EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DEL ECONOMISTA MICHAEL E. PORTER.

FACULTAD

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES PROCESO ADMINISTRATIVO

CURSO

CICLO

II

SEMESTRE ACADEMICO :

2013-II

PROFESOR

VALDIVIA FLORES RODOLFO GUILLERMO

ESTUDIANTE

JARA AVELLANEDA ROY OSCAR

FECHA DE ENTREGA

20/09/2013

PRESENTACION

El presente trabajo describe en que consiste el modelo de las Cinco Fuerzas del Economista Michael E. Porter, el cual nos ensea que una empresa est rodeada de cinco factores fundamentales dentro de una industria y hay que aprender a controlarlos muy bien para sobrevivir en el mercado y tomar buenas decisiones, de tal manera que nos lleven al xito tomando en cuenta altas tasas de rentabilidad. Es un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa el cual fue propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Porter nos dice que en la industria existen dos tipos de competencia, la positiva y la destructiva, la primera es cuando un competidor busca diferenciarse del resto en vez de acaparar todo el mercado y la otra es justamente todo lo contrario pues todas las empresas ofrecen lo mismo. Lo siguiente que nos ensea Porter es a elaborar estrategias y aplicarlas correctamente para tener xito y derrotar a la competencia y sobretodo posicionarnos slidamente dentro de la industria El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: Esperando que nuestro trabajo cumpla la expectativas de lo encomendado, le dejamos para el anlisis respectivo.

RESUMEN DESCRIPTIVO: EN QUE CONSISTE EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DEL ECONOMISTA MICHAEL E. PORTER.

LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

1. Poder de negociacin de los Compradores o Clientes Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad.

La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

Si en un sector de la economa entran nuevas empresas, la competencia aumentar y provocar una ayuda al consumidor logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan; pero tambin ocasionar un aumento en los costos, ya que si la organizacin desea mantener su nivel en el mercado deber realizar gastos adicionales. Esta amenaza depende de:

Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas. Grado de dependencia de los canales de distribucin. Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costos fijos.

Volumen comprador. Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa. Disponibilidad de informacin para el comprador. Capacidad de integrarse hacia adelante en la industria. Ejemplo: Fabricantes que amenazan sus propios distribuidores minoristas.

Existencia de productos sustitutos. Sensibilidad del comprador al precio. Ventajas diferencial (exclusividad) del producto. Anlisis RFM del cliente (compra recientemente, frecuentemente, margen de ingresos que deja).

2. Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de Negociacin con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser an ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Tendencia del comprador a sustituir Evolucin de los precios relativos de sustitucin Los costos de cambio de comprador Percepcin del nivel de diferenciacin de productos Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado

Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms propensos a la sustitucin, como los productos en lnea que pueden sustituir fcilmente a los productos materiales.

Producto de calidad inferior La calidad de la depreciacin

3. Amenaza de nuevos entrantes El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen esta fuerza son las siguientes:

Existencia de barreras de entrada. Economa de escala. Diferencias de producto en propiedad. Valor de la marca. Costes de cambio. Requerimientos de capital. Acceso a la distribucin. Ventajas absolutas del costo. Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas.

Acceso a canales de distribucin. Mejoras en la tecnologa. Demandas judiciales. Acceso a canales de pre

distribucin.

Expectativas sobre el mercado.

4. Amenaza de productos sustitutos Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio. Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

5. Rivalidad entre los competidores Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa. Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Poder de los competidores. Poder de los proveedores. Amenaza de nuevos proveedores. Amenaza de productos sustitutivos. Crecimiento industrial. Sobrecapacidad Industrial. Barreras de salida. Diversidad de competidores.

Porter identific seis barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin una ventaja competitiva: 1. Economas de escala. 2. Diferenciacin del producto. 3. Inversiones de capital. 4. Desventaja en costos

independientemente de la escala. 5. Acceso a los canales de

distribucin. 6. Poltica gubernamental.

BARRERAS DE ENTRADA PARA CREAR UNA VENTAJA COMPETITIVA

Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva:

1. Economas de Escala, Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente.

2. Diferenciacin del Producto, Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera.

3. Inversiones de Capital, Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas.

4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala, sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho.

5. Acceso a los Canales de Distribucin, en la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado.

6. Poltica Gubernamental, las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo. El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le estn permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente. Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del competidor para nosotros decidir cmo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal. CONCLUSIONES El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compaa que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algn segmento de ste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria. Estas cinco fuerzas a marcar el xito o el fracaso de un sector de una empresa, donde si el mercado o el segmento no son atractivos pueden llegar nuevos innovadores con recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. Es importante que los proveedores estn capacitados y organizados para que sean fuertes ofreciendo recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. Donde un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer

sustituciones por igual o a muy bajo costo, si los compradores estn organizados mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios Es importante que un mercado o segmento sea atractivo donde existan productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Por ello se hace un llamado a todas los hombres de negociospara evaluar sus objetivos y recursos frente a tas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DEL ECONOMISTA MICHAEL E. PORTER.