7 Claves para lograr el xito en una implementacin tecnolgica Empresa Familiar: Caso Hites

La estructura organizacional como herramienta de desarrollo

diciembre 29, 2009 por Juan Carlos Valda

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La globalizacin se genera a partir de un proceso espontneo del mercado cuya base es la creciente integracin de las economas mundiales y en el que se observan constantes y fuertes cambios en las necesidades del cliente. Las organizaciones que se desenvuelven en el mbito de los mercados globalizados estn inmersas dentro del paradigma de la complejidad, fenmeno que ha trado como consecuencia una imperante necesidad de transformacin en todos los niveles de la gerencia. Las transformaciones afectan directamente las estructuras de la organizacin y stas deben estar abiertas a los cambios si es que se pretenden satisfacer las necesidades planteadas.

Stephen Robbins afirma que ningn tema de la gerencia ha sufrido tantos cambios en los ltimos aos como el de la organizacin y la estructura organizacional, debido a que los enfoques tradicionales hacia las organizaciones estn siendo cuestionados y reevaluados conforme los gerentes buscan diseos estructurales que den mejor apoyo y faciliten el trabajo de sus empleados, buscando aumentar la eficiencia dentro de la organizacin pero que al mismo tiempo tengan la flexibilidad necesaria para adaptarse al mundo dinmico. En este sentido, se percibe un conflicto en el seno de las organizaciones latinoamericanas, acostumbradas por muchos aos a una economa cerrada y a un estilo de organizacin individualista, ya que incluso la mayora de las grandes organizaciones (ni hablar de las pequeas y medianas empresas) parten de una concepcin familiar que prevalece sobre los principios primordiales de la gerencia y el diseo organizacional. Se puede observar que poseen

una tendencia hacia los diseos estructurales rgidos, mecnicos e inflexibles, que ha trado como consecuencia una brecha en el crecimiento y desarrollo industrial de esta regin con la de otras partes del mundo, donde se ha aprovechado mejor la misma dinmica de la globalizacin como fuente de oportunidades para la innovacin y la agregacin de valor. El adecuado diseo de una estructura organizacional, adaptada a las actuales necesidades de uso de tecnologas de informacin, puede convertirse hoy en da en una herramienta que permita lograr satisfacer las necesidades dinmicas de los mercados cambiantes, consolidando el servicio al cliente como elemento estratgico y diferenciador. En posteriores entregas iremos revisando ms a fondo el concepto de estructura organizacional, las variables de diseo estructural y los tipos de estructura que surgen a partir de ellas. Conceptualizacin (2 Parte) La importancia de la estructura como fuente de influencia es tan amplia que puede abarcar reas tanto del comportamiento de individuos como de los distintos grupos que conforman las organizaciones. Para su estudio no slo se requiere determinar sus bases conceptuales sino tambin definir el impacto de las variables que intervienen en su diseo. Stephen Robbins plantea la estructura organizacional como: La distribucin formal de los empleos dentro de una organizacin, proceso que involucra decisiones sobre especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, amplitud de control, centralizacin y formalizacin (Robbins, 2005:234). El estudio de la estructura organizacional y sus variables forma parte de lateora

administrativa, la cual a su vez comenz con el estudio de la administracin cientfica. Recordemos que el enfoque de la administracin cientfica pone especial nfasis en la ejecucin de las tareas y busca ante todo racionalizar el trabajo en el mbito operacional. Debido a la complejidad y los requerimientos de las sociedades modernas, se ha impulsado un vigoroso desarrollo de la administracin cientfica para atender las necesidades tcnicas de las organizaciones. El proceso de organizar disponer las partes de un todo de forma tal que funcionen cohesionadamente para lograr un propsito destaca dentro de la teora

administrativa y es precisamente de donde surge el trmino organizacin. El papel de este proceso dentro del esquema de la teora administrativa se muestra grficamente en la figura 1.

Figura 1. Elaboracin propia, adaptado de Gonzlez (1997). La habilidad para disear adecuadamente el proceso administrativo de organizar repercutir en el xito de una empresa a largo plazo. La estructura organizacional juega el papel primordial, involucrando el esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisin,

procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de unidades, factores materiales y funciones con vista a la consecucin de objetivos. El diseo de la estructura es una actividad extremadamente compleja. No se trata de una funcin ocasional, sino ms bien de una labor permanente que implica el continuo ajuste entre los componentes estructurales y los requerimientos de eficiencia y eficacia inevitables en cualquier organizacin que est abierta a las necesidades de los clientes. A pesar de su carcter cotidiano, llevar el diseo de una estructura organizacional a la prctica empresarial diaria no es sencillo. Don Hellriegel(1998) seala que la responsabilidad de los gerentes de alcanzar niveles altos de productividad y rentabilidad ha puesto en relevancia su papel como asignadores de recursos y sin embargo, los cambios en los mercados han conllevado distanciamientos enormes con respecto a las operaciones diarias de las organizaciones, que obligaran a realizar ajustes en las estructuras organizacionales. Generalmente suele ocurrir que son los cambios bruscos en el estado de las cosas (disminuciones de ventas o utilidades,

reducciones de personal, incluso cierre de sucursales) las que motivan a los gerentes a identificar y resolver problemas relativos a la estructura. En una entrega posterior analizaremos los diferentes tipos de variables que intervienen en la estructura organizacional. Variables de diseo (3 Parte) Las variables que forman parte del diseo organizacional pueden ser clasificadas en dos grandes grupos: Las estructurales que responden a aspectos internos de la organizacin; y

las contextuales, que corresponden a elementos del entorno. Variables estructurales. Las variables estructurales tienen alto impacto al momento de generar estructuras

organizacionales, por ello las analizaremos detenidamente a continuacin: Formalizacin Se refiere a la estandarizacin de los procesos que se llevan a cabo y la cantidad de documentacin escrita en la organizacin que refleja estos estndares como manuales de organizacin, descripcin de cargos, normas y procedimientos, reglamentos, polticas, etc. Mientras ms grande es una organizacin ms formalizada debe estar. Especializacin Tiene que ver con la cantidad de personal especializado en reas especficas que existan dentro de la organizacin realizando trabajos profesionales y tcnicos. A medida que la organizacin crece debe contar con ms personal especializado. Jerarqua Son las escalas, estratos o niveles de autoridad que existen en la organizacin. A medida que se asciende en escala jerrquica, aumenta la autoridad de quien desempea el cargo. Estandarizacin se refiere a la uniformidad y consistencia de los procedimientos que los empleados deben seguir en el desempeo de sus labores diarias, los manuales de

procedimientos, las descripciones de funciones, los instructivos y los reglamentos sirven para estandarizar los aspectos rutinarios del trabajo. Para organizaciones ms grandes y ms formalizadas, se debe tener una alta estandarizacin. Complejidad Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes en una organizacin que requieren conocimientos y habilidades especiales, mayores son los niveles entre la alta gerencia y los niveles operativos. Se puede afirmar entonces que la organizacin es ms compleja, trmino que se refleja en organizaciones grandes. Centralizacin Guarda relacin con el grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin. Se suele decir que si la alta direccin toma las decisiones clave de

la organizacin con pocas o ninguna aportacin del personal de niveles bajos, entonces la organizacin es centralizada. Por otra parte, cuantas ms aportaciones realice el personal pertenecientes a los niveles bajos, o de hecho se les otorgue libertad para tomar decisiones, tanto mas descentralizada estar. Las grandes organizaciones buscan ser descentralizadas para aliviar el exceso de trabajo en la alta gerencia, aunque esto no suele ser algo sencillo puesto que para ello se requiere de altos niveles de formalizacin, estandarizacin y mucha capacitacin al personal responsable de la toma de decisiones. Profesionalismo Es el nivel de educacin formal y capacitacin de los empleados. Se considera alto cuando los empleados requieren largos perodos de capacitacin para ocupar puestos en la organizacin. Cuando una organizacin es ms grande, requiere de mayores niveles de profesionalismo. Proporciones de personal Se refiere a la dedicacin de gente a varias funciones y departamentos. La proporcin de personal se mide dividiendo el nmero de empleados de una clasificacin entre el total de empleados de la organizacin. Enfoques de la estructura (4 Parte) Para generar una adecuada estructura organizacional se requiere, luego de haber establecido las variables de diseo, adoptar el enfoque de estructura ms adecuado que permita a la organizacin no slo adaptarse a las necesidades del cliente, sino tambin generar un ambiente interno donde los procesos y la informacin fluyan diariamente de manera adecuada e incluso agradable pues parte de ello influir tambin en el clima organizacional de la misma. Entre los posibles enfoques de estructura se pueden adoptar los siguientes: Estructura Funcional

Las actividades se renen por funciones comunes desde la base hasta la cima de la organizacin, se separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. Es la forma ms comn de estructura que se puede observar en organizaciones tradicionales. Esta estructura es estable y la tecnologa tiende a la rutina, los departamentos funcionan con baja relacin de interdependencia entre ellos. Los objetivos de la organizacin se refieren a la eficiencia interna y a la especializacin tcnica y, lgicamente, las funciones estn bien definidas y los empleados estn comprometidos a alcanzar las metas operativas de sus departamentos funcionales. La autoridad formal y la influencia estn en manos de los altos ejecutivos de los departamentos funcionales.

Una ventaja de esta estructura es que promueve la economa de escala dentro de las funciones. Promueve un desarrollo profundo de las habilidades de los empleados, quienes estarn ms capacitados para resolver problemas de su rea funcional. La estructura funcional es la mejor para las organizaciones pequeas a medianas cuando producen uno o unos cuantos productos. La debilidad principal de la estructura funcional es una respuesta lenta a los cambios ambientales que requieren coordinacin de los departamentos, las decisiones se apilan y los altos ejecutivos no reaccionan con rapidez, la innovacin es lenta y cada empleado tiene una visin limitada de las metas globales. Estructura Lineal

Esta forma de estructura se conoce tambin como estructura simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en las empresas en las que se presenta este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo. Debido a su forma, la estructura lineal es rpida, flexible, de mantenimiento a bajo costo, adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil, por lo que se puede dar respuesta inmediata a los clientes, los cuales generalmente son tratados de manera directa y de forma personalizada. An as, presenta desventajas en el mbito de la especializacin, ya que se hace ms complicado conseguir una persona que este totalmente capacitada en todas las reas de la organizacin y que a su vez conozca cmo se realizan todas las actividades para desempearse como gerente de la misma, lo que hace que no se invierta tiempo en las directrices estratgicas. Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario. Otros enfoques de la estructura (y 5 Parte) Estructura Divisional

Esta forma de estructura es llamada tambin estructura de producto o unidades de negocios estratgicos. Con esta estructura las divisiones se pueden organizar de acuerdo con productos, servicios, grupos de productos, grandes proyectos o programas, divisiones, negocios o centros de utilidades. La caracterstica distintiva de esta estructura es que el agrupamiento se basa en los productos de la organizacin, ms que en las funciones.

La estructura divisional promueve flexibilidad y cambio, porque cada unidad es ms pequea y puede adaptarse a las necesidades de su ambiente, descentraliza la toma de decisiones, ya que las lneas de autoridad convergen en un nivel ms bajo en la jerarqua. Esta forma de estructura es excelente para lograr la coordinacin entre las actividades funcionales, es apropiada cuando el ambiente es incierto, la tecnologa es no rutinaria e interdependiente entre los departamentos y los objetivos son la efectividad interna y la adaptacin. El gran tamao tambin se ha adaptado con la estructura divisional, en donde se subdividen en una serie de organizaciones ms pequeas para lograr mejor control y coordinacin. Esta estructura est bien equipada para el cambio rpido en un ambiente inestable y proporciona una alta visibilidad del producto y la coordinacin entre funciones es excelente. La estructura divisional funciona mejor en organizaciones que tienen productos o servicios mltiples y suficiente personal para atender diferentes unidades funcionales separadas. Cada divisin es suficientemente pequea como para actuar con rapidez y poder reaccionar con presteza a los cambios en el mercado. Una desventaja de esta estructura es que la organizacin pierde las economas de escala y las lneas de productos estn separadas, por lo tanto, su coordinacin puede ser difcil. Hay que recordar constantemente que trabajan para la misma coordinacin. Estructura Hbrida

La estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que atiende al mismo tiempo criterios de productos y funcin, o producto y geografa. Un criterio estructural que combina caractersticas de ambos recibe el nombre estructura hbrida. Tiende a utilizarse en un ambiente incierto, las tecnologas pueden ser rutinarias o no rutinarias y hay interdependencia entre las funciones y los departamentos de producto. El tamao es grande, la organizacin tiene objetivos de satisfaccin del cliente y de innovacin, as como de eficiencia respecto de sus departamentos funcionales. Una fortaleza importante de la estructura es que permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, al mismo tiempo que en la eficiencia de los departamentos funcionales, tambin proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos. Una debilidad de esta estructura son los costos administrativos indirectos que pueden incrementar a medida que crece el personal de las oficinas centrales, entonces las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios de mercado.

Estructura

Matricial

Es otra forma de enfocarse en resultados mltiples, la estructura matricial es la respuesta cuando las organizaciones encuentran que ni la funcional, divisional o hbrida, combinadas con los mecanismos de enlace horizontal, funcionaran adecuadamente. En esta estructura surge una agrupacin por proyectos temporales, donde se conforman equipos de trabajo multidisciplinarios de diferentes reas de la organizacin, todos con un objetivo en comn. La matriz es una forma fuerte de enlace horizontal, la caracterstica distintiva de la organizacin matricial es dos tipos de estructuras diferentes se implantan al mismo tiempo, en sta algunos empleados tienen dos jefes. Para la mayor parte de los ejecutivos es difcil trabajar dentro de una estructura matricial, ya que requiere un conjunto nuevo de habilidades en comparacin con las que se necesitan en una estructura con una sola autoridad.