Externalização Logística Na Área Hospitalar.. O Caso de Estudo Grupo Trofa Saúde

Externalizao Logstica na rea Hospitalar: O caso de estudo Grupo Trofa Sade
Marta Maria Campos Ferreira
Relatrio de Dissertao Orientador na FEUP: Professor Doutor Alcibades Guedes Orientador no Grupo Trofa Sade: Dr. Joo Almeida
Faculdade de Engenharia da Uni versidade do Porto
2010-07-20
Resumo
No contexto econmico actual, as empresas tm de reagir cada vez mais rapidamente s mudanas do mercado de forma a responderem com eficcia crescente competitividade global. A indstria da sade no excepo. A rapidez de resposta exigida pelo mercado tem levado a que muitas instituies de sade, de pases como os EUA e Reino Unido, tornem as suas estruturas mais leves e flexveis atravs do recurso ao outsourcing de actividades no core, como o caso da logstica. At ao momento, desconhece-se a existncia de instituies de sade portuguesas que externalizem as suas funes logsticas na totalidade. Assim, com a presente dissertao pretende-se contribuir para a emergncia desta realidade em Portugal. Para isso foi analisada a viabilidade de recorrer ao outsourcing logstico no caso especfico da rea hospitalar, atravs do recurso a um caso de estudo. Neste sentido, foram analisadas vrias metodologias de apoio s iniciativas de outsourcing, tendo sido construda uma metodologia para a tomada de deciso de outsourcing, com base nos contributos de cada abordagem metodolgica apresentada. Assim, a viabilidade de externalizao logstica foi analisada sob o ponto de vista estratgico, quantitativo e qualitativo. Do estudo realizado foi possvel observar que no caso em particular vivel a externalizao das actividades de distribuio e armazenagem, sendo que os resultados no caso da distribuio se revelaram mais evidentes.
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Abstract
In the current economic situation, companies have to react more quickly to market changes in order to respond effectively to the increasing global competitiveness. The health "industry" is no exception. The speed of response demanded by the market has meant that many health care institutions from US and UK make their structures more lightweight and flexible through the use of outsourcing non-core activities, such as logistics. So far, the existence of Portuguese health institutions that outsource all their logistics activities is unknown. This thesis aims to contribute towards the emergence of this reality in Portugal. Thus, the feasibility of using the logistics outsourcing in hospitals was analyzed, using a case study. In this sense, several outsourcing initiatives methods were analyzed and it was constructed a methodology for making an outsourcing decision, based on the contributions of each methodological approach presented. Thus, the viability of logistics outsourcing was analyzed in terms of strategic, qualitative and quantitative objectives. From this study, it was observed that, in this particular case, it is feasible to outsource storage and distribution activities, and the end result in the case of distribution has proved to be more relevant.
II
Agradecimentos
Aos meus pais e irm. Ao Henrique. Ao Professor Alcibades Guedes, Professor Falco e Cunha, Professora Lia Patrcio e restantes professores do Mestrado em Engenharia de Servios e Gesto. Ao Joo Almeida, Ana Pereira, Antnio Marranita, Miguel Almeida, Marta Mendes, Paula Laranjeira, Miguel Oliveira, Snia Baio, ngela Lopes, Marta Oliveira, Rui Sousa, Ivo Almeida e Fbio Santos.
III
ndice
1. Introduo ................................................................................................................................. 1 1.1 Motivao............................................................................................................................ 1 1.2 mbito e objectivos ............................................................................................................ 2 1.3 Metodologia de investigao .............................................................................................. 3 1.4 Estrutura da Dissertao ..................................................................................................... 3 2. Contexto .................................................................................................................................... 5 2.1 Evoluo do Sistema de Sade Portugus .......................................................................... 6 2.2 A Concorrncia no Sector Privado....................................................................................... 9 3. Reviso da Literatura............................................................................................................... 13 3.1 Os conceitos de Logstica e Gesto da Cadeia de Abastecimento .................................... 13 3.2 Logstica Hospitalar ........................................................................................................... 15 3.2.1 Especificidades da Logstica Hospitalar ...................................................................... 15 3.2.2 O Novo Paradigma da Logstica Hospitalar ................................................................ 17 3.3 Outsourcing Logstico ........................................................................................................ 19 3.3.1 Enquadramento.......................................................................................................... 19 3.3.2 Conceito e principais motivaes............................................................................... 20 3.3.3 Evoluo dos Prestadores de Servios Logsticos....................................................... 25 3.3.4 Vantagens do Outsourcing Logstico .......................................................................... 28 3.3.5 Desvantagens do Outsourcing Logstico .................................................................... 32 3.5 Outsourcing Logstico Hospitalar ...................................................................................... 35 4. Abordagem Metodolgica ...................................................................................................... 39 5. O caso de estudo ..................................................................................................................... 41 5.1 O Grupo Trofa Sade ......................................................................................................... 41 5.2 Modelo Logstico actual .................................................................................................... 51 6. Aplicao ao caso de estudo ................................................................................................... 55 6.1 Anlise Estratgica ............................................................................................................ 55 6.2 Anlise Econmica............................................................................................................. 59 6.3 Anlise Qualitativa ............................................................................................................ 71 6.4 Discusso de resultados .................................................................................................... 80 IV
7. Concluso ................................................................................................................................ 82 7.1 Principais contributos........................................................................................................ 83 7.2 Limitaes do estudo e sugestes para investigao futura ............................................ 83 Referncias .................................................................................................................................. 84
ndice de Figuras
Figura 1 - Desenvolvimento de uma SCM Integrada................................................................... 15 Figura 2 - SC Hospitalar Tpica ..................................................................................................... 16 Figura 3 - Evoluo do Outsourcing Logstico ............................................................................. 25 Figura 4 - Disperso geogrfica das Unidades do Grupo Trofa Sade ........................................ 43 Figura 5 - Evoluo Histrica do Grupo Trofa Sade................................................................... 43 Figura 6 - Organograma Aprovisionamento ................................................................................ 51 Figura 7 - Organograma Farmcia ............................................................................................... 52 Figura 8 - Organograma Distribuio .......................................................................................... 52 Figura 9 - Actividades desenvolvidas pelo Aprovisionamento e Farmcia ................................. 53 Figura 10 - Esquematizao dos Sistemas de Informao de suporte s Actividades Logsticas 53 Figura 11 - Esboo do actual armazm central da Zona Norte ................................................... 58
VI
ndice de Grficos
Grfico 1 - Facturao dos principais Grupos de Sade em 2008/2009 ..................................... 10 Grfico 2 - Despesas Hospitalares Operacionais ......................................................................... 18 Grfico 3 - Funes externalizadas pelas empresas.................................................................... 22 Grfico 4 - Quota de Mercado dos Transportes - 3PL vs. Frota Prpria ..................................... 24 Grfico 5 - Despesa Logstica em Outsourcing (1996) ................................................................ 24 Grfico 6 - Avaliao das empresas contratantes e dos 3PL sobre a sua relao....................... 31 Grfico 7 - Erros de preparao de pedidos de aprovisionamento (Fevereiro e Maro 2010) .. 57
VII
ndice de Tabelas
Tabela 1 - Despesa das Administraes Pblicas em Sade, em Portugal ................................... 7 Tabela 2 - Despesa de consumo final das famlias em sade, em Portugal .................................. 7 Tabela 3 - Estabelecimentos de Sade em Portugal ..................................................................... 9 Tabela 4 - Comparao Grupos Privados de Sade .................................................................... 12 Tabela 5 - Razes para utilizar Operadores Logsticos ................................................................ 22 Tabela 6 - Razes para no contratar Operadores Logsticos ..................................................... 23 Tabela 7 -2PL vs. 3PL ................................................................................................................... 27 Tabela 8 - 3PL vs. 4PL .................................................................................................................. 28 Tabela 9 - Factores que contribuem para o sucesso das relaes de Outsourcing Logstico ..... 32 Tabela 10 - Principais problemas apontados nas relaes de Outsourcing Logstico................. 35 Tabela 11 - Nveis de actividade Grupo Trofa Sade .................................................................. 42 Tabela 12 - Hospital Privado da Trofa ......................................................................................... 44 Tabela 13 - Hospital Particular de Lisboa .................................................................................... 46 Tabela 14 - Hospital Privado da Boa Nova .................................................................................. 46 Tabela 15 - Hospital Internacional do Algarve ............................................................................ 48 Tabela 16 - Hospital Privado de Braga ........................................................................................ 48 Tabela 17 - Hospital Privado de Alfena ....................................................................................... 49 Tabela 18 - Hospital Privado de Vila Nova de Gaia ..................................................................... 49 Tabela 19 - Hospital Privado de Vila Real .................................................................................... 50 Tabela 20 - Hospital Privado Tejo Sul .......................................................................................... 50 Tabela 21 - Custos actuais Transporte de Mercadorias .............................................................. 61 Tabela 22 Distncia mensal percorrida entre Armazm Central da Trofa e Unidades da Zona Norte ........................................................................................................................................... 61 Tabela 23 -Distncia mensal percorrida entre Armazns Centrais e Unidades .......................... 62 Tabela 24 Alguns custos futuros de Transporte de Mercadorias sem externalizao............. 63 Tabela 25 - Custos futuros totais de Transporte de Mercadorias sem externalizao............... 64 Tabela 26 - Custos futuros de Transporte de Mercadorias com externalizao ........................ 64 Tabela 27 - Comparao de custos de Transporte de Mercadorias ........................................... 65 Tabela 28 - Custos actuais de Armazenagem.............................................................................. 67 Tabela 29 - Alguns custos futuros de armazenagem sem externalizao .................................. 68 Tabela 30 - Custos futuros totais de armazenagem sem externalizao.................................... 69 Tabela 31 - Comparao de custos de armazenagem ................................................................ 71 Tabela 32 - Ponderao de critrios qualitativos - Transporte ................................................... 78 Tabela 33 - Ponderao de critrios qualitativos Armazenagem............................................. 80
VIII
1. Introduo
1.1 Motivao
A sobrevivncia das empresas num mercado cada vez mais competitivo e globalizado requer a adopo de estratgias que assegurem vantagens sustentveis face aos concorrentes. As instituies de sade no fogem regra da maioria das empresas. A competitividade no seio da indstria da sade est cada vez mais acesa medida que fecham unidades de sade pblicas e abrem privadas para as substituir. A presso para a reduo de custos uma realidade incontornvel assim como a corrida pelo aumento da satisfao do cliente e consequente aumento de quota de mercado. O objectivo a seguir pelas unidades de sade est claramente definido: balancear o binmio servio/eficincia ao mais baixo custo possvel. Na anlise diria de custos efectuada pelas unidades hospitalares destacam-se duas principais rubricas: custos com pessoal e custos de aquisio de bens e servios externos, que segundo Schneller et al. (2006) normalmente ocupa o segundo lugar nas despesas hospitalares. Contudo, Witson (1997) alerta para o facto de os custos de entrega serem mais representativos do verdadeiro custo dos produtos, uma vez que incluem os custos de transaco, armazenagem, manuseamento, transporte e financiamento, devendo constituir uma preocupao das unidades hospitalares, que no se deve resumir reduo dos custos de aquisio. Todas estas questes tm levado as instituies de sade a repensar o seu modelo de negcio e a reflectir sobre o seu core business. Em pases como os EUA ou Reino Unido, as unidades hospitalares comearam a concentrar-se nas suas competncias centrais e a externalizar as actividades que executam menos bem, como o caso das operaes logsticas. Vrios autores defendem que as actividades logsticas como a distribuio e a armazenagem no constituem competncias chave de uma unidade hospitalar. Esta pode inclusive ter acesso a um servio de maior qualidade e mais eficiente se recorrer a profissionais especializados na rea (Gattorna, 1998, Schneller et al., 2006, Carvalho et al., 2009). Em Portugal ainda se comeam a dar os primeiros passos na logstica hospitalar. O caminho percorrido tem sido o da melhoria de processos e aumento da eficincia internos. Contudo, a julgar pela evoluo de sectores pioneiros na logstica como o automvel ou o retalho e pelas unidades hospitalares de pases mais desenvolvidos, espera-se que o caminho seguido pelas instituies de sade portuguesas seja o de unidades hospitalares com estruturas mais leves e flexveis s possveis de atingir atravs do recurso ao outsourcing. Neste sentido, pretende-se com a presente dissertao dar um contributo para a emergncia desta realidade em Portugal. Constitui assim objectivo deste trabalho analisar a viabilidade do outsourcing logstico hospitalar sob o ponto de vista estratgico, quantitativo e qualitativo. Num contexto de reduo de despesas, maior flexibilidade na adaptao s mudanas e de
melhoria contnua de servio prestado, o estudo do tema em causa uma realidade que faz todo o sentido. De acordo com a pesquisa efectuada pode-se concluir que a literatura sobre o tema outsourcing relativamente vasta. Contudo, vai escasseando medida que a abrangncia do tema vai diminuindo, primeiro pesquisando por outsourcing logstico, depois por outsourcing logstico hospitalar e por fim outsourcing logstico hospitalar em Portugal. De facto, o nmero de estudos decresce no que concerne externalizao logstica aplicada rea hospitalar sendo praticamente inexistente no que respeita realidade portuguesa. Sob o ponto de vista acadmico conclui-se igualmente pela exiguidade de trabalhos idnticos ao apresentado. Encontram-se trabalhos sobre outsourcing logstico mas aplicados a indstrias distintas da hospitalar, sendo que os trabalhos que existem sobre o contexto hospitalar tm mbitos diferentes do proposto. Neste sentido, parece evidente a pertinncia do estudo apresentado na presente dissertao.
1.2 mbito e objectivos

O tema externalizao logstica aplicado rea hospitalar relativamente recente em Portugal. At ao momento desconhece-se a existncia de alguma unidade hospitalar portuguesa que externalize as suas operaes logsticas de armazenagem e distribuio simultaneamente. Desta forma, pretende-se com a presente dissertao contribuir para a discusso do tema, tentando responder questo to own vs. to outsource aplicada realidade hospitalar. Pretende-se assim analisar se vivel ou no recorrer ao outsourcing logstico no caso especfico da rea hospitalar. O problema sobre manter as actividades logsticas internas ou externaliz-las ser analisado de acordo com os seguintes pontos de vista: Estratgico: no sentido de averiguar a pertinncia da colocao da hiptese de externalizao. Quantitativo: levantamento e comparao dos custos decorrentes da tomada das duas decises. Qualitativo: anlise das vantagens e desvantagens das duas opes e medio dos critrios qualitativos.
Com esta anlise pretende-se concluir acerca da viabilidade de uma unidade hospitalar externalizar as suas funes logsticas. de salientar que a anlise realizada foi aplicada a um grupo de hospitais privados portugus, da que as concluses no possam ser generalizadas a todos os hospitais portugueses. Contudo, a metodologia seguida poder ser aplicada a outros casos distintos que queiram averiguar a viabilidade do outsourcing logstico.
1.3 Metodologia de investigao

Ellram (1996) classifica as metodologias de investigao de acordo com o tipo de dados e o tipo de anlise efectuada a esses dados. Assim, os dados podem ser empricos ou modelados e a anlise pode ser primariamente quantitativa ou qualitativa. Os mtodos quantitativos empricos incluem a informao secundria tratada por anlises estatsticas e os modelados incluem a simulao, programao linear, programao matemtica, entre outros. Os mtodos primariamente qualitativos empricos incluem os casos de estudo, observao participativa e estudos etnogrficos, os modelados incluem a simulao e o role playing. A metodologia utilizada na presente dissertao o caso de estudo. Este mtodo apesar de ser um dos mtodos menos compreendido e mais criticado (Ellram, 1996), tem sido muito utilizado como metodologia de investigao pois permite estudar e testar um dado problema num contexto real (Voss et al., 2002). Este mtodo permite responder s questes Como, Porqu e Qual com relativo conhecimento completo da natureza e complexidade da totalidade do fenmeno (Voss et al., 2002). No que concerne informao, esta pode ser categorizada em dois grandes tipos: primria e secundria (de acordo com as fontes de informao). A informao primria recolhida especificamente para o estudo em questo, sendo retirada directamente das fontes, por exemplo atravs de entrevistas. A informao secundria informao que j foi produzida anteriormente com outro fim, mas que pode ser aproveitada para o estudo. As seis principais fontes de informao dos casos de estudo identificadas por Yin (1994) so a documentao, registo e arquivos, entrevistas, observao directa, observao participativa e artefactos fsicos. Cada uma destas fontes possui vantagens e desvantagens, sendo complementares entre si na construo de um bom caso de estudo. Na presente dissertao foi utilizada uma combinao de fontes de informao primria e secundria. A informao primria foi obtida atravs do acesso s aplicaes informticas da empresa, observao directa e indirecta, entrevistas no estruturadas e semi-estruturadas. A informao secundria foi obtida com base em jornais, livros, bases de dados, Internet e relatrios. Os diferentes tipos de dados podem sofrer uma anlise qualitativa, quantitativa ou uma mistura das duas. Ellram (1996) refere que os mtodos quantitativos prevaleciam em estudos de logstica, gesto de operaes e marketing e os qualitativos em estudos de cincias sociais como a antropologia e sociologia. Actualmente, as disciplinas mais relacionadas com a gesto tambm utilizam os mtodos qualitativos. Na presente dissertao foram utilizadas as duas abordagens de forma a enriquecer os resultados e concluses obtidos.
1.4 Estrutura da Dissertao

A presente dissertao encontra-se dividida em 7 captulos. 3
O primeiro captulo a Introduo, na qual so descritas as principais motivaes que levaram realizao desta dissertao, o mbito em que a mesma se enquadra e quais os objectivos que se pretende atingir. tambm apresentada uma primeira abordagem metodologia seguida, na qual se explicam as diferentes metodologias de investigao que podem ser utilizadas e quais foram escolhidas por melhor se enquadrarem no objectivo do estudo. Por fim, descrita de forma sucinta a estrutura da dissertao. No captulo 2 descrito o contexto no qual se insere a presente dissertao. feita uma breve referncia aos sistemas de sade em geral, descrita a evoluo do sistema de sade portugus e so apresentados os principais concorrentes do sector privado da sade em Portugal. O captulo 3, Reviso da Literatura, descreve em detalhe a componente terica que suporta a investigao. Em primeiro lugar so clarificados os conceitos de logstica e de gesto da cadeia de abastecimento. Seguidamente so descritas as especificidades da logstica hospitalar e o novo paradigma que a mesma est a atravessar nos dias de hoje. Depois de apresentado o enquadramento do conceito de outsourcing logstico, feita uma descrio do mesmo e so apresentadas as principais motivaes que levam as empresas a utilizar este tipo de estratgia. Adicionalmente apresentada a evoluo dos prestadores de servios logsticos e as principais vantagens e desvantagens do outsourcing logstico. Por fim explorada a situao actual do outsourcing logstico na rea hospitalar. No captulo 4, so descritas vrias metodologias de apoio ao processo de outsourcing, e apresentada a metodologia que foi aplicada ao caso de estudo, que tem por base contributos das vrias metodologias apresentadas. No quinto captulo apresentada uma breve descrio do Grupo Trofa Sade e descrito o modelo logstico actual. No sexto captulo aplicada a metodologia descrita no captulo 4 ao caso do Grupo Trofa Sade. Assim, o problema analisado do ponto de vista estratgico, econmico e qualitativo, sendo posteriormente discutidos os resultados. No ltimo captulo so apresentadas as principais concluses, os contributos e as limitaes do estudo, bem como sugestes para investigaes futuras.
2. Contexto
Os sistemas de sade de cada pas so fortemente condicionados pelas polticas de sade dos governos, pelo sistema social envolvente e pelo nvel de prosperidade do pas. O tipo de sistema de sade vigente em cada pas e o grau de modernizao ou interveno possvel so amplamente influenciados pela viso que a comunidade tem sobre os conceitos de acessibilidade, universalidade, igualdade e sobre o papel do governo. Neste sentido, os modelos dos sistemas de sade variam de pas para pas. Por exemplo, o sistema de sade americano baseado num modelo liberal e privado assente em seguros de sade privados. Existem 158 milhes de americanos que tm seguro atravs da entidade empregadora, que lhe desconta, mensalmente, um valor fixo do ordenado. Outros 15 milhes tm contratos directos com as seguradoras. Finalmente, 42 milhes de idosos beneficiam do Medicare e 35 milhes de pobres do Medicaid (dois subsistemas custeados pelo Estado). Ainda assim, sobram 32 milhes de americanos que no tm cobertura na assistncia doena. Ou porque so trabalhadores com salrios demasiado baixos para conseguirem pagar um seguro ou porque a empresa no o consegue subsidiar. (Cristo, 2010). O modelo americano origina assim, um desequilbrio na distribuio dos cuidados de sade. Segundo um estudo da Commonwealth Fund in Anderson et al. (2008), o EUA o pas da OCDE que mais gasta em sade, cerca de 15,3% do PIB contra 8,9%, mdia da OCDE e, no entanto, o pas cuja eficcia e igualdade de acesso a cuidados de sade mais reduzida, apenas 27,4% da populao americana se encontra coberta por um seguro de sade pblico, contra 100% de pases como a Austrlia, Canad, Reino Unido e Sua. O modelo de sistema de sade da Unio Europeia diferente dos EUA uma vez que assenta na medicina socializada, isto , trata-se de um modelo de seguro de sade pblico, em concorrncia com as seguradoras privadas, garantindo assim uma cobertura universal. O sistema de sade pblico e universal, sendo assegurado pelo Estado atravs dos fundos que recolhe dos impostos das populaes. Estas s recorrem a seguros privados por livre iniciativa. Na base deste modelo estiveram razes histricas, como as tenses sociais que a Revoluo Industrial gerou e que deram origem a princpios de solidariedade e Estado-Providncia. Em Portugal, a opo por um modelo de Servio Nacional de Sade, baseado no modelo social europeu, tem vindo a consolidar a percepo, por parte dos cidados, da utilidade de um bem pblico que, muito embora comporte um elevado grau de dependncia entre o Estado e os cidados, surge como a melhor forma de garantir os valores do acesso, da equidade e da solidariedade social. No entanto, o modelo sistmico de Servio Nacional de Sade em Portugal, socialmente virtuoso, no pode dispensar a correco de desequilbrios estruturais que possam surgir. Existem ainda situaes intermdias como o caso do Japo em que todos os residentes devem inscrever-se obrigatoriamente num dos seguros de sade pblicos disponveis (Seguro Social intermediado pelas empresas empregadoras; Seguro Nacional de Sade administrado pelas cidades e municpios).
J o sistema de sade australiano contempla uma mistura de organizaes pblicas e privadas, cuja responsabilidade pela prestao de servios de sade do governo de cada estado/territrio que gere as relaes com os profissionais de sade e estabelecimentos hospitalares, ao passo que o governo nacional cria as polticas, regulamentos e tipos de financiamento associados. Todos os cidados tm acesso a um servio universal de sade complementado pelo esquema de benefcios farmacuticos e recebem, ainda, incentivos para aderir a sistemas de sade privados.
2.1 Evoluo do Sistema de Sade Portugus

No incio dos anos 70 o Sistema de Sade Portugus estava muito fragmentado. Era constitudo por um reduzido nmero de Hospitais do Estado de grande dimenso, uma extensa rede de Misericrdias, postos mdicos dos Servios Mdicos Sociais da Previdncia, Servios de Sade Pblica (centros de sade a partir de 1971), mdicos municipais, servios especializados para a sade materno-infantil, tuberculose e doenas psiquitricas, e sector privado especialmente desenvolvido na rea do ambulatrio. A capacidade de financiar os servios pblicos de sade era muito limitada, sendo que a despesa com a sade em percentagem do PIB era cerca de 2,8% em 1970 (6,8% do PIB em 2007). Os indicadores socioeconmicos e de sade eram igualmente limitados: taxa de mortalidade infantil de 58,6% (3,4% em 2007), 8.000 mdicos (37.904 em 2007, com um pequeno incremento populacional ao longo dos ltimos 30 anos), 37% de partos hospitalares (99% em 2007). Barros (2007) refere que a revoluo democrtica do 25 de Abril de 1974 e a Constituio de 1976 trouxeram profundas mudanas ao Sistema de Sade Portugus. Foi criado o Servio Nacional de Sade (SNS) com o intuito de prestar servios de sade de forma equitativa e abrangente a todos os cidados independentemente da sua condio social ou econmica. Ficou igualmente estabelecido que o financiamento da sade deveria provir do Oramento Geral do Estado, substituindo o financiamento com base nos fundos sociais. Contudo, a crise do petrleo dos anos 70 e a instabilidade poltica vivida na altura no favoreceram o arranque do SNS. Apenas com a adeso de Portugal Comunidade Econmica Europeia (agora Unio Europeia) em 1986 se tornou possvel financiar o sector da sade em Portugal, contribuindo para a sua expanso e aumento da sua eficincia. O papel do SNS definido num contexto mais alargado com a Lei de Bases da Sade de 1990, lembrando a existncia e importncia do sector social e privado. Esta legislao pretende estimular o sector privado na rea da sade, incluindo a gesto privada de instituies de sade. O Governo introduziu ainda em 1990 as taxas moderadoras no SNS e em 1993 foram estabelecidas cinco regies administrativas de sade (Administraes Regionais de Sade). Em 1996 foi decidido que todos os hospitais deveriam adoptar novas formas de gesto, mais flexveis e autnomas. Foi tambm criado o Instituto da Qualidade em Sade, com o objectivo
de promover a qualidade do sector da sade portugus e foram levados a cabo programas para reduzir as listas de espera cirrgica e para introduzir o carto do utente. O sistema de sade actual descrito como uma rede de servios prestadores de cuidados de sade que pertencem aos sectores pblico, privado e social. Tem-se colocado bastante nfase na prescrio de medicamentos genricos e o Governo j anunciou que os novos hospitais a serem construdos nos prximos anos sero Parcerias Pblico Privadas (PPP) investimento privado, financiamento pblico, gesto privada (incluindo servios clnicos) e propriedade pblica. Actualmente tem-se assistido, por parte do Governo, conduo de fortes polticas de reduo da despesa pblica no sentido de conseguir alcanar um equilbrio das contas pblicas. Em 2007 o Governo apresentou e ps em prtica uma proposta de reestruturao do SNS que visava a reduo das despesas de mbito ambulatrio, diminuio dos preos dos medicamentos e a reduo das taxas de comparticipao do Estado. Neste sentido, tm sido fechadas muitas urgncias, centros de atendimento permanente e maternidades de Instituies de Sade Pblicas ao longo de todo o territrio portugus. As taxas moderadoras sofreram aumentos de 2,1% na generalidade dos servios e, de 23% no caso das urgncias. De acordo com o Instituto Nacional de Estatstica (INE) o Governo diminuiu o investimento em sade em percentagem do PIB de 7,3% em 2005, para 7,1% em 2006 e para 6,8% em 2007 (ver Tabela 1). No entanto, a despesa de consumo final das famlias em sade per capita aumentou de 511 em 2005 para 543 em 2006, em percentagem do PIB estes valores traduzem-se em 3,6% em 2005 e 3,7% em 2006 (ver Tabela 2).
Tabela 1 - Despesa das Administraes Pblicas em Sade, em Portugal Unid. Despesa em sade Despesa em % do PIB 10 % 2002 9.027 6,7 2003 9.512 6,9 2004 10.271 7,1 2005 10.953 7,3 2006 11.046 7,1 2007 11.118 6,8
Fonte: INE, 2009
Tabela 2 - Despesa de consumo final das famlias em sade, em Portugal Unid. Consumo em sade Consumo em sade em % do PIB Consumo em sade per capita 10 % 2002 4229 3,7 108 2003 4725 3,4 453 2004 5084 6,5 484 2005 5390 3,6 511 2006 5745 3,7 543
Fonte: INE, 2009
Em 22 Maro de 2010 foi publicado no Dirio da Repblica o Decreto-Lei 19/2010 que concretizou a criao da SPMS Servios Partilhados do Ministrio da Sade, EPE. Esta empresa pblica empresarial, referida no Programa de Estabilidade e Crescimento como uma das medidas para reduzir despesa, pretende centralizar, optimizar e racionalizar a aquisio de bens e servios e disponibilizar servios de logstica, bem como prestar servios financeiros e em matria de compras, logstica e recursos humanos aos servios do SNS. A criao e adopo da SPMS visa a promoo da eficcia e eficincia, permitindo no s elevadas poupanas, criao de sinergias e aumento da produtividade, como tambm ao nvel da qualidade e celeridade da informao de gesto produzida. O secretrio de Estado da Sade, scar Gaspar, afirmou que existem estudos que apontam para poupanas que podem ir dos 180 aos 400 milhes de euros, com a adopo da referida central de compras. Acrescenta ainda que no s vai permitir comprar mais barato como combater o desperdcio (Carrio, 2010). As fortes polticas contraccionistas levadas a cabo pelo Governo e os espaos que tem deixado vazios com o encerramento de valncias nas Instituies de Sade Pblicas tem dado lugar ao investimento em Unidades de Sade Privadas por parte de grupos econmicos interessados em investir neste domnio, como o caso da Banca. A Unio das Misericrdias Portuguesas tambm tem vindo a colmatar as lacunas da rede pblica atravs da abertura de servios que o Estado decide fechar num determinado local. Manuel Lemos, secretrio-geral da Unio das Misericrdias de Portugal (UMP), refere que a filosofia destas instituies tem sido, no que diz respeito posio no sector da Sade, ser substitutivos e complementares do Estado (Mendes et al., 2007). Como se pode verificar na Tabela 3 os Hospitais Oficiais Pblicos e No Pblicos1 diminuram de 107 unidades em 2006 para 99 em 2007 e os Hospitais Privados aumentaram de 93 unidades em 2006 para 99 em 2007, sendo 5 Hospitais Privados com fins lucrativos e 1 sem fins lucrativos. A crescente abertura de Unidades de Sade Privadas levam a que haja uma grande aposta e desenvolvimento do sector dos seguros, chegando-se mesmo a falar de um ciclo virtuoso, isto , mais investimentos privados na sade puxam mais seguros, que puxaro mais investimentos privados na sade. Na realidade os seguros de sade j cobrem 2 milhes de portugueses, ou seja 20% da populao j tem um seguro de sade e outros 20% so beneficirios de subsistemas de sade. Segundo dados da Associao Portuguesa de Seguradores (APS) os seguros de sade tm tido um aumento considervel dentro do financiamento privado da sade. Em 2004 as seguradoras cobriam 8,51% do financiamento privado em sade, um aumento de cerca de trs pontos percentuais, quando comparado com os valores de 2000, em que o seu peso era de 5,32%. Em
1
Os Hospitais Oficiais so tutelados administrativamente pelo Estado, independentemente da propriedade das instalaes. Podem ser: Pblicos tutelados pelo Ministrio da Sade ou Secretarias Regionais de Sade, cujo acesso universal; ou No Pblicos que engloba: Hospitais Militares tutelados pelo Ministrio da Defesa Nacional, Hospitais Paramilitares tutelados pelo Ministrio da Administrao Interna, Hospitais Prisionais tutelados pelo Ministrio da Justia.
2006 os custos suportados pelas seguradoras situavam-se nos 250 milhes de euros, sendo que em 2008 esses custos se aproximavam dos 400 milhes de euros.
Tabela 3 - Estabelecimentos de Sade em Portugal 2002 Hospitais Oficiais Pblicos No Pblicos Privados Com fins lucrativos Sem fins lucrativos Centros de Sade Farmcias e postos farmacuticos mveis
Fonte: INE, 2009
2003 204 114 103 11 90 39 51 393 2.986
2004 209 116 105 11 93 39 54 376 3.031
2005 204 111 100 11 93 39 54 379 3.034
2006 200 107 96 11 93 44 49 378 3.035
2007 198 99 88 11 99 49 50 377 3.038
213 119 108 11 94 42 52 391 2.897
De facto, apesar da crise econmica e financeira mundial, os hospitais privados facturaram em 2009 cerca de 700 milhes de euros, mais 42,5% relativamente ao ano anterior. Segundo Tefilo Leite, presidente da Associao Portuguesa de Hospitalizao Privada (APHP), prev-se que a facturao atinja os 1.200 milhes de euros nos prximos dois a trs anos. Actualmente os hospitais privados tm 3.000 camas e iro atingir as 5.000 com a abertura das 25 novas unidades previstas (OJE/Lusa, 2009). Actualmente o sector privado responsvel pela realizao de mais de 25% das cirurgias em Portugal, ao abrigo do programa SIGIC (Sistema Integrado de Gesto de Inscritos para Cirurgia) criado pelo Governo para reduzir as listas de espera, o que tem contribudo para o aumento da actividade dos Hospitais Privados.
2.2 A Concorrncia no Sector Privado

A procura de cuidados de sade nos Hospitais Privados tem vindo a aumentar e a tendncia que se mantenha. Uma das razes que tem contribudo para este aumento o maior nmero de populao abrangida por seguros de sade. Neste momento existem quatro principais grupos privados que representam 80% do mercado, a saber: Jos de Mello Sade, Esprito Santo Sade (ESS), Hospitais Privados de Portugal (HPP) e Trofa Sade. A facturao dos Grupos em 2009 foi, respectivamente, 266 milhes de euros, 219 milhes de euros, 150 milhes de euros, 59 milhes de euros (ver Grfico 1). Os quatro 9
grupos realizaram, em 2009, cerca de 2,2 milhes de consultas, 595 mil urgncias e 72.800 cirurgias, , superando a actividade do ano anterior. Grfico 1 - Facturao dos principais Grupos de Sade em 2008/2009
Fonte: Aperta, 2009
O Grupo Jos Mello Sade foi o primeiro grupo a dedicar-se dedicar se prestao de cuidados de sade privada, com a abertura em 1945 do Hospital Hospital Cuf Infante Santo em Lisboa. Actualmente, possui na zona de Lisboa mais um hospital Hospital Cuf Descobertas e quatro Unidades de Ambulatrio Clnica Cuf Alvalade, Clnica Cuf Belm, Clnica Cuf Cascais e Clnica Cuf Torres Vedras. detentor ainda de seis unidades de imagiologia clnica (Dr. (Dr. Campos Costa) e possui uma Parceria Pblico-Privada rivada com a gesto do Hospital de Braga. Em 2008 inaugurou o Instituto Cuf de Diagnstico stico e Tratamento na cidade do Porto e em Junho de 2010 abriu o Hospital Cuf Porto com capacidade para 150 15 camas e 8 salas de bloco operatrio. O Grupo Mello, seguindo uma estratgia de internacionalizao, apostou na compra de 38% do Grupo Hospitalrio Quirn. Este grupo espanhol possui sete unidades em Espanha dispersas pelas cidades de Madrid, Barcelona, Valncia, Saragoa, Saragoa, So Sebastio, Bilbau e Mlaga. Com o crescente envelhecimento da populao os grupos privados de sade tm t investido muito neste segmento e o Grupo Mello Sade no excepo. O Grupo possui um conjunto de solues residenciais e domicilirias de assistncia assistncia a seniores: Residncias Assistidas Domus Vida (Domus Vida Junqueira, Domus Vida Parque das Naes e Domus Vida Parede), Cuidados Paliativos Domus Pallium (Domus Pallium Parque das Naes) e Servios Domicilirios Domus Care (Domus Care Lisboa e Porto). Por
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Em 2009 o Grupo Jos Mello Sade tinha capacidade instalada de 1.000 camas e empregava 4.500 colaboradores. Realizou cerca de 665.000 consultas, 22.000 cirurgias e 83.500 dirias de internamento. O Grupo Esprito Santo Sade (ESS), foi o segundo grupo privado que mais facturou em 2009, tendo iniciado a sua actividade no sector da sade em 2000. Este grupo possui uma rede integrada de Unidades Hospitalares, Clnicas Ambulatrias, Hospitais Residenciais, Residncias Snior e uma participao activa no programa de Parcerias Pblico-Privadas. As unidades do grupo ESS abrangem todo territrio nacional. Na Zona Norte, conta com o Hospital da Arrbida, que foi recentemente ampliado para o dobro da capacidade, e a Clipvoa, Hospital Privado da Pvoa do Varzim, cuja oferta complementada com os centros ambulatrios satlite (Clipvoa) do Porto, Vila Nova da Cerveira e Amarante. Na regio centro o Grupo dispem de um Hospital Privado em Aveiro (Cliria), de um centro mdico em gueda e de uma clnica em Oi, que em 2010 ser totalmente remodelada e reposicionada em termos de oferta clnica. na Zona da Grande Lisboa que o Grupo ESS possui as suas unidades mais recentes: Hospital da Luz (Lisboa), abriu em 2007 com 168 camas mas j acusa sinais de sobrelotao, Hospital de Santiago (Setbal), Irio Instituto de Radioterapia (Lisboa), Clnica Parque dos Poetas (Oeiras) e o Hospital Residencial do Mar (Loures) que associa os servios e competncias de um hospital a uma infra-estrutura semelhante a uma residncia. Em vora o Grupo gere em parceria com terceiros o Hospital da Misericrdia de vora, a nica unidade privada de sade com internamento e bloco operatrio da regio do Alentejo. O Grupo expandiu a sua oferta de mercado com a abertura de duas residncias snior, que associam um conjunto de servios e de acompanhamento de sade, de hotelaria e de lazer: Clube de Repouso Casa dos Lees em Carnaxide e Casas da Cidade Residncias Snior em Lisboa, junto ao Hospital da Luz. Recentemente foi aprovada a entrega da gesto do Hospital de Loures ao Grupo ESS, no mbito das Parcerias Pblico Privadas. O Grupo prev ainda abertura em 2012 do Hospital da Arrbida Porto, na zona do Foco, complementando assim a sua oferta na Zona Norte do Pas. Em 2009 o Grupo ESS empregava 5.000 colaboradores e realizou cerca de 895.000 consultas, das quais 262.000 foram realizadas no Hospital da Luz e 31.500 cirurgias, das quais 10.375 foram realizados no Hospital da Luz. O Grupo Hospitais Privados de Portugal (HPP), controlado pela Caixa Geral de Depsitos, foi fundado em 1998 e possui actualmente cinco unidades no pas: Hospital da Boavista (Porto), Hospital da Misericrdia de Sangalhos, Hospital dos Lusadas (Lisboa), Hospital de So Gonalo de Lagos, Hospital de Santa Maria de Faro e o Hospital de Cascais em regime de Parceria Pblico-Privada. Em Junho de 2007 os HPP celebraram uma parceria estratgica e cruzamento de participaes com o lder do sector Privado de Sade em Espanha USP Hospitales. Os HPP ficaram com uma participao de 10% no grupo espanhol e o USP com uma participao de 25% sobre os HPP. Em 2011, prev-se a abertura de uma nova unidade em Viseu e em 2012 em Faro. Os HPP possuem actualmente em Portugal uma capacidade instalada de 627 camas e empregam cerca 11
de 3.545 trabalhadores. Em 2009 realizaram 354.000 consultas, 196.600 urgncias, 12.965 cirurgias e 74.904 dirias de internamento. O Grupo Trofa Sade teve origem na Casa de Sade da Trofa S.A. criada em 1989. Actualmente o Grupo conta com 3 Hospitais: Hospital Privado da Trofa, Hospital Privado da Boa Nova (Perafita Matosinhos) e Hospital Particular de Lisboa, adquirido em Dezembro de 2007. Possui ainda quatro clnicas satlite na Zona Norte: Clnica Nossa Senhora das Dores (Trofa), Clnica da Maia, Clnica de Paos de Ferreira e Hospital de Dia de Vila Nova de Famalico, aberto em Maro 2009. Recentemente abriu mais uma clnica na Zona de Lisboa Clnica Particular de Lisboa. O Grupo tem ainda uma unidade especializada em radiologia no Porto Instituto de Radiologia Dr. Pinto Leite e uma unidade vocacionada para o tratamento de sinistrados de seguradoras Planicare Porto e Lisboa. Como os demais grupos privados, o Grupo Trofa Sade tambm apostou em unidades vocacionadas para os cuidados geritricos, atravs da aquisio de 60% da Trofa Snior Residncias em parceria com o Sindicato Bancrio do Norte. Em 2010 abriro portas o Hospital Privado de Braga e o Hospital Internacional do Algarve, na cidade de Albufeira. Em 2011 prev-se a abertura do Hospital Privado de Alfena e em 2012 o Hospital Privado de Vila Nova de Gaia. No ano de 2009, o Grupo possua 215 camas no total das suas Unidades, realizou cerca de 6.300 cirurgias, 29.100 dirias de internamento, 222.200 consultas e 69.700 urgncias. De forma a complementar a anlise dos principais grupos privados foi efectuada uma anlise comparativa dos vrios grupos hospitalares de acordo com diversas variveis referentes ao ano de 2009, que pode ser consultada na Tabela 4. Tabela 4 - Comparao Grupos Privados de Sade
Ano 2009 Facturao Crescimento de facturao face a 2008 N Unidades N consultas N urgncias N cirurgias Dirias de internamento N camas N colaboradores
Grupo Mello
266 Milhes 30% 15 665.000
Esprito Santo Sade

219 Milhes 19% 17 895.000
Hospitais Privados de Portugal

144 Milhes 130% 5 354.000 196.600
Trofa Sade
59 Milhes 47,5% 10 222.200 69.700 6.300 29.100 215 2.039
435.000 22.000 83.500 1.000 4.500 31.500 n.a. n.a. 5.000
12.965 74.904 627 3.545
Fonte: Elaborao prpria
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3. Reviso da Literatura
3.1 Os conceitos de Logstica e Gesto da Cadeia de Abastecimento
O conceito de logstica tem origens militares, tendo sido utilizado pela primeira vez nas guerras Napolenicas. Durante as Grandes Guerras era necessrio planear rotas tendo em conta factores como uma fonte de gua potvel prxima, transporte, armazenagem e distribuio de equipamentos e mantimentos. Nos anos 50, as empresas comearam a utilizar estes conhecimentos para satisfazer os seus clientes, contribuindo assim para o aumento das trocas comerciais entre regies geogrficas dispersas. De acordo com Ballou (2004) medida que os sistemas logsticos foram sendo aperfeioados as regies/pases especializaram-se na produo de determinados produtos, vendendo o excedente e comprando os produtos de escassa ou inexistente produo local. A logstica ento o conjunto do planeamento, operao e controlo do fluxo de materiais, mercadorias, servios e informaes da empresa, que ao integrar e racionalizar as funes sistmicas desde a produo at entrega, asseguram vantagens competitivas na cadeia de abastecimento e a consequente satisfao dos clientes. De uma forma mais simples pode-se definir a logstica, e por conseguinte a gesto logstica, como a gesto de um conjunto de actividades que permitem fazer chegar o produto/servio certo, na quantidade certa, no local certo, no tempo certo e ao mnimo custo. Por seu lado, o conceito de cadeia de abastecimento (SCM Supply Chain Management) relativamente recente, tendo aparecido pela primeira vez na literatura de gesto em meados da dcada de 1980. Este conceito mais amplo que o de gesto logstica, pois para alm de englobar as componentes da gesto logstica, inclui as compras, o abastecimento das empresas e a qualificao e gesto dos seus fornecedores. O CSCMP Council of Supply Chain Management Professionals apresenta definies distintas destes dois conceitos. A gesto logstica a parte da cadeia de abastecimento que planeia, implementa e controla de forma eficiente e eficaz o fluxo directo, inverso e armazenamento de bens, servios e informao relacionada, entre o ponto de origem e ponto de consumo, de forma a responder aos requisitos do cliente, enquanto a gesto da cadeia de abastecimento abrange o planeamento e gesto de todas as actividades envolvidas no sourcing e procurement, assim como todas as actividades de gesto logstica. Relevantemente tambm inclui a coordenao e colaborao com os parceiros do canal, que podem ser fornecedores, intermedirios, operadores logsticos, e clientes. Em suma, a gesto da cadeia de abastecimento integra a gesto da procura e oferta dentro e atravs das empresas. Mentzer et al. (2001), definem SCM como a coordenao estratgica sistemtica das tradicionais funes de negcios e das tcticas ao longo dessas funes no mbito de uma determinada empresa e ao longo dos negcios no mbito da cadeia de abastecimento, com o objectivo de aperfeioar o desempenho a longo prazo das empresas isoladamente e da cadeia de abastecimento como um todo. 13
Krajewski et al. (1999) realam a importncia estratgica da SCM para o alcance de vantagens competitivas. Segundo os autores a SCM envolve a coordenao de funes chave de uma empresa, como o marketing, financeiro, engenharia, sistemas de informao, operaes e logstica. A sincronizao destas funes com as dos seus fornecedores deve ser feita de forma a corresponder o fluxo de materiais, servios e informao procura dos clientes. Estes autores defendem ainda que para a SCM ter sucesso deve existir um elevado nvel de integrao funcional e organizacional. Normalmente, para uma empresa atingir esse nvel de integrao deve passar por 3 etapas (Figura 1): 1. Primeira fase Entidades da cadeia de abastecimento independentes: os fornecedores e os clientes so consideradas entidades independentes da empresa, com os quais mantida uma relao formal e existe uma reduzida troca de informao. Internamente, as actividades de compra, controlo da produo e distribuio agem de forma independente, tentando optimizar as suas prprias actividades, sem considerar as actividades dos outros. Cada entidade externa e interna da cadeia de abastecimento responsvel pelo controlo do seu inventrio, originando variadas ineficincias de fluxo de matrias e servios, bem como duplicao de stocks. 2. Segunda fase Integrao interna: a empresa inicia um processo de integrao interna, combinando a compra, o controlo da produo e a distribuio num nico departamento de gesto de materiais. Nesta fase a empresa utiliza a mesma informao e sistema de controlo de materiais para a distribuio, compra, marketing, financeiro, contabilidade e operaes. Contudo, a empresa continua a considerar os seus fornecedores e clientes entidades independentes, sendo a sua preocupao de ordem tctica e no estratgica. 3. Terceira fase Integrao da cadeia de abastecimento: a cadeia de abastecimento interna alargada componente externa da empresa, isto , aos seus fornecedores e clientes, transformando-se numa cadeia de abastecimento integrada. A empresa passa a focar-se no cliente ao invs de se focar no produto ou servio. A empresa deve tentar perceber o cliente, de forma a prestar-lhe um servio/produto que v de encontro s suas expectativas e deve tentar entender os seus fornecedores, a sua organizao, capacidade, pontos fortes e fracos, estabelecendo com eles relaes de parceria.
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Figura 1 - Desenvolvimento de uma SCM Integrada
Fonte: Krajewski et al., 1999
3.2 Logstica Hospitalar
3.2.1 Especificidades da Logstica Hospitalar
A SC Hospitalar bastante complexa: os fluxos de materiais incluem produtos de alto e baixo custo, perecveis e de longa durao, delicados ou mais resistentes, que so consumidos em larga ou pequena escala. A Figura 2 exemplifica uma SC Hospitalar tpica proposta por RivardRivard Royer et al. (2002). Esta SC composta por vendedores/produtores que desenvolvem, criam e/ou fornecem o produto. O produto pode ser entregue directamente directamente nos Hospitais, ou ento so entregues aos distribuidores que distribuem e transportam para as Unidades de Sade. Os Hospitais disponibilizam o produto/servio ao consumidor final, que pode ser um prestador de cuidados de sade ou um paciente. As Unidades Unidades Hospitalares constituem elas prprias uma rede complexa de distribuio, composta tipicamente por um elevado nmero de 15
arrecadaes que fornecem, cada uma, dezenas de pontos de consumo de dispositivos mdicos (Rivard-Royer et al., 2002).
Figura 2 - SC Hospitalar Tpica
Fonte: Rivard-Royer et al., 2002
Um Hospital abastecido por diversas empresas que fornecem material completamente distinto: consumveis mdicos, frmacos, equipamentos, catering, lavandaria, recolha de lixo contaminado e normal, limpeza, produtos de higiene pessoal, sistemas de informao, entre outros. O sector da sade diferente dos restantes na medida em que os produtores exercem pouca influncia sobre o consumidor final (seja ele o paciente ou o prestador de cuidados de sade). De acordo com Gattorna (1998) esta situao gerou um ambiente complexo e fragmentado em toda a indstria da sade. A comunicao entre os vrios elementos da SC bastante limitada, resumindo-se apenas a relaes transaccionais, existindo assim pouca cooperao e acordos de parceria. A SC Hospitalar ainda caracterizada por nveis de stock elevados, descontinuidade no fornecimento de produtos, rupturas frequentes, mtodos de gesto de stocks pouco eficientes e assentes em processos manuais, pouca rastreabilidade dos produtos, tecnologias inconsistentes, gesto baseada em papel e falta de confiana e vontade em estabelecer parcerias. Relativamente estrutura organizacional de um Hospital tpico caracteriza-se pela inexistncia de um nico responsvel por toda a logstica hospitalar, sendo vrias as classes que intervm nos processos logsticos: aprovisionamento, armazenagem, farmcia, distribuio, servios clnicos. Esta estrutura burocrtica e descentralizada propcia desresponsabilizao e limita a capacidade de motivao e medio de desempenho.
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Witson (1997) defende que muitos hospitais se focam na reduo dos custos de aquisio em vez de se focarem na reduo dos custos de entrega. Segundo o autor os custos de entrega so mais representativos do verdadeiro custo dos produtos, uma vez que incluem os custos de transaco, armazenagem, manuseamento, transporte e financiamento. () Estima-se que a cada dlar gasto na aquisio de um bem deve ser acrescido um valor de $0.70 a $1 resultante dos gastos logsticos inerentes entrega do produto ao consumidor final. Estudos recentes referem que um hospital pode reduzir as suas despesas como um todo em cerca de 2% atravs da melhoria dos seus processos de inventrio e distribuio, e este valor representa uma percentagem dos custos totais, e no apenas de custos com a aquisio de materiais (Scheneller et al., 2006).
3.2.2 O Novo Paradigma da Logstica Hospitalar
O sector da sade tem sofrido presses para uma crescente alterao do seu paradigma: aumento dos custos, solues tecnolgicas e de negcios novas, diferentes formas de prestar cuidados de sade, maior concorrncia. Todas estas presses tm contribudo para que a indstria da sade se torne mais focada no cliente, mais baseada em tecnologia e mais eficiente. A melhoria e aumento de eficincia das Instituies de Sade s tem sido possvel atravs da adopo das melhores prticas de gesto j testadas nos sectores mais desenvolvidos (indstria automvel, retalho, entre outros). De facto, muitos tm sido os ensinamentos transportados dos vrios sectores de actividade para a rea da sade, nomeadamente, no que respeita gesto de recursos, investimento em tecnologia, negociao, reduo de custos, modelos logsticos eficientes. Contudo, o sector da sade tem ainda um longo caminho a percorrer, estando a sua evoluo muito dependente do grau do envolvimento do Governo de cada pas no sistema de sade. Trata-se de uma actividade fortemente regulamentada pelo Governo de cada pas, o qual desempenha um papel muito importante no sector regulador, aprovisionador, pagador, empregador. Como j foi referido anteriormente, muitas tm sido as presses para a reduo dos gastos com a sade. As duas grandes componentes das despesas com a sade so os salrios e a aquisio de produtos farmacuticos, materiais de consumo clnico, imobilizado e servios. De facto, segundo Schneller et al. (2006) os custos de aquisio de bens e servios externos (ex: catering, lavandaria, limpeza, entre outros) constituem a segunda rubrica com maior peso nas despesas hospitalares, sendo a primeira os custos com trabalho indirecto (ver Grfico 2). Esta realidade varia de Instituio para Instituio, Carvalho et al. (2009) chegam mesmo a afirmar que a componente de frmacos, consumveis, fornecimentos e servios externos e compras para imobilizado andar em segundo lugar, e muitas vezes em primeiro, na hierarquia das despesas das unidades hospitalares, fazendo igualmente parte desta repartio as unidades hospitalares de carcter privado. Isto significa que as Instituies de Sade devem levar a cabo uma poltica de gesto profissional e apostar na melhoria e optimizao das suas solues logsticas. Este investimento j tem sido levado a cabo por vrios pases. So exemplos desta crescente preocupao a criao de centrais de compras/negociao de artigos hospitalares,
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nos EUA as Alliances and GPOs Group Purchasing Organisations e no Reino Unido a NHS Supplies Nacional Health Service Supplies Authority.
Grfico 2 - Despesas Hospitalares Operacionais
Trabalho Directo (enfermagem, outros)
24%
Trabalho Indirecto (facilidades, suporte clnico, administrao)
37%
Aquisio de Bens e Servios
31%
Depreciao
8%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Fonte: Schneller et al., 2006
Em Portugal, O SNS apresenta uma situao financeira cada vez mais frgil: em 2009 as despesas do SNS aumentaram 469 milhes de euros, isto , mais 5,5% face ao ano de 2008 e de acordo com a proposta do Oramento de Estado este valor dever crescer cerca de 10,1% em 2010. Em 2009 a despesa total foi de 8,9 mil milhes de euros, dos quais 1,58 mil milhes dizem respeito a encargos com produtos farmacuticos. Tambm o sector privado da sade em Portugal tem sofrido presses para reduzir custos. A concorrncia cada vez mais elevada, so elaborados acordos de preos fechados com as seguradoras e necessrio ser competitivo para concorrer ao SIGIC (Sistema Integrado de Gesto de Inscritos para Cirurgia) lanado pelo Governo. Todos estes factores tm contribudo para que o sector da sade em geral se preocupe mais com a gesto da sua cadeia de abastecimento e optimizao do modelo logstico como um todo. So exemplos desta crescente preocupao a criao da j referida SPMS Servios Partilhados do Ministrio da Sade, EPE, e o desenvolvimento de projectos de consultoria de optimizao de processos logsticos, como o caso do Hospital de Santa Maria, Hospital do Esprito Santo de vora e Hospital do Barreiro que automatizaram os processos de gesto dos armazns perifricos dos Servios Utilizadores (SU) e Armazm Central. A implementao desta nova soluo permitiu a reduo de stocks, de consumos e recursos humanos e a actualizao constante da informao sobre o inventrio existente. Tambm o Centro Hospitalar do Porto levou a cabo um projecto denominado Hospital Logistics System (HLS) que teve como principal objectivo a eliminao do desperdcio nos processos operacionais e 18
logsticos atravs da adopo de metodologias Kaizen Lean. A aplicao destas metodologias permitiu o aumento da satisfao dos profissionais de sade, que passaram a dedicar inteiramente o seu tempo ao paciente, reduo de stocks, reorganizao dos servios e simplificao dos processos. Gattorna (1998) defende que os modelos actuais de funcionamento da SC desaparecero nos prximos 10 anos e identifica uma srie de tendncias: Novos formatos de prestao de cuidados de sade (cuidados ambulatrios, cuidados em casa) apontam para a reduo das necessidades de camas e para hospitais mais pequenos em articulao com servios locais. Utilizao do EDI e Internet Based Logistics Distribuidores/armazenistas tendero a expandir o seu papel de simples fornecedor para um integrador da SC. A SC ser caracterizada por participantes ligados electronicamente: os hospitais, servios de sade, consultrios mdicos no detero stocks. Estes sero colocados nos servios utilizadores consignao pelo distribuidor/produtor e geridos por VMI (Vendor Managed Inventory). Quando os produtos forem utilizados num utente, o seu cdigo de barras ser lido e essa informao ser transmitida ao distribudo/produtor que ter de repor o stock e ao pagador do servio de sade (governo, seguro, ). O papel das farmcias mudar significativamente, estas podero continuar a fornecer os produtos de auto-medicao, mas a sua funo poder ser substituda por um retalhista de produtos de consumo: o mdico coloca a receita directamente no computador, que ser validada de acordo com o sistema que o utente possua. A receita ser passada automaticamente ao departamento de entregas directas ao cliente do produtor ou distribuidor. Os medicamentos prescritos sero enviados directamente ao utente durante a noite, na pior das hipteses. As reposies sero enviadas directamente ao utente quando necessrio ou requisitado. Os distribuidores tero um papel importante de valor acrescentado atravs da criao de produtos prontos a consumir: preparao de kits para intervenes cirrgicas, responsabilidade para movimentar o produto ao longo da SC, controlo e passagem da informao de consumos aos produtores, permitindo melhorias de planeamento e previso e contribuindo para a reduo de eventuais rupturas de stock.
3.3 Outsourcing Logstico

3.3.1 Enquadramento
Hitt et al. (2005) definem estratgia como um conjunto integrado e coordenado de compromissos e aces definido para explorar competncias centrais e obter vantagem competitiva. De facto, atravs da formulao da estratgia que as empresas definem os 19
objectivos que pretendem alcanar a longo prazo, a forma como os vo atingir e que recursos vo afectar. Contudo, segundo Prahalad e Hamel (1994) os gestores dispensam pouco tempo a formular estratgias futuras (cerca de 2,4% do seu tempo). Os mesmos autores defendem que para desenvolver um ponto de vista consciente sobre o futuro, um gestor deveria gastar 20 a 50% do seu tempo, durante um perodo de vrios meses. Depois deveria continuar a rever e ajustar o seu ponto de vista de acordo com a evoluo do futuro. Os autores defendem uma estratgia de viso em que as empresas devem desaprender o seu passado antes de procurarem o futuro e reconhecer que uma posio confortvel no mercado no suficiente. Porter (1987) distingue dois tipos de estratgia: corporativa (que abrange toda a empresa) e de negcio (ou competitiva). A estratgia corporativa trata duas questes distintas: em que negcios a empresa deve competir e como a sede corporativa deve gerir o conjunto de unidades de negcio, de forma a que a empresa como um todo crie mais valor do que a soma dos diferentes negcios separadamente. Constituem exemplos de estratgias corporativas a diversificao, internacionalizao, estratgia colaborativa, integrao vertical, outsourcing estratgico, entre outros. A estratgia de negcio define a forma como a empresa pode desenvolver uma vantagem competitiva em cada uma das reas de negcio em que actua. Este tipo de estratgia requer a compreenso das necessidades dos clientes e do modo como vo ser satisfeitas pela empresa, de forma diferente da concorrncia. Existem autores que distinguem mais um tipo de estratgia estratgia funcional que diz respeito definio e implementao de estratgias em cada rea funcional, como o marketing, finanas, recursos humanos, com o intuito de levar a cabo a estratgia de negcio e a estratgia corporativa. No que se refere rea da sade so muitas as decises e estratgias que os gestores tm de delinear: oferecer o servio X ou no, recrutar mais colaboradores dependentes ou no, investir num determinado equipamento ou no, centralizar ou descentralizar, internalizar ou externalizar.
3.3.2 Conceito e principais motivaes
O outsourcing consiste na contratao a uma entidade externa de uma funo ou rea de apoio ao negcio (Moura, 2006), com o intuito da empresa se concentrar nas suas competncias centrais, oferecendo assim uma proposta de valor nica aos seus clientes. Normalmente as empresas fazem outsourcing de actividades no estratgicas: que no so crticas para a criao de valor, que a empresa no desempenha particularmente bem ou que a empresa consegue obter no mercado a menor custo. Intimamente ligado ao conceito de outsourcing existe o conceito de competncias centrais introduzido na literatura por Prahalad e Hamel no incio dos anos 90. Os autores definem as competncias centrais de uma empresa como um pequeno conjunto de recursos estratgicos que servem de base ao desenvolvimento de vantagens competitivas de uma empresa, isto , 20
aquelas actividades que uma empresa executa particularmente bem em comparao com os concorrentes e que lhe permite oferecer ao cliente um bem/servio de valor nico. As competncias centrais so nicas e diferenciadoras face concorrncia e difceis de imitar (Prahalad e Hamel, 1990). Para uma empresa gerar lucro atravs das suas competncias centrais deve conseguir sustent-las e inovar continuamente, pois aquilo que so competncias centrais nos dias de hoje podem deixar de o ser amanh quando os concorrentes conseguirem imitar. Prahalad e Hamel (1994) exemplificam este facto com empresas de automveis Japonesas. Nos anos 70 e 80 a qualidade dos carros fabricados pelas empresas japonesas, medida pelo n de defeitos por veculo, constitua uma verdadeira competncia central, pois era um elemento muito valorizado pelos clientes. Na dcada de 90 os produtores de carros do ocidente conseguiram inovar e produzir carros com a mesma qualidade que os Japoneses. O n de defeitos por veculo deixou de ser uma competncia central e passou a ser um pr-requisito para qualquer carro. Neste sentido as empresas recorrem ao outsourcing para se concentrarem nas suas competncias centrais atravs da subcontratao de actividades no estratgicas. Desta forma aumentam a sua flexibilidade, reduzem os seus riscos e os seus investimentos em capital e aumentam a qualidade das actividades externalizadas (Hitt et al., 2005). Inicialmente, as empresas comearam a fazer outsourcing de actividades de apoio como servios de segurana, limpeza e alimentao. Mais recentemente, o mbito do outsourcing alargou substancialmente, passando a englobar a generalidade das actividades, mesmo as mais exigentes, como as relativas gesto da informao, logstica e outras. Heizer et al. (2006) destacam exemplos de outsourcing: a externalizao de servios de call center das empresas francesas a empresas angolanas e das empresas americanas e inglesas ndia. A Procter & Gamble externaliza os seus servios financeiros e de contabilidade s Filipinas. A empresa americana Electronic Data Systems (EDS) fornece servios de tecnologias de informao a empresas como a Delphi Automotive e a Nextel. O trabalho de montagem de computadores da IBM realizado por uma empresa especialista na montagem electrnica Solectron. A produo dos carros Chrysler Crossfire, Audi A4 convertvel e Mercedes CLK convertvel feita na empresa Wilheim Karmann na Alemanha. A UPS responsvel pela armazenagem e expedio das sapatilhas Nike. De facto, existe um grande nmero de empresas que recorre ao outsourcing logstico e o seu sucesso depende muito da sua capacidade para controlar toda a sua cadeia de valor, dentro e fora da organizao. A deciso de contratar um prestador de servios logsticos normalmente difcil de tomar, pois nem sempre inevitvel. As empresas podem investir em veculos, armazns prprios e outros meios para assegurar a gesto das actividades logsticas internamente. No entanto, a contratao de servios logsticos encontra-se em franca expanso, como se pode verificar no Grfico 3 pelo segundo lugar que ocupa nas funes mais externalizadas pelas empresas, e um dos factores que afecta a deciso de outsourcing o reconhecimento da falta de recursos e/ou conhecimento internos. Para alm disso, a contratao de um operador logstico pode significar a reduo de custos, a entrada em novos mercados e a prestao de um servio mais efectivo e de melhor qualidade. 21
Grfico 3 - Funes externalizadas pelas empresas
Vendas/Marketing/Comunicao Desenvolvimento de produtos/Produo Administrao/Finanas Recursos Humanos TI/Telecomunicaes Distribuio/Logistica/Transporte Actividades de Manuteno
29% 46% 56% 59% 68% 73% 76% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Fonte: Muller et al., 2008
Norek et al. (2001) consideram que os operadores logsticos podem proporcionar ao cliente um maior conhecimento sobre os seus custos, uma vez que fornecem ao cliente uma factura detalhada de todos os custos por unidade transaccionada. Os mesmos autores aplicaram um inqurito a 24 empresas lderes do sector do retalho de forma a averiguar quais as razes que levaram a gesto a externalizar as operaes logsticas (ver Tabela 5). A reduo de custos foi a principal razo apontada (57,7%), seguindo-se o aumento de flexibilidade e reduo do risco (26,9%) em segundo lugar e a falta de capacidade e espao (13,5%) em terceiro.
Tabela 5 - Razes para utilizar Operadores Logsticos Razes para utilizar Operadores Logsticos Custos de operao mais baixos do que realizados internamente Flexibilidade/Reduo de riscos Falta de capacidade/espao Competncia no central/Maior experincia do operador Reduo dos custos com pessoal Reduo do investimento em instalaes e equipamento Percentagem total de respostas 57,7% 26,9% 13,5% 11,5% 9,6% 9,6%
Fonte: Norek et al., 2001
22
Langley Jr. e a empresa Capgemini (2009) num estudo sobre operadores logsticos, aplicaram um questionrio a empresas que no recorriam a outsourcing, de forma a averiguar quais os motivos. Assim, as principais razes apontadas para no recorrer a outsourcing, conforme se pode verificar na Tabela 6, foram as seguintes: a expectativa de reduo de custos poder no ser alcanada (32%), a logstica uma competncia central (27%), diminuio do controlo sobre as funes externalizadas (25%), a logstica demasiado importante para subcontratar (25%), os compromissos sobre os nveis de servio prestado podero no ser atingidos (23%), e por fim as empresas consideram ter mais conhecimentos que o operador logstico (17%).
Tabela 6 - Razes para no contratar Operadores Logsticos Razes para no contratar servios logsticos Os custos podem no ser reduzidos A logstica uma competncia central O controlo pode diminuir A logstica demasiado importante para subcontratar Os nveis de servio podem no ser atingidos Ns temos mais conhecimentos Percentagem total de respostas 32% 27% 25% 25% 23% 17%
Fonte: elaborao prpria a partir de Langley Jr. et al. (2009)
Actualmente, os fornecedores de servios logsticos para alm das actividades tradicionais (transporte, armazenagem e gesto de stocks) tambm oferecem outras de valor acrescentado como a (re)embalagem, etiquetagem, picking e expedio, cross-docking, gesto de informao, entre outras. Segundo Moura (2006) no incio da dcada de 80 a contratao de servios logsticos representava menos de 10% dos custos logsticos totais, este montante ronda, actualmente, 30% nos pases mais desenvolvidos. Em 1991, de acordo com estatsticas da Eurostat, em Portugal apenas cerca de 25% do transporte era realizado por operadores logsticos, contra os cerca de 65% da mdia da Comunidade Europeia (Grfico 4). O mercado portugus evidenciava nesta altura o maior ndice de frota prpria (cerca de 75%), o que significava que as empresas preferiam deter e gerir o seu prprio parque de veculos. J em Espanha apenas 20% da frota era detida pelas prprias empresas, pertencendo a restante a prestadores de servios logsticos. Este fenmeno portugus explicado, segundo OLaughlin et al. (1993), pelo facto de as normas sobre o licenciamento permanecerem inalteradas desde 1945, e devido ao apertado controlo sobre a capacidade transportada permitida.
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Grfico 4 - Quota de Mercado dos Transportes - 3PL vs. Frota Prpria

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 75% 58% 42% 25% 60% 40% 32% 30% 20% 80% 68% 70% 65%
35% 3PL Frota Prpria
Portugal Alemanha
Frana
Holanda
Reino Unido
Espanha Mdia dos 12 pases da CE
Fonte: Eurostat in OLaughlin et al., 1993
De acordo com um estudo do Marketline International citado em Waters (1999), o mercado dos operadores logsticos da Unio Europeia, em 1997, movimentava cerca 32 bilies de dlares americanos, isto , um quarto dos custos com operaes logsticas dizia respeito a encargos com outsourcing. No entanto, existiam diferenas considerveis entre os vrios membros da UE, como se pode constatar no Grfico 5. No Reino Unido cerca de 34% dos custos logsticos diziam respeito a outsourcing, j em Portugal esse valor era de apenas 17%.
Grfico 5 - Despesa Logstica em Outsourcing (1996)

40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 34% 27% 25% 25% 25% 24% 23% 22%
20% 20% 19% 18% 17% 13% 11%
Fonte: Waters, 1999
24
3.3.3 Evoluo dos Prestadores de Servios Logsticos
A crescente presso para a reduo reduo de custos e os sistemas logsticos cada vez mais complexos contriburam m para um aumento da contratao externa de actividades logsticas. logsticas O conceito de prestador de servios logsticos (PSL) pode abranger todo o tipo de actividades ac ou em definies mais especficas diz respeito a uma empresa que desempenhe apenas parte das actividades logsticas de uma empresa cliente. Carvalho e al. (2006) definem um prestador de servios logsticos como um especialista na rea, que desenvolve nvolve um trabalho profissional e tem como funo agregar valor ao produto ou servio durante as vrias fases da cadeia de abastecimento, designadamente controlo de stocks, armazenagem, transporte e servio ps venda.. venda.. Deve ainda ser capaz de atender as necessidades logsticas dos clientes, de forma personalizada e com o objectivo estratgico de conseguir maior amplitude de mercado, melhor servio e flexibilidade, tudo isto ao mais baixo custo possvel.. Na literatura especializada pode-se pode encontrar diversas denominaes para as empresas prestadoras de servios logsticos, nomeadamente: Operadores Logsticos (Logistics Operators), Empresas de Logstica Contratada (Contract Logistics Companies), Fornecedores de Logstica Integrada (Integrated Logistics Providers), Fornecedores de Servios Logsticos Terciarizados (Third Party Logistics). Ao longo da presente dissertao ser utilizado o termo Prestadores de Servios Logsticos na sua acepo mais abrangente, isto , englobando os Second Party Logistics (2PL), Third Party Logistics (3PL), Fourth Party Logistics Logistic (4PL) e Fifth Party Logistics (5PL). A Figura 3 sintetiza a evoluo do Outsourcing Logstico. Figura 3 - Evoluo do Outsourcing Logstico
Fonte: Moura, 2006
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At dcada de 70, as actividades logsticas eram desempenhadas com os recursos internos das organizaes, o que se designa por First Party Logistics (1PL) ou Insourcing Logistics ou Logstica in-house. Neste sentido, a generalidade das empresas dispunham dos conhecimentos e das infra-estruturas necessrias realizao das suas actividades, nomeadamente, frota prpria, armazns, equipamento e, entre outros recursos, pessoal para processar as funes logsticas. Moura (2006) defende que esta forma tradicional de logstica pode ser bastante eficiente e eficaz se a empresa se mantiver atenta s flutuaes do mercado e se pretender tratar internamente todas as actividades. Com a crescente presso para a diminuio de custos, as empresas comearam, nos anos 80, a recorrer ao outsourcing logstico de actividades como o transporte e armazenagem Second Party Logistics (2PL). As empresas especializadas em transporte comearam a surgir oferecendo uma ampla gama de servios, como a disponibilizao de vrios tipos de meios de transporte e tecnologia relacionada. A sua proposio de valor baseava-se na especializao, eficincia e economias de escala, proporcionando servios de transporte partilhados para vrios expedidores a um baixo custo. Tambm um elevado nmero de empresas passou a fornecer servios de armazenagem, que englobava o armazenamento de produtos e servios especializados relacionados. Todos os movimentos realizados para dentro e fora do armazm eram efectuados por frota prpria da empresa contratante ou por empresas de transporte. Os grandes benefcios retirados da externalizao da actividade de armazenagem consistiam em eliminar o capital investido na construo de armazns prprios e no aproveitamento de expedio de pequenas quantidades de produto com produtos de outras empresas que recorrem mesma empresa de armazenagem (Bowersox et al., 2007). A empresa que no possua infra-estruturas suficientes para a sua actividade logstica pode contratar um 2PL para o fornecimento dos transportes e/ou dos servios bsicos. Normalmente no se trata de uma relao de parceria entre a empresa e o 2PL, mas sim da compra de servios logsticos por parte do contraente. Na dcada de 90 deu-se incio expanso de operadores logsticos que forneciam solues integradas de logstica, incluindo servios de valor acrescentado Third Party Logistics (3PL). Tipicamente um operador logstico para alm de oferecer um servio integrado de transporte primrio e secundrio, armazenagem e gesto de stocks, oferece um conjunto de actividades de valor acrescentado como picking e expedio, cross-docking, (re)embalagem, etiquetagem e rotulagem, criao de kits, realizao de relatrios de gesto, entre outros. Em certa medida, o 3PL surge com o propsito de estabelecer uma relao prxima entre a empresa e o fornecedor de logstica, no apenas para realizar tarefas logsticas, mas tambm para assumir riscos e benefcios de forma partilhada. Simchi-Levi et al. (2008) referem que a relao estabelecida entre um 3PL e o cliente constitui uma verdadeira aliana estratgica, envolvendo compromissos de longo prazo e gesto de mltiplas funes ou processos. O contrato efectuado por um longo perodo de tempo e pressupe-se normalmente que o 3PL trabalha com meios prprios (veculos, armazns, entre outros). As operaes logsticas por contrato podem ser partilhadas (o servio prestado a um certo nmero de clientes que partilham as mesmas infra-estruturas) ou dedicadas (o servio desenhado para servir os requisitos de um nico cliente, com infra-estruturas dedicadas). Normalmente o cliente mantm o controlo sobre alguns parmetros de gesto e servios, existindo vrios graus possveis de integrao e responsabilizao entre as funes do cliente e do terceiro. 26
A Tabela 7 sintetiza as principais diferenas entre um 2PL e um 3 PL.
Tabela 7 - 2PL vs. 3PL
Prestador Tradicional de servios Logsticos (2PL) Oferece servios genricos (Commodities) Tende a concentrar-se numa nica actividade logstica: transporte, ou stock, ou armazenagem O objectivo da empresa contratante do servio a minimizao do custo especfico da actividade contratada Contratos de servios tendem a ser de curto ou mdio prazos (6 meses a 1 ano) O know-how tende a ser limitado e especializado (transporte, armazenagem, etc.) As negociaes para os contratos tendem a ser rpidas (semanas) e num nvel operacional
Operador Logstico Integrado (3PL) Oferece servios sob medida personalizados Oferece mltiplas actividades de forma integrada: transporte, stock, armazenagem O objectivo da empresa contratante reduzir os custos totais da logstica, melhorar os servios e aumentar a flexibilidade Contratos de servios tendem a ser de longo prazo (5 a 10 anos) Possui ampla capacidade de anlise e planeamento logstico, assim como de operao As negociaes para os contratos tendem a ser longas (meses) e a um alto nvel da gesto
Fonte: Fleury et al., 2000 in Moura, 2006
O crescente desenvolvimento da SCM e a intensificao e diversificao das actividades prestadas pelos operadores logsticos contriburam para o surgimento de novos operadores logsticos denominados Fourth Party Logistics (4PL). Mais do que meros operadores logsticos especializados, os 4PL desempenham funes integradas, recorrendo intensivamente a novas tecnologias (muitas vezes sem os activos fixos tradicionais como veculos e armazns), em articulao com operadores 3PL, proporcionando aos seus clientes solues para a generalidade das actividades da SC. O 4PL constitui uma evoluo do 3PL, sendo responsvel pela gesto e execuo de operaes logsticas complexas, que incluem recurso a outros prestadores de servios, tanto de transporte como de armazenagem, ou ainda na rea dos sistemas de informao logsticos. O 4PL funciona, perante o cliente, como um contratador nico, embora tenha de subcontratar empresas externas para efectuar as operaes logsticas. O 4PL gere e integra todos os tipos de recursos necessrios, inspecciona, administra e fiscaliza todas as funes dos 3PL que contrata, conseguindo operar num espao geogrfico mais alargado.
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Na Tabela 8 podem ser consultadas as principais diferenas entre um 3PL e um 4PL.
Tabela 8 - 3PL vs. 4PL
Operador Logstico Integrado (3PL) Fornece mltiplos servios logsticos Possui activos prprios (frota, armazm, entre outros) Um cliente pode ter mltiplos 3PL Opera num espao geogrfico mais restrito
Prestador de servios avanados (4PL) Disponibiliza solues integradas e servios mais avanados que os 3PL Normalmente, subcontrata 3PL para exercer as actividades logsticas Um cliente tem um 4PL Opera num espao geogrfico mais alargado
Fonte: Elaborao prpria
A crescente utilizao da Internet e sobretudo a expanso do comrcio electrnico contriburam para o recente surgimento de uma classe de prestadores de servios logsticos denominada Fifth Party Logistics (5PL). Trata-se de empresas especializadas em entregas rpidas, com competncias especiais na gesto de informao, e que em tempo mnimo fazem chegar os produtos aos clientes, mesmo nos lugares mais isolados. Os 5PL disponibilizam solues globais baseadas na ligao em rede entre prestadores e utilizadores de servios logsticos, com partilha de riscos e benefcios, circulao de informao e conhecimento.
3.3.4 Vantagens do Outsourcing Logstico
A logstica tem ganho uma importncia crescente nas organizaes. Se, por um lado, as empresas esto interessadas em consolidar as suas competncias, concentrando-se naquilo que fazem melhor, por outro, sentem a necessidade de recorrer a terceiros para desenvolverem aquilo que no faz parte das suas actividades centrais. Neste sentido, tm surgido cada vez mais prestadores de servios logsticos no mercado, e muitas das razes que levam as empresas a recorrer ao outsourcing logstico baseiam-se nas vantagens que da advm e que se apresentam de seguida. Foco nas competncias centrais (Waters, 1999; Rushton et al., 2000; Gattorna, 1998; Kakabadse et al., 2005; Moura, 2006; Simchi-Levi et al., 2008) A empresa deve concentrar-se e desenvolver as suas competncias centrais, isto , focar nas actividades que executa particularmente bem e que a diferencia dos concorrentes, pelo menos na perspectiva dos clientes. 28
A empresa deve escolher cuidadosamente que funes quer externalizar, ficando disponvel para se focar nas competncias centrais do seu negcio, no que sabe e pode fazer melhor. Os autores Simchi-Levi et al. (2008) alertam para o facto de no caso de a logstica constituir uma das competncias centrais da empresa, esta no dever ser externalizada, sob pena da empresa perder competitividade. Reduo de custos (Waters, 1999; Rushton et al., 2000; Carvalho, 2002; Tompkins et al., 1998; Gattorna, 1998; Kakabadse et al., 2005; Moura, 2006) Se as empresas externalizarem os servios logsticos, no necessitam de investir capital em veculos, edifcios, equipamentos, formao, transformando, assim, custos fixos em variveis (dependentes do volume de servios prestados). Esse dinheiro fica disponvel para ser utilizado em outras reas do negcio, como produo, sistemas de informao, entre outros. Para alm disso, o manuseamento e a distribuio de determinado tipo de produtos pode requerer recursos, equipamentos, veculos com caractersticas muito especficas e significar um elevado investimento, a contratao de um 3PL especializado pode ajudar a eliminar este tipo de investimento, tornando a estrutura da empresa mais leve. Aproveitamento de especialistas externos em logstica (Waters, 1999; Carvalho, 2002; Kakabadse et al., 2005; Moura, 2006) Atravs da utilizao de um PSL as empresas conseguem ter acesso a um servio logstico mais eficiente e com mais qualidade, dada a vasta experincia dos operadores logsticos no seu mercado. Estes especialistas tm capacidade para prestar melhor servio aos clientes finais e apresentam maior eficcia operacional. Os PSL so, geralmente, mais eficientes que qualquer outra empresa na medida em que sendo a logstica a sua principal actividade, renem competncias que lhes permitem maior especializao, quase sempre a custos mais baixos. Para fazer face concorrncia, os operadores logsticos tm necessidade de realizar investimentos em activos, tecnologias e na formao de recursos humanos para melhorar a sua capacidade competitiva. Economias de escala (Rushton et al., 2000; Carvalho, 2002; Tompkins et al., 1998; Moura, 2006) Os operadores logsticos conseguem ser mais eficientes na utilizao dos seus recursos e consequentemente mais competitivos no preo, uma vez que prestam servios a vrias empresas. Se uma empresa possuir infra-estruturas logsticas prprias no consegue obter as economias de escala e poupana de recursos de um operador logstico. Como prestam servios a muitas empresas, de diferentes sectores e em muitos mercados, tm oportunidade de aperfeioar os seus mtodos de trabalho e explorar economias e, desse modo, praticar custos mais baixos e melhor servio do que uma empresa no especializada. Como trabalham para muitos clientes tm possibilidade de fazer planos de entregas que evitem duplicaes de percursos ou o retorno de viagens em vazio, investir em tecnologias mais avanadas e eficientes que poderia no se justificar em operaes de menor escala. 29
Maior flexibilidade (Waters, 1999; Carvalho, 2002; Simchi-Levi et al. 2008) De acordo com os vrios autores existem trs tipos de flexibilidade que aumentam com a externalizao dos servios logsticos: Flexibilidade geogrfica os tempos de reposio so cada vez mais curtos, o que pode exigir armazenamento mais prximo do cliente. Atravs do recurso a um 3PL a empresa pode ir de encontro s exigncias dos seus clientes sem ter de construir armazns prprios prximos dos mesmos. Flexibilidade na oferta de servios para uma empresa pode no compensar oferecer determinado servio se a procura for baixa. Mas se recorrer a um operador logstico pode conseguir oferecer esse servio, pois apesar de a procura ser baixa para a empresa, esta pode ser alta para o operador uma vez que presta servios a vrias empresas. Flexibilidade na contratao de recursos atravs de um operador logstico a empresa consegue reagir mais rapidamente s condies do mercado, pois transforma custos fixos em custos variveis. Se o mercado estiver em alta contrata um volume maior de servios logsticos, se o mercado abrandar os seus custos tambm diminuem. Esta situao no seria possvel se recorresse a recursos internos. Apoio entrada em novos mercados (Carvalho, 2002; Tompkins et al., 1998; Moura, 2006) Dado que os operadores logsticos possuem o know-how e os meios necessrios para trabalhar com os mais variados produtos e clientes, podem ser importantes no apoio entrada em novos mercados, particularmente no mbito internacional, na medida em que esto, em geral, ligados a redes que operam em todo o mundo, conhecem os mercados, as regras do comrcio internacional e todos os condicionalismos do transporte nacional. Acesso a servios de valor acrescentado (Moura, 2006) Para alm das funes logsticas bsicas, os operadores logsticos podem prestar servios de valor acrescentado, como a reembalagem, etiquetagem, montagem de packs promocionais, entre outros. Existem, ainda, operadores que podem mesmo assegurar algumas funes de tipo fabril como por exemplo a pr-montagem ou reconfigurao de produtos e de embalagens, de forma a adequ-los a exigncias legais ou s condies necessrias para a sua venda ou exposio nos locais de consumo. Diferimento dos custos no tempo (Rushton et al., 2000) O aumento dos custos suportados pelos operadores logsticos demoram a reflectir-se nas contas da empresa contratante. Acesso a tecnologias de ponta (Rushton et al., 2000; Kakabadse et al., 2005) A tecnologia encontra-se em permanente alterao e evoluo, mas muitas vezes as empresas no tm tempo, recursos e/ou conhecimentos para actualizar a sua tecnologia logstica com a frequncia exigida pelo mercado. Os operadores logsticos, pelo contrrio, actualizam 30
constantemente as suas tecnologias de informao e equipamentos de forma a manterem-se competitivos no mercado em que actuam. Desta forma, os PSL conseguem adaptar-me mais rapidamente s exigncias do dia-a-dia, uma vez que tm de lidar com um nmero alargado de clientes que utiliza diferentes tecnologias. A utilizao de um PSL permite que o cliente tenha acesso a tecnologias de ponta, mais experincia e conhecimento para alm da indstria em que actua, e permite aumentar as oportunidades de melhorar o seu servio. Melhorar o servio ao cliente final (Waters, 1999; Carvalho, 2002; Tompkins et al., 1998; Gattorna, 1998) Atravs da utilizao de um PSL o servio ao cliente final pode ser melhorado, na medida em que o servio logstico passa a ser prestado por um agente especializado e com capacidade para realizar entregas mais frequentes. O lead time (tempo que medeia a chegada do pedido at entrega do mesmo) pode ser reduzido se o PSL possuir vrios centros de distribuio localizados mais prximos dos clientes.
Langley Jr. e a empresa Capgemini no estudo que realizaram em 2009 desafiaram as empresas contratantes e os 3PL a avaliarem as relaes que mantinham. Como o Grfico 6 evidencia, cerca de 89% das empresas contratantes consideram que as relaes de outsourcing que possuem so extremamente ou razoavelmente bem sucedidas, 9% considera que no so nem bem nem mal sucedidas e 2% pensa que so razoavelmente ou extremamente mal sucedidas. Os operadores logsticos so mais optimistas e consideram que 96% das relaes que mantm so extremamente ou razoavelmente bem sucedidas, 3% nem bem nem mal sucedidas e 1% razoavelmente mal sucedidas. Grfico 6 - Avaliao das empresas contratantes e dos 3PL sobre a sua relao
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 25% 9% 3% 1% 1% 1% 0% Empresa Contratante 3PL 45% 64% 51%
Fonte: Langley Jr. et al., 2009
31
As empresas contratantes e os 3PL foram igualmente questionados sobre quais os factores que contribuam para o sucesso das relaes de outsourcing que mantinham. As respostas dos dois intervenientes foram maioritariamente idnticas, excepo da capacidade do 3PL/cliente fornecer ideias de melhoria da SC. Neste factor especfico apenas 35% das empresas consideram que o seu parceiro possui essas capacidades, contra 57% dos 3PL. Isto explica-se pelo facto de a maioria das empresas encarar a relao com os 3PL como sendo de carcter mais operacional e menos estratgico, sendo que no esperam ideias de melhoria da SC dos seus operadores logsticos. Em suma, as principais razes apontadas para o sucesso das relaes, de acordo com a Tabela 9, so: a abertura, transparncia e boa comunicao (74%), as relaes pessoais a nvel operacional (65%), a flexibilidade do 3PL (64%), a relao de parceria e colaborao entre o cliente e o 3PL (61%), o alcance das redues de custos estipuladas (54%), o alcance de melhorias do nvel de servio (54%), entre outras. Tabela 9 - Factores que contribuem para o sucesso das relaes de Outsourcing Logstico Empresa Contratante Abertura, transparncia e boa comunicao Relaes pessoais a nvel operacional Flexibilidade do 3PL em acomodar as necessidades do cliente Relao de parceria e colaborao entre o cliente e o 3PL Alcance das redues de custos estipuladas Alcance de melhorias do nvel de servio Relacionamento ao nvel executivo prximo e de parceria A capacidade do 3PL/Cliente de fornecer boas ideias para a melhoria e inovao da SC Vontade do 3PL/Cliente partilhar o risco Acordo financeiro para compensar o 3PL / Ser compensado pelo Cliente 74% 65% 64% 61% 54% 54% 44% 35% 30% 15% 3PL 77% 72% 65% 72% 58% 71% 51% 57% 25% 19%
3.3.5 Desvantagens do Outsourcing Logstico
O outsourcing logstico tambm apresenta diversas desvantagens que devem ser analisadas aquando da deciso sobre externalizar os servios logsticos ou no. As principais desvantagens apontadas pelos vrios autores so as seguintes: Menor interaco com os clientes (Carvalho, 2002; Moura, 2006; Simchi-Levi et al., 2008) Com a utilizao de um PSL a empresa deixa de contactar directamente com os seus clientes, uma vez que passam a ser os distribuidores dos PSL a interagir directamente com os clientes finais. As empresas tm menor feedback sobre o mercado e sobre os requisitos dos clientes. 32
Segundo Simchi-Levi et al. (2008) os PSL tentam ajudar as empresas a combater esta perda de interaco atravs da colocao do logtipo da empresa contratante nos seus veculos de distribuio, utilizao de uniformes com o logtipo da contratante e disponibilizao de relatrios sobre as interaces com os clientes da empresa. Risco de externalizar competncias centrais (Simchi-Levi et al., 2008) As empresas devem avaliar muito bem aquilo que so as suas competncias centrais, que no podem ser externalizadas, e aquilo que no so. Se determinadas actividades logsticas fazem parte das competncias centrais de uma empresa e outras no, ento a empresa s deve externalizar as actividades que no executa particularmente bem. Por exemplo, se a reposio por VMI e o manuseamento de produtos so competncias chave de uma empresa, mas o transporte no o , a empresa pode contratar um operador logstico apenas para transportar material. Muitas empresas farmacuticas tm armazns prprios para a gesto de frmacos de elevado valor e risco, mas recorrem ao outsourcing para armazenar produtos menos dispendiosos e mais fceis de controlar. Perda de controlo sobre a operao logstica (Rushton et al., 2000; Carvalho, 2002) Recorrer a um operador logstico pode resultar em perda de controlo sobre toda a operao logstica e sobre o servio que prestado aos clientes finais. Mas, de acordo com Rushton et al. (2000), essa perda de controlo pode ser reduzida se o servio contratado for bem seleccionado e se se monitorizar cuidadosamente a performance do operador logstico em termos de servio contratado. Perda de controlo sobre a escolha dos recursos (Rushton et al., 2000) A empresa contratante deixa de ter poder de escolha sobre os recursos utilizados, como o nmero, tamanho ou tipo de armazm, tipo e tamanho de veculos, entre outros. Desta forma, as empresas devem escolher um operador logstico cuja estrutura se adapte melhor s suas necessidades. Perda de know-how em distribuio e logstica por parte do cliente (Rushton et al., 2000; Moura, 2006) Com a externalizao logstica a empresa perde algum know-how logstico, devendo no entanto manter uma cultura e viso estratgica da operao logstica. Esta perda de controlo torna mais difcil a tarefa de voltar a desenvolver as operaes logsticas internamente, caso a empresa o pretenda fazer. Falta de experincia do PSL no sector de actuao da empresa cliente (Rushton et al., 2000) O PSL pode no ter experincia com os produtos e mercados da empresa cliente. Incompatibilidade entre o PSL e o servio de vendas do contratante (Rushton et al., 2000) Pode ser difcil coordenar os calendrios e horrios de distribuio do operador logstico com o servio de vendas da empresa cliente. O comercial pode comprometer-se com determinada
33
entrega, mas o operador logstico pode no conseguir entregar no tempo estabelecido, pois tem de cumprir o ciclo de entregas fixado. Perda de influncia directa da distribuio (Rushton et al., 2000) No caso das operaes logsticas partilhadas a utilizao de um 3PL pode significar a perda de influncia directa na distribuio, pois o distribuidor entrega produtos de vrias empresas distintas. Perda de um meio de divulgao da marca (Rushton et al., 2000) Pode no ser possvel utilizar os veculos de distribuio para fazer publicidade marca. Problemas de confidencialidade de informao (Rushton et al., 2000) Pode existir problemas de confidencialidade de informao, uma vez que os produtos podem misturar-se com os dos concorrentes. Incompatibilidade cultural (Rushton et al., 2000) Pode existir problemas de incompatibilidade cultural entre o contratante e o operador logsticos.
No referido estudo de Langley Jr. et al. de 2009 foram identificados os problemas que as empresas contratantes tm com os operadores logsticos contratados, que podem ser consultados na Tabela 10. Obviamente existem diferenas entre as repostas das duas partes, sendo que a precepo de problemas por parte dos operadores logsticos inferior das empresas contratantes. O principal problema apontado pelas empresas a falta de melhoria continua nos servios prestados pelos operadores, 46% dos casos contra 19% referidos pelos 3PL. Os nveis de servio prometidos tambm no foram realizados em 46% dos casos e as potencialidades das tecnologias de informao disponibilizadas pelos operadores so consideradas insuficientes (43%). A expectativa de reduo de custos no se concretizou em 36% dos casos e foi considerado insatisfatrio o perodo de transio para a externalizao (31%). Foi ainda reconhecida uma falta de capacidade de gesto de projecto (35%) e de capacidades em geral (30%) do operador logstico. Adicionalmente, foram apontados como problemas de relacionamento entre a empresa contratante e o operador logstico o facto dos benefcios no terem sido atingidos em tempo til (25%), promessas de prestao de servios premium que os operadores no possuiam (25%), falta de integrao a nvel de processos e servios da SC (26%), falta de conhecimentos especficos acerca da indstria em causa (20%) e incapacidade de criar relaes de confiana (12%).
34
Tabela 10 - Principais problemas apontados nas relaes de Outsourcing Logstico Empresa Contratante Falta de melhoria contnua nos servios prestados Nveis de servio prometidos no realizados Capacidades de tecnologias de informao insuficientes Expectativa de reduo de custos no concretizadas Falta de capacidade de gesto de projecto Perodo de transio para a externalizao insatisfatrio Falta de capacidades em geral Benefcios no atingidos em tempo til Promessas de prestao de servios premium que os operadores no possuam Falta de integrao a nvel de processos e servios da SC Falta de conhecimentos especficos acerca da indstria em causa Incapacidade de criar relaes de confiana 46% 46% 43% 36% 35% 31% 30% 25% 25% 26% 20% 12%
3PL 19% 31% 31% 34% 17% 25% 21% 18% No questionado 26% 11% 13%
3.5 Outsourcing Logstico Hospitalar

Gattorna (1998) defende que a SC da Indstria da Sade poderia melhorar se fosse externalizada a empresas logsticas especializadas e apresenta trs motivaes para a concretizao desta soluo: Permite que os prestadores de cuidados de sade e hospitais externalizem actividades no core, mas crticas a uma empresa competente e orientada por processos; Os investimentos em TI de gesto da SC passam a ser feitos por empresas especializadas, cujas capacidades centrais podem ser alavancadas de forma a atingir os objectivos da empresa; Permite que a massa crtica construa economias de escala superiores s existentes nos dias de hoje.
Contudo, Schneller et al. (2006) apesar de reconhecerem que a distribuio no uma competncia chave de um prestador de cuidados de sade, alertam para o facto de a externalizao logstica levar perda de algum controlo sobre as despesas e sobre o nvel de servio prestado aos clientes internos e externos. Os autores defendem que as Unidades Hospitalares devem manter conhecimentos internos acerca das funes externalizadas, de 35
forma a conseguirem avaliar a qualidade do servio prestado por terceiros, monitorizar as relaes e assegurar que continuam a representar uma vantagem. Os autores relatam o exemplo do University of Nebraska Hospital que externalizou uma parte significativa do armazenamento e da distribuio, mantendo, contudo, uma liderana interna forte sobre as capacidades logsticas. Carvalho et al. (2009) apresentam como grande vantagem da externalizao logstica a contribuio para profissionalizar a gesto, isto , uma vez que os prestadores de servios logsticos possuem elevado know-how nas actividades que desenvolvem podem ajudar as Unidades Hospitalares a elevaram o seu nvel de servio logstico. Segundo um estudo de Langley Jr. et al. (2006) 53% das empresas do sector da sade entrevistadas utilizam servios dos 3PL, ficando bem atrs de indstrias como a automvel que externaliza cerca de 88% das suas actividades logsticas. Tambm a utilizao de prestadores de servios logsticos do tipo 4PL inferior da mdia das restantes indstrias, 5% contra 15% respectivamente. No entanto prev-se que esta realidade venha a aumentar uma vez que 17% das empresas da indstria da sade entrevistadas equaciona substituir os 3PL que utilizam por operadores do tipo 4PL, mostrando-se menos disponveis para racionalizar ou diminuir a utilizao de 3PL. As actividades logsticas que mais externalizam continuam a ser as mais bsicas como transporte e armazenagem (80% e 74% respectivamente), sendo que 47% das entrevistadas recorrem externalizao de actividades como etiquetagem, embalagem, montagem e construo de kits, contra 36% da mdia das restantes indstrias. (Langley Jr. et al., 2008) De facto, pode-se encontrar diversos exemplos de Unidades Hospitalares que recorrem ao outsourcing de servios logsticos, sobretudo nos EUA. Os grandes distribuidores como a Baxter Healthcare Corporation (Illinois), a McKesson Corp. (San Francisco) ou a Owens & Minor (Richmond) j prestam servios integrados de abastecimento, como a distribuio de produtos, disponibilizao de produtos consignao, gesto externa dos servios de aprovisionamento com preos competitivos, quer s centrais de compra quer aos hospitais individualmente. A ttulo de exemplo a distribuidora Owens & Minor fornece o Florida Hospital (Orlando), no valor de 20 milhes de dlares por ano, tendo instalado um sistema de encomendas electrnico. Os scanners existentes nos Servios Utilizadores (SU) do Hospital so utilizados para enviar as contagens de stock para o armazm da Owens & Minor e com base nesses consumos feita a preparao das encomendas e embalagem no armazm do distribuidor. As entregas no armazm do Hospital so efectuadas em paletes, caixas e contentores dos SU. A distribuio interna aos SU efectuada pelos funcionrios do Hospital. DeScioli (2005) relata a implementao por parte do distribuidor DTD, Inc de um novo servio que inclui um sistema de Vendor Managed Inventory (VMI) com recurso a sistemas automticos de pontos de utilizao, em 14 hospitais americanos, incluindo o Mid West Hospital e o West Coast Hospital. Com a implementao deste sistema pretendia-se passar a gesto de stocks dos hospitais para a DTD, Inc, em que esta empresa com base na informao recebida pelos sistemas automticos de pontos de utilizao, sobre os movimentos de stock,
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monitorizava os nveis de stock dos seus artigos assumindo a responsabilidade pela reposio dos mesmos, de forma a garantir os nveis de stock mximo e mnimo e rotao contratados. ainda de realar o forte desenvolvimento das centrais de compras nos EUA. As Healthcare Group Purchasing Organizations (GPOs) so entidades que agregam o volume de compras dos seus scios (hospitais, centros de sade, entre outros) alavancando o seu poder negocial de forma a obterem descontos junto dos fornecedores. Assim os membros dos GPOs compram os bens e servios a preos de grupo, isto , a preos mais baixos do que se negociassem com os fornecedores individualmente. Na Europa o caso mais conhecido de outsourcing logstico o do Reino Unido. Em 1991 foi criada uma central de aprovisionamento do servio nacional de sade com servio logstico integral National Health Service Supplies Authority (NHS Supplies). As instituies de sade passaram a poder comprar directamente aos fornecedores com base em contratos negociados pelo NHS Supplies (central de negociao) ou utilizar o NHS Supplies como central de aprovisionamento integral, que compra, armazena e distribui os produtos s instituies de sade. Adicionalmente, o NHS Supplies oferece os seguintes servios: entregas fraccionadas nas quantidades requisitadas pelas instituies, gesto informtica dos stocks ao nvel dos SU, disponibilizam gestores de servio a clientes que operam nas instalaes dos hospitais, servios de testes de mercado, servios de compra e leasing de equipamentos bem como contratos de manuteno dos mesmos. Em 2000 a NHS Supplies sofreu uma forte reestruturao, passando a incorporar trs divises nacionais: Aquisies (NHS Purchasing and Supply Agency NHS PASA), Distribuio/Grossista (NHS Logistics Authority NHSLA) e Servio a Clientes. A funo de Aquisio estava organizada em oito reas associadas s vrias famlias de produtos/servios. A armazenagem e distribuio eram garantidas atravs de uma rede sofisticada de sete armazns e respectivos centros de distribuio, sendo que um deles era detido e gerido pela Exel. Em 2006 foi formada uma Joint Venture entre a NHS Business Services Authority e a DHL formando a NHS Supply Chain. A assinatura deste contrato significou a externalizao dos servios de distribuio e armazenagem DHL, bem como a externalizao da negociao e compra de alguns produtos/servios pertencentes NHS PASA. A entrega dos referidos servios logsticos DHL significou a disponibilizao de um maior nmero de referncias s Unidades Hospitalares, que anteriormente eram negociados individualmente, e a prestao de um servio logstico mais profissional e especializado. O contrato foi realizado por um perodo de 10 anos, nos quais se espera uma poupana de 1bn, cujo dinheiro ser investido na melhoria dos servios prestados aos utentes no front-office. Aps a pesquisa efectuada, desconhece-se a existncia em Portugal de casos de outsourcing de servios logsticos de armazenagem e distribuio de um hospital a terceiros. Todos os Hospitais portugueses possuem armazm prprio, existindo apenas casos como o da Unidade Local de Sade de Matosinhos, S.A. que externalizou as funes de distribuio. A indstria farmacutica portuguesa j apresenta uma realidade distinta. Por exemplo, a portuguesa Bial externalizou toda a armazenagem e distribuio dos medicamentos que
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produz. Tambm os laboratrios Roche e Labesfal externalizaram este tipo de servios a operadores logsticos. Os retalhistas SONAE Distribuio e Auchan tambm no possuem logstica prpria no que concerne armazenagem e distribuio dos produtos farmacuticos que vendem. Sabe-se ainda que o grupo de hospitais privados Jos Mello Sade se encontra em negociaes com um operador logstico para avanar com um projecto de gesto integrada dentro das Unidades Hospitalares, desconhecendo-se, contudo, o mbito e abrangncia do projecto. No que concerne existncia de centrais de servios partilhados em Portugal, foi criado em 1966 o Servio de Utilizao Comum dos Hospitais (SUCH). Trata-se de uma associao privada sem fins lucrativos que disponibiliza uma oferta integrada de servios partilhados para aos seus associados (constitudos essencialmente por instituies de sade pblicas, como ARS, centros hospitalares, misericrdias, entre outros). Actualmente o SUCH disponibiliza os seguintes servios: gesto de instalaes e equipamentos, gesto financeira, gesto de recursos humanos, negociao e logstica, estratgia e gesto, gesto alimentar especializada e gesto de roupa, limpeza e resduos hospitalares. Em 2010 foi criado pelo Governo Portugus a j referida SPMS Servios Partilhados do Ministrio da Sade, EPE que tem como principal objectivo prestar servios financeiros, recursos humanos, compras e logstica aos servios do SNS.
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4. Abordagem Metodolgica
O outsourcing, e em particular o outsourcing logstico, uma prtica cada vez mais comum no seio das organizaes, como j foi referido em captulos anteriores. Trata-se de uma deciso difcil de tomar mas que pode melhorar a performance da empresa ao nvel dos seus processos de negcio. Contudo, se o processo de externalizao for mal estruturado pode resultar na perda de conhecimentos e competncias, difceis de recuperar (Franceschini et al., 2003). McIvor (2000) aponta como um dos principais problemas das decises de outsourcing o facto de no serem tomadas sob uma perspectiva estratgica, mas sim adoptando uma perspectiva de curto prazo, em busca de redues de custos imediatas. Vrios autores defendem, assim, a necessidade das organizaes adoptarem uma abordagem metodolgica no que concerne s iniciativas de outsourcing de forma a evitar erros, minimizar riscos e maximizar benefcios. certo que o tipo de actividades que uma empresa decide externalizar, como e quando deve externalizar difere de organizao para organizao. Contudo, ao longo dos anos foram desenvolvidas vrias metodologias de apoio deciso de outsourcing. McIvor (2000) prope uma framework de outsourcing de actividades core, baseada em aspectos de natureza financeira e econmica, composta por quatro fases: definio das actividades core, avaliao de actividades relevantes na cadeia de valor, anlise dos custos associados s actividade core (custos estimados para o desenvolvimento das actividades internamente e custos associados a potenciais fornecedores) e anlise da relao/aliana estratgica com o parceiro escolhido. A empresa s avana para a ltima fase se decidir externalizar a actividade core em causa. Autores como Zhu et al. (2001) apresentam metodologias que abordam a iniciativa de outsourcing na totalidade. A metodologia proposta pelos autores composta por quatro fases: planeamento (a empresa elabora o plano de negcios para a externalizao, identificando os custos actuais, a previso de custos aps o outsourcing e a viabilidade da iniciativa), desenvolvimento (realizao do contrato com o fornecedor, estudo dos impactos da iniciativa nos benefcios dos trabalhadores, elaborao do plano para os eventos principais, do plano de separao dos trabalhadores e do plano de comunicao), implementao (a empresa elabora o plano de transio, d-se a transio de negcio e essa transio avalida), e avaliao (avaliao dos resultados da inicitiva de outsourcing). Ao contrrio da metodologia proposta por Zhu et al. que consideram os processos de outsourcing como tendo um incio e um fim bem definidos, Kumar et al. (2007) propem uma metodologia que tem em considerao o carcter cclico da iniciativa de outsourcing. Esta metologia divide-se em cinco fases que devem seguir uma ordem sequencial, isto , uma fase inicia-se quando a anterior termina. As fases propostas so: estratgia e iniciao (a empresa elabora um plano estratgico com base em estudos de capacidade da indstria e do mercado, bem como uma anlise preliminar de custo-benefcio para a considerao de qualquer estratgia de outsourcing), anlise de negcio (anlise aos processos de negcio a fim de determinar quais os processos a externalizar), caderno de encargos e seleco do fornecedor 39
(desenvolvimento das especificaes do contrato e seleco do fornecedor), execuo e implementao (transio do trabalho para o fornecedor), e concluso ou resciso (a empresa e o fornecedor vem o contrato e decidem sobre a sua continuidade ou denncia). J Greaver (1999) defende uma metodologia, composta por sete fases, em que as diferentes fases do processo podem decorrer em paralelo, uma vez que muitas delas esto interrelacionadas. As fases da metodologia proposta so as seguintes: planeamento da iniciativa (formao de equipas multidisciplinares que avaliem os riscos, recursos, informao e competncias de gesto necessrias para minimizar os riscos), explorao de implicaes estratgicas (anlise da forma como o outsourcing se pode integrar nas estratgias da empresa e como a sua implementao pode afectar essas estratgias), anlise de custos e performance (anlise dos custos das actividades da empresa, projeces de custos futuros para essas actividades e estimao dos custos que no desaparecero com o outsourcing, anlise dos novos custos decorrentes do outsourcing aos quais devem ser adicionados os benefcios resultantes da externalizao), seleco de fornecedores (definio dos critrios de qualificao de fornecedores e entrega do respectivo caderno de encargos aos forncedores, recepo das propostas, avaliao das mesmas e seleco do candidato), negociao dos termos de contrato (elaborao de uma lista de condies que serviro de base redaco do contrato), transio de recursos (iniciao do processo de transio, tendo em especial ateno os recursos humanos), gesto da relao (monitorizao de performances, avaliao de resultados e deciso de estender, renegociar ou realizar novo concurso). Marshall et al. (2005) defendem a criao de um modelo de outsourcing dinmico, de forma a ter em conta o contexto individual de cada empresa. O modelo assenta em quatro fases standard (formao da ideia, avaliao, gesto e resultado) que no tm necessariamente de seguir esta ordem, podendo inclusive as descobertas de uma determinada fase incentivarem o regresso fase anterior. Neste modelo dinmico de outsourcing so ainda tidos em conta factores ambientais, organizacionais e sociais que podem influenciar todo o processo. A presente dissertao focar as fases iniciais das metodologias apresentadas, isto , pretende-se, com base num caso de estudo, aferir a viabilidade da externalizao das actividades logsticas. Para isso, a possibilidade de outsourcing logstico ser analisada do ponto de vista estratgico, quanto sua relevncia na cadeia de valor (McIvor, 2000 e Zhu et al., 2001). Sero analisados os custos actuais da operao logsticas, os custos futuros sem externalizao e os custos futuros com externalizao (McIvor, 2000, Zhu et al., 2001, Kumar et al., 2007, Greaver, 1999, Marshall et al., 2005). Aos novos custos decorrentes do outsourcing sero adicionados os custos que no desaparecero com a externalizao e as potenciais poupanas de capital (Greaver, 1999, Schneller et al., 2006). Por fim, ser realizada uma anlise qualitativa do problema, recorrendo s vantagens e desvantagens do outsourcing logstico levantadas no Captulo 3. Desta forma, no se pretende seguir nenhuma metologia em particular, mas sim construir uma metogologia de deciso de outsourcing com base nos contributos de cada metodologia apresentada. No sero objecto de anlise fases como a a seleco de fornecedores, processo de transio e avaliao de resultados. Interessa apenas avaliar a iniciativa de outsourcing sob o ponto de vista estratgico e de tomada de deciso.
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5. O caso de estudo
O outsourcing pode trazer inmeras vantagens para uma organizao. Contudo, trata-se de um processo que requer elevada reflexo acerca das actividades a externalizar e respectivas vantagens e desvantagens, mensuradas quantitativamente e/ou qualitativamente, a fim de evitar possveis danos para a organizao. A presente dissertao debrua-se sobre a avaliao da viabilidade de externalizar as actividades logsticas num contexto muito especfico como o da rea hospitalar. Esta avaliao feita recorrendo a um caso de estudo em que se pretende avaliar a deciso sob o ponto de vista estratgico, econmico e qualitativo recorrendo discusso de possveis vantagens e desvantagens. O caso de estudo em questo trata-se do Grupo Trofa Sade, grupo de hospitais e clnicas privadas, que se encontra actualmente a ponderar a possibilidade de externalizar as suas actividades logsticas. Neste captulo so descritas as vrias unidades que constituem o Grupo Trofa Sade e o modelo logstico que se encontra implementado actualmente.
5.1 O Grupo Trofa Sade

O Grupo Trofa Sade (GTS) teve origem na Casa de Sade de Trofa, S.A. em 1989, mas foi com a criao e evoluo do Hospital da Trofa (1998) que se tornou conhecido. O GTS tem como misso a Prestao de cuidados de sade personalizados e de excelncia, globais e compreensivos, dentro de uma cadeia de sade, desde a preveno, educao e proteco, at ao tratamento da doena, reabilitao e assistncia tcnica especializada, em ambiente institucional, ambulatrio, urgncia e domicilirio. Para cumprir o propsito estratgico apresentado, o grupo ambiciona no prazo de cinco anos construir uma rede nacional e integrada de hospitais e clnicas privadas, tornando-se uma referncia nacional e europeia no sector. Actualmente o grupo possui as seguintes unidades: Hospital Privado da Trofa (77 camas) Hospital Particular de Lisboa (78 camas) Hospital Privado da Boa Nova (60 camas) Hospital de Dia de Vila Nova de Famalico Clnica da Maia Clnica Nossa Senhora das Dores Clnica de Paos de Ferreira Clnica Particular de Lisboa Instituto Radiologia Dr. Pinto Leite Planicare Trofa Snior Residncias 41
Actualmente o grupo conta com 739 colaboradores dependentes e 1300 colaboradores independentes (mdicos, enfermeiros e tcnicos). Cerca de 56% dos colaboradores inserem-se na faixa etria dos 18 aos 34 anos e 32% possuem formao superior. Em 2009, o Grupo facturou cerca de 59 milhes de euros, o que representa um aumento de 47,5% face ao ano anterior. A actividade das Unidades do Grupo tambm aumentou significativamente no exerccio de 2009, como se pode verificar no Tabela 11. Este aumento aconteceu com maior expresso no ambulatrio, sendo que as restantes reas hospitalares tambm cresceram mas a ritmos menos significativos.
Tabela 11 - Nveis de actividade Grupo Trofa Sade 2007 Cirurgias Dirias de Internamento Consultas Urgncias 5.600 26.800 101.100 48.900 2008 5.800 30.100 115.600 49.900 2009 6.300 29.100 222.200 69.700 Var. Med. Anual 6% 4% 53% 21%
O GTS pretende abrir at 2012 quatro hospitais privados, passando a facturar anualmente 200 milhes de euros em oito unidades e a realizar dois milhes de actos mdicos. As prximas unidades previstas so: Hospital Privado de Braga (100 camas) 2010 Hospital Internacional do Algarve (25 camas) 2010 Hospital Privado de Alfena (100 camas) 2011 Hospital Privado de Gaia (60 camas) 2012
Encontram-se ainda em projecto mais dois Hospitais, ainda sem previso de abertura: Hospital Privado de Vila Real (60 camas) Hospital Privado Tejo Sul (100 camas)
A Figura 4 representa a distribuio geogrfica das Unidades do Grupo, que traduz uma maior concentrao de Hospitais e Clnicas na Zona Norte, um Hospital e Clnica em funcionamento na Zona da Grande Lisboa, e um Hospital que abrir em 2010 na Zona Sul.
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Figura 4 - Disperso geogrfica das Unidades do Grupo Trofa Sade
Na Figura 5 encontra-se se representada a evoluo temporal do crescimento do GTS. Este Est crescimento iniciou-se se em 2006 atravs de um processo de expanso orgnica e via aquisies.
Figura 5 - Evoluo Histrica do Grupo Trofa Sade
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De seguida so descritas as vrias unidades do Grupo Trofa Sade individualmente e apresentadas as facilidades que disponibilizam, bem como os resultados obtidos no ano de 2009.
Unidades em Funcionamento
Hospital Privado da Trofa O Hospital Privado da Trofa (HPT) foi criado em 1998 e distingue-se pelo facto de possuir Servio de Urgncia 24h nas especialidades de pediatria, clnica geral e medicina interna. Disponibiliza ainda servios de imagiologia, endoscopia, fisioterapia, medicina dentria e mais recentemente de oncologia. No ano de 2009 facturou cerca de 20,2 milhes de euros, tendo registado um crescimento de 5% face ao ano anterior. Realizou 2.900 cirurgias, 122.000 consultas, 44.600 urgncias e 9.100 dirias de internamento. Actualmente, o Hospital encontra-se em obras de ampliao o que far quase duplicar a sua capacidade. Na Tabela 12 so descritas as facilidades que o HPT possui. Tabela 12 - Hospital Privado da Trofa Camas Blocos Operatrios Unidade de Cuidados Intensivos Blocos de Partos Servio de Urgncia Quartos Servio de Imagem (TC, RMN) Outros 72 120 24 No 34 Sim 30 40 Sim Sim
Clnica Nossa Senhora das Dores A Clnica Nossa Senhora das Dores (CSD) est localizada na cidade da Trofa e passou a integrar a gesto do HPT em Maio de 2006. Possui dois pisos com diversos consultrios, vrias especialidades e servio de enfermagem permanente. Em 2009, o valor de servios prestados ascendeu a aproximadamente 382 mil euros, representando um crescimento de cerca de 1% face a 2008.
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Clnica da Maia A Clnica da Maia (CMAI) abriu em Maio de 2006 e est sobre a alada da gesto do HPT. Disponibiliza um vasto portflio de servios mdicos e de enfermagem e est vocacionada para o apoio e consulta a toda a famlia. Em 2009 a facturao ascendeu a 582.000, tendo diminudo cerca de 10.000 face ao ano anterior.
Clnica de Paos de Ferreira A Clnica de Paos de Ferreira (CPF) abriu em 2007 e trata-se de mais uma unidade satlite do HPT. Possui nove consultrios, posto de colheita e de enfermagem, e disponibiliza cerca de 30 especialidades e diversos meios complementares de diagnstico. A facturao desta unidade ascendeu os 257.000 em 2008, tendo aumentado para 282.000 em 2009.
Hospital de Dia de Vila Nova de Famalico O Hospital de Dia de Vila Nova de Famalico (HDF) abriu em Maro de 2009 e est sobre a gesto do HPT. Dispe de uma unidade de cirurgia de ambulatrio com duas salas de bloco e uma sala de cuidados ps anestsicos, recobro para adultos e recobro peditrico. Conta ainda com um servio de urgncia at s 24 horas, 11 consultrios e servio de imagiologia. Nos primeiros nove meses de existncia, registou um Volume de Negcios de aproximadamente 900.000.
Hospital Particular de Lisboa O Hospital Particular de Lisboa (HPL) foi fundado em Fevereiro de 1967 e adquirido pelo GTS em Dezembro de 2007. A Unidade disponibiliza urgncia 24h com cinco especialidades, cirurgia geral, cirurgia plstica e reconstrutiva, cirurgia vascular, neurocirurgia, ginecologia/obstetrcia, gastrenterologia, ortopedia, pediatria, entre outros. Em 2009 facturou cerca de 11.755.000, realizou 3.100 cirurgias, 300 partos, 36.000 consultas, 12.500 urgncias e 12.700 dirias de internamento. A Tabela 13 reflecte as facilidades que o Hospital disponibiliza.
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Tabela 13 - Hospital Particular de Lisboa Camas Blocos Operatrios Unidade de Cuidados Intensivos Blocos de Partos Servio de Urgncia Quartos Servio de Imagem (TC, RMN) Outros 78 6 8 2 Sim 40 No Sim
Clnica Particular de Lisboa A Clnica Particular de Lisboa (CPL) foi inaugurada em 2009 e encontra-se sobre a alada da gesto do HPL. Esta unidade destina-se prestao de servios de ambulatrio de mbito generalista. Integra um diversificado portfolio de especialistas e servios de sade e est vocacionada para o apoio e consulta a toda a famlia. O Volume de Negcios em 2009 ascendeu os 55.000.
Hospital Privado da Boa Nova O Hospital Privado da Boa Nova (HPBN) abriu em Matosinhos em Maro de 2009 e pretende representar o conceito de One Stop Shopping. o nico hospital privado do norte do pas com capacidade de resposta integral nas reas materno-infantil e cardiovascular, 24h/365 dias por ano. Apesar deste especial enfoque, o HPBN disponibiliza uma oferta alargada e multidisciplinar das diversas especialidades mdico-cirrgicas. Nos primeiros noves meses de actividade facturou cerca de 4,7 milhes de euros, tendo apresentado um crescimento mdio de 25% ao ms. Realizou cerca de 700 cirurgias, 17.900 consultas, 15.700 urgncias e 2.400 dirias de internamento. A Tabela 14 evidencia as facilidades que o HPBN disponibiliza. Tabela 14 - Hospital Privado da Boa Nova Camas Blocos Operatrios Unidade de Cuidados Intensivos Blocos de Partos Servio de Urgncia Quartos Servio de Imagem (TC, RMN) Outros 60 4 4 4 Sim 30 Sim Sim 46
Instituto de Radiologia Dr. Pinto Leite O Instituto de Radiologia Dr. Pinto Leite (IRPL) conta com 67 anos de experincia, tendo sido adquirido pelo GTS no ano de 2007. Esta Unidade, sediada na cidade do Porto, est especializada na realizao de exames complementares na rea da radiologia. Em 2009 registou em volume de negcios de cerca de 3.208.000 (mais 17% que em 2008) e atingiu, pela primeira vez, nveis de EBITDA superiores a 20%.
Planicare A Planicare iniciou a sua actividade em 2009 na cidade do Porto. Esta Unidade posiciona-se como um parceiro para o tratamento e reparao do dano corporal a sinistrados de seguradoras, desde a participao do acidente total recuperao e reintegrao dos sinistrados. No seu primeiro ano de actividade, a Planicare celebrou um total de 7 contratos, de mbito nacional ou regional, que lhe permitiu atingir um volume de facturao de 4,3 milhes de euros. Ao longo do ano de 2009 realizou quase 1.000 cirurgias dentro das Unidade do GTS.
Trofa Snior Residncias A Trofa Snior Residncias (TSR) resulta de uma parceria societria entre o GTS e o Sindicato dos Bancrios do Norte realizada no final do ano de 2009, e tem como objectivo a prestao de cuidados de sade populao snior. Este projecto pretende dar uma resposta efectiva a cada uma das diferentes necessidades do segmento snior, apresentando para o efeito: 67 Residncias Individuais Assistidas (equivalentes a apartamentos T1, destinadas a residentes que procuram uma maior privacidade, comodidade e conforto) e 38 Suites. Dispe igualmente da vertente de Centro de Dia (destinado ao acolhimento dirio de seniores sem dependncia) e de Suite Hotel Snior (hotel com acompanhamento para estadia temporria). No ltimo trimestre de 2009 facturou cerca de 152.000, mas prev-se um forte crescimento deste segmento de mercado, tratando-se de um alvo prioritrio da oferta de servios do GTS. A proximidade ao Hospital Privado de Alfena, em Valongo, ser um dos eixos fundamentais de desenvolvimento do negcio Trofa Snior Residncias, pelo potencial de cross-selling que a mesma proporciona.
Prximas Aberturas
Hospital Internacional do Algarve O Hospital Internacional do Algarve (HIA), cuja abertura est prevista para Julho de 2010, encontra-se localizado na cidade de Albufeira e representa um investimento de cerca de 35 47
milhes de euros. Para alm de servir a populao da regio do Algarve, seu principal enfoque, esta unidade vai permitir que o Grupo Trofa Sade desenvolva uma componente de turismo de sade atravs do aproveitamento do crescente nmero de pessoas que procuram tratamento mdico ou esttico durante as frias. O Hospital possui 5.400m, distribudos por cinco pisos, e vai apostar em valncias com pouca cobertura na regio, como o caso da neurocirurgia e da ortopedia. A Tabela 15 indica as facilidades que o HIA ir disponibilizar. Tabela 15 - Hospital Internacional do Algarve Camas Blocos Operatrios Unidade de Cuidados Intensivos Blocos de Partos Servio de Urgncia Quartos Servio de Imagem (TC, RMN) Outros 25 4 No 3 Sim 20 Sim Sim
Hospital Privado de Braga O Hospital Privado de Braga (HPB) representa um investimento de cerca 50 milhes euros e prev-se que abra em Setembro de 2010 na cidade de Braga. Trata-se de um hospital geral e de agudos, que ir disponibilizar um servio completo de urgncia 24 horas, e oferecer um conjunto alargado de valncias mdicas, cirrgicas e de diagnstico, incluindo uma unidade de cuidados intensivos. Numa segunda fase do projecto, ser construdo um edifcio para oncologia global, medicina nuclear, radioterapia e hospital de dia oncolgico. O Hospital disponibilizar as facilidades que se apresentam na Tabela 16. Tabela 16 - Hospital Privado de Braga Camas Blocos Operatrios Unidade de Cuidados Intensivos Blocos de Partos Servio de Urgncia Quartos Servio de Imagem (TC, RMN) Outros 100 6 6 4 Sim 40 Sim Sim
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Hospital Privado de Alfena O Hospital Privado de Alfena (HPA) encontra-se em fase de construo, representando um investimento na ordem dos 50 milhes de euros e prev-se que abra no ano de 2011 na cidade de Alfena. Trata-se de um hospital de agudos, com especial enfoque nas reas de Cardiologia de Interveno, Oncologia, Medicina e Ortopedia e Reabilitao. O Hospital possui 17.887m, distribudos por 8 pisos e disponibilizar as facilidades que se apresentam na Tabela 17. Tabela 17 - Hospital Privado de Alfena Camas Blocos Operatrios Unidade de Cuidados Intensivos Blocos de Partos Servio de Urgncia Quartos Servio de Imagem (TC, RMN) Outros 100 6 6 6 Sim 40 Sim Sim
Hospital Privado de Vila Nova de Gaia As obras do Hospital Privado de Gaia iniciaram-se em Setembro de 2008, prximo da Avenida da Repblica em Gaia. O Hospital, cujo investimento representa cerca de 40 milhes de euros, dispe de uma rea bruta de cerca de 12.000m e prev-se que abra em 2012. Disponibilizar as facilidades evidenciadas na Tabela 18. Tabela 18 - Hospital Privado de Vila Nova de Gaia Camas Blocos Operatrios Unidade de Cuidados Intensivos Blocos de Partos Servio de Urgncia Quartos Servio de Imagem (TC, RMN) Outros 60 4 No 3 Sim 40 Sim Sim
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Unidades em fase de projecto
Hospital Privado de Vila Real O Hospital Privado de Vila Real trata-se de um hospital generalista e de agudos e encontra-se actualmente em fase de projecto. Esta Unidade ir disponibilizar servio de urgncia de 24 horas, um conjunto variado de valncias mdicas, cirrgicas e de diagnstico, bem como servios de cuidados intensivos. Na Tabela 19 encontram-se resumidas as facilidades que a Unidade ir disponibilizar. Tabela 19 - Hospital Privado de Vila Real Camas Blocos Operatrios Unidade de Cuidados Intensivos Blocos de Partos Servio de Urgncia Quartos Servio de Imagem (TC, RMN) Outros 60 4 No 3 Sim 30 Sim Sim
Hospital Privado Tejo Sul O Hospital Privado Tejo Sul encontra-se actualmente em fase de projecto e dispor de uma rea total de cerca de 24.000m. Trata-se um Hospital de agudos, com urgncia 24h, urgncia peditrica e com especial enfoque nas componentes de oncologia, obstetrcia, ortopedia e clnica da mulher e criana. No Tabela 20 podem ser consultadas as facilidades que o Hospital ir disponibilizar. Tabela 20 - Hospital Privado Tejo Sul Camas Blocos Operatrios Unidade de Cuidados Intensivos Blocos de Partos Servio de Urgncia Servio de Imagem (TC, RMN) Outros 100 6 Sim 4 Sim Sim Sim
G. H. T., Gesto Hospitalar, ACE De forma a sustentar e apoiar o rpido crescimento do Grupo Trofa Sade, foi criado um Agrupamento Complementar de Empresas - G. H. T. Gesto Hospitalar, ACE -, sediado na
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cidade da Trofa, que disponibiliza vrios servios de suporte e tem como principal objectivo uniformizar as vrias Unidades do Grupo a todos os nveis. O ACE disponibiliza as seguintes actividades de suporte: Financeiro Facturao Marketing Obras e Projectos Qualidade Sistemas de Informao Aprovisionamento Farmcia Frota
5.2 Modelo Logstico actual

Com a expanso do grupo foi adoptado um modelo de centralizao de compras, armazenagem e distribuio e no ACE que esto centralizadas essas funes. O modelo logstico abrange trs departamentos distintos: Aprovisionamento, Farmcia e Frota. O departamento de Aprovisionamento responsvel pela aquisio de Imobilizado, Materiais de Consumo Clnico, Economato (material de consumo administrativo, de limpeza e de manuteno e conservao), Material de Consumo Hoteleiro e Servios. constitudo por 15 colaboradores que esto divididos de acordo com as reas apresentadas na Figura 6. Figura 6 - Organograma Aprovisionamento
Director de Departamento (1)
ACE
HPL
HPT
HPBN
Gestor de Imobilizado (1) Gestor de Consumveis (1) Gestor de Stocks / Armazm Trofa (2) Auxiliares de Armazm (3)
Gestor Unidade / Armazm Lisboa (1) Auxiliares de Armazm (4)
Gestor de Unidade (1)
Gestor de Unidade (1)
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O departamento de Farmcia responsvel pela compra de medicamentos e outros produtos farmacuticos, como reagentes. composto por 11 pessoas distribudas pelas funes descritas na Figura 7. Figura 7 - Organograma Farmcia
Director de Departamento (1)
ACE
HPL
HPT
HPBN
Responsvel Farmacutico (1)
Responsvel Farmacutico (1) Auxiliares de Armazm (3)
Auxiliares de Armazm (3)
O Departamento de Frota responsvel pela entrega dos materiais de aprovisionamento e farmcia do armazm central da Trofa aos servios de cada Unidade da Zona Norte. constitudo por uma pessoa que dispensa um tero do seu tempo a gerir a frota (custos de combustvel, portagens, requisies de viaturas, planeamento de rotas, entre outros) ver Figura 8 dedicando o restante tempo a actividades do departamento de qualidade. composto ainda por dois motoristas e duas viaturas, um furgo Mercedes com capacidade de carga de 9m adquirido h cerca de um ano e uma fourgonnette Renault com um volume de carga til de 2,3m adquirida h 11 anos. Como em Lisboa os armazns de farmcia e aprovisionamento se encontram no interior do hospital, a distribuio do material feita internamente. Existe apenas um carro de servio que transporta algum material para a Clnica Particular de Lisboa, cuja gesto se encontra ao cargo do HPL. Figura 8 - Organograma Distribuio Gestor de Frota ACE (1/3)
Motoristas (2)
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Os departamentos de Aprovisionamento e Farmcia so responsveis responsveis pelas actividades apresentadas na Figura 9. Figura 9 - Actividades desenvolvidas pelo Aprovisionamento Aprovisionamento e Farmcia
O modelo logstico do GTS conta com dois armazns centrais, um na Trofa (Aprovisionamento: (Aprovisioname 170m, Farmcia: 40m) ) e outro em Lisboa localizado no interior do Hospital Particular Particula de Lisboa (Aprovisionamento: 60m 0m, Farmcia: 40m) ) e armazns avanados nas vrias Unidades. O armazm da Trofa expede para todos os Hospitais e Clnicas da Zona Norte, somando no total nove unidades, duas das quais so hospitais, e o armazm de Lisboa serve o Hospital Particular de Lisboa e a Clnica Particular Pa de Lisboa. Todos os fluxos de materiais so registados em sistema informtico, sendo que o GTS possui 3 aplicaes para o efeito: efeito PHC, Intranet e CPC. Na Figura 10 encontra-se se esquematizado o papel de cada aplicao na relao entre as vrias entidades intervenientes no processo logstico. Figura 10 - Esquematizao dos Sistemas de Informao de suporte s Actividades Logsticas
in verifica-se que sempre empre que utilizado um artigo no Analisando a Figura 10 do fim para o incio tratamento de um utente, os enfermeiros do sada do mesmo atravs da aplicao ap CPC, que actualiza automaticamente o stock. O enfermeiro chefe do respectivo servio responsvel pelo pedido de material ao armazm central, atravs da aplicao Intranet que gera uma sugesto de pedido quando o stock atinge o nvel mnimo estipulado. estipulado. Os auxiliares do armazm central satisfazem os pedidos do material que tm stock. Caso no exista stock fsico, nem encomenda feita, a aplicao PHC sugere ao gestor de consumveis para encomendar o material em falta ao fornecedor pr-definido. pr Quando o o material chega ao armazm central conferido, recepcionado, etiquetado com um cdigo de barras e descrio internos e arrumado no espao do armazm dedicado ao artigo em causa.
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A farmcia para alm de enviar produtos farmacuticos de uso corrente envia unidoses de produtos, de acordo com a necessidade diria de cada utente. Esses movimentos de stock so feitos directamente do armazm central para a conta do utente. As entregas aos Hospitais so feitas todos os dias, uma vez por dia, excepto ao fim-de-semana e s Clnicas duas vezes por semana.
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6. Aplicao ao caso de estudo

Nos dias de hoje, a logstica desempenha um papel fundamental no ganho de competitividade das empresas pelas suas potencialidades de reduo de custos, diminuio do tempo de resposta aos clientes e melhoria do nvel de servio. Neste sentido, a extenso e complexidade da cadeia logstica exige novas formas de cooperao e trabalho. Assim, se uma empresa no desempenha as suas funes logsticas de forma a assegurar uma maior competitividade, deve entregar essas funes a uma empresa especializada capaz de profissionalizar as actividades logsticas. Depois de apresentada a empresa e os departamentos que serviro de base ao caso de estudo em questo, ser discutida no presente captulo a problemtica da externalizao das actividades logsticas sob o ponto de vista estratgico, analisados os custos inerentes aos vrios cenrios possveis e discutidas as vantagens e desvantagens do outsourcing no caso concreto.
6.1 Anlise Estratgica

Vrios autores defendem que a distribuio e a armazenagem no constituem competncias chave de uma Unidade Hospitalar e que esta ficaria melhor servida por uma empresa especializada em servios logsticos (Gattorna, 1998, Schneller et al., 2006, Carvalho et al., 2009). De acordo com a definio de Prahalad e Hamel apresentada no Capitulo 3 considera-se competncia central aquela que nica e diferenciadora, difcil de imitar pela concorrncia e que contribui para o valor percebido pelo cliente, que o faz querer adquirir aquele produto/servio e no outro. Assim, aquilo que diferencia uma Unidade Hospitalar de outra, o servio de prestao de cuidados de sade propriamente dito, desde a admisso do utente, at ao momento em que o utente sai da Unidade Hospitalar e despoletado o servio psvenda. As actividades de armazenagem de material e de distribuio so consideradas actividades de suporte, que apesar de poderem afectar o valor percebido pelo cliente, no constituem actividades chave de uma Unidade Hospitalar, pois o foco de um Hospital deve ser o de prestar um servio excelente, com bons profissionais de sade, enfermeiros e auxiliares disponveis e dedicados e com tecnologia de ponta. Uma Unidade Hospitalar pode beneficiar se os servios logsticos forem prestados por empresas especializadas, pois liberta meios para melhorar o servio ao cliente final e consegue obter servios logsticos de melhor qualidade prestados por profissionais. Com a iminente abertura de trs novos hospitais revelou-se necessrio repensar toda a actividade logstica do Grupo Trofa Sade e definir uma nova estratgia corporativa. De facto o modelo de centralizao foi considerado uma boa opo, sendo prefervel a um modelo de armazns individuais para cada hospital. No entanto, actualmente no se coloca a questo da centralizao logstica, mas sim da externalizao logstica. Este problema coloca-se principalmente para o aprovisionamento e 55
para o departamento de frota (distribuio). A farmcia no ser alvo do estudo pois a preparao de unidoses e manipulados so consideradas competncias estratgicas, sobre as quais a organizao deseja manter controlo interno. Para alm disso, tanto quanto se saiba no existe em Portugal nenhum operador logstico preparado para trabalhar com unidoses. De forma a clarificar o dilema to own vs. to outsource descrita, de seguida, a situao actual do aprovisionamento e da distribuio e as principais motivaes que levaram a administrao a repensar todo o modelo logstico do GTS.
Aprovisionamento
Os dois novos hospitais da zona Norte, Hospital Privado de Braga e Hospital Privado de Alfena, poderiam ser servidos pelo armazm central da Trofa. Contudo este armazm no tem, actualmente, capacidade nem condies para abastecer mais dois hospitais. O espao reduzido e o nvel de servio com a abertura do Hospital Privado da Boa Nova tem-se vindo a deteriorar: as encomendas chegam a ficar 2 a 3 dias na zona de recepo, sem serem conferidas e recepcionadas, depois de recepcionado o material fica na zona de etiquetagem at ser necessrio para satisfazer um pedido, os prazos de validade no so controlados e existem muitos erros no aviamento de material. Em Fevereiro e Maro de 2010 foi realizado um levantamento do tipo de erros no aviamento e foram obtidos os seguintes resultados (ver Grfico 7): 30% dos erros consistiam em equvocos nas quantidades enviadas, isto , a quantidade transferida informaticamente no correspondia quantidade enviada fisicamente; 26% correspondiam a troca de artigos, ou seja, transferiam determinado artigo informaticamente mas enviavam fisicamente outro diferente; 19% dos erros diziam respeito a material que era transferido informaticamente mas no era enviado fisicamente; 16% correspondia a material enviado que estava mal etiquetado; 7% dizia respeito a material enviado mas no transferido; e 2% a erros no tipo de movimento, isto , em vez de darem consumo ao servio transferiam o material para o stock do servio, ou viceversa. Todos estes erros originam problemas a montante e a jusante: o stock informtico do armazm central e dos armazns avanados no tm correspondncia com o stock fsico, sendo necessrio efectuar vrios acertos dirios de stock quer negativos, quer positivos; consequentemente a sugesto informtica de encomendas no funcionava, dando origem a urgncias, isto , material que era necessrio no imediato, e que informaticamente existia no stock, mas que na realidade no existia fisicamente, nem estava encomendado pois o sistema no tinha sugerido a encomenda.
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Grfico 7 - Erros de preparao de pedidos de aprovisionamento (Fevereiro e Maro 2010)
16% 26%
Erro etiquetagem Erro nas quantidades enviadas (Qt. TRF dif. Qt. enviada) Erro no tipo de movimento (CONS vs. TRF) Material enviado, mas no transferido 30%
19%
Material transferido, mas no enviado Troca de artigos (dar sada de 1 artigo e enviar outro dif.)
7%
2%
Para alm, disso todo o layout do armazm e tecnologias utilizadas no aviamento de pedidos no contribuem para um trabalho eficiente por parte dos operadores do armazm: O armazm composto por 8 filas de estantes com 8 bastidores. Os corredores so muito pequenos e as estantes, de um dos lados, esto encostadas a uma parede (ver Figura 11). O picking do material feito por encomenda (ex: pedido de material da Urgncia do Hospital da Trofa) que est organizada pelas localizaes das estantes. O material colocado em caixas que no so possveis de transportar para dentro de uma fila, ficam na zona de conferncia e etiquetagem enquanto o pedido aviado, pelo que o picker pode ter de ir e vir mesma fila vrias vezes, pois no consegue transportar tudo com as mos at caixa. Tambm no possvel utilizar carrinhos, pois no h espao suficiente entre os corredores. H dias em que a zona de recepo de mercadoria fica completa, sendo necessrio colocar a mesma numa zona parte (corredor da rea administrativa no representado na figura). Os operadores imprimem os pedidos a aviar em folhas que utilizam durante o picking. Depois voltam ao computador para darem sada informtica do pedido, sendo que a listagem de artigos pendentes aparece numa ordem diferente da impressa. Nesta ltima actividade so necessrios cerca de 10 minutos para se assegurar que no h erros na transferncia de stock do armazm central para os armazns avanados. Com a abertura do Hospital da Boa Nova, o n de SKU compradas aumentou, bem como a quantidade transaccionada das SKU existentes. Por outro lado, as novas SKU introduzidas foram sendo colocadas ao acaso no armazm, nos pequenos espaos vazios existentes. Isto originou falta de organizao dos produtos nas estantes e ineficincias ao nvel das movimentaes dentro do armazm.
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Figura 11 - Esboo do actual armazm central da Zona Norte
Neste armazm de 120m encontra-se encontra se armazenado o material de consumo clnico (69%), dos quais 44% so stock prprio e 26% stock consignado, material de consumo consumo administrativo (11%), material de limpeza (2%) e material de manuteno e conservao (1%). O material de consumo hoteleiro, que representa cerca de 17% do valor do stock total, encontra-se encontra armazenado num armazm a 5km do central com uma rea de 50m. . Este material aviado uma vez por semana, quando solicitado. Nas condies descritas conclui-se conclui se que actualmente no existe estrutura para aguentar com mais dois hospitais na Zona Norte. Seria ento necessrio fazer obras de fundo no armazm actual de forma rma a aumentar o espao disponvel, investir em tecnologias de suporte a toda a actividade do armazm (PDAs, EDI, ), e recorrer a consultores externos capazes de desenhar todo o modelo logstico do GTS, isto , levantamento e redefinio dos d processos e organizao logstica, desenho de solues de infra-estruturas, infra layouts e equipamentos logsticos e implementao de procedimentos internos mais eficazes. No que toca ao Hospital Internacional do Algarve, a administrao considera que se as operaes logsticas forem rem levadas a cabo internamente a melhor soluo de abastecimento do HIA seria atravs do armazm central de Lisboa. O HIA tem uma dimenso relativamente reduzida e a procura ser muito sazonal para justificar a criao de um armazm central na zona a sul. O Hospital seria ento abastecido pelo armazm de Lisboa cerca de trs vezes por semana, sendo para isso necessrio reforar o stock do armazm de Lisboa e adquirir um veculo para transportar o material para o Algarve.
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Distribuio
No que concerne distribuio esta apresenta alguns problemas: Por vezes os pedidos preparados ficam esquecidos no armazm e no so transportados para a Unidade correspondente. Existem trocas de material entre Unidades e entre servios, isto , so entregues materiais num determinado servio/Unidade que deveriam ser entregues noutro. Por vezes os motoristas entregam o material sem recolher qualquer comprovativo de entrega (assinatura de quem recepcionou). Os comprovativos de entrega de material so em papel, que devem ser assinados no momento da recepo. Os papis assinados s so entregues ao aprovisionamento e farmcia no dia seguinte entrega (quando so entregues). A rastreabilidade na entrega dos pedidos muito incipiente. Existe uma elevada rigidez nas entregas, no sendo efectuadas entregas urgentes por parte dos motoristas. Estas tm de ficar a cargo das pessoas do aprovisionamento e da farmcia. Falta de cuidado no manuseamento dos produtos, principalmente no que diz respeito a frmacos.
Se a distribuio continuar a ser feita internamente, com base em recursos prprios, ter-se- que afectar o tempo total de uma pessoa gesto de frota, contratar mais motoristas e investir na compra de duas novas viaturas (uma para abastecer o HPB e HPA e outra para transportar o material de Lisboa para o Algarve). Todo o processo de entregas ter de ser revisto de forma a torn-lo mais eficaz e eficiente e ser necessrio investir em tecnologias de informao que permitam uma maior rastreabilidade do material. No seguimento das descries e razes apresentadas, o Grupo Trofa Sade ter de decidir se externaliza as actividades de transporte e armazenagem de materiais de aprovisionamento ou se investe em novas instalaes, viaturas de transporte de material, sistemas de informao de suporte e recrutamento de novos colaboradores. Uma vez que as actividades logsticas no so consideradas competncias chave do GTS a colocao deste problema considera-se legtima. Nos subcaptulos seguintes so analisadas as duas opes sob o ponto de vista econmico e sob o ponto de vista qualitativo.
6.2 Anlise Econmica

Aps a anlise estratgica da questo to own vs. to outsource que se coloca logstica do Grupo Trofa Sade, importa analisar do ponto de vista econmico-financeiro as duas opes. A anlise da viabilidade econmica uma ferramenta essencial de apoio a uma deciso desta natureza, permitindo analisar a viabilidade do projecto e detectar os ajustamentos necessrios para o sucesso da sua implementao. 59
Nesta anlise foram considerados os inputs das vrias metodologias descritas no Captulo 4. Neste sentido, foi realizado um levantamento dos custos actuais das operaes de distribuio e aprovisionamento, e realizada uma previso dos custos futuros sem outsourcing e com outsourcing (McIvor, 2000, Zhu et al., 2001, Kumar et al., 2007, Greaver, 1999, Marshall et al., 2005). Aos novos custos decorrentes do outsourcing foram adicionados os custos que no desaparecero com a externalizao e as potenciais poupanas de capital (Greaver, 1999, Schneller et al., 2006). Para facilitar a anlise econmica, o problema foi analisado em duas etapas: 1 Anlise dos custos da operao de distribuio 2 Anlise dos custos de armazenagem do aprovisionamento A subdiviso do problema em duas etapas revelou-se necessria uma vez que simplifica a anlise e ajuda a compreender detalhadamente os custos de cada actividade Activity Based Cost. Esta separao torna possvel a anlise individual da viabilidade de realizar outsourcing ou no, podendo inclusive levar concluso da rentabilidade da externalizao de apenas uma das actividades.
1 Anlise dos custos da operao de distribuio
A operao de distribuio foi analisada segundo trs cenrios distintos: Cenrio A - Situao actual anlise dos custos actuais do GTS com a actividade de distribuio. O levantamento da situao actual permite realizar previses e pressupostos para as situaes futuras. Cenrio B - Situao futura com distribuio interna previso dos custos mensais que o GTS suportar no ano de 2011, com trs novos hospitais abertos e com a distribuio a ser levada a cabo internamente. Cenrio C - Situao futura com externalizao de distribuio custos que o GTS suportar com o outsourcing se a distribuio for externalizada, e com os trs novos hospitais abertos. Aps o levantamento dos custos dos vrios cenrios, sero comparados os dois cenrios futuros, com e sem externalizao, de forma a concluir sobre a sua viabilidade. Se seguida so descritos os vrios cenrios e respectivo levantamento de custos.
Cenrio A - Situao actual Actualmente, o departamento de frota constitudo por dois motoristas e um gestor de frota que afecta 1/3 do seu tempo s operaes logsticas. Os custos mensais com pessoal ascendem portanto a aproximadamente 2.300.
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Foram ainda estimados os seguintes custos mensais com as duas viaturas: Combustveis: 1.300 Custo do renting da viatura tipo furgo Mercedes: 990 Custos de manuteno da fourgonnette Renault: 170 Seguros: 126
Na Tabela 21 apresentado um resumo dos custos incorridos pelo GTS actualmente com a operao de distribuio. Tabela 21 - Custos actuais Transporte de Mercadorias Transporte de Mercadorias Custos com Pessoal Viaturas Combustveis Viatura Manuteno Seguros "As is" (/ms) 2.300 1.300 990 170 127 5.287
Adicionalmente, foram calculados os custos por km percorrido que serviro de referncia para o Cenrio B. Tabela 22 Distncia mensal percorrida entre Armazm Central da Trofa e Unidades da Zona Norte
Distncia Armazm Central - Unidade (Km) HPBN IRPL/Planicare CMAI CPF 33 35 15 40
N viagens semanais 5 2 2 2
Distncia percorrida ms (Km) 1.320 560 240 640 2.760
A Tabela 22 indica a distncia em Km do armazm central da Trofa s Unidades que este abastece. O HPBN abastecido cinco vezes por semana e as clnicas so abastecidas dois dias por semana. A distncia total percorrida por ms calculada pela seguinte frmula:
Distncia Armazm Central Unidade X 2 (viagem ida e volta) X N viagens semanais X 4 (n semanas por ms) 61
As distncias percorridas entre o armazm central da Trofa e o HPT e CSD so consideradas negligenciveis, bem como a distncia percorrida entre a CPL e o armazm central de Lisboa, dada a proximidade entre ambos. Uma vez que os custos mensais de combustvel so de 1.300, pode-se concluir que o custo por km percorrido de: 1.300 / 2.760Km 0,47/Km
Cenrio B - Situao futura com distribuio interna Para calcular os custos futuros da operao de distribuio levada a cabo internamente foram considerados os seguintes pressupostos: Tendo em conta que o tempo dos 2 motoristas que constituem o departamento de frota se encontra totalmente preenchido, seria necessrio contratar mais 2 motoristas: um para transportar o material para o HPB e HPA e outro para transportar o material de Lisboa para o HIA. Actualmente o gestor de frota dispensa apenas 1/3 do seu tempo s operaes logsticas. Com o aumento do nmero de unidades a abastecer e consequente aumento da complexidade logstica seria necessrio afectar o tempo total de uma pessoa gesto de todas as operaes de distribuio. Seriam adquiridos dois novos furges. Um para fazer a distribuio do HPB e HIA, outro para fazer a distribuio entre Lisboa e Algarve. Considera-se que os trs novos hospitais j se encontram abertos.
Neste sentido, os custos com pessoal ascenderiam a 3.900 por ms. Os custos de combustvel foram calculados tendo em conta o custo por Km calculado no Cenrio A e tendo em conta as novas unidades a abastecer. Assim, foi calculada a distncia percorrida entre o Armazm Central da Trofa e o Hospital de Braga e de Alfena e foi calculada a distncia entre o Armazm Central de Lisboa e o Hospital Internacional do Algarve (ver Tabela 23). Tabela 23 -Distncia mensal percorrida entre Armazns Centrais e Unidades Distncia Armazm Central - Unidade (Km) HPBN IRPL/Planicare CMAI CPF HPB HPA HIA 33 35 15 40 35 25 260 Distncia percorrida ms (Km) 1.320 560 240 640 1.400 1.000 6.240 11.400 62
N viagens semanais 5 2 2 2 5 5 3
Assim, os custos totais mensais com combustvel ascenderiam a: 11.400Km X 0,47/Km = 5.370. Com a aquisio de duas novas viaturas, o GTS ter de suportar custos de renting superiores aos actuais. Assim, pressupe-se que o custo de renting por viatura ser igual ao custo actual do furgo Mercedes, ou seja, 990/ms. O custo de renting das trs viaturas ser de 990 X 3 = 2.970/ms. Os custos de manuteno com a fourgonnette Renault de 170/ms mantm-se. O custo mensal com seguros ascender os 317, sendo que se pressupe que o valor do seguro de cada uma das novas viaturas ser igual ao do furgo Mercedes. A Tabela 24 evidencia um resumo dos custos esperados num cenrio futuro com distribuio interna: Tabela 24 Alguns custos futuros de Transporte de Mercadorias sem externalizao Transporte de mercadorias Futuro sem externalizao (/ms) 3.900 5.370 2.970 170 317 12.727
Custos com Pessoal Viaturas Combustveis Viatura Manuteno Seguros
Se o GTS investir em frota prpria a Administrao considera relevante investir num sistema de localizao de frota baseado em tecnologia GPS e GSM. De acordo com os oramentos levantados, este servio teria um custo mensal de 25 por cada viatura, compreendendo um perodo de fidelizao de 48 meses. Assim, este custo seria considerado para a anlise como um custo de oportunidade do capital investido, uma vez que este dinheiro deixa de estar disponvel para outros investimentos. A esse capital investido ento aplicada uma taxa WACC (Weighted Average Cost of Capital ou em portugus Custo Mdio Ponderado de Capital) que representa o retorno mnimo exigido de um investimento. O WACC utilizado pelo Grupo Trofa Sade na anlise de investimentos de 13%. Desta forma pode afirmar-se que mensalmente o GTS tem um custo de oportunidade do capital de (25 X 4 viaturas X 48 meses X 13%) / 12 = 52. Como se pode verificar na Tabela 25 o custo total mensal da operao de distribuio interna ser de 12.779.
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Tabela 25 - Custos futuros totais de Transporte de Mercadorias sem externalizao Transporte de mercadorias Futuro sem externalizao (/ms) 12.727 52 12.779
Sub-total Custo de Oportunidade Custo Total
Cenrio C - Situao futura com externalizao de distribuio No cenrio de externalizao foram estimados os custos de uma operao logstica de transporte realizada por terceiros, com base em vrios oramentos fornecidos. Assim, considera-se que o Operador Logstico X cobra 8,51 por cada entrega a cada servio e que os trs novos hospitais se encontram abertos. Considerando que actualmente o GTS faz entregas dirias a cerca de 6 servios por hospital e realiza entregas duas vezes por semana a cada clnica, foi construda a Tabela 26. Tabela 26 - Custos futuros de Transporte de Mercadorias com externalizao N entregas mensais N de servios por entrega Valor de entrega por servio () 8,51 8,51 8,51 8,51 8,51 8,51 8,51 8,51 8,51 8,51 8,51 8,51 8,51 Valor Total Mensal ()
Unidade
HPT HPBN HPL HPB HIA HPA CMAI CSD CPF HDF IRPL PLANICARE TSR
22 22 22 22 22 22 8 8 8 8 8 8 8
6 6 6 6 6 6 1 1 1 1 1 1 1
1.123 1.123 1.123 1.123 1.123 1.123 68 68 68 68 68 68 68 7.216
Analisando a Tabela 26, uma vez que so realizadas entregas dirias a cada hospital, excepto ao fim-de-semana, considera-se que so realizadas 22 entregas mensais a cada hospital. Por clnica so realizadas 2 entregas semanais, ou seja, 8 entregas por ms. Em mdia, as entregas 64
por hospital so feitas a 6 servios distintos, sendo que as entregas s clnicas contabilizam apenas um servio. Tudo isto multiplicado pelo valor unitrio de entrega por servio totaliza cerca de 7.216 por ms. Se o GTS optasse pela soluo de externalizao, no suportaria os custos adicionais do Cenrio B decorrentes da abertura das novas unidades compra de mais viaturas, contratao de mais colaboradores, entre outros ficando esse dinheiro disponvel para outros investimentos. Por outro lado, deixaria de suportar os custos que possui actualmente, quer com colaboradores, quer com viaturas. O GTS poder ainda realizar benefcios financeiros com a venda da fourgonnette Renault e retoma por parte do Operador Logstico do furgo Mercedes.
Comparao de cenrios Aps o levantamento dos custos dos vrios cenrios, torna-se relevante comparar os mesmos de forma a tomar uma deciso quanto externalizao da operao de distribuio. Na Tabela 27 apresentado um pequeno resumo dos custos totais dos vrios cenrios. Tabela 27 - Comparao de custos de Transporte de Mercadorias Transporte de Mercadorias "As is" (/ms) Futuro sem Externalizao (/ms) 12.779 Futuro com Externalizao (/ms) 7.216
5.287
A situao actual aquela que comporta menos custos, mas no pode ser comparada directamente com as restantes, pois baseia-se em pressupostos distintos. Assim deve-se comparar a situao futura sem e com outsourcing. Desta comparao retira-se que a soluo de outsourcing de transporte de mercadorias mais vantajosa em termos econmicos que a opo de internalizao. De facto, a abertura das novas unidades hospitalares iria fazer disparar os custos logsticos internos com a distribuio de mercadorias, sendo mais rentvel esta operao ser realizada por uma empresa especializada que consegue prestar o servio a preos mais baixos.
2 Anlise dos custos de armazenagem do aprovisionamento
O departamento de aprovisionamento responsvel pela recepo, armazenagem e preparao de material para as vrias Unidades do GTS. O aprovisionamento gere os seguintes materiais: material de consumo clnico, material de economato (consumo administrativo, limpeza e manuteno) e material de consumo hoteleiro.
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A anlise dos custos do aprovisionamento, semelhana da distribuio, foi realizada com base em trs cenrios distintos: Cenrio A - Situao actual anlise dos custos actuais do GTS com a actividade de armazenagem de materiais do aprovisionamento. O levantamento da situao actual permite realizar previses e pressupostos para as situaes futuras. Cenrio B - Situao futura com armazenagem interna previso dos custos mensais que o GTS suportar no ano de 2011, com trs novos hospitais abertos e com a armazenagem de materiais do aprovisionamento a ser levada a cabo internamente. Cenrio C - Situao futura com externalizao de armazenagem custos que o GTS suportar com o outsourcing se a armazenagem for externalizada, e com os trs novos hospitais abertos. Aps o levantamento dos custos dos vrios cenrios, foram comparados os dois cenrios futuros, com e sem externalizao com o intuito de concluir acerca da viabilidade econmica do outsourcing de armazenagem. De seguida so descritos os vrios cenrios e respectivo levantamento de custos.
Cenrio A - Situao actual Actualmente o Aprovisionamento possui sete colaboradores afectos s operaes de recepo, armazenagem e preparao de pedidos, sendo que quatro pertencem ao armazm da Trofa e trs ao armazm de Lisboa. No total os custos com pessoal ascendem a cerca de 6.375 mensais. A armazenagem ocupa actualmente uma rea de 230m, dos quais 170m correspondem ao armazm da Trofa e 60m ao armazm de Lisboa. Este espao no propriedade prpria do GTS, considerando-se assim um custo mensal de aluguer de espao de 1.162. No passado ano de 2009, durante os inventrios registaram-se quebras de stock no valor de 149.000. Considera-se que se tratou de um ano atpico, sendo que grande parte das quebras dizem respeito a trabalho administrativo que no foi realizado aquando da sada de material de consumo hoteleiro para os vrios hospitais e clnicas. Contudo, esse custo foi considerado na situao actual: 149.000 / 12 meses = 12.417. Foram ainda consideradas as amortizaes do equipamento computadores, impressoras de etiquetas, estantes no valor de 97 mensais. Por fim, foram considerados outros custos como electricidade, seguros, limpeza e consumveis, no valor de 570/ms. Na Tabela 28 encontram-se evidenciados os custos actuais do aprovisionamento.
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Tabela 28 - Custos actuais de Armazenagem Armazenagem Custos com Pessoal Espao de armazm Quebras Amortizaes - equipamentos Outros "As is" 6.375 1.162 12.417 97 570 20.621
Cenrio B - Situao futura com armazenagem interna A anlise da situao futura com armazenagem interna baseia-se nos seguintes pressupostos: Considera-se que os trs novos hospitais j se encontram abertos. Sendo que o HPB e HPA so abastecidos pelo armazm central da Trofa e o HIA abastecido pelo armazm de Lisboa. Sero contratados mais 3 colaboradores para o armazm da Trofa, cujo volume de mercadorias recepcionadas e expedidas ir aumentar consideravelmente, pois ir abastecer dois novos hospitais (os maiores do GTS). Para o armazm de Lisboa no ser necessrio contratar mais nenhum colaborador, pois os que se encontram a trabalhar actualmente ainda conseguem suportar a abertura de mais um hospital de apenas 25 camas (HIA). A taxa anual de quebras de 2009 foi de 23%, mas como se tratou de uma situao atpica e pontual, para o cenrio futuro ser considerada uma taxa anual de quebras de 10% do valor do stock total. Pelos problemas descritos na anlise estratgica a Administrao considera que se a armazenagem continuar a ser levada a cabo internamente, o armazm da Trofa ter de sofrer alteraes profundas, bem como os procedimentos de toda a equipa de aprovisionamento. Considera-se portanto, que o espao de armazenagem passar de 170m para uma capacidade instalada de 800m.
Apresentados os pressupostos, sero de seguida enunciados os custos previsionais da armazenagem em 2011. Assim, com 10 colaboradores os custos com pessoal ascendero a 9000/ms. Foi estimada uma renda mensal mdia por m, de forma a aplicar aos 860m de espao de armazenagem da Trofa e de Lisboa. Assim o valor estimado, com base nos vrios preos por m pagos pelo GTS, de 7,5/m. Deste modo, o valor total mensal pago pelo espao de armazenagem ser de 6.450. Como foi referido nos pressupostos, a taxa de quebras de stock considerada ser de 10% do valor do stock. Actualmente o valor do stock da Trofa e de Lisboa de 650.000, com a 67
abertura das novas unidades espera-se que aumente at os 750.000. Assim, o valor mensal de quebras a considerar ser de (750.000 X 10%) / 12 = 6.250. Para o clculo das amortizaes, foram tidos em considerao os seguintes investimentos: Obras de alargamento do armazm da Trofa: uma vez que o espao do armazm da Trofa bastante pequeno, estando inclusive o material de consumo hoteleiro armazenado num armazm diferente do principal, seria necessrio fazer obras de alargamento do actual armazm. O custo estimado para as obras de 250.000 e foi considerada uma amortizao em 25 anos. Aquisio de computadores: seria necessrio adquirir 6 novos computadores para levar a cabo o trabalho no armazm, pelo valor unitrio de 500 a amortizar em 6 anos. Aquisio de impressoras de etiquetas: seria necessrio adquirir 3 novas impressoras de etiquetas de forma a auxiliar na tarefa de etiquetagem dos materiais. O custo unitrio ascende a 1200, a amortizar em 6 anos. Aquisio de estantes: aquisio de 30 estantes para armazenar os novos materiais, com um custo unitrio de 20, a amortizar em 8 anos. Aquisio de PDAs: aquisio de PDAs e respectivos acessrios de forma tornar o processo de picking mais eficiente. O custo unitrio de cada PDA de cerca 2.325 a amortizar em 6 anos.
Desta forma, as amortizaes mensais ascendem a 1.093. Considera-se ainda, que o valor dos outros custos (electricidade, seguro, limpeza, ) calculados no cenrio anterior triplicaria neste novo cenrio, totalizando 1.710. Na Tabela 29 encontram-se descritos os vrios custos associados operao de armazenagem. Tabela 29 - Alguns custos futuros de armazenagem sem externalizao Futuro sem Externalizao (/ms) 9.000 6.450 6.250 1.093 1.710 24.503
Armazenagem
Custos com Pessoal Espao de armazm Quebras Amortizaes - equipamentos Outros
Para alm dos custos supra indicados, na anlise do presente cenrio foram igualmente considerados os custos com a melhoria de processos internos. Como foi demonstrado na anlise estratgica, os procedimentos do aprovisionamento encontram-se ainda ajustados realidade de apenas um hospital, dando origem a muitas falhas e erros. A Administrao considera ento necessrio recorrer a consultoria externa com o intuito de redesenhar todo o 68
modelo logstico do GTS, desde o levantamento da situao actual, redefinio de processos, infra-estruturas e equipamentos. Para alm disso seria ainda necessrio suportar custos de desenvolvimento de software de forma a viabilizar a utilizao dos PDAs necessrios ao aumento da eficincia dos processos. Considerou-se portanto um custo total de 60.000 no desenvolvimento destes dois projectos, baseado na anlise de vrios oramentos. Estes custos foram contabilizados como custos de oportunidade, uma vez que este dinheiro deixa de estar disponvel para investir noutros projectos. A soluo de armazenagem interna conduz a outras ineficincias como a duplicao de stock, que devem ser medidas. O GTS possui dois armazns centrais, cujo valor do stock se espera que ascenda a 750.000 em 2011. Se a operao de armazenagem fosse levada a cabo por um operador logstico, o stock iria estar armazenado em apenas um local, fazendo diminuir o valor do stock. Para a presente anlise foi considerada uma poupana mdia de 100.000 de stock que no possvel realizar com a armazenagem interna. A este valor foi aplicado o WACC de 13% de forma a identificar o custo de oportunidade associado. Em suma, os custos de oportunidade mensais considerados para o presente cenrio so: Consultoria externa e desenvolvimentos informticos para PDAs: (60.000 X 13%) / 12 = 650 Poupana stock: (100.000 X 13%) / 12 = 1083
Assim, os custos totais da operao de armazenagem levada a cabo internamente encontramse descritos na Tabela 30: Tabela 30 - Custos futuros totais de armazenagem sem externalizao Futuro sem Externalizao (/ms) 24.503 1.733 26.236
Armazenagem
Sub-total Custo de Oportunidade Custo Total
Cenrio C - Situao futura com externalizao de armazenagem No cenrio de externalizao de armazenagem foram considerados dois tipos de oramentos possveis: I. II. Custo varivel com as unidades expedidas Custo fixo mensal
De seguida so analisadas as duas opes.
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I.
Custo varivel com as unidades expedidas
Na opo de custos variveis foram analisadas diversas propostas de operadores logsticos com custos de armazenagem variveis de acordo com as unidades expedidas. Actualmente os dois armazns do GTS expedem cerca de 235.000 unidades mensais. Com a abertura dos novos hospitais espera-se que o nmero de unidades expedidas totalize em mdia 400.000 unidades mensais, considerando um pico na abertura dos hospitais que permita encher os armazns avanados, e um perodo menos movimentado nos primeiros meses de actividade dos novos hospitais, sendo que a procura das restantes unidades se encontra estabilizada. Assim, se se considerar um valor mdio de 0,14 por unidade expedida, tem-se que na situao actual o GTS despenderia 0,14 * 235.000 = 32.900 e no futuro: 0,14 * 400.000 = 56.000, com a operao de armazenagem. O valor de 0,14 por unidade expedida inclui a recepo, etiquetagem, armazenagem, e preparao de pedidos. Com estes valores a externalizao da operao de armazenagem no economicamente vivel, tendo em conta que actualmente a operao interna custa cerca de 20.391/ms e no futuro prev-se que custe 26.236. Assim, foi necessrio analisar outro tipo de opo: custos fixos mensais. II. Custo fixo mensal
Aps o levantamento dos custos actuais e a previso dos custos futuros, chegou-se concluso que a externalizao da armazenagem s seria economicamente vivel a partir de um valor mensal igual ou inferior a 20.000/ms. Uma vez que as propostas de custos variveis ficavam muito aqum deste valor, esta tornou-se a contra-proposta do GTS. S a partir deste valor o outsourcing faria sentido quer no cenrio actual e quer no futuro. Esta contra-proposta foi aceite por um operador logstico. Com a externalizao todos os custos suportados actualmente pelo GTS desaparecero, mas necessrio ter em conta os custos com desenvolvimento informtico que o GTS teria de suportar de forma a integrar os sistemas de informao do operador logstico com os sistemas internos. Estes custos ascenderiam a 7.000, que aplicando o WACC de 13% representaria um custo de oportunidade mensal de 75 que deve ser somado proposta do operador logstico.
Comparao de cenrios Aps o levantamento dos custos dos vrios cenrios, torna-se relevante comparar os mesmos de forma a tomar uma deciso quanto externalizao da operao de armazenagem. Na Tabela 31 apresentado um pequeno resumo dos custos totais dos vrios cenrios.
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Tabela 31 - Comparao de custos de armazenagem Armazenagem "As is" (/ms) Futuro sem Externalizao (/ms) 26.236 Futuro com Externalizao (/ms) 20.075
20.621
No caso da armazenagem, o cenrio futuro com externalizao aquele que apresenta custos mais baixos comparativamente com o cenrio futuro sem outsourcing e inclusive com a situao actual. Desta forma, a soluo de externalizao de armazenagem torna-se a mais rentvel do ponto de vista econmico.
6.3 Anlise Qualitativa

Aps a anlise estratgica e quantitativa da possibilidade do Grupo Trofa Sade externalizar as suas operaes logsticas de transporte e armazenagem de materiais de aprovisionamento, torna-se necessrio avaliar o problema do ponto de vista qualitativo. A anlise qualitativa deveras importante, pois permite identificar aspectos no mensurveis que podem por em causa os resultados de uma operao. Krajewski et al. (1999) defendem que as decises devem ser tomadas tendo em considerao mltiplos critrios cuja valorizao monetria pode no ser possvel. No entanto, esses critrios no devem ser ignorados, devendo entrar para a anlise do problema e desempenhar um papel importante na tomada de deciso. A anlise qualitativa da deciso que o GTS tem de tomar ser realizada com base nas vantagens e desvantagens do outsourcing logstico levantadas no Captulo 3. Neste sentido sero analisadas cada vantagem e desvantagem em pormenor e aplicadas ao caso de estudo do GTS. Ao contrrio daquilo que foi efectuado com a anlise econmica, a distribuio e a armazenagem sero analisadas em conjunto. Posteriormente, sero apresentados os resultados de um pequeno workshop realizado internamente com o intuito de valorizar os critrios qualitativos em cada um dos cenrios. Esta anlise j ter em conta a distino entre distribuio e armazenagem. Com as referidas anlises espera-se concluir acerca da viabilidade do outsourcing logstico em termos qualitativos. De seguida apresentada uma anlise pormenorizada das vrias vantagens. Foco nas competncias centrais Diversos autores como Waters (1999), Rushton et al. (2000), Gattorna (1998), Kakabadse et al. (2005) e Moura (2006) defendem que as empresas devem focar-se nas suas competncias centrais e externalizar as funes que desempenham menos bem.
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Como j foi referido anteriormente, a competncia central de uma Instituio de Sade ou de um Grupo de Instituies prestar cuidados de sade aos seus utentes. A logstica trata-se apenas de uma rea de suporte, mas que pelo elevado valor que movimenta requer especial ateno. A logstica do GTS, como j foi referido, apresenta alguns problemas pois no est dimensionada para a grandeza e futuro crescimento do grupo. Desta forma, ou o GTS investe nas suas operaes logsticas de forma a torn-las mais eficazes e eficientes ou entrega essas operaes a uma empresa especializada, libertando recursos para investir no seu core business que a prestao de cuidados de sade. De facto, apesar de se tratar de algo novo em Portugal na rea da sade, existem diversos casos de sucesso de externalizao de actividades logsticas por parte de Instituies de Sade no estrangeiro, e na linha de pensamento de vrios autores o que faz mais sentido. Um Hospital Privado tem de lutar mais pela diferenciao dos concorrentes que um Hospital Pblico, pois o nvel de servio que presta tem de justificar a diferena de valor que um utente paga num Hospital Pblico ou num concorrente privado. E um Hospital diferencia-se da concorrncia pela qualidade do servio que presta aos utentes, pela qualidade dos profissionais de sade que tem, pelas instalaes e tecnologias modernas que disponibiliza. Na prossecuo da sua estratgia de diferenciao, o GTS deve libertar todos os meios e recursos possveis para se concentrar nas suas competncias centrais. Desta forma, constituindo a logstica uma actividade de suporte do GTS faz todo o sentido a sua externalizao sob o ponto de vista do argumento de foco nas competncias centrais. Reduo de custos A externalizao permite s empresas reduzir os custos logsticos, na medida em que deixam de investir em edifcios, equipamentos, formao, passando a contratar servios a terceiros. De acordo com a anlise de custos realizada na seco anterior, a externalizao permitiria ao GTS reduzir os custos logsticos futuros. De facto, dada a dimenso que o grupo atingir no ano de 2011, com seis hospitais abertos e dispersos no territrio nacional, no compensa do ponto de vista econmico investir numa rede logstica nacional prpria. Aproveitamento de especialistas externos em logstica A externalizao de servios logsticos a empresas especializadas permite ter acesso a um servio logstico mais eficiente e de maior qualidade. De facto, o departamento logstico do GTS apresenta algumas falhas, nomeadamente: falta de rastreabilidade dos produtos, erros nas quantidades enviadas, erros de etiquetagem, erros na entrega dos materiais, entre outros. Este tipo de falhas poderia ser ultrapassado com o recurso a operadores logsticos com tecnologia e conhecimentos especializados. O outsourcing logstico permitiria ao GTS aumentar o seu nvel de servio logstico, aceder a mais e fivel informao sobre a movimentao dos produtos, e com uma menor taxa de erro.
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Economias de escala Os operadores logsticos conseguem ser mais eficientes na utilizao dos seus recursos e consequentemente mais competitivos no preo. Desta forma, ao externalizar as suas operaes logsticas o GTS conseguir aceder a servios logsticos prestados por profissionais a preos mais baixos que os conseguidos internamente. Esta poupana j foi comprovada na seco da anlise econmica. Maior flexibilidade No que concerne flexibilidade geogrfica, a externalizao no trar vantagens para o GTS. Veja-se o exemplo do Hospital Particular de Lisboa, que possui armazm central no interior do mesmo. Sempre que necessrio algum material urgente, este pode ser entregue no servio em escassos minutos, desde que exista stock para satisfazer o pedido. O mesmo no acontecer com o operador logstico, pois este demorar bastante mais tempo a transportar o material das suas instalaes ao Hospital. Esta menor flexibilidade poder inclusive fazer aumentar o stock dos armazns avanados, pois os enfermeiros iro sentir necessidade de ter mais stock para fazer face a eventuais urgncias. No entanto, a externalizao permitir aumentar a flexibilidade na contratao de recursos, pois se existir menor necessidade de abastecimento (exemplo: meses de Vero no HPT), contratar-se- menos servios de transporte, diminuindo assim os custos logsticos. Esta situao no possvel se a logstica for mantida internamente, pois os custos mantm-se fixos independentemente da procura. Apoio entrada em novos mercados Se o operador logstico tiver experincia em outros mercados, pode de facto apoiar o GTS na sua entrada. No entanto, no contexto actual no se prev essa situao. Acesso a servios de valor acrescentado O aprovisionamento do GTS j desempenha servios de valor acrescentado como a etiquetagem, reembalagem de produtos consignados e montagem de kits. Deste modo, no se prev que os ganhos a este nvel sejam muito superiores com o recurso a operadores logsticos. Poder-se- conseguir uma maior eficincia no desempenho destas actividades, no sentido de reduzir o tempo que os produtos ficam parados para serem etiquetados, bem como reduzir os erros de etiquetagem. A maior rastreabilidade de produtos tambm poder ser considerada uma mais-valia na contratao das actividades logsticas a profissionais. Diferimento dos custos no tempo Esta uma vantagem apresentada no captulo 3 difcil de mensurar. Normalmente, o aumento dos custos suportados pelos operadores logsticos demoram a reflectir-se nas contas da empresa contratante, contudo esta anlise no linear, podendo inclusive os operadores logsticos preverem um aumento dos seus custos e reflectir esse aumento imediatamente nas contas dos seus clientes, sem que esse aumento se tenha efectivado na realidade.
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No caso concreto de externalizao do GTS muito difcil prever qual ser o comportamento do operador logstico a contratar. Acesso a tecnologias de ponta Os operadores logsticos actualizam constantemente as suas tecnologias de informao e equipamentos de forma a manterem-se competitivos no mercado em que actuam e a adaptarem-se rapidamente s exigncias do dia-a-dia. No caso de estudo em questo, o GTS utiliza tecnologias bastante incipientes no que toca prossecuo das suas actividades de distribuio e armazenagem, isto , as actividades so realizadas recorrendo a suporte em papel, sem recurso a tecnologias como EDI, GPS, PDA. Neste sentido, o GTS poder beneficiar bastante com o outsourcing logstico na medida em que conseguir aceder a tecnologias de ponta disponibilizadas pelo operador logstico e assim aumentar o seu nvel de servio. Melhorar o servio ao cliente final De facto todas as semanas o Aprovisionamento e a Distribuio recebem reclamaes dos seus clientes finais servios das vrias Unidades acerca dos pedidos satisfeitos e entregues (algumas dessas reclamaes foram referidas no subcaptulo da anlise estratgica). A externalizao dos servios logsticos permitiria ao GTS profissionalizar os servios prestados aos seus clientes finais e com isso melhorar o seu nvel de servio, atravs da correco de falhas operacionais que o GTS possui. O lead time tambm iria melhorar, pois como j foi referido o material fica alguns dias na zona de recepo antes de ser recepcionado, bem como na zona da etiquetagem, atrasando consequentemente a satisfao dos pedidos e a gerao automtica de encomendas. Esta constitui uma vantagem importante para o GTS.
Aps esta anlise conclui-se que todas as vantagens enunciadas no Captulo 3 constituem verdadeiras vantagens para o GTS caso opte pelo outsourcing logstico. A externalizao iria permitir ao GTS focar-se nas sua competncias centrais, ter acesso a servios prestados por profissionais a um custo mais baixo que o interno, melhorar o servio ao seu cliente final ultrapassando as suas falhas operacionais e ter acesso a tecnologias de ponta conseguindo uma monitorizao mais efectiva de todo o trabalho logstico. A nica vantagem apontada no Captulo 3 que no constitui uma vantagem para o GTS, mas sim uma desvantagem seria a flexibilidade geogrfica, que iria diminuir. O apoio entrada em novos mercados tambm no se aplica ao caso em concreto, pelo menos no contexto actual.
Aps a anlise das vantagens apresentada de seguida uma anlise das desvantagens referidas no Captulo 3 e aplicadas ao caso de estudo. Menor interaco com os clientes Com a utilizao de um PSL a empresa deixa de contactar directamente com os seus clientes e esta constitui uma grande desvantagem para o GTS caso opte pelo outsourcing logstico. 74
De facto, a rea hospitalar muito peculiar, pois a panplia de artigos transaccionados bastante diversa e facilmente se troca um artigo por outro muito semelhante. A interaco directa com os clientes finais que permite perceber as suas necessidades reais e a perda desta interaco pode originar lacunas enormes ao procurement do GTS que actualmente se socorre do aprovisionamento para esclarecer determinadas situaes. O facto dos servios logsticos serem prestados por uma empresa externa pode igualmente resultar em alguma resistncia inicial por parte dos clientes finais, bem como em dificuldades de comunicao. Risco de externalizar competncias centrais Em princpio o problema de externalizar competncias centrais no se coloca ao GTS, pois as actividades logsticas em causa constituem funes que o GTS no executa particularmente bem e no fazem parte do seu leque de competncias chave. Perda de controlo sobre a operao logstica O risco de perda de controlo sobre a operao logstica est sempre presente em qualquer deciso de externalizao. Este de facto um risco que o GTS corre, mas que de acordo com Rushton et al. (2000) pode ser minimizado se o servio contratado for bem seleccionado e se se monitorizar cuidadosamente a performance do operador logstico em termos de servio contratado. Perda de controlo sobre a escolha dos recursos A empresa contratante deixa de ter poder de escolha sobre os recursos utilizados, como o nmero, tamanho ou tipo de armazm, tipo e tamanho de veculos, entre outros. No entanto, este risco pode ser minimizado pelo GTS aquando a escolha do operador logstico e no momento da elaborao do contrato, cujas clusulas podem impor o cumprimento de determinadas caractersticas que os recursos devem possuir. Perda de know-how em distribuio e logstica por parte do cliente Com a externalizao logstica a empresa perde algum know-how logstico que se torna difcil de recuperar caso a empresa queira voltar a internalizar as operaes. De facto, a perda de know-how logstico caso o GTS decida externalizar uma realidade, sendo que este risco pode ser minimizado se o GTS mantiver uma cultura e viso estratgica da operao logstica como um todo. Falta de experincia do PSL no sector de actuao da empresa cliente Este de facto um dos maiores riscos que o GTS corre com a externalizao, na medida em que, como j foi referido anteriormente, no existe nenhuma unidade hospitalar em Portugal que externalize as suas operaes de armazenagem e distribuio a terceiros, e consequentemente no existe nenhum operador logstico com experincia no mercado em questo. Uma vez que os artigos transaccionados nas unidades hospitalares so muito peculiares, ser muito complicado para um operador logstico sem experincia neste mercado arrancar com uma operao deste gnero. O GTS dever ter muita precauo na escolha do
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parceiro logstico, caso decida externalizar, pois o sucesso da operao vai depender muito dele. Contudo, apesar de no existirem operadores logsticos experientes na armazenagem e manuseamento de todos os artigos hospitalares, existem operadores que armazenam produtos farmacuticos, de laboratrios e de alguns fornecedores de artigos hospitalares. Incompatibilidade entre o PSL e o servio de vendas do contratante Este problema no se coloca directamente ao GTS. Poder-se- eventualmente colocar o problema do Procurement prometer a entrega de um material num determinado prazo, mas o operador logstico no conseguir cumprir esse prazo. Mas numa operao de outsourcing espera-se que situaes destas sejam a excepo e no a regra. Perda de influncia directa da distribuio Se o GTS optar pela externalizao vai perder influncia sobre a distribuio, uma vez que vo existir horrios bem definidos e estipulados para as entregas. No entanto, no faz parte da cultura da distribuio do GTS no cumprir os horrios de entrega pr-estabelecidos. Muitas vezes so os prprios colaboradores do aprovisionamento que fazem as entregas de materiais urgentes, quando os pedidos no so realizados na hora estabelecida. Contudo, os operadores logsticos contactados mostraram-se abertos a satisfazer pedidos urgentes, mediante claro, um pagamento extra. Perda de um meio de divulgao da marca O facto de no ser, eventualmente, possvel utilizar os veculos de distribuio para fazer publicidade marca no constitui uma verdadeira desvantagem para o GTS. Este no tem sido considerado um meio de publicidade prioritrio para o GTS. Contudo, se o operador logstico retomar os veculos do GTS este problema fica ultrapassado. Problemas de confidencialidade de informao Os problemas de confidencialidade de informao podem reflectir-se ao nvel do operador logstico, uma vez que este passa a ter acesso a informao privilegiada acerca de toda a actividade logstica do GTS. Este risco deve ficar salvaguardado no momento da escolha do PSL e da elaborao do contrato de prestao de servios. No entanto, este poder tornar-se num problema realmente grave caso no exista confiana no parceiro logstico. Incompatibilidade cultural Os problemas de incompatibilidade cultural entre o contratante e o operador logstico podero ser uma realidade do GTS caso opte pela externalizao. No entanto, este problema pode ser minimizando no momento da escolha do parceiro logstico, mas nada garante que no possa vir a existir.
Depois da anlise das vrias desvantagens levantadas no Captulo 3 de acordo com a realidade do GTS, conclui-se que existem riscos muito importantes que o GTS deve ponderar e medir 76
muito bem como a perda de interaco com os clientes finais, a inexistncia de um PSL com experincia na rea hospitalar e os problemas de confidencialidade de informao que podero surgir. Foram ainda identificados riscos que podero ser facilmente ultrapassados pelo GTS como a perda de controlo sobre a operao logstica, perda de controlo sobre a escolha dos recursos, perda de know-how logstico, incompatibilidade entre o PSL e o servio de vendas do contratante e a perda de influncia directa na distribuio. Por fim existem riscos que no constituem verdadeiras desvantagens para o GTS como a externalizao de competncias centrais e a perda de um meio de divulgao da marca.
Depois de analisadas cada uma das vantagens e desvantagens levantadas no Captulo 3 luz do caso do Grupo Trofa Sade, sentiu-se necessidade de as valorizar de forma a sustentar uma concluso sobre o dilema to own vs. to outsource. O mtodo utilizado para fazer face a esta limitao do estudo consistiu na aplicao de um questionrio de questes fechadas. De acordo com Quivy et al. (1998) o questionrio tem a vantagem de permitir verificar as hipteses tericas e analisar as correlaes que essas hipteses sugerem. A aplicao deste mtodo exige, segundo Ghiglione et al. (1997), que se comece por uma fase qualitativa, que consistiu no levantamento e anlise das vrias vantagens e desvantagens do outsourcing logstico. A partir desta anlise, foi possvel construir um questionrio de forma a garantir que as questes tinham o mesmo significado para todos. Ghiglione et al. (1997) defendem ainda que para garantir a comparabilidade das respostas de todos os indivduos o texto das questes deve ser rigorosamente estandardizado e estas devem ser apresentadas aos inquiridos segundo a mesma ordem. As questes colocadas so do tipo declarativo em que o inquirido dever responder segundo uma escala de diferencial semntico, em que num extremo apresentada a opo vantagem muito importante e noutro extremo a opo desvantagem muito importante. Esta escala permite introduzir nuances e posies intermdias nas respostas, sendo uma vantagem relativamente escala binria sim ou no, que obriga as pessoas inquiridas a tomar uma posio muito ntida, que pode no ser a sua (Devellis, 1991). Para alm disso foi ainda criada uma posio neutra indiferente/no se aplica de forma a permitir que esta posio seja expressa, apesar de vrios autores defenderem que esta opo poder constituir uma escapatria queles que no fazem qualquer esforo de reflexo. De forma a evitar estes problemas foi adoptada uma escala de respostas numrica, sugerida por Ghiglione et al. (1997), em que apenas o significado dos extremos explcito. O referido questionrio foi aplicado ao responsvel pelo departamento de compras, responsvel pela gesto de frota, responsvel de farmcia e assessor da direco financeira. Neste sentido, foi realizado um pequeno workshop onde foram explicados os vrios critrios que iriam ser ponderados na anlise de outsourcing ou no (os critrios correspondem s vantagens e desvantagens j descritas). Depois foi distribudo o questionrio com os vrios critrios que tinham de ser valorizados nos seguintes cenrios: transporte com manuteno de operaes internas, transporte com outsourcing, armazenagem de aprovisionamento com manuteno de operaes internas e armazenagem de aprovisionamento com outsourcing. Os critrios tinham de ser valorizados de acordo a seguinte escala: 77
2 Vantagem muito importante 1 Vantagem 0 Indiferente / No se aplica -1 Desvantagem -2 Desvantagem muito importante
Depois de recolhidos os questionrios, foram somadas as vrias respostas e obteve-se os resultados apresentados na Tabela 32 para o caso do Transporte e na Tabela 33 para o caso da Armazenagem.
Tabela 32 - Ponderao de critrios qualitativos - Transporte Transporte Sem Com Externalizao Externalizao Foco nas competncias centrais Reduo de custos Aproveitamento de especialistas externos em logstica Economias de escala Flexibilidade -Flexibilidade geogrfica -Flexibilidade na oferta de servios -Flexibilidade na contratao de recursos Apoio entrada em novos mercados Acesso a servios de valor acrescentado Diferimento dos custos no tempo Acesso a tecnologias de ponta Melhorar o servio ao cliente final Interaco com os clientes Risco de externalizar competncias centrais Controlo sobre a operao logstica Controlo sobre a escolha dos recursos Know-how em distribuio e logstica Falta de experiencia do PSL no sector de actuao da empresa cliente Incompatibilidade entre o PSL e o servio de vendas do contratante Influncia directa na distribuio Meio de divulgao da marca Problemas de confidencialidade de informao Compatibilidade cultural Total -3 -5 -5 0 0 -2 -1 -2 -3 -1 -3 -1 -2 2 1 3 2 3 2 1 2 3 1 3 -5 6 5 6 5 4 4 2 1 3 2 3 6 4 -2 -2 -2 -1 -1 -3 -1 -2 -3 -3 -3 28
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Assim, para o caso do transporte podemos concluir o seguinte: As principais vantagens apontadas para a manuteno do transporte internamente so a manuteno do controlo sobre a operao logstica, o know-how em distribuio e logstica que o GTS possui, o facto de os veculos permitirem divulgar a marca e de no existir incompatibilidades culturais. As principais desvantagens de manter o transporte interno so o facto de no permitir a reduo de custos e de no ser possvel aproveitar os conhecimentos de especialistas externos em logstica. No que toca externalizao do transporte, as principais vantagens apontadas so o foco nas competncias centrais, o aproveitamento de especialistas externos em logstica e o acesso a tecnologias de ponta disponibilizadas por esses especialistas. As desvantagens mais pontuadas negativamente, no caso da externalizao do transporte so: a falta de experincia do PSL no sector da logstica hospitalar, a perda de um meio de divulgao da marca, problemas associados perda de confidencialidade de informao e eventuais incompatibilidades culturais que possam surgir. Aps o somatrio dos vrios critrios, conclui-se que a externalizao do transporte apresenta mais vantagens, ou pelo menos de maior importncia, que a opo de manter o transporte interno, 28 valores contra 5 valores negativos respectivamente.
No caso da armazenagem de materiais de aprovisionamento, de acordo com os resultados da Tabela 33 pode-se concluir o seguinte: As principais vantagens apontadas para a manuteno da armazenagem interna so o facto de a interaco com os clientes finais ser maior e existir maior controlo sobre a escolha dos recursos. Os critrios mais votados negativamente para o caso da armazenagem interna foram o facto de no ser possvel aproveitar especialistas externos em logstica, nem focar nas competncias centrais do GTS, nem permitir uma reduo de custos. As principais vantagens apontadas para a externalizao da armazenagem foram o facto de ser possvel aproveitar os conhecimentos de especialistas externos na prossecuo das actividades logsticas, beneficiar de economias de escala e de maior flexibilidade. Os critrios mais votados como desvantagens da externalizao da armazenagem foram: a perda de interaco com os clientes, menor controlo sobre a operao logstica, a falta de experiencia do PSL na rea da sade e eventuais problemas de confidencialidade que possam surgir. Aps o somatrio dos vrios critrios conclui-se que a externalizao da armazenagem apresenta mais vantagens que a manuteno da armazenagem interna, 13 contra 3 valores respectivamente.
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Tabela 33 - Ponderao de critrios qualitativos Armazenagem Armazenagem Sem Com Externalizao Externalizao Foco nas competncias centrais Reduo de custos Aproveitamento de especialistas externos em logstica Economias de escala Flexibilidade -Flexibilidade geogrfica -Flexibilidade na oferta de servios -Flexibilidade na contratao de recursos Apoio entrada em novos mercados Acesso a servios de valor acrescentado Diferimento dos custos no tempo Acesso a tecnologias de ponta Melhorar o servio ao cliente final Interaco com os clientes Risco de externalizar competncias centrais Controlo sobre a operao logstica Controlo sobre a escolha dos recursos Know-how em distribuio e logstica Falta de experiencia do PSL no sector de actuao da empresa cliente Incompatibilidade entre o PSL e o servio de vendas do contratante Influncia directa na distribuio Meio de divulgao da marca Problemas de confidencialidade de informao Compatibilidade cultural Total -3 -3 -4 0 -2 -2 -1 -2 -2 -1 -2 0 -1 5 2 3 4 2 3 1 1 1 2 2 3 4 4 6 6 6 3 2 1 2 2 3 6 3 -5 -3 -4 -3 -3 -4 -1 -3 -2 -4 -3 13
6.4 Discusso de resultados

Tal como definido no captulo introdutrio da presente dissertao, o objectivo do estudo consistia em analisar a viabilidade do outsourcing logstico hospitalar recorrendo a um caso de estudo. Para isso o problema foi analisado segundo trs pontos de vista: estratgico, econmico e qualitativo. Sob o ponto de vista estratgico, a questo do outsourcing logstico considera-se legtima e pertinente. O Grupo Trofa Sade pretende abrir at ao ano de 2011 mais trs hospitais, dois dos quais na Zona Norte do pas e outro na Zona Sul. Esta situao requer repensar, para alm 80
de outras variveis, sobre a logstica do Grupo. Assim coloca-se a questo de investir em recursos logsticos prprios (viaturas, armazns, colaboradores) ou externalizar as funes de transporte de mercadorias e de armazenagem de materiais de aprovisionamento, mantendo a armazenagem de medicamentos e outros produtos farmacuticos interna. Para alm disso o foco nas competncias centrais, a busca pela reduo de custos e por estruturas organizacionais mais leves contribuem para legitimar esta questo e o seu estudo. Do ponto de vista econmico foram analisadas separadamente as possibilidades de externalizar o transporte e de externalizar a armazenagem. Assim foi realizado um levantamento dos custos actuais de cada uma das operaes, dos custos futuros com a sua manuteno interna e dos custos futuros com externalizao. Dessa anlise concluiu-se que mais vantajoso do ponto de vista econmico-financeiro externalizar quer as actividades de transporte, quer as de armazenagem. Sendo que, em termos relativos, a poupana de custos no transporte relativamente situao futura sem externalizao superior da armazenagem, 77% contra 31% respectivamente. A externalizao logstica foi tambm analisada sob o ponto de vista qualitativo. Em primeiro lugar foram analisadas as vrias vantagens e desvantagens do outsourcing logstico levantadas no Captulo 3 aplicadas ao caso de estudo do GTS. Nesta abordagem concluiu-se que existem vantagens e desvantagens que tm maior ou menor aplicao ao caso de estudo e que umas tm maior relevncia que outras, no sendo possvel, contudo, concluir acerca da viabilidade do outsourcing logstico. Para fazer face a esta limitao do estudo qualitativo, foi aplicado um questionrio aos responsveis pelos departamentos de aprovisionamento, farmcia, frota e um representante do departamento financeiro. Nesse questionrio foi pedido para atriburem uma classificao de -2 a 2 consoante o critrio correspondesse a uma desvantagem muito importante ou vantagem muito importante para o cenrio em causa. Aps a anlise das vrias opinies concluiu-se que o cenrio de externalizao de transporte e de armazenagem seria prefervel ao da sua manuteno interna. Mais uma vez, e de forma a corroborar os dados da anlise econmica, se verificou uma maior preferncia pela externalizao do transporte do que no caso da armazenagem. Em suma, conclui-se que a questo de externalizar as funes logsticas de transporte e de armazenagem de materiais de aprovisionamento pertinente, sendo a sua concretizao vivel quer do ponto de vista econmico, quer qualitativo.
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7. Concluso
A logstica hospitalar e em particular no caso portugus, apresenta especificidades distintas das restantes indstrias, como o facto da sua gesto se basear principalmente em papel, os consumidores finais (utentes) no serem os mesmos que tomam a deciso sobre a compra, inexistncia de uma responsabilidade nica sobre toda a logstica hospitalar, e baixa rastreabilidade e controlo sobre os materiais. Todas as ineficincias do meio hospitalar tm vindo a ser combatidas principalmente com recurso s boas prticas da gesto j testadas noutros sectores da economia. E o outsourcing logstico constitui uma dessas boas prticas. De acordo com a reviso da literatura efectuada j existem instituies de sade em pases como os EUA ou Reino Unido que externalizaram as suas actividades logsticas, com o intuito de se focarem na sua competncia central que a prestao de cuidados de sade. Atravs do recurso a especialistas logsticos para realizarem as suas actividades logsticas, essas instituies conseguiram reduzir os custos, melhorar o nvel de servio e aceder a tecnologias de ponta na rea da logstica. Em Portugal, os casos de outsourcing logstico na rea hospitalar so praticamente nulos, sendo que existem apenas algumas instituies que externalizam as suas actividades de transporte. Atravs desta dissertao pretendeu-se dar um contributo para o estudo desta realidade em Portugal, sendo que a principal questo residiu sobre se vivel ou no recorrer ao outsourcing logstico no caso especfico da rea hospitalar. Esta anlise de viabilidade do outsourcing logstico hospitalar foi realizada recorrendo a um caso de estudo de um grupo de hospitais privados portugus Grupo Trofa Sade. Aps o levantamento da situao actual do sistema de sade portugus, do outsourcing logstico em geral e aplicado rea da sade em particular, foi realizado um levantamento das vrias metodologias que podiam ser aplicadas no desenvolvimento de um processo de outsourcing. De seguida foi efectuada uma compilao dos contributos das vrias metodologias e criada uma metodologia de anlise viabilidade do outsourcing logstico hospitalar assente em trs pontos de vista: estratgico, econmico e qualitativo. Aps a aplicao desta metodologia ao caso de estudo em causa concluiu-se que a questo do outsourcing das actividades de transporte e de armazenagem de materiais de aprovisionamento sob o ponto de vista estratgico era relevante e pertinente, tendo em conta o core business do grupo hospitalar. A anlise econmica permitiu concluir que a externalizao traria redues de custos superiores situao em que as actividades seriam levadas a cabo internamente, sendo que esta diferena, em termos relativos, se revela mais significativa no caso do transporte. Por fim, a anlise qualitativa efectuada com base na anlise das vantagens e desvantagens do outsourcing logstico levantadas no Captulo 3 luz do caso do Grupo Trofa Sade, e com base num questionrio efectuado internamente permitiu evidenciar a preferncia pelo outsourcing logstico das actividades de transporte e de armazenagem, sendo que mais uma vez os resultados para o transporte se revelaram mais significativos.
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7.1 Principais contributos

Em termos cientficos, a dissertao contribui para o aprofundamento do conhecimento sobre o outsourcing logstico aplicado rea hospitalar, mais concretamente na fase de deciso. O outsourcing logstico tem sido levado a cabo por vrias instituies de sade estrangeiras que desejam focar-se nas suas competncias centrais ou reduzir custos operacionais. No entanto, a maioria dos estudos focam-se na anlise dos resultados obtidos, na reestruturao operacional efectuada, mas no indicam como as instituies decidiram tomar a deciso de externalizar. Em Portugal os casos de externalizao de transporte e de armazenagem em simultneo so inexistentes, sendo que este estudo pioneiro no que toca rea da sade. A dissertao pretende constituir uma ferramenta de apoio tomada de deciso sobre a externalizao logstica na rea da sade. A aplicao a um caso de estudo real permitiu testar a metodologia de deciso proposta, sendo passvel de ser utilizada em outros casos.
7.2 Limitaes do estudo e sugestes para investigao futura

A principal limitao do estudo o facto de ser aplicado a um caso especfico na rea hospitalar, no sendo possvel generalizar as concluses do caso em particular para a generalidade das instituies de sade portuguesas. Por outro lado, so apenas analisadas as actividades logsticas de transporte e de armazenagem de materiais de aprovisionamento, sendo que fica por analisar a armazenagem de artigos de farmcia. Neste caso em especfico no fazia sentido do ponto de vista estratgico analisar a farmcia, mas poder fazer sentido analisar em outras instituies de sade. Tendo em conta as limitaes referidas, podem-se apresentar algumas linhas de investigao futuras que permitam aprofundar o estudo apresentado: Seria interessante aplicar a metodologia de deciso apresentada a outras instituies de sade, quer para refinar a metodologia, quer para obter mais resultados e assim concluir porque nuns casos a opo de externalizao e noutros no. Aplicar a metodologia ao estudo de externalizao da farmcia hospitalar, de forma a comparar as vrias vertentes logsticas do negcio. Seria igualmente interessante expandir o estudo s restantes fases do processo de outsourcing apresentadas no Captulo 4, como a seleco de fornecedores, execuo e implementao, continuao ou resciso do contrato. Por fim, seria relevante o estudo de uma ou mais de instituies que externalizaram as suas funes logsticas de forma a comparar os resultados obtidos pela aplicao da metodologia proposta e a deciso tomada.
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Externalizao Logstica na rea Hospitalar: O caso de estudo Grupo Trofa Sade

Marta Maria Campos Ferreira

Faculdade de Engenharia da Uni versidade do Porto

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1.2 mbito e objectivos

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1.3 Metodologia de investigao

1.4 Estrutura da Dissertao

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2.1 Evoluo do Sistema de Sade Portugus

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Fonte: INE, 2009

Fonte: INE, 2009

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2003 204 114 103 11 90 39 51 393 2.986

2004 209 116 105 11 93 39 54 376 3.031

2005 204 111 100 11 93 39 54 379 3.034

2006 200 107 96 11 93 44 49 378 3.035

2007 198 99 88 11 99 49 50 377 3.038

213 119 108 11 94 42 52 391 2.897

2.2 A Concorrncia no Sector Privado

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Fonte: Aperta, 2009

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Esprito Santo Sade

Hospitais Privados de Portugal

435.000 22.000 83.500 1.000 4.500 31.500 n.a. n.a. 5.000

12.965 74.904 627 3.545

Fonte: Elaborao prpria

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Figura 1 - Desenvolvimento de uma SCM Integrada

Fonte: Krajewski et al., 1999

3.2 Logstica Hospitalar

3.2.1 Especificidades da Logstica Hospitalar

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Figura 2 - SC Hospitalar Tpica

Fonte: Rivard-Royer et al., 2002

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3.2.2 O Novo Paradigma da Logstica Hospitalar

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Grfico 2 - Despesas Hospitalares Operacionais

Trabalho Directo (enfermagem, outros)

Trabalho Indirecto (facilidades, suporte clnico, administrao)

Aquisio de Bens e Servios

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Fonte: Schneller et al., 2006

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