Calidad de Servicios y Atencion Al Cliente

Curso Mdulo Autoempleo
E.N.J.
Calidad de servicios y atencin al cliente
Programa DIDO Iniciativa Comunitaria Equal
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NDICE
1. LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL 5
Vaco de Calidad ....................................................................................................................... 5
2.
LO QUE SIGNIFICA EN LA PRCTICA EL SERVICIO AL/A LA CLIENTE 8

El Producto / Servicio................................................................................................................ 9 El Precio..................................................................................................................................... 10 La Promocin............................................................................................................................ 12 El Lugar ..................................................................................................................................... 12 El Servicio al/a la cliente y el Marketing Mix .................................................................... 12 De las cuatro P a las cuatro C ................................................................................................ 13
3.
EL CUIDADO DE LOS/LAS CLIENTES EXISTENTES
15
La Fidelizacin de Clientes genera Beneficios .................................................................. 16
4.
IDENTIFICACIN DE LOS/LAS CLIENTES
18
Agrupacin de Clientes basndose en QU compran ..................................................... 18 Agrupacin de Clientes basndose en QUIN compra ................................................... 19 Agrupacin de Clientes basndose en POR QU compran............................................ 19
5.
MANTENIENDO EL ENFOQUE HACIA EL/LA CLIENTE
21
Mediante el Anlisis de las Quejas de los/las clientes..................................................... 21 Mediante Cuestionarios ......................................................................................................... 23 Diseo del cuestionario ............................................................................................................. 23 Seleccin de la muestra ............................................................................................................. 24 Proporcionar incentivos............................................................................................................ 25 Mediante Encuestas Telefnicas .......................................................................................... 25 Escucha a los de dentro de la Organizacin ....................................................................... 25
6.
BENCHMARKING
26
Orgenes .................................................................................................................................... 26 El proceso bsico del Benchmarking y su aplicacin al desarrollo del Servicio al/a la cliente............................................................................................................. 27
7.
LAS NECESIDADES Y MOTIVACIONES DE LOS/LAS CLIENTES
34
Por Qu compra la gente. ....................................................................................................... 34 Las Motivaciones de los/las clientes. ................................................................................... 37
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E.N.J. 8. LA INVESTIGACIN; EL ARTE DE PREGUNTAR 40
Tipos de Preguntas.................................................................................................................. 40 La Introduccin de la Etapa de Preguntas .......................................................................... 44 Las ventajas de hacer buenas preguntas: ............................................................................ 45 Reglas de Oro para hacer buenas Preguntas ...................................................................... 45
9.
LA ARGUMENTACIN; EL ESTUDIO DE LA OFERTA
46
Fases del Estudio de la Oferta............................................................................................... 47 Pasos de la Argumentacin Eficaz ....................................................................................... 49 Cmo debe ser la Argumentacin Eficaz ............................................................................ 51
10.
LA COMUNICACIN CON EL/LA CLIENTE
52
Solicitar Informacin.............................................................................................................. 54 Dar Informacin ...................................................................................................................... 56 Establecer Relaciones con los/las clientes .......................................................................... 57 El Lenguaje Verbal.................................................................................................................. 57 El Lenguaje Corporal .............................................................................................................. 60 Las Barreras de la Comunicacin ......................................................................................... 66
11. 12.
TRATANDO CON CLIENTES DIFCILES EL TRATAMIENTO DE LAS QUEJAS Y RECLAMACIONES
68 73
Cmo tratar las Quejas?........................................................................................................ 73 Reclamaciones por Telfono ................................................................................................. 77
13.
SERVICIO AL/A LA CLIENTE CON EL TELFONO.
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Falta de seales visuales ........................................................................................................ 79 Eliminar barreras ..................................................................................................................... 80 Cuando nosotros/as llamamos al/a la cliente ..................................................................... 81 Cuando el/la cliente nos llama a nosotros/as ..................................................................... 82 Tomar Mensajes correctamente. ........................................................................................... 85
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1. Los Principios de la Calidad Total

Todas las empresas deberan planificar un nivel de calidad, presuponiendo que ste es el que va a satisfacer las necesidades de sus clientes (CALIDAD PREVISTA). Posteriormente entramos en contacto con el/la cliente, transmitiendo un nivel de calidad que consideramos el adecuado (CALIDAD SERVIDA). El/la cliente, a su vez, percibe segn su valoracin un nivel de calidad (CALIDAD PERCIBIDA). Cuando estas tres calidades coincidan se est consiguiendo la CALIDAD TOTAL, la que consigue clientes repetitivos y fieles.
CALIDAD TOTAL
CALIDAD PREVISTA
CALIDAD SERVIDA
CALIDAD PERCIBIDA
El problema nace al constatar que la calidad que hemos previsto no se corresponde con la servida y, en muchos casos, con la percibida por los/las clientes que es la que, en resumidas cuentas, nos debe interesar ms.
Vaco de Calidad
Lo que el/la cliente percibe como calidad, es calidad. Siguiendo con esta lnea de pensamiento, cabe hacernos una pregunta: la calidad se define (Calidad Prevista) en trminos de las expectativas del/la cliente?. El lugar donde est el dficit por parte de la empresa el/la cliente lo percibe como un Vaco de Calidad. La No Calidad o Vaco de Calidad puede verse como una consecuencia de los hechos en una determinada situacin y de los enjuiciamientos respecto a las circunstancias que se dan en el entorno, ya que ambos factores influirn en las percepciones de los/las clientes.
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E.N.J. Existen cuatro razones potenciales para que se produzca Vaco de Calidad: Los directivos no saben lo que esperan los/las clientes. No hay compromiso de la directiva para proporcionar lo que los/las clientes esperan. Hay una actuacin variable en satisfacer las expectativas de los/las clientes. Las expectativas de los/las clientes son realzadas por las comunicaciones promocionales y la oferta no llega a la altura de estas expectativas. Estas posibles razones para los malentendidos pueden hacer impacto ya sea individualmente o combinadas. La No Calidad nos llevar con toda seguridad a la crisis. Algunos tratan la crisis como si de un constipado de invierno se tratara. Parece como si una buena maana llegramos a la empresa y preguntsemos: Quin dej ayer la ventana abierta? Ha entrado la crisis. Podemos pasar en cuestin de horas, del xito a la crisis y todo ello gracias a la capacidad que tenemos de auto-engaarnos, que nos lleva a culpar a causas externas la llegada de la crisis, cuando realmente hay muchas otras causas, las cuales existen dentro de nuestra organizacin. Cuando formamos parte del personal que no tiene poder de decisin en la empresa, generalmente nos limitamos a ser meros observadores de la situacin. Pensamos que la directiva sabr lo que est haciendo, mientras tanto, las personas que ocupan estamentos inferiores dentro de la organizacin con un poco de lgica y sentido comn, quizs tengan la solucin a muchos problemas. Desgraciadamente, esta claro que discrepar de la directiva, en algunos casos, puede parecer de kamikaze, siendo pocos los que cometen esta osada ya que est mal visto discrepar del poder. Es por ello, que cuando llega la crisis casi todos comentan: Yo ya lo dije ... Claro, lo dijeron tan bajo que nadie se enter. La clave esta que la empresa sea dirigida mediante una reconversin constante para evitar la reconversin por crisis. Es de vital importancia que nos aseguremos que los vacos de calidad, sea cual sea su origen, sean reducidos al mnimo o eliminados. Por lo tanto, en el anlisis final, proporcionar servicio al/a la cliente se reduce a proporcionar calidad.
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E.N.J. Por todo ello, debemos siempre tener presente algunas premisas fundamentales en lo que respecta al Servicio al/a la cliente a la hora de dirigir nuestro negocio: Calidad es aquello que esta en concordancia con las expectativas de los/las clientes. El/la cliente percibe los errores que cometemos como Vaco de Calidad. Desde el lugar del/la cliente se percibe de forma distinta la Calidad, que desde dentro de la empresa. El nivel de exigencia de los/las clientes va aumentando peridicamente porque, cada vez, pueden escoger dentro de un abanico de ofertas ms amplio. El/la cliente espera el nivel ptimo de Calidad en todos sus contactos con el personal y las instalaciones. El/la cliente no acepta excusas ni culpables. El/la cliente aceptar algn error, si se le rectifica y recompensa de forma inmediata con una amabilidad y eficiencia sorprendentes. El/la cliente no entiende de departamentismo. Slo sabe de los beneficios que le aportar el paquete global de nuestro producto o servicio. Quien paga nuestros sueldos son los/las clientes satisfechos/as y repetitivos/as. Sin dedicacin y concentracin total, no es posible la Calidad a la primera. Lo primero es el/la cliente y despus todo lo dems, sea lo que sea.
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2. Lo que significa en la prctica el Servicio al/a la cliente

Ninguna empresa puede decir que est enfocada al/a la cliente o dirigida por el/la cliente, hasta que cada funcin y departamento dentro de la organizacin crea, genuinamente, que los/las clientes son importantes. Si paramos al azar a media docena de personas en la calle y le pedimos que nos definan el Servicio al/a la cliente, probablemente obtendremos seis respuestas diferentes. El Servicio al/a la cliente puede representar cosas diferentes para distintos tipos de persona, segn cules sean sus circunstancias. As pues, Qu es el Servicio al/a la cliente y por qu es importante? Al igual que sucede con el precio, el producto, la promocin o el lugar, el servicio al/a la cliente, por s slo, no conseguir nada. Se trata sencillamente de otra pieza del rompecabezas que la empresa ha de colocar en su lugar. En este sentido no es ms ni menos importante que cualquiera de las dems piezas. Dicho lo cual, es conveniente dar un breve repaso a algunos conceptos que se encuadran dentro del Marketing, ya que esto nos permitir encontrar una buena perspectiva del servicio al/a la cliente. El Marketing es una filosofa, una orientacin de la empresa basada en el hecho de que es el mercado su punto de referencia fundamental, el que orienta toda su actuacin. Se define como el proceso de gestin, responsable de identificar, anticipar y satisfacer las necesidades del/la consumidor/a de forma rentable. Uno de sus mximos exponentes es lo que se denomina el Marketing Mix. En esencia, es la receta que permite a la empresa llegar hasta sus clientes y construir un negocio con xito. Es la unin flexible que tiene por objeto llevar el producto o servicio correcto hasta el lugar correcto, de la forma en que se solicita, y con el precio correcto. La mezcla de las cuatro P, PRODUCTO/SERVICIO, PRECIO, PROMOCIN y LUGAR (place en ingls), para cada segmento de mercado o grupo de clientes debera representar la mejor estrategia con el fin de conseguir satisfacer las necesidades de stos y alcanzar los objetivos de la empresa.
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Producto/Servicio Promocin Precio La empresa y sus capacidades Lugar Los/las clientes y sus necesidades
El concepto de las cuatro P a menudo resulta ser demasiado general cuando se trata de las realidades del Marketing. El motivo es que cada una de las cuatro P puede, a su vez, ser desglosada en un cierto nmero de subactividades, cada una de las cuales puede ser de ms o menos importancia para una empresa en particular y para sus clientes. Al tener esta visin ampliada del Marketing Mix se hace posible examinar las transacciones del/la cliente con mayor detalle. Producto/Servicio
Diseo Calidad Embalaje Gama Publicidad Caractersticas Televentas Ventajas Correo directo Marcas Catlogos Garantas Cargo directo Comisiones Velocidad de pedido
Promocin
Anuncios Venta personal Promociones de venta
Precio
Descuentos Lneas de financiacin Plazos
Lugar
Emplazamiento Entrega Transporte Existencias
El Producto / Servicio
En un/a cliente que desea comprar un producto o servicio siempre existen necesidades explcitas y necesidades implcitas. Pongamos como ejemplo un/a cliente que quiere comprar un coche. Puede que tenga algunas exigencias explcitas como el tamao, precio y color. Sin embargo, siempre existirn algunas necesidades implcitas que influirn en la eleccin del/la cliente. stas pueden incluir factores como el diseo, el confort, la seguridad, la economa de
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E.N.J. uso, la facilidad de mantenimiento, etc. Por lo tanto, el/la cliente compra todo un paquete de producto constituido por el propio automvil y un nmero determinado de artculos que completan el producto principal, algunos de los cuales pueden ser intangibles. El paquete de producto/servicio puede ir desde un 100% tangible hasta el 100% intangible.
100% Caractersticas tangibles
0 Caractersticas intangibles
A B C D Con toda probabilidad pocos productos o servicios se encontrarn en los extremos de ambos lados, a pesar de que, como muestra el grfico, algunos se acercan mucho. Por ejemplo, un artculo de primera necesidad como el pan puede tener unas caractersticas intangibles mnimas y situarse en el punto A. Algo como un coche puede encontrarse en el punto B. Puede que un cosmtico o un artculo de glamour aparezca en el punto C. Incluso algo tan intangible como un servicio de asesora puede tener un elemento tangible como un cuestionario o una relacin de puntos de actuacin y por este motivo aparezca en el punto D.
100%
El Precio
Podramos definir el Precio como la cantidad de dinero que el/la cliente nos entrega como contrapartida del bien recibido. El Precio tiene unas connotaciones de calidad y exclusividad. Los productos de mercado alto a los que se les aplican precios bajos transmiten unos mensajes confusos a los/las clientes y les hacen ser cautelosos. Por el contrario, los productos de una patente mala calidad a los que se les pone un precio alto se limitan, sencillamente, a recoger polvo en las estanteras. Dentro de la poltica de fijacin de precios en la empresa juega un papel importantsimo el servicio al/a la cliente con todas sus connotaciones, ya que la percepcin del/la cliente en este sentido viene dada por la impresin de calidad que se haya llevado de nuestra empresa en general.
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E.N.J. Dentro de la amplia gama de posibilidades con la que se encuentra el/la cliente a la hora de comprar un producto, con toda seguridad, habr casos en los que se le presentarn los mismos productos a igual precio en distintas empresas. Por lo tanto, qu hace que el/la cliente se decida por nuestra empresa o por la competencia?. Sin duda, se decantar por el que le parezca ms barato. El concepto de precio barato, caro o justo no slo lo marca la cantidad de dinero fijada, sino la suma de todos los factores de nuestra empresa que tienen repercusin en el Servicio al/a la cliente. Analizando la situacin actual del mercado, cada vez ms, se igualan productos y precios. As pues, es decisin de la empresa el completar el paquete global de producto/servicio con un servicio excelente al/a la cliente. Esto es lo que dar ms peso a nuestro producto y har que la balanza caiga sobre ste, haciendo que el precio no tenga un peso especfico, segn el punto de vista del/la cliente. PRECIO CARO PRECIO JUSTO
PRECIO
PRODUCTO
PRECIO
PRODUCTO
PRECIO BARATO Hemos ido aadiendo calidad de servicio hasta conseguir que el producto pese ms
PRECIO
PRODUCTO
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La Promocin
Nuestra oferta ha de completarse con otras actividades orientadas a la informacin a los consumidores, a incitarlos a la compra, a persuadirlos de que nuestro producto es preferible al de la competencia; en definitiva, a captar clientes y a procurar que los que ya tenemos sigan siendo fieles a nuestra empresa. El paquete promocional puede proporcionar una informacin clara que ayude al comprador potencial, pero tambin puede trabajar a un nivel ms subjetivo, como la creacin de expectativas o la creacin de confianza. Entre los elementos ms significativos de la Promocin del Marketing Mix, cabe citar los siguientes: Publicidad El mensaje publicitario Promocin de ventas Las Relaciones Pblicas La Fuerza de ventas Merchandising Marketing directo El Packaging Publicity Esponsorizaciones y Patrocinios
El Lugar
Este elemento del Marketing Mix se ocupa de que el producto o servicio est a la disposicin de los/las clientes cuando y donde ellos prefieren recibirlo. Por lo tanto, ste rea se ocupa principalmente de las existencias y la logstica. Sera incongruente tener un producto de primera clase mundial, si cuando un/a cliente lo quisiera no estuviera en existencia. Sin embargo, el sentido comn nos dice que ha de existir un compromiso entre los niveles de stock que la empresa puede permitirse mantener y las demandas de los/las clientes.
El Servicio al/a la cliente y el Marketing Mix

Las empresas de xito son aquellas que han conseguido tener un Marketing Mix adecuado para unos grupos concretos de clientes. Adems se las arreglan para seguir hacindolo de forma continuada a lo largo del tiempo. Un mix de marketing gestionado astutamente no slo asegura que la empresa sigue siendo altamente competitiva, lo que a la larga significa rentable, sino que adems se acerca lo ms posible a la satisfaccin de las expectativas y necesidades de los/las clientes. Pg. 12
E.N.J. En este sentido, siempre que el mix de marketing est mal gestionado, el/la cliente lo experimenta como un fallo en el servicio, deficiencias que pueden provenir de mala calidad, entregas tardas, comunicacin confusa o cualquier otra cosa. Al igual que un solo ingrediente que falte en una receta puede hacer que el plato final cocinado sea incomible, as un elemento por debajo del estndar del marketing mix adecuado puede perturbar a unos clientes que de otra forma seran unos clientes potencialmente interesados. Como se ha dicho anteriormente, el motivo de que se preste tanta atencin al Servicio al/a la cliente es que en muchos negocios, los productos y los servicios se han vuelto casi imposibles de distinguir de aquellos con los que compiten. Adems, en los precios es probable que tambin sean similares y lo mismo sucede con la promocin y el emplazamiento. Por lo tanto, a fin de diferenciarse a s mismas, tenemos que luchar por aadir algo extra a nuestras transacciones con los/las clientes. Desde el punto de vista del/la cliente, este ingrediente extra lo podemos definir como el factor de sentirse bien. El factor de sentirse bien viene generado por tratar al/a la cliente con cortesa y atentamente en todos los puntos de su contacto con la empresa. Es la sensacin del/la cliente de que es importante y que la persona con la que est tratando est eliminando todos los obstculos en su beneficio. Es la clida sensacin que permanece en el/la cliente y que hace que acte como un/a vendedor/a en nuestro beneficio, recomendando a nuestra empresa a sus amigos/as y familiares. No es fcil construir una organizacin que se dedique y se comprometa a hacer que los/las clientes se sientan bien. Con slo que haya un empleado desabrido, brusco, seco, antiptico, desagradable o arisco ya es suficiente para destruir todo el esfuerzo y duro trabajo invertido en la empresa. Funcionar a este nivel exige aplicacin y determinacin para colocar al/a la cliente en primer lugar en las mentes de todo el mundo, desde la sala de juntas hacia abajo. Por consiguiente, es necesario que le demos un giro a la forma en que definimos a los cuatro elementos del Marketing Mix.
De las cuatro P a las cuatro C

Si ponemos al/a la cliente siempre en el primer lugar dentro de nuestra organizacin, es lgico que comencemos con definir a las cuatro variables del Marketing Mix desde el punto de vista del/la cliente. Por lo tanto:
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E.N.J. PRODUCTO PRECIO PROMOCIN LUGAR (Place)
Caractersticas de Valor para el/la cliente. Coste para el/la cliente Comunicacin al/a la cliente Comodidad/Conveniencia del/la cliente.
En este sentido, se puede decir que el comprador desea valor para l/ella, costes totales ms bajos, comunicacin ms honrada y mayor comodidad.
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3. El Cuidado de los/las clientes Existentes

Tradicionalmente las empresas han destinado sus recursos a atraer nuevos clientes, responsabilidad que recaa principalmente sobre la fuerza de ventas, apoyada por la publicidad. Sin embargo, hoy, el principal objetivo es mantener al/a la cliente, crear un vnculo que permita a la compaa mantener una relacin permanente con l/ella. Aunque esto no es slo una responsabilidad del departamento de Marketing, sino de todos aquellos que de alguna manera estn relacionados con los/las clientes. As, una de las principales tareas de dicho departamento es lograr que el resto de la empresa est orientada al/a la cliente. Es decir, establecer la cultura de buen servicio al/a la cliente interno para mejorar la calidad del servicio en general. Se estima que puede costar hasta cinco veces ms conseguir un/a cliente nuevo/a que obtener negocios repetidos de uno ya existente. En industrias en las que el valor del producto o del servicio es alto y la frecuencia de compra es baja, el coste relativo entre hacer negocios con clientes nuevos o con los existentes puede ser cerca de diez a quince veces mayor. Por ejemplo, algunas investigaciones en la industria del automvil han demostrado que puede costar hasta diecisiete veces ms atraer nuevos clientes que conservar los ya existentes. Por lo tanto, vale la pena pensar que nuestro negocio se preocupa de desarrollar relaciones en lugar de simples transacciones de ventas. La construccin de una relacin en la que se basa la lealtad del/la cliente debe pasar por un nmero de etapas: Presunto Cliente Partidario Habitual Defensor
La principal preocupacin de la organizacin es pescar clientes
La principal preocupacin de la organizacin es conservar los/las clientes desarrollando con ellos una relacin de mejora constante
La cadena de lealtad se inicia con unos presuntos clientes que, se supone, fueron bien elegidos. El/la vendedor/a convierte al presunto en un/a cliente, que puede que llegue a ser considerado como un/a cliente habitual a medida que va realizando compras repetidas. A veces es tal la relacin que incluso cuando el/la cliente se ve
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E.N.J. presionado por la competencia seguir apoyando a nuestra empresa, convirtindose en un partidario. El destino final de la relacin es alcanzar una fase en que el/la cliente se convierta en un/a defensor/a de nuestro producto o servicio. A este nivel nos recomendar sin que se lo pidamos, y de hecho se habr convertido en un valioso activo de ventas. A fin de desarrollar esta clase de cadena, es esencial que el resultado final, la lealtad del/la cliente, se tenga en cuenta desde el principio, por lo que no hay lugar ah para el personal de ventas que utiliza tcticas de engao o de presin para ganar clientes. Aunque pueden alcanzar sus objetivos de venta a corto plazo, en realidad estn socavando cualquier posibilidad respecto a lo que la empresa podra alcanzar en rentabilidad a largo plazo. El xito de la empresa en la construccin de relaciones puede ser monitorizado evaluando la tasa de conversin en cada fase de la cadena. De esta forma podemos construir una pirmide de conversin.
Defensores Partidarios Habituales Clientes Presuntos
No todos los presuntos se convertirn en clientes, ni todos/as los/las clientes en consumidores habituales, y as sucesivamente, por lo que habr una tasa de abandonos en cada etapa de la cadena de lealtad del/la cliente.
La Fidelizacin de Clientes genera Beneficios

Beneficios para la empresa Los/las clientes leales generan ms ingresos por ms aos. El coste de mantener los/las clientes actuales es frecuentemente ms bajo que el adquirir nuevos clientes.
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E.N.J. El/la cliente leal tender a comprar el producto en nuestra empresa. Su lealtad aumentar en la medida en que se mejora nuestra gestin de fidelizarlo/a. La frecuencia de compra es mayor que la de un/a cliente espordico/a. El/la cliente fiel ser ms proclive a la adquisicin de nuevos productos desarrollados por la empresa. Con clientes fieles no resulta tan difcil introducir nuevos productos o mejoras en los servicios de la empresa. El/la cliente fiel y, por tanto, satisfecho/a, es la mejor fuente de comunicacin para la empresa: mucho ms creble y barata que la publicidad en medios masivos. La comunicacin boca-odo es altamente eficaz. Este factor ayuda a reducir considerablemente los costes de marketing de la empresa. Por contra, induce a que los gastos de marketing de la competencia deban ser mayores para poder contrarrestar los efectos de la fidelidad. A medida que una empresa fideliza a sus clientes y les aporta ventajas sostenibles est, al tiempo, generando barreras protectoras respecto a sus competidores. Atender a un/a cliente fiel supone un ahorro de costes para la empresa, porque en la medida en que se conocen mejor sus deseos, cuesta menos atenderle/a bien. Atender a un/a cliente fiel genera mayor satisfaccin y rendimiento en los empleados. Resulta ms estimulante para los colaboradores volcarse en los/las clientes fieles que en los/las espordicos/as. Al hacerlo incrementan la productividad y la eficiencia. Los/las clientes fieles son menos sensibles a los precios, asimilan mejor los precios elevados, porque tambin sienten que perciben valores adicionales en los servicios y en las personas que los prestan. Los/las clientes de toda la vida son la mejor fuente de ideas para nuevos productos y para la mejora de los servicios ofrecidos. No tan slo aportan ideas para la innovacin, sino que facilitan la introduccin en el mercado de los nuevos productos y servicios.
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4. Identificacin de los/las clientes

Uno de los mayores errores que cometen las empresas es tratar a sus clientes como si todos fueran iguales. Es patente que esto no es cierto y al igual que la poblacin en general, los/las clientes tienen todas las formas y tamaos, edades, proceden de diferentes formas de vida, etc. Por lo tanto, el enfoque de tratar a cada cliente como un caso individual sera un lujo cuyo coste lo pondra fuera del alcance de la mayora de los negocios. La solucin es agrupar los/las clientes en lo que se denomina segmentos de mercado. En definitiva, en todos los mercados se pueden distinguir conjuntos de consumidores con caractersticas socioeconmicas similares que tienden a satisfacer sus necesidades y deseos con la misma clase o tipo de productos y servicios. Cuanto ms astutamente podamos segmentar a nuestros clientes en diferentes grupos, mayores son las posibilidades de ofrecer los productos o servicios adecuados a la gente adecuada. A pesar de que podra decirse con toda veracidad que hay cientos de formas de segmentar a los/las clientes, en esencia slo hay tres grandes enfoques claramente diferenciados:
Agrupacin de Clientes basndose en QU compran

Puede que ste sea el mtodo ms fcil y obvio de segmentacin. Su principal ventaja es que puede utilizar la informacin del/la cliente que la mayora de las veces est disponible en la empresa. Se trata de analizar cules son los productos o servicios que ms se demandan por parte de nuestros clientes. Una vez que los tengamos perfectamente identificados, slo tenemos que distribuir nuestros recursos en las lneas de negocio resultantes de ste anlisis. Al concentrar todos nuestros esfuerzos slo en los productos o servicios ms demandados, la empresa progresa rpidamente a cuanto al aprendizaje, convirtindose, de esta manera, en especialistas de una o varias materias. De forma similar, una empresa puede elegir, en cambio, segmentar su base de clientes por volumen, puntos de venta, emplazamientos geogrficos, caractersticas fsicas de los productos, tamao del pedido, etc. Todas estas consideraciones son un reflejo de lo que se compra.
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Agrupacin de Clientes basndose en QUIN compra

Aqu el foco pasa de lo que se compra a los propios compradores. Con este enfoque entran en juego nuevos criterios, por ejemplo tipos de personalidad, grupos socioeconmicos, lealtad de marca y factores demogrficos como edad, sexo, etc. Este sistema nos muestra dos claros beneficios: Saber quien nos compra nos permite adaptar el producto o servicio de una forma ms concreta, teniendo en cuenta las necesidades de los/las clientes. Podemos buscar ms fcilmente clientes potenciales que encajen con los estereotipos del segmento que hemos definido.
Agrupacin de Clientes basndose en POR QU compran

Aqu el foco se sita en la comprensin de la motivacin del/la cliente para comprar, de esta forma determinaremos grupos que tienen unas inclinaciones similares. Vemoslo ms claro con un ejemplo: Supongamos que un fabricante de coches puede segmentar su base de clientes y lo hace de la siguiente forma:
SEGURIDAD
ECONOMA
IMAGEN / STATUS
FIABILIDAD
Para el grupo preocupado por la seguridad, las caractersticas producto destinadas a tal fin necesitan ser realzadas y destacadas. Para el segmento de economa el nfasis hay que drselo a un diseo eficiente del motor, costes de funcionamiento, revisiones a largos intervalos, etc. El segmento de imagen/status estar ms preocupado por el tamao, estilo y exclusividad de los modelos, mientras que los/las clientes de fiabilidad querrn vehculos que nunca les dejen tirados sin importar el tiempo que haga o si se guardan o no en garaje.
Los enfoques basados en otros aspectos de la motivacin personal, como los beneficios que se buscan, las actitudes hacia el producto o servicio, las preferencias de los/las clientes, etc. podran encuadrarse dentro de este tercer mtodo de segmentacin o agrupacin de clientes.
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E.N.J. En la prctica es probable que tengamos que utilizar una combinacin de estos criterios en lugar de depender slo de uno de ellos, de tal forma que podamos desarrollar una descripcin ms fidedigna de cada segmento de clientes. Con esto estaremos mejor situados a la hora de suministrar productos o servicios que tengan un alto nivel de aceptabilidad. De hecho, cuanto ms creativamente pueda ser segmentado el mercado mayores son las posibilidades de desarrollar alguna clase de ventaja competitiva. Si enfocamos el mercado de forma muy parecida a todos/as los/las dems, por qu tendra que ver el/la cliente alguna diferencia? Tal y como se ha dicho anteriormente, los miembros de cualquier agrupacin de mercado deberan tener un alto grado de similitud entre s. Mientras que al mismo tiempo ser claramente diferentes de otros grupos de clientes. Sin embargo, tambin hay que tener en cuenta otras importantes consideraciones para evaluar un segmento como: Ser lo suficientemente grande como para ofrecernos un buen rendimiento a cambio de la inversin y el esfuerzo realizados. Ser alcanzable tanto en trminos de comunicaciones como de entrega fsica. Por ltimo, nos tenemos que hacer la siguiente pregunta respecto a un determinado segmento: Nos proporcionara una ventaja competitiva?
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5. Manteniendo el Enfoque hacia el/la cliente

Todas las empresas tienen en su poder gran cantidad de informacin sobre los/las clientes, tanto dentro como fuera de su organizacin. La mejor forma de conocer las expectativas, necesidades, inquietudes, en definitiva, lo que esperan de nosotros/as las personas con las que hemos establecido una relacin de proveedor-cliente es analizando exhaustivamente toda la informacin que nos llega con respecto a ellos. De esta forma, constante y continuadamente, mantendremos el enfoque de nuestra empresa haca el/la cliente. Esta claro que los/las clientes son los/las rbitros finales de la calidad de servicio prestado. Es esencial que la empresa mantenga una cierta clase de dilogo con ellos y que escuche lo que dicen. Existen diversas formas de obtener informacin sobre nuestros clientes. A continuacin expondremos algunas que por su naturaleza, son las que ms tenemos a nuestro alcance:
Mediante el Anlisis de las Quejas de los/las clientes.

Analizando las quejas de los/las clientes se obtiene informacin sobre sus expectativas, a pesar de que en este caso, tiene ms que ver con la forma en que no se cumplieron. Es necesario que tengamos muy presente que por cada cliente insatisfecho/a que se queja, hay muchos ms igualmente insatisfechos/as y que, por razones que slo ellos conocen, no dicen nada. Por lo tanto, las quejas de los/las clientes deberan considerarse como un iceberg. La punta visible, puesta en relieve por las quejas manifestadas, hace poco por dejar ver la masa que yace debajo de la superficie. En el caso de un iceberg se estima que alrededor de nueve dcimos son invisibles.
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Quejas recibidas
Quejas de las que no se ha informado
Como los que se quejan son minora puede que sus opiniones sean tergiversadas en cierto modo. Por ejemplo, puede que representen la parte ms educada del mercado, o un grupo socio-econmico concreto. Es probable que haya algo en ellos que les proporciona la confianza y determinacin necesarias para quejarse cuando otras personas permanecen calladas. Ser una ventaja para la empresa estar enterado de las formas en que este valioso feedback puede ser distorsionado antes de actuar dependiendo de l/ella. Por supuesto, todas la quejas individuales deben ser atendidas rpida, eficiente y cortsmente. Un anlisis sistemtico de las quejas nos proporcionar un input muy valioso para la mejora de la calidad. Este anlisis lo podemos fundamentar en cuatro puntos clave: Naturaleza de la queja; en cuanto al producto, a un departamento concreto, al servicio al/a la cliente, etc. Origen de la queja; en cuanto a las razones por las que se ha producido y el contexto que la rodea. Frecuencia de la queja; en cuanto a si ha sido un hecho aislado o se repite con relativa frecuencia. Por otra parte, tambin es necesario si se trata de una queja que se repite en un mismo cliente o, por el contrario, es una misma queja que nos manifiestan distintos clientes. Costes de rectificacin.
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Mediante Cuestionarios
Hacer que los/las clientes rellenen cuestionarios es una forma comn y relativamente barata de obtener informacin. Esto puede conseguirse de muchas formas, por ejemplo: Acompaando a un producto En el punto de venta Envindolo por correo En conexin con respuestas a anuncios En conexin con ofertas especiales, etc. La tasa de xito en obtener una respuesta de un cuestionario puede ser muy variable ya que depende de un nmero de factores. Entre ellos cabe destacar: El diseo del cuestionario La seleccin de la muestra El grado de incentivos que se proporcionan
Diseo del cuestionario Hay mucho ms en el diseo de un cuestionario de lo que aparece a simple vista. Existen un nmero de reglas bsicas que hay que seguir a fin de evitar errores. Son los siguientes: Que el esquema sea sencillo. Las preguntas han de ser cortas Evitar las preguntas ambiguas Evitar las preguntas que sugieran respuesta Hacer preguntas fciles y menos personales al principio y pasar gradualmente a un rea ms difcil o sensible Ha de haber una secuencia lgica en el diseo general
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E.N.J. Que el cuestionario sea fcil de devolver Dar las gracias a la persona por su colaboracin Explicar el propsito con el que se busca la informacin y la forma en que va a ser utilizada. Asegurarnos que las respuestas puedan ser codificadas para que nos sea ms fcil su posterior anlisis.
Hay algunas otras consideraciones adicionales que hay que tener en cuenta respecto a la elaboracin de un cuestionario, como ofrecer a la persona que rellena el cuestionario mltiples posibilidades de respuesta, recuadros para marcas, tener espacio para comentarios y cosas por el estilo. Sin embargo, es conveniente que la profundidad de la informacin solicitada y la naturaleza de la audiencia objetivo determine el enfoque ms apropiado. Seleccin de la muestra Hay dos problemas que hay que solucionar respecto a la seleccin de las muestras de cliente. Uno tiene que ver con el tamao de la muestra y el otro con su homogeneidad. Observemos la siguiente tabla:
Poblacin Muestra 100 80 250 145 500 210 1.000 285 2.000 335 4.000 360 10.000 365 20.000 370
Puede verse que el tamao de la muestra se reduce considerablemente a medida que aumenta la poblacin objetivo. De ah que muestras relativamente pequeas puedan conseguir proporcionar una informacin significativa para grandes poblaciones. Pero, para ser exactos, las cifras de esta tabla se refieren a poblaciones que tienen una consistencia entre s. Por lo tanto, en el caso de las empresas que hayan segmentado a sus clientes en grupos diferenciados, las cifras de estas muestras sern razonablemente ciertas dentro de cada segmento. Por contra, si la poblacin del/la cliente esta mal definida o es completamente arbitraria, las cifras de la tabla tendrn que utilizarse con una gran precaucin y, sin duda, los tamaos de las muestras tendrn que ser mucho mayores.
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E.N.J. Proporcionar incentivos La tasa de respuesta a los cuestionarios puede ser incrementada de forma espectacular proporcionando un elemento incentivador para su devolucin. Esto es particularmente cierto para los cuestionarios ms bien largos y de una cierta profundidad. La forma exacta en que se haga y la naturaleza del incentivo depender de las circunstancias. Existe un campo considerable para la creatividad respecto a la forma que puede adoptar un incentivo. As, por ejemplo, a los que responden podemos: Hacer que entren en un sorteo Darles vales Disear una oferta exclusiva Enviarles muestras gratuitas Enviarles un pequeo obsequio, etc.
Mediante Encuestas Telefnicas

ste puede ser un mtodo rpido de generar informacin y permite que el investigador consiga la aclaracin a respuestas ambiguas de los/las clientes. Tambin conlleva un elemento de Relaciones Pblicas. Por otra parte, este sistema tiene algunos inconvenientes, ya que la llamada ha de ser breve e ir al grano. Adems, a algunas personas no les gusta que se invada su intimidad de esta forma y si a eso le sumamos la posibilidad de que el momento de la llamada no sea el ms idneo para el/la cliente, puede que la fiabilidad de las respuestas no sea la ms correcta.
Escucha a los de dentro de la Organizacin

Con toda la razn, la empresa debe pasar gran parte de su tiempo escuchando a los/las clientes. Sin embargo, tambin le ira igual de bien escuchando a su propio personal. Las opiniones del personal y la directiva de la empresa pueden obtenerse de formas muy diversas: Encuestas de actitud Buzn de sugerencias Competiciones Conferencias y talleres de trabajo El vehculo ms adecuado para obtener las opiniones internas depender mucho del tamao de la empresa y de lo que sea aceptable para su cultura particular.
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E.N.J.
6. Benchmarking
El Benchmarking es un concepto que se va introduciendo en el vocabulario de gestin con una frecuencia cada vez mayor. Si lo queremos decir sencillamente, es un medio de buscar las mejores prcticas que nos conducirn a una actuacin sobresaliente dentro de nuestro mbito profesional. El proceso de benchmarking proporciona, sencillamente, un medio para que la empresa compare sus propias prcticas con las de las que se perciben como excelentes. Este proceso puede aplicarse a productos, servicios o incluso a procesos de fabricacin y proporciona no slo un medio de medicin, sino tambin una base para establecer objetivos de mejora. A continuacin daremos una breve ojeada a los orgenes del benchmarking, a los pasos del proceso que debemos realizar y su aplicacin a la mejora del componente sentirse bien del Servicio al/a la cliente.
Orgenes
Est ampliamente aceptado que el benchmarking fue desarrollado por Xerox Corporation en EE.UU. a finales de los aos setenta y primeros de los ochenta. En un principio el proceso fue utilizado para examinar los costes de fabricacin de productos seleccionados. Se compar la actuacin operativa y las caractersticas del producto de mquinas fotocopiadoras de la competencia, junto con un anlisis crtico de sus procesos de construccin, fabricacin y piezas componentes. La empresa descubri con horror que algunas mquinas de la competencia (principalmente japonesas) podan venderse por menos de lo que le costaba a Xerox fabricarlas. Este anlisis oblig a la empresa a adoptar sistemas utilizados por sus competidores y trabajar con unos estndares radicalmente nuevos, que hasta la fecha se hallaban ms all de su forma de pensar. Fue tal el xito de este enfoque que se fue refinando gradualmente, aplicndose a otras reas del negocio.
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E.N.J.
El proceso bsico del Benchmarking y su aplicacin al desarrollo del Servicio al/a la cliente.
Para realizar eficazmente el proceso han de realizarse una serie de pasos a fin de obtener los beneficios completos del benchmarking. Si nos saltramos cualquiera de estos pasos individuales o no se realiza debidamente de algn modo, todo el proceso se vuelve fatalmente imperfecto. Por lo tanto, es importante desde el principio que tengamos claro lo que implica cada uno de los pasos o escalones de la escalera del benchmarking
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Institucionalizar las mejoras
Sintonizar adecuadamente el programa de cambio
Llevar a la prctica y evaluar el progreso
Establecer planes y objetivos funcionales
Establecer objetivos de mejora
Determinar el vaco de actuacin
Recoger datos comparativos
Identificar a las empresas benchmark
Identificar el rea sujeto
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E.N.J. Escaln 1. La identificacin del rea sujeto del benchmarking Como se ha dicho, la tcnica del benchmarking puede aplicarse a, virtualmente, cualquier aspecto del negocio. Es necesario pensar en qu punto focal en particular deberamos centrarnos para establecer el rea sujeto. Queda claro que la eleccin final debera ser un rea que sea crtica para el xito futuro de la empresa, y que como resultado proporcione la posibilidad de una alta recompensa. Habiendo sealado el factor sentirse bien como el rea sujeto, ahora es importante establecer exactamente qu componentes contribuyen a l/ella en nuestro negocio concreto. Veamos un ejemplo de componentes del Servicio al/a la cliente que contribuyen al factor de sentirse bien:
Componentes del Servicio al/a la cliente

Disponibilidad de los artculos Servicio post-venta y de respaldo Trabajos de administracin en la oficina Manejo eficiente de los pedidos Fiabilidad y tiempo transcurrido en las entregas Disponibilidad de materiales publicados Condiciones de garanta Manejo del telfono Calidad de los contactos cara a cara
Importancia relativa
Antes de seguir adelante con el proceso nos ser muy til tener una cierta idea de la importancia relativa de estos diversos componentes. Una forma directa de hacerlo es mediante un cuestionario dirigido a una muestra representativa de nuestros clientes (en captulos anteriores hemos visto la estructura ms adecuada para realizar un cuestionario), de tal manera que puedan clasificar estos componentes por orden de importancia, donde el ms importante ocupar el primer lugar y el menos importante el ltimo. Otro mtodo que podra utilizarse sera invitar a la muestra de clientes a distribuir 100 puntos entre los factores componentes de una forma tal que indicara su importancia relativa.
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E.N.J. Escaln 2. Identificar las empresas benchmark Una vez que se haya identificado el rea sujeto, se hace posible empezar a identificar las organizaciones con la que tiene sentido realizar comparaciones. Aquellas que acuden inmediatamente a la mente es probable que sean los competidores principales. De todas formas, el benchmarking se establece para luchar en busca de la excelencia, por lo tanto las empresas que tienen fama de una actuacin de superior calidad en el rea sujeto relevante, incluso si no se encuentran en la misma lnea de negocios, debern figurar tambin en el marco comparativo. Escaln 3. Recoger datos comparativos No existen unas reglas fijas respecto a la forma en que deben recogerse los datos. Tal y como hemos visto existe una vasta gama de tcnicas de investigacin que pueden ser utilizadas solas o combinadas. Hay que decir que la recogida de informacin de benchmarking est fundamentalmente dirigida al exterior, pero en el caso de analizar el Servicio al/a la cliente, muchas de las medidas de actuacin de nuestra empresa estarn disponibles internamente gracias a los registros de venta y cosas por el estilo. An as, que necesitemos algo de informacin externa para complementar la que ya est disponible. Esta tarea de recogida de informacin, en conjunto, ser significativamente ms fcil si tenemos claro cules son las distintas fuentes de informacin para nuestro caso en particular.
Artculos de investigacin Informes de la fuerza de ventas Informacin pblica
Folletos de la empresa, publicidad, etc. Investigacin encargada a una empresa especializada
INFORMACIN
Entrevistas a los/las clientes
Entrevistas con los proveedores Opinin de los expertos/as Asociaciones gremiales
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E.N.J. Que se trate bien este escaln concreto es de la mxima importancia porque todo lo que sigue est basado en los datos comparativos que se descubren en esta fase.
Escaln 4. Determinar el vaco de actuacin Los datos han de ser analizados a fin de que podamos evaluar la actuacin de nuestra empresa frente a las prcticas de las empresas benchmark. Ahora es posible utilizar de manera constructiva los datos recogidos en los escalones anteriores. Supongamos que ya hemos realizado la encuesta y nuestros clientes nos han manifestado su opinin, evaluando por orden de importancia los distintos componentes del Servicio al/a la cliente que antes expusimos. As mismo, tambin hemos recogido informacin sobre la actuacin de las empresas competidoras elegidas para efectuar el proceso de benchmarking. Vemoslo en el siguiente cuadro:
Componentes del Servicio al/a la cliente
Clasificacin de los/las clientes Malo 1
Nivel de actuacin 2 3 Excelente 4 5
Disponibilidad de los artculos Fiabilidad y tiempo transcurrido en las entregas Calidad de los contactos cara a cara Manejo del telfono Manejo eficiente de los pedidos Trabajos de administracin en la oficina Servicio post-venta y de respaldo Condiciones de garanta Disponibilidad de materiales publicados Notas: Nuestra actuacin
1 2 3 4 5 6 7 8 9
La actuacin de la empresa competidora
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E.N.J. Escaln 5. Establecer los objetivos de mejora En esta fase debemos tener en cuenta dnde se encuentra hoy nuestra actuacin y dnde necesita estar en el futuro. Continuando con el supuesto anterior, algo de significado inmediato es la disponibilidad de los artculos. No slo es la preocupacin primordial de los/las clientes, sino que tambin es una de las reas de mayor dficit frente a nuestro competidor. Contemplando los dems elementos del servicio al/a la cliente, en cuanto a su clasificacin por los/las clientes, podemos ver que la fiabilidad y el tiempo de las entregas no son mejorados, mientras que tanto en la calidad de los contactos cara a cara como en el manejo del telfono se descubre que existe un vaco de actuacin bastante ancho. De esta forma, componente a componente iremos obteniendo pistas claras respecto a dnde existe una necesidad de mejora y, lo que es ms importante, los estndares que son necesarios conseguir. As pues, siguiendo con el ejemplo las reas de mejora son: 1. Mejorar la disponibilidad de los artculos 2. Mejorar la calidad de los contactos cara a cara 3. Mejorar la atencin telefnica 4. Mejorar las condiciones de garanta 5. Mejorar la disponibilidad de materiales publicados
Escaln 6. Establecer planes y objetivos funcionales Consiste en profundizar un poco ms en la situacin. Al analizar los motivos por los que los distintos componentes del servicio al/a la cliente estn por debajo de los estndares de calidad, podemos identificar los objetivos funcionales. Un mtodo til para dar forma a esta fase es recurrir a la tcnica del por qu-por qu. Se trata de preguntarnos constantemente por qu? con cada uno de los componentes establecidos hasta que la respuesta no tenga sentido.
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E.N.J. Sigamos con el ejemplo:
No se han pedido los suficientes
Por qu?
El lmites de almacenaje son demasiado bajos Falta de disponibilidad de los artculos
Por qu?
Por qu?
La distribucin es demasiado lenta
Por qu?
La fuerza de ventas hizo promesas demasiado optimistas a los/las clientes
Por qu?
Como podemos ver el proceso de preguntar por qu desvela una cierto nmero de posibles razones para la no disponibilidad de producto. Sucesivamente aplicaremos este proceso con todos los componentes anteriormente analizados a fin de que podamos establecer objetivos y planes funcionales.
Escaln 7. Llevar los planes a la prctica y evaluar el progreso El tiempo para la planificacin ha terminado y es hora de que toda la preparacin se convierta en accin. El progreso que vayamos obteniendo debe ser evaluado a fin de comprobar que las mejoras se estn produciendo de una forma ordenada
Escaln 8. Sintonizar adecuadamente el programa de cambio Es muy posible que, de vez en cuando, el proceso de evaluacin de la fase anterior indique que el ritmo de cambio est perdiendo impulso, o que los problemas diarios estn apartando a esta iniciativa de su objetivo original. En estas circunstancias ser necesario realizar alguna sintona correctiva para que todo vuelva a su lugar.
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E.N.J. Escaln 9. Institucionalizar las mejoras A medida que empiecen a aparecer los beneficios procedentes de la aplicacin del proceso de benchmarking, deben ser integrados en el tejido de la organizacin. As, por ejemplo, si se establecen unos nuevos estndares de actuacin individual en una actividad concreta, estos estndares deben ser recompensados con distintas medidas. De igual forma, si, por ejemplo, se identifican mejoras en la administracin, todos los procedimientos anteriores deben ser desacreditados. De esta forma, el impulso y esfuerzo general desarrollados por todos los miembros de la empresa para la aplicacin del proceso de mejora, a travs del benchmarking, se recoge en la vida de la organizacin como algo central e importante, no como una actividad perifrica.
No olvidemos que el benchmarking es un proceso continuo de medicin frente al mejor, que exige el mayor nivel de compromiso por parte de todos los que conformamos la empresa. El xito slo se alcanzar por medio de la aplicacin y el trabajo duro.
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E.N.J.
7. Las Necesidades y Motivaciones de los/las clientes

Por Qu compra la gente.
Como tantas veces se ha dicho, la gente compra para satisfacer sus necesidades. Esta afirmacin puede parecer inslita. Seguro que nos estamos preguntando, qu necesidad cubre la compra de una corbata de lujo, cuyo precio es hasta ridculo por excesivo? No se satisfara esa necesidad con otra corbata, tal vez ms esttica y de mucho menor precio? Qu motivacin puede tener el/la vendedor/a de esa hipottica corbata para venderla, si su competencia cubre la misma necesidad a menor precio y posiblemente con ms efectividad? Para contestar estas preguntas es interesante descender a la raz del problema, es decir, de donde provienen las necesidades de las personas. Posiblemente ya has odo hablar ms de una vez de la teora de Abraham H. Maslow. Este psiclogo judo norteamericano, de origen ruso, en 1956 postul una teora muy difundida en el mbito del marketing y que lleva el nombre de "escala de motivaciones de Maslow" o pirmide de Maslow. Para este pensador, todo ser humano se motiva segn sus necesidades. Esto, traducido al concepto de compra, significa que comprar segn stas necesidades. La escala de Maslow define que las necesidades humanas se establecen en escalones y que los seres humanos no se ocupan de las necesidades del escaln superior mientras no pueden satisfacer las del inmediato inferior. La escala de Maslow (del nivel inferior al superior) es la siguiente:
AUTO-REALIZACIN RECONOCIMIENTO PERTENENCIA SEGURIDAD Y ESTABILIDAD BSICAS O FISIOLGICAS
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E.N.J. A.Necesidades Bsicas o Fisiolgicas
Son aquellas que hacen referencia al comer, beber, descansar, abrigarse, sexo, etc. Son muy dispares segn de que sociedad estemos hablando. As pues, para un indio que habite de modo tradicional, sus necesidades bsicas no se parecen en nada a las de un occidental nacido en un pas desarrollado. Para cubrir estas necesidades bsicas, las personas compran comida, bebida, calzado, vestido, etc. Y compran no slo por lo que nutren, visten, abrigan, sino tambin condicionadas por el medio social. El indio de nuestro ejemplo tendr la necesidad bsica de unas sandalias hechas con un pedazo de cuero y varias tiras para abrochrselas, y el/la obrero/a alemn/a de unas gruesas botas forradas de lana. B.Necesidades de Seguridad y Estabilidad
El/la individuo/a que ha satisfecho sus necesidades bsicas, tender a la seguridad y a la estabilidad. Esto quiere decir que intentar mantener cubiertas sus necesidades bsicas para siempre. Para cubrir esta necesidad, el/la individuo/a comprar una vivienda, ahorrar, invertir, adquirir habilidades profesionales, suscribir un seguro de vida, cotizar a una mutualidad u otra institucin para asegurarse la vejez, etc. Todo esto, evidentemente, es compra. C.Necesidades de Pertenencia
Una vez cubiertas, en alguna medida, las necesidades anteriores, el ser humano sentir la necesidad de mantener relaciones interpersonales, de integrarse en un grupo social, crear una familia, tener hijos/as, amigos/as, etc. Para enamorar a la posible novia, ingresar en un determinado grupo o club, se comprar una corbata de lujo, ir a la peluquera, adquirir determinada ropa, determinados productos de aseo e higiene personal y una vivienda ms lujosa. D.Necesidades de Auto-Aprecio y de Reconocimiento:
El individuo tender a aumentar su competencia y su posicin, tender a adquirir suficiencia, confianza frente a los/las dems, independencia y libertad. Tambin tender a buscar el reconocimiento y los cumplidos de otros. Para lograrlo adquirir multitud de productos que son smbolos de status: coche, marca de cigarrillos, reloj, frecuentar determinados bares, restaurantes y hoteles, se comprar una vivienda aun ms lujosa, etc.
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E.N.J. E.Necesidades de Auto-Realizacin:
Son fundamentalmente necesidades ticas, estticas y culturales. El individuo, sobre todo a una edad algo avanzada, ver aparecer este tipo de necesidades si las anteriores han sido cubiertas en alguna medida. Tender a auto-realizarse, es decir a hacer aquello para lo que est dotado y le gusta, a ser cada vez mejor. Tambin aqu comprar muchas cosas: cultura, arte, conocimientos tcnicos, pensamientos filosficos y religiosos. Asimismo personalizar los productos que cubren sus necesidades anteriores, comprndolos segn un concepto esttico personal. La teora de la escala de Maslow se ve claramente por ejemplo durante una guerra. Los habitantes de la zona afectada ponen en peligro sus vidas, contraviniendo la necesidad de seguridad, saliendo de sus refugios en busca de alimentos. Deban satisfacer una necesidad de un nivel inferior, la fisiolgica de supervivencia. Con toda seguridad, a nadie que se encuentre en esta situacin se le pasar por la cabeza adquirir productos que pertenecen a un escaln superior. Nunca has odo a alguien, que apenas utiliza el coche, decir que haba comprado un Mercedes Benz por razones de confort o seguridad pasiva, cuando realmente su necesidad era de autoestima?, o por el deseo de pertenecer a un cierto grupo social? Hemos dicho que la gente compra para satisfacer sus necesidades. Pero habitualmente, los/las clientes no son conscientes de sus propias necesidades y por tanto no las manifiestan de forma clara. Sin embargo, todos convivimos con ellas, o sea, tenemos problemas, carencias, insatisfacciones, etc. En el caso de las empresas cuya actividad no les exige que vayan a buscar clientes, como por ejemplo los comercios, se cuenta con una gran ventaja respecto a otros sectores: es el/la cliente quien toma la iniciativa de visitar nuestro establecimiento u oficina para encontrar lo que busca. Esto significa que l/ella reconoce que tiene una necesidad. Aunque en muchas ocasiones, tiene ms necesidades de las que cree o distintas de las que cree. Nuestro trabajo, como profesionales del Servicio al/a la cliente, consiste en identificar esos problemas del/la cliente, desarrollarlos hasta que el/la cliente reconozca sus necesidades y por ltimo mostrar como nuestro producto o servicio puede satisfacerlas. De esta manera conseguiremos que sea el propio cliente quien desee comprarnos para satisfacer sus necesidades. No es correcto hablar de crear necesidades en los/las clientes; las necesidades no se crean (ni el marketing puede hacerlo), las necesidades existen, bien en estado
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E.N.J. latente, bien de forma manifiesta. El profesional debe hacer que se manifieste todas las necesidades durante la entrevista. En cambio, y esto es ya ms complicado, es la identificacin de las motivaciones lo que para satisfacer su necesidad va a hacer actuar al/a la cliente en nuestro favor. El secreto est, pues, en identificar las necesidades reales y las motivaciones de nuestro/a interlocutor/a, lo que nos dar pie a buscar argumentos especficos que demuestren como podr satisfacerlas con la solucin que le proponemos, para que aparezca el deseo de comprarnos. Ms adelante veremos como disear esos argumentos que despiertan el deseo en el/la cliente.
Las Motivaciones de los/las clientes.

No es fcil, generalmente, comprender a las personas y, en particular, a los/las clientes. Nuestra educacin nos conduce a analizar los acontecimientos de una manera lgica. Cuando las personas quieren explicar sus actos, se apoyan en la razn para justificar su actitud, su comportamiento, su decisin. Es decir, que cada uno/a intenta parecer racional frente a los/las dems. Ya que estamos hablando en conceptos de Cliente-Proveedor, enfocaremos esta explicacin desde el punto de vista de las transacciones comerciales, es decir el proceso de compra-venta. Con demasiada frecuencia intentamos comprender a los/las dems nicamente por hechos o por actos admisibles solamente por la razn. Esto no es suficiente y menos en el mundo de los negocios. Hay actitudes, comportamientos y decisiones que se nos escapan y que debemos intentar comprender si queremos alcanzar el xito en nuestro terreno profesional. Para comprender mejor esto, vamos a estudiar algunos principios aplicados a las motivaciones. Podemos definir la motivacin como un conjunto de fuerzas que impulsa a los individuos a actuar (a los/las clientes a comprar), esto es, originan conducta. Cules son las principales fuerzas que determinan a un individuo a la accin? Las personas actan nicamente por dos razones: satisfacer los deseos o huir de los temores (el miedo)...
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E.N.J. Slo existen dos modos de motivar a alguien para que haga algo: amenazarle con una pistola o hacer que lo desee. Yo te recomiendo la segunda. Y, para hacer que lo desee, hay que conocer las motivaciones que generan ese deseo. Las motivaciones pueden ser de dos tipos: racionales (tambin las llamaremos de negocio) o emocionales (que tambin las llamaremos personales). A su vez, dentro de estas dos categoras se encuentran:
MOTIVACIONES RACIONALES (DE NEGOCIO)

GANAR/AHORRAR UTILIDAD SEGURIDAD GARANTA
MOTIVACIONES EMOCIONALES (PERSONALES)

PLACER EGO TEMOR FIDELIDAD
Una decisin se puede tomar solamente por motivos emocionales pero nunca por motivos exclusivamente racionales. La mayora de las veces ser por una combinacin de los dos, pero tras toda decisin, siempre hay motivos emocionales. Las motivaciones racionales representan el 10% de la decisin de actuar, mientras que las motivaciones emocionales representan el 90% de esa decisin, aunque el asunto sobre el que se est tratando sea de lo ms racional. Para explicar esto se puede utilizar la metfora del iceberg, del que slo emerge una pequea parte (el 10%). Las personas se sienten mejor expresando sus necesidades sobre una base racional, por eso muchas veces se justifican ante s mismas y ante los/las dems. El/la vendedor/a que conozca esto, nunca se ver sorprendido por el/la cliente y siempre podr actuar eficazmente. El profesional de la venta que quiera satisfacer las necesidades de su cliente no slo debe identificar las necesidades sino tambin los motivos de compra, o sea, las razones por las que elige comprar un producto y no otro. De manera que si, durante la entrevista con el/la cliente, detectamos que lo que le motiva a comprar nuestro producto o servicio es la utilidad del mismo, no nos empeemos en hacerle ver, por ejemplo, las ventajas del producto que atienden a un motivador que no sea ese. Centrmonos en como le puede facilitar la vida. Por esta razn, el/la vendedor/a debe estar atento para aprovechar la oportunidad cuando perciba las motivaciones
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E.N.J. de compra del/la cliente y as reforzarlas con buenos argumentos. No se deben hacer suposiciones, sino investigar las necesidades y motivaciones del/la cliente para establecer exactamente qu espera de nuestro producto. Una vez identificados los motivos de compra del/la cliente el/la vendedor/a debe argumentar en funcin de esas motivaciones, de esta manera conseguir amplificar los deseos expresados por el/la cliente, en definitiva, argumentar de forma convincente y persuasiva. Pero esto lo veremos con ms detalle en prximos captulos.
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E.N.J.
8. La Investigacin; El Arte de Preguntar

Una fase de investigacin es necesaria por dos razones, la primera es importante y la segunda fundamental. La primera razn de una fase de investigacin es: porque necesitamos conocer la situacin del/la cliente. En la situacin del/la cliente se engloban muchos conceptos, como por ejemplo sus necesidades y motivaciones, si puede comprar o no, si lo que tenemos le sirve o no y en qu medida, etc. tenemos que conocer todo esto para poder ofrecerle la mejor solucin que cubra sus necesidades. La segunda razn, la fundamental, de una fase de investigacin es: porque aunque el/la cliente es consciente de que tiene una necesidad, a veces sta no est totalmente definida y durante la etapa de investigacin podemos conseguir, por un lado, definir completamente esa necesidad y por otro lado, que el/la cliente la asuma. Esta investigacin se hace mediante la utilizacin correcta de las preguntas. Por tanto, stas nos sirven para precisar las necesidades y motivaciones que mueven al/a la cliente a comprar, y por otro lado sirven para hacer que el/la cliente asuma y reconozca su propia necesidad. Estas preguntas hay que hacerlas manteniendo un dilogo con el/la cliente y de una manera distendida. Sin embargo, a pesar de su aire amable, su cortesa y sencillez, el asesor avanza de forma rigurosa, hasta conseguir averiguar todo lo que necesita conocer sobre su interlocutor/a. Es decir, no sirve hacer cualquier pregunta, hay que plantear las preguntas adecuadas en el momento oportuno.
Tipos de Preguntas
Existen diferentes tipos de preguntas que facilitan obtener determinadas respuestas. Nos vamos a centrar en dos tipos que podemos y debemos utilizar para diferentes propsitos. Preguntas abiertas Son aquellas cuya respuesta lgica es distinta de s o no. Son preguntas que hacen hablar. Deben comenzar por un pronombre relativo, como: qu, quin, dnde, cundo, Pg. 40
E.N.J. cmo, cunto, cul, por qu o por una preposicin a, ante, bajo, cabe, con..., seguida de un pronombre relativo. Ejemplos: (Supongamos que un/a cliente llega a una oficina inmobiliaria. Cul debe ser la actuacin de la persona que le atiende?) Qu caractersticas le gustara que tuviese su vivienda?
Cmo es la vivienda que usted busca?

A estas preguntas, el/la cliente suele responder de forma poco concreta como por ejemplo: Pues una que sea bonita y barata.
Dgame primero qu es lo que tienen, para que yo pueda responderle.

Y otras similares. Pero no debemos conformarnos con estas respuestas. Hay que hacer ms preguntas para obtener una informacin ms detallada como por ejemplo: A qu se refiere exactamente?
Qu es lo ms importante para usted a la hora de elegir una vivienda? A qu va a destinar exactamente el local? Cul es la zona que ms le interesa? Por qu le interesa exactamente esa zona? Qu nmero mnimo de dormitorios y baos necesita? Qu superficie haba pensado aproximadamente? Qu altura prefiere? Cul sera la orientacin ideal? Cunto ha pensado invertir? Qu cantidad ha pensado dar como entrada? Qu cuota mensual ha pensado pagar? Cundo piensa mudarse?
Lo ideal sera conseguir la mxima informacin sobre todo lo concerniente al/a la cliente en relacin con el producto que viene a buscar y que nosotros/as le podemos ofrecer.
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E.N.J. Siguiendo con nuestro caso del/la cliente que quiere adquirir una vivienda tendramos que obtener informacin sobre: la composicin familiar (nmero, sexo y edad de los hijos, colegios a los que van, si tienen previsto tener alguno ms, si hay otras personas dependientes de la familia que necesiten dormitorios aparte, si tienen por costumbre comer en la cocina o en el saln, o si necesitan un cuarto de diario, etc.). el trabajo [trabaja l, ella, en qu, dnde, capacidad econmica, si tendrn que vender su vivienda actual para comprar la nueva, cunto ha pensado dar de entrada, cuanto ha pensado pagar al mes, (no cunto puede), etc.]. el marco de vida actual (dnde viven actualmente, en alquiler o en propiedad, importe del alquiler, por qu se instalaron all, por qu desean mudarse, qu vehculos tienen, etc.). necesidades (que tipo de vivienda quiere, nmero de dormitorios y baos, superficie, planta, orientacin, etc., y por qu). motivos de compra (porque va a casarse, para invertir, para mejorar respecto a la que vive actualmente, para montar un despacho, para independizarse, etc.). Seguro que piensas que vas a parecer un cotilla, pero eso depender de cmo hagas las preguntas. Si obtienes toda esa informacin, manteniendo un dilogo distendido con el/la cliente y con el tono de voz adecuado, l/ella ver que te interesas por sus necesidades. Adems, esta informacin es la que necesitas para ofrecer la mejor solucin a tu cliente. Preguntas cerradas Son aquellas cuya respuesta lgica es s o no, o un tal vez o una breve indicacin, (una cifra, una fecha, una direccin). Comienzan por un verbo. Tambin pueden comenzar por un pronombre pronominal como: te, se, le, seguida de un verbo. Ejemplos: Le gustan los suelos de mrmol?
Le interesa que el saln sea independiente?

Cundo usar preguntas abiertas o cerradas? La forma de situarnos con mayor rapidez en el contexto de la entrevista y en el conocimiento del/la cliente y sus necesidades, es haciendo preguntas abiertas, porque con ellas conseguimos que exponga sus problemas, opiniones y deseos. Adems el/la cliente asumir el protagonismo de la conversacin y evitaremos el cansancio que provoca la contestacin a numerosas preguntas cerradas al inicio de la entrevista. Por eso las preguntas abiertas las utilizaremos al inicio de la reunin.
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Algunos monitores recomiendan utilizar slo preguntas abiertas. Esto es porque pocos/as vendedores/as las usan, pero tambin las cerradas tienen su valor a la hora de ayudar a confirmar determinados puntos, asegurar que el/la cliente sigue y comprende y llevar al/a la cliente al terreno que nos interesa. Hay que evitar este tipo de preguntas al principio de la entrevista, porque todava no conocemos mucho sobre nuestro cliente y no tenemos nada sobre lo que confirmar ni sobre lo que asegurarnos. Adems, las preguntas cerradas pueden hacer sentir al/a la cliente que le estamos interrogando y acosando. En cambio, ms adelante cuando ya tenemos alguna informacin sobre el/la cliente, las preguntas cerradas empiezan a ser muy eficaces. Es importante que sepamos distinguir otros dos tipos de preguntas: las condicionantes y las neutras. Preguntas condicionantes Tal como indica su nombre, condicionan la respuesta. Quien formula la pregunta ya sabe de antemano que respuesta va a obtener y por tanto slo pretenden recoger la conformidad. Suelen tener la estructura siguiente: Adverbio + afirmacin indiscutible + pregunta Ejemplos: Naturalmente, disponer de suelos de mrmol es interesante, no?
Lgicamente, tener una puerta blindada da una gran tranquilidad, verdad?

Tambin pueden tener la siguiente estructura: Afirmacin indiscutible + pregunta Ejemplo: Esto es importante para usted, verdad?
Esto es lo que usted buscaba, no es cierto?
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E.N.J. Preguntas neutras Con este tipo de preguntas, al contrario que con las anteriores, no tratamos de influir en la respuesta del/la cliente, sino que le permite contestar libremente. Hay que saber persuadir al interlocutor/a hacindole preguntas, pero sin utilizar las condicionantes. Las preguntas condicionantes alarman al preguntado. Siente que se le est manipulando e inmediatamente pondr en marcha sus mecanismos de defensa, que pueden ir desde la indiferencia a la agresin psicolgica. Se sentir frustrado. De manera que hagamos preguntas neutras. Slo hay un momento en el que es conveniente utilizar las preguntas condicionantes. Se trata del momento en el que buscamos la conformidad del/la cliente despus de exponerle un argumento de venta. Recuerda que despus de enunciar un argumento le preguntbamos al/a la cliente: Esto es lo que usted desea, no es as?
La Introduccin de la Etapa de Preguntas

Alguien puede creer que hacer preguntas al/a la cliente puede ser muy violento para ste porque puede pensar que quines somos nosotros/as para meternos en su vida. Bien pensado! Pero eso se evita haciendo antes lo siguiente: introducir la etapa de preguntas.! Esto le da al/a la cliente una idea de que vas a mantener una conversacin con l/ella y que el motivo de tus preguntas es obtener la informacin necesaria para que entre los dos podis disear la solucin ms adecuada a sus necesidades. As el/la cliente ve que slo deseas la informacin para ayudarle. Que no tratas de colocarle tu producto de entrada, sino que empiezas por pedirle que te explique cules son sus necesidades y preferencias, para que a continuacin puedas hacerle la oferta ms oportuna en funcin de los productos de que dispones. En suma que te preocupas por l/ella. Sigamos con el ejemplo anterior: Ver, le hago estas preguntas para que yo pueda presentarle el piso (la casa, el garaje, el local, etc.) que ms le convenga. Como usted sabe, en nuestra base de datos tenemos muchos pisos (casas, garajes, locales, etc.), por eso, para encontrar el ms adecuado para usted necesito saber unas cuantas cosas, le parece bien?.
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E.N.J. Es muy difcil encontrar a un presunto comprador que no est dispuesto a responder a unas cuantas preguntas relativas a l/ella mismo/a. Es un ser humano y, por tanto, le gusta hablar de s mismo. Mientras l/ella habla, escchale atentamente.
Las ventajas de hacer buenas preguntas: Hacen que el/la cliente hable. Controlan la entrevista y mantienen la atencin. Persuaden. Formula las preguntas adecuadas y las personas se persuadirn por s
mismas.
Descubren
las prioridades, expectativas, necesidades, motivaciones y posibilidades de las personas. No es posible preparar una argumentacin eficaz sin haber obtenido antes una informacin completa acerca del posible cliente, de sus necesidades, de sus deseos, motivaciones y posibilidades.
A nadie se le oculta que dominar el arte de hacer preguntas no es fcil. Pero debemos hacer un esfuerzo para conseguirlo. Si cada da, nos tomamos unos minutos para repasar el arte de hacer preguntas (y todo el proceso de la estructura de la venta), y luego lo ponemos en prctica, pronto adquiriremos esta habilidad que nos har verdaderos profesionales del Servicio al/a la cliente.
Reglas de Oro para hacer buenas Preguntas

Hacer preguntas cortas, claras y completas Hay que justificar las preguntas No hacer ms de una pregunta a la vez No hacer preguntas difciles ni molestas. Si no me gusta la posible respuesta, no debo hacer la pregunta No dar la sensacin de interrogatorio Enlazar la siguiente pregunta con la respuesta del/la cliente. No saltar de un tema a otro No contestar a mis propias preguntas Recordar las respuestas: nos servirn para argumentar. Tomar nota si es preciso Y recuerda: nunca se debe suponer sobre nuestro cliente. Le tenemos delante; por tanto, confirmemos
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9. La Argumentacin; El Estudio de la Oferta

Hemos cubierto una fase de investigacin para obtener informacin sobre el/la cliente y ya la tenemos. Ahora vamos a presentar el producto/servicio de forma que satisfaga las necesidades, motivaciones y expectativas del/la cliente. Argumentar es exponer al/a la cliente las ventajas que ofrece nuestro producto en concordancia con sus motivaciones y necesidades. Pero muchos profesionales de la venta confunden argumentar con enumerar las caractersticas del producto o servicio que, en ese momento, estn presentando, de tal forma que acribillan al/a la cliente de forma indiscriminada con lo que ellos creen que son buenos argumentos antes de conocer las necesidades y motivaciones del/la cliente. Esto es lo mismo que intentar reparar un automvil utilizando las herramientas de la caja conforme las vamos encontrando. Apretar una tuerca con unos alicates no es lo ms correcto, pero hacerlo con un destornillador es imposible. Por eso se dice que el mayor defecto que los/las vendedores/as menos buenos/as suelen cometer a la hora de argumentar es que siempre desarrollan los mismos argumentos, independientemente de quien sea el/la cliente que tienen delante. Esta prctica es la que ha dado origen a la calificacin peyorativa del/de la vendedor /a charlatn/a. La argumentacin de nuestra oferta debemos situarla en el momento adecuado, esto es, despus de conocer las necesidades y motivaciones del/la cliente, y no antes. Para ello habr que plantear las preguntas adecuadas y escuchar las respuestas que nos asegurarn la informacin necesaria antes de abordar la etapa de argumentacin. La pregunta es: qu argumentos tendrn mayor peso para nuestro/a interlocutor/a? Lgicamente aquellos que apelan a sus necesidades y motivaciones. Como ya hemos visto, hay dos tipos principales de motivacin que afectan a las decisiones de compra. Y sabemos por nuestra propia experiencia, que cuando compramos estamos reaccionando ante una combinacin de factores RACIONALES y EMOCIONALES. En otras palabras, basamos nuestras decisiones de compra en nuestra percepcin de la medida en que el producto satisface nuestras necesidades. Y decidimos comprar cuando hemos visto suficientes evidencias como para superar nuestras reservas y convencernos de que vamos por buen camino.
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E.N.J. As que, la persona que se est comunicando con el/la cliente debe presentar suficientes evidencias como para que sean relevantes dentro de la situacin del/la cliente, facilitando la asimilacin y percepcin de ste. Esto significa que tenemos que: 1. Estudiar nuestro producto minuciosamente para identificar todos los beneficios o ventajas que contiene. 2. Recoger toda la informacin posible que sea prctica sobre el/la cliente. Encontrar su punto de vista, sus necesidades y motivaciones. Esta es la investigacin de la que hemos hablado. 3. Establecer el enlace entre (1) y (2), los ARGUMENTOS. Para conseguir este enlace, vamos a utilizar una herramienta muy eficaz: EL ESTUDIO DE LA OFERTA. Se trata de una tcnica que permite comunicar nuestra oferta de una forma ms convincente, persuasiva y relevante para el/la cliente. El Estudio de la oferta debe formar parte de la preparacin de ventas, de tal forma que cuando hables con un/a cliente potencial tengas toda la informacin que necesitas para seleccionar los puntos ms importantes y comunicarlos de la forma ms efectiva.
Fases del Estudio de la Oferta

FASE 1: Identifica todos los ATRIBUTOS o CARACTERSTICAS de: El producto/servicio. La empresa (sus recursos, trayectoria, red de oficinas, etc.). Los servicios inherentes al producto/servicio y a la empresa (publicidad, facilidades de pago, etc.) Y todo lo que de forma indirecta pueda beneficiar al/a la cliente. Estas caractersticas son rasgos inamovibles del producto. Un paquete de cigarrillos contiene veinte unidades, el tabaco es rubio o negro, su precio es tanto, su tamao son tantos milmetros, etc. Una casa tiene tres habitaciones, una superficie construida de cien m2, el suelo es de mrmol de Macael, etc. Una pieza cualquiera puede medirse, pesarse, calibrarse, comprobar su dureza, elasticidad, etc. Son lo que el producto o la empresa es o tiene. Deben ser exactos y objetivos, preferentemente cuantificables, que se puedan verificar. Pg. 47
E.N.J. FASE 2: Extrae de cada uno de los atributos y caractersticas todas las VENTAJAS y BENEFICIOS posibles. Los beneficios no son tan ntidos como las caractersticas. Ese mismo paquete de cigarrillos significar cosas muy distintas segn la persona que lo adquiera. Si es un expendedor: posibilidad de negocio. Si es un fumador adulto: satisfaccin y status. Si es un adolescente: smbolo de emancipacin. Los beneficios de un producto, puede decirse que son infinitos, pues estn afectados por la creatividad. La casa que para uno es maravillosa, para otro es una birria. La pieza que para uno es vital, para otro es superflua. Las ventajas son lo que esas caractersticas hacen o
para lo que sirven.

FASE 3: Determina lo que cada una de las ventajas y beneficios significa para el/la cliente. Decide como se los puedes comunicar, de forma que el producto encaje en las necesidades y motivaciones del/la cliente. La frase mgica para darle una interpretacin efectiva es: ...lo
que significa que usted....
A este ltimo concepto lo llamamos: BENEFICIO PERSONALIZADO. En una situacin en la que otra empresa competidora ofrezca productos o servicios similares al nuestro, el Estudio de la Oferta nos permite aprovechar al mximo lo que tenemos que ofrecer. Al/a la cliente, nuestra proposicin le sonar ms atractiva porque escuchar ms beneficios relevantes para l/ella, incluso aunque nuestro producto o servicio tenga las mismas especificaciones que el de la competencia. Es antiprofesional e inaceptable criticar a la competencia. El Estudio de la Oferta nos permite compararnos favorablemente con ellos sin tener que criticarles, ya que: Presentando nuestra oferta de una manera profesional crearemos una buena predisposicin psicolgica hacia nuestro producto, mejor que haciendo una mala presentacin de la competencia. Nuestra oferta marcar las diferencias. Resaltando y engrandeciendo aquellas caractersticas y beneficios que son exclusivos de nuestro producto, o con los que se muestran ms fuerte, indirectamente mostraremos que es mejor que la competencia.
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Pasos de la Argumentacin Eficaz

Para plantear el argumento conviene realizar tres pasos: 1. Demostrar que comprendemos las necesidades del/la cliente haciendo un resumen de las mismas y llegando a un acuerdo con l/ella. 2. Exponer las caractersticas, ventajas y beneficios personalizados de nuestro producto de forma clara y dirigida a satisfacer la necesidad del/la cliente y apelando a sus motivadores. 3. Buscar la conformidad del/la cliente, su asentimiento. El primer paso a dar es establecer un acuerdo-resumen de las necesidades del/la cliente. Este acuerdo-resumen consiste en hacer ver al/a la cliente que hemos entendido perfectamente lo que quiere (incluso si es necesario, tomemos notas), ms o menos en estos trminos: "He credo entender que su situacin (circunstancias, deseo, expectativas, etc.; evitar palabras como problema, necesidad, etc.) es esta y esta otra, estoy en lo cierto?". Otras frases para establecer un acuerdo-resumen pueden ser: Estoy de acuerdo con usted en que es importante... Entiendo perfectamente que le preocupe... Veo que a usted lo que le interesa es... Tiene toda la razn cuando dice que... Etc. Al manifestar comprensin hacia la necesidad del/la cliente, la realzamos y le damos a entender que lo que para l/ella es importante, tambin lo es para nosotros/as. As predisponemos al/a la cliente con actitud receptiva, como preparacin para el siguiente paso. El segundo punto consiste en presentar los beneficios clave para satisfacer las necesidades del/la cliente. La mayora de los argumentos pueden expresarse de la siguiente manera: Como...(caracterst.), le permite...(benef.), lo que significa que usted...(benef. person.) le proporciona... puede usted...
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E.N.J. Ejemplo: Como esta mesa es extensible, le permitir variar su tamao en cualquier momento, lo que significa que usted podr invitar al doble de personas sin problemas de espacio.
Seamos breves. No presentemos ms beneficios que los que el/la cliente quiere conocer. El Estudio de Oferta no se hace para bombardear al/a la cliente con informacin tanto si la quiere como si no. Debemos utilizarlo para estar seguros de conocer todos los beneficios personalizados de nuestra oferta total y para que nos vengan rpidamente a la cabeza los argumentos ms importantes para nuestro cliente. Estos son los que estn relacionados con sus motivaciones de compra. O sea, si a un posible comprador de una mesa lo que le interesa y le motiva es que se pueda variar su tamao, hablmosle casi exclusivamente de ello. Por qu preocuparse del material de fabricacin o del color, si el principal inters del/la cliente es conocer sus posibilidades de tamao?. El tercer paso consiste en comprobar hasta que punto le interesa al comprador nuestra propuesta. Se ha comprobado que cuanto ms se consiga inducir al comprador a que manifieste su conformidad con el/la vendedor/a, tanto ms aumenta su confianza en ste y tanto mayor ser su compromiso con l/ella, con lo que estaremos desmitificando el momento de pedir su conformidad cuando llegue el momento del cierre. As que cuando expliquemos algn beneficio personalizado, aprovechemos la ocasin para confirmar el inters del/la cliente y obtener su conformidad. Para ello podemos hacer preguntas como: Qu le parece esta ventaja?. Esto es lo que usted desea no es as?. Es esto lo que le interesa verdad?. Etc. Despus de haber hecho esta pregunta, deja que el/la cliente hable. Veamos un ejemplo completo: 1. Veo que lo que le interesa es que su nueva mesa de comedor sea extensible. 2. Precisamente por eso le ofrezco este modelo. Tiene unas medidas en su posicin normal de 160 cms. de largo y 90 cms. de ancho, con este mecanismo
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E.N.J. de fcil manejo que hace que la mesa se extienda hasta 210 cms., lo que significa que usted podr invitar al doble de personas sin problemas de espacio, ya que en su posicin extendida admite a un mximo de 12 comensales. 3. Eso es lo que le interesa verdad?
Cmo debe ser la Argumentacin Eficaz

Una argumentacin efectiva posee cuatro caractersticas principales: Ha de ser CLARA, para que sea comprendida. Por eso hay que evitar los tecnicismos y la jerga. Hay que expresarse con el mismo lenguaje que el/la cliente. Si no, l/ella no entender nada de lo que decimos. Ha de ser INTERESANTE. Claro est, interesante para el/la cliente. Una presentacin efectiva debe resaltar los beneficios que producir el producto en el/la cliente. Debe adecuarse a sus necesidades y motivaciones. Y debemos hablar slo de lo que le interesa a l/ella. Hay que centrarse en el/la cliente, no en el producto. Ha de ser CREBLE. Cuando ofrecemos algo tan ventajoso, hay que explicar muy bien por qu tiene tantas ventajas. De lo contrario nadie nos creer. Quien ofrece duros a cuatro pesetas sin ms explicaciones, vende poco. Por tanto, no debemos mentir ni exagerar, los superlativos asustan. Mientras argumentemos, debemos mirar a los ojos del/la cliente. La mirada proporciona fuerza a los argumentos y nos permiten percibir mejor sus reacciones. Ha de ser CONVINCENTE. Para convencer, hay que estar convencido uno mismo. Puede que nosotros/as no creamos en el producto que promocionamos, pero hay que creer en que estamos proporcionando un beneficio a quien nos lo est aceptando. Y recuerda: si puedes conseguir tu objetivo con dos argumentos no utilices tres.
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10. La Comunicacin con el/la cliente

Toda relacin del profesional que trata directamente con el/la cliente se basa en un proceso continuo de comunicacin. Por tanto, la comunicacin no corresponde a ninguna etapa de la entrevista o contacto que tengamos con el/la cliente, sino que est presente durante todo el tiempo que dure dicho contacto. Por lo dicho anteriormente, es fcil deducir que un buen profesional del Servicio al/a la cliente deber ser, ante todo, un buen comunicador, es decir, poseer o adquirir habilidades tales como: Saber preguntar. Saber escuchar. Saber argumentar correctamente y expresar sus ideas con claridad. Tener capacidad de persuasin. Utilizar adecuadamente el lenguaje no verbal. La comunicacin es la caja de herramientas del profesional que trata con clientes. Es la nica forma que tiene para persuadir al/a la cliente y vencer su resistencia a comprar. Si no sabes transmitir lo que quieres no logrars gran cosa. Por el contrario, si eres capaz de llegar al/a la cliente alcanzars tus objetivos. Definicin: La comunicacin es el proceso de relacin entre un emisor y un receptor, que a travs de un canal y utilizando un cdigo comn, se intercambian mensajes con la intencin de conseguir algo.
Los elementos de la comunicacin son, por tanto: el emisor, el receptor, el canal, el cdigo y el mensaje. Pero nosotros/as pensamos que falta un sexto elemento: La SINTONA. Establecer sintona consiste en generar confianza mutua en un encuentro cara a cara. Esto se consigue hablando el mismo lenguaje y al mismo nivel y siendo sensible al pensamiento de nuestro/a interlocutor/a.
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E.N.J. Las personas nos comunicamos con los/las dems e influimos en ellos/ellas por medio de tres canales principalmente: El lenguaje corporal El tono de voz Las palabras que utilizamos Cuando existe sintona entre dos personas que estn conversando, se puede comprobar como, de forma inconsciente, igualan su tono de voz y su lenguaje corporal, pareciendo uno la imagen especular del otro. De modo que es importante vigilar el tono y lenguaje no verbal de nuestro/a interlocutor/a para saber cuando existe sintona entre nosotros/as. De igual manera debemos igualar estos aspectos, de forma que exista simetra entre nosotros/as y nuestro/a interlocutor/a, con lo que, con toda seguridad, conseguiremos establecer sintona. A la gente le gusta las personas que son como ellas mismas. Crear una relacin de confianza y credibilidad mediante la igualacin del lenguaje corporal, del tono de la voz y de las palabras, es una habilidad que se puede aprender y perfeccionar. Es tan importante que los mejores comunicadores dentro de profesiones como la poltica, la televisin, etc., las practican da a da. En el proceso de una transaccin comercial, crear sintona por medio de la igualacin es una conducta constante de los mejores profesionales. La comunicacin en nuestras relaciones comerciales nos sirve para: Solicitar informacin De esta manera, conseguiremos descubrir los aspectos ms importantes sobre el posible comprador a travs de cuidadas y estudiadas tcnicas de pregunta y escucha. Dar informacin Por supuesto, de una forma clara, convincente, persuasiva y motivadora. Establecer relaciones con los/las clientes Manifestando empata, amabilidad e inters de forma verbal y no verbal.
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Solicitar Informacin
Lo haremos de forma profesional preguntando y aplicando la escucha activa. La escucha activa La escucha activa es el esfuerzo fsico y mental de querer captar con atencin la totalidad del mensaje que se emite, tratando de interpretar el significado correcto del mismo, a travs del lenguaje verbal y no verbal que realiza el emisor e indicndole mediante la retroalimentacin lo que creemos haber entendido. Mediante la escucha activa conseguimos caer bien a las personas, porque demostramos que nos interesa lo que nos dicen. Para escuchar activamente debemos seguir los siguientes consejos:
Concntrate
Hay que estar concentrado y no desconectar aunque la otra persona no se exprese claramente. Ten paciencia con las personas de pocas palabras o que hablen lentamente y no interrumpas. Se tolerante y no permitas que los tics nerviosos, los gestos exagerados o las muletillas de tu interlocutor/a te distraigan. Tampoco te distraigas con las barreras fsicas (ruidos, calor, etc.). Muestra un sincero inters por lo que dice tu interlocutor/a, eso crea un clima de confianza. Si te muestras distrado o poco interesado, tu interlocutor/a adoptar tambin una actitud de desinters e, incluso, hostil.
No reacciones emocionalmente
No reacciones emocionalmente cuando tu interlocutor/a diga algo que te parezca de mal gusto o desagradable o no ests de acuerdo con l/ella. Ser mejor mantener la mente abierta y esperar a conocer todos los detalles antes de hacer ningn juicio o discutir.
S respetuoso.
Muestra siempre el mximo respeto por lo que dice tu interlocutor/a, aunque parezca aburrido o un disparate. A veces, el contenido puede ser interesante, pero se rechaza cuando la forma de exponerla es pobre. Por lo tanto, no juzgues a las personas por la manera en que dicen las cosas. Escucha todas las ideas y opiniones de tu interlocutor/a y busca siempre aquello que pueda ser interesante para ti.
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Ponte en su lugar.
S emptico. La empata es la voluntad de ponerse en el lugar del otro. De esta forma comprender mejor las necesidades y motivaciones de tu cliente.
Cuida tu lenguaje corporal.

Mantn el contacto visual. Mira a tu interlocutor/a siempre a los ojos, es ms importante de lo que parece, aunque sin atosigar. As podrs tambin vigilar su lenguaje corporal. Mantn una postura erguida, no te abandones en la silla. Asiente con la cabeza, sonre.
Deja hablar.
No interrumpas intilmente, tienes que ser disciplinado y paciente. Respeta los silencios.
Observa bien las seales.

El tono de voz de tu interlocutor/a, su actitud, su postura, sus gestos, su cara, su mirada, su expresin. Todo esto mejora la comprensin de sus palabras.
Haz preguntas.
Para aclarar las dudas que tengas, o cuando no hayas odo correctamente. Confirma lo que has entendido y no hagas suposiciones.
Resume parafraseando.
De vez en cuando debes hacer resmenes de las ideas ms importantes del/la cliente usando las palabras clave que utiliz. Esto te permitir comprobar que entiendes correctamente lo que dice el/la cliente y demostrar que ests prestando atencin; pero, cuidado!, no le interrumpas innecesariamente, busca el momento oportuno. Utiliza expresiones de escucha activa, como: Creo comprender que usted quiere decir... Parece que usted quiere decirme que... Como usted dice, parece que... Si le entiendo bien, usted quiere decir que...
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Toma notas.
Anota los puntos esenciales. Esto sirve para indicar que tienes inters y, adems, te permite no olvidar nada. Por otra parte es una forma muy eficaz de ganar tiempo para pensar.
Mantn una actitud verbal activa.

Escuchar no quiere decir que te quedes mudo. Utiliza expresiones como aja, mm, verdad, si, de acuerdo, conforme, interesante, etc.
Prepara la respuesta
Preprate y piensa antes de contestar. Es necesario que hagas una pausa y que no des respuestas automticas. La escucha activa no es algo innato en todo el mundo y exige prctica. Pero todo el personal debera entrenarse en ella ya es la mejor tcnica para descubrir las necesidades y motivaciones de sus clientes. Adems, como hemos dicho anteriormente, la escucha activa reduce los malentendidos, evitando las actitudes negativas.
Dar Informacin
El verdadero profesional de la venta no parece vender sino que parece que est manteniendo una conversacin con el/la cliente, dialogando con l/ella sobre sus necesidades. A esto se le llama vender conversando. En nuestro trato con el/la cliente dentro de un contexto que no sea, puramente, un proceso de venta, tambin tenemos que actuar de igual manera. Por ejemplo, si un/a cliente nos presenta una queja, tenemos que atenderla conversando, evitando a toda costa que esa conversacin se convierta en una discusin. En definitiva, dos no se pelean si uno de ellos no quiere, por lo tanto, esta dentro de nuestra eleccin que no entremos en una dinmica de enfados y rias en determinadas circunstancias en el trato con clientes. La importancia del Usted Lo mismo ocurre cuando queremos persuadir a travs de la comunicacin. La informacin hay que darla de una forma clara, concisa y persuasiva. Centrndose siempre en el/la cliente, haciendo una presentacin de aquello que sea relevante para l/ella, manteniendo el inters, la credibilidad y la confianza. Para conseguir todo esto debemos darle atractivo a la conversacin, pensando y hablando en funcin de los intereses del/la cliente y usando las palabras usted, su y suyo tan a menudo como le sea posible y apelando a sus motivaciones de compra. Por otro lado
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E.N.J. hay que evitar el yo, mi y mis. De esta forma conseguiremos que el/la cliente se sienta reflejado en nuestros argumentos. Estas consideraciones hay que tenerlas en cuenta no slo cuando se entabla una relacin cara a cara con el/la cliente, sino tambin en el caso de una llamada telefnica y de una carta o a travs de publicidad.
Establecer Relaciones con los/las clientes

Este punto es muy importante porque los/las clientes slo establecen una relacin duradera con una empresa cuando las personas que estn tratando con l/ella, les cae bien y les merece confianza. Para que ocurra esto debe existir sintona entre proveedor y cliente. Si no conseguimos esto, de nada servirn todas las tcnicas de venta, ni de servicio al/a la cliente. Para que exista sintona, adems de igualar el lenguaje corporal, el tono de la voz y las palabras con las del/la cliente, existen otras conductas que debemos tener en cuenta: Escuchar activamente. No interrumpir. No contradecir. Llamar al/a la cliente por su nombre. Mostrar un inters genuino por el/la cliente. Mantener una actitud relajada y comunicativa. Igualar nuestro tono de la voz con nuestro lenguaje corporal. Corresponder al contacto visual de nuestro/a interlocutor/a. Realizar gestos que sean armnicos con nuestros mensajes. Sonrer.
El Lenguaje Verbal
Paradjicamente, cuanto ms se exprese una persona a travs de las palabras menos comunicativa ser.
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E.N.J. La palabra representa, aproximadamente un 7% de la capacidad de influir en los/las dems. El tono de voz supone un 38% de ese poder sobre el contenido del mensaje. El lenguaje corporal supone el 55% restante. No obstante, y aunque no es el factor ms importante que empleamos para comunicarnos, la palabra tiene un valor muy significativo en el marco de las relaciones interpersonales, porque: o Nos permite ordenar los pensamientos y expresarlos. o Nos permite expresar nuestras opiniones. o Podemos manifestar nuestros sentimientos. o Nos ayuda a que los/las dems nos comprendan.
ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN EL LENGUAJE VERBAL El tono de la voz El tono de la voz es el segundo canal de comunicacin en orden de importancia. No hay nada ms aburrido que or a una persona que se expresa siempre con el mismo tono de voz. La monotona induce a que el/la interlocutor/a pierda inters y concentracin en lo que usted dice. Vare el tono de voz, el ritmo y la intensidad de la voz en funcin de lo que se dice y en funcin de nuestro lenguaje corporal. No debe existir incongruencia entre lo que se dice verbalmente y lo que se dice de forma no verbal, porque la gente se fa (inconscientemente) ms de los gestos que de las palabras. Los gestos siempre dicen la verdad sobre los sentimientos y las actitudes de quien los hace. La velocidad Hablar muy rpido dificulta la comprensin del mensaje y es una prueba inequvoca de que quien habla est nervioso. Por otro lado, hablar muy despacio suele impacientar al interlocutor/a, haciendo que pierda inters o incluso puede llegar a irritarle.
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E.N.J. El volumen El volumen debe ser medio tendente a alto. Demasiado bajo transmite sensacin de sumisin y tristeza y demasiado alto puede intimidar al interlocutor/a. La palabra Los estudios demuestran que las personas tienden a or aproximadamente un 50% de lo que les dicen, y slo retienen un 10% de lo que oyen. As que en realidad retienen un 5% de las palabras que les dicen.
Hemos visto que ms importante que las palabras en s, es la manera en que se dicen y lo que se hace mientras se pronuncian. Si los/las clientes slo recordarn una parte tan pequea de lo que se les dice, decide t mismo, por adelantado, qu quieres que recuerden. Tendemos a recordar mejor lo que ocurre al principio y al final de las reuniones, as que conviene exponer los mensajes importantes en esos momentos. Utiliza la voz para subrayar lo que quieres que el/la cliente recuerde. Mrcalo tambin con un gesto, para reforzar el mensaje. Hazlo con firmeza y utiliza el mismo gesto para remarcar ese punto cada vez que lo repitas. Es importante utilizar las mismas palabras clave que utiliza nuestro/a interlocutor/a, porque as le resonarn nuestros mensajes y le dar la impresin de que lo que est escuchando, esta dicindolo l/ella mismo. De esta manera, el/la cliente siente que la idea que le proponemos es suya. Esta actitud es verdaderamente eficaz, ya que a nadie le gusta sentir que se le quiere obligar a que compre o haga una cosa determinada (cualquier obligacin provoca rechazo). Todos preferimos creer que compramos lo que se nos antoja y que actuamos segn nuestro criterio. Nos gusta que se nos consulte acerca de nuestros deseos, nuestras necesidades, nuestras ideas. Aunque el uso de frases hechas y muletillas es normal, no se debe abusar de ellas, de lo contrario denotaramos inseguridad. Lo mismo ocurre si abusamos de las pausas, de las palabras de relleno, de las repeticiones, todos estos abusos dan muestra de inhabilidad, de inseguridad incluso de no creernos lo que estamos diciendo. Es necesario que el profesional que trata cara a cara con el/la cliente, sea un maestro/a de la palabra porque la comunicacin es su principal herramienta, para
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E.N.J. ello ha de enriquecer su vocabulario y depurar sus expresiones. Esto aumentar sus recursos ante el/la cliente.
El Lenguaje Corporal
Ya hemos dicho que no es tan importante lo que se dice como la manera de decirlo. El lenguaje corporal apoya o contradice las palabras que utilizamos. Por ejemplo, si alguien nos dice: no estoy preocupado, y al mismo tiempo tiene las manos en los bolsillos, los hombros encogidos, la cabeza hacia abajo y la expresin triste creeramos los que dice?. No, porque normalmente tenemos la tendencia a creernos ms lo que vemos que lo que omos. Por otra parte, sera muy interesante que agudizramos nuestros sentidos para interpretar el leguaje corporal de los/las dems y saber si nuestras argumentaciones han convencido o no. Si consiguisemos ser un poco ms conscientes de nuestro comportamiento no verbal y del de los/las dems, nuestros intentos de comunicacin seran mucho ms eficaces por ambas partes. Tan slo ha de tenerse en cuenta que la interpretacin vlida del lenguaje corporal nicamente puede hacerse a partir de un grupo de gestos, es decir, a partir de un conjunto de movimientos interrelacionados (postura corporal, manos y brazos, cabeza, as como la expresin facial). Al igual que en la comunicacin verbal, una sola palabra carece de sentido, un conjunto de palabras que conforman una frase, s lo tiene. Por lo tanto, debemos interpretar siempre el lenguaje corporal en un conjunto de gestos y no por gestos aislados. ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN EL LENGUAJE CORPORAL La expresin de la cara La cara muestra el estado emocional del sujeto (tristeza, alegra...) y la actitud que mostramos hacia el/la interlocutor/a (inters, aprecio...). Mantengamos una expresin clida, amistosa, relajada e interesada. Una sonrisa siempre es aconsejable, siempre que no sea forzada ni en exceso ni fuera de contexto. La apariencia El primer aspecto perceptible del lenguaje corporal es la ropa y la apariencia. Durante los primeros segundos de contacto, nos formamos una primera impresin de las personas. Esa primera impresin est basada casi por completo en la ropa y la apariencia. Al igual que el tono de la voz, la postura y los gestos, la ropa que escogemos tambin subraya nuestros mensajes. Puede influir profundamente en la
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E.N.J. manera en somos vistos por los/las dems y en la forma en que nuestros mensajes son recibidos. No dejes que la costumbre te dicte tu manera de vestir y de arreglarte. S inteligente y adptate a la cultura en la que quieres introducirte. El aspecto de una persona indica lo que siente acerca de s misma. Si t te aceptas, ser ms fcil que los/las dems tambin te acepten. La postura y los gestos La prxima vez que te encuentres en algn lugar donde haya gente hablando, mira a tu alrededor y trata de averiguar quienes adoptan los mismos gestos o la misma postura de la persona con quien conversan. La igualacin es un medio muy eficaz de transmitir que se est de acuerdo con las ideas y actitudes del/de la interlocutor/a. Tambin es la forma en que nosotros/as comunicamos a los/las dems que realmente nos agradan. La igualacin del lenguaje corporal es algo que instintivamente hacemos cuando estamos en una reunin: si nuestro/a interlocutor/a se sienta, tambin lo hacemos nosotros/as; si est de pie, nos sentimos tambin cmodos de pie. Igualar el lenguaje corporal es una manera muy poderosa de crear sintona. Cuando empieces a experimentar la tcnica de igualacin, es posible que te sientas violento; eso se debe a que empiezas a ser consciente de algo que hacas antes sin darte cuenta, slo que ahora tienes ms opciones respecto a cundo y en qu medida lo haces. Pero, es conveniente tener en cuenta que igualar no es imitar. La imitacin es una copia exacta y evidente del comportamiento de la otra persona, y su efecto ser el contrario del que se pretende alcanzar. La distancia Casi todos los animales consideran como propio un cierto espacio alrededor de sus cuerpos. Hasta dnde se extiende ese espacio, depende fundamentalmente de las condiciones en que el animal se cri. Como el resto de los animales, el hombre tiene su propia burbuja de aire porttil cuyas dimensiones dependen tambin de la densidad de la poblacin en su lugar de origen. La amplitud de la zona personal est determinada por el tipo de cultura. El radio de la burbuja alrededor del individuo occidental puede dividirse en cuatro distancias zonales bien claras: Zona ntima (15 a 45 cms.). Es la ms importante y es la que una persona cuida como su propiedad. Slo se permite la entrada a los que estn emocionalmente
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E.N.J. muy cerca de la persona en cuestin: la pareja, los padres, los hijos, etc. Hay una subzona que llega hasta unos quince cms. Y a la que otra persona puede llegar slo mediante el contacto fsico: es la zona ntima privada Zona personal (entre 46 cms. y 1,22 mts.). Es la distancia que separa a las personas en una reunin social, o en la oficina, as como en las fiestas. Zona social (entre 1,23 y 3,6 mts.). Esa es la distancia que nos separa de los extraos. Zona pblica (a ms de 3,6 mts.). Es la distancia cmoda para dirigirnos a un grupo de personas. Cuando una persona penetra en nuestra zona ntima, lo hace por una de las dos razones siguientes. Primera: la persona que entra es un pariente cercano, o un amigo. Segunda: la persona que entra es hostil y desea atacar. Eso significa que rodear con el brazo los hombros de alguien que acabamos de conocer, aunque sea de manera muy amistosa, puede hacer que la persona tome una actitud negativa hacia nosotros/as; aunque, para no ofender, esta persona sonra y parezca estar contenta. Si queremos que la gente se sienta cmoda en nuestra compaa, la regla de oro es mantener la distancia adecuada La mirada Es un elemento de gran poder expresivo. Al/a la cliente conviene mirarle directamente a los ojos; sin apabullarle. Mirar mucho al/a la cliente no contribuye forzosamente a establecer sintona y mirarle demasiado poco nos hace parecer inseguros. Empiece con el mismo nivel de contacto visual que el/la cliente, el nivel que a l/ella le resulte cmodo. Generalmente, en un contacto cara a cara, es recomendable que, al menos, dos tercios del tiempo que dure el mismo, debemos mirar al/a la cliente a los ojos. CMO SE DEBE INTERPRETAR EL LENGUAJE CORPORAL? Los gestos, movimientos y miradas de una persona en particular tienen un significado concreto que no es posible conocer por adelantado. Algunas escuelas de pensamiento sugieren que ciertas posturas o ciertos gestos tienen siempre un mismo significado. Por ejemplo, se dice que cuando un/a cliente cruza los brazos es que se pone a la defensiva o no est interesado en las palabras de su interlocutor/a, aunque por ejemplo las mujeres suelen cruzar los brazos y las
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E.N.J. piernas ms que los hombres, para acomodarse. Si interpretamos que ese gesto significa defensa, podemos equivocarnos. Lo mismo pasa cuando tratamos con personas de distinta nacionalidad, que podemos encontrarnos con gestos contradictorios con nuestra forma de entender el lenguaje corporal. Se dice que si nuestro/a interlocutor/a echa el cuerpo hacia atrs es que se retira, si se frota un lado de la nariz es que miente, etctera. Eso no es cierto. No es realista afirmar que un gesto significa siempre lo mismo sin tener en cuenta quin lo hace y porque lo hace. Tiene usted que observar que hace cada cliente. Es posible que una persona en particular incline el cuerpo hacia delante cuando se sienta interesada; cuando se lo haya visto hacer dos o tres veces, puede suponer que existe una relacin entre ambas cosas. Otro cliente quiz eche el cuerpo hacia atrs cuando miente, y un tercero puede que se rasque la nariz porque tiene alergia y le pica. Las palabras que usa la gente, la mirada y los gestos que hace son individuales y personales. Descubrir el significado de gestos y miradas especficos en personas determinadas exige una cuidadosa atencin. Lo que hay que interpretar del lenguaje corporal son los movimientos y cambios de postura que se hacen como reaccin a un estmulo realizado por el/la interlocutor/a, en este caso nosotros/as. Si estamos sentado frente a un/a cliente y este/a est con los brazos cruzados, no significa necesariamente que est en una actitud hostil, puesto que no ha habido una reaccin a ningn estmulo, sino que se trata de una postura de partida. Ahora bien, si antes no tena los brazos cruzados y luego, durante la conversacin, se dice algo que le hace cruzarlos, en este caso, s que se hace significativo el lenguaje corporal. Otro ejemplo se produce cuando alguien se toca la nariz, mientras habla. Puede ser porque le pique, pero si lo hace de forma involuntaria, puede significar que lo que dice no es cierto. A continuacin se indica una serie de movimientos y gestos que hay que analizar observando al/a la cliente y comprobar si existe relacin entre sus movimientos y gestos y, su interpretacin: Una mirada baja podra significar inseguridad, tristeza, preocupacin y tambin distraccin. Esa mirada que va por encima del hombro denota superioridad o desprecio. Mirar hacia otro lado puede ser falta de inters o que estamos absortos en otra cosa.
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E.N.J. La gente que, frecuentemente, se toca el cuello de la camisa por dentro, como intentando aflojrselo, si lo hace porque realmente le aprieta, es un signo lgico, pero si lo hace involuntariamente, es casi seguro que se siente presionado o est en una situacin embarazosa. Cuando una persona miente, exagera o se siente incmodo con lo que dice, sus ojos suelen parpadear con ms rapidez. El apretn de manos. La forma correcta de hacerlo es con firmeza pero no tan extremadamente que produzca dolor a la otra persona, y slo con una mano (aunque con un amigo, es posible y normal utilizar las dos). Una mano hmeda es seal de nerviosismo. Observemos, por tanto, si alguien se seca las manos antes de ofrecrnosla. La manera en que extendemos la mano a la hora de saludar o despedirnos mediante un apretn tambin debe ser cuidada. Es conveniente extender la mano en una posicin vertical, si lo hacemos con la palma de la mano hacia abajo ser seal de superioridad por nuestra parte, lo cual puede molestar a aquel/la cliente que lo sepa. Si, por el contrario, lo hacemos con la palma hacia arriba demostraremos sumisin y si, adems, le sumamos a esta actitud un apretn demasiado dbil, como dejando caer la mano, el resultado puede ser fatal para nosotros/as. Cuando nos estn argumentando algo hay que tener especial cuidado con la posicin de los brazos de la otra persona. Si lo hace con los brazos cruzados sobre el pecho podemos interpretar que nos est ocultando algo o no est totalmente de acuerdo con lo que nos dice, sin embargo, la postura de hablar con los brazos no demasiadamente extendidos denota que esta persona no tiene nada que esconder. Si los brazos estn cruzados a la altura de las caderas por delante del cuerpo puede significar miedo, temor o respeto. Cuando veamos que nos asienten con la cabeza podemos asegurar que estn atendiendo a lo que decimos. Pero ojo, tambin se puede asentir sin escuchar, aunque esto se nota fcilmente. La gente que permanece estirada y sin movimiento aparente, posiblemente, no nos est prestando atencin, ya que, probablemente, estar pensando en otra cosa. Si adems de asentir con la cabeza, nuestro/a interlocutor/a se toca la barbilla con el pulgar y el ndice, puede ser una buena indicacin de que su inters por lo que decimos es alto. Si por el contrario tiene los nudillos cerrados bajo la barbilla en la mano abierta con el codo sobre la mesa, puede ser una clara seal de aburrimiento. En este caso en el que la atencin que nos presta es pequea, ha
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E.N.J. llegado el momento de hacer algo para volver a captar la atencin de nuestro/a interlocutor/a, por ejemplo una pregunta. Cuando se golpea con los dedos en la mesa a modo de tambor, puede ser una seal de impaciencia y cuando alguien se retuerce las manos puede ser un signo evidente de que la persona est bajo fuerte presin. Juntar las puntas de los dedos de las manos ponindolos en forma de cpula puede ser una seal de confianza y superioridad. Cuando un hombre se toca el pecho puede ser una seal de sinceridad. Si lo hace una mujer puede significar asombro o proteccin. Tocarse el puente de la nariz con los ojos cerrados puede indicar que la persona est realmente concentrada en lo que sucede o que est cansada. Por el contrario, tocarse la parte trasera del cuello con la mano puede ser una seal inequvoca de aburrimiento y/o cansancio. Las personas que usan gafas pueden ofrecernos seales adicionales. El que mira por encima de las gafas suele indicar que no nos cree o que no aprueba lo que estamos diciendo, as como seal de superioridad Si alguien se limpia las gafas de forma repetitiva, puede significar que necesita ms tiempo para pensar. En este caso habra que relajar la situacin y hablar de algo menos trascendente para que nuestro/a interlocutor/a tenga tiempo para pensar en los puntos ms importantes. Ponerse las patillas de las gafas en la boca, un lpiz o cualquier otra cosa puede sugerir que lo que estamos diciendo a nuestro/a interlocutor/a le gusta y desea or ms. Pero si alguien arroja las gafas o el lpiz sobre la mesa, nos puede estar demostrando que no quiere or ms de lo que hablamos. Si alguien se quita las gafas y las deja caer suavemente sobre la mesa, as como un lpiz o cualquier otra cosa significa que nos est escuchando.
Entender el lenguaje corporal requiere mucha prctica. Por eso, desde este momento, debemos empezar a practicar, debemos estar alerta. No te relajes en la relacin con los/las dems; observa el lenguaje corporal y el estado de nimo del/la cliente durante la entrevista.
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Las Barreras de la Comunicacin

Hemos dicho que la sintona es imprescindible para que la comunicacin entre asesor y cliente sea posible. Pero a veces la comunicacin no es posible debido a lo que llamamos LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIN. Hay varios tipos de barreras de la comunicacin: Barreras Fisiolgicas. Responden a causas de orden orgnico. Por ejemplo: Un dolor fsico La fatiga o cansancio intelectual Sentir fro No or bien El mal olor (corporal, del aliento, etc.) Etc. Barreras Fsicas. Responden a causas de orden material, climtico, del entorno. Por ejemplo: La mesa La incomodidad Los ruidos La falta de iluminacin Las interrupciones Las distracciones Etc. Barreras Psicolgicas. Responden a causas de orden mental, anmico, emocional. Por ejemplo: Los prejuicios Las preocupaciones La impaciencia El apretn de manos (doloroso, blando, hmedo) Invadir la zona personal del/la cliente sentndonos muy cerca de l/ella Discutir Meter goles Hacer comentarios con poco tacto Caerle mal a nuestro/a interlocutor/a Los gestos desagradables Etc.
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E.N.J. Barreras Semnticas. Responden a causas de orden verbal. Por ejemplo: Lenguaje tcnico Usar jerga El tono montono Las muletillas Juramentos Sarcasmo Expresiones malsonantes Etc. Lgicamente, las barreras anteriormente descritas traen una serie de consecuencias negativas en nuestro trato con los/las clientes, como: Malos entendidos Mayor nmero de objeciones del/la cliente Molestarles hacindole repetir cosas que ya dijo en su momento Para que seamos conscientes de la importancia de una buena comunicacin en todos los aspectos que rodean nuestra vida, quiz valga este dato: LOS ERRORES EN LA COMUNICACIN CREAN CONFLICTOS INTERPERSONALES: UN 90% DE LOS PROBLEMAS QUE OCURREN ENTRE LOS HUMANOS SON PROBLEMAS DE COMUNICACIN En nuestro trato con los/las clientes, el buen profesional debe ser capaz de prevenir y evitar este tipo de barreras. Lgicamente unas son ms fciles de eludir que otras.
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11. Tratando con Clientes Difciles

Hasta el momento, hemos profundizado en las tcnicas y herramientas necesarias para comunicarnos persuasivamente con las personas que nos rodean, en especial con los/las clientes. Lgicamente, todas estas herramientas de la comunicacin que tenemos a nuestro alcance, son vlidas para casi todos los tipos de personalidad con las que nos enfrentamos a lo largo del da. Nuestro esfuerzo slo consistir en adaptarnos a cada una de las situaciones que se nos presenten, hasta que, poco a poco y a base de repetirlo una y otra vez, este esfuerzo ya no se vea como tal, puesto que se ha convertido en una habilidad. En muchas ocasiones, nos encontramos ante situaciones un poco ms complicadas de lo normal por que la persona que tenemos enfrente no termina de conectar con nosotros/as, se corresponde con ese tipo de personas que no nos gusta. Evidentemente, sta es nuestra percepcin y en el terreno personal nos podemos permitir elegir a nuestros/as amigos/as, cosa que no ocurre en la empresa. Cuando se trata de clientes, slo hay dos razones por las cuales podemos decidir no prestarles nuestros servicios: Por la extremada falta de las normas de educacin y civilizacin Por la evidente falta de rentabilidad Esa incomodidad, que tenemos cuando estamos ante una persona con la que no conectamos, se debe a que existe una tara en lo que respecta a la comunicacin fluida, es decir, no hay sintona ni, por supuesto, empata. Pero nosotros/as, como verdaderos profesionales del Servicio al/a la cliente, sabemos que, conociendo a la otra persona, descubriendo sus necesidades y motivaciones, argumentando los beneficios personalizados de nuestro producto o tratando eficazmente una queja, podemos hacer que esa sintona aparezca. Cuando la sintona aparece, de manera que establecemos una buena relacin con los/las clientes que podemos catalogar como de difcil trato, hemos conseguido algo muy importante, un/a cliente fiel. Hay que tener en cuenta que, con este tipo de clientes, tenemos una clara ventaja con respecto a las empresas de nuestra competencia, ya que estas personas se dirigirn a aquella empresa en donde comprueben que sus expectativas se cumplen, por lo tanto, si conseguimos cumplir esas expectativas se dirigirn a nosotros/as.
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Es muy importante que sepamos distinguir entre un/a cliente enfadado/a y un/a cliente de difcil trato. El primero requiere un trato especial por que ha ocurrido algo, probablemente algn error que hemos cometido nosotros/as, que le ha perjudicado, perturbado o incomodado y, por lo tanto, durante el tiempo que le dure el enfado, esta persona se comportar de una forma determinada. El segundo, el/la cliente difcil, tambin requiere un trato especial, pero en este caso, no durante un corto periodo de tiempo, sino todas y cada una de las veces que se ponga en contacto con nosotros/as, ya que su personalidad as lo demanda y as es como se comporta constantemente. Tampoco sera correcto decir que son malos/as clientes slo por el hecho de que no nos guste el trato con ellos/ellas o que nos incomode su presencia, de hecho pueden llegar a ser verdaderos clientes defensores/as de nuestra empresa, lo cual es muy rentable. La personalidad de este tipo de clientes hace que, cuando entra por la puerta de nuestro establecimiento, nos llama por telfono o tenemos que ir a visitarlo/a, inmediatamente nos pongamos alerta. Lgicamente, esto ocurre cuando ya conocemos al/a la cliente, pero cmo podemos identificar a un/a cliente difcil la primera vez que tenemos trato con l/ella?. Es evidente que esta persona entrar en la clasificacin de cliente difcil conforme vayamos tratndolo y descubriendo las facetas de su personalidad. Sera peligroso e insensato por nuestra parte que en el momento despus de conocerlas estableciramos un juicio sobre ellas. Quiz todas las clasificaciones que se hagan de clientes difciles sean pocas e incompletas. Esto ocurre como consecuencia de que, generalmente, existe una combinacin de caracteres dentro de estas personas, es decir, existen varios tipos de clientes difciles dentro de uno slo. Hecha esta salvedad, a continuacin haremos una clasificacin de los/las clientes que, por las caractersticas de su personalidad, se pueden catalogar como de difcil trato: Indeciso Hablador Silencioso Arrogante Sabelotodo Regateador Analtico
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E.N.J. INDECISO Se trata del tipo de persona a la que le cuesta tomar una decisin. Duda constantemente sobre qu hacer ante una situacin determinada. El hecho de pensar en las consecuencias que puede ocasionar una decisin tomada por l/ella, le plantea un serio problema. La mejor forma de tratar con este tipo de clientes es ayudndole a que se decida, eliminando las posibles alternativas que le podamos ofrecer sobre nuestro producto o servicio. En resumidas cuentas, con este tipo de personas, lo mejor es decidir por l/ella. Nos sern muy tiles las preguntas cerradas para confirmar, en especial, las condicionantes. HABLADOR/A Con toda seguridad, todos nos hemos cruzado alguna vez con un/a cliente hablador/a. Tiene tendencia a desviarse del tema central de la conversacin con mucha facilidad. En algunas ocasiones, puede que hasta se le olvide el motivo por el cual se ha puesto en contacto con nosotros/as. Para estos clientes, es aconsejable centrar en la primera oportunidad que tengamos el tema de la conversacin, pero sin interrumpirlo. Tenemos que estar muy atentos al momento en que podamos intervenir, de manera que podamos decir algo como: A propsito de eso..... Tambin nos ser de gran utilidad decir su nombre como captador de atencin, sobre todo cuando tengamos que hacer preguntas. Lgicamente, las preguntas ms adecuadas son las preguntas cerradas. SILENCIOSO/A Son personas de pocas palabras, llegando a ser desconcertantes por el hecho de no saber qu es lo que quieren. Con el/la cliente silencioso/a, por supuesto, utilizaremos preguntas abiertas sin temor alguno. Pero en este caso, es necesario que nos ayudemos siempre con algn material visual (informes, folletos, muestras de productos, etc.) para captar la atencin y darlos la oportunidad a preguntarle cosas como: Qu le parece esto...? o Qu opina sobre....?. ARROGANTE Esta persona experimenta una sensacin de tener derecho y siempre est decidido a salirse con la suya. Generalmente se cuela por delante de los/las dems clientes y hace todo lo que sea para asegurarse de que sus necesidades atendidas primero. En todo momento espera un tratamiento preferente, por el hecho de que es un comprador.
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E.N.J. Lo ms adecuado con el/la cliente del tipo arrogante es no actuar emocionalmente. Evita seguirle el juego y, sobre todo, cuando tengas la seguridad de que puedes decir NO, hazlo. Quiz, sea uno de los/las clientes difciles ms comunes y puede que no existan reglas de cmo tratarlo. Tus habilidades en la comunicacin y tu profesionalidad te dirn cmo.
SABELOTODO Cree que sabe ms sobre nuestro producto o servicio que nosotros/as mismos, y puede que sea verdad. No le gusta que le indiquen lo que tiene que hacer o recibir consejos, los consejos los da l/ella. Para establecer sintona con el sabelotodo, es necesario que hagas lo que ms le puede gustar, pedirle opinin. En el momento que hagas esto, te lo habrs ganado. Es muy importante que tengas cuidado con la forma en que realizas las preguntas, hazlas de forma que ste tenga la sensacin de que quieres aprender. REGATEADOR/A Siempre desea comprar nuestro producto o servicio a un precio inferior al indicado y nos lo pedir sin recatos. Nos pide que incluyamos artculos o servicios adicionales. Aprovechar los pequeos defectos, si los hay, para conseguir un descuento. Nos mostrar ofertas de empresas competidoras con la esperanza de que le igualemos o le bajemos el precio. Con esta clase de cliente difcil, lo mejor es que tengamos muy claro hasta dnde podemos llegar. Si podemos hacerle un descuento, hagmoslo de forma que crea que es exclusivo para l/ella, es decir, Le hago este descuento por tratarse de Usted, pero sepa que no es habitual.... Si no podemos darle ninguna concesin, digmoslo desde el principio y as estableceremos las reglas del juego. ANALTICO/A Hace constantemente preguntas sobre el servicio o el producto en cuestin. Ocupa gran parte de nuestro tiempo. Nos llama, a veces, innecesariamente por telfono para que le ampliemos la informacin. Exige toda la informacin documentada sobre el producto que haya disponible y ms. Generalmente, vacila a la hora de tomar una decisin. En este caso, aguanta el fsico!. Es un/a cliente amante de los datos tcnicos de nuestro producto o servicio. Faciltale todos los datos que estn a tu alcance, si no te importa que la decisin de este/a cliente se demore un poco. Ten en cuenta que slo comprar cuando est totalmente seguro y lo sepa todo sobre tu producto o servicio.
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E.N.J. Aqu, nada mejor que argumentar con beneficios personalizados, lo que significa que Usted.... Por lo tanto, si ests seguro de que te encuentras bien situado respecto a tus competidores, incluso te puedes permitir el lujo de enviarlo a que compare el producto en empresas de la competencia. De esta manera, lo mantendremos distrado y ganaremos tiempo.
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12. El Tratamiento de las Quejas y Reclamaciones

Cada vez menos, los/las clientes conceden segundas oportunidades a las empresas, por eso debemos sentirnos afortunados cuando un/a cliente nos presenta una queja, porque una queja o reclamacin son una segunda oportunidad para dejar satisfecho/a al/a la cliente. El enfado es una emocin, por tanto, no se debe tratar con lgica. Por ejemplo, el decir clmese por favor o gritar no ayuda a entendernos. Puede ser una respuesta lgica y el/la cliente lo sabe, pero no lo aceptar ya que se siente emocionalmente molesto/a.
Cmo tratar las Quejas?

Enfriar la situacin A los/las clientes enfadados/as hay que atenderlos/as cuanto antes, pues, en otro caso, tendr una segunda queja que exponer. Aunque lo que digamos en este momento es importante, lo crucial es la forma en que lo decimos, cmo miramos al/a la cliente y cmo actuamos. Nuestro lenguaje corporal dir al/a la cliente ms que nuestras palabras. Sonre, mrale a los ojos. El secreto est en pensar con inters, ya que esto se reflejar en nuestras acciones. Pensar de una manera y actuar de otra es difcil y seguramente revelar la falsa actitud. En algunas ocasiones, un/a cliente enfadado/a puede dirigirse a ti de forma ofensiva. Controla tus emociones, cuida tus gestos y mantn un tono educado. Despus de todo, el problema del/la cliente es nuestro problema. Para eso nos pagan. En la mayora de los casos, el hecho de mostrar verdadero inters y hacer notar que estamos dispuesto a ayudar, enfra la situacin y tranquiliza al/a la cliente. Adems, el hecho de preguntar su nombre y usarlo, demuestra que tenemos un inters personal por el problema. Identifcate t tambin.
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E.N.J. Si es posible, lleva al/a la cliente enfadado/a a una zona apartada del resto de los/las clientes, as ningn otro cliente se llevar una mala impresin y, por otro lado, podremos hablar mejor. Dale la oportunidad de desahogarse y no le interrumpas. La mayora de los/las clientes enfadados/as se calman una vez que han dicho lo que tenan que decir, y eso te permitir poder actuar. Reljate y no te distraigas, no aceptes llamadas telefnicas, etc. Bajo ningn concepto debers perder la calma o actuar de forma no profesional. Ponte en el lugar del/la cliente y piensa cmo te gustara que te tratasen si estuvieses en su situacin. Todos estas recomendaciones para enfriar la situacin debes tenerlas en cuenta durante todo el proceso del tratamiento de la queja. Los pasos a seguir para tratar una queja son los siguientes:
1.
Reconocer que existe un problema y disculparse con neutralidad.

Ponte en el lugar del/la cliente y pregntate: Si estuviera en la misma situacin, cmo me gustara que me tratasen? qu me gustara or? Esto te llevar a decir lo correcto. Por ejemplo: Sr. Garca, comprendo su malestar y siento que se haya producido esta situacin. De esta forma, estamos actuando con empata, porque entendemos que el/la cliente se queja porque existe un problema, por lo menos para l/ella, aunque esto no quiere decir que estamos reconociendo nuestra culpa.
2.
Establecer los hechos.

A veces, el problema est claro. Por ejemplo, si se ha hecho esperar al/a la cliente o si algn aspecto de nuestro producto no le ha satisfecho plenamente. Otras veces, a travs de lo que dice el/la cliente, o de su actitud, podemos juzgar que existe una dificultad, pero debemos conocer lo que a ocurrido con todo detalle. Llegars a la raz del problema haciendo las preguntas adecuadas y escuchando activamente. Realiza preguntas abiertas y evita acusaciones directas como por ejemplo: Est seguro de que usted no...?. Mejor sera decir: Es posible que...?. Demustrale que las preguntas que le haces son para recabar informacin que te ayude a darle una solucin, y no para buscar culpables o inventar excusas.
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E.N.J. Cuando el/la cliente hable, asegrate de que escuchas lo que realmente est diciendo y no lo que crees que est diciendo. Intenta pensar en el problema desde el punto de vista del/la cliente.
3.
Decidir si estamos ante un caso evidente.

Si este es el caso, no hay ms discusin. Disclpate cuando sea obvio que fuimos nosotros/as los que nos equivocamos. Nuestro cliente es razonable y aceptar una sincera disculpa si ve que se van a tomar medidas para arreglar las cosas. Pero, a veces, te encontrars con quejas que no estn justificadas porque los/las clientes no conocen o no entienden los procedimientos de nuestra empresa. Si esto sucede, explica la situacin de forma clara y sencilla. Si al final, tienes que decir NO, asegrate de que cuentas con razones justificadas y hechos evidentes y explcaselas de forma clara, sencilla y amable. Se firme y as demostrars que tiene confianza en lo que dices, pero sobre todo, se amable y educado, as demostrars que ests siendo razonable. Si todo esto no funciona, entonces debes sugerir una segunda opinin de algn/a jefe/a. Concdele al/a la cliente el beneficio de la duda en los casos en que has podido ser parcialmente culpable.
4.
Acta inmediatamente y no pases la pelota.

Si existe un problema real, y la queja es justificada, entonces es tu responsabilidad ofrecer una solucin lo antes posible. Busca la solucin ms adecuada, tranquilizando al/a la cliente y dando al caso una salida airosa, sin comprometerte con promesas u ofrecimientos que no puedas cumplir. Las soluciones deben ser aceptables para las dos partes, para el/la cliente y para ti y tu empresa, aunque lo correcto es dar alguna ventaja al/a la cliente si el error ha sido nuestro y por supuesto, no cobrar el servicio errneo. Si tienes que pasarle el/la cliente a otro/a compaero/a, porque este puede resolver el problema mejor que t y est disponible, resmele el caso para que no tenga que repetrselo el/la cliente. De cualquier forma, si no es posible esto de forma inmediata, entonces debes asumir la responsabilidad.
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E.N.J. Esto no quiere decir que debas culpar a otros departamentos, otras personas, otros sistemas o a la empresa en general, incluso si realmente fuesen culpables. Al/a la cliente no le importa quin es el culpable, sino que le soluciones su problema. En este momento t representas a la empresa y tu objetivo final debe ser dar al/a la cliente una imagen positiva de ti, del producto y de tu empresa. Existe el peligro de que, al enfrentarnos a una situacin difcil, pasemos la pelota al/a la cliente, a un/a compaero/a e incluso al producto, etc. Si adoptas una actitud defensiva puedes dar una mala impresin y llevar al/a la cliente a estar incluso ms insatisfecho/a.
5.
Despdete cortsmente
Cita su nombre al despedirte del/la cliente, estrchale la mano, agradcele sus molestias y ponte a su disposicin. Tras la despedida no termina tu labor. Si la queja no ha podido quedar solucionada durante la entrevista, despdete del/la cliente prometindole solucionar el problema lo antes posible e informarle de las gestiones que vayas realizando. De nada habr servido lo realizado hasta ese momento si no te aseguras que se cumple la promesa de encontrar una rpida solucin al problema.
6.
Informar a la persona adecuada.

Si ha existido un problema real, bien tangible (producto defectuoso, mal servicio, etc.) o intangible (tener que esperar demasiado, actitudes de los empleados o incluso un problema de lenguaje, etc.), conviene informar con precisin a la persona adecuada para prevenir que el problema se reproduzca. De este modo la empresa aprende con su propia experiencia, y el nivel de calidad y servicio mejorar continuamente.
Debemos aprender de cada situacin.

No existe fracaso, slo informacin til. Fracaso es una manera de llamar unos resultados que no desebamos. Utilicemos los resultados obtenidos como informacin til para perfeccionar lo que hacemos. Aprendamos de esa informacin qu podemos hacer a continuacin. Para ello podemos hacernos las siguientes preguntas:
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Podra haber sido mejor mi actitud ante el/la cliente? Podra haberme comunicado mejor con el/la cliente? Podra mejorar mis conocimientos sobre el producto y los procedimientos? Como ya hemos dicho, una reclamacin se convierte en la segunda oportunidad de atender al/a la cliente, por eso hay que agradecerle que nos d esa oportunidad.
Reclamaciones por Telfono

No hagas esperar al/a la cliente. Si tienes que consultar a un/a compaero/a, que sepa por qu le has tenido esperando. Si no puedes resolver el problema en un periodo de tiempo razonable, asegura al/a la cliente que usted o alguno de su empresa le llamar. El problema es nuestro y nos corresponde tomar la iniciativa. Para atender adecuadamente las reclamaciones hechas por telfono, debe tener un buen conocimiento de lo que hace cada cual en su empresa, de manera que puedas hacer seguir los problemas a la persona indicada. Un/a cliente al/a la que se le va pasando de una extensin a otra, aumentar su ansiedad y tensin. TRATAR CON LOS/LAS CLIENTES ES UNA HABILIDAD QUE SE PUEDE APRENDER: SI NO CUIDAS BIEN DE TUS CLIENTES ALGUIEN LO HAR POR TI.
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13. Servicio al/a la cliente con el Telfono.

Hoy en da, el telfono se ha integrado en nuestras vidas hasta tal punto que llega a formar parte de ella. Con la introduccin en el mercado de los telfonos mviles este factor se ha incrementado notablemente, tanto es as que en estos momentos, los proveedores de telefona mvil se estn dirigiendo a un grupo de potenciales clientes al que, hace tan slo un ao, habra sido impensable dirigirse; los adolescentes de 13 a 17 aos. Pero, dentro de nuestro contexto laboral, el telfono siempre ha sido fundamental para desarrollar nuestra actividad. An cuando pertenezcamos a un departamento cuya funcin no requiera comunicacin con el exterior, con toda seguridad, habr lneas que nos comuniquen internamente. En el trabajo diario la comunicacin es constante y el telfono representa una herramienta de trabajo como otra cualquiera. Es nuestra labor utilizar esta herramienta adecuadamente, de manera que consigamos sacarle el mximo rendimiento para atender correctamente a nuestros clientes. La importancia de una correcta atencin telefnica es fundamental, ya que la primera impresin que se lleva un/a cliente de nuestra empresa y de nosotros/as es a travs del telfono, en el caso de que nos llame o lo llamemos nosotros/as. De tal manera que, si no es necesario que el/la cliente conozca nuestras instalaciones para prestarle un servicio, podemos impresionar al/a la cliente con una atencin telefnica profesional sin apenas infraestructura. De igual manera, de nada servir que tengamos las mejores oficinas del mundo para dar una buena imagen si, por el contrario, nuestra atencin telefnica es nefasta para un/a cliente que nunca nos ha visitado, con la correspondiente imagen que estamos dando a ese/a cliente, que, con toda seguridad, no ser nada buena. Pese a su utilidad, y teniendo en cuenta que es una herramienta para comunicarnos, el telfono representa una serie de limitaciones: La ausencia absoluta de seales visuales Riesgo de perder el control de la conversacin La necesidad de brevedad
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Falta de seales visuales

En algunos aspectos, el hecho de que no podamos ver a la persona con quien hablamos por telfono puede ser una ventaja. Cuando hablamos cara a cara nuestros sentidos reciben una avalancha de informacin. Vemos muchas cosas que no guardan relacin con lo que se nos explica: una persona que pasa a nuestro lado, una puerta que se abre y se cierra, la decoracin del lugar donde estamos, etc. Quiz no sean distracciones serias pero son distracciones al fin y al cabo. Por lo tanto, al aislar las palabras, el telfono tiene una ventaja superior en comparacin con otros medios de comunicacin. Sin embargo, cuando queremos captar la atencin o queremos persuadir a alguien para que tome una decisin apoyamos nuestra argumentacin con algunas seales visuales. Sin estar con esa persona, sin verla en su ambiente, puede resultar difcil evaluar lo que sucede, por todo ello es importante que, cuando estemos comunicndonos por telfono, prestemos especial atencin al nico recurso que tenemos, la voz. Uso de la voz La comunicacin por telfono puede resumirse en dos partes: el contenido y la forma en que se comunica. En el captulo de La Comunicacin con el/la cliente, comentbamos la importancia que tiene la percepcin sensorial en el proceso de la comunicacin. El tono de voz contribuye en un 38% en la correcta comprensin del mensaje que se emite. El nfasis que se da a cada palabra pronunciada puede cambiar radicalmente el significado recibido de nuestra comunicacin. Por lo tanto, utilicemos el nfasis para resaltar aquellas palabras que son importantes para nosotros/as y para el/la cliente, de esta forma, nos aseguraremos en cierta medida de que el mensaje ha sido transmitido correctamente. La velocidad con la que hablamos Existen interlocutores/as rpidos/as y lentos/as. Los dos nos muestran rasgos caractersticos de su personalidad aunque no los conozcamos fsicamente. El/la lento/a nos hace pensar en personas inseguras, que titubean y que sitan al/a la oyente lejos de la conversacin. Los/las rpidos/as, en nerviosismo, preocupacin, incluso autoridad. Es necesario que, para comunicarnos eficazmente con este tipo de personas, sepamos que nuestro comportamiento al telfono tambin se contagia, por lo que slo tenemos que igualar la velocidad de nuestro/a interlocutor/a y subirla o bajarla paulatinamente hasta que establezcamos la normalidad.
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E.N.J. El volumen de la voz La mayora de la gente utiliza el volumen de voz para expresar su estado de nimo. Cuando uno est triste es normal que hable con suavidad, actitud que sera inusual en una fiesta. Hay personas que se quedan calladas o hablan pausada y tranquilamente cuando estn enfadadas o descontentas, otras hablan rpidamente y chillan. Lgicamente, mejor podremos identificar el modo en que se comporta la gente utilizando el volumen de voz cuanto ms los conozcamos. Sin embargo, lo conozcamos o no, y al igual que la velocidad, la solucin est en adaptarse al mismo volumen que el del/de la interlocutor/a e ir, progresivamente bajndolo o subindolo, segn el caso. Esto no quiere decir que si nos llama un/a cliente, realmente enfadado/a, gritando para exponer una queja, le respondamos de la misma forma. La forma correcta sera responderle algo como: Comprendo su situacin, en su lugar yo tambin me enfadara... (en voz alta), para seguir ...pero, por favor, explqueme con detalle lo que ha sucedido... (un poco ms bajo) ...as yo podr actuar de manera que pueda solucionar este problema (an ms bajo). De esta manera, conseguiremos calmar a nuestro/a interlocutor/a, ya que es muy probable que se contagie de nuestro comportamiento.
Eliminar barreras
Como en todo proceso de comunicacin, el uso del telfono genera que, a veces inconscientemente, construyamos barreras que interfieren en una buena fluidez de los mensajes. El hecho de que la otra persona no nos ve, hace que descuidemos algunos aspectos importantes que contribuyen a una correcta comunicacin. Para eliminar barreras es importante que tengas en cuenta una serie de consideraciones, como por ejemplo: Acercarse el auricular a la boca. Procura no fumar, masticar chicle, beber, etc. mientras hablas por telfono. Dars la impresin de que no estas atento/a a lo que te estn diciendo. Utiliza palabras cortas y claras. Las oraciones largas que se van por las ramas provocarn confusin en nuestro/a interlocutor/a. Utiliza, siempre que tengas ocasin, el nombre de la otra persona. Esto producir un acercamiento, adems de captar poderosamente la atencin.
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E.N.J. Utiliza palabras para indicar que estas al otro lado del aparato y procura que sta no sea siempre la misma. Puedes utilizar palabras como: entiendo, correcto, vale, bien, perfecto, es cierto, etc. adems del tpico s. De esta manera evitars la mala impresin que causa en una persona tener la sensacin de estar hablando sola. En definitiva, no dars oportunidad a que el/la cliente diga: Esta Usted ah?, Me oye? y cosas por el estilo. Cuando utilices el telfono mvil, asegrate de que tienes suficiente cobertura y la batera necesaria para entablar una conversacin. Aunque sea cierto que te quedas sin batera o de que no tienes cobertura, es una excusa, cada vez, ms poco creble. En resumen, dentro de nuestro mbito laboral y personal, el telfono lo utilizamos por dos razones: Para recibir llamadas y para llamar. Profesionalmente, existen muchas actitudes para desarrollar estas dos funciones, llegando incluso, en algunas empresas, a establecer verdaderos guiones de cmo llamar y de cmo responder que son institucionalizados y de cumplimiento obligatorio. En nuestro caso daremos slo algunas recomendaciones para cada una de las dos situaciones.
Cuando nosotros/as llamamos al/a la cliente

Lo primero que tenemos que tener en cuenta a la hora de hacer una llamada es el objetivo de la misma. Antes de hacerla es necesario que establezcamos los puntos ms importantes y que no se deben olvidar, adems, daremos muestras de profesionalidad y organizacin. Es muy frecuente que, una vez que hemos colgado, nos echemos las manos a la cabeza por que se nos ha olvidado algo. Otros aspectos a tener en cuenta son: Saluda cortsmente, dando los buenos das o las buenas tardes. Identifcate siempre. Tu nombre en primer lugar y, si el/la cliente no te conoce, el nombre de la empresa. En el caso de que la persona a la que estamos llamando no se haya identificado, pdele que lo haga con una pregunta como: Con quin hablo, por favor? Explica el motivo de la llamada.
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E.N.J. Procura hacer las llamadas dentro del horario de trabajo de tu cliente. Aunque lo conozcas mucho y tengas una buena relacin con l/ella, no es recomendable llamarlo en horas fuera de oficina, ya que no es lo mismo una buena relacin laboral, que una relacin familiar. Por otro lado, el horario ms recomendable para realizar llamadas es a 1 hora del da. Si has estado hablando con tu cliente y, por alguna razn, le has dicho que lo llamars en cinco minutos, cumple lo que has prometido. Llmalo cuando hayan transcurrido los cinco minutos exactos, ni uno ms ni uno menos. Asegrate de que se han cumplido los objetivos de la llamada. Realiza un resumen de los puntos ms importantes para
garantizar que no se te queda nada en el tintero.
Cuando el/la cliente nos llama a nosotros/as

En este caso, el objetivo primordial es dar imagen de profesionalidad y hospitalidad. Hay que tener en cuenta que hacer una llamada telefnica supone una intromisin en la otra persona. El/la cliente, inconscientemente, lo sabe. Por lo tanto, tenemos que demostrarle que para nosotros/as es una satisfaccin atenderle. Para cumplir esto, es necesario que todos los miembros de la empresa respondan al telfono de la misma manera, con el mismo agrado y con las mismas palabras. Es un hecho comn en muchas empresas que haya una persona exclusivamente destinada a responder al telfono y tomar mensajes, pero cuando esta persona se ausenta por algn motivo, responde cualquiera con los nada recomendables Dgameeeee....?, Siii....? o lo que sera an peor S, dgame...? , con lo que todos los esfuerzos por dar buena impresin al/a la cliente se esfuman en un pis pas. Existen multitud de frmulas para atender adecuadamente al telfono. Evidentemente, la frmula ms idnea para responder depender de diversos aspectos como: la cultura de empresa, la longitud de su nombre, etc.
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E.N.J. A continuacin daremos algunas recomendaciones, fcilmente adaptables a cualquier empresa que nos permitirn transmitir una buena imagen a quien nos llama:
Paso 1
Contestar cuando el telfono haya sonado tres veces Causa tan mala impresin contestar a la primera como dejar el telfono sonando una eternidad
Paso 2
Identificar a la empresa y departamento, segn el caso. Saludar cordialmente. Ejemplo : Jereyssa, departamento de .... , Buenos Das. (En el caso de que la llamada venga directamente del exterior a un departamento especfico) Jereyssa, Buenos Das. (En el caso de que la llamada se realice directamente a la centralita) Departamento de .... , Buenos Das. (En el caso de que nos hayan pasado la llamada desde la centralita o de algn otro departamento) Posteriormente, sin tener que preguntrselo, la otra persona nos dir con quin quiere hablar o qu es lo que desea.
Paso 3
Pedir educadamente a la otra persona que se identifique En este paso debemos cuidar la forma en que solicitamos informacin. Una forma recomendable sera hacerlo de forma directa y natural, Me dice su nombre, por favor? y si queremos profundizar una vez que nos haya dicho su nombre, De qu empresa?. Evita utilizar trminos cmo el clsico, y tambin poco recomendable, Departe de quin? o Quin lo llama?
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E.N.J.
Paso 4
Atender la peticin con el mximo de profesionalidad En este momento, es cuando tenemos que atender la peticin de la persona que nos llama. Probablemente te habr pedido que le pases con alguno de tus compaeros/as o superiores. Si ste es el caso, tambin tenemos que indicar al/a la cliente lo que vamos a hacer, dicindole algo como: Enseguida le paso, un momento, por favor. Hay ocasiones en que nuestro aparato telefnico no tiene llamada en espera, por lo tanto procura tapar con la mano, nunca con el pecho, el auricular para comunicarle al compaero/a quin le llama, ya que causa muy mala impresin que la otra persona oiga la conversacin que mantenemos con nuestro/a compaero/a. Puede ocurrir, y de hecho ocurre con relativa frecuencia, que nuestro/a compaero/a o superior este reunido o hablando por otra lnea. En este caso, informa al/a la cliente de lo que sucede. Evita decirle que en estos momentos esta ocupado y no puede atenderle, lo ms recomendable es que le digas: En estos momentos, est hablando por la otra lnea o En estos momentos est en una reunin. No olvides que la mayor ocupacin de nuestro/a compaero/a o jefe/a debe ser el/la cliente y, si es un/a cliente el/la que nos llama, cmo le explicamos que tiene una ocupacin ms importante que l/ella. Por lo tanto, hay que explicarle que existe una imposibilidad fsica para comunicarle con la persona solicitada. Nunca dejemos a la persona que nos llama esperando al otro lado, con esa musiquilla tan pesada, ms de 30 segundos, infrmala de que, o bien tendr que esperar, o bien le deje un recado. No es apropiado preguntarle al/a la cliente si quiere esperar o si quiere que le diga algo, lo ms correcto es que nosotros/as tomemos la iniciativa dndole alternativas: Prefiere que lo llame o prefiere dejarle un recado?. Tampoco es aconsejable que le digas al/a la cliente que llame un poco ms tarde, l/ella no tiene la culpa de que nuestro/a compaero/a o jefe/a estuviera ocupado/a cuando nos llam. Una vez que te ha dado el recado, debes aplicar todo lo que hemos explicado anteriormente con la Escucha Activa y, posteriormente, garantzale a la otra persona que tu compaero/a o superior recibir el mensaje.
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E.N.J.
Tomar Mensajes correctamente.

Para recoger correctamente los mensajes de las personas que nos llaman por telfono tambin es necesario que todos los miembros de la empresa sepan cmo hacerlo, evitar muchos malos entendidos, habr mucha ms organizacin interna y seguiremos dando imagen de profesionalidad de nuestra empresa. Aunque existen en el mercado impresos especialmente diseados para tomar mensajes, los cuales son de mucha utilidad, a continuacin expondremos lo que no se debe olvidar a la hora de tomar un mensaje para otra persona: Ten siempre a mano papel y lpiz. Nombre de la persona a la que va dirigido el mensaje. Nombre de la persona que llama y empresa a la que pertenece. Contenido del mensaje. Fecha y hora de la llamada.
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