados prebendas; res publica no diferenciada da res principis; corrupo/nepotismo (protecionismo/filhotismo/coronelismo).

Exerccio
13. (Cespe-UNB Ministrio da Previdncia Social Administrador/2010) A propsito da evoluo da administrao pblica no Brasil, julgue o item a seguir: O Estado oligrquico, modelo adotado no sculo passado, no Brasil, antes do primeiro governo Vargas, atribua pouca importncia s polticas sociais, o que fortaleceu o papel de instituies religiosas, voltadas para o atendimento das populaes mais pobres e desprotegidas.

5. Administrao Pblica Burocrtica no Brasil Parte I

5.1 Apresentao
Nesta unidade, veremos as caractersticas da Administrao Pblica Burocrtica no Brasil.

5.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor caractersticas da Administrao Pblica Burocrtica brasileira. Na Administrao Pblica brasileira, tal modelo surgiu no Governo de Getlio Vargas, com o advento do Departamento Administrativo de Servio Pblico (Dasp), na poca de 30, caracterizando a primeira reforma administrativa brasileira, tendo como caractersticas principais e disfunes inerentes misso da administrao pblica os itens relacionados a seguir.

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6. Administrao Pblica Burocrtica no Brasil Parte II

6.1 Apresentao
Nesta unidade, veremos as caractersticas da Administrao Pblica Burocrtica no Brasil.

6.2 Sntese
Caractersticas: combate corrupo e ao nepotismo patrimonialista; acesso ao servio pblico por mrito: criao do concurso pblico; profissionalizao, ideia de carreira, hierarquia funcional; funo oramentria; poder racional-legal: normas e procedimentos universais; controle rgido e a priori dos processos administrativos; princpio da desconfiana nos administradores pblicos e nos clientes. Disfunes: perda da noo bsica de sua misso servir a sociedade; o controle, a garantia do poder do Estado transforma-se na prpria razo de ser do funcionrio; ineficincia e autorreferncia; incapacidade de voltar-se para o servio dos cidados; clientelismo e o fisiologismo.

Exerccio
14. (Cespe-UNB Ministrio da Previdncia Social Administrador/2010) Com referncia aos modelos de administrao pblica, julgue o seguinte item: Para Max Weber, o tipo mais puro de dominao legal o que se exerce por meio de um quadro administrativo burocrtico. O conjunto desse quadro administrativo compe-se, no tipo mais puro, de funcionrios individuais, que, entre outras caractersticas, so nomeados e no eleitos e tm a perspectiva de uma progresso por tempo de servio e (ou) eficincia.

7.1 Apresentao
Nesta unidade, estudaremos os princpios bsicos da Administrao Pblica Gerencial.

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7. Modelos de Administrao no Brasil

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7.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor o surgimento da Administrao Pblica Gerencial. Na segunda metade do sculo XX, comeam a surgir as ideias de uma nova filosofia administrativa: a Administrao Pblica Gerencial, que se contrape ao modelo burocrtico. Tendo como principal fundamento a concepo tanto de Estado, quanto de sociedade democrtica pluralista, a administrao gerencial caracteriza-se por decises e aes orientadas para resultados, tendo como foco as demandas dos clientes/usurios, baseada no planejamento permanente e executada de forma descentralizada e transparente. Amplamente, a Administrao Pblica Gerencial est baseada em uma concepo de Estado e de sociedade democrtica e plural. A Administrao Pblica Gerencial pensa a sociedade como um campo de conflito, cooperao e incerteza, na qual os cidados defendem seus interesses e afirmam suas posies ideolgicas, que afinal se expressam na Administrao Pblica. Nestes termos, o problema no o de alcanar a racionalidade perfeita, mas de definir, nas instituies, prticas administrativas suficientemente abertas e transparentes, de forma a garantir que o interesse coletivo na produo de bens pblicos ou quase pblicos pelo Estado seja atendido. A Administrao Pblica Gerencial inspira-se, como visto anteriormente, na administrao empresarial; contudo, no pode ser confundida com esta. Enquanto o mercado controla a administrao das empresas, a sociedade, por intermdio de representantes eleitos, controla a Administrao Pblica. Enquanto a administrao privada est voltada para o lucro e para a maximizao dos interesses dos acionistas, esperando que, por meio do mercado, o interesse coletivo seja atingido, a Administrao Pblica Gerencial est explcita e diretamente voltada para o interesse pblico. Podemos inferir, portanto, que a modernizao ou o aumento da eficincia da Administrao Pblica ser o resultado, em mdio ou em longo prazo, desse complexo projeto de reforma, pelo qual se buscar, a um s tempo, fortalecer a Administrao Direta ou o ncleo estratgico do Estado e descentraliz-la, mediante a implementao de agncias autnomas e de organizaes sociais, controladas por contratos de gesto. O marco inicial da reforma administrativa gerencial na Administrao Pblica brasileira surgiu na dcada de 60 com publicao do Decreto-lei n 200/1967, sendo tais medidas aperfeioadas ao longo desses anos por programas que visavam desburocratizao do modelo. O modelo gerencial busca a insero e o aperfeioamento da mquina administrativa voltada para gesto e a avaliao a posteriori de resultados em detrimento ao controle burocrtico e a priori de processos.

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Exerccio
15. As profundas, rpidas e contnuas mudanas que vm ocorrendo no cenrio poltico, econmico e social tm produzido verdadeiros terremotos em convices da gesto organizacional pblica. Porm, as presses competitivas e o crescimento da conscincia social em sentido lato no podem alterar a caracterstica organizacional da administrao pblica.

8. Administrao Pblica Gerencial Caractersticas e Disfunes

8.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordadas as caractersticas e disfunes da Administrao Pblica Gerencial.

8.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor as caractersticas e disfunes da Administrao Pblica Gerencial, bem como o plano Mare. O Decreto n 200/1967 marca o incio de um processo de desburocratizao, mas preciso destacar a influncia burocrtica reforada com a Constituio Federal de 1988. Considerada por Bresser Pereira, sob o aspecto administrativo, um retrocesso burocrtico administrao gerencial, tendo em vista o engessamento do aparelho estatal; perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturao dos rgos pblicos (art. 48, IX); instituio do Regime Jurdico nico, para servidores da Unio, Estado, Municpios, DF; e retirada da flexibilidade operacional da Administrao Indireta, ao atribuir s fundaes e autarquias normas de funcionamento idnticas s que regem a Administrao Direta. No Brasil, a tentativa de se implantar as teorias gerenciais se deu com a publicao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (BRASIL, 1995). 1995: Plano Diretor da Reforma de Estado (Mare) destaca principalmente definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade; garantia de autonomia do administrador na gesto de recursos humanos, materiais e financeiros; controle ou cobrana a posteriori de resultados;

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competio administrativa no interior do prprio Estado, concorrncia entre unidades internas; descentralizao e reduo dos nveis hierrquicos; nfase em resultados (fins), e no em processos ou procedimentos (meios); inspira-se na administrao de empresas privadas; v o cidado como contribuinte de impostos e cliente dos servios; fim da obrigatoriedade de Regime Jurdico nico, permitindo-se a volta de contratao de servidores celetistas; exigncia de processo seletivo pblico para administrao de celetistas e a manuteno do concurso pblico para admisso de servidores estatutrios; classificao de carreiras de Estado, formadas principalmente por servidores estatutrios no ncleo estratgico do Estado, e carreiras de empregados celetistas, utilizados na Administrao Indireta e nos servios operacionais, inclusive do ncleo estratgico; planos de carreira estruturados em classes hierarquizadas; limitao rgida dos proventos da aposentadoria e das penses ao valor equivalente percebido na ativa; limitao rgida da remunerao dos servidores pblicos e membros dos Poderes, inclusive vantagens pessoais, remunerao dos Ministros do STF; deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil; novas modalidades de organizao: agncias reguladoras; agncias executivas; organizaes sociais. Cabe mencionar que relacionamos apenas as caractersticas consideradas principais e que alguns ainda dependem de regulamentao especfica, tendo sido a maioria das propostas aprovadas e implementadas pela Emenda Constitucional n 19/1998.

Exerccio
16. O plano diretor um documento com uma srie de diretrizes a serem implementadas na Administrao Pblica brasileira com foco na gesto gerencial e avaliao de resultados a priori.

9. Nova Gesto Pblica

9.1 Apresentao
Administrao Pblica

Nesta unidade, sero abordadas as caractersticas da Nova Gesto Pblica.

9.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor os aspectos que envolvem a reforma do Estado.

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A reforma do Estado abarca mltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolveria ao Estado a capacidade de definir e implementar polticas pblicas. Por meio da liberalizao comercial, o Estado abandonaria a estratgia protecionista da substituio de importaes. Portanto, segundo a ideia da reforma, o Estado reduziria seu papel de executor ou provedor direto de servios, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador e provedor indireto ou promotor destes, principalmente, dos servios sociais como educao e sade, etc. O desenvolvimento do pensamento liberal levou a que uma srie de novas estratgias fossem pensadas e colocadas em prtica a vrios nveis como na economia, nas finanas e tambm na Administrao Pblica. As privatizaes das empresas pblicas so um exemplo disso, tal como a reforma da Administrao Pblica. Um dos modelos propostos para essa reforma o da Nova Gesto Pblica (New Public Management) que defende a aplicao de mtodos e metodologias do setor privado, j implementadas e testadas no setor pblico. As estratgias apontadas pela Nova Gesto Pblica do uma grande nfase ao cliente da Administrao Pblica e a implementao de modelos da administrao privada. E ressalvam que igualmente importante estabelecer estratgias de motivao dos funcionrios e de controle efetivos dos oramentos. No entanto, a adoo de mtodos de gesto privada no setor pblico no deve ser feita de uma forma cega, pois este setor tem especificidades que no existem no setor privado. Por exemplo, enquanto que, neste ltimo, o lucro constitui o principal objetivo, no setor pblico, o grande objetivo o de satisfazer as necessidades coletivas da populao. Devem-se acrescentar as diferenas na estrutura organizacional de ambas. O principal ponto da Nova Administrao Pblica tem sido o restabelecimento da primazia de princpios gerenciais sobre o modelo burocrtico tradicional. A agenda do governo atual para a Administrao Pblica trouxe os temas: fortalecimento da capacidade do governo; e eficincia e melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados. Para alcanar tais resultados, a reforma atualmente em curso props: uma mudana no quadro constitucional-legal (regula a populao nos limites de um territrio); a criao de novos formatos institucionais (agncias executivas e organizaes sociais); a mudana da cultura burocrtica para uma cultura gerencial; novos instrumentos de gesto pblica (Ramos, 2010).

Exerccio
17. De acordo com diagnstico dos mais renomados autores da rea de gesto pblica, ainda esto presentes na atualidade no servio pblico

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brasileiro: crise de governabilidade; descrdito nas instituies; deficincia no modo de administrar; esgotamento do modelo burocrtico; dficit de desempenho; baixa qualidade na prestao dos servios pblicos, entre outros.

10. Reformas do Estado

10.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordadas as caractersticas das Reformas do Estado.

10.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor como ocorreu a Reforma do Estado. Os formuladores da proposta que est sendo implementada tm argumentado que a Reforma Administrativa apenas uma das dimenses da Reforma do Estado. Do ponto de vista conceitual, entendem que a Reforma do Estado abrange quatro reas: delimitao da rea de atuao do Estado; desregulamentao; governana; governabilidade: aumento da democracia e da accoutability. Em relao delimitao da rea de atuao do Estado, a reforma administrativa prope algumas distines fundamentais para transformao do que hoje constitui o aparato estatal: So elas: publicizao: distingue as atividades exclusivas do Estado (ncleo estratgico, compreendendo as secretarias formuladoras de polticas, as agncias executivas e as agncias reguladoras) daquelas onde no h exerccio do poder do Estado, mas que envolvem direitos humanos fundamentais ou geram externalidades que no devem ser apropriadas privadamente, passando a ser promovidos por organizaes sociais (servios de sade, educao, cultura e pesquisa cientfica); distino dentro de cada segmento do que so atividades principais (core) das atividades de apoio (a serem terceirizadas). Distingue o Estado enquanto pessoal (reservado s atividades principais do ncleo estratgico) do Estado enquanto oramento (pois o Estado continuar a financiar as atividades de apoio do ncleo estratgico). Em referncia desregulamentao, a proposta a de reduzir a regulamentao aos aspectos em que ela absolutamente necessria. Na reforma administrativa, toda uma srie de medidas deve contribuir para diminuir o

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chamado entulho burocrtico disposies normativas excessivamente detalhadas, que s contribuem ao engessamento da mquina e muitas vezes falta de transparncia. Quanto governana, entende-se como o aumento da capacidade de governo, mediante a adoo dos princpios da administrao gerencial: orientao da ao do Estado para o cidado-usurio de seus servios; nfase no controle de resultados por meio de contratos de gesto; fortalecimento e autonomia da burocracia no core das atividades tpicas de Estado, em seu papel poltico e tcnico de participar, junto com os polticos e a sociedade, da formulao e gesto de polticas pblicas; separao entre as secretarias formuladoras de polticas e as unidades executoras dessas polticas, e contratualizao da relao entre elas, baseada no desempenho de resultados. No grau Accountability, as instituies pblicas modificam substancialmente as formas de controle no interior do aparato estatal (sobre a alta burocracia e sobre as prprias instituies), dando ao mesmo tempo maior transparncia s decises administrativas (abrindo-as ao controle da sociedade, e no apenas da prpria burocracia), pode contribuir para o aumento da responsabilizao dos administradores pblicos.

Exerccio
18. (Cesgranrio Funasa Administrador 2009) Accountability, governabilidade e governana so categorias muito utilizadas pelos cientistas polticos e por profissionais especializados na rea de Administrao Pblica, cujos conceitos so importantes para a compreenso da formulao e da implementao das polticas pblicas. Nesse contexto, pode-se dizer que governabilidade so as condies sistmicas mais gerais sob as quais se d o exerccio do poder numa dada sociedade, refletindo caractersticas do sistema poltico, como a forma do governo, as relaes entre os poderes, o sistema partidrio e de intermediao de interesses.

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Captulo 5

Novas Formas de Gesto

1. Aparelho do Estado e as Formas de Propriedade

1.1 Apresentao
Nesta unidade, ser abordada a composio do aparelho do Estado.

1.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor o Estado e sua composio. O Estado a organizao burocrtica que possui poder de legislar e tributar sobre a populao de um determinado territrio. O Estado , portanto, a nica estrutura organizacional que possui o poder extroverso, ou seja, o poder de constituir unilateralmente obrigaes para terceiros, com extravasamento dos

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seus prprios limites. O aparelho do Estado ou administrao pblica lato sensu, compreende um ncleo estratgico ou governo (constitudo pela cpula dos trs poderes); um corpo de funcionrios; uma fora militar e policial. O aparelho do Estado regido basicamente pelo direito constitucional e pelo direito administrativo, enquanto que o Estado fonte ou sancionador e garantidor desses e de todos os demais direitos. Quando somamos ao aparelho do Estado todo o sistema institucional legal, que regula no apenas o prprio aparelho do Estado, mas toda a sociedade, temos o Estado. No aparelho do Estado, possvel distinguir quatro setores: Ncleo Estratgico corresponde ao governo em sentido lato. o setor que define as leis e as polticas pblicas, e cobra o seu cumprimento. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judicirio, ao Ministrio Pblico e, no Poder Executivo, ao Presidente da Repblica, aos ministros e seus auxiliares e aos assessores diretos, responsveis pelo planejamento e formulao das polticas pblicas. Atividades Exclusivas o setor em que so prestados servios que s o Estado pode realizar. So servios em que se exerce o poder extroverso do Estado o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Servios no exclusivos: corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no estatais e privadas. As instituies desse setor no possuem o poder de Estado. Mas o Estado est presente porque os servios envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educao e sade, ou porque possuem economias externas relevantes, pois produzem ganhos e no podem ser apropriados por esses servios pelo mercado. Produo de bens e servios para o mercado caracterizado pelas atividades econmicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado. Esto, no Estado, porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento ou porque as atividades so naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado no possvel, tornando-se necessrio, no caso de privatizao, a regulamentao rgida.

Exerccio
19.
Administrao Pblica

A publicizao trata da migrao de parte da gesto dos rgos prestadores de servios no exclusivos de Estado (nas reas da arte e cultura, pesquisa, meio ambiente, esportes, assistncia social, educao e sade) para entidades pblicas de direito privado, cujo prottipo so as Fundaes, veladas pelo Ministrio Pblico chamadas Organizaes Sociais.

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2. Novas Modalidades Administrativas no Brasil Agncias Reguladoras

2.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordadas as novas modalidades administrativas no Brasil.

2.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor as novas concepes na Administrao Pblica Brasileira, como se segue. Agncias Reguladoras So novas entidades jurdicas acrescentadas estrutura formal da Administrao Pblica, sendo que as leis instituidoras tm conferido s mesmas a forma de autarquias em regime especial. As Agncias Reguladoras so entidades com alto grau de especializao com a funo de regular um setor especfico de atividade econmica, ou de intervir de forma geral sobre relaes jurdicas decorrentes destas atividades, devendo atuar com maior independncia e autonomia possvel perante o Poder Executivo e com imparcialidade em relao s partes interessadas: Estado, setores regulados e sociedades. Seguem algumas agncias reguladoras hoje em funcionamento no Brasil: ANP; Anatel; Aneel; ANA. Agncias Executivas Trata-se de uma qualificao especial que pode ser conferida pelo Poder Executivo s autarquias e s fundaes pblicas que sejam responsveis por atividades e servios exclusivos de Estado, que celebrem Contrato de Gesto com o respectivo Ministrio supervisor. A instituio como Agncia Executiva ocorre por adeso, ou seja, por iniciativa do prprio rgo que pretenda obter tal qualificao, em comum acordo com o Ministrio responsvel. Exemplo: Abin e Imetro. Organizaes Sociais No se constituem em figura jurdica nova, porm, trata-se de inovao institucional. As Organizaes Sociais so entidades paraestatais dotadas de personalidade jurdica de direito privado, sem fins lucrativos, cujas atividades estatutrias sejam dirigidas ao ensino, ao desenvolvimento tecnolgico, pesquisa cientfica, proteo e preservao do meio ambiente, cultura e sade. A Lei n 9.637/1998 regulamenta o instituto das Organizaes Sociais, que podem celebrar contrato de gesto com rgos da administrao direta, no

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processo conhecido como publicizao. Podero assim receber recursos oramentrios e utilizar-se de bens pblicos, observando-se a necessria contrapartida de obrigaes assumidas resultados esperados na sua atuao, ao disponibilizar servios ao cidado. Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Coletivo (Oscip) Esta uma modalidade de qualificao jurdica que pode ser atribuda a pessoas de direito privado que venham estabelecer parcerias com o Poder Pblico. As Oscip foram criadas na Lei n 9.790/1999, que instituiu o chamado Termo de Parceria. Este o instrumento prprio para qualificao destas entidades, que necessitam ainda ter uma das finalidades citadas pela referida lei como a assistncia social, a promoo gratuita da educao ou da sade, da segurana alimentar e nutricional, da cultura, do voluntariado, etc. A qualificao como Oscip muito semelhante ao caso das Organizaes Sociais, mas difere basicamente em funo do instrumento contratual o Termo de Parceria, da exigncia de documentao contbil-fiscal e ainda em razo da participao de agentes pblicos na estrutura da entidade. Contrato de Gesto Esse um instituto ligado ideia de eficincia na administrao dos recursos pblicos, e est previsto no 8 do art. 37 da Constituio Federal de 1988.

Exerccio
20. Atualmente, o Contrato de Gesto vem sendo utilizado na esfera federal pelas Agncias Reguladoras e Executivas, com amparo previsto no texto da Constituio Federal de 1988, resultado da Emenda Constitucional n 19/1998, que inseriu o novo 8 do art. 37, em que se estabelece que a autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades da Administrao Direta e Indireta poder ser ampliada mediante Contrato de Gesto, o qual ter por objetivo fixar metas de desempenho para o rgo ou entidade.

3. Governabilidade e Governana
Administrao Pblica

3.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordados os conceitos de governabilidade e governana.

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3.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor conceitos e diferenas entre governana e governabilidade. A reforma do aparelho do Estado, iniciada em 1995, constatou que o problema no Brasil estava na governana e no na governabilidade, ou seja, o Brasil no possua falta de apoio poltico (que se refere governabilidade), mas sim falta de capacidade tcnico-operacional. A Reforma Gerencial pretendia devolver ao Estado a capacidade de governar, isto , garantir ao aparelho maior governana, ou seja, maior condio de implementar as leis e polticas pblicas na busca de maior eficincia nas atividades exclusivas do Estado. Os conceitos de governana e governabilidade so indissociveis e complementares, mantendo entre si uma relao muito forte. Governabilidade A governabilidade refere-se ao poder poltico em si, que deve ser legtimo e contar com o apoio da populao e de seus representantes. No dizer de Bresser Pereira, significa capacidade poltica de governar. Um governo pode ter governabilidade, na medida em que seus dirigentes contem com os necessrios apoios polticos para governar... a capacidade poltica de governar ou governabilidade deriva da relao de legitimidade do Estado e do seu governo com a sociedade... (Caderno Mare). Governabilidade est relacionada com legitimidade, visto que se os governos no forem legitimados no haver condies para governar. Mas governabilidade significa tambm que o governo deve tomar decises amparadas num processo que inclua a participao dos diversos setores da sociedade, dos poderes constitudos, das instituies pblicas e privadas e segmentos representativos da sociedade, para garantir que as escolhas efetivamente atendam aos anseios da sociedade, e contem com seu apoio para implementao e fiscalizao. A fonte ou origem da governabilidade so os cidados e a cidadania organizada, os partidos polticos, as associaes e demais agrupamentos representativos da sociedade. Governana na iniciativa privada, a governana corporativa representa o modo como as organizaes so administradas e controladas. Governana pblica a capacidade de governar, capacidade de decidir e implementar polticas pblicas que atendam s necessidades da sociedade. Segundo Bresser Pereira, governana a capacidade financeira e administrativa, em sentido amplo, de um governo implantar polticas. Governana est relacionada com competncia tcnica, que abrange a capacidade gerencial e financeira. Sob a tica da cincia poltica, a governana pblica est associada a uma mudana na gesto poltica. Trata-se de uma tendncia para se recorrer cada vez mais autogesto nos campos social, econmico e poltico, e a uma nova composio de formas de gesto como a incluso da negociao, comunicao e a confiana da decorrentes.

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Exerccio
21. O desafio da governabilidade consiste em conciliar os muitos interesses (na maioria, divergentes) e reuni-los num objetivo comum a ser perseguido por todos. Assim, a capacidade de articular-se em alianas polticas e pactos sociais constitui-se em fator crtico para viabilizao dos objetivos do Estado. A governabilidade procura uma forma de intermediao de interesses.

4. Administrao Pblica Accountability

4.1 Apresentao
Nesta unidade, veremos os princpios bsicos sobre Accountability.

4.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor de forma simples o que vem a ser Accountability. Quero que voc pense em responsabilidade com transparncia. uma relao possvel entre Estado e sociedade (atores institucionalizados e cidados individuais). aquela fundada em mecanismos de Accountability, os quais so eficientes em promover o acompanhamento e presso social organizada, relacionada, fundamentalmente, ao contedo e implementao das polticas pblicas. Da que Accountability governamental, essencialmente, uma medida dos avanos relacionados aos valores democrticos (igualdade, dignidade humana, participao e representatividade). O desenvolvimento virtuoso da institucionalizao das organizaes governamentais centra-se na promoo dos interesses pblicos, em graus crescentes de responsabilidade e controle. O controle interno na Administrao Pblica deve, sobretudo, possibilitar ao cidado informaes que confiram transparncia gesto da coisa pblica. Desta forma, o sistema integrado de controle interno deve servir como agncia de accountability, agncia de transparncia, de responsividade e prestao de contas de recursos pblicos. Os mecanismos de controle se situam em duas esferas interdependentes de ao: os mecanismos de accountability verticais da sociedade em relao ao Estado e os de accountability horizontais, isto , de um setor a outro da esfera pblica (HUNTINGTON, 1975).

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A palavra accountability um termo de origem inglesa. Que traduzido por responsabilidade ou melhor ainda por imputabilidade obrigao de que algum responda pelo que faz obrigao dos agentes do Estado em responder por suas decises, aes e omisses, o que j universalmente consagrado como norma nas sociedades mais desenvolvidas. Accountability representa a obrigao que a organizao tem de prestar contas dos resultados obtidos, em funo das responsabilidades que decorrem de uma delegao de poder. A responsabilidade (accountability), como se v, corresponde sempre obrigao de executar algo, que decorre da autoridade delegada e ela s quita com a prestao de contas dos resultados alcanados e mensurados pela Contabilidade. A autoridade a base fundamental da delegao e a responsabilidade corresponde ao compromisso e obrigao de a pessoa escolhida desempenh-lo eficiente e eficazmente. A accountability vertical , principalmente, embora de forma no exclusiva, a dimenso eleitoral, o que significa premiar ou punir um governante nas eleies. Essa dimenso requer a existncia de liberdade de opinio, de associao e de imprensa, assim como de diversos mecanismos que permitam tanto reivindicar demandas diversas como denunciar certos atos das autoridades pblicas. J a accountability horizontal implica a existncia de agncias e instituies estatais possuidoras de poder legal e de fato para realizar aes que vo desde a superviso de rotina at sanes legais contra atos delituosos de seus congneres do Estado. O sistema de controle interno dever estar consolidado no compromisso do trinmio da moralidade, cidadania e justia social ao atingir o processo de democratizao do Poder ao verdadeiro cliente (cidado) que j no suporta ver tanto desperdcio e malversao de recursos pblicos. A ideia de um sistema de controle interno, pautado nos fundamentos da accountability, reflete integridade, representando um passo importante no estabelecimento de uma poltica consistente de controle da corrupo, mas somente o incio do caminho para uma poltica de reformas que garantam o controle sustentvel da corrupo.

Exerccio
Administrao Pblica

22.

Os controles administrativos so denominados genericamente de controles internos. Fazem parte da estrutura administrativa de cada poder, tendo por funo acompanhar a execuo dos seus atos, indicando, em carter opinativo, preventivo ou corretivo, aes a serem desempenhadas com vistas ao atendimento da legislao isso faz parte do conceito de Accountability.

Captulo 6

Formas de Gesto da Administrao Pblica

1. Novas Formas de Gesto no Servio Pblico Parte I

1.1 Apresentao
Nesta unidade, veremos as novas formas de gesto no servio pblico.

1.2 Sntese
O mundo mudou... o mercado mudou... as tecnologias mudaram... enfim, as pessoas e suas formas de conviver com a realidade mudaram. Em pleno incio do sculo XXI, as organizaes entenderam a fora das pessoas no complexo mundo das relaes, sejam elas individuais, familiares, grupais, organizacionais ou governamentais. O avano tecnolgico, a globalizao, as novas redes de comunicao evoluram e as pessoas acompanharam essas mudanas. Assim, todos ns estamos

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diante de uma realidade instantnea, mais consciente de seus direitos e deveres. A realidade dinmica, flexvel, instvel, transitria. A realidade composta pela nova forma de viver e conviver, uma empresa local com viso global. So os governos sendo criticados e cobrados com veemncia por um novo tipo de cidado. No mais um contribuinte margem do processo, obrigado a pagar tributos e aceitar qualquer tipo de situao. Diante desse contexto, observamos, de um lado, as empresas e organizaes sociais alterando continuamente seus paradigmas de gesto, compondo seu vocabulrio de expresses conhecidas como reengenharia, downsizing, flexibilizao, quebra de barreiras, competitividade, benchmarking, empoderamento. De outro lado, o setor pblico em geral lento diante desses movimentos de modernizao administrativa, sustentando prticas de gesto defasadas e insustentveis. Dessa forma, nada mais seguro para o Estado do que entender a nova realidade e importar modelos da administrao privada como forma de sobreviver a esse enorme desafio.

2. Novas Formas de Gesto no Servio Pblico Parte II

2.1 Apresentao
Nesta unidade, continuaremos a ver as novas formas de gesto no servio pblico.

2.2 Sntese
A instantaneidade da informao outra varivel que se soma a esse contexto. A possibilidade da informao em tempo real modifica, de forma rpida, as percepes, juzos e aes das pessoas. Como todos experimentam um nmero cada vez maior de estmulos e mudanas em seus paradigmas, mais rpido alteram-se as referncias do que seja um bom ou mau servio. Percebemos um cenrio poltico-institucional futuro cada vez menos seguro, duradouro e previsvel, o que apenas confirma o quadro de mutabilidade e conflito que predomina no espao de produo das polticas pblicas. As organizaes tornaram-se sistemas abertos buscando a mudana como forma de se adaptar ao ambiente e como meio de garantir sua prpria sobrevivncia. As estruturas governamentais foram muito afetadas pelas inovaes tecnolgicas, pelo ritmo intenso de mudanas, pelo surgimento de uma

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economia global e o surgimento de uma sociedade baseada no conhecimento e na informao. Vamos s novas ferramentas de gesto: Melhoria Contnua A melhoria contnua teve seu incio com autores vinculados com a Teoria Matemtica. Ela comeou com os primeiros trabalhos de implantao do controle estatstico de qualidade. Nenhum programa de melhoria organizacional decretado de cima para baixo bem-sucedido. Todos os processos de mudana desenvolvidos com sucesso comearam pequenos. Na maioria dos casos, comearam apenas com uma equipe e de baixo para cima, ou seja, da base para a cpula. A melhoria contnua uma tcnica de mudana organizacional suave e contnua centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa qualidade dos produtos e servios dentro de programas em longo prazo.

Exerccio
23. O kaizen foi o primeiro movimento holstico que pregou a importncia das pessoas e das equipes com sua participao e conhecimentos. O kaizen prescinde a participao de todos os funcionrios da organizao.

3. Contexto das Novas Tecnologias na Administrao Pblica Ciclo PDCA

3.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordados o Ciclo PDCA e os Princpios de Deming.

3.2 Sntese
O mtodo PDCA, tambm conhecido como ciclo de Deming: Planejar, Fazer, Verificar e Agir ou Plan, Act, Do and Check em ingls, de controle de processos um dos principais mtodos da Administrao pela Qualidade Total nas organizaes. Foi desenvolvido na dcada de 1930 pelo norte-americano Walter Andrew Shewhart, mas foi com Willian Edwards Deming que o mtodo foi mais divulgado. Tornou-se mundialmente conhecido ao aplic-lo nos conceitos de qualidade no Japo.

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Princpios de Deming Para William Edwards Deming, o programa de melhoria continua e deve basear-se em 14 pontos para a produtividade gerencial, ou seja: 1. criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos da empresa; 2. a alta administrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia; 3. conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir custos; 4. suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo; 5. melhorar sempre o sistema de produo e servios, identificando e solucionando problemas; 6. instituir treinamento no trabalho; 7. ensinar e instituir liderana para conduzir as pessoas na produo; 8. eliminar o medo de errar, criar a confiana e um clima para a inovao; 9. incentivar grupos e equipes para alcanar os objetivos e propsitos da empresa; 10. demolir as barreiras funcionais entre departamentos; 11. eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos no tenham sido providenciados; 12. remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de seu trabalho; 13. encorajar a educao e o autoaperfeioamento de cada pessoa; 14. garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao.

Exerccio
24. (FCC/TRF/Analista Judicirio/2010) Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, denominada de: a) ao corretiva. b) planejamento e controle. c) execuo. d) verificao e controle. e) verificao.

4. Novas Formas de Gesto no Servio Pblico

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4.1 Apresentao
Nesta unidade, estudaremos a reengenharia e suas caractersticas.

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4.2 Sntese
A reengenharia foi uma reao ao colossal abismo existente entre as mudanas ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizaes em ajustar-se a essas mudanas. Para reduzir a enorme distncia entre a velocidade das mudanas ambientais e a permanncia das organizaes, tratou-se de aplicar um remdio forte e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstruo e no simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. No se trata de fazer reparos rpidos ou mudanas cosmticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente. A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles que devem fundamentar o formato organizacional. No se pretende melhorar os processos j existentes, mas a sua total substituio por processos inteiramente novos. Nem se pretende automatizar os processos j existentes. Isso seria o mesmo que sofisticar aquilo que ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de fazer as coisas erradas. Nada de pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar de aparentemente novas, mas construir novas estradas modernas e totalmente remodeladas. A reengenharia no se confunde com a melhoria contnua: pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na TI e no o aperfeioamento gradativo e lento do processo atual. Para alguns autores, a reengenharia o reprojeto dos processos de trabalho e a implementao de novos projetos, enquanto para outros o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais visando a alcanar enormes melhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimento e velocidade. A reengenharia est preocupada em fazer cada vez mais com cada vez menos. Seus trs componentes so: pessoas, TI e processos (Chiavenato, 2006).

Exerccio
25. (Esaf/Auditor Fiscal do Trabalho/2003) Um dos pontos-chave da reengenharia repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir melhorias drsticas. Indique a opo que expressa corretamente a ideia contida nessa afirmativa. a) Diminuio drstica dos postos de trabalho. b) Terceirizao dos servios no essenciais ao negcio da organizao.
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c) Fuso de unidades organizacionais e de empresas. d) Requalificao da mo de obra na busca de empregabilidade. e) Anlise dos clientes, insumos, informaes e produtos.

5. Novas Formas de Gesto Benchmark e Downsize

5.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordados os conceitos de benchmarking e downsising.

5.2 Sntese
No final da era neoclssica, surgiram vrias tcnicas de interveno e abordagens inovadoras de mudana organizacional. Algumas lentas e incrementais vindas da experincia japonesa (como a melhoria contnua e a qualidade total), outras pedaggicas e baseadas no mercado (como o benchmarking) e outras rpidas e revolucionrias como reao tipicamente americana (como a reengenharia). O filo est em oferecer solues prticas e que atendam s emergncias impostas pelas mudanas e transformaes. Benchmarking O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um processo contnuo de avaliar produtos, servios e prticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que so reconhecidas como lderes empresariais. Benchmarking um processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos, servios, processos de trabalho de empresas ou organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com o propsito de aprimoramento organizacionais. Isso permite comparaes de processos e prticas administrativas entre empresas para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores prticas administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as mesmas prticas vigentes na empresa focalizada, avaliar a situao e identificar as oportunidades de mudanas dentro da organizao. A meta definir objetivos de gesto e legitim-los por meio de comparaes externas. A comparao costuma ser um saudvel mtodo didtico, pois desperta para as aes que as empresas excelentes esto desenvolvendo e que servem de lio e de exemplo, de guia e de orientao para as empresas menos inspiradas.

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Enxugamento (Downsizing) A qualidade total representa uma revoluo na gesto da entidade, porque os antigos Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os sistemas formais de controle que detinham e centralizavam totalmente essa responsabilidade. A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos DCQ e sua descentralizao para o nvel operacional. O downsizing promove reduo de nveis hierrquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operaes ao essencial (core business) do negcio e transferir o acidental para terceiros que saibam faz-lo melhor e mais barato (terceirizao). O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiana que alimentava um contingente excessivo de comandos e de controles para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O policiamento externo substitudo pelo comprometimento e autonomia das pessoas, alm do investimento em treinamento para melhorar a produtividade (Chiavenato, 2006).

Exerccio
26. (Cesgranrio/EPE/Administrador/2006) No mundo contemporneo, tcnicas e teorias administrativas so desenvolvidas para melhorar o desempenho das organizaes. Mudanas no modo de ver e administrar as organizaes ocorreram no final do sculo passado e continuam a ocorrer. Uma das tcnicas mais difundidas, nos ltimos anos, aquela por meio da qual a organizao compara o seu desempenho com outra de desempenho comprovadamente superior. A ideia central procurar novas prticas administrativas existentes no mercado e adot-las. Essa abordagem conhecida por: a) reengenharia. b) outsourcing. c) empowerment. d) benchmarking. e) balenced scorecard.

6. Ferramentas de Gesto
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6.1 Apresentao
Nesta unidade, ser abordado o Diagrama de Pareto e o Diagrama de Ishikawa.

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6.2 Sntese
Diagrama de Ishikawa O Diagrama de Ishikawa tambm conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe. O mtodo do Diagrama de Causa e Efeito atua como um guia para a identificao da causa fundamental de um efeito que ocorre em um determinado processo. Dado um efeito no produto ou em um processo, devemos procurar dentro dos quadrados quais poderiam ser as causas relacionadas a este tema (os quatro Emes) que poderiam ser responsveis pelo problema ou efeito detectado: mtodos, mo de obra, materiais e mquinas. Em geral, este tipo de ferramenta aplicado em grupos interdisciplinares de forma que o grupo tenha condies de detectar diversas possveis causas para o efeito, sendo que cada participante contribui com seu conhecimento especfico. importante que se considerem todas as causas possveis, mesmo que o grupo ache que uma causa especfica no seja a responsvel. Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princpio de que os valores majoritrios (80% do seu valor) de um determinado grupo so decorrentes de uma parcela pequena de seus componentes (20% de seu nmero). Na prtica, esse princpio recebeu o nome de regra 80 /20. Exemplo: 80% dos problemas so constitudos por apenas 20% de eventos causadores. 80% da riqueza esto concentrados em 20% da populao. 80% do faturamento de um Banco pertencem a operaes de 20% de clientes.

Exerccio
27. (Cespe-UNB/Sead) Acerca dos estudos sobre qualidade e produtividade nas organizaes, assinale a opo incorreta: a) o mtodo de controle de processo que contempla planejamento, execuo, verificao e atuao corretiva denominado diagrama de rvore. b) a correlao das causas com efeitos de determinado problema obtido por meio do diagrama de Ishikawa. c) a anlise quantitativa de uma srie de itens que necessitam ser conferidos obtida com a utilizao de checklist. d) a classificao e a priorizao de problemas relacionados qualidade so obtidas por meio da anlise de Pareto.

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7. Balance Scorecard
7.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordados os conceitos de Balance Scorecoard.

7.2 Sntese
A busca por uma gesto de processos bem-sucedida deve utilizar os indicadores de desempenho desenvolvidos por Kaplan e Norton (1997), idealizadores da tecnologia conhecida como BSC (Balanced Scorecard). O Balanced Scorecard constitui-se em um mtodo de gesto estratgica, que pode ser utilizado para administrar a estratgia em longo prazo, viabilizando processos gerenciais crticos que se interligam como: traduzir a estratgia da unidade de negcios em objetivos estratgicos especficos; comunicar os objetivos e medidas estratgicas empresa como um todo; estabelecer metas; alinhar iniciativas estratgicas (de qualidade) para objetivos extraordinrios; e melhorar feedback e aprendizado estratgico. Perspectiva Financeira As medidas financeiras de desempenho indicam se as estratgias utilizadas pela empresa esto se traduzindo em melhores resultados financeiros para a organizao, medidos pela lucratividade, pelo crescimento e pelo valor que est sendo adicionado ao acionista. Perspectiva dos Clientes Na perspectiva dos clientes do BSC, as empresas precisam identificar os segmentos de mercado, potencializando e especificando seus clientes, criando propostas de valor dirigidas a esses segmentos especficos. Afirmam ainda que a perspectiva dos clientes traduz a misso e a estratgia da empresa em objetivos especficos para segmentos focalizados de clientes e mercados que podem ser comunicados a toda a organizao. Perspectiva de Processos Internos Na perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os processos mais crticos em que devem buscar a excelncia com o objetivo de atender os segmentos especficos de clientes e acionistas. Para os autores, os sistemas convencionais de medio de desempenho focalizam apenas o monitoramento e a melhoria dos indicadores de custo, qualidade, melhoria dos processos operacionais existentes. O Balanced Scorecard, ao contrrio, sugere que os executivos estabeleam uma cadeia de valor completa dos processos internos iniciando com o processo de inovao.

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Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Segundo Kaplan e Norton (1997), esta perspectiva do BSC objetiva desenvolver medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional, direcionando seu foco aos objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira do cliente e dos processos internos identificando os pontos em que a empresa se destacar para obter um desempenho excepcional.

Exerccio
28. (Fundep/Prefeitura Municipal de Itabira/2008). Analise as seguintes afirmativas e assinale com V as verdadeiras e com F as falsas: ( ) O Balanced Scorecard (BSC) um sistema automtico de informaes. ( ) As quatro perspectivas mais adotadas pelo BSC so: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento. ( ) O BSC possibilita o alinhamento dos objetivos pessoais, departamentais e da organizao como um todo. Assinale a alternativa que apresenta a sequncia de letras CORRETA: a) V, V, F. b) F, F, V. c) V, F, V. d) F, V, V.

8. Planejamento Estratgico
8.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordados os conceitos de Planejamento Estratgico.

8.2 Sntese
Planejamento Estratgico uma tcnica administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma viso do caminho que se deve seguir. Depois de ordenar as ideias, so ordenadas as aes, que a implementao do Plano Estratgico, para que, sem desperdcio de esforos, caminhe na direo pretendida. (ALMEIDA, 2003) Nesse sentido, diversos rgos do Estado buscam aprimorar a gesto da coisa pblica e proporcionar melhores resultados para a sociedade.

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O planejamento estratgico das aes dos rgos pblicos se torna uma ferramenta fundamental em busca do melhor uso dos recursos e com consequente atendimento mais qualificado das demandas da sociedade. O incio do planejamento se d com a construo de um conjunto de informaes e decises bsicas que orientaro a formulao ou a atualizao do plano estratgico. O primeiro passo envolve a definio da Misso Organizacional. A misso a razo de ser da organizao. Nesse ponto, procura-se determinar qual o negcio da empresa, por que ela existe ou, ainda, em que tipos de atividades a empresa dever concentrar-se no futuro. J os valores so ideias fundamentais em torno das quais se constri a organizao, representam as convices dominantes, as crenas bsicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organizao acredita. A formulao de um diagnstico estratgico a fase do processo de planejamento estratgico que procura responder como a real situao da organizao quanto a seus aspectos interno e externo. No processo de diagnstico, sero determinados os pontos fortes e fracos da organizao, bem como as oportunidades e ameaas provenientes do ambiente externo. Reformar uma organizao como o Estado pela implementao do planejamento estratgico uma tarefa complexa. Porm, quando o governo capaz de estabelecer estratgias claras de interveno no modelo de administrao pblica e negociao com o Legislativo, esse desafio parece menor. Deve-se buscar a gesto pblica por resultado alinhando o planejamento estratgico dos rgos, entidades e servidores s metas do governo. Quem teve essa atribuio foi o Mare (Ministrio de Administrao e Reforma do Estado) que, a partir de1990, colocou em prtica a Reforma Gerencial. A reforma administrativa do governo federal seguiu cinco orientaes resultantes das trs macro-orientaes estabelecidas pelo plano diretor: introduzir no governo alguns dos parmetros de trabalho prprios do setor privado, como a prpria lgica de resultados; fortalecer as carreiras estratgicas e gerenciais; encorajar descentralizao, delegao e devoluo; revisar os princpios hierrquicos do funcionalismo pblico; reduzir o Estado empreendedor, por meio de privatizao, e transferncia de funes executivas de interesses sociais. No intuito de definir o planejamento estratgico a partir da viso e da misso do Estado, o Plano Diretor da Reforma do Estado definiu os quatro setores de atuao do Estado: o ncleo estratgico; as atividades exclusivas; os servios no exclusivos; e a produo de bens e servios para o mercado.

Exerccio
29. (Esaf/Auditor Fiscal da Receita Federal/2009) Assinale a opo que completa corretamente a frase a seguir:

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A gesto estratgica requer que a organizao: a) dissemine os fundamentos dessa gesto por todos seus nveis hierrquicos. b) crie rgos especficos voltados para a definio de estratgias. c) faa investimentos no levantamento de sries histricas de venda e de clientes. d) elimine postos de trabalho voltados para as atividades-meio. e) envolva o conselho de administrao e a assembleia no processo.

9. Planejamento Estratgico e Ambiente

9.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordados o planejamento estratgico e o ambiente.

9.2 Sntese
O planejamento estratgico uma tcnica administrativa que, por meio da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, a partir desta conscincia, estabelece a direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. Cenrios O ambiente na qual as organizaes esto inseridas cada vez mais incerto e imprevisvel. Para preparar a empresa na tomada de suas decises no futuro, a tcnica de criao de cenrios bastante til. A criao de cenrios nos quais h diversas mudanas no ambiente se torna de muita importncia para a organizao porque as variveis que caracterizam essa nova sociedade e esse novo ambiente competitivo geram uma incerteza ambiental muito grande, em que as antigas metodologias de definio de estratgias baseadas em anlise de tendncias no mais se aplicam. Porter (1996) lembra ainda que, alm de facilitar o desenvolvimento do pensamento estratgico e da definio das estratgias da empresa, o exerccio de elaborao de estudos prospectivos traz outros benefcios, tais como: h uma melhor compreenso do ambiente; os administradores lidam melhor com a incerteza; facilita a criao das redes de troca de informaes que, por sua vez, facilitam o fluxo de informaes dentro da empresa e a integrao entre as diversas reas; disponibiliza uma viso global do ambiente e suas

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interligaes; ajuda a desenvolver a criatividade na empresa e a identificar novas oportunidades de negcios. O fundamental para a prospectiva no acertar o futuro mais provvel, mas identificar as diversas possibilidades e definir aes decorrentes. Quanto tipologia, os cenrios so qualificados pela sua natureza ou probabilidade e podem ser classificados como normativos ou exploratrios. Os cenrios normativos so aqueles cenrios que configuram futuros desejados, exprimindo sempre o compromisso de um ou mais atores em relao consecuo de determinados objetivos e projetos ou superao de desafios empresariais ou tecnolgicos. A lgica de construo desses cenrios consiste em estabelecer primeiro o futuro desejado para depois traar as trajetrias para alcan-lo (Godet, 1993). Os cenrios exploratrios caracterizam-se por futuros possveis ou provveis do sistema considerado ou do seu contexto, mediante a simulao e o desenvolvimento de certas condies iniciais. Podem se subdividir em dois tipos: cenrios extrapolativos ou cenrios mltiplos (Godet, 1993).

Exerccio
30. (Esaf/Analista Tributrio da Receita Federal/2009) Sobre o planejamento baseado em cenrios, correto afirmar que: a) suas linhas metodolgicas deram origem s escolas ideolgica intuitiva, de tendncias probabilsticas e de anlise prospectiva. b) considera eventos como sendo sries mtricas que se modificam gradualmente ao longo do tempo, apresentando variaes de longo prazo e causando mudanas contnuas no sistema. c) a escola de tendncias probabilsticas despreza o uso da opinio de especialistas. d) considera tendncias como sendo fenmenos categricos que podem ocorrer ou no, em determinado momento no futuro, repentina e inesperadamente, ocasionando impacto importante no comportamento do sistema. e) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma vez que, estabelecida a viso de futuro, no mais se deve alterar o plano estratgico.

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10. Impacto da Tecnologia nas Organizaes

10.1 Apresentao
Nesta unidade, veremos os impactos das tecnologias nas organizaes.

10.2 Sntese
As novas tecnologias vm sendo amplamente utilizadas nas organizaes pblicas e privadas com a finalidade de: aumentar a competitividade; melhorar a qualidade de produtos e servios; reduzir custos operacionais; minimizar esforos; facilitar o processo de comunicao; e, principalmente, atender s necessidades dos clientes em geral. O resultado mais marcante na empresa privada a reduo do preo final dos produtos e servios. Na Administrao Pblica, tm sido o aumento e a diversificao dos servios oferecidos pela internet. As principais mudanas causadas por novas tecnologias so: as organizaes tornaram-se mais enxutas; a qualidade de produtos e servios melhorou; a eficincia nas tarefas aumentou; o nmero de empregados diminuiu; o custo operacional reduziu; os riscos de acidente de trabalho diminuram; e vrias outras. A transio para a era da tecnologia e do conhecimento implicou mudanas que afetaram fortemente as organizaes, especialmente em duas questes: a estrutura e as pessoas. Nas estruturas organizacionais, as novas tecnologias possibilitaram a centralizao das informaes e a eliminao de nveis hierrquicos, ou seja, a adoo de um modelo horizontal e em redes. As novas tecnologias tambm causam grandes impactos operacionais no trabalho e nos processos. A natureza do trabalho mudou, pois passou de manual para eletrnico. Isso diminuiu o tempo de realizao das tarefas, aumentou o nvel de cobrana, os empregos diminuram nas indstrias, mas aumentaram no setor tcnico-eletrnico e de servios. A cultura tradicional mudou para uma cultura do aprendizado e da inovao. Alm dessas mudanas, pode-se relatar: mudanas no contedo e natureza das tarefas; habilidades requeridas; presses no ritmo de trabalho; interao de operrios; quantidade de operrios; distribuio e localizao dos operrios; horrios e durao das jornadas. Um dos aspectos importantes do desenvolvimento tecnolgico foi o desenvolvimento da Tecnologia da Informao (TI), que o processamento da

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informao e comunicao integrada atravs de equipamentos eletrnicos. A Tecnologia da Informao faz com que as empresas tenham uma comunicao interna e externa mais eficaz.

Exerccio
31. (Esaf/Analista Tributrio da Receita Federal/2009) Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmaes a respeito das mudanas dos conceitos e prticas relativos ao servidor pblico. A seguir, indique a opo correta: I. As crescentes demandas sociais exigem um servio pblico mais eficiente. II. Em face ao elevado comprometimento oramentrio dos gastos com pessoal do servio pblico, entendeu o legislador constitucional de estabelecer limites para a execuo desse tipo de despesa. III. O modelo caminha para a terceirizao plena de todas as atividades do Estado. IV. O modelo caminha para um aumento da ao do Estado, como agente de contratao e de aumento do volume de emprego, reativando, dessa forma, a economia. V. Existe a tendncia de unificar o regime jurdico de todos os servidores. a) V, F, V, V, F. b) F, V, F, V, V. c) V, V, F, F, V. d) V, F, V, F, V. e) F, F, V, V, F.

Administrao Pblica

Captulo 7

Novas Formas de Gesto da Administrao Pblica

1. Novas Perspectivas da Administrao Pblica

1.1 Apresentao
Nesta unidade, estudaremos a excelncia no servio pblico.

1.2 Sntese
A excelncia no servio pblico est ligada utilizao de ferramentas de qualidade e situao oramentrio-financeira do Estado. A excelncia no servio pblico corresponde ao grau mximo/timo dos servios prestados. No conceito da qualidade, a excelncia no servio pblico tida como a satisfao das expectativas e necessidades do cidado. No so leis, normas ou tcnicas que caracterizam uma gesto pblica como de excelncia. So os

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valores essenciais da organizao pblica que precisam ser internacionalizados por todas as pessoas que nela atuam. A qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso com a excelncia baseada na orientao para o cliente. (Valria Moreira, 2008) preciso incorporar as necessidades dos cidados como sendo as da prpria organizao e disseminar esse propsito dentro da organizao como meta contnua a ser alcanada. A diferena na busca pela excelncia na prestao de servios pblicos est nas PESSOAS (servidores pblicos). A completa satisfao do cliente-cidado em relao aos servios pblicos decorre da soma de duas situaes: servios de excelncia e excelncia no atendimento. Existem fatores determinantes da qualidade dos servios que norteiam atitudes ativas que conduzem ao atendimento de excelncia: envolvimento, empatia, compromisso e disposio. Para que os servios sejam de excelncia necessrio que entre o cidado e o servidor haja uma cultura de excelncia. O que deixa claro que mudanas continuam sendo necessrias para readequar a atuao pblica direcionada ao cidado. Uma cultura de excelncia envolve: inovao e flexibilidade na gesto pblica; adequao das condies de trabalho; capacitao contnua do servidor; utilizao de novas tecnologias; implementao de ferramentas de qualidade; criao de novos canais de comunicao; e controle dos resultados.

Exerccio
32. (F. C. Chagas/Analista/MPE/SE-2009) Ao grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes atribui-se o nome de: a) insumos. b) processo. c) just-in-time. d) qualidade total. e) kaizen.

2.1 Apresentao
Nesta unidade, ser apresentada a gesto de resultados no servio pblico.

Administrao Pblica

2. Gesto de Resultados no Servio Pblico

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2.2 Sntese
A gesto e a avaliao dos resultados inserem-se no contexto da administrao gerencial ou a chamada Nova Administrao Pblica. Na gesto por resultados, imprescindvel definir racionalmente os resultados que se pretende alcanar. Deve-se: alocar os recursos necessrios; estabelecer critrios e indicadores de desempenho; cobrar resultados efetivos na gerncia de recursos pblicos. Uma organizao pblica existe para prestar servios pblicos, para servir a sociedade. Assim, seus resultados devem atender s necessidades dos cidados e nunca aos anseios e desejos de seus dirigentes ou de grupos de interesse ou de reeleio de seus governantes. Na Administrao Pblica Federal, a gesto por resultados foi introduzida com o PPA (2000/2003) denominado AVANA BRASIL, estruturando as aes do governo em PROGRAMAS. Para o Ministrio do Planejamento, os processos do ciclo de gesto das polticas pblicas so: formulao; implementao; e avaliao. A gesto por resultados s ter sucesso com a participao do cidado, que deve indicar suas necessidades e controlar a prestao de servio pblico. Cabe Administrao criar canais que permitam essa participao, incentivar a participao e fornecer informaes transparentes que possibilitem esse controle. Para conquistar melhores resultados na gesto pblica, dois temas so cruciais: planejamento vinculado ao Oramento orientando a ao e motivao dos servidores para o alcance das metas e objetivos. Independente do modelo de administrao por resultado adotado, o planejamento estratgico deve orientar a atuao administrativa. Em qualquer modelo de gesto por resultados, devero ser definidos: misso/viso/objetivos/metas/indicadores. Embora no Brasil a gesto por resultados esteja centrada em programas do PPA, a literatura aponta trs modelos de gesto para orientar as aes em direo aos resultados: sistema oramentrio orientado para resultados; administrao por objetivos; gesto pela qualidade.

Exerccio
Administrao Pblica

33.

(Cespe/Analista Gesto/Serpro/2008) Acerca da avaliao de resultados: A medio de desempenho feita por meio do processo de controle, que depende do estabelecimento de padres, tais como custos, produtividade, reclamaes.

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3. Gesto Pblica
3.1 Apresentao
Nesta unidade, estudaremos a gesto pblica.

3.2 Sntese
A consolidao da democracia e o consequente aumento da demanda social por decises e aes pblicas e governamentais, capazes de gerar resultados que atendam aos diferentes segmentos da sociedade, impem ao setor pblico substanciais desafios de gesto. O termo cliente tem sua origem no setor privado e influenciou fortemente a reforma do Estado. A insatisfao do cliente-usurio com os servios pblicos no perodo pr-reforma de 1995 era notria. Isso porque para administrao burocrtica o cidado era visto apenas como quem pagava os impostos. Os servios prestados pela Administrao Pblica eram considerados ineficientes, caros e de pouco valor para o usurio. Foi com a administrao gerencial que a orientao para o cliente-cidado foi incorporada Administrao Pblica, s que de forma lenta, gradual e contnua. Medidas para melhorar a eficincia de organizaes pblicas, tais como privatizaes, criao de agncias semiautnomas, introduo de medidas de performance, administrao gerencial baseada no business style do setor privado, nfase na qualidade e em servios pblicos orientados para o cidado, para citar apenas alguns exemplos, aparentam ter se tornado a ordem do dia em muitos pases ao redor do mundo. A Administrao Pblica Gerencial inspira-se, na administrao empresarial; contudo, no pode ser confundida com esta. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e servios, a receita do Estado deriva da cobrana compulsria de tributos. Enquanto o mercado controla a administrao das empresas, a sociedade, por intermdio de representantes eleitos, controla a Administrao Pblica. Enquanto a Administrao Privada est voltada para o lucro e para a maximizao dos interesses dos acionistas, esperando-se que, por meio do mercado, o interesse coletivo seja atingido, a Administrao Pblica Gerencial est explcita e diretamente voltada para o interesse pblico. Deve-se entender cidado como membro de uma comunidade em mbito nacional, estadual e local, que possui direitos e est limitado a certos deveres e obrigaes. J o termo usurio

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(cliente) diferente, pois um usurio no precisa ser um cidado, mas, por necessidade, um receptor direto de um servio. O termo cidado pressupe, no mnimo, equidade de tratamento; clientes podem escolher: na atividade privada, os clientes escolhem os servios entre diversos prestadores, e quando no esto satisfeitos escolhem outro prestador o que no possvel no meio pblico. O poder do cidado est no poder de voto e com ele influi no futuro da nao, e assim manifesta as necessidades sociais mais urgentes e necessrios. O cidado deixou de ser visto apenas como financiador para ser visto como usurio; como principal destinatrio das aes e servios pblicos.

Exerccio
34. (Cespe/ACE/2008) A respeito do paradigma do cliente na gesto pblica, assinale a opo correta: a) a administrao pblica com foco no cliente visa construo de uma gesto eficiente, mesmo que os valores democrticos tenham de ser abandonados. b) as organizaes governamentais recebem claros sinais do mercado e conseguem avaliar facilmente a necessidade de seus clientes. c) a administrao pblica voltada para clientes menospreza a qualidade dos servios, uma vez que seu objetivo atender demanda do cidado no menor prazo possvel. d) a gesto com foco no cliente pode ser facilmente adaptada da administrao privada para o setor pblico, desde que a aplicao de alguns princpios bsicos que regem as organizaes pblicas, tais como igualdade e transparncia, seja amenizada. e) uma das principais caractersticas da administrao pblica com alto desempenho a reestruturao de seus servios e processos de trabalho, para satisfazer as necessidades de seus clientes.

4. Quebras de Paradigma
Administrao Pblica

4.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordadas a quebra de paradigma e o atendimento na Administrao Pblica.

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4.2 Sntese
A quebra do paradigma burocrtico e o advento da nova Administrao Pblica encontram fundamentos: nos princpios da confiana e da descentralizao das decises, nas formas flexveis de gesto, na horizontalizao das estruturas, na descentralizao das funes, no incentivo criatividade com controle a posteriori dos resultados e orientao para o cliente cidado. Segundo Ana Soares (2002): Administrar com foco no cidado significa determinar parmetros de eficcia de acordo com as necessidades do cidado-usurio. Significa que as medidas de avaliao devem incorporar o que o cidado-consumidor define como bom resultado. A nova administrao volta-se para o cidado e sua satisfao, admite especificidades dos servios pblicos, a influncia dos rumos polticos do pas e polticas externas na conduo do Estado; a participao popular e, fundamentalmente, a legitimao do interesse pblico. A eficincia e eficcia tendem a aparecer com maior veemncia. Nesse contexto, a adequao de recursos humanos constituiu-se uma tarefa prioritria, o que exigiu uma poltica que orientasse desde a captao de novos servidores, o desenvolvimento de pessoal, um sistema remunerado adequado que estimulasse o desempenho mediante incentivos e a instituio de carreiras compatveis com as necessidades do aparelho do Estado modernizado (Curado, 1995). Proporcionar condies e instrumentos para que os servidores e colaboradores possam se reciclarem dia a dia uma forma de fomentar melhores condies de trabalho, melhorar a comunicao com os servidores e entre eles. Ao tratar-se de material humano, neste novo paradigma, o setor de recursos humanos vem a ser pea fundamental para um bom desenvolvimento da gesto pblica, importando em humanizar o trabalho, respeitando as necessidades e interesses de cada indivduo. Nessa mesma marcha, implementando administrao pblica medidas que visem ao bem-estar e satisfao do trabalhador e cidado-cliente, no intuito de garantir maior qualidade e produtividade nos servios pblicos prestados ou colocados disposio da coletividade. O atendimento passa a ser condio mpar para a satisfao do cliente-cidado. Seguem atitudes ativas que conduzem ao atendimento de excelncia: apresentao impecvel; postura; humor, astral, simpatia; empatia; escutar; ser gentil; disposio, rapidez; tranquilidade; sinceridade; comunicao correta; preciso; e compromisso. Para que o atendimento seja excelente, o cliente-cidado deve sair do ente pblico com uma tima impresso, levando a imagem do bom atendimento obtido.

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Por outro lado, no basta que o atendimento seja de qualidade os servios prestados tambm devem ser de qualidade, devem ser excelentes. A completa satisfao do cliente-cidado em relao aos servios pblicos decorre da soma de duas situaes: servios de excelncia + excelncia no atendimento.

Exerccio
35. (Cespe/TSE/2007) Empregados de um centro de processamento de dados considerado de padro excelente estavam extremamente felizes por terem conseguido disponibilizar, em 4 dias teis, emprstimos a funcionrios de determinado rgo do governo. Todavia, em pesquisa de controle de qualidade, descobriu-se que a clientela no estava satisfeita. O perodo entre o pedido do emprstimo e a resposta no estava condizente com sua expectativa. Esperava-se atendimento em perodo igual ou inferior ao at ento estipulado pelo centro. Percebeu-se, ento, que necessrio saber se o que se considera bons servios est alinhado com o que realmente esperam os usurios. A situao apresentada no texto acima um exemplo de paradigma a) ps-burocrtico. b) do cliente na gesto pblica. c) do cliente na gerncia de qualidade. d) da gesto estratgica.

5. Empreendedorismo Governamental
5.1 Apresentao
Nesta unidade, veremos o que o empreendedorismo governamental.

5.2 Sntese
Administrao Pblica

Empreendedor na iniciativa privada tido como uma pessoa que v oportunidades, potencializa uma nova realidade por meio de mudanas. Segundo Fernando Dolabela (2005), empreendedor algum que sonha e busca transformar seu sonho em realidade. Ser empreendedor no a mesma coisa que ser empresrio.

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Empresrio o dono da empresa, e por ela busca gerar lucros. Empreendedor a pessoa que est disposta a buscar novos horizontes em busca de oportunidades. As pessoas empreendedoras possuem caractersticas em comum. Dentre as quais se destacam: valores e cultura empreendedora desde a juventude; tenacidade e capacidade de tolerar ambiguidades e incertezas; diferenciao; intuio; envolvimento; trabalhadores incansveis; busca de resultado; correm riscos; so visionrios (sonhadores realistas); tm seu prprio sistema de relaes com os funcionrios; controlam o comportamento das pessoas ao seu redor; e aprendem com seu prprio padro. Na busca de tornar os governos mais eficientes e eficazes, surgiu nos Estados Unidos a ideia de reinventar o governo. O empreendedorismo pblico teve como fonte de inspirao o livro Reinventando o Governo de Davis Osborne e Ted Gaebler. No governo, encontramos os gestores pblicos, que devem se esforar para a criao de uma cultura empreendedora na Administrao Pblica a fim de obter a elevao dos padres de gesto da Administrao Pblica. Cultura empreendedora aquela que favorece e dissemina a formao de um esprito empreendedor, da busca pela inovao, pelo aperfeioamento e pela melhor maneira de fazer as coisas. Para criar essa cultura, fundamental que a crena e o comprometimento venham dos dirigentes. O governo empreendedor aquele que pertence sociedade, que se volta para o atendimento das necessidades dos cidados. Surge como uma proposta de soluo para os problemas pblicos da sociedade ps-industrial, mediante formas eficientes na utilizao de recursos. Com o objetivo de criar um Estado mais gil, competitivo e compatvel com o contexto em que se encontrava na abertura comercial e no neoliberalismo, o governo tinha como estratgia a gesto empreendedora. O empreendedor pblico deve entender que suas ideias inovadoras tero que passar pelo crivo jurdico e pela liberao de recursos. O administrador pblico para ser empreendedor deve ter conscincia no trato com o dinheiro pblico, sabendo trabalhar e planejar com poucos recursos, agregando valor coisa pblica. A gesto pblica eficiente orientada para o cidado, tendo-o como cliente. Para que isso se torne realidade, necessrio treinamento e valorizao dos servidores pblicos que a principal ligao entre governo e cidado. Desta maneira, a fim que se tenha uma modernizao administrativa, imprescindvel uma mudana de conduta do gestor pblico, da forma de gerir o dinheiro pblico, a atuao das polticas pblicas e seu comportamento perante os cidados. Nos governos empreendedores, a maior parcela da execuo fica a cargo

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da iniciativa privada. O governo deve se preocupar com a competitividade dos produtos nacionais em face da economia globalizada deve indicar o caminho do desenvolvimento nacional e, por meio de parcerias estratgicas e empreendedoras, deve investir e fomentar a inovao tecnolgica, criar condies de infraestrutura e linhas de crdito em nvel suficiente para que as empresas nacionais ousem investir, inovar e expandir mais.

Exerccio
36. (Cespe/TSE/2007 adaptada) Empreendedorismo governamental significa a capacidade de promover a sintonia entre os governos e as novas condies socioeconmicas, polticas e culturais.

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Captulo 8

Tecnologia da Informao

1. Tecnologia da Informao
1.1 Apresentao
Nesta unidade, estudaremos os campos da Tecnologia da Informao aplicados na Administrao Pblica.

1.2 Sntese
A expresso Tecnologia da Informao (TI) pode ser entendida como o conjunto de recursos tecnolgico e computacionais (hardware, software, dados e telecomunicaes) para gerao, armazenamento, processamento, uso e comunicao da informao. Nas organizaes modernas, a TI se apresenta como um conjunto de conhecimentos voltados a estudar as caractersticas da informao, de modo a agregar valor s atividades de que participa. Em outras

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palavras, de modo a gerar valor para o cliente. Porque se sabemos trabalhar, interpretar e cruzar todas as informaes do ambiente, somos tambm capazes de agir com inovao antes dos outros. A histria econmica recente apresenta a expanso de um mercado globalizado, fruto, dentre outras coisas, de uma verdadeira revoluo da TI, nas suas mais variadas manifestaes: telefonia mvel celular, transmisses via satlite, microcomputadores e notebooks, cabos de fibra tica, internet entre outros. Todo este aparato tecnolgico tem sido usado pelas empresas na busca de maior competitividade. A TI fornece ferramentas capazes de reduzir custos, diminuir o tempo de realizao de vrios processos e automatizar rotinas. Muitos programas de reengenharia ou redesenho de processos tm sido implantados graas s funcionalidades que a TI oferece s organizaes contemporneas. Uma das preocupaes governamentais tem sido exatamente promover programas de incluso digital. O fato que, mesmo tendo um carter altamente democrtico, a internet est ao alcance de todos que tenham um mnimo de recursos financeiros para desfrutar da mesma. Com o objetivo de incluir a populao, os governos desenvolvem programas de incluso digital para garantir o acesso bsico a funcionalidades desse novo ambiente tecnolgico, como a construo de infocentros, treinamentos em informtica e uso da internet na rede pblica de ensino. Atributos da Informao Um dos aspectos mais importantes para uma adequada gesto da TI compreende a qualidade da informao, determinada por meio de alguns atributos, tais como: objetivo; contedo; forma; integridade; disponibilidade; segurana; atualidade. Impactos da Tecnologia na Administrao Pblica Dentro das reformas empreendidas pela Nova Gesto Pblica, o prprio Governo passa a empregar a TI no seu funcionamento dirio. De incio, as aquisies de hardware e software estavam mais voltadas para os procedimentos usuais de controle burocrtico. Mas, com a emergncia do paradigma do cliente-cidado e da busca pela excelncia nos servios pblicos, o Governo passou a utilizar a TI como componente estratgico da sua gesto. Elevados investimentos governamentais na rea de TI tm provocado mudanas significativas, alterando a prpria forma pela qual Governo e Sociedade de relacionam. Hoje comum falar de Governo Eletrnico (e-gov), que a busca, por parte do setor pblico, de meios que permitam obter, utilizar e tornar disponveis informaes, servios ou produtos, pelo meio eletrnico, a qualquer momento, local e cidado, de modo a agregar valor a todos os pblicos de interesse do governo.

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Exerccio
37. (Esaf/Auditor Fiscal do Trabalho/2006) Selecione a opo incorreta: a) um dos objetivos da tecnologia da informao dar maior transparncia s aes do estado por meio da divulgao de dados. b) a tecnologia da informao uma ferramenta de modernizao da gesto tanto pblica quanto privada. c) a tecnologia da informao conta hoje com os avanos das tecnologias de comunicao, possibilitando o desenvolvimento de ferramentas conjuntas. d) a tecnologia da informao conta com mainframes cada vez mais potentes que permitem o acesso direto ao usurio-cidado. e) internet, intranet, infovias, correio eletrnico, educao on-line, so algumas tecnologias de informao usadas pela administrao.

2. Informao na Era do Conhecimento

2.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordados os conceitos de informao e de Era do Conhecimento.

2.2 Sntese
O marco para Era da Informao, a partir de 1990, foi a relevncia que as informaes tomaram para as organizaes. Porque por meio dela que se pode agir, projetar o futuro, inovar, ser competitivo. A informao, em verdade, constri o conhecimento sobre algo ou algum. E conhecimento e TI parecem o mais importante fator de produo do sculo XXI. Um dado menos que uma informao, ele solto desprovido de valor. Na realidade, os dados so a matria-prima da informao. J conhecimento mais que a informao. Em verdade, a interveno humana sobre a informao que compe o conhecimento, ou seja, baseado em determinada informao, o homem, pensa, estuda, toma decises constri algo novo. A informao passa a ter cada vez mais carter estratgico, inclusive para a gesto pblica, que possui como grande desafio envolver o gestor para tratar, interpretar e utilizar as informaes a fim de diminuir problemas, encontrar oportunidade e finalmente atender ao bem-estar da sociedade.

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No de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na histria. Sua aquisio e aplicao sempre representaram estmulo para as conquistas de inmeras civilizaes. S que apenas saber muito sobre alguma coisa no gera, por si s, maior poder de competio para uma organizao. preciso ter GESTO para ser competitivo, ou seja, administrar o conhecimento, fazendo dele recurso a ser transformado em competitividade. Termos como capital intelectual, capital humano, capacidade inovadora, ativos intangveis ou inteligncia governamental e empresarial j fazem parte do dia a dia administrativo em que o conhecimento pessoal deve ser transferido para o organizacional e vice-versa. A gesto do conhecimento mais ampla que gesto da informao, porque conhecimento envolve a gesto da informao mais as pessoas que as possuem, introduzindo novas prticas de RH e uma forte mudana organizacional. Na Era Industrial, o mais importante era o recurso financeiro; na Era da Informao, o mais importante so as pessoas que detm conhecimento. Na gesto pblica, a gesto do conhecimento, alm de servir para tomada de deciso, tem como foco a incluso do cidado como produtor de conhecimento coletivo. A pouca aplicao da Gesto do Conhecimento no Brasil deve-se: ao fato das iniciativas serem isoladas e os esforos pulverizados, muitas vezes em um mesmo ministrio; da ausncia de comunicao e compartilhamento de informaes internamente e entre as organizaes sobre prticas de Gesto do Conhecimento; e, finalmente, do desconhecimento do tema entre membros da alta administrao, de chefias intermedirias e de servidores de uma maneira geral. Tal situao demonstra que, para que ocorra a massificao da Gesto do Conhecimento na Administrao Publica Direta, preciso a implementao de uma poltica de Gesto do Conhecimento ampla, com direcionadores estratgicos, alocao de recursos especficos e treinamentos nos vrios nveis organizacionais.

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Exerccio
38. (Cespe/TCE/2009) So caractersticas da criao do conhecimento: a ambiguidade e redundncia, a metfora e analogia e a transio do conhecimento pessoal para o conhecimento organizacional.

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3. Governo Eletrnico
3.1 Apresentao
Nesta unidade, iremos estudar o que o governo eletrnico.

3.2 Sntese
A expresso governo eletrnico comeou a ser utilizada por volta dos anos 80, aps a disseminao do e-commerce pelas empresas privadas. Com a internet, a noo de transparncia informacional se somou ao conceito de governo eletrnico. Ela enfrenta a distncia entre o Estado e cidados e afeta as formas de produo dos sites do governo. No mundo inteiro, administradores pblicos tm encarado a internet como uma fora no sentido de otimizar a resposta do governo aos cidados. O esforo governamental brasileiro tem sido intenso e contnuo na busca de maior utilizao das Tecnologias de Informao e comunicao no meio pblico. Muitos investimentos tm sido feitos nessa rea. Entre 2000 e 2002, foram investidos 7 bilhes de reais. A ideia de governo eletrnico (E-gov) surgiu quando Al Gore, vice-presidente dos EUA, abriu o Frum Global sobre Reinveno do Governo, em Washington, 1999, com a presena de 45 pases. O governo eletrnico objetiva fornecer informaes, servios e produtos pelo meio eletrnico, a partir de rgos pblicos, a qualquer momento, local e a qualquer cidado. Uma das metas do governo eletrnico seria a incluso digital que visa tornar os sites do governo fceis de usar, de modo a derrubar barreiras causadas pela falta de conhecimentos e de experincia. Assim, os portais devem ser desenhados com base em princpios de arquitetura de informao e de usabilidade. O contedo e a estrutura desses portais devem ser organizados de modo a que cidados pouco familiarizados com o governo possam encontrar servios e informaes sem ter que compreender como o rgo funciona internamente. O governo eletrnico procura construir um elo entre o operacional e o estratgico, buscando novas formas de relacionamento com a sociedade. Pode-se chamar governo eletrnico de instrumento para melhorar os servios pblicos e o relacionamento com o cidado, mas sem se esquecer de que essa ferramenta construda por meio das Tecnologias da Informao e Comunicao.

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A prioridade do governo eletrnico a promoo da cidadania, pela democratizao do acesso informao, da ampliao de discusses e maior eficincia dos servios pblicos. O governo eletrnico, com servios prestados pela internet e outros meios de comunicao, abrange quatro linhas de ao: voltadas para o cidado; voltadas eficincia interna, exemplo; licitaes; e contrataes em geral. Voltadas cooperao, busca da integrao de diversos rgos governamentais. Voltadas gesto do conhecimento, ou seja, manter a fonte de informao do governo atualizada nos seus conhecimentos.

Exerccio
39. (Cespe/TC/2008) No que concerne tecnologia da informao e cidadania, assinale a opo incorreta. a) os programas um computador por aluno e computador para todos so exemplos de programas governamentais cuja finalidade promover a incluso digital. b) alm de dar passos largos em direo ao mundo da governana virtual nos ltimos anos, o governo federal conseguiu transformar o pas em uma comunidade digital, onde todos, apesar da desigualdade social, tm acesso a modernos mtodos de comunicao como a internet. c) a criao de telecentros comunitrios uma ao governamental que busca atingir cidados que no tm acesso individual internet. d) a incluso digital vista hoje pelo governo federal como direito de cidadania e, portanto, como objetivo de polticas pblicas que visem sua promoo. e) a poltica atual de incluso digital busca incluir no somente o indivduo, mas tambm organizaes da sociedade civil.

4. Princpios do Governo Eletrnico e Transparncia

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4.1 Apresentao
Nesta unidade, iremos estudar os princpios do governo eletrnico.

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4.2 Sntese
Os princpios e diretrizes apresentados a seguir constituem guias gerais para implantao e operao do governo eletrnico em toda Administrao Pblica Federal. Servem de referncia para a reestruturao de estratgias, aes e gesto do conhecimento. A prioridade do governo eletrnico promover a cidadania. Nesse momento, so valorizados os direitos coletivos e uma viso de cidadania que incorpora a participao e o controle social. A incluso digital inseparvel do governo eletrnico. (A incluso digital um direito da cidadania.) O software livre um recurso estratgico para a implementao do governo eletrnico ( disponibilizar programas e servios por meio de software livre). A gesto do conhecimento um instrumento estratgico do governo eletrnico (compartilhar conhecimentos para tomada de deciso). Integrao das aes de governo eletrnico com outros nveis de governo e outros poderes Na questo da transparncia, as organizaes do governo no podem ficar de fora das transformaes que ocorrem nas empresas. Cidados de todo o mundo exigem um desempenho melhor por parte dos governos, tanto na eficincia quanto na transparncia. No mundo inteiro, administradores pblicos tm encarado a internet como uma fora no sentido de otimizar a resposta do governo aos cidados. Ou, ao contrrio, como um modo de aumentar o poder do Estado. O governo eletrnico objetiva fornecer informaes, servios e produtos pelo meio eletrnico, a partir de rgos pblicos, a qualquer momento, local e a qualquer cidado. Com a internet, a noo de transparncia informacional se somou ao conceito de governo eletrnico. Ela a possibilidade de acesso de todo cidado informao produzida pelos rgos do governo. Inserida na agenda poltica aps a ditadura militar, em nosso pas, a transparncia informacional do Estado somou-se s outras perspectivas democratizantes. O PORTAL Brasil apresenta um leque variado de informaes no que diz respeito transparncia pblica e disponibiliza quatro blocos de informao referentes: 1. prestao de contas da execuo oramentria e financeira do Governo Federal; 2. ao oramento da Unio, relacionados s prioridades de investimentos dos poderes Executivo/Legislativo e Judicirio; 3. fiscalizao, contendo a lista dos entes que fiscalizam e acompanham a correta administrao dos recursos pblicos federais; 4. ao conselho da transparncia com informaes sobre o colegiado que prope e debate medidas de aperfeioamento de controle e da transparncia na gesto pblica.

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Exerccio
40. (Cespe/Senado 2002) A implementao do Governo Eletrnico envolve a disponibilizao de informaes pertinentes aos atos e fatos de determinadas organizaes ou perfil de atuao de determinados setores, promovendo maior transparncia principalmente mediante webpages na internet.

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Gabarito

1. Letra E. 2. Letra E. 3. Letra E. 4. Letra C. 5. Letra D. 6. Letra C. 7. Letra E. 8. Letra C. 9. Letra C. 10. Certa. 11. Letra C. 12. Letra E. 13. Letra C. 14. Letra E. 15. Errado. 16. Errado. 17. Correta. 18. Correta. 19. Correta. 20. Correta.

21. Correta. 22. Correta. 23. Errado. 24. Letra E. 25. Letra E. 26. Letra D. 27. Letra A. 28. Letra D. 29. Letra A. 30. Letra A. 31. Letra C. 32. Letra B. 33. Errada. 34. Letra E. 35. Letra B. 36. Correta. 37. Letra D. 38. Correta. 39. Letra B. 40. Correta.

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