CONTROL Y CIERRE DEL PROYECTO

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
scar Ivn Rivera Dzib MI-5 Marco Antonio Gutierrez Alonzo San Francisco de Campeche 2013

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Contenido Control y cierre del proyecto ___________________________________________ 2 Control: importancia y mtodos de control ________________________________ 4 Graficas de Avance __________________________________________________ 5 Graficas de Rendimiento _____________________________________________ 13 Cierre del proyecto _________________________________________________ 16

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Control y cierre del proyecto

La fase de cierre se inicia cuando se completa la ejecucin del proyecto y el cliente acepta el resultado. El propsito de realizar de realizar un cierre formal, adicionalmente a ser un escenario de verificacin de cumplimiento de objetivos y criterios de xito, es aprender de la experiencia ganada en el mismo, con el fin de mejorar el desempeo en el futuro. Por lo tanto, las actividades relacionadas con la terminacin del proyecto se deben identificar e incluir en el plan de lnea base. Estas actividades pudieran incluir organizar y archivar documentacin del proyecto, recibir y hacer los pagos finales y realizar reuniones de evaluacin posteriores a la terminacin del proyecto, tanto dentro de la organizacin del contratista como en la del cliente. Cierre de proyecto o fase es el proceso de finalizar todas las actividades vinculadas a los grupos de procesos de gestin de proyectos, para formalmente completar el proyecto o fase. Al cerrar el proyecto, el gerente de proyecto debe revisar toda la informacin previa de los cierres de fases anteriores, para estar seguro de que todo el trabajo est completo y que el proyecto ha cumplido sus objetivos. En razn a que el alcance del proyecto fue definido en el Plan de Proyecto, el Gerente de Proyecto revisar el documento en mencin para asegurarse de la finalizacin antes de considerar el cierre de proyecto. El proceso de cierre de proyecto o fase tambin establece el procedimiento para investigar y documentar las razones para las acciones tomadas, si es que un proyecto es terminado antes de su finalizacin.

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Control: importnci y metodos de control

El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, ser necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios. El control dentro de un proyecto se encarga de, determinar con precisin tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Formas efectivas de control es utilizar graficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las actividades. Ejemplos: Grafica de Avance. Grafica de Rendimiento.

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Grfics de Avnce
Para poder entender mejor las dos grficas, se proceder a realizar un anlisis a un ejercicio propuesto, y a medida que se va resolviendo se irn explicando cada una de las caractersticas y particularidades de las grficas. La grfica de avance contiene, adems de la red, una franja en la parte inferior que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo. Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programacin para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto. Para calcular el porcentaje programado de avance, procedemos as: a) Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el nmero de das-actividad que tiene el proyecto. Este nmero es la suma de la columna "e" de la matriz de informacin (66).

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Naturalmente, si la unidad de tiempo no representa das sino horas, la unidad de avance ser H-a (horas-actividad). b) Se cuentan las unidades de avance (D-a) que aparecen en la red en cada da programado. En cada uno de los cuatro primeros das encontramos 3 actividades; en el quinto y sexto hay 4 actividades; del sptimo al dcimo encontramos 3 actividades, etc. c) Se acumulan las unidades de avance en cada da transcurrido.

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d) Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de avance calculado en el inciso a. De esta manera y para nuestro ejemplo base, se tienen los siguientes resultados:

Las cantidades que aparecen en las columna 4 de esta tabla se anotan en la parte inferior de la red de avance. Es suficiente indicar dos decimales. Si se desea mayor precisin en el dibujo y el tamao de la grfica lo permite, pueden hacerse divisiones en los tramos diarios para mostrar el avance de uno en uno por ciento.

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En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los das de duracin del proyecto ms la tolerancia calculada. En esta grfica se seala la meta final que se encuentra sobre el rengln del 100% de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto.

Ahora ya podemos calcular el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las grficas anteriores. El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes. En la siguiente tabla aparecen los informes diarios de avance real en cada actividad.

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Esta informacin se procesa en el cuadro de avance del proyecto que se muestra a continuacin: Para llenar el formato del siguiente paso, se procede a realizar lo siguiente: A) En el momento de recibir la informacin de avance real: 1. Se anota el da de la informacin

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2. Se expresan los nmeros de las actividades informadas. Se anotar en primer lugar una T para indicar las actividades terminadas con anterioridad 3. Se anotan los porcentajes, en tanto por uno, del trabajo realizado hasta el da de la informacin, para cada una de las actividades programadas en el da indicado. 4. Se anota el total acumulado de las actividades terminadas con anterioridad B) Despus de hacer la anotacin anterior, se calculan las siguientes columnas: 1. Indicar los das programados de ejecucin para cada actividad informada de acuerdo con la columna e de la matriz de informacin. En el ejemplo base, la matriz se encuentra en la tabla anterior. 2. Se determinan los recprocos de los tiempos anteriores para indicar el volumen de trabajo o carga que corresponde a cada da. Por ejemplo, si una actividad debe hacerse en 3 das, a cada da le corresponde 1/3 de trabajo, o sea en decimales 0.33. El recproco se obtiene dividiendo la unidad entre el nmero de das programados y expresando este resultado en decimales. 3. Se sealan los das transcurridos en cada actividad de acuerdo con el programa, y no con los das transcurridos en el avance. Verificar que estas cantidades no sean mayores que las indicadas en la columna 3 de la tabla, puesto que no es posible programar ms del 100% de trabajo de una actividad. 4. Se multiplican los valores de las columnas 4 y 5 para obtener el porcentaje de trabajo que debe cumplirse conforme al programa, para cada actividad, al da de la informacin. Esto corresponde a la carga diaria de trabajo por los das transcurridos en la actividad informada. 5. Se calcula el factor de avance total por actividad (fa) multiplicando el factor de la unidad de avance (D-a) por el nmero de das programados en la columna 3 de este cuadro. En nuestro ejemplo, hay que recordar que D-a = 1.00/66 = 0.0151. Esta columna indica el avance del proyecto con el trabajo realizado en su totalidad de la actividad indicada.

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6. Se ajusta el porcentaje anterior de avance en el proyecto con el porcentaje real de la actividad. Para esto se multiplica el porcentaje de actividad de la columna 7 por el porcentaje de la columna 8. 7. Como el avance del proyecto es la suma de los avances parciales logrados por las actividades, se suman las cantidades que aparecen en la columna 9 correspondientes a las actividades en operacin y el total acumulado en la columna 10 por las actividades ya terminadas. Esta suma representa el avance real del proyecto al da de la informacin. 8. Ahora se consulta la escala de avance programado en la grfica de avance para conocer el porcentaje que corresponde al da de la informacin. Una vez encontrado, se indicar en esta columna. Este dato tambin puede localizarse en la columna 4 de la tabla. 9. El porcentaje de rendimiento, productividad, velocidad o eficiencia del proyecto es igual a la cantidad de avance logrado. Dividida entre el porcentaje de avance programado. En esta columna se anota el resultado de dividir las cantidades que aparecen en la columna 11 entre las cantidades de la columna 12. En la grfica de avance se hacen las anotaciones siguientes: a) El da programado, de acuerdo con la columna 1. Rellenar o pintar con color el rectngulo correspondiente a este da. b) El avance de las tres actividades en operacin, conforme a lo indicado en la columna 7. Para la actividad 1 el trabajo programado es de 0.33 segn la columna 6, por lo que la coordenada marca esta cantidad. Como el trabajo logrado es el mismo programado, el avance llega hasta la misma coordenada. De no haber sido as, la anotacin se habra hecho hasta la parte proporcional. c) El avance del proyecto de acuerdo con la columna 11. Debe rellenarse con color la franja inferior para hacer esta anotacin.

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d) Unir el porcentaje programado y el logrado en la zona de desviaciones. Si no hay ngulo significa que se trabaja de acuerdo con lo programado; en caso contrario puede indicar retraso o adelanto. La medida del ngulo no guarda relacin con el porcentaje de retraso o adelanto en virtud de que la escala de avance es irregular. Solamente es una llamada visual de atencin al incumplimiento del programa. Ntese que la coordenada que corresponde a los das programados tiene valores diferentes para las actividades y para el proyecto. An ms, puede presentar valores diferentes para cada actividad. Los valores que toma para cada actividad deben consultarse en el cuadro de avance del proyecto y los valores del proyecto deben observarse en la columna 12 de dicho cuadro.

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Grfics de Rendimiento
A continuacin vamos a proceder a hacer la anotacin en la grfica de rendimiento: a) anotar en la franja inferior el da transcurrido, conforme a la columna 1 del cuadro de avance del proyecto. b) Anotar el porcentaje de eficiencia de acuerdo con la columna 13. Si hay deficiencia aparecer una zona que debe colorearse debajo del nivel del 100%. c) Indicar el porcentaje de avance, conforme a la cantidad que aparece en la columna 11 del cuadro. Debe colorearse la zona de avance.

El avance del proyecto sufri un retraso de 0.2426 - 0.2155 = 0.0271 (2.71%) bajando su eficiencia o rendimiento a 89% del programa, debido a que algunas de las actividades se demoraron. La actividad 4 no se inici debido a que la maquinaria no lleg al almacn. La actividad 9 corresponde al proceso crtico. Tiene el mximo de control de avance y se realiz conforme al programa. La actividad 15 tiene retraso; deba avanzar; deba avanzar el 30% y slo alcanz el 10%. La actividad 21 tambin se retras aunque muy poco, quiz solamente es un error de apreciacin del supervisor. De todas maneras se registra el retraso. El proyecto sufri un retraso mayor como consecuencia de no haberse iniciado an la actividad 4. Ahora el retraso es de 0.3032 - 0.2488 = 0.544 (5.44%) con una eficiencia del 83%. La actividad 9 se realiza conforme al programa. La actividad 15 con fuerte retraso y la 21 con un retraso pequeo. Se redujo el retraso del proyecto, gracias a la iniciacin de la actividad 4. Ahora tenemos 0.3487 - 0.3246 = 0.0241 (2.41%) de retraso con el 93% de eficiencia. La actividad crtica 9 sigue conforme al programa. Las actividades 15 y 21 aceleraron el ritmo de trabajo. La 21 logr alcanzar la cuota programada. Nuevamente, aunque pequea, se logr una reduccin en el retraso del proyecto.

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Las actividades 4 y 15 se terminaron. Las actividades 9 y 21 se ejecutaron a tiempo. La actividad 16 no se puedo indicar por el retraso de la 15. El proyecto se encuentra casi a tiempo, pues su eficiencia alcanza el 99%. Se terminaron las actividades 9 y 21 y la 16 tiene retraso. La actividad 21, en cambio, se termin, pero adelantndose al programa. Esto permite iniciar las actividades 5 y 23, que son subsecuentes a las actividades 4 y 21, ya terminadas. El proyecto tiene un retraso pequeo: 0.4852 - 0.4731 = 0.0121 (1.21%) con el 97% de eficiencia. La actividad 5 se inici con un da de adelanto. En cambio la 23 no se pudo iniciar en forma adelantada, as que la iniciacin ser normal. La actividad 10, que es crtica, se realiz normalmente. La actividad 16 contina con fuerte retraso debido a la falta de materiales. Se mantuvo el ritmo de trabajo del proyecto en 97% de eficiencia. La actividad 10 se termin a tiempo. La actividad 5 se ejecuta normalmente con un da de adelanto al programa. La actividad 16 sigue con retraso. La actividad 23 a tiempo. El proyecto se presenta el mismo retraso pequeo. Las actividades 5 y 11 se ejecutan a tiempo. Las actividades 16 y 23 con retraso. Aceler ligeramente con un punto el proyecto. La misma situacin en general, que en el da anterior. El proyecto sigue con el mismo pequeo retraso. El proceso A qued terminado en su totalidad. La actividad 22 es la nica retrasada. El mismo comentario que en el da anterior. El proceso B qued totalmente terminado. El proyecto a tiempo. El proyecto a tiempo. El proyecto y las actividades a tiempo. Se terminaron los procesos C y D. El proyecto se termin en el tiempo previsto.

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Ahora veamos cmo quedaron las grficas de avance y rendimiento del proyecto:

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Cierre del proyecto

El cierre del proyecto, es la culminacin del proceso proyectual, y el momento de hacer balance del mismo. Durante el cierre se advierte lo bien o mal que se ha terminado y, en especial, si se han alcanzado los objetivos previstos Cuando finalizan las actividades que forman parte del alcance de un proyecto, dicho proyecto termina, llega a su fin. En ese momento se actualiza la informacin intermedia del mismo, tcnica y administrativa, y se procede al cierre contable del proyecto. Para poder cerrar un proyecto, es necesario que realmente se haya finalizado el mismo, es decir:

Desde el punto de vista tcnico, es preciso que todas las actividades se hayan finalizado por completo. No es posible cerrar (correctamente) un proyecto si, por ejemplo, queda pendiente un periodo de garanta, o el Cliente no ha confirmado que es de su agrado y por tanto puede solicitar modificaciones.

Desde el punto de vista administrativo, es preciso asegurarse de que no se va a incurrir en costes adicionales (facturas pendiente, material a reponer, etc.), y de que se han facturado todas las cantidades pertinentes al Cliente (aunque, desde el punto de vista contable, no se haya cobrado todava). Una vez finalizado el proyecto, parece evidente la necesidad de analizar los resultados y capitular el curso de los hechos para hacerse una idea clara de los objetivos cumplidos, de los que no se han alcanzado, y de la utilidad futura, en oros proyectos, del trabajo realizado.

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BIBLIOGRAFA TAHA, Hamdy A. Investigacin de Operaciones, Una Introduccin. 1989. Ediciones Alfa omega, S.A. Mxico. D.F. Mxico. MONTAO, Agustn. Iniciacin al Mtodo del Camino Crtico. 1972. Editorial Trillas, S.A. Mxico. D.F. Mxico. MOSKOWITZ, Herbert y Gordon P. Wrigth. Investigacin de Operaciones. 1982. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Naucalpan de Jurez. Mxico.

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