Traduccin The Race to the South Pole: Lessons to Synthesize an Optimal, Relevant, and Flexible Leadership Model.

Traduccin La Carrera por el Polo Sur RESUMEN La carrera por el Polo Sur no puede entenderse sin la presencia de tres grandes lderes: Robert Falcon Scott, Ernest Shackleton y Roald Amundsen. La conquista final fue no por un solo hombre, sino de las experiencias y lecciones aprendidas de expediciones anteriores, as como, gran capacidad de liderazgo, carcter y trabajo en equipo. El intento de este trabajo es proponer un modelo de liderazgo ptimo, pertinente y flexible que puede ser utilizado por los lderes en situaciones extremas de esta naturaleza; Pero tambin para los lderes reales que se enfrenta a decisiones arriesgadas en alto rendimiento lder equipos de trabajo. Tambin examina un marco de liderazgo basado en tres teoras: (a) autocrtica, (b) camino-meta y (c) participativa y su relacin con el perfil del lder de Shackleton, Scott y Amundsen. Finalmente, se propone un enfoque de sntesis entre la ruta-meta y las teoras de liderazgo participativo que pueden ser descritas como estilo de liderazgo jerrquico consultivo. A principios del siglo XX, grandes naciones expedicionarias conquistaron los objetivos ms difciles y ms extremos en el mundo. El gran imperio britnico tenan posiciones en todos los frentes: en la conquista del Polo Norte, conquista del Monte Everest y por supuesto, la conquista del polo sur. Esta ltima carrera podra ser luchada contra noruegas expediciones, y hubo slo un ganador. La conquista del Polo Sur no fue una tarea fcil; requiere mayor compromiso en las condiciones climticas ms duras y radicales. La tarea no fue dirigido a cualquier persona, exigi mucha personalidad, carcter y las habilidades de un estilo de liderazgo especial. Deben seleccionarse cuidadosamente las expediciones que intentaron conquistar el Polo Sur, el plan de ataque deba ser perfecto y un error puede significar la muerte. La carrera por el Polo Sur no puede entenderse sin la presencia de tres grandes lderes: Roland Amundsen, Robert Falcon Scott y Ernest Shackleton. Estos tres exploradores protagonizaron la edad de oro de la exploracin Antrtica. Esta bsqueda ofrece innumerables lecciones de liderazgo, as que es importante analizar los perfiles de los tres lderes que trat de alcanzarlo. Qu elementos del liderazgo podran haber salvado a Scott? Qu componentes de liderazgo Shackleton podra haber aprendido a alcanzar su objetivo? Cmo esta extremadamente difcil meta fue alcanzada por Amundsen? Este documento presenta una sntesis de las teoras de liderazgo de las principales cualidades que se encuentran en cada uno de los tres lderes de las expediciones al Polo Sur. El intento es proponer un modelo de liderazgo ptimo, pertinente y flexible. La propuesta puede ser utilizada

por los lderes en situaciones extremas de esta naturaleza; Pero tambin para los lderes reales que se enfrenta a decisiones arriesgadas en alto rendimiento lder equipos de trabajo. Como un trabajo complementario, esta ponencia examina tambin un marco de liderazgo basado en tres teoras: (a) autocrtica, (b) camino-meta y (c) participativa; y su relacin con el perfil del lder de Shackleton, Scott y Amundsen. Asimismo, tambin se propone un enfoque de sntesis entre la teora del camino-meta y la teora participativa; como un estilo de liderazgo ptimo para el polo sur expediciones. Finalmente, se discuten propuestas para la posterior investigacin. Marco de liderazgo teora de liderazgo autocrtico

Manktelow (1996-2013) considera el liderazgo autocrtico como un extremo del estilo de liderazgo transaccional, que fue primero descrito por Max Weber en 1947 y posteriormente revisado en 1981 por Bernard Bass. El estilo de liderazgo transaccional define un conjunto de procesos organizacionales para motivar a los seguidores para lograr cualquier objetivo o tarea ("Teora del liderazgo transaccional" n.d.). El perfil motivacional del lder transaccional consiste en un sistema de recompensas y castigos para el seguidor de obedecer las instrucciones dadas. Si el subordinado acta segn la solicitud ser recompensada; por el contrario, ser castigado ("Teora del liderazgo transaccional" n.d.). Segn Lewin, Liippit y White (1939), el estilo autocrtico tiene cuatro caractersticas principales: (a) ninguna entrada de seguidores, (b) el lder es la nica persona que decide, (c) el lder manda la manera de lograr el objetivo, y (d) los seguidores no tienen ningn compromiso con los resultados. Estilo de liderazgo autocrtico surge cuando el lder tiene demasiado poder dentro de la organizacin, sin dejar espacio para sugerencias sobre cmo realizar la tarea, incluso si son para el beneficio del grupo. Sin embargo, la principal ventaja de un liderazgo autocrtico es la velocidad a las decisiones tomadas, su eficacia y aplicacin (Manktelow, 1996-2013). Una debilidad sealar es que este estilo no considera seguidores como motivacin, as que deben ser regularmente monitoreadas y controladas si el lder quiere alcanzar el objetivo ("Teora del liderazgo transaccional" n.d.). Segn Schoel, Bluemke, Mueller y Stahlberg (2011) las personas con baja autoestima buscan un liderazgo slido basado en el estilo autocrtico. Es por ello que el lder autocrtico alcanza metas y objetivos sin tener en cuenta la autonoma y el desarrollo personal de los seguidores (Schoel et al., 2011). Schoel et al (2011) considera un liderazgo autocrtico para ser ms eficaz donde se requiere control de calidad, cuando la tarea es clara y cuando el compromiso del seguidor es considerada baja. Tambin cabe que, configurar el entorno tiene mucho que ver con el grado de sumisin del seguidor al lder. Un buen ejemplo podra ser la industria automotriz, particularmente los trabajadores de la lnea de produccin. Finalmente, un lder autocrtico desempea excelentemente en tareas rutinarias, donde l o ella define el objetivo a alcanzar y slo monitorear las diferentes maneras en las que el seguidor de

alcanzarlo. No se recomienda este estilo con equipos de alto desempeo integrados con expertos y otros lderes (Gupta, 2011). Teora de liderazgo de ruta-meta La teora de liderazgo de ruta-meta pertenece a la clasificacin de las teoras de contingencia. Este modelo describe tres componentes que determinan cmo liderar un equipo o tarea: personalidad de seguidores (a), (b) el perfil del lder y (c) la naturaleza de la tarea. ("Contingencias teoras," 2010-2013). Tal teora analizar cada caso como nico e irrepetible; As que el lder debe comprender cmo estos componentes interactan en un evento en particular con el propsito de adaptarse a l, o ella, respuesta al carcter seguidor. Esta clasificacin se llama contingencia porque el lder debe tomar las precauciones necesarias contingencias antes de iniciar la ejecucin de la tarea; en este paso, ser un lder mucho ms eficiente y fortalecer su o su posicin. Sin embargo, tales teoras tienen algunas desventajas; por ejemplo, la dificultad para identificar situaciones como separa los acontecimientos, que pueden ser un enorme esfuerzo que supera la ejecucin de la tarea en s mismo ("teoras de contingencia," 2010-2013). Casa enmarca la teora del camino-meta en 1971 dentro de la categora de las teoras de contingencias y transaccionales. Esta teora aclara la responsabilidad del lder para gestionar, dirigir y definir el objetivo a alcanzar, la nica consideracin es la manera de hacerlo ("teora del camino-meta," 2010-2013). Segn Stinson y Johnson (1975), la teora del camino-meta sostiene dos proposiciones: (a) papel estratgico del lder es aumentar el estado psicolgico de sus seguidores proporcionando coaching, orientacin o apoyo; y (b) la situacin instala el comportamiento del lder. Adems, dos variables pueden configurar el comportamiento del lder: (a) caractersticas de subordinados, como la personalidad o temperamento; y (b) factores ambientales, como las condiciones econmicas, tecnologa o cultura organizacional (Stinson & Johnson, 1975). Segn Schriesheim y Von Glinow (1977), la teora del camino-meta indica que cuanto menor la complejidad de la tarea, ms fuerte la relacin entre conducta Directiva por el lder y la satisfaccin subordinada. Eso es por qu, en una tarea rutinaria, la participacin del seguidor se considera baja. Segn lo expresado por Robert House (1971), el papel principal del lder de la ruta-meta es encontrar mejores maneras de incrementar la recompensa de subordinados podran alcanzar logros sustanciales. Tambin es responsabilidad del lder, para hacer ms claras formas de lograr esas recompensas con menos obstculos; como resultado, aumentar las oportunidades de subordinados lograr estas recompensas, y, por lo tanto, se logran los resultados deseados. Teora de liderazgo participativo

Chester I. Barnard sugiri el estudio del liderazgo participativo en su libro las funciones del Ejecutivo, donde recogi ocho conferencias impartidas en el Instituto Lowell de Boston en el ao 1937 (Huang, UIN, Liu y Gong, 2010). Barnard (1962) tambin argumenta que las organizaciones son sistemas complejos de comunicacin donde cada persona representa un punto de conexin; Entonces, la responsabilidad final del lder es administrar esta red organizativa, alentar y motivar, cada punto de conexin para participar. Lder participativo es quien toma la decisin final, pero l o ella tiende a involucrar a sus seguidores en el proceso (Manktelow, 1996-2013). El lder participativo se caracteriza por incluyendo un perfil carismtico transformacional; Sin embargo, cerca de la hora de toma de decisiones, el lder asume su posicin de autoridad para vigilar y controlar el cumplimiento de la tarea. Segn Sashkin (1976), hay un debate sobre la participacin del seguidor en el ejercicio de liderazgo; podra ser visto por un lado, como un acto de manipulacin para realizar ciertos comportamientos, o, un acto de autocracia benevolente. Adems, Huang, et al (2010) argument que el liderazgo participativo puede entenderse desde dos modelos tericos: (a) motivacional y (b) intercambio basado en modelo. El modelo motivacional afirma que la participacin de los seguidores en la toma de decisiones es el principal motivo de satisfaccin en el trabajo, que se traduce finalmente en funcionamiento ideal. Por otro lado, modelo basado en cambio proclama que, debido a la participacin de seguidores en la toma de decisiones, desarrollarn amplios niveles de confianza y compromiso para aumentar el rendimiento; As es cmo se hace el intercambio. Modelo motivacional ms es eficaz en la Directiva y la gerencia media posiciones; Sin embargo, el modelo de intercambio basado es valioso en posiciones sin ningn subordinados (Huang et al., 2010). Los equipos de trabajo encabezados por lderes participativos tienden a alta satisfaccin de los seguidores y por lo tanto, son productivos. Sin embargo, toma tiempo para que el equipo configurar y comprender que el nivel de participacin el lder necesita (Manktelow, 1996-2013). Finalmente, la principal ventaja del liderazgo participativo es que se desarrolla, en el seguidor, comportamientos de trabajo extra-papel: como el sentido de pertenencia a la organizacin; como resultado, subordinados estn fuertemente comprometidos a cualquier tarea. Comparacin y contraste de marco de liderazgo Como hemos comentado anteriormente, no hay ningn derecho o estilo de liderazgo equivocado, pero la efectividad y eficiencia en su ejercicio depende de tres componentes: (a) la naturaleza de la tarea, configuracin de equipo (b) y (c) lder personalidad ("teoras de contingencia," 20102013). Juntos, estos tres componentes, resolver qu liderazgo estilo a utilizar. En consecuencia, el estilo autocrtico es eficaz en situaciones donde la participacin y la creatividad del seguidor no son necesarios. Si participacin de seguidores se considera valioso, participativa y camino-Meta estilos son eficaces.

Para el lder autocrtico, alcanzando la meta es considerado el nico propsito; por otro lado, para el lder del camino-meta, la meta es igualmente importante para lograr el objetivo y la forma de hacerlo. Adems, para el lder participativo lograr la meta es igualmente importante como de seguidores participacin. Es una comparacin importante: mientras que el lder autocrtico requiere escasa participacin en la toma de decisiones, el lder participativo es lo contrario: cuanto mayor sea la participacin, mayor ser la eficacia. Finalmente, un lder autocrtico es eficaz en las tareas a corto plazo con objetivos claramente definidos; por otro lado, participativa y liderazgo de ruta-Meta estilos son eficaces cuando se requiere involucrar a seguidores, una meta debe ser clarificado, y hay tiempo suficiente para ello. Digno de mencionar, segn Hann (2013), las nuevas generaciones de empleados, requiere de un estilo de liderazgo ms participativo, un modelo sin jerarqua ni barreras, donde toda la organizacin colaborar en el logro de la meta. La nueva generacin de seguidores no ve claramente el ejercicio de las siguientes rdenes; prefieren participar en equipos para resolver problemas (Hann, 2013). Cavar ms profundo en el estilo de liderazgo de Amundsen, Scott y Shackleton Es imposible entender la conquista del Polo Sur sin los nombres de Roald Amundsen, Robert Falcon Scott y Ernest Shackleton; tres figuras histricas con tres lecciones de liderazgo. Robert Falcon Scott: Ganar o morir en el intento l era un oficial de la Marina de guerra real y un explorador de fuerte carcter que dirigi a dos expediciones a la conquista del polo sur. Con perseverancia, determinacin y obstinacin, comenz dos expediciones al Polo Sur. Hasta el ltimo momento de su muerte, subray su nacionalismo y orgullo por el imperio britnico. Segn Collins y Hansen (2013), "iba a veces conducir a su equipo hasta la extenuacin en das buenos sentarse en su tienda y se quejan sobre el clima en los das malos" (pg. 7). Su atencin estaba en el corto plazo, en la urgencia, no en el importante. Su obstinacin para ganar la carrera hacia el Polo Sur, pobre capacidad de planificacin, visin de corto plazo y falta de integracin de la tripulacin, fueron quizs los elementos que llevaron al fracaso mand dos expediciones. Scott muere el 29 de marzo de 1912, durante su segunda expedicin; con la clara conciencia de haber perdido la carrera en manos de Amundsen. A pesar de su fracaso, se destacan la claridad con la que ejerci su liderazgo y autoridad. En expediciones extremas de esta naturaleza, metas claras, gran capacidad de persistencia y disciplina es habilidades necesarias para lograr la tarea. Sir Ernest Henry Shackleton: Un hroe desinteresado Fue un explorador polar que llev a tres expediciones britnicas hacia el polo sur y una marina mercante, quien fungi como tercer oficial en la expedicin Discovery bajo mando de Robert

Falcon Scott. Al lado de sus intentos por conquistar el Polo Sur, Shackleton tambin trat de cruzar de ocano a ocano al continente antrtico. Perfil de liderazgo de Shackleton se define como un carcter fuerte y decidido, emptico y solidario. Siempre abierto a aprender, l podra aprovechar la experiencia de su primer fracaso en la expedicin de descubrimiento, dedicando ms tiempo y esfuerzo en la planificacin de su propia expedicin. Desde el principio, ha dedicado tiempo especial elegir su equipo y seleccionar a los hombres bien para el trabajo. Tambin intent entender el estilo de liderazgo que necesita con la tripulacin y los incentivos o recompensas que debe usar en el logro de su meta. Su talento para conectar con sus seguidores y su habilidad para descubrir sus talentos era los componentes bsicos de su perfil de liderazgo del camino-meta. Su perfil humanitario fue la razn que prefiri salvar a sus hombres y no la bsqueda, a perecer en el intento. Este acto significativo fue lo que le vali el ttulo de caballero del rey Edward VII en su regreso a casa. Capacidad de Shackleton para configurar la expedicin Nimrod, aprendiendo de las experiencias anteriores y fracasos, su habilidad para integrar su equipo sin perder autoridad y predicando con el ejemplo en situaciones crticas y extremas, son caractersticos del estilo de liderazgo de rutameta. Roald Amundsen: El ltimo de los vikingos El Polo Sur fue conquistado por el noruego Roald Amundsen en 25 de enero de 1912. Su perfil de liderazgo tiene muchas caractersticas de la teora de liderazgo de camino-meta, como autoridad en clarificar la meta y la planificacin y preparacin de la expedicin que tambin proporciona confianza para toda la tripulacin. Su personalidad era una combinacin de disciplinado y fuerte carcter, pero tambin muy agradecida y honorable. Segn Boynton y Fischer (2007), equipo de Amundsen fue elegido, "tena un 'All-Star' jugador en cada posicin" (pg. 13). l saba cmo recompensar a su tripulacin, tomarlos en cuenta para las innovaciones importantes de la expedicin. De esta manera, l proporcion todo el equipo lograr a su misin. Es cierto que el perfil de liderazgo de Amundsen coincide con los modelos estilo participativo y la trayectoria-meta. Contrariamente a Scott, se centr en lo que es importante no slo sobre cuestiones urgentes. Para integrar su equipo, busc las habilidades para interactuar con otros miembros de la tripulacin y personalidades adecuado para expediciones extremas. Plane el enfoque correcto para los das de ataque final, con un grupo ms pequeo y ms toneladas de suministros. Segn Collins y Hansen (2013), conquist el polo sur porque se adhiri a un estado de constante progreso.

Segn Sniderman (2012), Amundsen logr su objetivo a travs de la obsesin con la planificacin y la innovacin. Vivi siempre centrado en el aprendizaje (Alroth, 2009), un ejemplo sera, los constantes ensayos y errores en la mejora de las innovaciones de nieve-googles. l confiaba en los talentos de la tripulacin y les anim a la innovacin continua para mejorar el equipo. Un enfoque de sntesis: Teoras de liderazgo participativo y camino-meta combinada La carrera por el Polo Sur no era una misin fcil. expediciones de esta naturaleza requieren habilidades y personalidades liderazgo especial. La letal combinacin de temperaturas extremas, as como enormes distancias en condiciones extremas configura un perfil de liderazgo particular que vale la pena aprender y dominar. La edad de oro del Antrtico exploracin a principios del siglo XX nos ha dejado muchas lecciones de liderazgo que justifican la propuesta de un nuevo modelo. Esta propuesta ayudar a entender la dificultad y la naturaleza de tales expediciones y entender los perfiles de sus dirigentes. Tales expediciones requieren de rasgos de personalidad especficos para superar los obstculos que enfrentan, as el perfil de liderazgo no puede ser que un estilo autoritario, por el contrario, debe ser flexible y adaptable. Para superar estos desafos requiere personas con determinacin, con carcter fuerte y disciplinado, pero tambin con habilidades de gran trabajo en equipo, motivacin y empata. Los grandes conquistadores de las ltimas fronteras - Everest, Polo Norte, Polo Sur, la luna, entre otros - se compromete el logro no fue el resultado de uno mismo, sino la suma de voluntades de todo el equipo (Holliday, 2008). Se propone un enfoque de sntesis entre la ruta-meta y las teoras de liderazgo participativo, descritas como estilo de liderazgo jerrquico consultivo. Este modelo sera efectiva en tareas de corto alcance en que la meta se define claramente, y se clarifica la forma de lograrlo a travs de un ejercicio de planeacin exitoso y pertinente ("teora del camino-meta," 2010-2013). Una expedicin de esta naturaleza requiere determinacin y claridad para definir la meta a alcanzar; Esto se considera una caracterstica de la teora del camino-meta ("Path-meta teora" 2010-2013). Asimismo, esta bsqueda requiere fuertes lazos de amistad, motivacin y trabajo en equipo para permitir que la suma de esfuerzos en beneficio del equipo y, por tanto, para lograr el objetivo. El estilo jerrquico Consultivo se complementa con la capacidad del lder participativo de integrar las opiniones de sus seguidores; lograr mayor compromiso y satisfaccin en el trabajo (Manktelow, 1996-2013). Aunque un lder jerrquico consultivo tomar la decisin final, invita a sus subordinados para contribuir en el proceso; que es una caracterstica importante del estilo de liderazgo participativo (Bhatti, Murta Maitlo, Shaikh, Hashmi y Shaikh, 2012). El modelo jerrquico consultivo es considerado ptimo porque se compone de las mejores caractersticas de la ruta-meta y estilo participativo. Por un lado, este modelo integra la capacidad de aclarar el camino a travs de orientacin, apoyo o entrenamiento. Tambin incorpora la capacidad de integrar las contribuciones de los seguidores y un fuerte enfoque en la meta a

alcanzar; todos estos constituyen las caractersticas de la ruta-meta (Stinson & Johnson, 1975). Adems, el modelo integra tambin la capacidad para relacionarse con seguidores y la motivacin para alcanzar metas. Adems, la capacidad del lder para involucrar a seguidores en los procesos de toma de decisiones (Zhang, Wang y Fleenor, 2011); todos estos considerados como caractersticas del estilo participativo. El modelo jerrquico consultivo es pertinente, porque propone un innovador esquema para fijar la base de nuevos modelos de liderazgo, donde autoridad y participacin de los seguidores en decisin decisiones desempean un papel importante ("Autoridad es importante," n.d.). De la misma manera, todas las reas de oportunidad presentadas por los tres lderes del Polo Sur podran complementarse con el modelo jerrquico consultivo. Este modelo destaca dos etapas importantes en la consecucin de los objetivos; Primero, la etapa de planificacin con la consideracin de las opiniones de los seguidores. En esta etapa, creatividad y la innovacin juega un papel importante. Es la segunda etapa de ejecucin y el control de la tarea. En esta etapa las contribuciones del equipo son pequeas, y el foco principal est en ejecucin el plan. Ambas etapas destacan la flexibilidad del modelo jerrquico consultivo. En una palabra, la base fundamental de todas las teoras de liderazgo es el intercambio entre dos partes: el lder y el seguidor (Huang et al., 2010). Este intercambio podra ser, motivacin para un determinado comportamiento; del mismo modo, una recompensa econmica para una tarea a realizar. El modelo jerrquico consultivo destaca este principio a travs de un nfasis en la motivacin y el compromiso de los seguidores (Huang et al., 2010). Es por ello que este modelo se considera funcional para expediciones extremas como la raza Polo Sur en cuanto a situaciones crticas en el mundo actual. Conclusin Se presenta un anlisis exhaustivo de tres diferentes teoras de liderazgo. Adems, un anlisis de las caractersticas principales de tres expediciones importantes de la carrera por el polo sur; terminando con la propuesta de un modelo de liderazgo ptimo, pertinente y flexible llamado jerrquico consultivo. El estudio del liderazgo en situaciones crticas como expediciones extremas puede ser considerado una prctica relevante porque pone de relieve aspectos que en situaciones normales no sera obvios. Se considera pertinente cumplir con esta propuesta sobre las situaciones actuales, en las organizaciones donde es necesario clarificar la cadena de mando. Las posteriores investigaciones deben centrarse en demostrar la viabilidad y efectividad del modelo propuesto. Referencias Alroth, J. (2009). Objetivo de Amundsen: extremos de la tierra. Los inversores Business Daily.

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