Actividad Unidad 2 y 3

Explique las diferencias existentes entre los tres modelos de cambios citados en esta unidad, modelo de cambio de Lewin, modelo de planeacin y modelo de investigacin accin.

El modelo de cambio de Lewin difiere de los otros dos, debido a que se enfoca en el proceso general de cambio planeado ms que en las actividades especificas del D.O.

Lewin describe el proceso de cambio planeado; los modelos de planeacin y de investigacin accin son e!plicaciones de las actividades que comprende el modelo de Lewin.

El modelo de planeacin y el de investigacin accin utili"an como #erramienta primordial las ciencias del comportamiento involucrando las t$cnicas de grupo y reconociendo la interaccin que e!iste entre el consultor y la organi"acin constituy$ndose una intervencin que pueda afectar a la organi"acin.

!"onsidera que para implantar un programa de #$%$ es necesario elaborar un diagnostico si antes &aber recopilado informacin de la organi'acin( Explique su respuesta$

%uc#os organi"aciones no elaboran un diagnostico adecuado por motivos de costos; para reali"ar un diagnostico es necesario recopilar la informacin entre ellas de reali"an& las entrevistas, consulta de documentos, reuniones; despu$s de estos procedimientos se elabora un diagnostico el cual nos permite definir la situacin y las necesidades del cambio, identificando y evaluando los problemas que e!istan dentro de la organi"acin para luego considerar alternativas, costos y resistencia para poder evaluar el potencial de cambio. 'eniendo organi"aciones mas competitivas, democrticas y saludables.

!)or que es importante implementar en una organi'acin un cambio organi'acional(

(or que se puede detectar los posibles problemas que pueden surgir dentro de una organi"acin a nivel individual, interpersonal, de grupo, entre grupos o incluso en toda la organi"acin, con el cambio organi"acional, se permite me)orar las fallas que e!isten, por tal motivo se podr lograr la eficiencia y eficacia de la organi"acin permitiendo cumplir con las metas y ob)etivos propuestos para as* llegar al $!ito de est. El cambio debe se debidamente planeado, dinmico y con valores #uman*sticos.

Elabore una propuesta alternativa a la situacin negativa encontrada en la gestin del desarrollo organi'acional colombiano$

Es recomendable que los administradores de las organi"aciones permitan y mantengan a sus traba)adores en constante capacitacin para que puedan adaptarse a los diferentes cambios tecnolgicos, a los nuevos m$todos de traba)o, a las diferentes t$cnicas de grupo que faciliten la unin y la confian"a de sus empleados.

En toda organi"acin debe promover la comunicacin entre todos los individuos,

desde el celador #asta el gerente y as* poder resolver todos )untos los problemas que se presentan en la organi"acin.

(ara obtener un buen desarrollo de la organi"acin es importante que todos los niveles )errquicos se involucren entre s*, e!istiendo una retroalimentacin de su cultura y valores para tener un me)or potencial y seguridad en el $!ito de toda organi"acin.

"on los conocimientos adquiridos elabore un *caso de estudio+, donde se aplique el desarrollo organi'acional$

+uando encontramos en la organi"acin problemas de comunicacin entre los colaboradores debido #a que entre ellos e!isten diferencias. +uando e!isten problemas de comunicacin se evidencian grandes fallas tanto operativas como administrativas.

'eniendo como base una empresa de confeccin, los problemas de comunicacin operativos se presentan cuando los operarios no aplican cambios solicitados por su )efe en este caso no de)ar la costura en la mquina a la #ora de terminar sus operaciones diarias debido a que por el afn de salir de la empresa, por la costumbre o por que les rinda ms el traba)o al d*a siguiente, prefieren no acatar las rdenes, tal ve" no se les #i"o la adecuada formacin e!plicndoles los motivos por los cuales deb*an de)ar la costura en la mesa destinada para tal fin.

Los problemas de comunicacin administrativos se generan cuando el cliente informa un cambio en el producto y este no es informado a tiempo, all* se est refle)ando la falta de comunicacin en la organi"acin

Analice una organi'acin descomponi,ndola en las diversas variables que seg-n Li.ert influyen para entender el concepto de #$% !"u/l de ellas es la m/s critica en esa organi'acin(

0ariables causales 10"23 Determinan el curso del desarrollo de una organi"acin y los resultados por ellos. Entre ellas tenemos la estructura organi"acional y,o organigrama, las pol*ticas, decisiones, estrategias de direccin y comerciali"acin; tambi$n las #abilidades y comportamiento administrativos.

0ariables interventoras 10423 -efle)an el estado interno y la salud de la organi"acin. .ncluyen la lealtad del personal, las motivaciones, actitudes, metas y percepciones de $stos; capacidad de establecer una adecuada comunicacin y toma de decisiones.

0ariables de resultado final 105623 /on dependientes que refle)an los logros de la organi"acin, tales como productividad, costos, p$rdidas por desperdicio, utilidades,etc.

0nali"ando a una empresa de confeccin espec*ficamente a +onfecciones +aribean /.0/., esta empresa #a tenido que recurrir a muc#os cambios en sus pol*ticas para poderse mantener estable debido a que el sector confeccin atraviesa una grave crisis.

La variable ms cr*tica en esta compa1*a son las interventoras debido a que a estos cambios se afecto en gran parte la motivacin al personal ocasionando un *ndice de ausentismo elevado. /iendo mas e!pl*citas todo el personal estaba vinculado con contrato de traba)o legalmente por intermedio de una cooperativa de traba)o asociado, a ra*" de que la empresa no produc*a lo suficiente, el precio de confeccin se #a mantenido estable por mas de cuatro a1os, la empresa estaba incumpliendo con sus obligaciones de seguridad social y parafiscales, entonces se decidi retirar a todo el personal de la cooperativa y contratarlo por la empresa como traba)ador independiente con un contrato de prestacin de servicios donde ya no ten*an ning2n v*nculo laboral. Esta situacin provoc inconformidad debido a que los traba)adores ten*an que responder directamente por su seguridad social y adems se le estaba practicando el 34 de retencin en la fuente, adems #a ocasionado un alto *ndice de ausentismo y a2n ms muc#a rotacin de personal.

! Es importante que las organi'aciones consideren las alternativas de cambio que les permitir/n se m/s competitivas en su /rea(

'oda empresa debe estar dispuesta al cambio tanto dentro de toda la organi"acin como en un rea espec*fica; el estar a la vanguardia de cada una de los cambios que se generan y que de una u otra manera afectan a la organi"acin nos permite ser ms competitivos y lograr los ob)etivos propuestos por la organi"acin. Empresa que no est$ dispuesta al cambio se queda atrs, siempre van a e!istir obstculos tanto internos y e!ternos que limitan la disposicin a cambiar, as* como #ay fortale"as que permiten que una empresa cambie para me)orar su gestin, tambi$n e!isten debilidades que ayudan a que la empresa se quede re"agada. (or lo tanto se debe tratar de impulsar un cambio mirando siempre las fortale"as y considerando las debilidades puntos relevantes que se pueden me)orar.

!7u, sugerencias o conse8os le dar9a a los empresarios "olombianos cuyas empresas se encuentren en transicin$

'al ve" sea un poco dif*cil debido a que reeducar a los colaboradores, cambiar algunas creencias, actitudes valores, procesos dentro de la organi"acin pueden generar algunos traumatismos, pero al final el resultado ser favorable para la organi"acin cuando se eval2an el logro de los ob)etivos propuestos. 0si que tener nimo y buena disposicin y colaboracin para que el momento de transicin no sean tan molesto en algunos casos.

/e debe tener claro a donde se quiere llegar, con qu$ personal se cuenta y sobre todo teniendo una buena estrategia para lograr el cambio.

/i tienes a alguien en el equipo de qui$n no ests muy seguro de su capacidad no esperes muc#o. 5n cambio rpido es menos doloroso cuanto menos tiempo #a pasado. %uc#a gente de)a que los problemas se alarguen ms all de lo ra"onable esperando que alguien del equipo me)ore. Eso slo suele empeorar los problemas.

6ecesitas un buen ambiente de traba)o para conseguir unos resultados e!traordinarios, pero el buen ambiente no es un fin en s* mismo. 7a" todo lo posible por tener un ambiente sano y divertido en el traba)o pero de)a claro que el buen ambiente es un medio para conseguir resultados por encima de la media.

+ontratar la me)or gente para el traba)o en cuestin y despu$s qu*tate de en medio. Estorbas si andas entrometi$ndote. 6o puedes estar a cada momento diciendo a la gente lo que tiene que #acer. 0s* pierdes a los me)ores y te quedas con la gente sin iniciativa.

La mayor*a de los problemas que surgen en los equipos son por falta de comunicacin y malentendidos. +omunica en todo momento, una y otra ve", con todo el equipo cuales son las prioridades, los ob)etivos y los recursos. Es

sorprendente la cantidad de cosas que ves obvias y el resto del equipo no #a pillado.