INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

PROPUESTA DE IMPLANTACIN DE UN TABLERO DE CONTROL PARA GASOLINERAS GRUPO MEXICANO

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS EN A D M I N I S T R A C I N P R E S E N T A

LUIS GABRIEL ESCARCEGA NAVARRO

Mxico, D.F. a 24 Junio del 2005.

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Luis Escarcega

Digitally signed by Luis Escarcega DN: cn=Luis Escarcega, o=LEN, ou=LEN, c=MX Date: 2005.06.02 09:43:25 -06'00'

AGRADECIMIENTOS
A mi madre, quien me ha enseado que en la vida las personas deben trascender luchando por sus ideales, as como tambin superarse en el da a da dando el mejor de los esfuerzos en lo que se quiera hacer. Te agradezco, porque siempre te preocupaste por mi enseanza, mi bienestar y tu cario, el cual no te podr pagar con nada del mundo. Te quiero mucho mam y gracias. A mi padre, un gran hombre a quien quiero y admiro mucho. Gracias por ensearme el camino de la responsabilidad, honradez, tenacidad y humildad ante todo. Sin estas enseanzas mi vida no sera la misma. Durante toda mi vida me he dado cuenta de que ese hombre trabajador lo llevo y lo llevar dentro de m por siempre, porque me ha dado grandes enseanzas para ser cada da mejor. Pap eres el nmero uno.

Agradezco mucho a mi hermana y a mi pequea sobrina que me hacen sentir la felicidad a travs de mis padres con esa gran luz de familia. Rebeca, espero que el da de maana que tengas la oportunidad de desarrollarte, te acuerdes de tu to que te quiere mucho.

A mis tos y tas: Balvis, Mary, Gerardo, Lino, Eucebio, Pablo y a cada uno de los pequeos que integran su familia. Porque de cada uno de ustedes he recibido y aprendido lo mejor. Yo s que su apoyo, comprensin, compaerismo, enseanza, cordialidad y ante todo la sinceridad, son para siempre. He recibido tanto de ustedes que no tengo cmo pagarles. Sin embargo, consideren que siempre los he querido y los aprecio muchsimo. Gracias A ti Miriam, por ser mi compaera y amiga que siempre ha estado en los buenos y en los malos momentos de mi vida. Te agradezco los aos que has estado a mi lado. Adems me has enseado el verdadero amor que te tengo, el cual no cambiara a pesar de las circunstancias adversas. Te amo.

A mis amigos de la maestra: Anglica, Eleonora, Alfinio, Csar y Silverio, con quienes compart muy buenos momentos durante la etapa de estudio y aquellos momentos de trabajo para sacar adelante el proyecto. De la misma manera agradezco a mis amigos del trabajo, quienes siempre me han apoyado.

A mi director de tesis el M.en C. Guillermo Prez Vzquez, quien me apoy en todo momento para que este proyecto se llevara a cabo. Muchas gracias.

NDICE ANEXO DE TABLAS E IMGENES RESUMEN ABSTRACT INTRODUCCIN IV VIII IX X

CAPTULO 1 EL SISTEMA DE FRANQUICIA PEMEX 1.1 La industria petrolera en Mxico 1.2 Nacimiento de las gasolineras en Mxico (Estaciones de Servicio) 1.3 Legislacin y sistema de Franquicias PEMEX 1.4 Infraestructura de una Estacin de Servicio 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 CAPTULO 2 UNA HERRAMIENTA DE DIAGNSTICO Y CONTROL 2.1 La Administracin y su importancia 2.1.1 2.1.2 La Administracin cientfica y su origen Las funciones de la administracin y el proceso administrativo 22 25 26 30 33 34 36 37 39 41 43 44 49 Obra Civil Tanques de Almacenamiento Tuberas Instalaciones Elctricas Imagen e identidad institucional 1 3 5 8 9 9 11 12 18

2.2 El proceso de dirigir dentro de la administracin 2.3 La estrategia en empresas racionales 2.4 El tablero de control 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 Antecedentes Definicin y tipos de tableros Funciones de la herramienta Importancia

2.5 Tablero de Control Operativo 2.6 Tablero de Control Directivo 2.7 Tablero de Control Estratgico

2.8 Tablero de Control Integral 2.9 Metodologa para implementar un tablero de control 2.10 Listado de mediciones usadas en las organizaciones

50 51 54

CAPTULO 3 LA EMPRESA 3.1 Surgimiento de las Estaciones de Servicio GGM 3.2 El mercado de las gasolineras GGM y su trayectoria 3.3 La competencia en las Estaciones de Servicio 3.4 Gasolineras Grupo Mexicano (GGM) 3.5 El crecimiento de la empresa 3.5.1 3.5.2 3.5.3 Funcionamiento de una Estacin de Servicio El desarrollo del sistema administrativo Manejo de la informacin 59 61 66 68 71 73 80 85 87 88 92 97 98 102

3.6 Infraestructura de la empresa 3.6.1 3.6.2 3.6.3 Administrativa Estaciones de Servicio Sistemas informticos 3.6.3.1 Datos tcnicos de la VPN 3.7 La importancia de contar con una red WAN dentro de la empresa CAPTULO 4 EL TABLERO DE CONTROL EN GGM 4.1 Por qu la necesidad de un tablero de control para GGM? 4.2 Analizando el tablero de control para GGM 4.2.1 Los problemas para dirigir con tecnologa

106 108 110 111 127 128 130

4.3 Aplicando la metodologa de trabajo para implementar el tablero de control 4.4 Requerimientos generales 4.5 Inversin de la empresa 4.6 El manejo racional sobre el tablero de control

Conclusiones Bibliografa

133 136

ANEXO DE TABLAS E IMAGENES

Imagen 1.- Desarrollo del sistema de concesin y de franquicia PEMEX. Informacin proporcionada por GGM.

Imagen 2.- Infraestructura de estacin de servicio. Fuente: http://www.comercialrefinacion.pemex.gob.mx

Imagen 3.- Fotos de construccin de la gasolinera de Naucalpan, donde se muestra un tanque de almacenamiento de 120,000 litros dividido en: 80,000 litros para producto Magna y 40,000 litros para producto Premium.

Imagen 4.- Fotos de construccin de la gasolinera de Naucalpan, donde se muestran las diversas tuberas de doble contencin que comunican el paso de combustible. Adicionalmente se puede observar la tubera de las instalaciones elctricas.

Imagen 5.- Imagen propia del proceso administrativo.

Imagen 6.- El proceso de dirigir sobre la organizacin. Fuente Alberto M. Ballv, Alberto M. Tablero de Control Buenos Aires, Crdoba. Ediciones Macchi. 2000

Imagen 7.- El Tablero de control integral. Fuente Tablero de Control Alberto M. Ballv. Ediciones Macchi. Buenos Aires, Crdoba 2000

Imagen 8.- Ejemplo de un TCD dentro de la empresa 3M. Fuente Tablero de Control Alberto M. Ballv. Ediciones Macchi. Buenos Aires, Crdoba 2000

Imagen 9.- Metodologa para implementar un tablero de control. Fuente Tablero de Control Alberto M. Ballv. Ediciones Macchi. Buenos Aires, Crdoba 2000

Imagen 10.- Desarrollo cronolgico del crecimiento de las gasolineras de GGM. Datos pertenecientes a la direccin de operaciones del grupo.

Imagen 11.- Datos que se refieren a la venta anualizada por toda la empresa.

IV

Imagen 12.- Principales competidores de GGM dentro del ramo de estaciones de servicio y minigasolineras. Fuente datos GGM.

Imagen 13.- Como se puede ver en la imagen, los integrantes de GGM desarrollaron el negocio de las gasolineras basados en la rentabilidad que proporcionaban, es decir la ruta del norte sera un mercado potencial para la venta de combustibles abarcando la ciudad de Quertaro, donde naci GGM y pasando al mercado potencial de la Ciudad de Mxico.

Imagen 14.- En estas imgenes, se muestra como la gente interacta para recibir la unidad autotanque dentro de la estacin de servicio, aplicando los principios de seguridad y lineamientos de PEMEX.

Imagen 15.- El flujo operativo de suministro y cargo a cuenta conforme los lineamientos de PEMEX Refinacin. Imagen obtenida del manual de franquicia PEMEX.

Imagen 16.- En estas imgenes, se muestra a la gente de despacho realizando la labor de venta dentro de las estaciones de servicio de GGM.

Imagen 17.- Diagrama del flujo de informacin previo a la red WAN con la que se cuenta actualmente en GGM. (Diseo propio).

Imagen 18.- Grafica de pie conforme a datos de GGM. (Diseo propio).

Imagen 19.- Organigrama bsico de una estacin de servicio de GGM.

Imagen 20.- Estructura basada en la experiencia de los dueos de GGM.

Imagen 21.- Organigrama actual conforme datos de GGM. (Diseo propio). Imagen 22.- Mximo aprovechamiento y seguridad de su red al utilizar el Centro de Datos de Avantel como nodo central o secundario donde se pueden instalar sus aplicaciones corporativas, as como un punto de salida a Internet.

Imagen 23.- Servicio proporcionados por la red de AVANTEL.

Imagen 24.- Funcionamiento de la aplicacin Kepler dentro de la VPN de GGM AVANTEL.

Imagen 25.- Flujo de informacin financiera que se realiza en GGM. Diseo propio.

Imagen 26.- Flujo de informacin financiera que se realiza en GGM. Diseo propio.

Imagen 27.- Funcionamiento del flujo de informacin en el tablero de control de GGM. Diseo propio.

Imagen 28.-. Imagen de un tablero de control realizado en una hoja de Excel como parte de los requerimientos que se le exigir al departamento de sistemas.

Imagen 29.- Esquema de informacin Kepler, y la forma en como se podr ingresar para obtener informacin del tablero de control de GGM.

Imagen 30.- Estos ejemplos de grficos son algunos ejemplos de reportes que se tienen que entregar a las diversas direcciones y responsables de dar seguimiento a los objetivos de la empresa.

VI

TABLAS

Tabla 1 a-j.- Mediciones por rea clave ms utilizadas, diseo propio.

Tabla 2.- Tabla de las gasolineras GGM que se encuentran dentro de la regin del valle de Mxico. Se presentan los nombres, nmero de estacin, capacidades de tanques, nmero de mangueras, ventas promedio mensuales, superficie mismas. y direccin de las

Tabla 3.- Tabla de las gasolineras GGM que se encuentran dentro de la regin del Quertaro - Laredo. Se presentan los nombres, nmero de estacin, capacidades de tanques, nmero de mangueras, ventas promedio mensuales, superficie y direccin de las mismas.

Tabla 4.- Indicadores del tablero de control, catalogada por el rea clave.

Tabla 5.- Principales indicadores del tablero de control GGM, catalogado por el rea clave.

Tabla 6.- Cronograma de actividades basado en el desarrollo de lo que se tiene que realizar en GGM para poder tener un tablero de control.

Tabla 7.- Indicadores del tablero de control, catalogada por el rea clave y conforme a las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral.

Tabla 8.- Este presupuesto esta basado en los salarios actuales que existen en GGM.

Tabla 9.- Esta propuesta esta basada en datos reales existentes dentro de GGM.

VII

RESUMEN

El concepto de tablero de control parte de la idea de configurar un tablero de informacin cuyo objetivo y utilidad bsica es diagnosticar adecuadamente una situacin. Lo podemos definir como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento peridico permitir organizacin. contar con un mayor conocimiento de la situacin de una

Este trabajo tiene el propsito principal de dar a conocer una herramienta que la administracin da por alto y que muchos de los estudiantes, cuando egresan de una carrera, desconocen el funcionamiento principal del control sobre los procesos y, a su vez, el control sobre cualquier tipo de organizacin. De la misma manera, se exponen los diferentes tipos de tablero de control que existen conforme a la idea original del profesor Alberto M. Ballve, quien expone en su libro las variantes entre cada uno de aqullos.

La idea de exponer este tema va ms all de la implementacin y el desarrollo de la organizacin. De hecho se espera que en un futuro las grandes empresas competitivas puedan desarrollar bajo las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, para lo cual la etapa primaria es el tablero de control.

El tablero de control presentado en este trabajo, est enfocado a un corporativo dedicado a la compra y a la venta de combustibles y lubricantes conocidos mejor como un grupo de estaciones de servicio (gasolineras), y su control desde una zona corporativa, en donde se manejan los recursos financieros al 100%. Este caso de estudio no es una limitante para conocer, desarrollar, aplicar e implementar un tablero de control dentro de cualquier organizacin que se desee, ya que entre las organizaciones hay procesos similares.

En Mxico nuestras empresas requieren de gente racional que pueda ayudar a mejorar el desarrollo interno y lanzar a la empresa hacia mejores rumbos. Para esto se necesita medir lo que se requiera mejorar y el tablero de control es una herramienta que cae como anillo al dedo para quien la quiera aplicar a su administracin.

VIII

ABSTRACT

The concept of a control board comes from the idea of creating a board of information whose objective and basic purpose is to diagnose a situation appropriately. We can define a control board as a group of financial and non financial indicators whose periodic pursuit will provide a broader-knowledge of the situation of an organization.

This thesis has the main purpose of explaining a tool that management so often skips and so many students ignore when they finish a career. The main operation is the control of the processes and in turn the control of any kind of organization. In the same way, the different types of control boards are demonstrated from the original professor's idea, Alberto M. Ballve, who explains in his book the variants among each one.

The idea of exposing this topic goes beyond the implementation and development of the organization; since what is expected in the future, is that big competitive companies can develop their Balanced Scorecard, for which the primary stage is the control board.

The control board presented in this thesis is focused in a corporate organization dedicated to the purchase and sale of fuels and lubricants, known better as a group of Service Stations (gas stations) and their control from a corporate area where the financial resources are managed 100% by directors. This case study is an example to be used to develop, apply and implement a control board inside another organization that is wanted; all organizations have similar processes.

In Mexico, our companies require forward thinking people with initiative that can help to improve the internal development and ensure continued growth in new opportunities. The control board is a process "to measure" what is required "to improve". Finally the control board is a tool that fits like a ring on the finger of those who want to apply this to its management.

IX

INTRODUCCION

El vencedor ser quien haga su mejor esfuerzo de acuerdo a su capacidad. Emilio Rojas A travs del tiempo el hombre se ha dado a la tarea de medir las cosas: el tiempo, la distancia, el peso, la fuerza, etc., como necesidad de ubicar la extensin o comparacin de las cosas. En la poca de la Revolucin Industrial se buscaba la simplificacin de las tareas, la reduccin de mano de obra y la forma de obtener mayor produccin en el menor tiempo posible. Todo lo anterior, basndose en datos que reflejaban el comportamiento de dichas variables como la produccin, el tiempo de produccin, la paga y los gastos. Esto ayudaba a los empresarios a conocer, de manera general, el nivel de produccin que lograban, adems de conocer la rentabilidad de la empresa. Estos factores, en su momento, ayudaron a conocer la situacin del panorama general de la empresa.

En la actualidad no basta con conocer el nivel de produccin y el margen de rentabilidad que se tiene en cualquier tipo de empresa, sino que es preciso conocer una serie datos o indicadores con parmetros primordiales que nos den a conocer el nivel de avance de los objetivos. En general, se deben diagnosticar situaciones y, en aqullas que se tengan que realizar acciones correctivas y preventivas para lograr los objetivos, se tendr que reaccionar de manera inmediata para solucionar el problema raz de dicho indicador, y a la vez darle seguimiento al rumbo de la empresa mediante los controles que estipule la alta direccin. Este control ser reflejado en el tablero de control.

Surgido en Francia con el nombre de tableau de bord (tablero de control), es una herramienta de diagnstico y control que en un principio utilizaba indicadores financieros para permitir desarrollar diferentes procesos de negocio. Su especializacin ha tomado el camino hacia el CMI (Cuadro de Mando Integral), que ya es una poderosa herramienta de direccin, que no slo utiliza indicadores financieros, sino tambin los no financieros para dirigir de forma proactiva a la empresa en la consecucin de objetivos a mediano y largo plazo. El tablero de control no forzosamente implica una metodologa de trabajo. En este sentido, es algo ms sencillo que puede llegar a un nivel de

especializacin tan amplio como se quiera, por ejemplo, empleando la metodologa del CMI para implementar un sistema de monitoreo del estado de salud corporativa.

El tablero de control es una herramienta administrativa que rene los objetivos citados anteriormente. ste agrupa informacin de forma resumida expresada generalmente con indicadores, los que se pueden pasar a grficos y, adems, posibilita analizar situaciones de manera racional.

En nuestros das es factor esencial indicar el rumbo de cualquier empresa en el entorno cambiante que se vive globalmente. El cambio de paridad con respecto al dlar, la inflacin y los factores polticos, entre otros, son variables que ponen en riesgo a la empresa. La necesidad de medir resultados en variables que son vitales en los procesos productivos de cualquier empresa, hacen del tablero de control una herramienta perfecta para tomar decisiones en cualquier punto del proceso operativo y de manera global.

Esta herramienta es utilizada en su mayora por grandes empresas que tienen objetivos especficos y claros, en donde es necesario medir el nivel de cumplimiento durante su proceso. Desafortunadamente en Mxico, la mayora de las empresas no tienen el hbito de medicin de desempeo (slo lo hacen en las cuestiones financieras, no as en las NO financieras), las cuales son esenciales para el crecimiento de cualquier tipo de organizacin que pretenda competir a nivel mundial.

Lo que se pretende es tener organizaciones altamente competitivas, medibles y productivas en todos sus procesos. Las decisiones de cualquier directivo estn basadas en una serie de datos acumulados y registrados de forma sencilla y veraz, que den un panorama amplio de la situacin por la cual se est atravesando, dicha informacin auxiliar al directivo para tomar una o varias decisiones.

La idea de implantar un tablero de control en Gasolineras Grupo Mexicano (GGM) radica especialmente en el ahorro de tiempo en reunir los datos y en tenerlos en una forma ms accesible. Originalmente toda la informacin se obtena del departamento de contabilidad y no del sistema de operacin, como parte de la administracin de aquellas empresas de los aos 60s. Involucrar indicadores financieros y NO financieros de toda

XI

la organizacin, ayuda a tener un panorama amplio de lo que sucede. La presente propuesta de tablero de control abarcar la operacin de las 50 estaciones de servicio en las distintas variables financieras y las NO financieras, para conocer su nivel de operacin.

En el captulo I se describe la importancia del sector energtico a nivel nacional y la presencia de PEMEX a travs de la franquicia, adems se hace un recuento del nacimiento de las gasolineras en Mxico. Se presenta de manera adicional la legislacin del sistema de franquicia como parte de los requerimientos necesarios para poder levantar una gasolinera tpica bajo los estatutos que tiene PEMEX Refinacin. Finalmente, se describe de manera general la constitucin fsica de una estacin de servicio (gasolinera) y el detalle de cada parte que la conforma.

En el captulo II se describen los fundamentos tericos sobre importancia actual que tienen las operaciones a

Administracin y la organizacional.

nivel

Subsecuentemente se define la estrategia de dirigir de una manera racional dentro de una empresa mediante el uso del tablero de control, en donde se menciona el surgimiento, la utilizacin de esta tcnica, los diversos tipos de tableros y su principal uso.

En el captulo III se plantea el surgimiento de GGM y el crecimiento que ha tenido en los ltimos aos. De manera adicional, se redacta el mercado de las estaciones de servicio y la competencia dentro de nuestro pas. La situacin actual del funcionamiento del grupo, el manejo de la informacin y la infraestructura con la que cuenta actualmente.

En el captulo IV se detalla la necesidad primordial de un tablero de control para GGM. Se analiza el tablero a utilizar dentro del grupo y las principales dificultades que se encuentran para implementarlo. Finalmente, se aplica la metodologa para implantar el tablero de control y se desarrollan los principales indicadores que lo conformarn, adems, de que se hace un estudio de la inversin combinado con la infraestructura actual con la que cuenta GGM. Asimismo, se analizan los tiempos de desarrollo, costos y beneficios que representar el proyecto, as como la importancia que tiene el tablero de control para la toma de decisiones dentro de la empresa.

XII

CAPTULO 1
EL SISTEMA DE FRANQUICIA PEMEX

El sector energtico a nivel nacional y la presencia de PEMEX a travs de la franquicia son fuente primordial de recursos, materias primas y en general del movimiento econmico de nuestro pas. En este captulo se encontrar una breve resea histrica del surgimiento de la industria petrolera en Mxico, adems del surgimiento de las primeras gasolineras y el sistema de franquicia PEMEX que empez a operar en el ao de 1992.

El sistema de construccin de una estacin de servicio es presentado como parte primordial de los requerimientos que tiene PEMEX Refinacin, y se explica brevemente la infraestructura de sta. Finalmente, se describe de manera general el surgimiento de las estaciones de servicio de Gasolineras Grupo Mexicano (GGM) 1, as como el mercado que tiene y la competencia que hay en el sector de los energticos para automotores.

1.1 La industria petrolera en Mxico

En 1938 el mundo protagonizaba grandes conflictos: Hitler se anex Austria y la guerra civil de Espaa sigui cobrando vctimas. En este mismo ao los qumicos alemanes Otto Hahn y Fritz Strassmann lograron la fusin del uranio que permiti la produccin de energa nuclear y la fabricacin de la bomba atmica.

Mientras eso ocurra en el mundo, Mxico por fin era dueo de su propio petrleo. No obstante, el decreto de la expropiacin no fue una decisin aislada, sino la consecuencia de una serie de acontecimientos que iniciaron a principios de siglo, cuando se instalaron en el pas diversas compaas petroleras extranjeras. 2

Posteriormente en Mxico el petrleo comenz a extraerse a partir de 1901 y las empresas extranjeras se expandieron a principios de siglo, a costa de la compra de terrenos por cualquier medio y la explotacin de sus trabajadores. En 1912 Francisco I.
1 2

Gasolineras Grupo Mexicano, corporativo conformado por 50 estaciones de servicio. Revista Octanaje No. 10, El petrleo en Mxico Fuente: http://www.ref.pemex.com/octanaje/octxe10.htm

Madero puso el primer freno a las ya ricas compaas al decretar un impuesto sobre la produccin petrolera. Ms tarde, Venustiano Carranza en la Constitucin de 1917 estableci que la tierra y los recursos naturales eran propiedad de la Nacin.

Sin embargo, las compaas petroleras extranjeras siguieron cometiendo abusos y mantuvieron a sus trabajadores mexicanos en malas condiciones. Pas el tiempo y, de vez en vez, estallaron huelgas y los mexicanos padecieron en carne propia la falta de combustible. En 1937 el Presidente Lzaro Crdenas, luego de interceder varias veces como mediador de conflictos entre trabajadores y empresas petroleras, envi un informe a los empresarios: deban pagar 26 millones de pesos a sus empleados por aumento de salarios y prestaciones.
3

Los inversionistas se negaron a pagar e impulsaron una campaa internacional para desprestigiar al gobierno mexicano acusndolo de comunista y promovieron la salida del pas de alrededor de 500 millones de dlares. Desafiaron a Mxico y a los mexicanos, y como respuesta a su negativa de pagar salarios justos y dar prestaciones a los trabajadores mexicanos, el Presidente Crdenas decret la expropiacin petrolera.

Las relaciones entre trabajadores y empresas quedaron rotas y el gobierno, con apoyo de los trabajadores mexicanos, tom las instalaciones para reactivar la industria petrolera. Con el nacimiento de Petrleos Mexicanos lleg la esperanza del progreso. Poco a poco la industria se consolid y se crearon instituciones para la investigacin y el desarrollo de tecnologa. Se edificaron refineras, se explor con xito el mar, se levantaron plantas petroqumicas y en todo el pas aparecieron gasolineras, nuestras actuales estaciones de servicio, para satisfacer las demandas de los mexicanos.

En los aos cuarenta la industria petrolera inici el camino de su crecimiento al pasar de 51 millones de barriles producidos en 1940 a 86 millones en 1950 y la exportacin en este ltimo ao sobrepas los 12 millones de barriles. Este aumento productivo se debi a una labor intensa en la exploracin, cuyo resultado ms espectacular fue el descubrimiento en 1952 de los primeros campos de la nueva Faja de Oro.

Idem.

En 1972 se detect una nueva provincia productora de hidrocarburos en el Estado de Chiapas, mediante la perforacin de los pozos Cactus I y Sitio Grande I, lo que constituy el hallazgo de mayor importancia en esa poca. La productividad de los pozos de la zona sureste conocida como el Mesozoico Chiapas-Tabasco, hizo posible la reanudacin de las exportaciones petroleras de Mxico en 1974. As, en 1976, las reservas de hidrocarburos ascendieron a siete mil millones de barriles, la produccin a 469 millones de barriles anuales y las exportaciones de crudo a 34 millones y medio de barriles tambin anuales.4

A partir de 1990 se inici un programa de inversiones financiado por el Eximbank y el Overseas Economic Cooperation Fund de Japn denominado "Paquete Ecolgico". ste comprendi la construccin de un total de 28 plantas de proceso en el sistema nacional de refinacin, el cual fue terminado en 1997 y cuyos objetivos fueron mejorar la calidad de las gasolinas, reducir el contenido de azufre en el diesel y convertir combustleo en combustibles para automotores, as como elevar las caractersticas de los residuales, a fin de cumplir con las normas ambientales adoptadas por el Gobierno de Mxico. 1.2 Nacimiento de las gasolineras en Mxico (Estaciones de Servicio)

Ante la apertura de los mercados internacionales, la globalizacin de las economas, la libre competencia y la perspectiva de un Tratado de Libre Comercio entre Mxico, Canad y Estados Unidos, Petrleos Mexicanos advirti que sus sistemas de distribucin y comercializacin en el sector gasolinero estaban quedando rezagados frente al desarrollo tecnolgico, existiendo una demanda de mejores servicios y rentabilidad, que como negocio deberan tener las Estaciones de Servicio (ES) del pas.

En este contexto, Petrleos Mexicanos realiz estudios que permitieron elaborar el diagnstico de la situacin existente y proponer las medidas que condujeran a una adecuada modernizacin del sistema de estaciones de servicio. Se llevaron a cabo trabajos de investigacin en campo y se concluy que resultaba imprescindible una reconversin que permitiera incorporar a las ES la tecnologa de punta en materia de equipos e instalaciones que garantizaran seguridad y proteccin al medio ambiente, mejoraran el servicio ofrecido a los usuarios, y pudieron diversificar la actividad comercial para elevar su rentabilidad.
4

Idem.

En 1991 operaban en el pas 3,164 estaciones de servicio, de las cuales el 92% tenan una antigedad mayor a los 10 aos, por lo que exista la posibilidad de fallas y riesgos que afectaran el medio ambiente. De este total, ms de 1,200 estaciones se mantenan con volmenes de venta inferiores a los 500 mil litros mensuales y, excepcionalmente, 21 de ellas superaban los 4 millones de litros mensuales. En cuanto al rgimen de propiedad, el 68% de estos establecimientos perteneca a personas fsicas, y slo el 32% a sociedades mercantiles. Las comisiones se mantenan como una cuota fija y su tasa porcentual haba decrecido al aumentar el precio de los combustibles. Ante la insuficiencia de autorizaciones para nuevas ES y el reducido margen de utilidad, el sector empresarial expresaba su incertidumbre sobre la viabilidad econmica del negocio. La red de gasolineras en vez de experimentar un crecimiento, mostraba una tendencia a la disminucin de los puntos de venta. Como respuesta a esta problemtica surge el Programa de Modernizacin de Estaciones de Servicio. 5

Por lo anteriormente dicho el 18 de marzo de 1992 se anuncia la puesta en marcha del Programa de Modernizacin de ES, conocido por casi todas las compaas petroleras en el mundo como franquicia, para garantizar elevados niveles de seguridad y cumplimiento de la normatividad en materia ambiental, as como atender las consumidores con ms altos estndares de calidad en el servicio. necesidades de los

1901

1938 Sistema de concesin

1992

Sistema de Franquicia PEMEX Descubrimiento del Petrleo

Sistema de Concesin
* 3,164 Estaciones de Servicio con equipo de ms de 10 aos de antigedad

Sistema de Franquicia
* 6000 Estaciones de Servicio con instalaciones y equipo moderno

Imagen 1.- Desarrollo del sistema de concesin y de franquicia PEMEX. Informacin proporcionada por GGM.

Revista Octanaje No. 1 La franquicia modernizacin sistema de franquicias PEMEX, surgimiento del programa de modernizacin, Fuente: http://www.ref.pemex.com/octanaje/1franq.htm

Por otro lado, se revisaron los procedimientos administrativos para incorporar nuevas Estaciones de Servicio al detectarse un rezago en el crecimiento de la red comercial, respecto a la dinmica socioeconmica del pas. Esto condujo al acuerdo con la

Comisin Federal de Competencia que se firm en julio de 1994 y que dio lugar al programa simplificado para la Instalacin de nuevas estaciones de servicio. Con esto se impulsa el inters por la franquicia PEMEX y se incrementa de manera constante la Red que hoy significa contar con una de ms de 4,000 estaciones de servicio distribuidas a lo largo y ancho del pas.

La crisis

que

afect

a la

economa mexicana en 1994, retras el Programa de

Modernizacin y, para impulsarlo, se ampli el plazo para concluir la remodelacin o construccin y se otorgaron apoyos adicionales. Los resultados son evidentes al avanzar en la modernizacin y optimizacin de la operacin de la Red Nacional de ES, al elevar significativamente la calidad en el servicio al cliente en las ES del pas, cumpliendo con las ms estrictas normas y especificaciones nacionales e internacionales en materia de seguridad industrial y proteccin al medio ambiente. 6

A partir de la mencionada reestructuracin administrativa de PEMEX, se llev a cabo una transformacin profunda de la empresa para maximizar el valor econmico de las operaciones y para planear y ejecutar proyectos de inversin con mayor solidez y rentabilidad. De esta manera, en los aos 1995 y 1996 se fortalecieron los programas operativos de PEMEX para mantener la produccin de hidrocarburos y aumentar la elaboracin y distribucin de productos petrolferos de mayor calidad, principalmente gasolinas PEMEX Magna y PEMEX Premium, as como PEMEX Diesel a nivel nacional.

1.3 Legislacin y sistema de Franquicias PEMEX

La franquicia PEMEX se define como un sistema de comercializacin mediante el cual Petrleos Mexicanos autoriza a los propietarios de ES a expender en su nombre los productos petrolferos, utilizando la imagen corporativa, marcas comerciales y su tecnologa para el manejo de combustibles. Para esto, pone a su alcance los medios para modernizar y diversificar la actividad comercial en beneficio de los usuarios. Con la
6

Idem.

creacin de la franquicia PEMEX se daba respuesta a una vieja aspiracin de los propietarios y usuarios de las ES.

El 16 de julio de 1992 Petrleos Mexicanos se reestructura; y se crea un organismo corporativo y cuatro empresas subsidiarias. A PEMEX Refinacin le corresponden, entre otras, las funciones de distribucin y comercializacin de combustibles y la responsabilidad de impulsar y cumplir con el Programa de Modernizacin de ES.

El Programa fue diseado para operar en dos vertientes: a) incorporacin y reconversin de las ES existentes y b) ampliacin de la red nacional a travs del establecimiento de nuevas ES.

Como objetivos bsicos del Programa, se establecieron los siguientes:

a) Garantizar una seguridad total a, los usuarios y a la sociedad en general b) Apoyar, en el mbito de su competencia, las acciones que en materia de preservacin del medio ambiente establece el gobierno federal c) Mejorar y diversificar los servicios que se ofrecen al pblico y d) Fortalecer la imagen institucional de Petrleos Mexicanos.

La franquicia PEMEX se sustenta principalmente en el aspecto tcnico, a travs del cual se alcanzan los objetivos bsicos establecidos en materia de seguridad y proteccin al medio ambiente. Incluye adems, aspectos complementarios que enriquecen el concepto y permiten la modernizacin de las gasolineras hasta configurar verdaderas ES. Algunos de estos aspectos complementarios son las tiendas de conveniencias, refaccionaras, comercializacin de aditivos, hielo, agua, expendios de comida rpida, etc. Esta modernizacin supone una mayor competitividad ante la apertura de los mercados internacionales y mejores perspectivas en la comercializacin del sector gasolinero, lo cual es una meta para Petrleos Mexicanos y sus Franquiciatarios. 7

Un sistema de franquicias nace a partir de la premisa de que las unidades o establecimientos franquiciados tienen las mismas caractersticas de presentacin,
7

Especificaciones Tcnicas para Construir Estaciones de Servicio. Fuente: http://www.franquiciapemex.com/introduccionfp/intro.html

imagen, atencin y servicio; as mismo cuenta con los mismos procesos operativos de produccin, control y administracin. En el sistema de franquicia PEMEX intervienen bsicamente tres elementos: 8 a) El franquiciante o propietario de la marca o marcas a comercializar, PEMEXrefinacin, ejerce el control y la administracin del sistema a travs de la gerencia de las ES que dependen de la Subdireccin Comercial; b) El franquiciatario o empresario de cada gasolinera que ha decidido invertir sus recursos en la construccin de las nuevas ES y c) Los productos o servicios que considera el sistema para utilizarse o comercializarse en una ES.

Estos productos se clasifican en bsicos, que son fundamentalmente combustibles (gasolinas y diesel) y aceites lubricantes. El sistema de la franquicia PEMEX considera cuatro aspectos fundamentales para su aplicacin: 9

a) Proteccin al medio ambiente y la defensa del entorno ecolgico para preservarlo limpio en beneficio de todos. b) La seguridad de la poblacin en general y, en particular, de los vecinos de las ES franquiciadas, de quienes laboran en ellas y de sus usuarios. c) La actitud de servicio y cortesa de los empleados de las ES franquiciadas con los usuarios y, sus proveedores. d) El fortalecimiento de la imagen corporativa de las ES a travs de respaldar el abastecimiento de los combustibles que requieren las actividades productivas del pas.

En el sistema de franquicias PEMEX se fomenta la cultura de la calidad en los servicios que ofrece al pblico, proporcionando servicios adicionales a los usuarios que garanticen el cumplimiento de las especificaciones y las normas tcnicas para mejorar las instalaciones, construccin y equipamiento. De esta manera se propicia un crecimiento de la demanda nacional y se fortalece la red nacional de las ES.

Manuales de Operacin de La Franquicia PEMEX. Introduccin al sistema de franquicia PEMEX, Gua de Usuario, Tomo 1, p.I.1.1 9 Idem, p.I.1.2

1.4 Infraestructura de una Estacin de Servicio

Una Estacin de Servicio de franquicia PEMEX, debe cumplir con cinco puntos bsicos de requerimientos para su funcionamiento:

1) Obra civil 2) Tanques de almacenamiento 3) Tuberas 4) Instalacin elctrica 5) Imagen e identidad institucional

Imagen 2.- Infraestructura de estacin de servicio. Fuente: http://www.comercialrefinacion.pemex.gob.mx

1.4.1

Obra civil

La obra civil establece los requerimientos mnimos de PEMEX Refinacin para el diseo y construccin de una ES. Determina el empleo de los materiales para los diferentes elementos que la conforman, los cuales estarn de acuerdo con los procedimientos establecidos en los manuales y reglamentos de construccin correspondientes.

Las reas generales son los espacios en los cuales se agrupan las distintas edificaciones e instalaciones de una ES, en los que se desarrollan las diversas actividades de sta. Las reas generales, elementos y componentes que constituyen estos establecimientos son los siguientes: administracin, baos, bodegas y depsitos, cuarto de mquinas, cuarto de control del sistema elctrico, mdulos de abastecimiento, almacenamiento de

combustibles, accesos, circulaciones, estacionamientos y reas verdes.

1.4.2 Tanques de almacenamiento

Todos los tanques enterrados para almacenamiento de combustibles cumplirn con el criterio de doble contencin, utilizando tanques de pared doble con un espacio anular (intersticial) para contener posibles fugas del producto almacenado en el tanque primario. El tanque contar con un dispositivo de deteccin electrnica de fugas en el espacio que se encuentra entre la pared del tanque primario (interno) y la del secundario (externo). Este sistema de control detectar el agua que penetre por la pared secundaria o el producto que se llegara a fugar del contenedor primario. Lo anterior, con el objeto de evitar contaminacin del subsuelo y mantos freticos en apego a la Ley General del Equilibrio Ecolgico y la Proteccin del Ambiente.

Los tanques tendrn una entrada hombre para inspeccin y limpieza interior y, por lo menos seis boquillas adicionales para la instalacin de los accesorios requeridos, las que estarn distribuidas a lo largo del lomo superior del tanque. (ver imagen 3) o agrupadas dentro de contenedores que no permitan el contacto de los tubos de extensin de los accesorios con el material de relleno.

Los tanques de almacenamiento podrn ser fabricados de acero al carbn-fibra de vidrio, fibra de vidrio-fibra de vidrio, acero al carbn-acero al carbn recubierto con fibra de vidrio o algn otro sistema de doble contencin, avalados por normas y cdigos aplicables. La capacidad nominal mnima requerida para los tanques de almacenamiento ser de 40,000 litros. Algunos aditamentos de los tanques son: Recuperacin de vapores: los siguientes accesorios se colocarn para recibir las tuberas de ventilacin y recuperacin de vapores. Dispositivo de llenado: en la parte superior del tubo se instalar una conexin con tapa para descarga hermtica. Control de inventarios: permite medir las existencias del producto almacenado y ser del tipo electrnico y automatizado. El uso de este sistema en tanques de almacenamiento de combustibles es de gran importancia para prevenir sobrellenados, fugas y derrames de productos. Entrada hombre: estar localizada en el lomo del tanque y su tapa se fijar hermticamente.

Bomba sumergible: este sistema suministra el combustible almacenado en los tanques hacia los dispensarios. Debern ser equipos a prueba de explosin y certificados como sistemas de impermeabilizacin retardantes al fuego

(certificacin UL). Pozos de Observacin: el pozo de observacin permite detectar la presencia de vapores de hidrocarburos en el subsuelo. Los pozos deben ser instalados cerca de los tanques en el relleno de gravilla, cuando el nivel del agua subterrnea est abajo del nivel mximo de excavacin o cuando los tanques estn colocados en fosas de concreto. Contenedor de accesorios: consiste en agrupar los accesorios del tanque en dos registros con contenedor fabricado en polietileno de alta densidad o fibra de vidrio. Esta alternativa elimina cualquier riesgo de fuga de producto al subsuelo, en

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aquellas interconexiones que por su naturaleza son indetectables y que estn expuestas a la corrosin por agua y terrenos de alta salinidad.

Imagen 3.- Fotos de construccin de la gasolinera de Naucalpan, donde se muestra un tanque de almacenamiento de 120,000 litros dividido en: 80,000 litros para producto magna y 40,000 litros para producto Premium.

1.4.3 Tuberas

Contempla las especificaciones tcnicas para proyectar e instalar los diferentes sistemas de tubera rgida o flexible que servirn para la conduccin de combustibles, de vapores y de venteos interconectando con los dispensarios, de tanques de almacenamiento y dems equipo relativo al manejo de combustibles en la ES. Todos los materiales utilizados en los sistemas de tuberas de producto estarn certificados bajo normas, cdigos o estndares aplicables y clasificados de acuerdo a su nmero, tipo y marca, que deben cumplir con el criterio de doble contencin, utilizando tuberas de pared doble con un espacio anular (intersticial) para contener posibles fugas del producto almacenado en la tubera primaria.

El sistema completo de doble contencin consiste en una tubera primaria (interna) y una secundaria (externa). Desde el contenedor de la bomba sumergible, hasta el contenedor del dispensario (ver imagen 4), este sistema provee un espacio anular (intersticial) continuo para verificar las lneas de producto en cualquier momento. Contar con un

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sistema de control que detectar el agua que penetre por la pared secundaria o el producto que se llegara a fugar del contenedor primario. Los codos, coples, y sellos flexibles, tanto primarios como secundarios, debern ser los estrictamente apegados, para asegurar el correcto funcionamiento del sistema de doble contencin. Lo anterior en apego a la Ley General del Equilibrio Ecolgico y la Proteccin al Ambiente.

Imagen 4.- Fotos de construccin de la gasolinera de Naucalpan, donde se muestran las diversas tuberas de doble contencin que comunican el paso de combustible. Adicionalmente se puede observar la tubera de las instalaciones elctricas.

1.4.4 Instalaciones Elctricas

Todas las ES cumplirn con las normas tcnicas para instalaciones elctricas de la Secretara de Economa, la Norma Oficial Mexicana NOM-001-SEMIP-1994, as como con

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lo que establecen los cdigos internacionales vigentes en su edicin ms reciente como el National Fire Protection Association N 30 A.

Las ES son establecimientos en los que se almacenan y manejan lquidos voltiles e inflamables, por lo que el equipo y los materiales elctricos se seleccionarn en funcin de la peligrosidad que representa la clase de atmsfera explosiva que exista o pueda existir en sus diferentes reas.

De acuerdo a las normas sealadas, las ES han sido clasificadas para efectos de determinacin de grado de riesgo de explosividad dentro del grupo D, clase I, divisiones 1 y 2, dichas reas son donde los lquidos voltiles inflamables o gases licuados inflamables son transportados de un recipiente a otro. Sus caractersticas son:

reas en las cuales la concentracin de gases o vapores existe de manera continua, intermitente o peridicamente en el ambiente, bajo condiciones normales de operacin.

Zonas en las que la concentracin de algunos gases o vapores puede existir frecuentemente por reparaciones de mantenimiento o por fugas de combustibles.

reas en las cuales por falla del equipo de operacin, los gases o vapores inflamables pudieran fugarse hasta alcanzar concentraciones peligrosas y simultneamente ocurrir fallas del equipo elctrico.

Las reas clasificadas dentro del grupo D, clase I, divisin 2, incluyen sitios donde se usan lquidos voltiles, gases o vapores inflamables que llegaran a ser peligrosos slo en caso de accidente u operacin anormal del equipo. Estas reas tienen las siguientes caractersticas:

reas en las cuales se manejan o usan lquidos voltiles o gases inflamables que normalmente se encuentran dentro de recipientes o sistemas cerrados, de los que pueden escaparse slo en caso de ruptura accidental u operacin anormal del equipo.

reas adyacentes a zonas de la clase I divisin 1, en donde las concentraciones peligrosas de gases o vapores pudieran ocasionalmente llegar a comunicarse. Las extensiones de las reas peligrosas dentro de una ES se encuentran en las

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siguientes reas: dispensarios, tanques de almacenamiento subterrneos, ventilas de tanques, fosas y trincheras. Las reas anteriores se encuentren clasificadas dentro de las reas clase I, divisiones 1 o 2.

Por ningn motivo podrn instalarse canalizaciones no metlicas dentro de las reas peligrosas, por lo que nicamente se instalarn canalizaciones metlicas. Fuera de estas reas, donde lo permitan los reglamentos locales, podrn instalarse registros donde se efecte la transicin a canalizaciones no metlicas, previa instalacin de un sello elctrico tipo "EYS"
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o similar que mantenga la hermeticidad dentro de las reas peligrosas.

Ningn cable debe ser introducido a los conductos hasta que todos aquellos trabajos o maniobras, cuya naturaleza pueda ser de riesgo, hayan sido completados. Rotulado e identificacin: todos los circuitos debern ser rotulados en los registros y tableros a donde se conecten, as como los conductores en los tableros, fusibles, alumbrado, instrumentacin, motores, entre otros. La

identificacin se realizar con etiquetas y/o cinturones de vinil o similares. Tamao y tipo de cable: en el alumbrado deber ser de cobre de 600 voltios, clase THWN
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aislados (cubierta de plstico). No se permiten conductores

menores al No. 12 AWG 12 o menores a 600 voltios. Los de control sern del No. 14 AWG y estarn identificados correctamente por el fabricante. El espacio libre mnimo que deber existir en el interior de las tuberas despus de haberse terminado de cablear dichas tuberas, debe cumplir con las normas en vigor. Cajas de conexiones, de paso y uniones: los accesorios ubicados dentro de las reas clasificadas en las divisiones 1 y 2, sern en su totalidad a prueba de explosin y tendrn rosca para su conexin con el tubo, por lo menos con cinco
Que por sus siglas en ingls significa: Electrostatically Y seal, lo cual es un cople en forma de Y que contiene una sustancia que ayuda a evitar la propagacin del fuego mediante las instalaciones elctricas en lugares explosivos. 11 Es adecuado para usarse en circuitos y acometidas de servicio en edificios industriales, comerciales, multifamiliares, teatros y lugares pblicos;se puede instalar en charolas y en canalizaciones aprobadas; como cable areo como un mensajero; en lugares clasificados como pleigrosos Clase I; en lugares con control ambiental de airey en otras aplicaciones por el NEC y NOM.Es adecuado para usarse en lugares secos, operados a una temperatura mxima de 90C en el conductor. La tensin mxima de operacin es de 600V para cualquier aplicacin. 12 Excelentes propiedades mecanicas y electricas, resistente a la accin de humos, cido y lcalis, soporta contacto permanente con rama de arboles, resistente a la intemperie..
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vueltas completas de rosca, evitando el uso de roscas corridas y aplicando un compuesto sellador especial.

Registros: los registros de los ductos subterrneos no quedarn localizados dentro de las reas peligrosas clasificadas en las divisiones 1 y 2. Estos registros deben ser lo suficientemente amplios y accesibles para trabajos de mantenimiento. Ambiente hmedo o de condensacin: en lugares donde exista humedad excesiva o condensacin, se deber prever un sistema de drenado y respiraderas en los registros y/o los puntos bajos del sistema. Sellos elctricos a prueba de explosin: en la acometida a los dispensarios, interruptores y en general a cualquier equipo elctrico que se localice en reas peligrosas, se colocarn sellos elctricos tipo "EYS" o similar en los ductos elctricos. Para impedir el paso de gases, vapores o flamas de un rea a otra de la instalacin elctrica se aplicar un sellador adecuado para impedir la filtracin de fluidos y humedad al aislamiento exterior de los conductores elctricos.

Los sellos elctricos se conectarn a los ductos que por su localizacin sean del tipo a prueba de explosin y que contengan conductores elctricos capaces de producir arcos elctricos, chispas o altas temperaturas. Los sellos se instalarn a una distancia mxima de 50 cm. de las cajas de conexiones. No existir ningn otro dispositivo de unin o accesorio de conexin entre la caja y el sello.

Cuando los ductos entren o salgan de reas con clasificaciones diferentes, el sello elctrico se colocar en cualquiera de los dos lados de la lnea lmite, de tal manera que los gases o vapores que puedan entrar en el sistema de tubera dentro del lugar peligroso no pasen al ducto que est ms all del sello. No existir ningn tipo de unin, accesorio o caja entre el sello y la lnea lmite. Tableros y centro de control de motores: los tableros para el alumbrado y el centro de control de motores estarn localizados en una zona exclusiva para instalaciones elctricas, la cual por ningn motivo deber estar ubicada en el

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cuarto de mquinas y procurando que no se ubique en las reas clasificadas de las divisiones 1 y 2.

Interruptores: la instalacin elctrica para la alimentacin a motores y la del alumbrado, se efectuar utilizando circuitos con interruptores independientes, de tal manera que permita cortar la operacin de reas definidas sin propiciar un paro total de la ES. En todos los casos se instalarn interruptores con proteccin por fallas a tierra. Interruptores de emergencia: la ES tendr como mnimo cuatro interruptores de emergencia "paro de emergencia de golpe" que desconecten de la fuente de energa a todos los circuitos de fuerza, as como al alumbrado en dispensarios. El alumbrado general deber permanecer encendido.

Los interruptores estarn localizados en el interior de la oficina de control de la ES donde habitualmente exista personal, en la fachada principal del edificio de oficinas, en la zona de despacho y en la zona de almacenamiento, independientemente de cualquier otro lugar. Los botones de estos interruptores sern de color rojo y se colocarn a una altura de 1.70 m a partir del nivel de piso terminado.

Sistema de Tierras: las partes metlicas de los surtidores de combustible, canalizaciones metlicas, cubiertas metlicas y todas las partes metlicas del equipo elctrico que no transporten corriente, independientemente del nivel de tensin, deben ser puestas a tierra. Las conexiones sern para todos los casos con cable de cobre desnudo suave y conectores apropiados para los diferentes equipos, edificios y elementos que deban ser aterrizados, de acuerdo a las caractersticas y los calibres mnimos. Iluminacin: la iluminacin de cada una de las reas exteriores que componen la ES se efectuar a base de luminarias de vapor de mercurio, de haluros metlicos o lmparas fluorescentes. Queda prohibido el uso de lmparas de vapor de sodio y cualquier otro tipo de lmparas que no proporcionen luz blanca. La iluminacin

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interior en los edificios se efectuar siguiendo los criterios expuestos en las normas tcnicas para instalaciones elctricas de la Secretaria de Economa.

Las luminarias en exteriores sern del tipo caja (box) o gabinete con difusor, con lmparas de luz blanca que proporcionen un nivel de iluminacin no menor a los 200 luxes. Se instalarn a una altura de 4.50 m del nivel de piso terminado cuando estn montadas sobre postes metlicos y la altura no podr ser menor a 2.50 m cuando se encuentren adosadas directamente a los muros. La iluminacin de los diferentes elementos que conforman la imagen institucional de la ES. Ubicacin de luminarias: estas luminarias estarn ubicadas en los accesos y salidas, en la zona de tanques de almacenamiento, en las reas de despacho y en las circulaciones interiores de la ES y estarn distribuidas de tal manera que proporcionen una iluminacin uniforme a las reas citadas, de acuerdo a lo que indiquen los reglamentos locales. Queda prohibida la instalacin de luminarias sobre las columnas o cualquier otro elemento vertical de las reas de despacho de gasolinas, y se instalarn empotradas o sobrepuestas en el plafn de las techumbres de dicha zona. Alumbrado de Emergencia: la ES tendr opcionalmente un sistema de alumbrado de emergencia para los casos en que falle el suministro de energa elctrica, o cuando por situaciones de riesgo se tenga que cortar el mismo.

Este sistema de alumbrado proporcionar una adecuada iluminacin en pasillos, escaleras, accesos y salidas de los edificios, as como en las rutas de evacuacin de la ES, sirviendo adems para alumbrar la sealizacin de stas ltimas.

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1.4.5 Imagen e identidad institucional

En este apartado, se indican las diferentes normas y lineamientos a seguir para la correcta reproduccin y aplicacin del logotipo, as mismo de los colores institucionales los cuales son de observacin obligatoria. Las caractersticas generales que tendrn los diversos elementos arquitectnicos, los sealamientos, los equipos y el mobiliario de las ES, se harn bajo este apartado.

Por excepcin, en los lugares donde por decreto o norma expedida por el Instituto Nacional de Antropologa e Historia o por cualquier otra dependencia del gobierno federal, o regulacin estatal o municipal no se permita cumplir con los conceptos especificados en este documento para la imagen e identidad institucional, PEMEX Refinacin determinar en cada caso la imagen que proceda. Logotipo Institucional: el logotipo institucional es el conjunto de smbolos y caracteres que forman el smbolo y la tipografa de PEMEX. Su objeto es el de mantener y preservar la identidad institucional. Smbolo Institucional: figura que presenta el perfil de un guila sobrepuesta a una gota que simboliza el petrleo y ser en color rojo PMS 186C.

Tipografa Institucional: diseo especial de las letras que forman la palabra PEMEX, en color blanco sobre un fondo de color verde PMS 348C. Tipografa Auxiliar: es la tipografa autorizada por PEMEX Refinacin para ser empleada en los sealamientos. El tipo seleccionado es Univers 65 Bold. Colores: la formulacin del color est basada en el sistema de igualacin Pantone Matching System (PMS) aplicado en la superficie de tipo satinado (C). Se debern comparar previamente las muestras del color con el sistema PMS especificado en este documento, cuidando que al aplicarlo sobre superficies metlicas, la mezcla final no quede alterada. Los colores que se utilizarn para sealizar y personalizar los diferentes elementos que integran la Estacin de Servicio ser:

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Color Rojo

Cdigo PMS 186C 348C Dispensarios Black White 3005C Reflex Blue 116C 172C

Aplicacin Smbolo PEMEX Premium, Categora (estrellas), Faldn, Protecciones. Logotipo PEMEX Magna, Faldn Tipografa auxiliar, PEMEX Diesel, Rejillas de Drenaje Aceitoso. Tipografa, Logotipo y Franjas en Faldn Sealizacin, Rejillas de Drenaje pluvial. Gasolina Nova Marcaje Horizontal y Guarniciones. Conexin de Recuperacin de Vapor.

Verde

Negro Blanco Azul Azul Amarillo Naranja

Nota.- Esta tabla se encuentra dentro del Manual de franquicia PEMEX en el captulo de imagen e identidad institucional.

Anuncio distintivo independiente: est integrado por el logotipo institucional, los anuncios de los diferentes tipos de combustibles que se expenden, as como el nmero de identificacin de la ES y su categora dentro del programa de franquicia PEMEX, y la indicacin de la incorporacin de la ES al sistema de cobranza electrnica PEMEX plus. Faldn perimetral en techumbre: el faldn ser iluminado perimetralmente. En el caso de lona ahulada o material translcido contar con iluminacin en el interior del gabinete o soporte del propio faldn y la instalacin, nmero y tipo de lmparas sern de acuerdo a las especificaciones del fabricante, cuidando que la iluminacin sea uniforme a todo lo largo del faldn. La iluminacin de ste deber ser opaca y estar sujeta a la propuesta que para tal efecto presenten los fabricantes, previa autorizacin de PEMEX Refinacin. Dispensarios: el logotipo smbolo de PEMEX deber colocarse en la cubierta superior y parte inferior por ambas caras del dispensario en su formato horizontal. Los logotipos de las gasolinas PEMEX Premium, PEMEX Magna y PEMEX Diesel

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debern estar debidamente aplicados, de acuerdo al modelo de dispensario que se emplee. Estos logotipos estarn manufacturados en calcomana autoadherible de vinil o material similar, respetando las proporciones establecidas. Edificios, muros y bardas: en todos los edificios, muros y bardas colindantes de la ES se emplearn tonos que armonicen con el conjunto arquitectnico, o bien que prevalezca el acabado natural de los materiales empleados. Zona de almacenamiento: las tapas de las bocatomas de los tanques de almacenamiento se pintarn del color caracterstico del producto que manejen. Sealizacin: se clasifica en dos grupos: marcaje horizontal y sealamiento vertical. El marcaje horizontal consiste en indicar las marcas en el pavimento, necesarias para los diferentes elementos que conforman la ES, como son: accesos, salidas, reas de circulacin interna, estacionamientos, reas de carga y descarga de combustibles, etc.

El marcaje vertical consiste en determinar las seales bajas y elevadas requeridas para orientar a los usuarios de la ES acerca de las caractersticas fsicas y operacionales de las instalaciones. Estas seales son tableros fijados en postes o muros. Existen tres tipos de sealizacin: Restrictivos, Preventivos e Informativos. reas Verdes: su ubicacin ser de acuerdo a los siguientes lineamientos:

Se determinarn considerando como mnimo 7% del total de la superficie de terreno que se utilice para la construccin de la Estacin de Servicio.

Estarn diseadas en base a las caractersticas de cada regin. Se instalar un sistema de riego manual o automatizado, el cual ser independiente de las dems redes de distribucin de agua potable, con la finalidad de evitar la contaminacin de stas.

En los accesos y salidas de la Estacin de Servicio se restringe el uso de arbustos de gran altura y espesor, que puedan obstaculizar la visibilidad de los conductores.

Debe evitarse la siembra de rboles de races profundas y de larga extensin cerca de las estructuras, pavimentos, tanques de almacenamiento y tuberas u

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otros elementos que puedan ser susceptibles a deformaciones. En caso de existir, se podarn adecuadamente para controlar su crecimiento.

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CAPTULO 2
UNA HERRAMIENTA DE DIAGNSTICO Y DE CONTROL

En vista que los indicadores son variables importantes en el desarrollo de las compaas, as como su administracin, ste es el objeto de estudio del presente ensayo. Para el mejor entendimiento del tema a tratar se proporcionan los conceptos tanto de administracin como el tema principal que es tablero de control.

En el captulo anterior, definimos los orgenes del negocio de las gasolineras y en el caso especfico, el crecimiento del grupo GGM. En este captulo, definiremos el proceso de la administracin y la importancia de la misma para cualquier tipo de empresa, ya que en cualquier organizacin se requiere el orden que proporciona esta filosofa. Tambin se hace una pequea reflexin de la estrategia en empresas racionales, donde se hace nfasis en las acciones de dirigir y operar.

El caso del grupo GGM, es un caso especfico como el de cualquier otra empresa, donde se analizan los principales problemas por los que atraviesa. En base a lo analizado, se debe de considerar el mtodo de proporcionar diversas soluciones y tomar la que mejor se ajuste a eliminar desde causa raz el problema. Este es el caso del anlisis del tablero de control, el cual se estudia en el presente captulo para poder determinar la implementacin del mismo.

2.1 La Administracin y su importancia

La administracin comprende la coordinacin de hombres y recursos materiales para el logro de ciertos objetivos. Se habla con frecuencia de individuos que administran sus negocios, pero el significado usual sugiere esfuerzo de grupo. Se pueden identificar cuatro elementos bsicos: 1) direccin hacia objetivos, 2) a travs de las personas, 3) mediante tcnicas, y 4) dentro de una organizacin. Las definiciones ms representativas proponen que la administracin es un proceso de planeacin, organizacin y control de actividades. Algunas incrementan el nmero de subprocesos para incluir los recursos y la

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motivacin; otras reducen el esquema e incluyen slo la planeacin y la instrumentacin. Otras abarcan el proceso total en el concepto de la toma de decisiones, e indican que las decisiones son el punto clave de los gerentes.13

Ms que dar una definicin simple y breve de administracin, es preferible hacer una descripcin ms amplia que integre varios puntos de vista dentro de un contexto de sistemas. La administracin es una actividad mental (de pensar, intuir, sentir) realizada por personas en un mbito de organizacin. La administracin es el subsistema clave dentro del sistema organizacional. Comprende a toda la organizacin y es la fuerza vital que enlaza todos los dems subsistemas. La administracin comprende lo siguiente: 14

Coordinar los recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales. Relacionar a la organizacin con su ambiente externo y responder a las necesidades de la sociedad. Desarrollar un clima organizacional en el que el individuo pueda alcanzar sus fines individuales y colectivos. Desempear ciertas funciones especficas como determinar objetivos, planear, asignar recursos, organizar, instrumentar y controlar. Desempear varios roles interpersonales, de informacin y de decisin (dirigir).

Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos.

El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en seis grupos, a saber: 15

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Operaciones tcnicas Operaciones comerciales Operaciones financieras

Fremont, E. Kast y E. Rosenzweig, Administracin en las Organizaciones, Mxico, McGraw Hill, 1988, 2a. ed, pp.3, 56 14 Idem, p. 36 15 Fayol, Henri, Administracin Industrial y General, Argentina, Ed. El ateneo, 1984, p. 7

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Operaciones de seguridad Operaciones de contabilidad Operaciones administrativas

Ninguna de las cinco funciones precedentes est encargada de formular el programa general de accin de la empresa, de constituir el cuerpo social de coordinar los esfuerzos, de armonizar los actos. Estas operaciones no forman parte de las atribuciones de la funcin tcnica, como tampoco de la funcin comercial, financiera, de seguridad o de contabilidad. Ellas constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin, y cuyas atribuciones y esfera de accin se hayan muy mal definidas. 16

La previsin, la organizacin, la coordinacin y el control forman parte, sin lugar a dudas, son parte primordial de la administracin. Debemos enfatizar que la administracin es una actividad que convierte los recursos humanos y fsicos desorganizados en recursos tiles y efectivos. La administracin es la ms retadora, amplia, exigente, crucial y sutil de todas las actividades humanas. Finalmente se define: 17

Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de accin Organizar es constituir el doble organismo, material y social, de la empresa Mandar es dirigir el personal Coordinar es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos. Controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a las rdenes dadas.

La administracin no es sino una de las seis funciones cuya marcha debe asegurar la conduccin de la empresa hacia el fin propuesto.

16 17

Idem, p. 9 Idem, p. 10

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2.1.1 La Administracin cientfica y su origen

Antes de entrar en materia especfica de una de las herramientas desarrolladas ltimamente como parte de la toma de decisiones el tablero de control, es importante retomar la filosofa que ha generado herramientas como esta ltima.

El advenimiento de la administracin cientfica comienza desde que el hombre comenz a producir bienes o servicios hacia fines del siglo XIX y comienzos del siglo XX, el cual es el hito histrico del rea. El concepto fue desarrollado por Frederick W. Taylor, un ingeniero imaginativo y un observador perceptivo de las actividades organizacionales. 18

F. W. Taylor es el fundador del movimiento conocido como organizacin cientfica del trabajo. El pensamiento que lo gua es la eliminacin de las prdidas de tiempo, de dinero, de materiales, etc., mediante un mtodo cientfico y no hombres excepcionales. F. W. Taylor afirme que el principal objetivo de la administracin debe de ser asegurar el mximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado. Para el empleador, el mximo de prosperidad, no significa la obtencin de grandes beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel permanente de prosperidad. Para el empleado, el mximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de inmediato, sino un desarrollo personal de trabajo eficazmente, con calidad y utilizando sus dones personales. 19 Taylor enunci muy bien sus cuatro grandes principios de administracin cientfica: 20

1. El primero es el estudio cientfico del trabajo, que debe ser realizado por un equipo de especialistas, pues es demasiado complicado y largo para ser hecho por el personal de produccin; ese estudio dar lugar en muchas empresas a la creacin de una oficina o servicio de mtodos de trabajo. As se definirn los procesos operativos ms econmicos y se establecer la cantidad de trabajo que debe de realizar un obrero colocado en condiciones ptimas; si el obrero obtiene esa cantidad deber percibir un salario muy alto.
Chase, Aquilano Jacobs, Administracin de produccin y operaciones, Mxico, Ed. McGraw Hill, 2000, pp. 12-14 19 Taylor, F. W., Principios de la administracin cientfica, Argentina, Ed. El ateneo, 1984, p. 124 20 Idem, p. 125
18

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2. El segundo es la seleccin cientfica y el entrenamiento del obrero. Taylor recomienda una seleccin sistemtica segn las aptitudes, y estima que, son entrenamiento, cualquier trabajador puede resultar excelente para por lo menos un puesto de trabajo. 3. El tercero es la unin del estudio cientfico del trabajo y de la seleccin cientfica del trabajador, se trata de que los obreros apliquen la ciencia y es all donde fracasan muchos dirigentes y no los obreros, porque los primeros no quieren cambiar sus mtodos. 4. El cuarto es la estrecha cooperacin entre los dirigentes y los obreros pues rara vez hay un acto del obrero que no sea precedido y seguido por un acto del dirigente; el trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi igual entre dirigentes y obreros; mientras que en el pasado todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad que ste implica incumba a los obreros; para F. W. Taylor tal cooperacin refuerza la solidaridad humana.

De esta manera el origen de la administracin cientfica consiste en una cierta combinacin de elementos, pero que combinados dan como resultado una ciencia que ayuda a la armona, cooperacin, rendimiento y formacin de cada hombre.

2.1.2 Las funciones de la administracin y el proceso administrativo

La administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente como las funciones de la administracin21 y mejor conocido como el proceso administrativo. Si bien varan sus designaciones conforme a cada autor, stas son ampliamente reconocidas tanto por los eruditos acadmicos como por quienes estn al mando de cualquier tipo de organizacin.

Es importante mencionar que para escribir acerca del proceso administrativo, se requiere de un estudio profundo del proceso, y lo que pretendo explicar en esta parte del captulo,
21

Welsch, Hilton & Gordon, El proceso administrativo, Mxico, Ed.Prentice Hall, 1990, Resum. Captulo 1.

26

es definir a grosso modo lo que es el proceso administrativo, con las ideas de varios autores que han escrito acerca de los procesos y los aspectos ms sobresalientes del mismo. Planeacin La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin. 22

Propsitos fundamentales de la planeacin: 23

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa. Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin

Organizacin Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de eficiencia solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos. Una vez establecidos los objetivos (lo que se quiere hacer) a travs de la planeacin, ser necesario determinar que medidas utilizar para lograrlos (como hacerlo).

22 23

Reyes, Ponce Agustn, Administracin por objetivos, Mxico, Ed. Limusa, 1980, p. 84 Koontz, Harold & Weihrich, Heinz, Elementos de administracin, Mxico, Ed. McGraw Hill, 1992.

27

"Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento: materias primas, herramientas y tiles, capitales, personal. Pueden hacerse en este conjunto de elementos dos grandes divisiones: el organismo material y el organismo social. Provisto de los recursos materiales necesarios, el personal o cuerpo social debe ser capaz de desempear las seis funciones esenciales, es decir, de ejecutar todas las operaciones que abarca la empresa. 24 Propsitos fundamentales de la organizacin: 25

Vigilar para que el programa de accin sea conscientemente preparado y rigurosamente ejecutado. Vigilar que el organismo social y el organismo material se hallen en relacin con el fin, los recursos y necesidades de la empresa. Establecer una direccin nica, competente y vigorosa. Concertar las acciones y coordinar los esfuerzos. Formular decisiones claras, netas y precisas. Contribuir a un buen reclutamiento. Definir claramente las atribuciones. Estimular la aficin a las iniciativas y las responsabilidades. Remunerar equitativa y hbilmente los servicios prestados. Aplicar sanciones contra las faltas y errores. Hacer respetar la disciplina. Vigilar para que los intereses particulares se hallen subordinados al inters de la empresa. Prestar una atencin particular a la unidad de mando. Vigilar el orden material y el orden social. Hacer controlar todo. Combatir los abusos de reglamentacin, de formulismo burocrtico y de expediente, etc.,

Direccin Esta etapa del Proceso Administrativo llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa debido a que al dirigir es cuando se ejercen ms representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores. Una de las definiciones de direccin que se tiene es:

24 25

Farol, ob. cit., p. 60 Idem, pp.60, 61

28

Es la encargada de conducir a la empresa hacia su objeto, tratando de obtener el mayor provecho posible de los recursos que sta dispone. 26 Propsitos fundamentales de la direccin: 27

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y consecuentemente, en la productividad. (Motivar a los miembros) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficiencia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. Comunicar con efectividad en toda la organizacin. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

Control El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de lo contrario, ser necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios. Las definiciones siguientes, tienen en comn el cumplimiento de los planes. El control consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios admitidos. Tiene la finalidad de sealar las faltas y los errores, a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin. 28 Propsitos fundamentales del control: 29

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro.

Idem, p.70 Koontz, ob. cit., p 90 28 Farol, ob. cit., p.70 29 Idem, p. 71
27

26

29

Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

Como se muestra grficamente en la imagen 5, el proceso administrativo es una serie de procesos que tienen un orden y la retroalimentacin entre cada uno de ellos es sumamente importante debido a la interrelacin que existe entre ellas.

Imagen 5.- Imagen propia del proceso administrativo.

2.2 El proceso de dirigir dentro de la administracin

Como se puede observar, el ciclo del proceso administrativo, busca prosperar cualquier negocio en donde ste se aplique, adems de proporcionar a aquella persona que se encuentre al frente de cualquier organizacin la manera de iniciar, mantener, ampliar u organizar a la misma, buscando la retroalimentacin entre dichos procesos.

30

Es importante conocer que el proceso de direccin no se encuentra aislado, por lo que hay tres elementos fundamentales en los que se debe de tener en mente sobre toda organizacin: operar, organizar y obviamente el de dirigir. Estos tres elementos, representan de manera global las actividades que se generan dentro de cualquier organizacin. El proceso de operar es el que, a partir de la materia prima que son los recursos utilizados por la empresa obtiene como resultado el producto que se ofrece al mercado. En un extremo de la cadena se encuentran los proveedores, los que entregan los recursos, en el otro, los clientes que compran nuestro producto / servicio. El proceso de obtencin de este salida es lo que se entiende como cadena de valor, que son aquellas actividades que deben de llevarse acabo para convertir los recursos en productos a ser comprados por nuestros clientes. 30

El proceso de organizar es el conjunto de actividades por el cual desarrollamos la estructura y las metodologas de trabajo que sustentan a la empresa, tanto en la operacin del negocio como en el apoyo a la direccin. En l estamos actuando sobre las personas y los procesos. Como entrada para la empresa tenemos la oferta laboral, con la cual se formar la organizacin, y como salida encontramos a los empleados organizados en una estructura con reglas de juego y procedimientos predeterminados. 31

El proceso de dirigir requiere actuar sobre lo que hemos definido como la organizacin y la operacin, a efectos de alcanzar los resultados deseados por la empresa por los tres procesos.

A partir de los anlisis efectuados respecto de la situacin actual de la empresa y en funcin de la misin y los objetivos definidos por los accionistas, el directivo deber disponer las polticas y medios necesarios para poder lograr dichos objetivos, que es el principal salida de dirigir.

Se estar dirigiendo cada vez que se est actuando sobre la organizacin y la operacin para alcanzar los objetivos para los cuales fue creada la empresa. Dirigir requiere
30

Ballv, Alberto M., Tablero de Control Organizando informacin para crear valor, Argentina, Ed. Ediciones Macchi, segunda edicin, 2000, p.4 31 Idem, p.5

31

principalmente capacidades y habilidades muy distintas de las de operar, debiendo dedicar ms tiempo para pensar. A medida que la empresa vaya creciendo e incorporando personal, el directivo debera ir organizando parte de la operacin para poder delegarla y pasar a dirigirla en orden a alcanzar los objetivos trazados.

Cuando finalmente los sistemas de operacin como los de organizacin estn en funcionamiento, el directivo podr dedicar ms tiempo a su funcin propia y podr actuar ms sobre que en la operacin y la organizacin. Esto significa que se trata de actuar menos en la operacin y en la organizacin para pasar a trabajar ms sobre esos procesos, como se muestra a continuacin.

Imagen 6.- El proceso de dirigir sobre la organizacin. Fuente: Ballv, Alberto M. Tablero de

Control Organizando informacin para crear valor, Argentina, Ed. Ediciones Macchi, segunda edicin, 2000, p.8

De manera general, se puede decir que la manera de dirigir dentro de una empresa, depende mucho de lo que se desee realizar, pero que en su mayora coinciden en los objetivos que plantean los directivos o consejo. Es decir, la manera de dirigir se

32

transforma en un prompter 32 que marcar el rumbo de cada uno de los que conforma a la organizacin en el camino a seguir.

Se puede no contar con sistemas formales, lo que no se puede es no tener una mente racional con un grado de lgica incorporada que permita generar y dirigir negocios rentables.

2.3 La estrategia en empresas racionales

El llegar a ser una empresa madura implica entre otras cosas contar con directivos y personal que sean profesionales para hacer su tarea, conozcan la empresa y el negocio, dediquen tiempo para pensar, usen sistemas formales para dirigir, y tengan la decisin de invertir tiempo, esfuerzos y recursos en sistemas directivos.

Hay dos cuestiones para desarrollar la direccin con madurez: orden y cabeza. Dos capacidades para convertir a las empresas en ms racionales. Una organizacin racional es aquella que sabe a dnde va y el camino para llegar y que es capaz de hacerlo. Podemos tener directivos racionales, pero para poder aplicar este adjetivo a una empresa deberemos contar con: participacin, consenso, comunicacin y que el trabajo de todos los integrantes est orientado, en lneas generales, al fin organizacional. 33

Esto significa de la manera ms simple, el mantener a la organizacin alineada hacia la misin de la empresa, en realidad (darle una cabeza) y tener que buscar los mtodos pertinentes para llegar a ella, lo que implica, someter a un orden y maduracin a la organizacin.

La esencia de tener una estrategia de direccin racional se trata de un gran cambio, es el de pasar de un estilo de direccin y pensamiento operativo a otro estratgico, lo cual implica el cambio de sistemas de direccin informales a formales, de una estructura funcional a otra ms integrada, de tener informacin contable a directiva y de sistemas
32 33

Que significa apuntador, y que en este caso lo utilizamos como gua. Definicin de orden y cabeza dentro de la administracin. Fuente:http://www.aefconsultores.com/PDF_Files/Espanol/Brochure_Tablero_de_Control.pdf#search='tabl ero%20de%20control

33

transaccionales a ejecutivos, este cambio se puede sintetizar como una empresa racional. La madurez se lograr no solamente con la formalizacin, sino tambin cuando exista un real pensamiento estratgico en la direccin, apoyado con los sistemas formales que sean necesarios.

Para llegar a un grado de perspectiva estratgica por parte de un director, se tiene que aprender a delegar y a controlar mediante resultados, para lo cual es importante que el director aprenda a medir con sistemas de gestin o control directivo. Esto ayudar a obtener informacin y buscar todos los medios disponibles para poder concretarlo en un objetivo vital para la organizacin.

Las herramientas de administracin que la direccin vaya incorporando a la empresa deben ser coherentes con la madurez que va alcanzando la organizacin. Suele ser habitual que se comente, y no est de ms hacerlo, que todo cambio debe ser aceptado e impulsado por la alta direccin. 34

Es importante remarcar que las herramientas de gestin de control son diversas, por ejemplo: justo a tiempo, calidad total, mejora continua, actividad basado en costos, cuadro de mando integral, tablero de control, etc., y en donde la decisin de la direccin de incorporar una o ms herramientas dentro de la organizacin depender mucho del anlisis que realice la misma hacia la madurez de la misma, porque de ello depender el desempeo de la estrategia implementada.

Para que se tenga un sistema de gestin de control, no es necesario invertir grandes cantidades de dinero para implementar alguna de ellas, sino ms bien es que los lderes de las organizaciones mantengan un pensamiento estratgico que gue el rumbo y destinos de las empresas.

2.4 El tablero de control

En la empresa donde se realizaban las formas tcnicas contables y sobres (FORTEC), se informaba la situacin de la planta mediante los reportes presentados al gerente de
34

Las herramientas de administracin. Fuente: http://www.bitam.com.mx/TecAnalisis.htm

34

operaciones, los inventarios en procesos, las rdenes del proceso, backorders

35

, etc.

Surgi la inquietud de quien escribe el presente trabajo por ver ms all de lo que era una organizacin y la manera del control del desempeo.

El tema de la informacin que manejaba la direccin, era un tema muy delicado y a su vez interesante para aquellos que reportaban una serie de datos y grficos importantes para visualizar de manera numrica y grfica el desarrollo de la misma. Al investigar el tipo de informacin que le era reportado al gerente general de la empresa se inici un estudio del uso de la informacin como parte vital de la toma de decisiones.

En FORTEC, el uso de varios indicadores dentro de la empresa como parte del control de la operacin eran labores diarias de investigacin del gerente general. Este ejemplo, es muy comn en las empresas que piensan en nmeros, donde las decisiones se toman basadas en la racionalidad de dichos nmeros y sobre cualquier otro tipo de criterio. Es por eso que el ejemplo de FORTEC proporcion las bases para el desarrollo de este proyecto.

Cada maana el gerente general de la organizacin revisaba a la empresa mediante los procesos significativos relativos a la utilidad de la misma, (como por ejemplo ventas, compras, flujo de efectivo, cartera de crdito y produccin). La informacin anteriormente mencionada es la base primordial de cualquier tipo de negocio, pero en el caso de FORTEC la informacin que le llegaba al gerente general era bastante y diversa referente a los diferentes departamentos de la empresa. En este aspecto, hay un sntoma comn entre las organizaciones, la gran cantidad de datos que se manejan y la poca informacin que se le hace llegar a la direccin.

Por ende la informacin que maneja cualquier persona que esta al mando de un departamento o de cualquier organizacin debe ser seleccionada y organizada para hacerla ms inteligible. El informe resumido que se entregue o se analice por parte de la direccin debe de ser resumido con datos y grficos que verdaderamente sean relevantes, para evitar que se entreguen tantos informes dispersos.

35

Que en espaol significa ordenes atrasadas.

35

El Tablero de Control naci como una herramienta gerencial con el objetivo bsico de poder diagnosticar una situacin y de efectuar su monitoreo permanente. Es una metodologa para organizar la informacin y acrecentar el valor. Tiene la gran ventaja de no requerir grandes planes estratgicos formales para poder disearla. Con el perfil estratgico es suficiente, con lo cual empresas del mismo sector, tamao y cliente podrn tener tableros similares. Es como un tablero de informacin que intenta cubrir una necesidad, que quiz, por se bsica, la literatura de administracin internacional ha olvidado y la tecnologa ha evolucionado. 36

Otra de las opiniones que tenemos de tablero de control es: Un Tablero de Comando es un instrumento conceptual para medir y monitorear todas las actividades crticas de la gestin empresaria. La instalacin de este tipo de instrumento refuerza las posibilidades de xito en la gestin empresaria, ya que permite una vigilancia estrecha y continua de las acciones que hacen posible los resultados esperados. Tambin mejora la adaptabilidad de la empresa al futuro, ayudando a monitorear la creacin de fortalezas y de capacidades competitivas para que la organizacin pueda cumplir sus objetivos de mediano y largo plazo. 37

Hoy en da en entornos sumamente dinmicos es cada vez ms necesario manejarse con lineamientos estratgicos que se concreten en indicadores, que ordenen a la organizacin y puedan ser monitoreados, aprovechando las nuevas tecnologas informticas. El concepto de tablero ha cado por su simplicidad como anillo al dedo la administracin latinoamericano, en un entorno de incertidumbre estratgica y poca madurez gerencial. El tablero puede ser la base para comenzar a construir una direccin con el lado izquierdo del cerebro en toda la organizacin. 38

2.4.1

Antecedentes

Como ejemplo, se menciona que en los aos 50 General Electric manejaba los sistemas de diagnstico financiero como parte de indicadores de la direccin y posteriormente expandi el concepto en algunos otros departamentos como un intento de visin global de
Ballv, ob. cit., p.42 Concepto de tablero de control. Fuente: http://www.btarg.com/Tablero.htm 38 Ballv, ob. cit., p.43
37 36

36

la empresa. En los aos 60 y 70, se puso de moda la direccin por objetivos, que seleccionaba pocas mediciones y las usaba con el propsito de alinear la accin directiva con los objetivos de la direccin.

Ya para los aos 80, nuevos sistemas de medicin comenzaron a ser aplicados, como el EVA (Valor Econmico Agregado), focalizado en un indicador financiero, y el banchmarking, muy til para realizar diagnsticos comparativos.

El concepto de tablero puede no ser nuevo, ya que las nociones de administrar por excepcin, o de tablero de comando, o de tableau de bord en Francia fueron muy generalizadas y difundidas en su momento, a finales de la dcada del 80 y principios de los 90 haba perdido fuerza. 39

A falta de una metodologa clara para ensear a los directivos a organizar la informacin, naci el tablero de control, que as bautizado puede generar ciertas resistencias y antipatas. El mismo es un primer paso para mantener bajo control la empresa y no a las personas, presentando la informacin que permita conocer el rumbo que est tomando la organizacin. 40

El control es bueno y necesario en las organizaciones, no es sinnimo de centralizacin ni inflexibidad, el control moderno debe ser flexible para organizaciones con autonoma y ser necesario siempre que un directivo tenga que mantener una situacin controlada.

2.4.2

Definiciones y tipos de tableros

El concepto de Tablero de Control parte de la idea de configurar un tablero de informacin cuyo objetivo y utilidad bsica es diagnosticar y controlar adecuadamente una situacin. Se define como: el conjunto de indicadores cuyo seguimiento peridico permitir contar con un mayor conocimiento de la situacin de su empresa o sector. 41
39

El concepto de tablero de control. Fuente: http://www.elzondabusiness.diarioelzonda.com.ar/businees/intecomercio11.htm 40 Idem. 41 Ballv, ob. cit., p. 47

37

La metodologa comienza identificando como reas clave a aquellos temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impedira la continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las dems reas fuera bueno.

Los indicadores clave son los datos, ndices o razones que dan informacin de la situacin de cada rea clave. El Tablero propiamente dicho sern, entonces, las reas e indicadores que sinteticen un diagnstico completo de situacin, por lo cual podra ser llevado en papel, pero su uso se potencia mucho ms utilizando un EIS (Executive Information System) para soportarlo. De esta forma, se puede acceder a la informacin relevante para completar el diagnstico e implementar acciones correctivas.

A partir de la experiencia de implementacin y de las diferentes necesidades de las empresas, se han encontrado con la posibilidad de aplicar cuatro tipos genricos de Tableros: a) Tablero de Control Operativo: es aquel que permite hacer un seguimiento al menos diario del estado de situacin de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. El Tablero debe de proveer la informacin que se necesita para entrar en accin y tomar decisiones operativas en reas como las finanzas, compras, ventas, precios, produccin, logstica, etc. 42 b) Tablero de Control Directivo: es el que posibilita monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de las diferentes reas clave en que se puede segmentarla. Est ms orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo. Es la herramienta que permite a la Direccin integrar la informacin clave para tomar decisiones empleando datos provenientes de los distintos sectores y sistemas de la empresa. Acta como sensor para mostrar los "datos clave" de la gestin en forma inmediata a los acontecimientos de forma de permitir las acciones correctivas necesarias. 43

42 43

Idem, p. 48 El tablero de control Gerencial. Fuente: http://www.tab-control.com.ar

38

c) Tablero de Control Estratgico: nos brinda la informacin interna y externa necesaria para conocer la situacin y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento estratgico y a largo plazo de la empresa. 44 d) Tablero de Control Integral: nos concentra la informacin ms relevante de las tres perspectivas anteriores para que el equipo directivo de la alta direccin de una empresa pueda acceder a aquella que sea necesaria para conocer la situacin integral de su empresa. 45

El tablero de control se revela, junto a otras, como una herramienta de primera magnitud para poder leer a tiempo todo lo que nos dice la informacin de que disponemos, permitiendo a diferentes niveles de la organizacin poder establecer el estado de una situacin. Estas situaciones debern de ayudar hacia la estrategia de la empresa, ya que a largo plazo se ver el grado de alcance y del control que se tenga sobre la informacin.

Esta serie de indicadores ayudar a que la alta direccin resuelva o corrija de manera oportuna cualquier situacin fuera de control que se tuviese. La alta direccin es quien deber de proporcionar la gua principal del rumbo que deber de tomar la empresa con base a los objetivos generales que se delimiten. Adems la direccin es responsable de darle seguimiento a cada uno de los objetivos y a cada uno de los indicadores que se requieran mejorar. Todo lo anterior se har pensando en medir a la organizacin de manera interna, para poder compararse en un futuro con la competencia que se tenga.

2.4.3

Funciones de la herramienta

El Tablero ser el primer paso para formalizar informacin para conocer la empresa y sintetizar el estado de una situacin, proporcionando un ambiente propicio para comenzar a dirigir formalmente con indicadores. Tradicionalmente se controla la gestin empresaria midiendo resultados de naturaleza financiera, una vez que estos se han producido, para

44 45

Ballv, ob. cit., p. 48 Idem.

39

recin ms tarde efectuar las correcciones necesarias en cualquiera de los elementos que contribuyeron a producirlos. 46

El tablero es mucho ms que un software EIS (Sistema de Informacin Ejecutiva) o que cualquier herramienta tecnolgica que sirva para presentar la informacin, porque tiene incorporado un importante conocimiento de direccin para disear la arquitectura de la informacin.

Instalar un tablero de control implica la identificacin de estos indicadores de la administracin, su medicin y la presentacin legible de esta informacin para facilitar la toma de decisiones, y permite efectuar el control en tiempo real. Las funciones principales de esta herramienta son: 47 Gran capacidad de control de la administracin empresaria. Deteccin temprana de los desvos de la estrategia seleccionada. Informacin ms precisa para la toma de decisiones. Capacidad para actuar sobre causas reales. Un monitoreo eficaz a travs de un Tablero de Control simple y fcil de interpretar.

Para cualquier empresa el slo hecho de contar con alguno de los tableros mencionados, puede ser de gran ayuda para conocer la salud organizacional en todos los niveles y desarrollar las capacidades analticas y de sntesis.

Los tableros de control y los avances en la tecnologa de informacin tienen entonces el potencial de mejorar las tradicionales reuniones apoyando a los sistemas interactivos. Para lograr que el sistema sea usado en todas sus posibilidades, hay que hacerlo operacional y til en el da a da. En este sentido, el tablero como una herramienta de diagnstico cae como anillo al dedo a culturas de trabajo en equipo, para generacin de ideas y discusin de temas. Adems de esto, incorporado en reuniones diarias,

mensuales o semestrales permiten concentrarse en la discusin de temas importantes, desde los operativos, en el primer caso, a los ms estratgicos, en el ltimo.
46 47

Porqu utilizar un tablero de control. Fuente: http://www.btarg.com/Tablero.htm Idem.

40

2.4.4

Importancia

Aun en entornos estables, los sistemas de mediciones de desempeo han buscado, en general, que las empresas cuenten con sistemas de direccin ms flexibles. Este ha sido tambin uno de los objetivos bsicos del BSC48 segn lo explicado por Kaplan y Norton en sus publicaciones. 49

Los sistemas de mediciones de desempeo adquieren la relevancia en entornos cambiantes que tiene la brjula cuando estamos en alta mar en medio de una tormenta. Los medidores en este caso pasan a ser clave y deberan ayudar a: diagnosticar dnde estamos, definir el rumbo, comunicarlo para alinear los comportamientos de la tripulacin y monitorear si nos estamos desviando. 50

Los cuatro propsitos fundamentales del tablero de control son: a) mejorar un proceso operativo clave (Tablero de Control Operativo); b) alinear a la organizacin (sistemas de objetivos e incentivos); c) desarrollar la organizacin (Tablero de Control Integral); d) implementar la estrategia (BSC flexible).

Mejorar un proceso operativo clave En el caso de tener uno o ms procesos claves, en los cuales se decida implementar una mejora, es necesario medirlo, es un principio fundamental bsico. Este tipo de acciones ayudan desde la parte bsica de control, en donde el personal que labora dentro del proceso hasta el ejecutivo clave, tienen manera de supervisar dicho control sin que se salga de parmetros previamente establecidos. De igual manera, ayudar a que los procesos relacionados con l, tengan una relacin intrnseca de mejora. Alinear a la organizacin La potencia de un sistema de mediciones puede ser mayor en la medida en que sirva no slo para diagnosticar y compartir informacin, sino tambin para que las personas que las reciban sean empujadas a actuar a partir de las mismas, o sea que ayude a cambiar

Sus siglas significan Cuadro de Mando Integral Kaplan, ob. cit., p. 37 50 Ballv, ob. cit., pp. 61-63
49

48

41

conductas. Los objetivos son los que tienen como principal misin medir para orientar la accin. 51

Desarrollar a la organizacin El desarrollo de un sistema con base a una herramienta administrativa, no solo consiste en el hecho de implementar y analizar datos, el uso de informacin y conocimiento necesarios respecto de la evolucin y comportamiento de la organizacin. El progreso de la emisin de acciones dentro de la organizacin, puede ser la diferencia, ya que el difundir informacin para el desarrollo y comparacin con otras organizaciones y sistemas, determinarn que la empresa crezca en todas direcciones con control. Implementar la estrategia La parte ms avanzada dentro del tema de tablero de control, es el Cuadro de Mando Integral (CMI), que es una idea ms sofisticada sobre el uso de los indicadores sobre la organizacin. Dentro de los pasos primordiales para poder lograr la implementacin del CMI es: a) Tener una cultura de uso de indicadores; b) La implementacin de un tablero de control dentro de la organizacin; y c) identificar sus factores crticos de xito e indicadores con sus relaciones causa efecto. El implementar el tablero de control integral, permitir evolucionar hacia el modelo estratgico de negocio y hacia la informacin operativa base, integrando todo en una direccin estratgica sin papeles como lo muestra la siguiente imagen 7.

Un sistema de mediciones soportado por una herramienta tecnolgica y utilizada en un sistema interactivo, posibilita desarrollar capacidades de anlisis y conocimiento del negocio en toda la organizacin. Cuando dicho conocimiento se incrementa puede avanzarse en la formalizacin de procesos de negocio ms complejos. La mejor manera de compartir y transmitir conocimientos es a partir de un trabajo conjunto entre jefes y subordinados con herramientas gerenciales modernas. 52

51 52

Idem, p. 65 Idem, p. 78

42

Imagen 7.- El Tablero de control integral. Fuente: Ballv, Alberto M. Tablero de Control

Organizando informacin para crear valor, Argentina, Ed. Ediciones Macchi, segunda edicin, 2000, p.72

El tema de cuadro de Mando Integral (CMI) no es tema primordial de esta tesis, sin embargo, la idea primordial de establecer de manera general la base del CMI, es el tablero de control. Como primer paso, ser identificar los indicadores de diagnstico de un tablero de control, para posteriormente identificar y concretar objetivos y finalmente el modelo de negocio y las relaciones causa efecto en un CMI. De esta manera, se puede evolucionar de la administracin por excepcin a uno por objetivos, y despus, a uno por modelos. 2.5 Tablero de Control Operativo (TCO)

El tablero de control operativo nos debe de servir para que en un simple golpe de vista podamos evaluar cmo estn evolucionando aquellos indicadores que afectan sobre la operacin y que necesitan ser monitoreados da a da.

El TCO es aquel que permite hacer un seguimiento diario del estado de situacin de las finanzas, compras, comercial, produccin, logstica, etc., de una empresa, para poder

43

tomar a tiempo medidas correctivas necesarias. Debe proveer la informacin que se precisa para entrar en accin. 53

Cada proceso operativo podra tener un tablero que permitiera dirigir a partir del mismo, cuyo usuario principal sera, normalmente, el gerente funcional del rea que correspondiera dentro de la empresa. Si el tema a monitorear es la clave del negocio, es lgico y deseable que sea utilizado tambin por el gerente general o dueo, en la medida en que le de un uso adecuado. Lo ms importante ser usar esa informacin como diagnstico e interactuar con la misma fomentando el trabajo en equipo.

En el proceso de dirigir, el tablero de control es un primer elemento de diagnstico y que hay otras actividades como son las de decidir, planear y controlar, que se pueden concretar a nivel operativo. El tablero de control ser una herramienta de diagnstico y control directivo, y deberemos distinguirlo de otros sistemas. 2.6 Tablero de Control Directivo (TCD)

El tablero de control directivo es el panel que abarca a toda la empresa en su conjunto segmentndola por reas clave y permitiendo monitorear la evolucin de cada rea a travs de indicadores especficos. Se le ha llamado directivo o ejecutivo ya que permite diagnosticar de un simple golpe de vista la situacin global de la empresa hacia adentro, conteniendo mediciones de resultados con cifras, coeficientes, porcentajes y todo tipo de indicadores. Tomando como base el dicho, generalmente cierto, que dice que lo que no se mide no se controla, en el tablero debemos intentar medir todos los aspectos relevantes, cualitativos o cuantitativos, de corto o largo plazo que hagan el objetivo del control. 54

De esta forma podemos ampliar la tradicional visin financiera de los sistemas de informacin, que con una perspectiva exclusivamente cortoplacista y econmica slo presentan a fin de mes los informes de gestin financiera, generando el manejo de la empresa por el presupuesto. Algunas de las antiguas medidas de desempeo son las

53 54

Idem, p. 87 Idem, p. 108

44

siguientes: Inversiones, Ventas, Pasivos, Flujo de caja, Rentabilidad, Activos, Costos y Deudas.

El TCD es en el que mejor se puede aplicar la metodologa de rea e indicador clave descriptivo. Esta debera permitir a la direccin general y a los directores funcionales tener informacin que abarque todos los temas clave de la empresa, pero a su vez concentrada en un esquema general compartido por la alta direccin.

La eficaz direccin de una empresa requiere contar con informacin confiable en tiempo y forma. El exceso de informacin es tan perjudicial como la falta de la misma. Cualquier persona a cargo de una direccin de proyecto, departamento o empresa necesita obtener todos los datos, y no ms que estos, relacionados con su funcin. As se hace necesaria la confeccin de la informacin imprescindible para la toma de decisiones. Un tablero de control es eficiente cuando permite efectuar un monitoreo del desarrollo de la unidad econmica a la cual esta referida. 55

En definitiva, en el Tablero debern estar los datos ms relevantes de la organizacin que un alto directivo debe conocer, con una visin amplia y auque sea en forma aproximada. Adems, con tecnologa cambia el paradigma de cantidad de informacin y la misma no ocupa el lugar que lo haca el papel.

Para un directivo que est muy metido en la realidad del negocio, el indicador puede no agregarle valor incluso es posible que advierta que el dato del indicador es errneo y corregirlo al conocer la situacin real de la compaa. Estar da a da en la empresa permite conocer situaciones y detectar errores en la informacin. En estos casos el dato validar lo conocido o le informar de algo que se ole escap al control por observacin directa. Un TCD es un breve check list de indicadores crticos, es decir, facilita el repaso de temas prioritarios en la gestin directiva, para asegurar que an en la peor de las tormentas, no se olvide el seguimiento de ciertos datos claves para la conduccin estratgica. 56
55 56

Control operativo Fuente: http://www.theperformancegroup.com.ar/servicios.htm El tablero de comando directivo Fuente: http://www.nova.com.ar/nota2.asp?IDNoticia=56

45

El tablero de control tiene la utilidad de formalizar el sistema de informacin gerencial al ms alto nivel y de generar una herramienta que permita la continuidad en el caso de que un alto directivo se desvincule de la empresa, alineando los sistemas de informacin operativa con la visin de la alta direccin. El criterio bsico para el uso del tablero, es que un directivo debe cotejar directamente, con un criterio muestral y una modalidad de control cruzado, los datos crticos sobre la marcha de la Organizacin. Es decir, el monitoreo debe realizarse sobre fuentes independientes a los informes que ofrecen los colaboradores ms cercanos. 57

Para poder disear TCD, habr que segmentar a la empresa en reas o temas clave y seleccionar indicadores por rea son los dos primeros y ms importantes pasos a dar para disear un TCD, por lo cual vamos a identificar los principales criterios a tener en cuenta al llevarlos a cabo. Este ejemplo ilustrativo hace la clara diferencia entre el TCD y el paso hacia el cuadro de mando integral. En este ejemplo se puede observar que cada una de las reas clave tiene nombre y apellido.

Imagen 8.- Ejemplo de un TCD dentro de la empresa 3M. Fuente: Ballv, Alberto M. Tablero de

Control Organizando informacin para crear valor, Argentina, Ed. Ediciones Macchi, segunda edicin, 2000 p.117
57

Idem.

46

Como se puede observar en la figura 8, del lado izquierdo tenemos nuestras reas clave divididas a partir de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral que se encuentran en el lado derecho. Lo ms importante de este proceso, es poder dividirlas ms all que los indicadores de rentabilidad, lo que para muchos gerentes o directivos dentro de nuestro pas es la nica cuestin por medir y que en teora hacen el desarrollo de las grandes empresas. Este conjunto de indicadores permiten ver hacia adentro de la organizacin en el grado de complejidad de lo que es una organizacin.

Los indicadores seleccionados por rea clave deberan reflejar el estado de situacin de cada una. Pueden ser datos, ndices, coeficientes o cuantificaciones de una realidad cualitativa. No es recomendable que sean ms de cinco indicadores por rea. Los desafos al definirlos son los siguientes:

La informacin debe expresarse en una o varias unidades de medida. Por ejemplo, las ventas pueden volcarse en pesos y toneladas o los gastos informarse en pesos y en porcentaje sobre costo de venta. Suelen ser parte de un tablero, tanto el ndice, que muchas veces puede tener dos partes o unidades de medida, como dichos datos, facilitando de esta manera la lectura del indicador.

Los indicadores productivos o de causa son preventivos por naturaleza y pueden ser llamados indicadores lderes, porque producen o anticipan los resultados futuros del sistema. Crecientes ndices de rotacin de personal o de errores en el servicio preceden a menudo a una baja en la satisfaccin del cliente. En consecuencia esos dos indicadores pueden ser clasificados como indicadores lderes del desempeo futuro de la empresa. Las medidas de desempeo de efecto o reactivas, describen los resultados reales ya obtenidos en un perodo dado. Estas pueden ser llamadas tambin indicadores retrospectivos, porque proporcionan una perspectiva sobre el desempeo obtenido por un sistema. Los altos directivos, accionistas y agencias gubernamentales estn ampliamente orientados a ver los indicadores retrospectivos, porque en funcin de ellos evalan y pueden analizar los resultados reales en relacin con el objetivo previsto. 58

58

Ballv, ob. cit., pp. 118

47

Los indicadores lderes son compatibles con el enfoque preventivo apoyado por la gestin de calidad total. Proporcionan informacin valiosa para ayudar a una organizacin a intervenir en las primeras etapas de un proyecto o proceso. Por lo tanto, muchas medidas de evaluacin NO financieras, tales como retencin del cliente, tiempo del ciclo, innovacin y calidad, estn probando ser ms tiles que los indicadores financieros tradicionales para predecir y manejar el desempeo futuro. Un tablero de control amplio debera incluir los indicadores lderes como los retrospectivos.

Al definir los indicadores es interesante hacer otro ejercicio que consiste en integrar las distintas perspectivas, observando diferentes impactos y reglas. Por ejemplo, el salario promedio del personal, desde la visin de la empresa, puede clasificarse como indicador en un rea clave de rentabilidad y menor gasto pero desde el punto de vista del empleado puede verse como de motivacin del personal. Es decir que ponernos en distintos sombreros, incorporamos una visin que no se reduce a una perspectiva interna, sino que incluye tambin externas y de largo plazo.

En la prctica, a las empresas les cuesta incorporar indicadores que no estn usando en el manejo diario. Cada directivo va a tender a manejar aquellos indicadores a los que est acostumbrado y que le resultan tiles. A priori, es muy difcil hacer un diseo demasiado nuevo y revolucionario con indicadores que surgen de mentes brillantes y pensantes. La mayor parte de aqullos provendr de la prctica.

No son muchos los empresarios que estn dispuestos a poner dentro de su Tablero un indicador al que no se encuentran acostumbrados. Se trata en esos casos ms bien de detectar qu indicadores se estn usando y ver cmo clasificarlos para generar algo de valor agregado. Cuando hay resistencia a las innovaciones no es posible producir una revolucin.

En definitiva, cada directivo va a tratar de utilizar aquellos indicadores que est habituado a manejar, corrindose el riesgo de que se obtenga un diseo de Tablero demasiado privado. La habilidad de los diseadores estar en lograr un Tablero estndar para el puesto de trabajo y utilizable por el usuario, y en la medida en que se puedan agregar indicadores nuevos mejor.

48

Tener una herramienta de control de gestin es diferente de tener slo una herramienta de informacin. La misma ser necesaria para contar con cualquier sistema de incentivos y relacionar el accionar cada uno de los directivos con los resultados de la empresa. Para esto habra que definir entonces para cada uno de los indicadores relevantes del Tablero dnde termina la responsabilidad de un directivo y a dnde empieza la del otro. Por ejemplo, quin es el responsable en rotacin del personal, el rea funcional o el rea de recursos humanos, o en qu proporcin la responsabilidad es compartida.

En la medida en que se efecte esta distincin podr avanzarse en el camino hacia Tableros ms destinados a evaluar la gestin directiva. Una forma de hacerlo es identificar a partir de cada indicador general el ROI (retorno sobre la inversin), o sea, las Responsabilidades, Objetivos e Indicadores por sector.

2.7 Tablero de Control Estratgico (TCE)

El tablero de control estratgico ser la herramienta de diagnstico que nos brinde la informacin necesaria para conocer la situacin y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento de la empresa en el mercado y en el entorno. El TCE es una herramienta ms general y destinada especficamente a la alta direccin. Incluir algunos indicadores internos seleccionados como los que sintetizan al TCD o son impulsos estratgicos, y a la informacin de la competencia y del entorno que nos permita hacer un diagnstico de posicionamiento sectorial y global (el marco econmico poltico). 59

Otra definicin que encontramos del TCE es la siguiente: Es una herramienta que traduce la misin y estrategia de la empresa en objetivos operativos, define metas, exige la formulacin de planes de accin especficos para alcanzar esas metas y proporciona un conjunto de indicadores de gestin. El TCE incluye medidas financieras de rentabilidad y retorno sobre la inversin como medidas de carcter operativo como la satisfaccin al cliente, los procesos internos y las actividades de innovacin y mejora de la organizacin.

59

Idem, p. 128

49

Permite a los empleados ver como contribuyen al xito de la organizacin y sirve para focalizar los esfuerzos de cambio. 60

Los anlisis y diagnsticos estratgicos requieren TCE. Sus usuarios suelen ser tanto los accionistas, directores o los nmero uno de las empresas, as como los analistas externos que precisen hacer anlisis de la situacin de la compaa. Las ventajas de desarrollar un tablero de control estratgico son las siguientes: 61

Describe la visin de futuro de la organizacin para toda la organizacin. Clarifica los objetivos estratgicos y ayuda a crear un entendimiento compartido entre los miembros de la empresa.

Proporciona un modelo holstico de la estrategia que permite a todos los empleados ver como contribuyen al xito de la organizacin.

Centraliza los esfuerzos de cambio. Si identificamos los objetivos y las medidas correctas, entonces es probable que se de una exitosa implementacin. De lo contrario, las inversiones y las iniciativas se pueden perder.

Permite a las empresas hacer un seguimiento de sus utilidades y simultneamente monitorear el progreso en desarrollar los procesos internos y en adquirir las capacidades, competencias y recursos que sern necesarios para mantener dicha rentabilidad ahora y en el futuro.

2.8 Tablero de Control Integral (TCI)

El tablero de control integral es la consolidacin en una unidad integrada de los tres tipo de tableros de control, para ser usada por los primeros niveles directivos de una empresa en orden a avanzar en una direccin estratgica sin papeles. El TCI no est exento de los requerimientos que como herramienta gerencial tiene todo tablero para ser puesto en funcionamiento y que fueron sealados en los distintos captulos. Como fortaleza del TCI debe remarcarse que la metodologa del rea e indicador clave ha resultado muy til para vincular las definiciones de negocio y las bases de datos e
60 61

Qu es el tablero de control estratgico. Fuente: http://www.gerens.org/pub/agm/resumen.htm Idem.

50

reas e indicadores clave del negocio. Esto debe hacerse en reuniones sucesivas, personales o de grupos de trabajo, con los distintos involucrados para hacer un diseo en papel de las reas, aperturas, frecuencias, alcances, historia, alarmas, responsable, etc.63

Se recomienda hacer un primer diseo global de reas e indicadores a partir de reuniones con la alta direccin, y una vez aprobados los mismos relevar la informacin de detalle que estn utilizando las gerencias del siguiente nivel. En estas reuniones se va validando tambin el diseo global, acercndose a la realidad a travs de un proceso de crculos concntricos.

En esta etapa, y en paralelo, se debe ir realizando un plan de implementacin para cumplir con lo planificado, hay que elaborar un cronograma con el clculo de personal y otro de recursos requeridos. Al estimar las necesidades, debe saberse que el ajuste fino podra no terminar nunca. Por este motivo los diseadores tienen que conocer que hay un cronograma que cumplir respetando los plazos prefijados no teniendo ellos el control del proyecto, porque su afn de perfeccionamiento puede ir en detrimento de las necesidades de tiempo de implementacin.

En cuanto al desarrollo de la estructura de la informacin, la metodologa clsica fue que el diseador pasara tiempo con los responsables operativos para obtener de ellos las necesidades de la informacin. Hoy en da se ve que esto, si bien hay que seguir

hacindolo auque ms no sea por cortesa, se topa con el problema que los responsables habitualmente no saben lo que necesitan. Esto lleva a un ejercicio por parte del diseador para averiguarlo de un modo indirecto y definir qu es lo que debe necesitar el responsable. 64

63 64

Idem, p. 189 Idem, p. 190

52

Desarrollo La dificultad que va a implicar esto desde el punto de vista de la instalacin informtica y las necesidades de interfaces con los sistemas operativos o transaccionales. Puede ser que se disee algo estticamente muy atractivo, pero demasiado complicado para implementar.

El paso siguiente es el desarrollo de la aplicacin de la herramienta, la etapa en la que se instala el soporte tecnolgico y se desarrollan las interfaces con los sistemas operativos. El sistema propuesto debe ser implementado con soporte externo, pero tambin con la participacin de alguna parte de la organizacin, y durante la primera fase es posible que trabaje en paralelo con los sistemas ya existentes. De este modo, se garantiza el xito en el resto de la organizacin. Una implementacin generalizada implica arriesgarse al fracaso. 65

Implementacin En la fase tres, de implementacin, es importante tener usuarios finales capacitados y acompaarlos en el uso de esa herramienta, con un plan adecuado de utilizacin, capacitacin y acompaamiento. Se debe desarrollar un completo programa de aprendizaje, previniendo el tiempo y costo necesarios para todos los futuros usuarios, en un ambiente protegido por los diseadores.

Aun hoy en da hay ejecutivos que no estn acostumbrados a utilizar computadoras por creer que no recuperarn en beneficios el tiempo que inviertan en aprender. Esto es an ms notorio en el nmero uno de las empresas familiares o PyMEs. Aqu es vlido el concepto de que no deben saber cmo funciona, sino que les basta con saber usarlo. En este sentido, los sistemas interactivos han resultado clave para lograr la utilizacin. 66 Algunos de los problemas que han surgido en la implementacin tienen que ver con que el diseo se ha limitado a introducir los listados de computadoras que estaban en papel, sin darles valor agregado. Las herramientas informticas modernas ayudan a darle dicho

65 66

Idem, p. 191 Idem.

53

valor agregado a la informacin, junto con el valor agregado que se desprende de la metodologa de reas e indicadores y del arreglo descendente, es decir, cmo ver esa informacin.

2.10 Listado de mediciones usadas en las organizaciones

Las organizaciones generalmente cuentan con algunas mediciones dirigidas hacia el rea financiera y que es invariablemente imposible que alguna organizacin NO controle. La siguiente tabla muestra algunas de las mediciones comnmente usadas por las organizaciones para medir el desempeo de algunos de sus procesos vitales. Estas mediciones van desde el rea financiera hasta la de recursos humanos. Dentro del proceso de implementacin del tablero de control, se debe de pensar en los indicadores claves que la direccin requiera para darle rumbo a la organizacin, con base en los indicadores significativos para medir el desempeo de la misma.

MEDICIONES POR REA CLAVE

AREA CLAVE
ACTIVIDAD

MEDIDA
Rotacin de Crditos Antigedad de Crditos

UNIDAD
No. de veces

FRMULA
Ventas / Promedio de crditos

Das No. de veces

Das promedio Crditos / Ventas Costo de Ventas / Promedio de Existencias

Rotacin del stock Das necesarios para vender las existencias Rotacin del activo total

Das

Das promedio de las existencias / Costo de Ventas

No. de veces No. de veces

Ventas / Activo Total

Rotacin del activo No corriente

Ventas / Activo No corriente total

Grado de capacidad Porcentaje Ventas / Capacidad mxima de ventas Utilizada

Tabla 1 a.- Mediciones por rea clave ms utilizadas, diseo propio.

54

AREA CLAVE
LIQUIDEZ

MEDIDA
Capital corriente o Capital de trabajo

UNIDAD
No. de veces

FRMULA
Activo corriente / Pasivo corriente

Test del cido

No. de veces

(Caja + Bancos + Crditos por Ventas) / Pasivo Corriente

Tabla 1 b.- Mediciones por rea clave ms utilizadas, diseo propio.

AREA CLAVE
RENTABILIDAD

MEDIDA

UNIDAD

FRMULA
Renta - Costo total

Absorcin de Costos Pesos Totales

Margen Bruto sobre Ventas Margen Neto sobre Ventas Indice de Dupont

Ventas - Costos Directos / Ventas Totales Porcentaje * 100

Porcentaje Margen Neto / Ventas Totales * 100

Porcentaje Utilidad / Ventas * Ventas / Activo

Rentabilidad de la (Rendimiento del ejercicio - Dividendos inverPorcentaje Preferidos) / sin de las acciones Acciones Ordinarias * 100 ordinarias Rentabilidad de la Rentabilidad de la inversin de la empresa inverPorcentaje / Activo sin sobre el activo total empleado
Tabla 1 c.- Mediciones por rea clave ms utilizadas, diseo propio.

AREA CLAVE

MEDIDA
Variacin del precio de

UNIDAD

FRMULA

COMPRAS

Compra Das de entrega de proveedores Das de financiamiento obtenidos de los proveedores

(Precio proveedor * Cantidad comprada) / Porcentaje (Precio proveedor periodo base * Cantidad comprada) Das Monto de compras / Compras diarias

Das

Crditos por compras / Compras diarias

Valor aadido por empleado

Pesos

(Ventas - Costo Material) / N. de empleados

Tabla 1 d.- Mediciones por rea clave ms utilizadas, diseo propio.

55

AREA CLAVE
FINANCIAMIENTO / COBERTURA

MEDIDA

UNIDAD

FRMULA

Deudas sobre activo total Porcentaje Deudas / Activo Total * 100

Deudas sobre ventas Pat. Neto sobre activo total

Meses

Deudas / Ventas Mensuales

Porcentaje PN / Activo Total * 100

Endeudamiento Financiamiento del Act. No Corriente

No. de veces No. de veces

Pasivo / PN

Act. No Corriente / Pasivo No Corriente

Costo de las deudas Porcentaje Deudas / Intereses pagados Valor liquidacin de acciones preferidas / Dividendos a pagar acciones preferidas

Valor de libros de acciones preferidas

Pesos

Tabla 1 e.- Mediciones por rea clave ms utilizadas, diseo propio.

AREA CLAVE
RECURSOS HUMANOS

MEDIDA
Ventas por empleado Valor aadido por empleado Remuneracin por empleado Ganancia por empleado Rotacin de personal

UNIDAD
Pesos Pesos

FRMULA
Ventas / N de empleados Ventas / N de empleados

Pesos

Total salarios / N de empleados

Pesos

Ganancia neta operativa / N de empleados

Porcentaje Personal dado de baja / N de empleados

Tabla 1 f.- Mediciones por rea clave ms utilizadas, diseo propio.

56

AREA CLAVE

MEDIDA
Crecimiento de las

UNIDAD

FRMULA

MARKETING

Ventas

(Ventas del periodo actual - Ventas del Porcentaje periodo anterior) / Ventas del periodo anterior * 100 (Unidades Reales Vendidas - Unidades Porcentaje Presup.) / Unidades Presup. * 100

Variacin unidades Vendidas Variacin de las Ventas

Porcentaje (Ventas Reales - Ventas Presup.) / Ventas Presupuestos * 100 Precio de Venta Unitario - Gastos Variables por unidad Costos Fijos / Margen de contribucin unitario

Margen de contribucin Unitario Unidades Vendidas en el Punto de Equilibrio

Pesos

Unidades

Gastos Variables por unidad / Precio de Porcentaje de los costos Porcentaje venta por Variables unidad * 100 Monto de las ventas en Pesos Costos fijos / Margen de contribucin el punto de equilibrio Costo de Marketing sobre ventas Porcentaje Costos Marketing / Ventas * 100

Tabla 1 g.- Mediciones por rea clave ms utilizadas, diseo propio.

AREA CLAVE

MEDIDA
Crecimiento de las

UNIDAD

FRMULA

NIVEL DE PRECIOS

ventas en trminos reales

[Ventas periodo / (1 + Porcentaje Porcentaje Crecimiento Precios)] - Ventas ltimo periodo / Ventas del ltimo periodo * 100

Tabla 1 h.- Mediciones por rea clave ms utilizadas, diseo propio.

57

AREA CLAVE
MEDICIN DEL FUTURO

MEDIDA
Innovacin de productos

UNIDAD

FRMULA

Ventas productos introducidos en los Porcentaje ltimos aos / Ventas totales * 100 Margen de contribucin prod. de los Porcentaje ltimos aos / Margen de Contribucin total * 100 Gastos de Inv. y Desarrollo presupuestado Porcentaje / Gastos totales discrecionales * 100 Gastos de capacitacin presupuestados / Porcentaje Gastos discrecionales totales * 100

Contribucin de los nuevos productos Gastos de investigacin y desarrollo Gastos de Capacitacin

Gastos en activo fijo Porcentaje Gastos Activo Fijo presupuestado / Gastos discrecionales totales * 100
Tabla 1 i.- Mediciones por rea clave ms utilizadas, diseo propio.

AREA CLAVE

MEDIDA
Variacin de unidades

UNIDAD

FRMULA

PRODUCCIN

producidas Variacin de la valuacin de las unidades producidas Rotacin de inventarios Variacin de Cantidad Producida Variacin del precio del material Variacin de la cantidad de material

(N de Unidades actuales - N de Porcentaje Unidades presupuestadas) / N Unidades presup. * 100 (Valuacin actual de unidades producidas Porcentaje Valuacin presup. de unidades producidas) / Valuacin presup. de unidades producidas * 100

Tabla 1 j.- Mediciones por rea clave ms utilizadas, diseo propio.

58

CAPTULO 3
LA EMPRESA

Un grupo importante del sector de los energticos debe de controlar de manera extraordinaria sus recursos financieros, de infraestructura, de personal e informacin. En el captulo anterior se describi la importancia de la administracin dentro de cualquier organizacin, ya que lo que se administra son recursos. Tambin se describi el uso de una herramienta administrativa como lo es el tablero de control y sus principales cualidades que ayudara a cualquier tipo de organizacin como parte del control y diagnstico de situaciones.

El ramo del sector gasolinero no es muy conocido por muchos, es por eso que en este captulo describiremos el funcionamiento actual de Gasolineras Grupo Mexicano (GGM) 67 gasolineras y describir el gran avance de infraestructura que ha tenido a travs del tiempo. GGM ha invertido muchos recursos en infraestructura, que le permite desarrollarse en otras direcciones para estar a la vanguardia, como por ejemplo, se cuenta actualmente con una red VPN (vitual private network), la cual sirve mucho para desarrollar un tablero de control a travs de la misma y automatizarla, para que arroje datos estadsticos y porcentuales necesarios para los directivos.

3.1 Surgimiento de las Estaciones de Servicio GGM

En el ao de 1991, en la ciudad de Quertaro nacen dos de las gasolineras que conformaran GGM San Pablo y La Alameda las cuales son las ES ms antiguas y originarias de la regin. Las gasolineras son administradas y operadas por el mismo dueo y familia cercana a l, siendo un negocio familiar. Conforme el paso del tiempo el grupo de gasolineras comienza a crecer, debido a que los dueos optan por construir e invertir en todas direcciones la manera de incrementar nmero de stas. El Joint Venture68

67

Gasolineras Grupo Mexicano.

68

Por definicin el joint venture es un acuerdo asociativo entre dos o mas partes que tienen intereses econmicos comunes (y en general de largo plazo), que les implica la puesta en comn de activos (de capital,

59

y la asociacin69 fueron y son dos herramientas fundamentales para el desarrollo de GGM, ya que mediante acuerdos de gente experimentada en el ramo gasolinera junto con socios y empresas se logr desarrollar ES altamente competitivas acordes con las exigencias de seguridad, ecologa, imagen y servicio que mejoran los estrictos niveles de calidad internacional establecidos por PEMEX. 70

La base inicial de GGM se ubic en la ciudad de Quertaro, donde ya se contaba con 15 ES en aquel entonces (actualmente con 12) que dominan en gran parte el mercado de la zona, donde el empeo por dar el mejor servicio al cliente permiti crecer hacia otros rumbos y desarrollar gasolineras en la zona metropolitana. Inicialmente se adquirieron dos gasolineras de la zona metropolitana Las Armas y Metex como un paso inicial de desarrollo, contando en la actualidad con 15 ES.

El crecimiento de GGM ha permitido establecer 50 ES, adems de desarrollarse en algunos otros campos del mercado. Un ejemplo de ello es la distribuidora de combustibles, la cual tiene como funcin principal abastecer de combustible a granel a la
de trabajo, conocimiento y otras ventajas capaces de generar lucros a los dems participantes), a fin de obtener objetivos determinados, y por el que se adquiere el compromiso de compartir costos de inversin, costos operativos, riesgos empresarios, etc. Esta estrategia de insercin internacional puede tener como motivacin: adquirir conocimientos de diferente ndole, diversificar los riesgos empresarios, integrar los canales de comercializacin, distribucin o almacenamiento de materia prima de un sector crtico, aprovechar las ventajas que genera la economa de escala, ampliar horizontes econmicos con menores inversiones que las necesitara si el proyecto se encarase individualmente, colaborar en la provisin de suministros, adquirir materias primas o semielaboradas, utilizar de manera conjunta ciertos servicios, etc.

Existen dos tipos de vinculacin empresaria: 1 Joint ventures societarios o de capital: estos se caracterizan por el compromiso de los socios de aportar capital y por la constitucin, a partir del proyecto asociativo, de una nueva sociedad. En este supuesto la legislacin del pas donde se ingresa es la que regir tanto la constitucin como el funcionamiento del joint venture, en todos sus aspectos. Joint ventures contractuales: en este caso existe cooperacin empresarial, industrial o tecnolgica, pero cada parte conserva autonoma societaria. La diferencia con el tipo anterior es que las relaciones legales internas y con terceros se rige sobre una base contractual.

Fuente: http://www.carnet.com.ar/centergroup/consorcios.htm Se define asociacin como un conjunto de personas que se pueden reunir o agrupar en diferentes formas jurdicas como es el caso de las sociedades mercantiles, civiles etc. 70 Breve descripcin del Brochure (catlogo empresaria que detalla lo que es GGM).
69

60

industria, que por necesidad lleve el control de su flotilla. Las miniestaciones de servicio son otro negocio, las cuales se encuentran ubicadas dentro de tiendas de autoservicio, y en donde el cliente puede cargar combustible sin necesidad de salir del inmueble.

Imagen 10.- Desarrollo cronolgico del crecimiento de las gasolineras de GGM. Datos pertenecientes a la direccin de operaciones del grupo.

3.2 El mercado de las gasolineras GGM y su trayectoria

En GGM, se atiende actualmente a una variedad de clientes de diversos segmentos econmicos en los sectores de transportistas de carga, transportistas de pasajeros (sector turstico), de la industria transformadora, y al pblico en general. Durante la prestacin se procura optimizar el tiempo que esta el cliente en las instalaciones, ampliando la gama de servicios con las que cuentan las gasolineras y procurando as la poltica de atencin y servicio al cliente.

61

Las estaciones de GGM cuentan con una amplia gama de servicios: telefona, refaccionarias automotrices, sucursales bancarias, cajeros red, tiendas de autoservicio, as como establecimientos de comida rpida de la mejor calidad. Se cuenta con el sistema de tarjeta inteligente para el control de flotillas, adems de ofrecer a los clientes vales del grupo los cuales son cupones de distintas denominaciones y as poder llevar un mejor control sobre las flotillas.

El sistema de crdito que se maneja en las diversas estaciones, es para cualquier tipo de establecimiento de alto compromiso y que requiera financiamiento. La satisfaccin integral del cliente es lo ms importante para la empresa, ya que mediante los diferentes servicios ofrecidos dentro de las gasolineras depende mucho del grado de complacencia del cliente, y en el cual GGM quiere generar fidelidad en ellos.71

El sistema de operacin de una gasolinera es muy simple, ya que se puede describir a la misma como una comercializadora de combustibles y lubricantes, en donde se adquiere producto de un solo proveedor PEMEX y MEXLUB.

En el caso del combustible, PEMEX vende el producto a la Estacin de Servicio de una manera controlada, es decir, dependiendo del nivel de comportamiento de la ES se obtiene un costo de compra, del cual depende la variable de utilidad de la misma. Posteriormente, la ES, ofrece los combustibles a precio controlado a nivel nacional por PEMEX, debido a que los subproductos del crudo, son parte primordial de los ingresos para el crecimiento del pas.

De esta manera se consolida la comercializacin del combustible y la diferencia existente entre el precio de venta y el costo de compra da como resultado la utilidad de la operacin (ganancia antes de gastos). En el caso de los lubricantes, PEMEX vende la materia prima para fabricar los mismos a la industria privada, quienes se encargan de transformar la materia prima y crear los diversos tipos de lubricantes bajo el registro de MEXLUB. De la misma manera que los combustibles, los lubricantes se ofrecen a las ES a un costo de compra, para que posteriormente sta obtenga una variable de utilidad dependiente del precio de venta.

71

Breve descripcin del catlogo empresarial GGM.

62

Una vez que se obtuvo la parte proporcional de la ganancia, se debe de descontar la parte inherente a los gastos de operacin (mantenimiento, inmobiliario, refacciones, etc.) y posteriormente la parte de los gastos administrativos y obtener la utilidad bruta (ganancia). Debe de ser comprendido que la responsabilidad de mantener la ES conforme a las especificaciones y lineamientos de la franquicia PEMEX, son importantes ya que se mantiene la imagen originaria de la franquicia y por supuesto la variable de utilidad ser la mayor, obteniendo mayor ganancia por cada producto vendido.

De esta manera, se han obtenido buenos resultados dentro del grupo lo que ha ayudado a generar una gran parte de ingresos para el pas y para la gente que conforma el grupo. Las estrategias financieras que se han realizado dentro del grupo, hacen de GGM un crecimiento vertiginoso ayudando a invertir en otro tipo de negocios.

Por otra parte, GGM ha atravesado por diversas etapas de crecimiento, que a su vez se traduce en problemas tanto internos como externos, desde el control de la misma organizacin hasta el deficiente conocimiento de los recursos, de los gastos, de la utilidad en un corto periodo. Cabe sealar que la mayor parte de esta clase de empresas que nacen como parte de un negocio familiar, conforme pasa el tiempo y la empresa crece, tiende a perder la estructura, es decir, la organizacin, puestos, autoridades, funciones, se vuelven complicados para los integrantes, ya que se pierde la organizacin como tal y no forzosamente se ve estropeada la operacin, que a la larga, tender a ser muy complicada en los canales de comunicacin, operacin, recursos, finanzas, etc, en vez de ser sencilla y eficiente.

Desde los inicios de GGM, se mantiene un sistema de control que permite saber el grado de operacin de una gasolinera, en donde inicialmente, en ste se registraban las operaciones ms sencillas debido a que el movimiento de recursos era simples en las contadas gasolineras del grupo. Todo lo anterior se registraba en una hoja de clculo realizada en Excel y se entregaban los reportes a cada uno de los dueos. Posteriormente el grupo fue creciendo, hasta llegar el momento de que en el ao de 1998, la empresa tuvo la necesidad de instalar un sistema administrativo, ya que las operaciones eran cada vez ms complicadas.

63

Como parte de un proceso natural de cualquier sistema, ste tuvo aproximadamente un ao y medio en que se ajustara a las necesidades de la empresa, por lo que se puede decir que en el ao de 1999 entr en operacin con mdulos sencillos de operacin. Para el ao 2000, ya contaba con algunas actualizaciones y modificaciones hechas por el departamento de sistemas, que ayudaran a mejorar su maniobra 72.

Para los prximos tres aos, la manera en la que funcionara el sistema sera la misma emitida en el ao 2000, en donde cada gasolinera, genera su informacin y la registra en el sistema administrativo para que posteriormente, cada sucursal gasolinera emita un encriptado de informacin hacia el departamento de sistemas. Una vez ingresados a sistemas, este ltimo tena la tarea de difundir la informacin a los departamentos de contabilidad y crdito. Cada uno de ellos dispone de la informacin de acuerdo a sus necesidades, como por ejemplo los contadores la recibiran por parte de sistemas mediante plizas contables y la parte de crdito la recibe de la misma manera que la emite la ES.

El funcionamiento del sistema contable, se basara a la informacin emitida por el sistema administrativo, quien a su vez emite la informacin exacta a los directivos. Sin embrago, el sistema no se encontraba explotado an en su totalidad y mantendra un desfasamiento de lo realizado en la operacin versus el registro de la informacin, lo cual traera como consecuencia que la gente de operacin lo manipulara.

Este manejo sobre el sistema dio pausa a que se cometieran fraudes dentro del grupo (la operacin de arrastrar dinero), el no registro de operaciones durante un lapso de tiempo determinado, manejo de la informacin, jineteo de dinero, etc.,
73

por lo que la parte

contable tardaba en detectar las malas operaciones hechas dentro de los tres meses posteriores a la misma. Otro ejemplo del desfasamiento, se da en la emisin de los estados financieros mensuales, informacin que es vital para los directivos de grupo y en donde se encuentran registrados todos y cada una de las operaciones realizadas por cada gasolinera.

72 73

Narrativa hecha por el Gerente Regional Valle de Mxico GGM. Idem.

64

El control sobre las ventas, compras, los inventarios de combustibles, aditivos y lubricantes, el control del crdito, control de cobranza, vales de gasolina de la empresa entre otros, son indicadores vitales dentro de GGM y de lo cuales no se lleva a cabo un seguimiento peridico y por ende la informacin presentada a la gente de direccin recae en su totalidad en la informacin contable desfasada. Como resultado a lo anterior no se lleva a cabo una estrategia administrativa y ni si quiera un control de la informacin operativa para toma de decisiones.

Todo lo anterior, representa una inexactitud presupuestaria y de operacin, para el desarrollo de nuevos proyectos internos y externos, propiciados por una escasez en el control administrativo para confrontar el rumbo y el despliegue que haran de GGM una empresa competitiva.

El inters de generar una propuesta de un tablero de control nace a raz de la falta de administracin de la informacin desde la parte de operaciones hasta la parte administrativa (Direccin), lo cual representa el desfasamiento de la informacin y su repercusin en la toma estratgica de decisiones en una organizacin tan dinmica como lo es la venta de combustibles y lubricantes.

El autor Alberto M. Ballv menciona Hoy en da en entornos dinmicos es cada vez ms necesario manejarse slo con lineamientos estratgicos que se concreten en indicadores, que ordenen a la organizacin y puedan ser monitoreados, aprovechando las nuevas tecnologas informticas. El concepto de tablero ha cado por su simplicidad como anillo al dedo a la administracin latinoamericano, en un entorno de incertidumbre estratgico y poca madurez gerencial. El tablero puede ser la base para comenzar a construir una direccin con el lado izquierdo del cerebro en toda la organizacin .74

El tablero de control propuesto se basa en mejorar el manejo de la informacin en una red de informacin sofisticada (WAN Wide Area Network, por sus siglas en ingls), la cual sirve para recopilar la informacin necesaria emitida por la operacin de cada ES, ya que manejar una venta anual en litros de 471,093 ,000 representando el 1.24% aproximadamente del volumen total de combustibles comercializados a nivel nacional por

74

Ballv, ob. cit., p. 43

65

GGM y para lo cual es necesario contar con un mecanismo concentrador de la informacin vital para la toma de decisiones.

Como se puede apreciar en las siguientes grficas, la comercializacin de 471, 090, 000 de litros vendidos de manera anual, reflejan para GGM en la figura 6 del lado izquierdo. Por el otro lado, GGM se encuentra dentro de los 5 grupos ms importantes debido al nmero importante de ES, representado por la figura del lado derecho.
Los 5 grupos gasolineras ms importantes de Mxico

Ventas ao 2003 471 millones 090 mil litros

El resto de las Estaciones de Servicio a nivel Nacional

Imagen 11.- Datos que se refieren a la venta anualizada por toda la empresa.

3.3 La competencia en las Estaciones de Servicio

En el ao de 1991 operaban solamente 3,164 ES administradas por PEMEX y las cuales tenan una antigedad de ms de 10 aos, es decir que la competencia entre las ES, era nula y PEMEX inverta mucho dinero y tiempo en administrar este nmero de gasolineras. Es por eso que a partir del 18 de marzo de 1992, se anuncia la puesta en marcha del Programa de Modernizacin de ES, conocido por las compaas petroleras como Franquicia. 75

75

Revista Octanaje No. 1 La franquicia modernizacin sistema de franquicias PEMEX, surgimiento del programa de modernizacin

66

Desde ese entonces, PEMEX mediante la franquicia, comienza por otorgar la operacin de las gasolineras a empresarios o particulares que se comprometan con el mantenimiento de la franquicia de acuerdo a los estndares de seguridad, ecologa imagen e infraestructura.

En los primeros aos del otorgamiento de franquicias, la competencia no se encontraba tan marcada, ya que la venta de los hidrocarburos era de manera automtica, debido al crecimiento proyectado, PEMEX comienza por otorgar ms franquicias y crecer en la distribucin de combustibles mediante gasolineras ubicadas en el resto del pas. Para el ao de 1996, las franquicias otorgadas eran aproximadamente 4,500 76, el otorgamiento de las franquicias permite que un solo dueo pueda manejar y administrar ms de una gasolinera otorgada, surgiendo as, los pequeos y grandes grupos de gasolineras.

Debido a que los grupos de gasolineros comienzan a crecer de manera inmediata, es necesario que sus sistemas de operacin crezcan al mismo ritmo, adems dichos grupos comienzan por preocuparse de su competencia e inician una agresiva campaa publicitaria, se preocupan por mejorar sus sistemas de despacho, mejorar la imagen, etc., lo que se reduce en crear un valor agregado hacia el cliente. De los principales grupos existentes hasta el ao de 2004 que crean competencia dentro del ramo gasolinero, se encuentran:
GRUPO No. E.S. LOCALIZACIN

Grupo de Don Evaristo Hidrosina Corpogas Gasolineras Grupo Mexicano Osgar Servifcil Novogas Oscar Cohen Cimatario Jaime Bermudez Shell de Mxico
Mini Estaciones de Servicio

60 Puebla, Sur de Mxico 58 + 12 Ciudad de Mxico 50 Ciudad de Mxico, Morelos y Quintana Roo 50 Ciudad de Mxico, Laredo, rea Central 30 Monterrey y Tabasco 22 Sureste 17 Ciudad de Mxico y Guadalajara 14 Ciudad de Mxico 11 rea Central 11 Ciudad Jurez 10 Ciudad de Mxico

Imagen 12.- Principales competidores de GGM dentro del ramo de estaciones de servicio y minigasolineras. Fuente datos GGM.
76

Este nmero se identifica conforme al nmero de Estacin de Servicio e.g. ES5000

67

Estos grupos se han caracterizado por su nmero de ES con las que cuentan y por el volumen de litros vendidos a nivel nacional, adems que muchos de ellos han invertido en nueva tecnologa (dispensarios, recuperadora de vapores, sistema de sobrellenado, sistema de monitoreo de inventarios, etc), que ayudan a que la operacin se lleve a cabo de la mejor manera y con menor error.

Es importante mencionar que los grupos como Hidrosina han invertido en campaas de publicidad, tecnologa, sistemas de calidad, etc., lo que genera en un corto plazo competitividad en el ramo y un acercamiento total hacia el cliente, por ende si los dems grupos no quieren ser desplazados, tendrn que invertir en los sistemas que mejor le convengan para realizar una verdadera competencia por el mercado.

3.4 Gasolineras Grupo Mexicano (GGM)

La empresa nace como parte de un negocio familiar en el ao de 1991, en el cual se nace la concesin de las franquicias de PEMEX como negocio de estaciones de servicio. En ese entonces, el dueo de la empresa comienza por adquirir dos estaciones de servicio, que hasta el momento siguen formando parte del grupo. En ese entonces, la administracin de dichas estaciones de servicio era bastante sencilla, hablando en que una gasolinera es como una gran tienda en donde se comercializa combustibles y lubricantes.

Hasta dicho ao, la comercializacin de los combustibles y lubricantes era un gran tesoro para la nacin, ya que las estaciones de servicio y los lubricantes estaban monopolizados por el gobierno, mientras, el control sobre la operacin era demasiado problema para el mismo y los costos de mantenimiento muy elevados.

Hay que resaltar que el nmero de gasolineras en funcionamiento eran 3,164 para toda la Repblica Mexicana; en otras palabras, la demanda de combustible sobrepasaba en algunas regiones la capacidad de oferta. De esta forma, las ganancias para el pas seran productivas a la venta realizada mediante las franquicias, pero ocurra que la imagen, infraestructura y operacin de las mismas se deterioraran por la falta de cuidado e

68

inversin para la operacin. Es por eso que PEMEX comienza con la concesin de las estaciones de servicio mediante la franquicia PEMEX. Los dueos de la franquicia tendran que ver por que la estacin de servicio conservara la ecologa, imagen, infraestructura y seguridad cumpliendo con los requerimientos de PEMEX.

La ganancia de los dueos de las franquicias, estaran en un pequeo porcentaje llamada variable de calidad 77 aplicada sobre la venta de litros, es decir, de cada litro vendido les pertenecera un porcentaje, pero a esta ganancia hay que quitarle gastos por operacin, gastos administrativos y por uso de franquicia conforme lo dictamina el uso de la franquicia PEMEX.

De esta manera, el gobierno recibira ganancias brutas por la comercializacin de la venta de combustibles y lubricantes; y a su vez el dueo de la franquicia se centrara en la operacin de la gasolinera con sus correspondientes gastos de operacin.

Despus de que el Dr. Javier R., dueo de las primeras gasolineras, comenz a ampliar el negocio de las mismas adquiriendo en una segunda etapa tres gasolineras ms, como parte de la sinergia que tendra la demanda en el mercado por operar gasolineras. Este era un paso importante, ya que la concesin se haca cada vez en mayor proporcin con base a recursos existentes, para lo cual, se alleg de financiamiento mediante terceros y as poder adquirir ms franquicias.

Para el ao de 1994, el Dr. Javier R., y el grupo de empresarios ya contaban con 11 gasolineras en operacin en el estado de Quertaro y con un proyecto de construccin de 5 gasolineras ms. De este ao en adelante, la concesin de nuevas estaciones de servicio y la construccin de las mismas, estaran a cargo del franquiciatario;78 es decir todo lo que se requiriera para poder operarla, conforme a la legislacin gubernamental, del medio ambiente, del Instituto Mexicano del Petrleo, proteccin civil, bomberos, medidas de seguridad conforme a los requerimientos de PEMEX y algunos otros requeridos en cada municipio.

77

Este porcentaje depender del nivel de cuidado que tenga el franquiciatario sobre la Estacin de Servicio, cumpliendo con las revisiones que se le realicen anualmente. La variable de calidad que se transforma en una variable de ganancia, oscila desde el 0% hasta el 6.98% 78 El franquiciatario es la persona o razn social que adquiere la franquicia y operar la Estacin de Servicio

69

A partir de ese momento el pequeo negocio de la comercializacin de combustibles y lubricantes se convertira en una empresa con races de confianza entre todos sus miembros. Una de las principales caractersticas de la empresa es que desde su inicio, el personal que se encontraba operando las estaciones de servicio y el poco personal administrativo, eran gente muy apegada a la familia del Dr. Javier R., ya que por motivos muy obvios de la gran cantidad de dinero que se maneja dentro de una estacin de servicio, es muy riesgoso contratar de un inicio a cualquier persona.

Desde ese entonces, la empresa se ha formado mediante personal de basta confianza para evitar robos, abuso de confianza, malos manejos de efectivo, etc., algo que en su mayora es muy comn en las empresas nuevas y ms en aquellas familiares. Durante los prximos aos, la administracin de la empresa se desarrollaba solo con base en el crecimiento del negocio, es decir el control sobre el dinero, la parte primordial del crecimiento.

La aplicacin de la administracin dentro la empresa, no exista, por lo que el funcionamiento autoritario de las decisiones y del funcionamiento integral de la empresa dependa de slo una persona. Esto en sus inicios no repercutira en la operacin, pero conforme la empresa creciera, las funciones se triplicaran junto con las responsabilidades y obligaciones. Conforme el paso de los aos, Gasolineras Grupo Mexicano se consolidara dentro de la regin de Quertaro como uno de los grupos mas importantes en la venta de combustibles y lubricantes.

70

3.5 El crecimiento de la empresa

Debido a que el negocio de la venta de combustibles en Mxico era fructfero en todas direcciones, el conjunto de socios que en ese momento eran comandados por el Dr. Javier R., decidieron mirar hacia el nicho de mercado ms grande de la venta de combustibles y lubricantes, la metrpolis. Por obvias razones, la ciudad de Mxico y su rea conurbana, eran un gran mercado para las gasolineras ya que el crecimiento de vehculos nuevos dentro de la gran urbe iba en crecimiento.

Con una visin amplia, la direccin de GGM tom la decisin de tener las tres primeras estaciones de servicio en el rea metropolitana Las armas, Metex y Chimalhuacan para posteriormente crecer rumbo al Estado de Mxico.

La construccin de las estaciones de servicio, se desarrollaron con base en las utilidades que se iban generando de las dems gasolineras. La visin de crecer a un ritmo acelerado, fue una de las principales misiones dentro del grupo por parte de la direccin, ya que las utilidades generadas por el volumen de ventas eran cada vez mayor.

De esta forma, al tener mucho mayor mercado a nivel nacional propiciado por el nmero de estaciones de servicio adquiridas era un reflejo de la venta en volumen adquirido y a su vez de recursos para seguir creciendo. Los nuevos desarrollos de las gasolineras se realizaban con base en la visin de los dueos, es decir, cada nuevo proyecto era decidido viendo el flujo vehicular, si era paso de carretera, si iba a contener diesel o no, etc. A pesar de que la manera de decisin era por parte emprica, se lleg a desarrollar bien en ese tiempo, ya que actualmente hay un departamento especfico para llevarlas a cabo.

Para el ao de 1996, los puntos estratgicos en donde se situaran las estaciones de servicio, seran los mejores, ya que como la misin era desarrollarse en varias direcciones buscando el beneficio de la empresa y teniendo en cuenta que la venta en puntos de gran afluencia vehicular seran los ms rentables. Como podremos observar en la imagen (13), las estaciones de servicio de GGM abarcaran desde nuevo Laredo, como parte de la ruta del norte, pasando por Quertaro y bajo para posteriormente llegar a la zona Metropolitana y Estado de Mxico.

71

Imagen 13.- Como se puede ver en la imagen, los integrantes de GGM desarrollaron el negocio de las gasolineras basados en la rentabilidad que proporcionaban, es decir la ruta del norte sera un mercado potencial para la venta de combustibles abarcando la ciudad de Quertaro, donde naci GGM y pasando al mercado potencial de la Ciudad de Mxico.

La distribucin de las gasolineras sobre una de las vas ms importantes de nuestro pas ha sido parte del xito obtenido por GGM. En el ao 2005, la operacin se basa en el funcionamiento de cincuenta gasolineras y diez proyectos ms en cartera como parte del crecimiento. Adems, la renovacin de las gasolineras que tienen ms de 20 aos dentro del grupo, se debe de llevar a cabo como medida de seguridad hacia la poblacin y la ecologa.

72

Para el ao 1999, la operacin de por lo menos 38 Estaciones de Servicio sera cada vez ms complicada, ya que el controlar diferentes sitios de comercializacin, es complicado si slo una persona quisiera levar el control de todo. Hasta ese momento, las decisiones seguan siendo particularmente de slo un pequeo grupo de personas comandadas por el principal accionista.

Debajo de este grupo, se encontraba otro pequeo grupo de gente que ingres conforme se iba requiriendo en la parte de operacin, de la supervisin, de desarrollo y repunte que tendra en aquel momento la empresa, sin llegar al punto de tener en algunas partes de la empresa departamentos bien definidos. Haba personas que hacan supervisin de la empresa y desarrollo de nuevas estaciones de servicio al mismo tiempo. Era necesario pasar de la parte de confianza familiar a otra totalmente diferente llamada EMPRESA.

El director de operaciones era quien se daba a la tarea de cambiar todo dentro de la empresa, para poder llegar a la cultura administrativa, pero l en ese entonces comentaba que: la empresa es un gran frankenstein, parchado por todas partes, pero finalmente lo resumira en una sola palabra: falta de administracin.

Durante los primeros meses se dio a la tarea de estudiar el proceso de las gasolineras y a solicitar informacin, de la misma forma que documentaba todo lo que poda, para que posteriormente fuera dividiendo los procesos, lo cual sera una parte del estudio que realizara en los siguientes aos.

3.5.1

Funcionamiento de una estacin de servicio

Los tres procesos fundamentales en los que se puede dividir la operacin de una estacin de servicio son los siguientes: compras, ventas y control sobre los recursos. De estos procesos maestros se desprenden otros a su vez que forman parte de ellos. De manera general las compras de combustibles y lubricantes se adquieren a un precio menor como parte de la variable de calidad, para posteriormente se lleve a cabo el proceso de venta y finalmente la ganancia existente de la diferencia entre el costo de

73

compra y costo de venta. En la siguiente tabla se esquematiza los subprocesos relacionados con los mismos.

PROCESO GENERAL

PROCESO EN OPERACIN

Compras COMPRAS Recepcin y descarga de combustible Control de Inventarios

Despacho de combustibles Atencin de servicios adicionales VENTAS Venta de perifricos Facturacin Corte de da

Cobranza de crdito Estado de posicin financiera CONTROL SOBRE LOS RECURSOS Depsito de valores Cierres de mes (Estado de resultados) Egresos
Nota.- Idea de los procesos conforme calidad.

La variable de calidad se ver reflejada de la siguiente manera: precio de venta del combustible - el costo compra de compra, en donde esta diferencia reflejar la utilidad para el franquiciatario; por ende, a mayor volumen de venta, mayor ser la utilidad bruta adquirida.

Este pequeo ejercicio al hacerlo en una sola gasolinera, es bastante sencillo, pero al multiplicar la operacin por 35 estaciones de servicio, la operacin se complica, aunndole los diferentes tipos de trmites que se requieren hacer para el funcionamiento, los pagos por servicios, gastos administrativos, control sobre los inventarios, reporte de utilidades, etc.

74

En el pasado, PEMEX Refinacin otorgaba en especie a la mayora de las estaciones de servicio del pas un crdito operativo equivalente a un nmero de das que se obtena de la suma de las ventas del ltimo semestre entre el nmero de das del periodo, dependiendo del suministro de 5 o 6 das de la semana.

Deseando imprimir una mayor dinmica orientada a una eficiente relacin comercial y operativa junto con el sistema bancario, en 1996 PEMEX Refinacin encontr una alternativa financiera, la cobranza electrnica, que satisficiera las necesidades de los empresarios gasolineras del pas con un avanzado sistema y con los controles suficientes, proporcionando rapidez en el servicio, comodidad para los usuarios para la realizacin de las transacciones y operaciones comerciales de las estaciones de servicio. 79

Los pedidos de combustibles se hacen a PEMEX Refinacin mediante la elaboracin de un programa fijo que se hace en el portal electrnico www.comercialrefinacion.pemex.com segn convenga a la estacin de servicio y la distribucin se lleva a cabo mediante la terminal de almacenamiento y distribucin de la gerencia comercial de zona correspondiente a la ubicacin de la estacin de servicio.

Los requerimientos para realizar los pedidos de combustible se especifican dentro del portal de PEMEX Refinacin de la siguiente manera: Producto solicitado (PREMIUM, MAGNA o DIESEL) Fecha de entrega Horario de entrega (1er. Turno o 2 turno) Status del pedido

Una vez aplicado el modelo de programacin de reparto, el cliente tiene posibilidad de cancelar su pedido, siempre y cuando lo solicite con un da hbil de anticipacin a la fecha programada. En caso de que cancele durante el turno que va a recibir el combustible, sin que el autotanque80 haya sido enviado a la estacin de servicio, se acepta la cancelacin extempornea con cargo, elaborndose la factura de servicios correspondiente.

79 80

Manual de Franquicia PEMEX, Mxico, Versin 1999, tomo I, pp. V.4.7 V4.8 El sinnimo a esta palabra es Pipa de combustible.

75

Si el autotanque lleg a la estacin de servicio pero el combustible no se puede recibir por falta de capacidad, se aplica adicionalmente un cargo por falso flete, cuyo monto vara dependiendo de la distancia a que se encuentra la estacin de servicio con relacin a la terminal de almacenamiento y distribucin.

El sistema de pedido de combustible, debe ser elaborado por la persona acreditada. Para el caso de GGM el gerente de estacin debe de solicitar los pedidos de acuerdo a los requerimientos de la estacin de servicio.

Imagen 14.- En estas imgenes, se muestra como la gente interacta para recibir la unidad autotanque dentro de la estacin de servicio, aplicando los principios de seguridad y lineamientos de PEMEX.

Una vez solicitado el combustible y con el objeto de cumplir con los programas de reparto, la descarga de autotanques debe de ser gil, motivo por lo cual no es recomendable obstruir la operacin de descarga. De esta manera, la estacin de servicio recibir por parte del conductor de la unidad autotanque la remisin por el importe del combustible. El cual ser pagado como se explica a continuacin y en la imagen (18).

El sistema de cobranza electrnica permite el manejo fluido de las transacciones y aprovechar las ventajas del crdito que otorga PEMEX Refinacin sumando a las lneas de financiamiento disponibles en el banco de la eleccin del dueo de la estacin de servicio.

76

La cobranza electrnica viene a representar un esquema de crdito real que implica la transicin de una operacin manual de recoleccin de cheques a un sistema de administracin de cobranza de facturas, notas de dbito y aplicacin de notas de crdito, a travs de cargos y abonos electrnicos a una cuenta de cheques. De inmediato, una vez dentro de este esquema, se elimin con los Franquiciatarios participantes el problema de riesgo de devolucin de cheques al quedar sin efecto el crdito operativo, los clculos adicionales necesarios para realizar el ajuste, la generacin de efectos fiscales indeseables y la difcil administracin del mecanismo anterior. 81

Para ser mas claro, PEMEX Refinacin da crdito de 6 das (excepto las compras realizadas en da lunes), a la estacin de servicio otorgando liquidez y soporte a la venta de crdito que pudiese otorgar la estacin de servicio.

Imagen 15.- El flujo operativo de suministro y cargo a cuenta conforme los lineamientos de PEMEX Refinacin. Imagen obtenida del manual de franquicia PEMEX.
82

81 82

Manual de Franquicia PEMEX, ob. cit., pp. V.4.7 V4.8 Idem.

77

Una vez recibido el combustible por la estacin de servicio, se procede a comercializar el producto en cada dispensario conforme al producto sealado por el cliente.

Imagen 16.- En estas imgenes, se muestra a la gente de despacho realizando la labor de venta dentro de las estaciones de servicio de GGM.

Los clientes - consumidores son el elemento principal de las estaciones de servicio, ya que sin ellos la gasolinera y todos los servicios complementarios que se ofrecen sencillamente no tienen razn de ser. Por ello, es de vital importancia brindarles un servicio que cubra sus expectativas de calidad y confianza.

El proceso de la venta de combustible es bastante sencillo, ya que al llegar un cliente a la estacin de servicio, solicita un producto de los tres que pudiese tener la estacin de servicio (PREMIUM, MAGNA o DIESEL). En el transcurso del despacho, el personal de despacho ofrece los servicios adicionales dentro de la estacin de servicio (aditivos, aceites, agua, hielo, etc). El cliente al solicitar el combustible, lo hace con base en el dinero o por litros a consumir, al trmino del mismo pagar mediante los diferentes tipos de medios de pago que se acepten en la gasolinera, para citar algunos ejemplos, se encuentran los siguientes:

Efectivo Vales comerciales (u otro sistema de prepago) Notas de crdito (clientes de crdito) Pago con tarjetas de crdito Pago con sistema subsidiado (CURP-SAGARPA)

78

Al trmino del pago por parte del cliente conforme a los servicios requeridos, se retira y el despachador continua con su trabajo. En el transcurso de todo el turno, el despachador recopila dinero de acuerdo al nivel de flujo vehicular atendido. Ese dinero al final de cuentas tiene que llegar a la oficina, en donde es resguardado y contabilizado para poder entregar el dinero correspondiente a la venta de combustible realizado.

Los despachadores y jefes de turno, se auxiliar mediante una consola administrativa (tablero interfase de dispensarios), la cual proporciona la informacin de las lecturas de litros con las que inicia un despachador y la lectura con la cual termin, de manera que la diferencia de lecturas proporcionar la venta real realizada por el despachador.

De esta manera, cada despachador y encargado de turno, sabe cual fue la venta realizada durante el turno. A su vez el encargado del turno, al final tendr que comprobar mediante los tickets de la consola administrativa y el llenado del reporte correspondiente que utilice la estacin de servicio, la manera en que se realiz la venta. Ese formato en GGM se llama hoja de corte, en la cual se detalla:

Lecturas de dispensarios Arrastres (entrega de dinero hacia la oficina) Venta de aditivos, lubricantes y perifricos (agua, hielo, etc) Venta de crdito Venta de otros sistemas de pago

Al trmino de cada turno, el gerente de estacin es reportado mediante la hoja de corte y los tickets que proporcional la consola administrativa como parte de las lecturas de la venta, es decir, al final de cada da, el gerente tendr las hojas de corte correspondiente a los turnos que tenga dentro de la estacin de servicio, a lo cual se definir como la venta del da.

El gerente de estacin ser el responsable total de la operacin dentro de la gasolinera y el principal eslabn para poder capturar la informacin al sistema administrativo, acerca de la comercializacin llevada a cabo durante el da. La captura de los datos y las tareas de conteo de dinero, recuento de venta de vales comerciales, recuento de notas de crdito, etc., son rutina dentro de la estacin de servicio.

79

Como podemos ver, el sistema administrativo es alimentado por los dos grandes procesos que pudiese existir en una comercializadora: ventas y compras. Es importante comentar que el control de la direccin sobre los recursos financieros nunca se ha perdido, aunque ste no hubiese sido el ptimo como pudiera pensarse, sin embargo, el funcionamiento de la empresa no podra parar y el trabajo por realizar sobre el control de las operaciones tendra que mejorar. En el siguiente subttulo, se detalla la captura de la informacin dentro del sistema administrativo, el nacimiento del mismo y la manera de funcionar actualmente.

3.5.2

El desarrollo del sistema administrativo

Desde al ao de 1999 se introdujo el sistema de control para la operacin llamado Kepler, armado y estructurado por el departamento de sistemas de la empresa. Durante los siguientes aos, el departamento se dedic a estructurar los requerimientos bsicos de control de la operacin y posteriormente se ira complementando con los requerimientos de contabilidad.

Kepler es un sistema ERP (Planificador de Recursos de la Empresa) que soporta y ayuda la toma de decisiones. Tiene como objetivo el control de informacin de su empresa; buscando as el aumento de su productividad. Cumple con las necesidades actuales de cualquier empresa. Es un sistema 100% integrado, que cuenta con una herramienta de flexibilidad la cual le permite adaptar la totalidad de sus partes de su empresa. Kepler naci en 1975, dedicado a la elaboracin de sistemas de Simulacin Financiera. Al comienzo de la dcada de los 80's Kepler se dio a la tarea de desarrollar un sistema administrativo totalmente integrado. 83

Cada requerimiento nuevo que iba conociendo o solicitando dentro de la operacin, se ira confeccionando hasta llegar a lo demandado. Este tipo de software, es del estilo en que conforme se encuentran requerimientos dentro del sistema administrativo, se van estructurando los mdulos correspondientes, es decir un traje a la medida.

83

Para mayor informacin ver: www.kepler.com.mx/ntraempresa.html

80

Para el ao 2000, el sistema de la empresa se consolidaba con el sistema contable mediante el envo de archivos encriptados de correo electrnico, los cuales eran consolidados por el departamento de sistemas en el D.F., y transformados a plizas contables (ver imagen 20).

El sistema de alimentacin de datos tiene un desfasamiento de la informacin de por lo menos un da, ya que los gerentes de estacin alimentan las operaciones de la venta del da anterior. Otro de los datos curiosos es que el departamento de contabilidad era quien proporcionaba informacin hacia la direccin del desarrollo de la compaa, lo cual tena un atraso de por lo menos de un mes para emitir un estado de resultados.

Imagen 17.- Diagrama del flujo de informacin previo a la red WAN con la que se cuenta actualmente en GGM. (Diseo propio).

81

En la imagen 20, se muestra la informacin general que el gerente de estacin deba de capturar dentro del sistema Kepler, para poder generar un archivo ejecutable que enviaran al departamento de sistemas. El departamento de sistemas a su vez, recibira dicho archivo y lo ejecutara dentro del sistema para subirlo a la base de datos que se tendra como base cerca del departamento de sistemas. A su vez contabilidad tendra acceso a la base de datos mediante una red LAN (local area network), en donde cada contador revisara los movimientos de cada estacin mediante plizas.

El proceso de generar un archivo ejecutable y enviarlo de manera central al departamento de sistemas, multiplicado por 35 estaciones de servicio era una rutina que no se mantena reglamentada, ya que muchos de los gerentes de las estaciones de servicio tenan problemas para enviar el archivo o no era recibido por sistemas y por otro lado algunos gerentes no enviaban sus datos de manera diaria y mucho menos a una hora especfica, lo cual traera consigo que la informacin comenzara a retrazarse.

Posteriormente, el departamento de contabilidad debera de corroborar que la informacin enviada por el gerente de estacin fuese avalada por la documentacin en original, lo que el envo de la misma podra tardar entre una quince das y un mes, dependiendo de la regin de la que proviniera (Laredo, Quertaro o de la regin Mxico). El departamento de contabilidad se encontraba centralizado en la regin del Distrito Federal. Por obvias razones, si la parte contable, que era el departamento que emita informacin hacia la parte de direccin tena un retrazo de informacin de ms de un mes, los directivos de la empresa tendran informacin histrica y no informacin que les pudiese representar un plus de informacin. Adems la competencia por el mercado ira en aumento, ya que la construccin de estaciones de servicio crecera a un ritmo acelerado para los prximos meses.

La manera en que la direccin trataba de estar al da, sera de forma manual, mediante hojas de Excel, y la solicitud de datos mediante lnea telefnica a cada una de las estaciones de servicio, ya que a nivel direccin no se utilizaba ningn mdulo de sistema Kepler.

La informacin atrasada y el solicitar informacin mediante telfono, son unos ejemplos en los que se daba pauta a que existiesen malos manejos dentro de las estaciones de

82

servicio y de que los gerentes pudiesen manejar la informacin de la venta. De hecho se llegaron a varios casos en los que se podra ocultar a clientes de crdito dentro de una estacin de servicio o que hubiese clientes fantasmas.

Para el ao 2001, las mejoras en el sistema no eran del todo contundentes, ya que se tendran problemas en la decodificacin de la informacin, prdida de datos, duplicidad de montos, etc., todo lo anterior corresponda a deficiencias del mismo sistema o porque el personal de la operacin no saba utilizar el sistema adecuadamente habiendo una falta de capacitacin hacia el mismo. El sistema segua siendo relativamente nuevo para toda la organizacin, debido a la falta de capacitacin continua en la parte donde se requera que funcionara el sistema y posteriormente al departamento de contabilidad que recibira la informacin.

En este mismo ao, el hablar de desfasamiento de la informacin era algo muy comn dentro de la organizacin, y el hablar de reportes algo muy raro. Una de las posibilidades que planteaba el mejor funcionamiento del sistema, era implementar una red WAN (wide area network) que posibilitara la conexin entre varias estaciones de servicio de manera virtual concentrando informacin en una base de datos para poder disponer de ella.

A partir de este momento se buscaran las opciones para poder determinar la mejor en cuestin de conectividad y en un futuro poder tener las estaciones de servicio conectadas en red con informacin en lnea. La red comenzara a funcionar de manera completa a mediados del ao 2004, por lo que an tardara bastante tiempo en llevarse a cabo la conexin de la misma.

Por lo tanto, durante los aos 2001, 2002 y 2003, el funcionamiento de GGM seguira funcionando mediante archivos encriptados y su correspondiente envo de informacin. Los mdulos del sistema Kepler seguiran mejorndose durante todo este tiempo con base a los requerimientos de la operacin y del departamento contable. Hubo bastante mejora en funcionalidad para los usuarios del mismo, ya que la parte de la operacin comenzaba a ver resultados de funcionalidad y la parte contable beneficios de control.

La segunda fase, sera a conectar a las estaciones de servicio mediante la red WAN, lo cual se comenz a trabajar en el ao 2003. De la informacin que el gerente de estacin

83

ingresa diariamente al sistema Kepler, podemos listar de manera general los siguientes requerimientos:

- Lectura de bombas - Lectura de aceites - Lectura de tanques - Notas de crdito

- Depsitos de efectivo - Registro de facturas de PEMEX - Registro de factura de lubricantes

El sistema requiere dicha informacin para procesar la venta realizada durante el da anterior, ya que la diferencia de lecturas proporciona los litros vendidos. El ingreso de las notas de crdito, es para que el sistema reste de la venta total, el crdito amparado por notas. Por otro lado, se ingresa los depsitos, que equivale a la venta de efectivo para cerrar el da. De manera general, la venta del da tiene que estar amparado mediante cualquier sistema de pago (efectivo, notas de crdito, vales comerciales, etc).

El gerente de estacin al ingresar esta informacin al sistema administrativo, estara reportando la manera en que se realiz la venta, para representar grficamente lo que representa la venta en una estacin de servicio, se tiene la siguiente grfica:

En este rubro se ingresa la venta

Crdito 29%

realizada con: - Crdito a clientes - Venta por vales comerciales

Efectivo 71%

- Venta por otro medio (tarjetas

84

de

crdito, tarjeta CURP-SAGARPA , etc)

Imagen 18.- Grafica de pie conforme a datos de GGM. (Diseo propio).

Dentro de los datos que se ingresan adicionales son los de la compra, ya que se debe de dar de alta en el sistema los registros de facturas recibidas por combustible PEMEX y por

84

Sistema de apoyo que realiza el gobierno a los productores del sector agropecuario sobre la compra de combustible que realicen.

84

otra parte los registros de facturas de lubricantes, los cuales sern pagados conforme los acuerdos correspondientes a cada una de ellas.

3.5.3

Manejo de la informacin

Desde el inicio de operaciones en GGM siempre se ha utilizado informacin proveniente de las estaciones de servicio. Conforme el crecimiento de las mismas, se ira centralizando los datos hacia un corporativo estratgicamente y geogrficamente bien ubicado. Desafortunadamente la informacin que se manejaba hasta antes del ao 2003 por parte de la operacin provena de dos fuentes primordiales, pero con caractersticas diferentes: De la Operacin: Que se solicitaba de manera verbal de la estacin de servicio y que en muchas de las ocasiones no eran datos exactos. De Contabilidad: Que eran datos exactos provenientes de la operacin, pero que tardaban en emitirse en un lapso de 40 das mnimo.

Dentro de la empresa el manejo de la

informacin era muy restringido y slo unos

cuntos eran los dueos de la misma. Adems de todo esto, la presentacin de datos hacia la direccin se deban de manera retrazada conforme los informes de contabilidad.

En el caso de que la direccin o presidencia solicitara informacin actualizada de la empresa, sta debera de ser solicitada con unas cuantas horas de anticipacin, ya que como no se contaba con sistema alguno que emitiera reporte de la empresa, se tendran que presentar sobre la hoja de clculo que contena los datos del personal responsable de la operacin. Por ende el sistema de informacin gerencial exista de manera inexacta, retrazada y podra ser manejada a conveniencia de la direccin, adems de que se requera bastante trabajo para poder emitirlo, por eso el uso de la tecnologa era un punto indispensable dentro de la empresa.

El sistema de informacin gerencial (SIG) tiene como propsito el satisfacer las necesidades de informacin generales de todos los gerentes de la compaa o de alguna subunidad de organizacin de la compaa. El SIG proporciona informacin a los usuarios

85

en forma de informes y salidas de simulaciones hechas con modelos matemticos. Los informes y las salidas de los modelos se pueden preparar en forma tabular o grfica. 85

Se define como sistema de informacin gerencial como un sistema basado en computadoras que proporciona informacin a usuarios que tienen necesidades similares. Los usuarios generalmente constituyen una entidad organizacional formal: la compaa o una subunidad subsidiaria. La informacin describe a la compaa o a uno de sus principales sistemas en trminos de lo que ha sucedido en el pasado, lo que esta sucediendo en el presente y lo que es probable que suceda en un futuro. Generalmente se presenta en forma de informes peridicos, informes especiales y salidas de simulaciones matemticas. La informacin producida es utilizada tanto por gerentes como por no gerentes para tomar decisiones que resuelven los problemas de la compaa. 86

Finalmente en GGM tendra que buscar la integracin de la informacin para los diversos usuarios responsables dentro de la operacin, ya que no solo es un factor de conocimiento de los sistemas de informacin, sino que un sistema de cultura dentro de la organizacin lo que representa capacitacin en algunos de los casos para poder utilizar el sistema de informacin, conocimiento perfecto de las tendencias hacia el uso del software, etc.

El sistema de informacin que se buscara en el futuro sera mediante la conexin en red de todas sus unidades de negocio, adems de desarrollar al sistema de informacin, ya que el tener informacin actualizada era posibilidad de informar a la gente de direccin acerca de lo que estaba pasando dentro de la empresa y lo que se podra hacer en el presente para mejorar el desempeo en un futuro.

El tipo de informacin financiera o de operacin que se maneja dentro de GGM; venta en litros, venta en pesos, venta de aditivos y lubricantes; este tipo de informacin ni si quiera se encontraba en esta etapa del diseo, pero con la aplicacin de la nueva red en el ao 2004 sta se podra obtener mediante el sistema de informacin administrativa con el que cuenta la empresa.
85

McLeod, Raymond Jr., Sistemas de informacin gerencial, Mxico, Ed. Prentice Hall, sptima edicin 2000, p. 333 86 Idem p. 334

86

3.6 Infraestructura de la empresa

Uno de los elementos fundamentales de la administracin es el de tener la tarea bsica de crear y mantener un medio ambiente laborar en el que los individuos, trabajando en grupos, puedan alcanzar objetivos y misiones especficas.

Los administradores tienen la responsabilidad de emprender acciones para que sus colaboradores contribuyan de la mejor manera posible a los objetivos del grupo. Una buena administracin de negocios requiere conocer con exactitud la operacin interna de la empresa a travs de las normas, polticas y procedimientos administrativos.

La frmula para obtener xito radica en una administracin adecuada al negocio, basada como principio, en reconocer y entender con precisin cules son las reas principales que puede tener la empresa para desarrollar cuidadosamente los procedimientos necesarios antes de empezar una Estacin de Servicio.

En trminos generales, quien dirige una empresa debe de reconocer que forma parte de la solucin de los problemas. El empresario debe de contar con imaginacin, iniciativa e innovacin, conocer su negocio y tener grandes deseos de triunfo, enfocando continuamente sus esfuerzos en elevar la rentabilidad de su negocio. 87

Algunos elementos fundamentales que debe tener en cuenta el franquiciatario gasolinera para hacer exitoso su negocio son:

Ofrecer productos o servicios complementarios al consumidor que le proporcionen un valor agregado a este. En los tiempos actuales se requiere agresividad hacia el mercado; aumentar las ventas debe ser propsito fundamental para el crecimiento.

Tener capacidad para administrar. Se requiere tener capacidad y habilidad para dirigir personas, manejar dinero, inventarios e inversiones, as como fijar buenas polticas, seleccionar mtodos adecuados, crear un ambiente entre el personal, buenas relaciones con clientes, proveedores y el pblico en general.

87

Manual de Franquicia PEMEX, ob. cit., pp. V.1.1 V1.2

87

Utilizar mtodos de administracin modernos para solucionar los problemas cotidianos en la estacin de servicio, como son los inventarios, la contabilidad yla informacin estadstica y financiera oportuna.

Poseer, fomentar y conservar el crdito y capital adecuado para cubrir las necesidades y utilizarlos eficientemente.

Identificar las reas posibles de riesgo y tomar acciones que aseguren su eliminacin, a travs de la definicin de polticas y procedimientos administrativos adecuados a su propia gestin interna en la estacin de servicio.

Contar con las herramientas tcnicas necesarias que permitan la atencin de los mltiples detalles operativos que la administracin y operacin de la estacin de servicio implica, en apoyo a la toma de decisiones y a maximizar el retorno de la inversin aprovechando los activos y recursos de la empresa.

Comprender que en la operacin de la estacin de servicio el principal contacto con el cliente lo tiene el despachador. Es por ello que es necesario invertir en capacitacin y entrenamiento de los despachadores.

As pues, puede concluirse que una parte fundamental de la administracin de la estacin de servicio la conforman procedimientos administrativos adecuados que reflejen las polticas, normas y reglamentaciones establecidazas tanto por PEMEX Refinacin como por el propio franquiciatario gasolinero.

3.6.1

Administrativa

A sus inicios, la empresa se comportaba de manera plana ya que no exista estructura administrativa alguna que controlara dicha parte de la operacin, siendo que la misma operacin abarcaba muchas de las tareas que la propia administracin hara.

La operacin de las estaciones de servicio ha sido respetada, el organigrama utilizado dentro de las mismas se retom desde las primeras franquicias adquiridas en el grupo. El funcionamiento de las estaciones de servicio a nivel nacional es muy similar ya que PEMEX proporcion la base de dicha estructura.

88

A continuacin (imagen 19), se presenta el organigrama de la estructura bsica de una estacin de servicio y en especial de las de GGM. En donde se puede ver que en la parte superior de cada estacin de servicio hay un responsable, que en este caso le llamaremos gerente de estacin de servicio, y el cual tiene a su cargo tres jefes de turno, los cuales son los asistentes del gerente cuando ste no se encuentra. Adems de esto las funciones especficas de los jefes de turno son el proporcionar la informacin correspondiente a la operacin, ya que el gerente por cuestiones de seguridad no puede estar en la zona de despacho demasiado tiempo. Cerca de cada jefe de turno existe un suplente, ya que hay ocasiones que las tareas de un jefe de turno son bastantes o en los das de descanso entre en operacin el suplente.

El siguiente nivel determinado es la gente de despacho, quienes son los que se encargan de soportar el servicio de despacho y la parte de la limpieza de la estacin.

Imagen 19.- Organigrama bsico de una estacin de servicio de GGM.

Por otra parte, la estructura administrativa no exista en sus inicios, debido a que slo los dueos eran quienes tomaban las decisiones. Para el ao de 2001, la estructura de la empresa y el crecimiento continuo de la empresa orillara a tener funciones especficas

89

por grupo de personas, y de esta manera hacer una especie de reingeniera a nivel organizacional para llegar a una estructura funcional.

Para ese mismo ao, los organigramas correspondientes a GGM, contaban con una estructura diferente a lo que se conoce tericamente. De cualquier manera, las instrucciones acerca del cmo iba a conformarse los departamentos y el conjunto de personal que tendra cada uno de ellos lo determinara el director de operaciones. El primer intento de organigrama (imagen 20), se basara en una estructura funcional simple, adems que el dueo debera de estar involucrado en su totalidad para poder dar orden y cabeza a la organizacin, lo cual no sucedi como principio.

Imagen 20.- Estructura basada en la experiencia de los dueos de GGM.

Como tarea inicial, el proponer orden dentro de la organizacin mediante la propuesta de organigramas, acarreara consigo problemas entre una poblacin del personal cercano a la parte de la direccin, ya que de ahora en adelante reportara su trabajo a un jefe inmediato.

90

Imagen 21.- Organigrama actual conforme datos de GGM. (Diseo propio).

91

Como podemos observar en la imagen 21, la distribucin que tiene actualmente GGM, es una estructura ms robusta y mejor organizada a diferencia de la que se tena inicialmente. Hay una distribucin de las actividades involucradas en las operaciones de las estaciones de servicio; desde la construccin de la misma, pasando por los diversos trmites ante gobierno y PEMEX, hasta llegar al punto de la operacin y control.

Para el ao 2005 la estructura organizacional se mantiene vigente, ya que la alineacin de la empresa hacia los objetivos organizacionales, pueden difundirse mejor con una estructura bien definida. El tener gente al mando por cada departamento especfico es importante para los procesos relacionados con el negocio, asimismo permitirn a difundir mejor las acciones de la direccin de la empresa.

3.6.2

Estaciones de Servicio

En el captulo 1 (pgina 7 y 8) se hace referencia a los cuatro requerimientos de la franquicia y los puntos especficos con los cuales debe cumplir una gasolinera antes de abrir. Los equipos como son: dispensarios, pistolas, mangueras, tanques de almacenamiento, vlvulas de seguridad (shutt off), equipo elctrico, tuberas, etc., estn reglamentadas para evitar en un futuro cualquier riesgo de conato.

La experiencia en infraestructura de una estacin de servicio referente a materiales, equipos y al know how, estara perfectamente documentada en los Manuales de Franquicia PEMEX y proporcionados a los dueos de la gasolinera cada vez que se abriera una estacin nueva. A partir de las concesiones de franquicia por parte de PEMEX, se regulara la manera de seguridad, ecologa, imagen y servicio de todas las gasolineras del pas.

La infraestructura de GGM a nivel nacional es grande, contempla 50 estaciones de servicio operando a nivel nacional88 dentro de diversos ramos industriales que forman parte del mercado potencial. A continuacin se presenta informacin acerca de las gasolineras y parte funcional de las instalaciones. Las siguientes estaciones de servicio son presentadas conforme la divisin geogrfica y por la direccin regional de
88

Datos reales hasta el ao 2005

92

operaciones que le corresponde. La regin de Mxico contempla dentro de la operacin 24 gasolineras en operacin dentro de los estados de: Estado de Mxico, Hidalgo y DF.

GASOLINERAS GRUPO MEXICANO, S.A. DE C.V.

SUCURSAL MXICO 1.- VIA 4888 80,000 MAGNA 100,000 DIESEL 2.- ATIZAPAN 2 7312 100,000 MAGNA 40,000 PREMIUM 3.- ROJO GOMEZ 5628 80,000 DIESEL 40,000 MAGNA 80,000 MAGNA 40,000 PREMIUM 4.- METEX 4770 80,000 DIESEL 50,000 MAGNA 50,000 PREMIUN 5.- LA CENTRAL 4807 80,000 PREMIUM 80,000 MAGNA 6.- TULTITLAN 249 80,000 PREMIUM 80,000 MAGNA 80,000 DIESEL 7.- CHIMALHUACAN 4532 80,000 MAGNA 80,000 MAGNA 80,000 MAGNA 8.- PERINORTE BASICO 6025 100,000 MAGNA 100,000 DIESEL 60,000 PREMIUM 9.- ARMAS 2857 50,000 MAGNA 50,000 MAGNA 60,000 MAGNA 60,000 DIESEL 10.- RASTRO 5103 80,000 MAGNA 80,000 DIESEL 40,000 PREMIUM 11.- BOULEVARD 4574 80,000 DIESEL 80,000 PREMIUM 80,000 MAGNA 12.- TOLLOCAN 4860 1 100,000 DIESEL 1 80,000 PREMIUM 1 80,000 MAGNA 13.- AEROPUERTO 4719 80,000 PREMIUM 80,000 MAGNA 80,000 DIESEL 14.- PERINORTE I 5281 100,000 MAGNA 50,000 PREMIUM 15.-PERINORTE II 5866 80,000 DIESEL 50,000 PREMIUM 100,000 MAGNA 8 12 12 4 1,684,710 3,693 4 8 8 0 650,713 1,273 MANUEL AVILA CAMACHO NO.3067 COL.SAN ANDRES ATENCO TLALNEPANTLA EDO.MEX. C.P. 54020 AUTOPISTA MEX-QRO. No.1973 FRACC. VALLE DE LOS PINOS TLALNEPANTLA EDO. DE MEX. C.P. 54020 6 8 8 4 956,233 3,469 6 8 8 4 1,018,479 5,181 6 12 12 4 1,147,311 2,655 6 8 8 4 1,411,518 4,197 VIALIDAD JOSE LOPEZ PORTILLO No. 100 ESQ. GANADERIA COL. SAN LORENZO TEPALTITLAN, TOLUCA, EDO. DE MEX. VIALIDAD A. LOPEZ MATEOS 1226 ESQ. 20 DE NOV., COL. SAN MATEO OXTOTITLAN, TOLUCA, EDO. DE MEX. C.P. 50100 PASEO TOLLOCAN KM. 56 CARR. MEXICO-TOLUCA, COL. SAN PEDRO TOTOLTEPEC, TOLUCA, EDO. DE MEX. C.P. 50200 BLVD. MIGUEL ALEMAN NO. 105 COL. SAN PEDRO TOTOLTEPEC, TOLUCA, EDO. DE MEX. C.P. 50200 5 18 0 2 1,511,805 909 CALLE 5 No. 1-A FRACC. IND. ALCE BLANCO NAUCALPAN DE JUAREZ, EDO. DE MEX. C.P. 53370 7 12 12 2 1,913,749 4,421 AUT. MEX. QRO. KM. 37 COL. HACIENDA DEL PARQUE 2DA. SECC. CUAUTITLAN IZCALLI, EDO. DE MEX. 7 16 0 6 1,081,554 5,390 CARR-MEXICO TEXCOCO KM. 28.5 COL. SAN JOS MUNICIPIO DE CHICOLOAPAN, EDO. MEX. 5 6 6 4 799,329 2,234 4 8 8 0 1,057,310 1,530 AV. CENTRAL 386-F COL. SAN PEDRO DE LOS PINOS MEXICO, D.F. C.P. 01180 CARR-MEXICO-CUAUTITLAN KM. 27 COL. LECHERIA MUNICIPIO TULTITLAN, EDO. DE MEXICO C.P. 54900 8 16 6 4 1,308,235 4,263 CARR. LIBRE MEX-PUE KM. 18 COL. LOS REYES ACAQUILPAN MUNICIPIO LOS REYES LA PAZ C.P. 56400 8 12 12 4 1,887,771 3,273 6 12 12 0 516,883 2,636 5 6 0 3 530,264 2,000 VIA MORELOS NO. 300 COL. STA. MA. TULPETLAC, ECATEPEC DE MORELOS, EDO. DE MEX. C.P. 55400 BLVD. ADOLFO LPEZ MATEOS 65, COL. ATIZAPAN DE ZARAGOZA, ESTADO DE MXICO AV. JAVIER ROJO GOMEZ No. 482 COL. GUADALUPE DEL MORAL DELEG. IZTAPALAPA, D.F. 09300 No. Estac. TANQUES Capacidad (Lts.) DISP. Magna No. De Pistolas Premium Diesel Venta Lt Mensuales SUPERFICIE m

DIRECCIN

Tabla 2.- Tabla de las gasolineras GGM que se encuentran dentro de la regin del valle de Mxico. Se presentan los nombres, nmero de estacin, capacidades de tanques, nmero de mangueras, ventas promedio mensuales, superficie y direccin de las mismas.

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GASOLINERAS GRUPO MEXICANO, S.A. DE C.V.

SUCURSAL MXICO 16.-DOCTORES 39 40,000 MAGNA 80,000 MAGNA 40,000 PREMIUM 17.- TARANGO 5565 100,000 MAGNA 50,000 PREMIUM 80,000 DIESEL 18.- BOLIVAR 35 50,000 MAGNA 30,000 PREMIUM 19.- METEPEC 7185 80,000 MAGNA 60,000 PREMIUM 20.- GUSTAVO BAZ 6813 80,000 MAGNA 60,000 PREMIUM 21.- TULA 1 4789 60,000 MAGNA 60,000 PREMIUM 60,000 DIESEL 22.- TULA 2 5161 60,000 MAGNA 60,000 PREMIUM 60,000 DIESEL 23.- PACHUCA 1 6771 100,000 MAGNA 40,000 PREMIUM 100,000 DIESEL 24.-PACHUCA 2 7619 100,000 MAGNA 40,000 PREMIUM 100,000 DIESEL 5 6 6 4 279,169 2,826 CARRETERA PACHUCA - ACTOPAN KM. 9.1 PACHUCA, HIDALGO 5 6 6 4 432,115 3,000 CARRETERA FEDERAL MXICO - PACHUCA KM. 77.6 ZEMPOALA, HIDALGO C.P. 42111 6 8 8 4 496,104 4,000 AV. DEL NORTE S/N COL. TLALMINULPA , ATITALAQUIA, HGO. 6 8 8 4 486,380 3,270 5 8 8 2 544,829 2,938 4 8 8 0 380,876 1,755 4 6 6 0 404,393 207 BOLIVAR No.102 COL. CENTRO DELG.CUAUHTEMOC MEX. D.F. C.P. 06080 BOULEVARD TOLUCA- METEPEC 126 NORTE, COL. LA PURISIMA, METEPEC, EDO. DE MEXICO GUSTAVO BAZ No.4883 COL. SAN PEDRO BARRIENTOS TLALNEPANTLA EDO. DE MEX. C.P. 54010 AV. DEL NORTE 176 COL. TLALMINULPA, ATITALAQUIA, HGO. 6 9 9 2 793,590 1,600 PROLONGACION 5 DE MAYO No.3169 EX HACIENDA DE TARANGO, DELG. ALVARO OBREGON C.P. 01620 4 7 7 0 376,641 990 DR.CARMONA Y VALLE No.48 ESQ.CLAUDIO BERNAL COL. DOCTORES MEXICO D.F. C.P.06720 No. Estac. TANQUES Capacidad (Lts.) DISP. Magna No. De Pistolas Premium Diesel Venta Lt Mensuales SUPERFICIE m

DIRECCIN

Tabla 2.- (Continua) Tabla de las gasolineras GGM que se encuentran dentro de la regin del valle de Mxico. Se presentan los nombres, nmero de estacin, capacidades de tanques, nmero de mangueras, ventas promedio mensuales, superficie y direccin de las mismas.

La infraestructura de una estacin de servicio esta basada en la capacidad que tienen los tanques de almacenamiento, el nmero de dispensarios con los que cuenta, el nmero de mangueras para poder despachar el producto deseado por el cliente y la superficie en metros cuadrados de terreno como cuestin de espacio para atender mucho ms automviles y vehculos de mayor capacidad.

En la regin de Quertaro se encuentra el resto de las estaciones de servicio de GGM, 26 gasolineras en operacin dentro de los estados de Guanajuato, Michoacn, Tamaulipas y de Quertaro. En esta regin se puede visualizar mejor la cobertura de la ruta del norte; y en donde se encuentra la mejor de las gasolineras de GGM en la venta de combustible, en su mayora diesel, con dos millones de litros en promedio mensual.

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GASOLINERAS GRUPO MEXICANO, S.A. DE C.V.

SUCURSAL QUERETARO 1.- BELLAVISTA 4041 60,000 MAGNA 80,000 MAGNA 60,000 DIESEL 80,000 PREMIUN 2.- ALAMEDA 876 80,000 MAGNA 80,000 PREMIUN 3.- BALAUSTRADAS 4235 80,000 MAGNA 80,000 PREMIUN 80,000 MAGNA 4.- CONSTITUYEN. 883 80,000 MAGNA 80,000 MAGNA 60,000 PREMIUM 6 12 12 0 627,931 1,632 CONSTITUYENTES No.177 PONIENTE COL. CASA BLANCA C.P. 76030 QRO. QRO. 8 16 16 0 646,582 2,200 5 10 10 0 478,265 713 CORREGIDORA SUR 194 COL. CENTRO C.P. 76000 QRO. QRO. AV. LUIS VEGA Y MONRROY 400 ESQ. AV.CIMATARIO COL. PLAZAS DEL SOL CP. 76180 QRO. QRO. 7 12 12 2 950,803 3,750 BLVD. BERNARDO QUINTANA KM.1.7 COL. SAN PABLO C.P. 76130 QRO. QRO. No. Estac. TANQUES Capacidad (Lts.) DISP. Magna No. De Pistolas Premium Diesel Venta Lt Mensuales SUPERFICIE m

DIRECCIN

5.- SAN PABLO

886

80,000 MAGNA 80,000 PREMIUM 80,000 DIESEL

980,583

8,903

AV. 5 DE FEBRERO KM.226 COL. SAN PABLO C.P. 76130 QRO. QRO.

6.- SAN MIGUEL

2868

60,000 PREMIUM 80,000 MAGNA 40,000 DIESEL

613,982

3,009

CARR. A CELAYA KM.1 SAN MIGUEL DE ALLENDE GUANAJUATO. C.P. 37785

7.- PARQUES

866

60,000 MAGNA 50,000 MAGNA 60,000 PREMIUM

12

12

1,093,653

1,914

BLVD. BERNARDO QUINTANA No.4020 FRACC. ARBOLEDAS C.P.76130 QRO, QRO.

8.- SATELITE

4664

60,000 MAGNA 60,000 PREMIUM 60,000 DIESEL

571,184

1,344

AV. EL SOL No.1 COL. EL SOL C.P. 78130 QRO. QRO.

9.- QRO. J.R.B.

881

60,000 MAGNA 80,000 MAGNA 80,000 PREMIUM

12

12

983,564

1,407

AV. CONSTITUYENTES NO.132 ORIENTE COL. ARQUITOS QRO. QRO.

10.- UNIVERSIDAD

4127

80,000 DIESEL 80,000 PREMIUM 80,000 MAGNA 80,000 MAGNA

12

12

1,380,918

1,750

AV. 5 DE FEBRERO No.1112 COL. CENTRO C.P. 76000 QRO. QRO.

11.- ZARAGOZA

878

100,000 MAGNA 80,000 PREMIUM

12

12

543,431

1,150

AV. 5 DE FEBRERO No. 104 COL. CENTRO C.P. 76000 QRO. QRO.

12.- ZAMORA

1094

60,000 PREMIUM 60,000 MAGNA 60,000 DIESEL

324,216

1,496

AV. MADERO NORTE No.476 COL. CENTRO ZAMORA ZAMORA, MICHOACAN C.P. 59660

13.- QROCE

4455

80,000 PREMIUM 100,000 MAGNA 100,000 DIESEL

419,336

7,630

AUTOPISTA CELAYA - QRO. KM. 7 MINICIPIO VILLA CORREGIDORA QRO. QRO.

14.- LA CINTA

4034

80,000 PREMIUM 80,000 MAGNA 80,000 DIESEL 80,000 DIESEL 100,000 DIESEL

745,161

9,300

CARR.QUERETARO-SAN LUIS POTOSI KM.46 SAN JOSE INTURBIDE, GUANAJUATO C.P. 37950

15.- V. CORREGID.

3922

40,000 MAGNA 80,000 MAGNA 80,000 PREMIUM 80,000 DIESEL 80,000 DIESEL

757,619

17,538

AUTOPISTA QUERETARO - CELAYA NORTE KM.5.9 MUNICIPIO VILLA CORREGIDORAQRO. QRO.

Tabla 3.- Tabla de las gasolineras GGM que se encuentran dentro de la regin del Quertaro Laredo. Se presentan los nombres, nmero de estacin, capacidades de tanques, nmero de mangueras, ventas promedio mensuales, superficie y direccin de las mismas.

95

GASOLINERAS GRUPO MEXICANO, S.A. DE C.V.

SUCURSAL QUERETARO 16.- SALCE 2910 40,000 MAGNA 40,000 PREMIUM 40,000 DIESEL 17.- CELSA 2912 20,000 PREMIUM 20,000 PREMIUM 20,000 MAGNA 20,000 MAGNA 20,000 MAGNA 20,000 MAGNA 20,000 DIESEL 20,000 DIESEL 18.-SAN JUAN DEL R 1 6495 40,000 PREMIUM 60,000 MAGNA 19.-SAN JUAN DEL R 2 6564 80,000 MAGNA 40,000 PREMIUM 80,000 DIESEL LAREDO 20.- LAREDO I 4675 80,000 PREMIUM 80,000 MAGNA 21.- LAREDO II 4840 80,000 MAGNA 60,000 PREMIUM 100,000 DIESEL 100,000 DIESEL 100,000 DIESEL 100,000 DIESEL 22.- LAREDO III 4486 80,000 MAGNA 40,000 MAGNA 40,000 MAGNA 23.- LAREDO IV 2097 80,000 MAGNA 80,000 MAGNA 80,000 MAGNA 60,000 DIESEL 60,000 DIESEL 24.- HERMON 3978 100,000 MAGNA 100,000 PREMIUM 100,000 DIESEL 25.- BAJIO 5549 60,000 PREMIUM 80,000 MAGNA 60,000 DIESEL 26.- GAS-ZAM 3244 60,000 PREMIUM 80,000 MAGNA 60,000 DIESEL 5 6 6 4 472,130 3,233 KM.1.2 CARRETERA ZAMORA MORELIA COL. EJIDAL MICHOACAN C.P. 59660 5 8 8 2 406,375 2,000 BOULEVARD DAZ ORDAZ 1395. ESQ. IXTOC CENTRO IRAPUATO, GUANAJUATO C.P 36500 6 6 6 6 527,120 10,850 CARRET. IRAPUATO - ABASOLO KM. 14.5 IRAPUATO, GUANAJUATO 7 8 0 6 1,293,164 7,000 CARR.NACIONAL KM.7 COL. CONCORDIA NVO. LAREDO TAMAULIPAS 4 8 0 0 265,538 1,959 AV.MONTERREY No.3848 ESQ. ANHUAC COL. EL MIRADOR, NVO. LAREDO TAMAULIPAS 9 8 8 10 2,138,258 11,000 3 6 6 0 170,616 802 C. LOPEZ DE LARA ESQ. REFORMA No.4830 COL. BUROCRATAS, NVO. LAREDO TAMAULIPAS CARR. NACIONAL KM.14.5 No. 4444 SUR NVO. LAREDO TAMAULIPAS 5 8 8 2 512,468 2,500 5 10 10 0 191,816 1,718 AV. RIO MOCTEZUMA No.1 ESQ. AV. CENTRAL COL. SAN CAYETANO, SAN JUAN DEL RIO, QRO. AV. CONSTITUYENTES No.27 BOULEVARD ESQ. PABLO CABRERA SAN JUAN DEL RIO, QRO. 4 6 6 2 222,545 5,900 4 6 6 2 279,746 2,983 AUTOP. MEX-IRAPUATO KM.300 MUNICIPIO SALAMANCA GTO.C.P.36760 MARGEN IZQUIERDO AUTOP. MEX-IRAPUATO KM.300 MUNICIPIO SALAMANCA GTO.C.P.36760 MARGEN IZQUIERDO No. Estac. TANQUES Capacidad (Lts.) DISP. Magna No. De Pistolas Premium Diesel Venta Lt Mensuales SUPERFICIE m

DIRECCIN

Tabla 3.- (Continua) Tabla de las gasolineras GGM que se encuentran dentro de la regin del Quertaro - Laredo. Se presentan los nombres, nmero de estacin, capacidades de tanques, nmero de mangueras, ventas promedio mensuales, superficie y direccin de las mismas.

La infraestructura de GGM se basa en el mercado potencial que puede atender dentro de cada una de las estaciones de servicio, mediante tanques de almacenamiento, dispensarios (mangueras Magna, Premium y Diesel) y la superficie en metros cuadrados de superficie que tenga la misma para poder atender grandes vehculos. Como se mostr

96

en las tablas anteriores, las 50 estaciones de servicio tienen capacidad para los diversos estilos de mercado conforme a las ubicaciones en donde se encuentran.

Hay dos centros de operaciones muy importantes dentro de la operacin y administracin; el corporativo que se encuentra en el D.F., y en donde se centralizan varios departamentos como lo son: contabilidad, construccin, direccin administrativa, calidad, sistemas y Jurdico. Dentro de las oficinas centrales se tiene gran parte de la plantilla administrativa del total del grupo.

El otro centro importante de operacin se encuentra ubicado dentro de la oficina de la estacin de servicio de Constituyentes, donde el director de operaciones tiene centralizada la operacin de Quertaro Laredo y sirve como eslabn entre las oficinas centrales y la regin.

3.6.3

Sistemas informticos

En el mes de Octubre de 2003 se iniciaron las conexiones para poner en marcha la INTRANET de GGM, que en otras palabras una red privada VPN89 (virtual private network) por sus siglas en ingls.

De esta manera se buscara que toda la informacin que emergiera de la operacin, viajara de manera instantnea hacia el corporativo, donde la informacin se encontrara al da. A continuacin se especifica las principales caractersticas de la red adquirida por parte de AVANTEL90:

Gasolineras Grupo Mexicano cuenta con la infraestructura de VPN de Avantel conectando 50 gasolineras a nivel nacional.

De los cuales 9 son satelitales ya que no existe infraestructura de algn carrier en esas zonas

Principalmente transferencia de voz y datos.

89

Una red privada virtual se define como una red que permite la conectividad de mltiples sitios de un cliente, sobre una red pblica compartida, con los mismos atributos y polticas de una red privada 90 Los derechos de la informacin pertenecen a la empresa de AVANTEL proporcionada a GGM

97

Existe un servidor en el CDA de Avantel que esta conectado a la VPN privada de GGM y a Internet con puerto de 512k c/u.

Equipo de Seguridad Checkpoint para proteger la informacin del servidor de la red Internet.

La imagen para poder representar la conectividad que se buscaba en GGM de manera sencilla es la siguiente:

Centro de Datos Gasolinera 1

Gasolinera 2

Avantel
Multiservicios IP

Gasolinera 3 Oficinas Centrales

Imagen 22.- Mximo aprovechamiento y seguridad de su red al utilizar el Centro de Datos de Avantel como nodo central o secundario donde se pueden instalar sus aplicaciones corporativas, as como un punto de salida a Internet.

3.6.3.1 Datos tcnicos de la VPN

Una Red Privada Virtual Virtual Private Network (VPN) se define como una red que permite la conectividad de mltiples sitios de un cliente, sobre una red pblica compartida, con los mismos atributos y polticas de una red privada.

98

Una VPN puede ser construida mediante la infraestructura pblica de un proveedor de servicio, esta puede ser basada en IP, Frame Relay, ATM o Internet la caracterstica comn es que los clientes experimentan la misma seguridad, confiabilidad, administracin que con sus propias redes privadas solo que con una VPN se obtiene una mejor relacin costo beneficio. Las VPN basadas en IP son una evolucin natural de Frame Relay ATM ya que combinan la seguridad, confiabilidad y calidad de servicios de una red de capa 2 (Frame Relay o ATM) con la escalabilidad y flexibilidad de IP. 91

Las IP/VPN se dividen en tres tipos: Intranets, Extranets y Acceso remoto.

1. Intranet: comunicacin sitio a sitio dentro de la misma VPN corporativa con las mismas polticas administrativas cada sitio miembro de la VPN puede accesar a las aplicaciones corporativas instaladas en algn servidor de la LAN (correo electrnico, web interna, bases de datos, SAP, precios, inventarios etc.).

2. Extranet: Comunicacin entre diferentes redes con necesidades de compartir informacin. Clientes y proveedores, B2B, G2G, etc.

3. Acceso Remoto: Las VPN de acceso remoto se conocen como VPdN ya que el acceso se logra mediante accesos conmutados va modem o a travs de Internet, cada conexin hacia un sitio central que tiene un acceso dedicado se lleva a cabo mediante mecanismos de tuneleo y encriptacin de datos para mayor seguridad.

Multiservicios IP es una red de nueva generacin compuesta de soluciones a la medida del cliente que ayudan a mejorar la productividad y obtener ahorros en gastos operativos. Son redes privadas virtuales basadas en el protocolo IP (IP VPN) que integran voz, datos, video e Internet en una sola conexin, ofreciendo una comunicacin eficiente y con calidad al tiempo que ayuda a reducir gastos en telecomunicaciones.

Multiservicios IP es soportada sobre una infraestructura MPLS (Multiprotocol Label Switching) de alto desempeo, que permite establecer comunicacin en tiempo real de voz, datos y vdeo entre localidades distantes a travs de la red pblica de Avantel. La

91

Los derechos de la informacin pertenecen a la empresa de AVANTEL proporcionada a GGM

99

VPN cuenta con mecanismos de Calidad en el servicio (QoS) en la transmisin de los paquetes que evitan el retraso y prdida de informacin en aplicaciones de misin crtica. La plataforma Multiservicios IP de Avantel proporciona conectividad de voz, datos y video entre oficinas distantes mediante una red privada virtual con protocolo IP soportada en una infraestructura de telecomunicaciones pblica con plataforma MPLS.

Permite conectividad uno a uno, toda la inteligencia de ruteo se establece dentro la red MPLS. Flexibilidad de topologas del tipo Malla completa o Full Mesh, tipo estrella (Hub & Spoke) o combinacin dependiendo de la operacin de cada cliente. El aadir un nuevo sitio a la red no requiere cambios significativos de configuracin en ninguno de los sitios ya existentes.

La plataforma Multiservicios IP de Avantel soporta diferentes mecanismos de Calidad de Servicio (QoS) que permitan evitar: congestin, retraso y prdida de paquetes IP enviados por los equipos ruteadores del cliente.

La asignacin de prioridades de las aplicaciones (voz, datos, video) se realizan en los equipos ruteadores del cliente en el campo Type of Service (ToS) de cada paquete IP. La red Multiservicios tiene la capacidad de verificar la prioridad marcada por el cliente.

Los puertos IP permiten hacer uso dinmico del ancho de banda para eficientar el enlace al mximo, haciendo una asignacin automtica entre el trafico de voz y datos de acuerdo a las prioridades marcadas en el campo ToS.

Permite integrar el servicio de Internet por el mismo puerto de la red IP sin incurrir en gastos de un segundo enlace. El manejo del ancho de banda se maneja de forma dinmica entre las aplicaciones corporativas e Internet dando prioridad a las aplicaciones sensibles al retraso. Caractersticas Tcnicas:

El estndar para soporte de Voz por IP es ITU H.323 que incluye H.225 y H.245 La red Multiservicios IP de Avantel es capaz de establecer tablas de ruteo privadas dinmicas (RIP, OSPF, BGP) y/o estticas exclusivas para la red de cada cliente.

100

La red MPLS est conformada por routers Cisco de la serie 7000 como E-LSR en la periferia y por Giga Switch Routers GSR12000 como LSR en el backbone, todos los equipos son redundantes tanto en hardware como en rutas.

La infraestructura de la red de Avantel est garantizada con equipos redundantes y rutas alternas que mantienen la operacin en caso de fallas o casos fortuitos. Para casos de contingencia, la saturacin de los enlaces alternos es menor al 30%. Se utiliza la tecnologa DWDM para incrementar la capacidad de la fibra ptica existente.

La red Multiservicios IP de Avantel proporciona la capacidad de conexin a la red mediante accesos locales desde 64Kbps hasta enlaces de alta capacidad del tipo E3 (34Mpbs).

Mecanismos de Calidad de servicio (QoS) como: o CAR (Commited Acces Rate) como mecanismo de marcado de precedencia de los paquetes y limitacin de ancho de banda para ciertas aplicaciones. o o WRED (Weighted Random Early Discard) para prevenir congestin. LLQ (Low Latency Queueing) el cual prioritiza el envo de trfico sensible a retrasos envindolo a una cola. o FRF.12 el cual reduce la congestin y retardo de paquetes en el router del cliente mediante la fragmentacin de los paquetes de capa 2.

El crecimiento de la red del cliente y la disponibilidad de sus aplicaciones se ven aseguradas debido a la capacidad del Backbone con enlaces STM16 (622Mbps) en topologa de anillos redundantes haciendo una capacidad 2.6 Gbps.

Seguridad en VPN Multiservicios:

VPN Multiservicios de Avantel cuenta el mismo nivel de privacidad asociado a una red de capa 2 como Frame Relay ATM y adems agrega la flexibilidad y escalabilidad de IP. La VPN Multiservicios permite la Privacidad, Integridad y confidencialidad de la informacin transmitida, esto se logra debido que la red se implementa en un ambiente privado que no se comparte con la red Publica de Internet y tecnologa utilizada como MPLS (Multiprotocol Label Switching). a la naturaleza de la

101

Cuando se aprovisiona una VPN con MPLS, cada interface fsica y lgica de una VPN tiene asociado un identificador nico (VPN ID) que identifica y asla a una VPN, este identificador se asigna al momento del aprovisionamiento y ningn usuario final lo conoce; as mismo se crea una tabla de ruteo (Virtual Routing Forwarding) independiente para cada VPN. La capacidad de tener una tabla independiente de ruteo permite que los clientes usen cualquier esquema de direcciones IP. Otro elemento que agrega seguridad a la VPN es el uso de etiquetas (labels de MPLS) que se manejan dentro de la red las cuales solo tienen un significado local y ningn elemento externo tiene conocimiento del valor de cada etiqueta que se adicionan a los paquetes IP.

En resumen los niveles de seguridad que se logran dentro de la VPN Multiservicios son:

Privacidad: Cada VPN es independiente, se crean grupos cerrados de usuarios para comunicacin dentro de la comunidad de nodos que el cliente explcitamente asocia como miembros de su red privada virtual.

Integridad: Los paquetes de datos no sufren cambios ni son alterados por algn agente externo en su trayecto debido a que no hay acceso a la red de Internet Pblico, se utilizan direcciones IP privadas que el cliente define, se utilizan identificadores nicos por cada VPN.

La autenticidad de la informacin se logra mediante polticas internas de seguridad que es implementada por el cliente mediante manejo de sistemas de autentificacin, autorizacin y privilegios como RADIUS o TACACS

3.7 La ventaja de contar con una red WAN dentro de la empresa

La principal ventaja de contar con una red llamada WAN, es que el control sobre las operaciones se incrementan, ya que los datos pueden ser analizados por los responsables directos y a su vez por la direccin para toma de decisiones de manera directa y en lnea.

102

Otras ventajas que se pueden encontrar son las siguientes:

Uso extenso de e-mail e intercambio de informacin entre los usuarios de la red. Ahorros en gastos de operacin ya que solo se requiere de un solo equipo y una sola conexin para obtener el servicio.

Facilidad de realizar conferencias telefnicas dentro de la propia red privada virtual por lo que el gasto de larga distancia o lneas privadas se elimina.

Ahorros considerables en viajes mediante videoconferencias entre los miembros de la red.

Facilidad de realizar llamadas fuera de la red hacia cualquier destino nacional e internacional, no hay cargo de servicio medido local.

Reduccin de los porcentajes de utilizacin de procesamiento del equipamiento del cliente ya que el ruteo de la red se realiza en los equipos de Avantel.

Como se muestra en la imagen 23, se tiene envo de datos, voz, video e internet dentro de las estaciones de trabajo, lo cual ayuda a la comunicacin directa entre las mismas.

VENTAJAS DE RED GGM

Internet Internet Video Video

Voz

Voz Datos

Datos

Imagen 23.- Servicio proporcionados por la red de AVANTEL.

103

Las estaciones de servicio son las principales alimentadoras del sistema de informacin ya que el origen del negocio son las mismas. Posteriormente la informacin viaja al server de monterrey, donde hay un respaldo de informacin, de la misma manera sistemas baja los datos al server de sistemas, donde queda registro en la base de datos de GGM.

En el momento que es actualizada la base de datos, el departamento de contabilidad hace uso de la informacin de manera de plizas y en cualquier momento que se requiera algn estado de resultados sobre las empresas que conforman GGM, en ese momento se le indica a contabilidad, quin podr emitirlo de manera exacta y presentarlo a la direccin.

La gente de operacin (Director Administrativo, Director de Operaciones, Directores Regionales, Gerentes Regionales, etc.,) pueden ver datos en el momento que lo requieran como parte de la supervisin y sondeo de las estaciones de servicio de manera independiente.

105

CAPTULO 4
EL TABLERO DE CONTROL EN GGM

GGM ha tenido un crecimiento extraordinario, durante los ltimos cinco aos y los cuales se pueden medir en tamao de empresa y nmero total de gasolineras existentes. Las cincuenta gasolineras que hay en operacin, presentadas en el captulo anterior (pginas 26-29), requieren de un sistema de medicin del como parte del origen del negocio y la toma de decisiones por parte de un directivo.

As como tambin ha crecido la organizacin, tambin se ha desarrollado en el nmero de operaciones, volvindose cada vez ms complicada la operacin y medicin del desempeo de las estaciones de servicio. Es por eso que en este captulo, se desarrollar el tablero de control necesario para diagnosticar situaciones que afecten los objetivos planteados originalmente por la direccin de la empresa.

Algunos de los indicadores que se proponen aqu son manejados dentro del grupo, pero hay algunos otros que son innovadores y los cuales se resaltan en negrillas dentro de las tablas propuestas por el autor. stos nos podrn dar otro panorama acerca del resto de los diferentes departamentos de la empresa.

4.1 Por qu la necesidad de un Tablero de Control para GGM?

La necesidad de controlar la operacin de cualquier tipo de empresa siempre es un reto para los dueos, directivos y gente que se encuentra al mando de la misma. Esta necesidad no slo es requerimiento para GGM, sino que puede aplicar a cualquier tipo de empresa de cualquier sector. Si no puedes medirlo, no puedes mejorarlo.

Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de la organizacin a travs de los entornos competitivos. Les faltan indicadores que reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos durante el perodo contable ms reciente. Los indicadores financieros nos dicen algo, pero no todo, sobre la historia de las acciones pasadas, y no consiguen proporcionar una gua

106

adecuada para las acciones que hay que realizar hoy y el da despus, para crear un valor financiero futuro 92.

Conforme la experiencia dentro del sector de calidad y como parte del conocimiento de la mayora de la operacin dentro de GGM, se ha visto que se requiere un tablero de control que abarque el rea de finanzas (informacin trascendental para la direccin), operacin, calidad, cliente y personal.

Con el crecimiento, los dueos tuvieron que irse alejando cada vez ms de la operacin, delegando algunas de las decisiones recurrentes clave sin tiempo para participar de las mismas y reservndose las ms estratgicas y de crecimiento hacia el negocio.

Esta tpica crisis de crecimiento, que es de las satisfacciones ms grandes que se dan en la vida empresarial, los llev a visualizar claramente y tener que pensar ms en dirigir y delegar era necesario hacerlo a partir de informacin oportuna y veraz.

Las necesidades de comenzar a implementar un tablero de control en GGM, es que puede catalizar el proceso de maduracin, ya que no requiere uno muy sofisticado y de una alta formalizacin. Por eso es relativamente fcil llegar a armarlo como un paso previo para ir creciendo con madurez.

Sabemos que la experiencia de ms de 20 aos que se cuenta en el ramo de comercializacin de combustibles y lubricantes es bastante, y por esa razn algunos de los indicadores clave para poder desarrollar el tablero de control es ms que suficiente.

El diagnstico de las mediciones de la operacin que se pueden manejar es variado; podemos pasar por las financieras, operacin, calidad y las del cliente. Actualmente este tipo de prctica no se lleva a cabo en GGM, salvo la primera, que es el de las financieras ya que el tema se tiene que hacer como parte del anlisis mensual que se tiene.

El tablero de control que se propone en este trabajo contendr ms que indicadores de la parte financiera (que no podemos omitir), un conjunto de indicadores claves y especficos
92

Kaplan, Robert S. & Norton, David P., Cuadro de Mando Integral, Mxico, Ed. Gestin 2000, ao 2000, p. 37

107

para la toma de decisiones de la direccin, ya que muchos de los indicadores estarn basados en objetivos que actualmente existen dentro de la direccin y algunos otros que no estn tan explcitos, pero sin embargo forman parte de una idea de mejorar el negocio.

4.2 Analizando el tablero de control para GGM

En la prctica, a las empresas les cuesta incorporar indicadores que no estn usando en el manejo diario. Este tipo de problema se vivir dentro de GGM, ya que los dueos y directivos solamente estn acostumbrados a recibir slo informacin financiera. La cultura de abrirse hacia el conocimiento total del negocio no existe, y puede que este tipo de indicadores no sean gratos para analizar por la direccin, sin embargo se tiene que mirar en todas direcciones del negocio para crecer.

Para evitar este punto, es necesario juntas de trabajo con la gente de direccin para que indicadores novedosos sean utilizados en la prctica por ellos. Ya que de otra manera ser intil el desarrollo de los mismos.

Cada directivo va a tender a manejar aquellos indicadores a los que est acostumbrado y que le resultan tiles. A priori, es muy difcil hacer un diseo demasiado nuevo y revolucionario con indicadores que surgen de mentes brillantes y pensantes. La mayor parte de aqullos provendr de la prctica. No son muchos los empresarios que estn dispuestos a poner dentro de su tablero un indicador al que no se encuentran acostumbrados.

Lo ms prctico es detectar qu indicadores se estn usando y ver cmo clasificarlos para generar algo de valor agregado. Cuando hay resistencias a las innovaciones no es posible producir una revolucin.

La cultura de los directivos puede ser otra limitante, ya que el cambio de cultura, hbitos de recopilar la informacin son totalmente diferentes, sin embargo, para realizar el gran paso se debe compilar la informacin necesaria que requieren y la ayuda de un staff que sugiera indicadores importantes para su anlisis y que el directivo los tome como parte de su rutina diaria.

108

En definitiva, cada directivo va a tratar de utilizar aquellos indicadores que est habituado a manejar, corrindose el riesgo de que se obtenga un diseo de tablero demasiado privado. La habilidad de los diseadores estar en lograr un tablero estndar para el puesto de trabajo y utilizable por el usuario, y en la medida en que se puedan agregar indicadores nuevos mejor.

En la medida en que se acorten los plazos y la empresa cuente con informacin ms oportuna, el feedback o retroalimentacin que genera la medicin de resultados ser mas preciso, permitiendo realizar acciones correctivas ms eficaces.

La metodologa de tablero potencia la posibilidad de la tecnologa y el gran desafo estar en poder manejar la empresa con ella. Aunque los avances tecnolgicos y la automatizacin en la recoleccin de informacin han sido muchos, con eso solo no alcanza. Se necesitar un esquema conceptual o una metodologa a aplicar para poder organizar los datos y armar la imprescindible arquitectura de la informacin, que tenga incorporados, el conocimiento y la inteligencia del negocio. Lo relevante del tablero de control es que agrega valor en la utilizacin de las ventanas para pasar de la sntesis al anlisis, de lo relevante a lo ms especfico.

El baluarte del uso del tablero de control es que la informacin referente al proceso se puede tener de manera inmediata y certera, sin que se tenga que analizar otros datos para poder corroborar lo que se marc como indicador principal del rea. Esto posibilita poder crecer es otras direcciones, sin dejar de ver la parte financiera.

La oportunidad de crecer como empresa, no solo hacia otras direcciones, sino que la madurez que pueda llegar a tener la empresa durante el uso de indicadores y el control interno sobre la operacin son dos aspectos fundamentales que se tiene que revisar. Para mejorar tambin se debe de considerar la opinin del cliente, por lo que habra que incorporar alguna metodologa para recabar la informacin del cliente y sus requerimientos.

109

4.2.1 Los problemas para dirigir con tecnologa

Mucho de los altos directivos latinoamericanos no vivieron en su juventud la tecnologa de hoy. Son de la poca de la televisin y no de la computadora, con lo cual hay una resistencia natural para poder incorporarla.

El uso del tablero de control en una PC tiene sus limitantes, ya que recordemos que las computadoras hoy en da son una herramienta necesaria dentro de cualquier organizacin. Pero reflexionando un poco, la mayora de los directivos actuales no nacieron con este tipo de tecnologa y les cuesta mucho trabajo manejar una PC por ms sencillo que un estudiante actualmente lo vea.

En GGM la mayora de los directivos son de este tipo de generacin, algunos de ellos han tomado cursos sobre el manejo de la PC, pero que en un momento determinado el uso del software en archivos planos puede traer como consecuencia improductividad en el uso de lo mismos. La capacitacin hacia algunos de los directivos no slo de PC, sino de toma de decisiones y algunas herramientas estadsticas para poder complementar el uso del tablero de control sera de gran utilidad.

Las novedades tecnolgicas son usadas habitualmente, aun con retraso, por especialistas, analistas o asistentes, pero en trminos generales la alta direccin ha demorado mucho su incorporacin al quehacer cotidiano.

Al comenzar el tercer milenio, la existencia de las redes y de comunicaciones por e-mail en el escritorio de la alta direccin hace prever que el papel ha de quedar paulatinamente desacreditado. En la medida en que se vaya incorporando la computadora en el accionar directivo ser ms natural su uso para la informatizacin.

Cuanta ms estratgica sea la informacin ms difcil de codificar ser para su transmisin en la organizacin. Por ello es habitual que las decisiones de la alta direccin no puedan ser fcilmente difundidas en toda la empresa. El concretar la estrategia en nmeros ha sido uno de las mayores limitantes en el desarrollo de tablero de control.

110

La metodologa del tablero potencia la posibilidad de la tecnologa y el gran desafo estar en poder manejar la empresa con ella.

Se necesitara un esquema conceptual o una metodologa a aplicar para poder organizar los datos y armar la imprescindible arquitectura de la informacin, que tenga incorporados el conocimiento y la inteligencia del negocio.

Algo relevante del tablero ser el agregado de valor en la utilizacin de las ventanas para pasar de la sntesis al anlisis, de lo relevante a lo ms especifico.

4.3 Aplicando la metodologa de trabajo para implementar el tablero de control

El tablero de control puede ser una herramienta clave para lograr una informatizacin de toda la informacin directiva. En los 90s se hablaba de la oficina sin papeles. La experiencia demuestra que cuando ste es exitoso y empieza a utilizarse la manera de presentar la informacin comienza a tener ms relevancia que la que tena antes.

Como ya lo habamos visto antes, la necesidad de comenzar a implementar un Tablero de Control va a estar condicionado por diferentes factores:

el tipo de industria; la situacin en que se encuentra la empresa; la situacin general del entorno; la situacin societaria (empresa familiar, cotiza en la bolsa, etc.); la madurez de la organizacin.

El tablero de control puede catalizar el proceso de maduracin, ya que no requiere uno muy sofisticado y de una alta formalizacin. Por eso es relativamente fcil llegar a armarlos como un paso previo para ir creciendo en madurez.

111

Como parte primordial de la metodologa de implementacin del tablero de control, se encuentra el diseo como primera fase, en donde definiremos los siguientes puntos:

Objetivos estratgicos Factores clave de xito Modelo de gestin Tablero de Control rgimen Plan de implementacin

En esta etapa es muy importante tomar en cuenta los requerimientos que la direccin proporcione como primarios, ya que el tablero de control les ayudar a diagnosticar los factores que ellos ms hayan manejado previos a la implementacin del mismo.

Dentro de GGM a partir del ao 2002 se comenzaron a manejar algunos de los objetivos claves que buscaba el presidente de la empresa, dichos objetivos han definido solamente la etapa financiera sin considerar algunas otras reas clave.

Dentro de los objetivos que se manejan dentro de la empresa y como parte principal de la investigacin, se proponen los siguientes objetivos que son de suma importancia:

Lograr las ventas presupuestadas en litros Reducir los gastos generales de operacin segn presupuesto Mantener una cartera promedio de 21 das Mejorar los procesos y desarrollar al personal Satisfacer los requerimientos de los clientes

En la imagen 25, se presenta el esquema de informacin financiera que se maneja en GGM y la cual representa gran inters para la direccin y por ende algunas que deber de contener nuestro tablero de control.

La idea fundamental de preparar esta informacin, es la venta clave del xito sobre la informacin presentada hacia la direccin.

112

TABLA DE INDICADORES POR REA CLAVE

RECURSOS HUMANOS Porcentaje rotacin Personal. de de CALIDAD (Auditorias Internas) Nmero de NO Porcentaje de capacidad utilizada sobre capacidad total en tanques de Gasto promedio de mantenimiento realizado hacia las E.S. COMPRAS MANTENIMIENTO

conformidades observadas en seguridad, imagen e infraestructura.

almacenamiento. Variacin de los precios de compra de combustibles y aceites. Calificacin de la

Calificacin de la encuesta de clima laboral.

Diferencias de dinero en arqueos realizados in situ a la E.S.

evaluacin proveedores. Rotacin de Inventarios

TERCERAS 93 Nmero observaciones totales marcadas por terceras Porcentaje promedio utilidad de la de

SATISFACCION DE CLIENTES Nmero de quejas y

VENTAS

RENTABILIDAD

Porcentaje

alcanzado

Ventas logradas en pesos.

sugerencias recibidas.

sobre los litros de ventas presupuestados.

Variacin los

promedio

de de de

Utilidad

promedio

Porcentaje sobre los gastos presupuestados

instrumentos en zona

ganados por cada litro de venta conforme al

bruta

medicin despacho.

proporcionada por la variable de

promedio de la variable de calidad.

utilidad sobre las ventas. Utilidad operacin. Das de cartera de crdito.

Tabla 4.- Indicadores del tablero de control, catalogada por el rea clave.

de

la

93

Revisiones realizadas a las estaciones de servicio in situ por parte de una empresa contratada por PEMEX, y para que se hagan evidentes los aspectos de seguridad, imagen, infraestructura y cuidado al medio ambiente. De esto depende la variable de calidad para cada gasolinera

114

Uno de los factores clave del xito es el juntar a todas las reas involucradas para tener todas y cada una de las perspectivas de los involucrados en el proceso. En el caso especfico de GGM, tenemos multisitios llamadas estaciones de servicio, en donde las actividades son repetitivas y los indicadores son similares entre cada una de ellas, adems, de que son el origen del negocio.

Debido a esta situacin los indicadores clave sern aquellos de rentabilidad que maneje la operacin ms aquellos NO financieros que tambin se manejen dentro de la operacin. El factor fundamental del proceso ser el delegar e informar a todo aquel personal involucrado en el proceso, ya que sin sta, ser nulo el involucramiento del personal.

Ya que tenemos un panorama certero sobre cada uno de los aspectos requeridos para nuestro tablero de control, tenemos que definir las mediciones y los parmetros de medicin para dejar completado nuestro diseo. Para definirlo de otra manera, tendremos que definir el origen del indicador y sus criterios de evaluacin para que cualquier persona que este al mando de la empresa tome decisiones racionales, evitando la exclusividad de la informacin y la dependencia sobre las mismas.

Dentro de la siguiente tabla se tiene en la columna de los indicadores que propone el autor de manera adicional a los que se manejan cotidianamente dentro de la empresa, siendo esta la mayor aportacin dentro del tablero de control GGM. Como ya se ha mencionado, dentro de GGM se tienen dominados los indicadores referentes a las cuestiones financieras, es por eso que se plantean aquellos indicadores diferentes a los utilizados por parte de la direccin.

Esta aportacin deja en claro que estos indicadores sern parte esencial para analizar no solamente la cuestin financiera, sino que se analizarn bajo las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral dando como mejor resultado el estudio global de la empresa.

115

INDICADORES DEL TABLERO DE CONTROL

INDICADOR

RELACIN

FRECUENCIA

CRITERIO

Rotacin de personal de despacho

(Personal

que

Mensual

Verde < 30% Alarma 30% - 40% Rojo > 40%

renuncia) / (Nmero de plantilla total)

Calificacin encuesta laboral NO de

de

la clima

promedio sobre

de la

Semestral

Verde > 75% Alarma 75% Rojo < 60%

aceptacin

encuesta laboral conformidades = Nmero de NO a Mensual

Verde < 2 Alarma 3 4 Rojo >4

levantadas en calidad

conformidades detectadas Estaciones de Servicio

Diferencia de dinero en arqueos (comprobacin de la venta)

= (Dinero real existente ms papel dinero

Mensual

Verde = 100 % Alarma >= 99.9 % Rojo < 99.8 %

comprobable) / (Dinero que debe de existir conforme * 100 a venta

registrada por lecturas)

Variacin de precios de compra mensual: Magna Diesel. Calificacin promedio de la evaluacin a Premium y

= (Precio actual unitario Precio anterior

Mensual

Verde < 2 Alarma 2 3 Rojo >3

unitario)

= calificacin promedio de todos los

Mensual

Verde 4 5 puntos Alarma 3 < 4 puntos Rojo < 3 puntos 20% 50% >50% <60% Rojo <=10% >= 60%

proveedores Porcentaje sobre tanques utilizado de

proveedores = (Inventario fsico) / (capacidad total en tanques) * 100 Mensual

Verde

capacidad

Alarma >10% 20%

Rotacin

de

= (Inventario final) / (Ventas totales periodo / nmero de das del periodo)

Mensual

Verde 1 3 das Alarma > 3 das Rojo > 5 das

Inventarios MAGNA y DIESEL

116

INDICADOR

RELACIN

FRECUENCIA

CRITERIO

Rotacin

de

= (Inventario final) / (Ventas totales periodo / nmero de das del periodo)

Mensual

Verde 3 6 das Alarma > 6 das - <= 7 das Rojo > 7 das

Inventarios PREMIUM

Gasto

promedio

de por

(Gasto

total

por

Mensual

Verde <= 90% Alarma > 91 <=100% Rojo > 100%

mantenimiento estacin de servicio

mantenimiento / Gasto total presupuestado) * 100

Nmero

total

de

Nmero

total

de por cada

Mensual

Verde = 0 observaciones Alarma 1 3 observaciones Rojo > 3 observaciones

observaciones marcados por terceras

observaciones terceras a

estacin de servicio

Porcentaje

promedio

= (Utilidad bruta total) / (Ventas totales) * 100

Mensual

Verde > 6.98% Alarma 6.50 % 6.85% Rojo < 6.50%

de utilidad bruta

Nmero de quejas y sugerencias

= quejas y sugerencias mensuales recibidas

Mensual

Verde < 3 Alarma 3 10 Rojo > 10

Variacin

en

mililitros

= promedio de mililitros de variacin en los de

Quincenal

Verde 0 ml -30 ml Alarma < -30 ml -60 ml Rojo > 0 ml < -60 ml

por los dispositivos de medicin

dispositivos litros medidos.

medicin por cada 20

Metas de venta en litros contra los presupuestos

(litros /

reales (litros

Mensual

Verde >= 97% Alarma < 97% > 92% Rojo < 92%

vendidos)

presupuestados) * 100

Utilidad promedio por cada litro de venta

= (Precio de venta) (Promedio de precio de compra) MAGNA

Mensual

Verde > 47 Alarma 45 47 Rojo < 45

117

INDICADOR

RELACIN

FRECUENCIA

CRITERIO

Utilidad promedio por cada litro de venta

= (Precio de venta) (Promedio de precio de compra) PREMIUM

Mensual

Verde > 55 Alarma 52 55 Rojo < 52

Utilidad promedio por cada litro de venta

= (Precio de venta) (Promedio de precio de compra) DIESEL

Mensual

Verde > 26 Alarma 23 26 Rojo < 23

Ventas de combustible

Ventas

reales

en

Mensual

Verde >= 97 % Alarma >= 95% < 97% Rojo < 95 %

pesos / presupuestos

Meta en gastos reales sobre presupuestados

(Gastos

totales

Mensual

Verde < 96% Alarma > 97% < 98% Rojo > 98%

reales) / (Gastos totales presupuestados)

Utilidad de la operacin

(Utilidad de /

generada gastos (Utilidad

Mensual

Verde >= 98% Alarma >= 96% < 98% Rojo < 96%

despus real)

generada despus de gasto presupuestados) Das crdito de cartera de = (Das del periodo a analizar * (saldo inicial cuentas x cobrar + Mensual Verde < 21 das Alarma > 21 - < 22 das Rojo > 23 das

saldo final de cuentas x cobrar)) / 2 * (Ventas a crdito del periodo)

Tabla 5.- Principales indicadores del tablero de control GGM, catalogado por el rea clave.

Una vez que se tienen los indicadores correspondientes definidos, se procede a definir quienes tendrn acceso a la informacin como parte del proceso de involucramiento y alineacin sobre la empresa. Conforme al organigrama, se tienen los siguientes puestos:

o o o o o

Director Administrativo Director de Operaciones Director Regional de Operaciones Gerentes Regionales de Operacin Gerentes de Estacin de Servicio

118

La puesta en marcha de la herramienta de diagnstico, no solo esta basado en que una sola persona maneje toda la informacin, sino que cada una de las reas conozca la informacin pertinente para mejorar los procesos que requiera el rea bajo la direccin de alguna persona responsable. Lo que propongo a continuacin es que, conforme al trabajo de cada una de las reas se tengan los indicadores que cada responsable directo conozca el desarrollo de su departamento al igual que el personal a su cargo.

Para el Director Administrativo, Director de Operaciones y para los Directores Regionales de Operaciones, el uso del tablero de control ser necesario para la toma de decisiones y para el diagnstico pertinente sobre cada uno de los factores. Ellos tendrn acceso total al tablero de control y sern la parte que dirigir las acciones a tomar por parte de la empresa.

Para el Gerente Regional de operaciones, ser autorizada la siguiente informacin: rotacin de personal, cuestionario de la encuesta de clima laboral, NO conformidades levantadas por calidad, diferencia de dinero en arqueos, calificacin promedio de evaluacin de proveedores, porcentaje utilizado sobre la capacidad de tanques, rotacin de inventarios, gasto promedio de mantenimiento por estacin de servicio, nmero total de observaciones marcadas por terceras, nmero de quejas y sugerencias, variacin en mililitros por los dispositivo de medicin, metas de venta en litros contra los presupuestos y das de cartera de crdito.

Para el Gerente de estacin de servicio, ser autorizada la siguiente informacin: rotacin de personal, cuestionario de la encuesta de clima laboral, porcentaje utilizado sobre la capacidad de tanques, rotacin de inventarios, gasto promedio de mantenimiento por estacin de servicio, nmero total de observaciones marcadas por terceras, nmero de quejas y sugerencias, variacin en mililitros por los dispositivo de medicin, metas de venta en litros contra los presupuestos y das de cartera de crdito.

La informacin que debe utilizar cada uno de los involucrados en cada parte de la operacin debe de quedar bien definida, de esta forma cada uno de los integrantes diagnosticar sus principales mediciones hacia el logro de los objetivos; por ende, se podr involucrar al resto de la organizacin la necesidad de aportar hacia los objetivos marcados.

119

Otro de los controles que se debe de tener sobre el tablero, es que cada uno de los responsables directos sobre el desarrollo del mismo, deber ser evaluado como parte de la mejora sobre dicho indicador. Esto puede ser mediante la tcnica de evaluacin del personal sobre logro de objetivos, en donde se lograr el involucrar al personal al frente de cada uno de dichos indicadores.

Como parte de implementacin, se tiene que ver los tiempos de implementacin y desarrollo por parte del departamento de sistemas y el personal involucrado en el desarrollo del mismo (ver tabla 6). Dentro de este pequeo cronograma de actividades se estipulan los tiempos de desarrollo, los cuales involucran a los diversos actores que participarn dentro del proyecto y que se vern ms adelante.

Cabe mencionar que, dentro del aseguramiento de la calidad, esta programada la capacitacin al personal que utilizar el tablero de control o parte del mismo. Adems se incluyeron las juntas que se tendrn para poder llevar a cabo el proyecto y poder ir ajustando diferencias que salgan conforme al objetivo que se tiene.

En la segunda fase de proyecto, tenemos que desarrollar el tablero de control, esto lo haremos bajo los estatutos que se proponen a continuacin:

Tablero desarrollado Soporte tecnolgico instalado e interfases con sistemas

En la imagen 26, se puede observar cmo se podr visualizar las cuatro perspectivas de nuestro tablero, la cual est ligada a la perspectiva que persigue el Cuadro de Mando Integral. Adems dentro del tablero propuesto, al ingresar dentro de una de las cuatro opciones podremos encontrar las opciones mostradas en la tabla, y dentro de cada una de ellas encontraremos los indicadores relacionados en la tabla 6.

Dentro del soporte tecnolgico instalado, como ya se haba visto, GGM cuenta con una red VPN (red privada virtual) por sus siglas en ingls, donde el personal especializado en el sistema desarrollar el agrupamiento de la informacin. La VPN tiene ayudar aantener la informacin en lnea y de manera veraz.

120

Tabla 6.- Cronograma de actividades basado en el desarrollo de lo que se tiene que realizar en GGM para poder tener un tablero de control.

121

El tablero de control propuesto para GGM tiene la siguiente conformacin, de manera grfica se ver de la siguiente forma:

Imagen 26.- Flujo de informacin financiera que se realiza en GGM. Diseo propio.

Dentro de cada una de las perspectivas que guarda el cuadro de mando integral, existen las reas clave, las cuales contendrn los indicadores clave que diagnosticarn las situaciones dentro de la organizacin.

CLIENTE No. de Quejas y Sugerencias

FINANCIERA Ventas Rentabilidad

PROCESO INTERNO Terceras Mantenimiento Compras

INNOVACIN Y APRENDIZAJE Recursos Humanos Calidad

Satisfaccin de clientes

Tabla 7.- Indicadores del tablero de control, catalogada por el rea clave y conforme a las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral.

122

control. Finalmente la implementacin de nuestro tablero deber de estar apoyada por un factor fundamental clave: capacitacin.

Usuarios finales capacitados.- Todos y cada uno de los usuarios del tablero de control deber de tomar un curso para poder utilizar e interpretar los indicadores, ya que recordemos que cada uno de stos son una herramienta de diagnstico y la cual se deber de utilizar para fines del logro de las objetivos y conforme al uso que la direccin facilite.

En la siguiente imagen se presenta un tablero de control hecho en Excel y sobre el cual se le dar los requerimientos al departamento de sistemas para que pueda programar dentro del sistema administrativo de la empresa. Mediante esta imagen se representa la manera en como se desea visualizar el tablero de control.

Imagen 28.-. Imagen de un tablero de control realizado en una hoja de Excel como parte de los requerimientos que se le exigir al departamento de sistemas.

124

Personal de sistemas capacitados.- Por otra parte nuestro departamento de sistemas y el personal que realice actividades especficas para la extraccin de informacin debern de tener el completo entrenamiento para la resolucin de problemas en los esquemas que se tengan para poder utilizar el tablero de control.

Imagen 29.- Esquema de informacin Kepler, y la forma en como se podr ingresar para obtener informacin del tablero de control de GGM.

En la imagen 29, se presenta un ejemplo de cmo se visualiza cada uno de los mdulos de informacin y la manera en como podra verse los mdulos de nuestro tablero de control. De manera primordial se tendran las cuatro perspectivas y dentro de cada una de ellas, las reas clave que le corresponde a cada una de ellas, para posteriormente llegar al detalle de los indicadores pero de cada rea clave.

125

Posteriormente, la persona que analice la informacin, para entregar reportes especficos hacia la direccin de cualquier parte de la empresa, podr manejar dicha informacin en reportes grficos que visualicen de manera ms sencilla y clara para quien este en al frente de la organizacin, a continuacin se muestran algunos ejemplos.

Utilidad Neta $5,074,933 33%

Gastos de Operaci n 6,211, 2 3 4 41%

Gastos Administrativos $ 3 , 9 2 7 , 13 0 26%

Imagen 30.- Estos ejemplos de grficos son algunos ejemplos de reportes que se tienen que entregar a las diversas direcciones y responsables de dar seguimiento a los objetivos de la empresa. Una vez que se tiene acceso a la informacin en tiempo real, el uso de ella imagen.. puede ser diverso y, ser manejada en hojas de clculo para llegar a un anlisis grfico de la misma como se muestra en la

126

4.4 Requerimientos generales

Los requerimientos generales que la organizacin necesita para implementar el tablero de control, son aquellos en los cuales se buscar que nuestro tablero tenga certidumbre, veracidad y sea oportuno.

Todos estos factores que influyen los podemos listar de la siguiente manera:

Personal de desarrollo del tablero de control Personal de programacin para automatizar el tablero de control Sistema de informacin ERP (requerimientos de planeacin de la empresa) en el cual se realizar la programacin (Kepler u otro)

Red privada virtual (VPN) Analistas de la informacin y capacitacin

Dentro de los requerimientos generales del sistema, no es necesario contar con sistemas sofisticados para poder tener nuestro propio tablero de control, sin embargo, en GGM se cuenta con sistemas con tecnologa de punta. Es por esta razn, que el tablero de control, puede estar automatizado al 90%, ya que la infraestructura as lo permite.

El personal de desarrollo del tablero, es indispensable, ya que sern los que darn las directrices hacia el personal de programacin para automatizar el sistema.

El primero, dar las relaciones existentes entre los datos que son necesarios para proporcionar cada uno de los indicadores y el segundo, seguir las rdenes del personal de desarrollo para que dentro del ERP que se maneje.

En este caso hablaremos del sistema que se tiene actualmente y se llama Kepler, pero puede ser algn otro en el cual se pueda llevar a cabo la programacin y que sea de manera automtica la extraccin de dichos indicadores.

El ERP con el que se cuenta actualmente en GGM (Kepler), tiene la ventaja que el departamento de sistemas es experto en la programacin simplemente se invertira en las

127

horas requeridas por la persona de programacin y en las horas de desarrollo por el gerente de sistemas.

La red VPN con la que se cuenta actualmente en GGM, ayudar al manejo de la informacin de manera instantnea. Esta red (imagen 27), forma parte de los requerimientos generales contemplados por el mismo desarrollo del tablero de control.

Esta informacin se mantendr en la red en el momento que sea ingresada, es decir en tiempo real. Finalmente, deber de existir los analistas de la informacin, los cuales van desde los directivos hasta tener una persona que realice la actividad de anlisis de la informacin y entrega de reportes especiales hacia la direccin.

Es importante enfatizar que si se tiene el caso del problema de dirigir con tecnologa, se deber de tener a dicho analista.

En analista de la informacin deber de darle continuidad a todo el desarrollo del sistema, ya que de esta manera, el personal de sistemas que vaya implementando el tablero, podr ensear a dicha persona a emitir y en caso de un nuevo requerimiento, poderlo implementarlo en el momento.

4.5 Inversin de la empresa

Dentro de la inversin que se tiene que realizar dentro de le empresa, est la automatizacin del sistema, lo cual implica el desarrollo de la programacin en el sistema y los costos inherentes a dicha actividad.

El medio para poder mostrar nuestro tablero de control, ser el sistema Kepler, ya que actualmente es el que se maneja dentro de la empresa y que la gente de sistemas conoce a la perfeccin.

A continuacin, se presenta en la tabla 7, los costos correspondientes al desarrollo del tablero, con el personal involucrado en el proyecto.

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PERSONAL Especificaciones del desarrollo del sistema Analista del tablero Gerente del proyecto Desarrollo Gerente de sistemas Programador de sistema Instalacin de los Esquemas Pruebas de aseguramiento de la calidad Aseguramiento de la calidad Costo total de desarrollo estimado

ESTIMADO (hr)

ESTIMADO ($)

240 horas 460 horas

$ 21,000 $ 70,200

320 horas 560 horas 56 horas

$ 41,000 $ 54,100 $ 18,000

140 horas

$ 11,800 $ 216,000

Tabla 8.- Este presupuesto esta basado en los salarios actuales que existen en GGM.

Dentro del desarrollo del tablero, la VPN no forma parte del presupuesto, ya que esta inversin se hizo en su momento para conectar todas las estaciones de servicio en red, pero como parte documental a continuacin menciono la inversin inicial de la misma y el costo del servicio de manera mensual. La siguiente inversin se realiz con el servicio de AVANTEL y considerando un total de 45 Estaciones de Servicio y el SITE del corporativo, con miras a poder expandir el servicio cuando se haga la apertura de una nueva estacin de servicio en el grupo. Los costos relacionados con una implementacin de una red WAN, son los siguientes:
INVERSIN VPN GGM AVANTEL COSTO ESTIMADO (pesos) Equipos en la red Routers Modems Site TOTAL INVERSIN INICIAL $ 1,225,000 $ 1,120,000 $ 300,000 $ 2,645,000 COSTO TOTAL ESTIMADO (A tres aos)

Telefona (mensual aprox.) Servicio de conectividad (mensual aprox.) TOTAL FINANCIADO

60,000 $ 230,000 $ 290,000

$ 2,160,000 $ 8,280,000 $ 10,440,000

Tabla 9.- Esta propuesta esta basada en datos reales existentes dentro de GGM.

129

Como podemos observar, la inversin de un sistema con el cual cuenta actualmente GGM no es barata y podra parecer que no es nada rentable, al parecer esta actividad no agregara nada de valor a la operacin, analizada desde un punto comercial. Es decir, en un negocio se invierte y se tiene un retorno de la inversin en un perodo de tiempo x, lo cual no sucede aqu, sin embargo el valor agregado que le da este tipo de sistemas a GGM es que, el control que se requiere en cada una de las estaciones de servicio, debe de ser TOTAL.

El costo total de la inversin y/o los pagos mensuales sobre el servicio que proporciona AVANTEL, es alto comparado con la utilidad que proporcionan en promedio 2 estaciones de servicio modestas.

El verdadero valor agregado de contar con una conectividad de este estilo, es que la informacin viaja de manera instantnea entre los sitios y una unidad central de informacin. Esto es tener concentrada la informacin requerida en un solo lugar y que los usuarios predestinados tengan acceso desde cualquier lugar de la red si es posible o desde cualquier lugar desde Internet mediante una clave y conectividad FTP.

Sabemos de antemano que la inversin sobre este proyecto ha sido cuantitativamente alto, pero sin embargo, si visualizamos a la red WAN de GGM como una gran carretera de turismo por donde podemos tener acceso a diferentes puntos de informacin, posteriormente elegiremos que tipo de informacin queremos que pase por ella y como parte ambiciosa de cualquier tipo de negocio que queramos emprender sobre esta red en la cual se ha invertido.

4.6 El manejo racional sobre el tablero de control

Como se describi en el captulo 2, de manera general, el manejo de una empresa debe de ser de manera racional y pensar con lo que se llama el lado izquierdo del cerebro. No olvidemos que para poder mejorar algo, tenemos que medirlo, lo cual nos ayudar a tener un contacto directo con lo que se este midiendo y no generar situaciones de criterios, sino que al contrario, ser cada vez ms objetivo y que el criterio sea el indicador para medir las situaciones.

130

Esto trae como ventaja competitiva hacia dentro de la organizacin, como hacia los accionistas, tener nmeros frescos que analizar y esto es lo que realmente propone el tablero de control, tener criterios de aceptacin y rechazo en cada una de las situaciones analizadas.

Es de mencionar que, el tablero de control es una herramienta de diagnstico de situaciones, y que en ningn momento esta limitado a los indicadores financieros, sino que a los NO financieros tambin. El anlisis sobre cada uno de los indicadores debe de ser continuo y exigente con los criterios que se estipularon desde un inicio, ya que de esta manera, el diagnstico ser efectivo y se tendr que reaccionar a la situacin que se este saliendo de control o que de plano este fuera de control.

En la tabla donde se mostraron los indicadores ms sobresalientes que contendr nuestro tablero de control se cuentan con los criterios de aceptacin, los criterios de situaciones que se comienzan a salir de control y finalmente las situaciones fuera de control. Cada una de ellas dentro del sistema se podrn monitorear, ya que se tiene la finalidad que el directivo o las personas al frente de la organizacin, tengan detectadas las situaciones de manera global de la empresa, a diferencia del personal de la operacin, la cual esta interesada en darle seguimiento a su(s) indicador(es).

Por supuesto que, este tipo de seguimiento se tendr que hacer en forma piramidal, ya que la persona al mando, en caso de detectar algn indicador global fuera de parmetros, tendr que empezar a drillear (escarbar) para encontrar la razn de ser del rea clave fuera de control, es decir se tendr que ir al detalle para conocer la fuente principal del problema mediante el indicador especfico o hasta donde se requiera llegar.

Diagnosticada la situacin o situaciones, se debe de trabajar en equipo, es por ello que el anlisis racional sobre las situaciones se tendr que hacer en conjunto. Conforme a mi experiencia en el ramo, se me hace importante mencionar que la solucin de problemas siempre se tiene que hacer en equipo con el personal involucrado, y esta herramienta no es exclusiva de ninguna otra herramienta que se quiera utilizar, pero si es importante como complemento del uso del tablero de control.

131

Otra cuestin que se puede aplicar como complemento posterior al diagnstico, es que se utilice la metodologa de solucin de problemas, ya que como responsable del sistema de calidad, me he dado cuenta que en mi vida laboral en las empresas donde he estado, en ninguna not que se detectaran causas raz de los problemas, simplemente se hacan juntas de coordinadores y cada uno daba su punto de vista y la mejor de las perspectivas se daba por buena para abordar el problema y eso era todo.

Es por eso que nuestro tablero nos dar diagnstico de situaciones que tienen que ser apoyadas por una buena metodologa de solucin de problemas, para que en los casos en donde se tenga que corregir el rumbo de ciertos parmetros o de ciertos procesos, se hagan de la mejor manera y detectando la causa raz de los problemas, para dar la mejor de las soluciones y tratar de erradicar el problema.

132

CONCLUSIONES

Un Tablero de Control es una herramienta de diagnstico y control donde el usuario puede monitorear con indicadores de cualquier tipo a su empresa o rea que tenga a su cargo. Diversos componentes le apoyan en esa actividad, pues cada indicador puede asociarse a un tipo de control especfico. Con el tablero de control se pretende destacar los principales aspectos a monitorear, ya sea para el control o para la comunicacin. El fin ltimo es tener la informacin necesaria para apoyar una decisin en la menor cantidad de pantallas. La instalacin de este tipo de instrumento refuerza las posibilidades de xito en la administracin empresarial, ya que permite una vigilancia estrecha y continua de las acciones que hacen posible los resultados esperados.

Hoy en da en entornos sumamente dinmicos es cada vez ms necesario manejarse con lineamientos estratgicos que se concreten en indicadores, que ordenen a la organizacin y puedan ser monitoreados, aprovechando las nuevas tecnologas informticas. El concepto de tablero ayuda en el anlisis de la informacin dentro de entornos de incertidumbre estratgica y poca madurez gerencial. El tablero puede ser la base para comenzar a construir una direccin administrativa basada en informacin general de la empresa mediante indicadores, colores, porcentajes, nmeros, condiciones, etc., y poder tomar decisiones estratgicas referenciadas en los objetivos que se buscan dentro de una organizacin.

El concepto de tablero de control no puede ser nuevo dentro de la administracin, sin embargo, lo que se pretende dentro de este trabajo es que exista la base del anlisis de la informacin mediante un conjunto de indicadores. El diagnstico y control son materias necesarias dentro de las organizaciones, lo cual no es sinnimo de centralizacin ni de inflexibilidad. El control moderno debe de ser flexible para cualquier tipo de organizacin y ser necesario que un directivo o la alta direccin tengan que mantener una situacin controlada.

Un tablero de control para cualquier empresa deber ser smbolo de diagnstico y control para los procesos que se requiera administrar. En cualquier tipo de organizacin lo que se busca primordialmente es el control sobre los recursos financieros de acuerdo al origen y

133

operacin de cada una de ellas. No se debe olvidar que el resto de la empresa la conforma personal e infraestructura primordialmente. Estos factores no se deben excluir dentro del tablero de control que se quiera desarrollar, ya que de esta forma se podr obtener una visin general de la empresa.

A travs de la realizacin de este trabajo se consigui el objetivo de proponer la informacin necesaria para el desarrollo de un tablero de control dentro de Gasolineras Grupo Mexicano (GGM). Esta aportacin para que surja efecto dentro de la empresa, deber ser analizada por los niveles jerrquicos ms altos, ya que de otra manera, el rumbo hacia donde se quiera llevar a la organizacin se ver dividido. El tablero de control dentro de GGM ser el primer paso para formalizar informacin para conocer la empresa y poder sintetizar el estado de una o varias situaciones, proporcionando un ambiente propicio para poder dirigir formalmente con indicadores.

Los indicadores financieros dentro de la organizacin han tenido un papel muy importante a travs del tiempo, en tanto que el manejo de las estaciones de servicio se basa en flujo de efectivo y, por ende, el control es alto. Es por eso que el logro del objetivo en un futuro para GGM depender de quien est al frente de la empresa y se preocupe por tener no slo informacin financiera, sino que adems pueda tener una perspectiva general de los diversos departamentos y eventos NO financieros. El significado es simple: el resto de la organizacin es importante y el directivo debe tener una necesidad por conocer qu es lo que pasa en cada rincn de la empresa.

Es una realidad que actualmente dentro de GGM se estn realizando cambios, y prueba de ello es que algunos de los indicadores que se proponen en este trabajo estn siendo tomados en cuenta como parte de una nueva direccin de la empresa. La razn de que existan mediciones sobre los indicadores NO financieros, es que dan un diagnstico diferente a los de rentabilidad de manera que estos dos tipos de mediciones se puedan complementar para llevar en una direccin deseada a la empresa.

Las aportaciones que se dan durante el trabajo son innumerables, ya que los indicadores que conforman el tablero de control estn basados en la experiencia de quien escribe este trabajo. Adicionalmente, el personal directivo de la empresa maneja algunos de ellos de manera diaria los cuales pueden ser desarrollados de mejor manera.

134

Se recomienda que para cualquier tipo de tablero de control que se quiera llevar a cabo, se debe tener cuidado de seleccionar los indicadores y evitar tener demasiados de ellos. De esta manera se evadir a los que no agreguen valor al diagnstico de situaciones y que harn solamente que se invierta tiempo en ellos sin obtener resultados.

Otra de las recomendaciones que se hacen es que se inicie siempre con el proceso de diseo, ya que en esta etapa surgir lo que se requiere diagnosticar. Posteriormente, se deber desarrollar dicho tablero en trminos de las necesidades de la organizacin y conforme a los procesos que se quieran agregar, para ajustarlo a lo que realmente se espera medir. finalmente implementarlo y

La conformacin del tablero de control de GGM, se dise en trminos de las necesidades actuales que se requieren desarrollar en la empresa. Adems, se tomaron en cuenta las cuatro perspectivas desarrolladas por los autores Norton y Kaplan dentro de su propuesta de modelo de negocio Cuadro de Mando Integral. Es decir, cada uno de los indicadores propuestos est catalogado bajo las perspectivas del cuadro: cliente, financiera, procesos internos e innovacin y aprendizaje. Este tipo de categorizacin de los indicadores que se hagan en el tablero de control hoy por hoy, ayudar mucho a la organizacin para alinearla hacia el desarrollo futuro de su Cuadro de Mando integral. As podr aspirar a llegar al modelo de negocio que tanta falta hace a las empresas.

Para futuras investigaciones y como parte del siguiente paso de desarrollo al tablero de control, se recomienda que el Cuadro de Mando Integral sea motivo de indagacin y que en un futuro prximo, se pudiese proponer el modelo de negocio en cualquier tipo de organizacin. El estudio del cuadro de mando integral tiene como base el presente trabajo, sin embargo, el desarrollo del primero requiere una metodologa basada en las cuatro perspectivas anteriormente mencionadas. Esto podr ayudar a las organizaciones a mejorar y a buscar la vanguardia en cuanto a herramientas administrativas que agregan valor al director de cualquier organizacin.

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137