REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL P.P.

PARA LA EDUCACION UNIVERSIDAD VALLE DEL MOMBOY FACULTAD DE INGENIERIA CARVAJAL, EDO. TRUJILLO

El Liderazgo y El Cambio

AUTORES: Casadiego Luis CI 20.788.497 Vsquez Estefany CI 23.777.635 Villegas Vctor CI 20.709.499 Prof: Elas Cardona Julio, 2013

Introduccin

El liderazgo se ha venido transformando a lo largo de las ltimas dcadas, ya el debate no es si el lder nace o se hace, sino ms bien de lo que puede ser capaz de hacer ese lder con la sociedad tan cambiante y agresiva en las que las grandes corporaciones se mueven. Es por eso que un lder necesita fortalecer cada da sus herramientas o su capacidad innata de ser un lder. Tambin se ha estado viendo que el lder es una persona que llama al cambio dentro de las organizaciones, es aquella persona que no teme cambiar por completo a la organizacin para que vaya acorde al mundo que vivimos, a ese mundo cambiante. El cambio da miedo si da pero si el lder sabe mover sus fichas correctamente lograra posicionar a la compaa dentro de un mercado muy competidor y convertirla en uno de los lderes del mundo.

Ideas Centrales
Liderazgo "El liderazgo no es ms que la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, entendiendo por grupo un sector de la organizacin con intereses afines". John Kotter. Esto lo dice Kotter consultor empresarial experto en liderazgo y uno de los ms grandes reconocido del mundo gerencial contemporneo. Segn Jack Welch (Ex CEO de General Electric GE), en un artculo

publicado en Business Week Ser lder cambia todo, antes de ser lder, el xito es personal, todo es acerca de tu performance. En cambio, cuando, pasas a ser un lder, el xito es el crecimiento de los dems. Este hombre llevo a la GE a ser una de las compaas lderes del mercado de los electrodomsticos. Segn el Ser lder es pasar de ser el El Jugador Estrella a Entrenador Exitoso, por eso el buen trabajo ser convertir a los trabajadores a cargo en los mejores profesionales. Welch resalta las actitudes necesarias de un buen lder: Ser un gua del equipo, convertirse en mentor de los profesionales a cargo. Transmite energa positiva, tanto en el mbito de trabajo como en la vida. Ser optimista con el futuro. Interesarse apasionadamente por el progreso de cada persona del equipo. Darle feedback del progreso a cada trabajador de manera frecuente, no solamente a fin de ao. Comentar una presentacin, una reunin con clientes. Utilizar cada momento importante para explicar y ensear. Actuar con total franqueza, no es necesario edulcorar el trato con el equipo, el buen ambiente no debe ser artificial.

Ya no se trata de ti, nunca ms. Se trata de ellos.

El lder se preocupa por cada uno de las partes de la organizacin y por cada una de las personas que componen esas partes, porque si esas partes estn motivadas y trabajan para dar buenos resultados ya que sienten que son reconocidos de esa manera es como se llevara la organizacin al liderazgo del mercado.

Cambio Organizacional Segn Tripier, B (2002), se puede definir el cambio organizacional como el proceso de transicin, desde una situacin actual a una futura, deseada por visualizarse como una mejora. En la introduccin del libro de Danaii Zohar Renovar La Filosofa Corporativa llamada La Mentira de la Transformacin se habla de lo difcil que este cambio y porque a veces cuesta tanto en especial a nivel organizacional. He aqu las ideas principales de este artculo: La transformacin es la gran obsesin de nuestra cultura temerosa, insatisfecha y preocupada por el cambio. Las empresas, los pequeos negocios y las autoridades, sanitarias y educativas invierten cada ao cientos de millones en programas de transformacin a gran escala. En el terreno privado, muchos millones de personas gastan millones de dlares tratando de buscar una transformacin personal con la ayuda de psicoterapeutas, psicoanalistas, curas contra estrs, gurs y sectas religiosas. Sin embargo, casi nadie sabe a ciencia cierta cules son las implicaciones de la verdadera transformacin, y pocos estaran dispuestos a aceptarlas si las conocieran. Creo que la transformacin es la gran meta del mundo corporativo y esta radica en un uso indebido del lenguaje, en la distorsin de lo trminos transformacin, reestructuracin, recontextualizacin, visin, valor,

transparencia, desde el corazn o incluso cambio. Muchos lderes emprenden programas de transformacin corporativa para ejercer un mayor control sobre sus mercados y sus empleados. Son personas que han llegado a la cumbre siguiendo las reglas del nico juego que conocen.. Las tendencias ms innovadoras de los llamados procesos de cambio corporativo hablan de reestructuracin y de reingeniera. Ninguna de ellas pasa de ser una solucin superficial. Cambian de sitio el mobiliario de la habitacin (la corporacin) en ocasiones quitan algn mueble, pero siguen dejando intacta la habitacin en s. Sus consecuencias no son duraderas. La sociedad en si no cambia. Tampoco lo hacen las corporaciones sometidas a procesos de reingeniera. Lo que queda es el trauma y la contaminacin por los residuos que deja el hombre tras reducir el tamao y la insatisfaccin de los clientes que asisten a un recorte generalizado de los servicios que reciben. El cambio real, la transformacin fundamental, exige que modifiquemos las pautas que subyacen a esos pensamientos, y emociones que crearon las viejas estructuras. Esto significa que tenemos que volver a disear la habitacin. La transformacin exige que el cambio se halle ligado a un significado, que comprendan que es lo que est mal y porque es necesario cambiarlo. Cmo podemos adaptarnos, afrontar, aprender a sobrevivir ante los cambios continuos y rpidos que se dan en nuestras vida tanto en el mbito personal como en el profesional? Cmo aprender a cambiar nuestro modo de pensar con la suficiente profundidad y rapidez, es decir, aprender a pensar con los pies en la tierra? Y cmo podemos, en nuestro mundo de empresa dominado por la eficiencia y por la bsqueda de resultados, encontrar un puente hacia las capas ms personales y profundas del significado y de la relacin que dan sentido a la vida y al trabajo? El cambio real debe surgir de estos niveles profundos del ser humano donde se est en contacto con el significado y con el sistema de valores. Esta transformacin profunda no es fcil de conseguir. En ocasiones resulta dolorosa y suele ser tremendamente lenta. Supone que quienes, la experimenten

se sientan incmodos, e incluso que les duela. Si estamos contentos con como son las cosas, si nos sentimos cmodos y funcionan las estrategias que tenemos, no estaremos muy motivados para el cambio. Es la incomodidad ante la situacin existente, el dolor que notamos cuando nuestras estrategias habituales fracasan lo que nos abre a la posibilidad de cambiar. El cambio profundo y transformador exige literalmente renovar los circuitos de nuestro cerebro, crear nuevas conexiones neuronales. Esto significa que debemos sentir como se aflojan y se deterioran los viejos circuitos. Estos procesos elevan nuestro nivel de ansiedad y requieren mucho valor para poder llevarlos hasta sus ltimas consecuencias. En Motorola, empresa internacional de comunicaciones con sede en Chicago, los lideres estn iniciando un ambicioso programa de transformacin que englobe a todos los empleados de la compaa. Se va a reinventar los valores clave de la empresa, las tradiciones valoradas sobre el liderazgo y las habilidades humanas fundamentales necesarias para hacer prosperar a la compaa. Cunto tiempo llevara esto? pregunte. Un Generacin fue la respuesta. Aun as esperamos que nos resulte fcil alcanzar la transformacin tanto personal como organizativa. La mayor parte de las empresas exigen resultados tangibles en un plazo de uno a cinco aos. Freud dijo hace casi cien aos que todo un proceso de transformacin resulte lento y difcil. Hoy en da somos aun ms impacientes debido a nuestra fijacin por los resultados instantneos

Aportes y Criticas
Ambos artculos nos demuestran cmo se hace un buen lder y como se usa ese liderazgo para lograr un buen cambio o transformacin en la organizacin. Este cambio puede llevar al fracaso de la compaa, pero tambin puede llevar al xito de la organizacin el mercado todo depende de como se resuelva este cambio y como se logra salir delante de la mano de un buen lder. Es entendible que el cambio da miedo es por eso que a veces ese cambio debe darse por etapas o de poco para no asustar a los empleados ni clientes de la compaa. Como vimos en el ejemplo del autor Zohar, Motorola esta haciendo muchos cambios internos pero los hace de a poco de esa manera sus cambios le llevaran todo una generacin. Otro ejemplo dado por este mismo autor es Toshiba que hizo un plan de cambio de 200 aos. El articulo sobre que es un lder Welch ex CEO de General Electric dice una clave super importante, no es si el lder se hace o nace, por el contrario aquel que es lder sigue mejorando con los aos y adems de eso cuando llega a la cima de su carrera, cuando llega convertirse en lder de toda la organizacin tiene que dejar de pensar en sus logros individuales para concentrarse en los logros que obtiene junto con la organizacin, es necesario que apoye todo cambio que lleve a la compaa a ser la mejor, y que apoye al 100% a los empleados que estn bajo su liderazgo, que trabaje en conjunto con ello para sacar adelante a la compaa y la posicione en el mejor rango del mercado. Sobre estos temas existen muchos debates, pero las visiones de estos autores junto que la de otros mas como Chiavenato, Kotter o Maxwell nos llevan al mismo punto el lder es aquel se complementa junto con las ideas de sus compaeros o personas a su cargo. Adems otros autores concuerdan en que si vas a hacer un cambio es necesario que lo hagas a fondo y profundidad porque si es necesario hacer un cambio es que algo esta fallando y ese algo puede significar la perdida completa de la compaa. Asi que es siempre mejor hacer un

cambio profundo por ejemplo en la reingeniera si la vas a hacer hazlo completamente para que no queden dudas.

Conclusin
El lder es el principal protagonista en cualquier giro o cambio que se presente dentro de la organizacin. El cual debe ser participativo, abierto, estar motivado para que pueda proyectarlo, desarrollar competencias en las tecnologas de la informacin y comunicacin, trabajar en equipo propiciando con ello el aprendizaje de sus subordinados, para lograr los resultados esperados. Los lderes han de crear las condiciones necesarias para que el cambio sea una realidad en la organizacin, brindando los recursos requeridos, siendo conscientes del tiempo y la complejidad de los mismos, fomentando una cultura orientada al cambio y la innovacin, donde la flexibilidad y la diversidad tienen cabida y se tenga alineado el conocimiento con la estrategia, tanto la competitiva, como la de la organizacin. Todo esto lleva a que el cambio sea efectivo y que demuestre que la compaa o la organizacin lleguen al nivel que quiere dentro del mercado.

Referencias Bibliogrficas

ZOHAR, Danah. RENOVAR LA FILOSOFIA CORPORATIVA: USO DE LA NUEVA CIENCIA PARA RE FORMULAR, ESTRUCTURAR Y DIRIGIR LAS ORGANIZACIONES. 1ra Ed. Madrid: Editorial Universitaria Ramn Areces, 2001. 176 pag. ISBN: 9788480044677. WELCH, Jack. De Acuerdo a Un Artculo Publicado en La Business Week Enterese de que Se Necesita Para Ser Un Buen Lider. Correo del Orinoco [Version Online] Julio, 2013. (Consulta el 9 de julio del 2013) Disponible en: http://www.correodelorinoco.gob.ve/economia/enterese-que-necesita-paraser-un-buen-lider/ http://gerenciaycambio.blogspot.com/2010/03/john-kotter-cambio-y-liderazgo.html http://anniesanchezgutierrez.blogspot.com/2011/09/definicion-de-liderazgo-segunautores.html http://www.creadess.org/index.php/informate/sostenibilidad-empresarial/culturaorganizacional/15606-gestion-del-cambio-organizacional-y-resistencia-alcambio-un-enfoque-hermeneutico