La confianza como piedra angular de la productividad.

Como he escuchado muchas veces, la confianza es la caracterstica en la cual se basan las relaciones interpersonales; Esto es muy cierto y adems marca la gran diferencia entre un jefe y un lder.

Un lder es una persona que es de entera confianza para sus colaboradores, ya que estos seguirn la visin del lder aguardando un mejor porvenir para ellos. Adicionalmente un buen lder deber depositar entera confianza en sus colegas, debido a que estos van a ser las personas que ayudaran a hacer realidad esa visin.

Adicionamente la confianza Lder Colaboradores, brindara caractersticas productivas intrnsecas que de otra manera no se podran lograr y sin confianza solo seria una relacin Jefe Subordinado que se ve tan frecuentemente, Covey dice "Se puede comprar las manos de una persona, pero no su corazon" y nada explica mejor lo que quiero significar. "Un lder apasiona, un jefe compra"

A continuacin menciono 5 cosas que productivamente hablando se observaran en un ambiente donde exista un nivel de confianza alto: 1. No se tendrn que pedir explicaciones por cada una de las peticiones. No sera necesario el interrogatorio que se observa cada vez que se pide un favor. 2. Se observara un ambiente sinergico. La gente creativamente revolver los problemas en equipo, por que sabe que no existe una competencia desleal donde todo se basa en hacer mritos con los altos mandos. 3. Las charlas negativas se reducirn a casi cero. Cuando existe confianza en el ambiente laboral no se escucharan esas pequeas tertulias donde el tema central siempre es la vida de los compaeros que no estn presentes, debido, a que esto demostrara mi falta de carcter y dar a entender que si hablo mal de otra persona tambin hablare mal de ti cuando no ests.

4. El mejoramiento continuo ser la orden del da. Si existe confianza, no tendr miedo de decirle a la otra persona en que puede mejorar, por que se que ella entender que no es por criticarla sino por que en realidad me importa y espero que ella haga lo mismo conmigo. 5. Menos Control Mas Innovacin. El cambio continuo sera la orden del da de manera gil y efectiva, no se perdern das y das esperando a que las ideas frescas pasen todos los niveles de control organizacionales.

Cmo

consigo

que

mis

colaboradores

confen

en

m?

Si quieres ganar la confianza (vulnerabilidad) de tu colaborador es indispensable que primero t confes en l. Tu vulnerabilidad es el sendero que conduce a esa confianza. Puede sonar simple, pero cmo puedes esperar que confe plenamente en ti si t no confas plenamente en l? La confianza de tu colaborador en ti se construye cuando ste desarrolla su vulnerabilidad a partir del modelo de vulnerabilidad que t has construido y practicado antes con l. Este modelo construye sobre la ausencia de castigo frente a los errores, problemas o fracasos. Tu apoyo necesitar ser sincero, confidencial e incondicional. Respetars a tu colaborador y movilizars su autonoma, poder y autora. Actuars como su coach, mentor o consultor interno, en funcin de las necesidades que l exprese y juntos acordis. Cmo conecta confianza con productividad?

El jefe se constituye, de esta forma, en el recurso principal del colaborador para lograr su desarrollo y mantenerle responsable, consistentemente, en los resultados a los que ste se ha comprometido. El jefe entiende que su rol principal es desarrollarle, que le pagan principalmente para eso. Su evaluacin como jefe es funcin directa del grado de desarrollo de las capacidades de sus colaboradores. Puedes aspirar a conseguir un equipo de rendimiento ptimo slo cuando has conseguido un equipo de personas que confan plenamente entre ellas y contigo. Sin duda es un modelo bastante diferente del Jefe Solucionador de problemas que vimos la semana pasada y de otro que exploraremos ms adelante, el Jefe Pap o Jefe Colega.

Confianza es el sentimiento de poder creer a una persona incluso cuando sabemos que mentiramos en su lugar Henry Louis Mencken

La confianza, ingrediente clave de la productividad Desde hace meses, incluso aos, estamos escuchando que el secreto de la recuperacin est en la productividad. Es la nueva palabra mgica: La canciller alemana Angela Merkel peda hace tiempo que los sueldos en Espaa se ajustaran a la productividad, el Financial Times alababa el ejemplo del modelo productivo de Mercadona por su productividad Se habla mucho de productividad, y siempre aparece ligada a retribucin, formacin, conciliacin y otras polticas de Recursos Humanos Pero nadie relaciona la productividad con la confianza a travs de la lnea directiva. Sin embargo, teniendo como muestra los resultados de estudios empricos que hemos realizado en proyectos de productividad, estamos en disposicin de decir que los profesionales que tienen confianza en sus superiores son bastante ms productivos. Lo que no se mide, no se gestiona; por eso el desafo es definir cules son las variables que determinan la confianza que las personas tienen en un manager y gestionar despus los resultados de la medicin. Estos son cuatro conceptos que definen con mucha aproximacin la confianza directiva: Credibilidad: El Diccionario dice que es la cualidad de algo o alguien que es creble, y podemos aadir conceptos como el conocimiento, la trayectoria, el rigor, la ecuanimidad todos ellos determinan la credibilidad de un manager frente a su equipo de trabajo. Honestidad: Si ubicamos el trmino en el entorno de la gestin de equipos, estamos hablando de reflejar con hechos lo que se predica, discrecin, sinceridad, cumplimiento de promesas conceptos ligados a la honestidad de un manager que genera confianza. Cercana: Un directivo que muestra sus sentimientos y emociones de una manera autntica es un lder cercano; admitir deficiencias, ser claro y asertivo, interesarse por las inquietudes del equipo todo esto hace que el manager gane en confianza y no sea el jefe fro y distante de antao. Inters propio: Es la tendencia de algunos mandos de anteponer sus intereses personales a los de los dems. Recordar continuamente sus propios logros, eludir sacrificios y responsabilidades, distorsionar la realidad en beneficio propio as se manifiesta esta variable negativa de la confianza que punta, claro, en contra del grado de confianza. El desglose permite medir la temperatura de la confianza, evaluando a los managers a travs de un 180 o 360. De este modo tendremos una fotografa fiable de la confianza en la organizacin. Objetivo? Incrementar la temperatura todos los aos con programas de desarrollo

directivo bien enfocados. Ser la mejor inversin porque la confianza est directamente relacionada con la productividad. - See more at: http://www.psicosoft.com/index.php/la-confianza-ingrediente-clave-de-laproductividad/#sthash.nvBhU7fu.dpuf

EL VALOR DE LA CONFIANZA: LA CLAVE PARA POTENCIAR LA PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS

La confianza es el valor que lo cambia todo. La confianza es mucho ms que una virtud social, se trata de un motor econmico, una habilidad que se aprende y que incrementa la rentabilidad en las organizaciones y hace las relaciones ms dinmicas.

La confianza se ha convertido en la competencia clave del liderazgo de la nueva economa global. El Lder autntico sabe inspirar una confianza duradera en sus relaciones personales y profesionales y alcanza as un xito sin igual y una prosperidad sostenible en todas las facetas de su vida.

Las 13 Conductas para establecer relaciones de CONFIANZA

1.Hablar Claro 2.Demostrar respeto 3.Crear transparencia 4.Corregir errores 5.Mostrar lealtad 6.Presentar resultados 7.Mejorar (tener intencin genuina de mejorar)

8.Afrontar la realidad 9.Clarificar expectativas 10.Practicar la responsabilidad 11.Escuchar primero 12.Mantener los compromisos 13. Ampliar la Confianza Conducta 1: Hablar Claro
Lo contrario es: mentir, engaar, esconder o distorsionarlos hechos, no dar en forma clara la informacin, hablar con evasivas. Hablar Claro es: Decir la verdad y dar la impresin correcta al comunicarse con claridad y sin rodeos, es una iniciativa honesta que se basa en principios de integridad, honestidad y franqueza. Qu me impide hablar claro? Miedo a las consecuencias? Miedo a herir los sentimientos de los dems? El miedo a estar equivocado? El miedo al castigo? El deseo de popularidad o de encajar? El medio en que me desempeo? La falta de valor?

Conducta 2: Demostrar Respeto

Dos dimensiones: El respeto fundamental hacia la gente (por su dignidad y su papel). Demostrar comprensin e inters genuinos. Muestra amabilidad con pequeos detalles para ganarte la confianza y respeto de los dems. Haz por los dems lo que querras que hicieran por ti Puedes Juzgar el carcter de una persona por la manera como trata a la gente que no le sirve de ayuda ni le puede hacer dao

Conducta 3: Crear Transparencia

 Consiste en Ser abierto, veraz y sincero, y en decir la verdad de manera que la gente lo pueda comprobar. Se basa en principios de honestidad, franqueza, integridad y autenticidad. Lo contrario es tapar, ocultar, esconder o volver oscuro, incluyendo agendas ocultas, retener informacin o tener secretos y no revelar cosas. Lo que ves es lo que hay

Conducta 4: Corregir Errores

Es mas que disculparse sinceramente, es tambin compensar, es reconciliarse y hacer lo que puedas por corregir el error. Se basa en principios de humildad, integridad y compensacin. Lo contrario es negar, tapar o justificar las equivocaciones. Demuestra humildad, perdona. Saber lo que es correcto y no hacerlo es la peor cobardaCONFUCIO

Conducta 5: Mostrar Lealtad

Mostrar lealtad se basa en principios de integridad, lealtad, gratitud y reconocimiento. 2 dimensiones: otorgar el mrito a otros y hablar de los dems como si estuvieran presentes (guardar lo secreto lo privado). Lo contrario es atribuirse el mrito y calumniar a las personas o no hacerles justicia cuando no se encuentran en posicin de defenderse. Cuando hablas de los dems a sus espaldas haces que aquellos que estn presentes piensen que hars lo mismo con ellos cuando no lo estn

Conducta 6: Presentar Resultados

Los resultados te dan credibilidad y confianza alinstante. Demuestran que aportas valor y que contribuyes. Presentar resultados da ms posibilidades, opciones y flexibilidad a las personas. No puedes hablar de promesas o planes sin antes soportarte en resultados. No debes comprometerte excesivamente. Aclara las expectativas frente a la realidad antes de comprometerte, lleva un seguimiento de los resultados. Nosotros nos juzgamos por lo que nos sentimos capaces de hacer, mientras que los dems nos juzgan por lo que ya hemos hecho

Conducta 7: Mejorar
Mejorar se basa en principios de mejora continua, aprendizaje y cambio (Kaizen). Que la gente te vea como alguien que aprende, crece y se renueva, crea confianza. Lo contrario es dormirse en los laureles, avanzar lentamente y volverse indiferente. Quien mejora cambia sus paradigmas, recibe bien la retroalimentacin de los dems, corrige sus errores, se esfuerza por aprender da a da, se adapta, se preocupa por la excelencia y mantiene una visin amplia que le permite pensar e innovar dinmicamente. Qu es lo que estamos haciendo en este momento que deberamos seguir haciendo? Que es lo que estamos haciendo que deberamos dejar de hacer? Qu es lo que no estamos haciendo que deberamos empezar a hacer? Una de las razones de que la gente deje de aprender es que cada vez est menos dispuesta a arriesgarse a fallar (JOHN ARDNER)

Conducta 8: Afrontar la Realidad

Afrontar la realidad se basa en principios de valor, responsabilidad, conciencia y respeto. Trata de cmo abordar temas peliagudos y complejos directamente. Explicar las malas noticias y no solo las buenas, y discutir en forma sincera y realista las cosas, aun frente a las vacas sagradas. Afrontar los hechos de tu realidad actual por duros que sean. Si no confrontas los problemas directamente las personas te van a ver como falto de carcter o de conviccin. Por qu la gente no afronta la realidad? Puedes afrontar la dura realidad pero sin perder nunca la fe (JIM COLLINS) Esfurzate por ser totalmente honesto contigo mismo. Acepta el reto de alinear tu vida con los principios queoriginarn los resultados que deseas obtener.

Conducta 9: Clarificar las Expectativas

Casi todos los conflictos son el resultado deexpectativas incumplidas (BLAINE LEE) Consiste en crear una visin compartida y llegar a un acuerdo por adelantado sobre qu se va a hacer. Clarificar las expectativas se basa en los principios de claridad y responsabilidad. Lo contrario es dejarlas sin definir, asumir que ya se conocen o no revelarlas de manera que no exista una visin compartida de los resultados deseados. Cada uno de nosotros aportamos un significado distinto al lenguaje y a la experiencia.

 Es una calle en doble sentido. Vale re negociar, no las quebrante. No de por sentado que las expectativas estn claras o son compartidas.

Conducta 10: Practicar la Responsabilidad

Asumir la responsabilidad y cumplirla es un factor clave en el desarrollo de confianza. Se puede practicar mejor la responsabilidad cuando se han clarificado las expectativas. Dimensiones: Mantenerse responsable Mantener responsable a los dems Esta conducta se basa en los principios de la responsabilidad mxima, la obligacin y la propiedad. Su falseamiento consiste en sealar y responsabilizar a los dems para decir es culpa suya.Un buen lder se atribuye mas culpa de la que le corresponde y cede gran parte del mrito (ARNOLD GLASNOW) La confianza de los dems y la de uno mismo aumenta en la medida que se acta con responsabilidad realizando y manteniendo los compromisos.

Conducta 11: Escuchar Primero

Escuchar primero significa no slo escuchar de verdad (intentar entender los pensamientos, sentimientos, experiencias y puntos de vista de los otros), sino hacerlo primero (antes de intentar dictaminar, influir o recomendar). Sino se escucha primero se puede actuar movido en suposiciones. Los principios de escuchar incluyen comprensin, respeto y beneficio mutuo. El falseamiento consiste en fingir que se escucha. Es invertir el tiempo para escuchar en pensar la respuesta y esperar que llegue el turno para hablar. Escuchar es el punto de partida para resolver cualquier conflicto.Escuche antes de hablar. Escuchar primero ayuda a efectuar ingresos en la relacin de confianza con otras personas pues permite entenderlas y actuar con el mismo lenguaje de la persona.

Conducta 12: Mantenga los compromisos

Cumple tus promesas. Diga que va ha hacer y despus hgalo. Cuando llegamos a un compromiso creamos esperanza, cuando lo mantenemos, creamos confianza. El lder tiene la responsabilidad de demostrar que significa mantener la palabra y darse a conocer por su honradez. (Hank Paulson) Existen compromisos implcitos y explcitos, y el hecho de retirarlos vulnera la confianza.

 No incumpla con sus compromisos, no se salga por la tangente. Preste atencin a su lenguaje no genere compromisos que no va hacumplir. Los mayores compromisos son su familia y consigo mismo. Recuerde que quebrantar un compromiso genera dudas, sospechas,cinismo y desconfianza. No traicione.

Conducta 13: Ampliar la Confianza

Confa en los hombres y ellos sern honestos contigo; trtalos con grandeza y se mostraran grandes. (R.W.Emerson) Ampliar la confianza lo ayudar a convertirse en un lder ms confiado. Infecte a los dems de confianza, inspire confianza. Minimice los riesgos de ampliar su confianza, no sea incauto. Ampliar la confianza se basa en los principios de facultamiento, reciprocidad y la creencia fundamental de que la mayora de las personas son dignas de confianza, quieren infundir confianza y actan con confianza cuando la reciben. Lo contrario es negarla, provocando un coste enorme en las organizaciones especialmente en su eficiencia, tiempo, recursos y rapidez. Las personas tienden a no confiar en quienes no confan en ellas. El falseamiento de ampliar la confianza adopta dos formas: Ampliar una falsa confianza, que consiste en otorgar a la gente la responsabilidad, pero no la autoridad o los recursos para realizar sus tareas. Ampliar la confianza fraudulenta, actuar como si confiase en alguien cuando en realidad no lo hace. (Supervisin exagerada). Mustrese entonces dispuesto a confiar, sea generoso. Ample la confianza con base a la situacin, el riesgo y la credibilidad (carcter y competencia) de las personas implicadas.

MS CONFIANZA GENERA MS PRODUCTIVIDAD

05:32 CIMES No comments Enviar por correo electrnico Escribe un blog Compartir con Twitter Compartir con Facebook

Confa usted en sus empleados? Si la respuesta es negativa, entonces su empresa est perdiendo productividad y, por ende, es menos competitiva en los mercados. En el mundo moderno la confianza ha pasado de ser un activo a convertirse en un pasivo a menudo ignorado, sin embargo, las empresas y organizaciones deben saber que es una ventaja competitiva en el mercado. As lo afirma Thomas Morell, consultor gerencial y presidente para Latinoamrica de FranklinCovey, una firma americana lder en soluciones organizacionales, planificacin estratgica y liderazgo; autor de los libros: La Velocidad de la Confianza y Confianza Inteligente. Se ha descubierto que el grado de confianza que existe entre el empresario y los colaboradores es determinante, no slo de la productividad, sino tambin del bienestar, sostiene el consultor gerencial, quien aade que en las organizaciones que hay mayor confianza, la gente es ms feliz. Sin embargo, en la sociedad actual prevalece una serie de mitos en torno a este valor, pues la gente cree que no se puede confiar en nadie, y que una vez que sta se pierde ya no se puede recuperar. Pero segn Morell, es tiempo de romper este paradigma y comenzar a confiar en los dems, pero para subirse a la ola de la confianza, se necesita partir de la autoconfianza. "Al tener confianza en nosotros mismos, en nuestras capacidades para establecer y cumplir las metas, se llega a los siguientes niveles, como confiar en los dems, en la empresas e instituciones y en la sociedad", comenta Morell, quien este da disertar como parte de un ciclo de conferencia sobre tica, organizada por la Fundacin Empresarial por la Responsabilidad Social (Emprepas). De hecho, en una organizacin en donde exista un 80% de desconfianza, el ambiente ser extremadamente disfuncional y txico, de continua crtica, sabotaje, pleitos y comportamiento hasta criminal. No obstante, en donde existe una confianza elevada, puede afirmarse que tambin hay altos niveles de sinergia, comunicacin fluida y relaciones transparentes con todos los interesados clave. La firma Franklin Covey considera que es tiempo de comenzar a confiar, pues es la nica cosa que, si se remueve, puede llegar a destruir al gobierno ms poderoso, el negocio ms exitoso, la amistad ms slida o el amor ms profundo. Las organizaciones que forjen el camino hacia una nueva cultura de confianza cosecharn ganancias inmediatas y resultados duraderos en el tiempo. elsalvador.com