Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educacin Universitaria Programa Nacional de Formacin en administracin Aldea

Universitaria Manuela Senz Qubor Lara

Resolucin de Conflictos en Las Organizaciones

Qubor, enero 2014

Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educacin Universitaria Programa Nacional de Formacin en administracin Aldea Universitaria Manuela Senz Qubor Lara

Resolucin de Conflictos en Las Organizaciones

Triunfadoras: Yanniry Alvarado 16.956.709

Nohelis Prez 19.686.869 Seccin: 1401AJ Unidad Curricular: Seminario de Habilidades Directivas I Profesora: Sonia Rea Qubor, enero 2014

NDICE

Introduccin Resolucin de Conflictos en las Organizaciones Conflictos Resolucin de conflictos Tipos de Conflictos en la Empresa Razones principales del conflicto Algunos indicadores del conflicto Conflicto destructivo Conflicto constructivo Razones por las cuales se crea el conflicto Manejo de conflictos en las organizaciones Habilidades esenciales para manejar conflictos en las organizaciones Estrategias para enfrentarse al conflicto en las organizaciones Procesos de la Negociacin Conclusin Referencias Bibliogrficas

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INTRODUCCIN

En la vida laboral de una organizacin siempre se van a presentar conflictos y situaciones en las que se vuelve necesario un lder que est calificado para poder resolverlos.

Mientras haya un recurso humano siempre se van a presentar situaciones conflictivas por muchos y diferentes motivos, bien sea diferencias entre empleados del mismo nivel laboral, entre empleados de diferentes departamentos, confusiones con las tareas a realizar o incluso inconvenientes externos que influyan en el resultado de los objetivos a alcanzar.

Es por este motivo que como buen lder es necesario conocer todo lo referente a los conflictos que se puedan originar dentro de una organizacin, desde sus causas hasta sus consecuencias y las tcnicas que podemos aplicar para poder solventar estas situaciones de la manera ms productiva para todos.

RESOLUCIN DE CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES

CONFLICTO

Es una situacin en la que dos o ms personas con intereses contrapuestos, entran en confrontacin, o emprenden acciones mutuamente antagnicas con el fin de neutralizar, daar o eliminar la parte rival.

RESOLUCIN DE CONFLICTOS

La toma de decisiones como base para la resolucin de conflictos es conjunto de actividades desarrolladas por una persona con responsabilidad de decisin en una organizacin cuando debe seleccionarse una opcin frente a un problema determinado.

El elemento ms importante a este respecto es definir el problema y sus factores crticos. Desde un esquema autocrtico el jefe pone de manifiesto su poder, el lder debe poner de manifiesto sus conocimientos y habilidades para resolver el problema de forma satisfactoria. El lder siempre debe persuadir tomando en consideracin las opiniones de los dems.

El lder de una organizacin debe saber diagnosticar un conflicto, hacer un pronstico, tomar las medidas pertinentes hasta que el problema desaparezca. El lder debe saber interpretar los signos que el da a da le aporta para descubrir donde hay conflictos o donde se puede o donde se pueden generar.

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En esta fase las habilidades bsicas son: Capacidad de observacin. Capacidad de interpretacin Capacidad de intuicin.

Un lder debe interpretar lo que ve y sobre todo lo que no ve, de forma tal que tenga un dominio de realidad de la organizacin de la que es responsable. En definitiva, la comunicacin efectiva en una herramienta fundamental que el lder debe tener a su alcance para enfrentar cualquier situacin conflictiva que se presente en entorno organizativo. De modo pues que la astucia, la autoridad, el don de gente, el don de mando, la comprensin, la actitud de escucha son cualidades fundamentales para la resolucin de conflictos.

TIPOS DE CONFLICTOS EN LA EMPRESA

Un conflicto laboral puede bajar la moral y causar tensin. El conflicto es, por desgracia, inevitable en los negocios. Los lugares de trabajo son construidos por una mezcla de diferentes tipos de personalidad, y en ocasiones estas personalidades chocan. Los conflictos surgen sobre un nmero de temas diferentes y es importante llegar a una solucin rpida y eficaz, con el fin de evitar la prdida de la moral y, por consiguiente, de la productividad. Los tipos de conflictos dentro de una organizacin son:

1. Conflictos interpersonales: Un tipo comn de conflicto que surge en el lugar de trabajo es entre dos colegas. Esto puede surgir a partir de una serie de razones, tales como las diferencias en la personalidad y la opinin. Cada parte

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debe cumplir con la mediacin de su gerente para establecer las causas de sus conflictos y formular formas de superar sus dificultades.

2. Conflicto intergrupal: Los conflictos tambin pueden surgir dentro de un grupo si los miembros sienten que una o ms personas no estn haciendo su trabajo o estn buscando activamente trastornar la buena colaboracin del grupo. Esto puede conducir a la eliminacin de los agentes agresores del grupo antes de que el conflicto afecte negativamente a la eficiencia.

3. Conflicto entre el personal y el supervisor: Los conflictos pueden surgir entre un miembro del personal y su gerente cuando ste percibe que el gerente es incompetente o un lder inadecuado. Resuelve estos conflictos simplemente comunicando las preocupaciones y ansiedades, con cada partido acordando cmo seguir adelante. Los miembros del personal deben tratar a los administradores con respeto en todo momento.

4. Diferencias culturales: En ocasiones, los conflictos surgen en el lugar de trabajo debido a las diferencias culturales entre dos o ms individuos. Esto suele ser producto de problemas con la comunicacin efectiva, pero a veces el motivo de la disputa se basa en la religin o en la raza. En este caso, toma medidas rpidas para disciplinar a la persona infractora y para resolver cualquier accin discriminatoria.

RAZONES PRINCIPALES DEL CONFLICTO

Para sobrevivir, las empresas deben centrar sus esfuerzos en la generacin de ingresos frente a la competencia, a veces la necesidad de concentrarse en superar a la competencia puede verse descarrilado por el conflicto interno de la organizacin. Con
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el fin de mantener a tus empleados enfocados en ser productivos y mejorar la competencia, es necesario entender las causas del conflicto organizacional. Las principales razones que originan conflictos dentro de las organizaciones son:

1. Expectativas de la gestin directiva: Es el trabajo de un empleado cumplir con las expectativas de su gerente, pero si esas expectativas son mal interpretadas pueden surgir conflictos. Los gerentes tienen que tomarse el tiempo para comunicar claramente sus objetivos a los empleados y luego confirmar los objetivos por escrito. Un gerente tambin debe animar a sus empleados a hacer consultas acerca de sus metas y mantener reuniones regulares para discutir las metas y la mejor forma de alcanzarlas.

2. Corte en la comunicacin: Si un departamento requiere informacin de otro departamento con el fin de hacer su trabajo, y el segundo departamento no responde a esa solicitud de informacin, puede surgir un conflicto. Algunos desacuerdos entre departamentos pueden dar lugar a una actitud de indiferencia que puede convertirse rpidamente en un conflicto interno. Otra forma en que se puede generar este tipo de conflicto es cuando se da una respuesta circular como, por ejemplo, cuando cuestin se encuentra perpetuamente "bajo revisin". Cuando las personas o departamentos tardan en responder a las solicitudes de informacin o retienen informacin a propsito, lo mejor es hacer frente a la situacin de inmediato con un encuentro personal con ambas partes para resolver la situacin.

3. Malinterpretacin de la informacin: De acuerdo al experto en mediacin Robert D. Benjamin, segn escribe en Mediate.com, el conflicto interno a veces puede surgir como resultado de un simple malentendido. Una persona puede malinterpretar la informacin, lo que puede desencadenar una serie de conflictos. Con el fin de hacer frente a este tipo de situaciones, lo mejor es
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hacer que la persona reconozca su equivocacin y trabajar con las partes afectadas para poner remedio a la situacin. Por ejemplo, si el gerente de produccin no entiende los objetivos de fabricacin del producto, el gerente de ventas puede no tener suficientes productos para vender. Asumir la responsabilidad de un error rpidamente puede desactivar un potencial conflicto organizativo.

4. La falta de rendicin de cuentas: El conflicto organizacional puede derivar en frustracin. Una fuente de frustracin es la falta de rendicin de cuentas. Si algo ha ido mal y nadie est dispuesto a asumir la responsabilidad del problema, la falta de rendicin de cuentas puede empezar a permear a toda la empresa hasta que el problema se resuelva. Una forma de combatir la falta de rendicin de cuentas es que cualquier persona que entra en contacto con un documento debe firmar con su nombre en l e incluir la fecha. El rastro del papel a veces puede servir para hallar la fuente del problema, que puede entonces ser abordado.

ALGUNOS INDICADORES DEL CONFLICTO

1. Dificultades para llevar adelante la estrategia empresarial 2. Baja de rendimiento 3. Elevada tasa de ausentismo laboral. 4. Elevada tasa de rotacin de personal. 5. Clima laboral deteriorado. 6. Lenguaje corporal 7. Desacuerdo, sin importar el asunto 8. Retener informacin o malas noticias 9. Sorpresas repentinas
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10. Declaraciones pblicas fuertes 11. Ventear los desacuerdos a travs de los medios comunicativos 12. Conflictos en los sistemas de valores 13. Anhelo de poder 14. Aumento en la falta de respeto 15. Oposicin abierta 16. Falta de candor en asuntos presupuestarios y sensitivos Falta de objetivos claros

EL CONFLICTO DESTRUCTIVO

El conflicto destructivo con frecuencia fluye desde objetivos estrechamente definidos o rgidos y la mayora de las veces produce resultados negativos. Las personas que participan se vuelvan menos flexibles y asumen que la parte opositora debe sufrir una derrota. Las partes interesadas sucumben a los ataques personales, amenazas y un tono general de hostilidad. El conflicto es destructivo cuando:

Se le da ms atencin que a las cosas realmente importantes; Socava la moral o la auto-percepcin; Polariza la gente o los grupos, reduciendo la cooperacin; Aumenta y agudiza las diferencias; Conduce a comportamiento irresponsable y daino, tal como insultos, malos nombres o peleas.

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EL CONFLICTO CONSTRUCTIVO

Conflicto constructivo se refiere al conflicto en el que los beneficios superan los costos, genera decisiones compartidas mutuamente beneficiosas y productivas. En conflictos constructivos, el proceso se vuelve tan importante como el resultado final. Las personas se renen para redefinir o fortalecer su relacin para el mayor bien de las partes involucradas. El conflicto es constructivo cuando:

Resulta en la clarificacin de problemas y asuntos importantes Resulta en la solucin de problemas Involucra la gente en la solucin de asuntos importantes para ellos o ellas Conduce a una comunicacin mas autntica Ayuda a liberar emociones, estrs y ansiedad Ayuda a desarrollar ms cooperacin entre la gente cuando se conocen mejor

Permite la solucin de un problema latente Ayuda a los individuos a desarrollar nuevos entendimientos y destrezas

RAZONES POR LAS CUALES SE CREA EL CONFLICTO

1. Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo. Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:

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Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada uno acta independientemente. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.

Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin.

2. Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organizacin. Tambin existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos: Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo, mas que al de la totalidad de la organizacin. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables. Diferencias De Percepcin: Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto.

ADEMAS EXISTE OTRAS RAZONES QUE PUEDEN CREAR CONFLICTOS COMO:

Cambios en la forma que se han hecho las cosas Nociones fundamentales sobre sistemas de valores

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Defensores muy articulados en ambos bandos Inhabilidad para llegar a un entendimiento o consenso Rumores dainos Amenazas de venganza Falta de comunicacin Necesidad de poder y control Falta de un sentido de misin

MANEJO DE CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES

El conflicto es un proceso que se origina cuando una persona entiende que otra ha afectado o est a punto de afectar algunos de sus objetivos o intereses, tambin se puede definir como una lucha expresa entre dos o ms partes interdependientes que perciben que sus objetivos son incompatibles y sus compensaciones son reducidas.

Dentro de las organizaciones y en cualquier mbito de nuestro diario vivir el conflicto es algo normal, se puede considerar como parte de la vida, dada por las costumbres y diferentes culturas de la cual provienen los individuos; muchos estn acostumbrados a una resolucin de conflictos de una forma hostil y agresiva, mientras que otros lo manejan de manera ms prctica y pacfica, evidenciando que cada persona tiene una forma distinta de reaccionar ante una situacin similar.

Debemos ser conscientes de que los conflictos siempre van a existir, por lo tanto, lo importante es la forma como reaccionamos a ellos. No podemos evitar o controlar que una situacin nos cause enojo, pero si se puede manejar el tiempo que ese enojo permanezca en nosotros, el individuo debe mostrar su capacidad de levantarse del enojo.
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El conflicto se puede enfrentar de diferentes maneras, una de ellas es eludir la situacin, aunque esta alternativa resulta inoperante. Un punto clave es tratar la resolucin del conflicto luego de que pasa el enojo, No se puede tratar el conflicto de una manera autoritaria, pretendiendo tener siempre la razn sobre el caso en cuestin, ya que esta manera de enfrentarlo va a provocar en los dems un enojo mayor, debido a que no se le da la oportunidad a la otra parte de exponer sus puntos de vista, por lo que es recomendable hablar, ponerte en los zapatos del otro, es decir, entender lo que le pasa a la otra persona.

En el manejo de las diferencias que generan los conflictos, es de vital importancia el tono de voz con el cual nos dirigimos a los dems, ya que un descontrol en tus emociones puede agravar el problema an ms. La actitud que ms ayuda a enfrentar los conflictos es prepararse ante su eminente aparicin.

Es bueno que existan diferencias en las organizaciones, porque a travs de ellas podemos lograr:

1. El anlisis de los problemas 2. Toma de decisiones 3. Diagnstico de las decisiones 4. Eleccin de objetivos 5. Determinar el estilo de trabajo 6. Descubrir el carcter de las personas

En los conflictos podemos encontrar varios aspectos positivos:

1. Superndolos crecemos 2. Nos da experiencia 3. Nos hace detectar puntos dbiles

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4. Es ocasin para mejorar la comunicacin y las relaciones 5. Podemos fomentar la creatividad 6. Ayuda a definir los problemas y a tomar conciencia sobre los mismos

La mejor manera de enfrentar los conflictos es:

1. Reconociendo que existe 2. Definir el conflicto (problema) 3. Reconocer que soy corresponsable 4. Declarar explcitamente la voluntad de superarlo 5. Tolerancia con la otra parte (Ver y valorar su punto de vista) 6. Disear alternativas de solucin y estar abiertos a innovaciones 7. Elegir una solucin en la que ganemos los dos 8. Comprometerse con dicha solucin

HABILIDADES ESENCIALES PARA MANEJAR CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES 1. Cree y mantenga un vnculo, incluso con su adversario. La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un vnculo o restablecerlo si se ha deteriorado con la otra parte. Para ello no es necesario que ese individuo nos agrade; lo nico que hace falta es un objetivo en comn. Trate a la persona como a un amigo y base la relacin en el respeto mutuo y la cooperacin. Los lderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.

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2. Entable un dilogo y negocie. Es importante no apartar la conversacin del tema en cuestin, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta comn. No se muestre hostil ni agresivo. La etapa siguiente es la negociacin, en la que adems de dialogar se regatea. El dilogo y la negociacin producen transacciones genuinas y productivas para ambas partes. 3. Ponga el pescado sobre la mesa. Esta expresin significa plantear una cuestin difcil sin hostilidad. La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores, que mantienen vnculos muy fuertes, exponen su sangriento botn del da sobre una gran mesa, para limpiarlo en conjunto. Si usted deja un pescado bajo la mesa, empieza a pudrirse y a oler mal. En cambio, una vez que plantea el problema, puede empezar a aclarar el enredo. Sea directo pero respetuoso, y hable en el momento oportuno.

4. Comprenda la causa del conflicto. Entre las races de una discrepancia se encuentran las diferencias en materia de objetivos, intereses o valores. Tambin podran influir percepciones opuestas de un problema se trata del control de calidad y lo que falla es la produccin, y hasta estilos de comunicacin distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y la confusin de roles son otros motivos de desacuerdo. Es crucial determinar si un conflicto guarda relacin con intereses o necesidades. Los intereses son ms transitorios y superficiales, como la posesin de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son ms bsicas y difciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos parecen obedecer a intereses, cuando en realidad son producto de necesidades.

5. Aplique la ley de la reciprocidad. La reciprocidad es la base de la cooperacin y la colaboracin. En general, lo que uno da es lo que recibe.
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Recientemente, varios investigadores han descubierto neuronas espejo en el cerebro, lo cual indica que nuestro sistema lmbico (cerebro emocional), el que rige la empata, recrea en nosotros la experiencia de las intenciones y las emociones del otro. El intercambio y la adaptacin interna permiten que dos individuos sean capaces de identificarse con los estados interiores del otro. En consecuencia, ambos podrn hacer las concesiones necesarias en el momento debido.

6. Construya una relacin positiva. Una vez establecido un vnculo, nutra la relacin y siga tras el logro de sus objetivos. Trate de equilibrar la razn y la emocin, porque emociones como el miedo, el enojo o la frustracin pueden desbaratar acciones bien planeadas. Entienda el punto de vista de la otra persona, lo comparta o no. Cuanto ms efectiva sea la manera en que comunique sus diferencias y los puntos de concordancia, mejor comprender las preocupaciones del otro, y as mejorar sus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. Los vnculos ms fuertes se basan en lo que el psiclogo Carl Rogers denomin consideracin positiva incondicional. Sentirse aceptados, dignos y valorados son necesidades psicolgicas bsicas. Y, como demuestran los procesos de negociacin para liberar rehenes, es ms productivo persuadir que coaccionar.

ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES:

Abordar un conflicto es como entrar a navegar en un lago helado. Algunas personas prefieren primero probar el agua, sumergir slo el pie y penetrar

lentamente. Quieren acostumbrarse al fro de modo gradual. Sin embargo otros, prefieren sumergirse tomando carrera y dando un salto, para que el choque con el fro quede atrs rpidamente. As es como distintas personas utilizan diferentes estrategias
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para enfrentar los conflictos. Estas estrategias las aprendemos de nios y luego funcionan automticamente. Todos tenemos una estrategia personal que hemos aprendido y que podemos cambiarla o reformarla al conocer nuevos mtodos ms eficaces para manejar los conflictos.

En cualquier conflicto debemos considerar dos preocupaciones:

Alcanzar una meta (la ?preocupacin por uno mismo?) Mantener una relacin apropiada con la otra persona (la preocupacin por los otros?)

El modo en que abordamos un conflicto depende de la importancia que tenga para nosotros la meta y la relacin con la otra persona. Una forma de elegir la estrategia puede ser ubicar por separado las dos preocupaciones en una escala que vaya desde lo ?no importante? hasta lo ?sumamente importante?; y determinar as cul es la estrategia que mejor se adecua a la situacin. Sobre esta base es posible definir seis estrategias.

1. Negociaciones para la resolucin del problema: Cuando tanto la meta como la relacin son sumamente importantes, iniciamos negociaciones para resolver el problema. Buscamos soluciones tales que ambas partes alcancemos nuestras metas respectivas y resolvamos todas las tensiones y los sentimientos negativos. Sin abandonar nuestros intereses, tratamos de encontrar un modo de conciliarlos con los de la otra persona.

2. Suavizar: Cuando la meta no es importante, pero lo es en grado sumo la relacin, renunciamos al objetivo para reservarle a la relacin la ms alta calidad posible. Es importante el buen humor y las disculpas si son necesarias.

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3. La actitud de fuerza, o del tipo ?yo gano-tu pierdes?: Cuando la meta es sumamente importante y la relacin no, tratamos de alcanzar nuestro objetivo forzando o persuandiendo a la otra parte para que ceda. Competimos para ganar en una relacin del tipo ?gano-pierdes?. Por ejemplo al comprar un auto usado queremos pagar lo menos posible y no nos importa como se siente el vendedor. En una competencia de natacin tratamos de llegar primero sin pensar en como se sienten los otros nadadores. Las tcticas para persuadir son desplegar argumentos convincentes, establecer un plazo, afirmarse en una posicin, o formular exigencias que exceden lo aceptable.

4. Transigencia recproca: Cuando tanto la meta como la relacin son moderadamente importantes, y ninguna de las partes parece obtener lo que quiere, tal vez haya que renunciar a una parte del objetivo y asimismo sacrificar parte de la relacin para llegar a un acuerdo. Esto puede suponer llegar a un acuerdo y conformarse con la mitad de la meta, pero sin daar la relacin. Generalmente se elige esta estrategia cuando los disputantes querran negociar pero no cuenta con el tiempo para hacerlo.

5. Repliegue: Cuando la meta no es importante y uno no necesita mantener una relacin con la otra persona, tal vez desee renunciar a ambas cosas y de tal modo se sustraiga a la persona y al problema. En muchas ocasiones es preferible replegarnos de un conflicto hasta que uno mismo y la otra persona nos hayamos calmado y podamos controlar nuestras emociones.

6. Eficacia: Para elegir una estrategia debemos creer que dar resultado. Cada estrategia es preferible en determinadas condiciones, a saber:

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La negociacin para resolver el problema: hay una buena relacin entre nosotros y la otra persona, hay ms posibilidades de encontrar alternativas que nos permitan alcanzar nuestros objetivos, y cada uno de nosotros confa en el otro y en sus propias capacidades.

La suavizacin: los intereses de la otra persona parecen ms importantes que los nuestros y disponemos de poco tiempo. La actitud de fuerza del tipo ?gano-pierdes?: la relacin es temporaria y slo nos interesa conseguir nuestra meta. La transigencia: el compromiso de ambas partes con sus respectivos intereses est decreciendo, y aumenta la presin del tiempo. En poco tiempo necesitan llegar a un acuerdo y cuentan con poco tiempo.

El repliegue: pensamos que la relacin est terminando, y que la otra persona parece irracional e incapaz de resolver el problema.

PROCESO DE LA NEGOCIACIN

En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algn miembro de la direccin. La solucin es problema en gran parte descansa en la direccin, la mejor oportunidad de solucin radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso muchas empresas entrenan especficamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente.

Uno de los mtodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el presentado en el Training Within Industry Program, cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de las relaciones industriales al respecto.

Este proceso consta de 5 etapas que son:

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1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin: La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integracin de intereses, las barreras psicolgicas son inconvenientes en esta situacin. el supervisor debe partir de la hiptesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no debe dar la impresin de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario ser necesario revisar una y otra vez el expediente.

2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinacin del motivo de insatisfaccin requiere esfuerzo: Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificacin de meritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar.

3.

Analizar y decidir: Cuando el problema est definido y los hechos estn a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisin. A menudo hay ms de una solucin posible. El directivo debe estar consciente de su decisin porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compaa. Una sentencia equivocada, puede dar pbulo para impugnar un fallo en el futuro.

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4. Dar contestacin: Aunque la solucin tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tiene una fundamentacin legtima, que les es explicada. En el evento de una apelacin a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisin y las razones por las cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas.

5. Seguimiento: El propsito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinicin del problema, una predeterminacin de los hechos, un anlisis de los mismos, una solucin y por supuesto un seguimiento.

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CONCLUSION

Tener un amplio conocimiento, sobre El Manejo de conflicto de los trabajadores, debe ser primordial en las organizaciones como en las sociedades, ya que, en determinados momentos stos actan de manera negativa hacia el desarrollo y mejoras de la productividad, ya que generan ciertas discrepancias, que con un buen conocimiento en cunto a su repercusin podremos evitar, obteniendo con ello mejoras en cuanto al desenvolvimiento personal de cada miembro en los lugares en donde desempeen sus funciones.

Ya que puede llegar a interferir con el desarrollo de los trabajadores, los administrativos o personales a cargo de brindar apoyo frente a estos conflictos, debern enfatizar mayor prioridad a stos, a fin de evitar mayores desventajas hacia la productividad empresarial.

Los conflictos que se presenten entre los trabajadores de las organizaciones, sern de gran utilidad para stas, siempre y cuando se apliquen "Formas eficientes de manejo de conflictos, de tal manera se obtendrn beneficiosos resultados, generando as entre cada miembro de la organizacin la confianza y la seguridad de ser comprendidos, frente a algn hecho o "conflicto" que pueda obstruir y retrazar su capacidad de entrega laboral, a beneficio de la persona, de la organizacin y de cada miembro que conforma sta..

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

http://www.monografias.com/trabajos56/conflicto-laboral/conflicto-aboral2.shtml#ixzz2rKvzdiKt

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www.monografias.com Administracion y Finanzas Recursos Humanos

www.eoi.es/blogs/.../2012/.../manejo-de-conflictos-en-las-organizaciones

www.emprendedoresnews.com/.../seis-habilidades-para-resolver-conflict..

www.psicoactiva.com/arti/articulo.asp?SiteIdNo=229

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