Gestao de Operacoes e Logistica I

Gesto de Operaes
e Logstica I
Disciplina na modalidade a distncia
Crditos
Unisul Universidade do Sul de Santa Catarina
UnisulVirtual Educao Superior a Distncia
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Vice-Reitor
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Chefe de Gabinete da Reitoria
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Pr-Reitora Acadmica
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Pr-Reitor de Ensino
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Campus Universitrio de Tubaro
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Campus Universitrio da
Grande Florianpolis
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Campus Universitrio UnisulVirtual
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Diretora Adjunta: Patrcia Alberton
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Gerncia Administrativa
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Pesquisa e Extenso
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Avaliao Institucional
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ao Docente
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de Cursos
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Avaliao da Aprendizagem
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5 edio revista e atualizada
Design instrucional
Dnia Falco de Bittencourt
Flavia Lumi Matuzawa
Jos Roberto Sampaio
Moacir Fogaa
Palhoa
UnisulVirtual
2010
Gesto de Operaes
e Logstica I
Livro didtico
Edio Livro Didtico
Professor Conteudista
Jos Roberto Sampaio
Moacir Fogaa
Design Instrucional
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Flvia Lumi Matuzawa
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Copyright UnisulVirtual 2010
Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.
658.78
S18 Sampaio, Jos Roberto
Gesto de operaes e logstica I : livro didtico / Jos Roberto
Sampaio, Moacir Fogaa ; design instrucional Dnia Falco de Bittencourt,
Flavia Lumi Matuzawa ; [assistente acadmico Michele Antunes Corra].
5. ed. rev. e atual. Palhoa : UnisulVirtual, 2010.
280 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografa.
1. Logstica empresarial. I. Fogaa, Moacir. II. Bittencourt, Dnia Falco
de. III. Matuzawa, Flavia Lumi. IV. Corra, Michele Antunes. V. Ttulo.
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 07
Palavras do professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 Logstica Empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
UNIDADE 2 Previso de demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
UNIDADE 3 Papel Estratgico da Gesto Patrimonial e
de Material . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
UNIDADE 4 Logstica Reversa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
UNIDADE 5 Conceitos de Qualidade Aplicados Logstica e
Nvel de Servio ao Cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
UNIDADE 6 Fundamentos da Logstica Internacional e
Operadores Logsticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
UNIDADE 7 Localizao de Fbricas e Centros de Distribuio e
Sistemas de Informao Aplicados Logstica . . . . . . . . 173
UNIDADE 8 Gesto de Estoques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
UNIDADE 9 Princpios da Gesto da Cadeia de Suprimentos . . . . . . . 215
UNIDADE 10 Gesto de Compras e Negociao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Sobre os professores conteudistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
Respostas e comentrios das atividades de autoavaliao . . . . . . . . . . . . . 267
Sumrio
Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Gesto de Operaes
e Logstica I.
O material foi elaborado, visando a uma aprendizagem
autnoma. Com este objetivo, aborda contedos especialmente
selecionados e relacionados sua rea de formao. Ao adotar
uma linguagem didtica e dialgica, objetivamos facilitar-lhe
o estudo a distncia, proporcionando condies favorveis s
mltiplas interaes e a um aprendizado contextualizado e efcaz.
Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, ser
acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema
Tutorial da UnisulVirtual, por isso a distncia fca
caracterizada somente na modalidade de ensino que voc optou
para sua formao, pois na relao de aprendizagem professores e
instituio estaro sempre conectados com voc.
Ento, sempre que sentir necessidade, entre em contato. Voc tem
sua disposio diversas ferramentas e canais de acesso, tais como
telefone, e-mail e o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem, este
que o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e
recebido fca registrado para seu maior controle e comodidade.
Nossa equipe tcnica e pedaggica ter o maior prazer em lhe
atender, pois sua aprendizagem o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Palavras do professor
Caros acadmicos,
A disciplina Gesto de Operaes Logstica I
traz conceitos importantssimos para a perfeita
compreenso deste campo de estudos.
Com esse nome, a Logstica um campo de trabalho
bem novo no Brasil, embora de forma inominada, a
Logstica vinha sendo trabalhada h muito tempo.
Veja, por exemplo, transportes, compras etc, j eram
feitos mesmo que com nomes diferentes.
Mas, enfm, s mudou o nome? No. Houve mudanas
signifcativas em termos estratgicos e que levaram
a mudanas na operacionalizao propriamente dita.
Foram verifcadas redues de custo na medida em que
se trabalhava a integrao logstica, o nvel de servio
ao cliente, ECR (Efcient Consumer Response),
CPFR (Collaborative Planning Forecasting and
Replenishment), EDI (Eletronic Data Interchange).
Novos conceitos como cadeia de abastecimento,
logstica reversa etc, passaram a ser bem conhecidos.
Procure assimilar os contedos aqui apresentados para
que voc possa ampliar sua base de conhecimentos
e com isso disputar as melhores oportunidades
oferecidas aos bons profssionais, pelo mercado de
trabalho.
Espero que voc tire o mximo proveito do assunto
aqui tratado.
Professor Moacir Fogaa
Plano de estudo
O plano de estudos visa orient-lo/a no desenvolvimento
da Disciplina. Nele, voc encontrar elementos que
esclarecero o contexto da Disciplina e sugeriro formas
de organizar o seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual
leva em conta instrumentos que se articulam e se
complementam. Assim, a construo de competncias
se d sobre a articulao de metodologias e por meio das
diversas formas de ao/mediao.
So elementos desse processo:
o livro didtico;
o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem -
EVA;
as atividades de avaliao (complementares, a
distncia e presenciais).
Ementa
O papel estratgico da Gesto Patrimonial e de
Materiais. Compras e novas tendncias em compras.
Negociao. Previso de Demanda. Gesto dos
Estoques. Controle de Inventrio. Origem e Evoluo
da Logstica. Logstica Reversa. Processamento de
Pedidos. Conceitos da Qualidade aplicados Logstica.
Gesto da Cadeia de Suprimentos. Fundamentos
da Logstica Internacional. Gesto da Distribuio
Fsica. Nvel de Servio ao Cliente. Localizao de
Fbricas e Centros de Distribuio. Armazenagem,
Movimentao e Equipamentos para a movimentao de
materiais. Sistemas de Informao aplicados a Logstica.
Operadores Logsticos.
12
Universidade do Sul de Santa Catarina
Carga Horria
60 horas 4 crditos
Objetivos
Geral:
Estabelecer as bases para a compreenso da logstica Empresarial
em todos os seus aspectos e nuances.
Especfcos:
Entender e possibilitar aplicaes das tcnicas de previso
de demanda.
Conhecer as principais tcnicas de Gesto Patrimonial.
Assimilar e trabalhar com o conceito de Logstica
Reversa.
Reconhecer os princpios conceituais da Qualidade.
Aprender as bases para entender a Logstica
Internacional e os Operadores Logsticos.
Entender as formas bsicas como so estudadas a
Localizao de fbricas e Cds.
Pesquisar e entender os principais sistemas de informao
aplicados a Logstica.
13
Gesto de Operaes e Logstica I
Contedo programtico/objetivos
Os objetivos de cada unidade defnem o conjunto de
conhecimentos que voc dever deter para o desenvolvimento de
habilidades e competncias necessrias sua formao. Neste
sentido, veja a seguir as unidades que compem o livro didtico
desta disciplina, bem como os seus respectivos objetivos.
Unidades de estudo: 10
Unidade 1 Logstica Empresarial
Esta unidade ir abordar a evoluo histrica da Logstica,
seu relacionamento com o Marketing e seu papel na empresa
moderna. Voc ir conhecer tambm como a Logstica melhora o
nvel de servio ao cliente.
Unidade 2 Previso de demanda
O objetivo bsico desta unidade oportunizar ao aluno as
tcnicas de se fazer previso de compras ou de vendas (demanda).
Unidade 3 Papel Estratgico da Gesto Patrimonial e de Material
Esta unidade tem o objetivo de mostrar ao aluno detalhes sobre a
Gesto Patrimonial e forma de efetuar alguns clculos.
Unidade 4 Logstica Reversa
Esta unidade permitir entender os aspectos fundamentais
envolvidos com a devoluo e ou reciclagem de produtos /
matrias-primas.
14
Unidade 5 Conceitos de Qualidade Aplicados Logstica e Nvel de Servio
ao Cliente
Nesta unidade ser apresentada a base conceitual da qualidade,
de forma genrica, no sentido de que se possa mensurar a
importncia da qualidade na atualidade.
Unidade 6 Fundamentos da Logstica Internacional e Operadores
Logsticos
Esta unidade tem como fnalidade entender o que acontece em
termos de Logstica em outros pases e suas implicaes em
nosso Pas.
Unidade 7 Localizao de Fbricas e Centros de Distribuio e Sistemas de
Informao aplicados Logstica
O objetivo desta unidade estudar as decises relativas localizao
das fbricas e CDs. Tambm sero estudados alguns dos aspectos
ligados aos sistemas de informaes aplicados Logstica.
Unidade 8 Gesto de Estoques
Esta unidade tratar dos objetivos e funes dos estoques nas
organizaes, das polticas de estoque, do custo de manter
estoques e das tcnicas de reposio destes.
Unidade 9 Princpios da Gesto da Cadeia de Suprimentos
Nesta unidade voc ir entender como se formam e as formas de
gesto das cadeias de suprimentos.
Unidade 10 Gesto de Compras e Negociao
Esta unidade tem o objetivo de estudar a gesto de compras nas
empresas e as tcnicas de negociao.
15
Agenda de atividades/ Cronograma
Verifque com ateno o EVA, organize-se para acessar
periodicamente o espao da Disciplina. O sucesso nos
seus estudos depende da priorizao do tempo para a
leitura; da realizao de anlises e snteses do contedo; e
da interao com os seus colegas e professor tutor.
No perca os prazos das atividades. Registre no espao
a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades
relativas ao desenvolvimento da Disciplina.
16
Atividades

Demais atividades (registro pessoal)
1
UNIDADE 1
Logstica empresarial
Objetivos de aprendizagem
Conhecer a evoluo histrica da funo da Logstica;
Identifcar o relacionamento entre Logstica e Marketing;
Entender o papel estratgico da Logstica
na empresa moderna;
Conhecer como a Logstica melhora o nvel
de servio ao cliente.
Sees de estudo
Seo 1 O que Logstica empresarial?
Seo 2 Como so constitudas as atividades Logsticas?
Seo 3 Qual o relacionamento entre Logstica e
Marketing?
Seo 4 O que servio ao cliente?
18
Para incio de estudo
Quando voc atende um cliente, atende simultaneamente
um objetivo da empresa (vender, prestar servio, etc.). E este
processo de atendimento s necessidades do cliente externo e aos
objetivos do negcio precisa ser feito com efccia. Neste ponto
que aparece a Logstica.
SEO 1 - O que Logstica Empresarial?
A resposta e o grau de sua importncia voc j obter ao
responder algumas perguntas-problema citadas por Lambert et al
(1998), acompanhe:
quantas vezes voc foi adquirir um produto anunciado
em promoo e no o encontrou?
j aconteceu de encomendar uma mercadoria (por fone
ou pedido) e receber a entrega errada?
voc j enviou uma mercadoria e o destinatrio no
recebeu ou chegou trocada?
E assim poderiam ser citados outros tantos problemas
que, felizmente, so minoria, pois a maioria das vezes
conseguimos encontrar a promoo, receber e enviar os
produtos com sucesso.
Ento a Logstica cuida disto tudo? Logstica isso?
19
Unidade 1
Segundo o CLM (Council of Logistics Management),
Conselho de Gerenciamento da Logstica (1988), um
dos mais famosos grupos de profssionais de Logstica
e com milhares de associados, a defnio diz que
gesto Logstica :
O processo de planejamento, implementao e
controle do fuxo e armazenamento efciente e
econmico de matrias-primas, materiais semi-
acabados e produtos acabados, bem como as
informaes a eles relativas, desde o ponto de
origem at o ponto de consumo, com o propsito
de atender s exigncias dos clientes
Para compreender melhor, a seguir acompanhe em detalhe o que
quer dizer alguns trechos desta defnio:
fuxo e armazenamento efciente e econmico: quer
dizer que toda a movimentao (fuxo) dos produtos,
inclusive sua armazenagem temporria, deve ocorrer de
modo efciente (alta produtividade) e ao custo adequado;
matrias-primas: insumos que so partes integrantes de
um produto fnal, por exemplo, o fo que faz a malha;
materiais semi-acabados: insumos que esto em
processo; por exemplo, uma gola de camisa;
produto acabado: por exemplo, a camisa pronta;
informaes relativas: a Logstica 50% fuxo de
mercadorias e 50% fuxo de informaes; por exemplo,
quando faz um pedido, voc precisa confrmar a data que
vai receber;
ponto de origem: geralmente inicia no fornecedor da
matria prima;
ponto de destino: cliente direto do produto;
exigncias do cliente: toda a Logstica gira em torno da
exigncia do cliente.
20
Existem crticas as defnies de ponto de origem e ponto de
destino, Ballou (2001) por exemplo, que entende que elas
restringem a viso da Logstica rea da empresa, sendo que
atualmente busca-se transpor as fronteiras da organizao na
busca pela colaborao entre as mesmas.
Qual a origem da Logstica?
A palavra Logstica sempre esteve ligada atividade da
guerra: manter as tropas abastecidas (armas, munio e
comida) para vencer o inimigo.
Hoje a competio entre as empresas no deixa de ser uma
batalha na qual o vendedor precisa colocar o produto
para o cliente de modo efcaz e econmico.
SEO 2 - Como so constitudas as atividades
Logsticas?
Bom, agora que voc j sabe o que Logstica e para que ela
serve, j est preparado para avanar na investigao de quais
atividades so exercidas pela administrao da Logstica. A
prxima pergunta a fazer :
Quais so as principais atividades da administrao
Logstica?
Muitas empresas tratam a Logstica como um processo voltado
unicamente para a reduo dos custos operacionais, pois fcam
atentas no potencial de economia que uma boa gesto da
21
Unidade 1
Logstica pode viabilizar. Mas, todos os especialistas desta rea
bem sabem que:
A Logstica um conjunto de atividades integradas.
As economias obtidas pontualmente numa atividade podem gerar
uma queda de performance em outra.
Por exemplo: atravs de uma consolidao (acmulo)
de cargas mais voltadas para aproveitamento do
caminho, voc pode reduzir o custo do transporte
e gerar uma signifcativa economia para a empresa.
No entanto, pode haver um aumento do prazo de
entrega dos pedidos aos clientes e estes comearem a
procurar outro fornecedor.
Lamber et al (1998) citam que:
Em empresas que no adotarem uma abordagem
integrada de sistemas, a Logstica pode tornar-se um
conjunto de atividades fragmentadas, sem coordenao e
pulverizadas em diversas funes organizacionais.
O objetivo deve ser os custos logsticos total, que a somatria
de todos os custos logsticos. Isto pode signifcar eventualmente
um aumento, por exemplo, no custo do frete, porm gerando um
ganho de market share signifcativo (mais clientes, mais volume)
que reduzir o custo de produo.
Para entender melhor esta integrao das atividades Logsticas,
conhea a seguir quais so os seus principais componentes.
22
Quais so os componentes da administrao da Logstica?
Uma vez que a Logstica um conjunto de atividades integradas,
so diversos os componentes da administrao Logstica. A seguir,
acompanhe com ateno os componentes da administrao da
Logstica segundo Lambert, Stock e Vantine (1998).
1. Servio ao cliente: cada elemento do sistema logstico de
uma empresa pode impactar o recebimento pelo cliente,
do produto certo, no lugar certo, nas condies certas, ao
custo certo e no momento certo.
2. Processamento de pedidos: a velocidade do processamento
de pedidos tem muito a ver com o nvel de servio ao cliente
e pode ser um grande diferencial competitivo.
3. Controle de inventrio: atividade crtica, em funo da
necessidade fnanceira de manter um nvel de estoque em
quantidade adequada para satisfazer clientes e produo.
4. Previso de demanda: consiste na determinao da
quantidade de produtos e servios que os clientes (internos
e externos) necessitaro em determinado momento.
5. Trfego e transporte: consiste no gerenciamento da
movimentao dos produtos desde o ponto de origem at
o ponto fnal (cliente). Envolve:
a) escolha do meio de transporte (areo, ferrovirio,
rodovirio, martimo, dutovirio, etc.);
b) escolha do(s) fornecedores (negociao, qualifcao e
treinamento);
c) escolha da rota especifca buscando agilidade e
reduo de custos;
d) conhecimento das leis e normas regulamentadoras de
trnsito e transportes (municipais, estaduais, nacionais
e internacionais).
6. Armazenagem e estocagem: determinao dos volumes
e localizao dos estoques, em funo da poltica
defnida. Atividades tpicas:
a) escolher entre atividades prprias, alugadas ou
terceirizadas;
23
Unidade 1
b) layout do armazm e fuxo de movimentao;
c) equipamentos e dispositivos de armazenagem.
7. Localizao de fbricas, armazns/depsitos: a localizao
pode melhorar o servio ao cliente, porm pode aumentar
demasiadamente os custos operacionais. Fatores a considerar:
a) custo e qualidade da mo de obra;
b) servios de transportes e armazenagem (operadores logsticos);
c) impostos municipais e estaduais; incentivos;
d) segurana e outras disponibilidades (gua, energia, etc.)
8. Movimentao de materiais: manuseio e controle do fuxo
total de produtos, com os seguintes objetivos:
a) eliminar, reduzir ou mecanizar o manuseio;
b) minimizar as distncias;
c) reduzir os produtos semi-acabados em processo.
9. Compras e suprimentos: atividades de aquisio e manuteno
das disponibilidades de materiais e servios necessrios.
Atividades tpicas:
a) escolha das fontes de fornecimento;
b) forma de aquisio dos insumos;
c) negociao e programao das compras.
10. Suporte de peas de reposio e servios: envolve atividades
ligadas ao ps-vendas e que visam proporcionar suporte
adequado ao cliente. Constitui parte da Logstica reversa e so
atividades tpicas:
a) manuteno de estoques estratgicos de peas de reposio;
b) acionamento de servios de assistncia tcnica;
c) movimentao de equipamentos e retirada de produtos com
defeito;
d) medio e avaliao de performance.
24
11. Embalagem: a embalagem adequada deve atender as
funes bsicas do Marketing e da Logstica, sendo para
esta, as principais aplicaes:
a) proteo do produto contra avarias da movimentao e
armazenagem;
b) melhorar a armazenagem e o manuseio, reduzindo
custos;
c) facilitar a separao e a expedio de produtos,
garantindo acuracidade.
12. Reaproveitamento e remoo de refugos: controle
e destinao dos subprodutos dos processos visando
completar o fuxo total de materiais. Constitui parte da
Logstica reversa e so atividades tpicas:
a) identifcao e mapeamento de todos os refugos
gerados na atividade;
b) desenvolver fornecedores ou depsitos para os
subprodutos;
c) conhecer a legislao vigente para cada tipo de
destinao;
d) recebimento de embalagens de produtos perigosos
(prticas ambientais).
13. Administrao de devolues: trata do retorno dos
produtos rejeitados ou para troca e assistncia tcnica
pelos clientes. Constitui outra parte da Logstica reversa
e procura considerar os seguintes aspectos:
a) custo elevado do retorno de produtos;
b) clientes exigem cada vez mais fexibilidade nas
devolues (satisfao);
c) estratgia de Marketing defnida para o mercado.
25
Unidade 1
14. Gesto da cadeia de suprimentos: a cadeia de
suprimentos constitui o conjunto de empresas que
participam do atendimento ao cliente, desde a extrao
da matria-prima, fabricante, transportador, distribuidor,
lojista, etc. A Logstica no pode fcar restrita empresa,
sendo necessrio ento:
a) parcerias com os fornecedores e clientes;
b) colaborao entre as empresas (planejamento
integrado);
c) visualizao em conjunto de oportunidade de reduo
de custos.
Uma vez conhecido quais so os componentes da administrao
Logstica, o prximo passo ser estudar o relacionamento entre a
Logstica e o Marketing.
SEO 3 - Qual o relacionamento entre Logstica e
Marketing?
Um dos fatores crticos de sucesso das empresas tem
relao direta com o sucesso das aes de Marketing,
que visam conquistar e manter os clientes. Costuma-se
dizer que os clientes (e no os patres) que pagam os
salrios dos funcionrios da empresa de quem compram.
Pois considere o seguinte: so realmente os clientes
que pagam esses salrios, mas fazem-no comprando os
produtos que lhes so disponibilizados.
Ou seja, se o produto estiver disponvel quando desejarem, estiver
de acordo com as especifcaes e ao preo combinado, ocorre a
compra. Caso contrrio, o cliente procura outra opo de compra.
26
Segundo Lambert et al (1998),
o objetivo de uma empresa alocar recursos aos
componentes: produto, preo, promoo e lugar
(posse), de maneira que leve ao maior nvel de lucros
em longo prazo.
Veja no quadro o relacionamento de cada componente de
Marketing com a Logstica:
Produto
cada vez mais difcil diferenciar uma empresa com base no produto, pois
com a disseminao da informao e tecnologia, muitas organizaes tm
condies e acesso a know-how antes indisponvel. Para algumas empresas
existe um alto custo de desenvolvimento de novos produtos () por exemplo
- equipamentos mdia), mas para outras, novos produtos sero apenas
extenses da linha atual () por exemplo - um novo sabor de biscoitos). A
Logstica ser um dos diferenciais para deciso nos lanamentos de novos
produtos, e decises de mercado.
Preo
O preo que o fabricante recebe por seus produtos difere, dependendo do
canal de distribuio utilizado. A empresa sabe que o preo o montante
de dinheiro que o fabricante recebe pelo produto, considerando ainda o
tempo (prazo) que leva para receb-lo. Variaes no preo dos produtos,
combinadas com variaes no preo do mesmo produto ou similar promovidos
pela concorrncia, podem alavancar as vendas e aumentar o lucro, mesmo
reduzindo o preo. A Logstica contribui fortemente para competitividade dos
preos, atravs de uma reduo integrada de custos.
Promoo
A promoo consiste em alocar recursos como propaganda e oferta para
atingir determinados objetivos de venda. Nem sempre a resposta do mercado
ser proporcional a este esforo, pois existe uma capacidade absoro do
mesmo demanda potencial existente do produto. Neste caso, a Logstica
pode proporcionar um diferencial medida que possibilita capacidade de
operar com custos menores.
Lugar (posse)
A disponibilidade do produto representa a concluso do processo de venda
(no o fnanceiro) e isto ocorre com o acesso do cliente ao produto. Alm
disso, os outros componentes de Marketing (produto, preo e promoo)
podem ser facilmente copiados pela concorrncia, porm o servio ao cliente
resultante das operaes logsticas (o produto certo, no local certo, no tempo
certo, quantidade e especifcaes certas e ao preo acordado) certamente
constitui um diferencial difcil de ser copiado.
Quadro 1.1 : Componentes do Marketing e a Logstica
Fonte: Elaborado pelo autor, 2008
27
Unidade 1
Quais so os canais de distribuio ou de Marketing?
Segundo a Associao Americana de Marketing, citada
por Lambert et al (1998), so as estruturas de unidades
organizacionais dentro da empresa e seus agentes, as frmas
comerciais fora da empresa, atacado e varejo, atravs dos quais
uma mercadoria, produto ou servio comercializado.
Clientes podem ser atendimentos por canais distintos,
como distribuidores e varejistas, ou at pela prpria
indstria (dependendo do volume adquirido).
Recentemente pequenas empresas no ramo supermercadista
e farmcias, tm se organizado para aumentar seu volume de
compras e ter condies de comprar diretamente da indstria. Por
outro lado, a indstria tem buscado novas formas de atender outros
nveis do varejo, sem comprometer as suas iniciativas e planos.
certo que existem vantagens para o pequeno varejista, em
comprar de um distribuidor, assim como outras vantagens
existem para a indstria vender ao distribuidor.
O importante agora voc saber que todos os atores
da economia (indstria, distribuidor, atacadista,
varejista e consumidor fnal) esto buscando formas
colaborativas de melhorar sua competitividade.
28
SEO 4 - O que servio ao cliente?
At agora voc fcou sabendo que a Logstica faz acontecer
o processo de atendimento ao cliente (interno e externo) e est
fortemente ligada ao Marketing da empresa. Em outras palavras,
os clientes percebem atravs da Logstica o nvel de servios que
recebem. Mas o que mesmo nvel de servio ao cliente?
Segundo Lambert et al (1998), o conceito varia de uma
empresa para outra, e muitas vezes fornecedores e clientes tm
expectativas diferentes (no mesmo mercado). Signifca ento
o parmetro do desempenho do sistema (logstico) em criar
utilidade de tempo e lugar, incluindo o ps venda.
Servio ao cliente representa o resultado do sistema
de Logstica e o componente de lugar do mix de
mercado da empresa. O nvel de servio tem um
impacto direto em sua fatia de mercado, em seus
custos totais e sua rentabilidade.
Segundo um estudo realizado por LaLonde e Zinszer (Customer
Service), citado por Lambert et at (1998), as principais defnies
apresentadas pelos executivos consultados sobre o que servio
ao cliente foram as relacionadas a seguir:
Quanto: Servio ao cliente:
as atividades
Aceitao e entrada do pedido, localizao (do produto), processamento
do pedido (tempo) e contato com o intermedirio (representante);
follow-up de erros e faturamento do pedido.
ao desempenho
Expedio (embarque) ao cliente dos produtos solicitados no prazo e
atendimento completo do pedido (sem itens pendentes).
a flosofa da empresa
Como a empresa defne e d importncia ao nvel de servio desejado
pelos clientes.
Quadro 1.2: Servio ao cliente
Fonte: Elaborao do autor, 2008
29
Unidade 1
Sntese
Nesta unidade voc pde aprender como a Logstica surgiu e
como as organizaes buscam a melhoria contnua dos servios
que so oferecidos aos clientes.
Voc acompanhou que a defnio de Logstica, conforme a CLM,
o processo de planejamento, implementao e controle do fuxo
e armazenamento efciente e econmico de matrias-primas,
materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as
informaes a eles relativas, desde o ponto de origem at o ponto
de consumo, com o propsito de atender as exigncias dos clientes.
As principais atividades da administrao da Logstica so:
servio ao cliente, processamento de pedidos, elementos
operacionais, comunicaes de distribuio, controle de
inventario, previso de demanda, trfego e transporte,
armazenagem e estocagem, localizao de fbricas, armazns/
depsitos, movimentao de materiais, compras e suprimentos,
suporte de peas de reposio e servios, embalagem,
reaproveitamento e remoo de refugos, administrao de
devolues, gesto da cadeia de suprimentos.
Quanto ao relacionamento entre Logstica e Marketing, estudou
como os 4 Ps (produto, preo, promoo e posse) esto
relacionados com o nvel de servios ao cliente, cujos elementos
so: disponibilidade do produto, servio e apoio ps-vendas,
tratamento efciente de pedidos e consultas, facilidade nos
pedidos, representantes tcnicos competentes, prazo de entrega,
confabilidade, demonstrao e equipamentos, e disponibilidade
de literatura tcnica.
30
Atividades de autoavaliao
Aps voc ter realizado uma leitura criteriosa desta unidade,
leia os enunciados com ateno e responda as questes a seguir.
1. Por que Marketing e Logstica apresentam uma dependncia mtua?
2. Defna com suas palavras o que consiste o servio ao cliente?
31
Unidade 1
3. No seu ponto de vista, qual a atividade mais importante na expectativa
de atendimento do cliente (nvel de servio)?
Saiba mais
Para voc estudar mais os contedos abordados nesta unidade
sugere-se que voc leia o artigo: Escavando Dados no Varejo,
de Alexandre Medeiros Rodrigues, disponvel na Midiateca do
EVA. Fonte: <http://ilos.com.br>. Acesso em: 09 dez. 2009.
2
UNIDADE 2
Previso de demanda
Entender a previso de demanda numa empresa.
Conhecer as principais tcnicas de previso.
Perceber a importncia do uso da planilha Excel para
efetuar as previses.
Sees de estudo
Seo 1 Clculo da previso pelo mtodo do ltimo
perodo
Seo 2 Clculo da previso pelo mtodo da mdia
mvel simples
mvel ponderada
Seo 4 Clculo da previso pelo mtodo dos
mnimos quadrados
com suavizao exponencial
34
As tcnicas de previso estabelecem estimativas das quantidades
a serem produzidas e, portanto, defnem as quantidades de
materiais que devero ser compradas. Essas tcnicas variam
de acordo com o porte da empresa, entretanto, mesmo nas
pequenas empresas uma atividade estratgica, pois est ligada
ao resultado. Se a quantidade comprada de materiais for pequena,
pode-se colocar em risco o atendimento aos clientes e prejudicar
a imagem da empresa. Se a quantidade comprada for grande
demais, ocorrer uma imobilizao excessiva de capital de giro e
tambm aumento nos custos de estocagem.
Voc estudar nesta unidade algumas tcnicas que poder seguir
para efetuar a previso de compras com menores riscos.
Um dos mtodos que muito empregado por pequenas empresas
o de comprar conforme o consumo do ltimo perodo, ou seja,
repete-se o valor apresentado pela demanda anterior. No entanto,
existem ainda outros mtodos que sero discutidos a seguir.
Cabe ainda uma observao, a discusso foi iniciada como
compras para a empresa, mas lembre-se que essas compras
devero atender s vendas realizadas pela empresa.
Siga em frente e bom estudo!
Seo 1 Clculo da previso pelo mtodo do ltimo
perodo
Este mtodo de previso o mais simples pelo fato de prever
para o perodo seguinte a quantidade que ocorreu no perodo
anterior. Ele muito utilizado por pequenas empresas, pois basta
olhar o que foi vendido, por exemplo, no ltimo ms para saber
quanto dever ser comprado para repor o estoque. (DIAS, 1993).
Observe no Quadro 2.1 esta forma de efetuar a previso.
35
Unidade 2
PERODOS QTD
Janeiro 380
Fevereiro 382
Maro 376
Abril 382

Repetiu a quantidade do ms de ABRIL
Maio 382
Previso
Quadro 2.1: Previso pelo mtodo do ltimo perodo
A previso para o ms de maio, por esta tcnica, signifca repetir
a quantidade consumida em abril.
mvel simples
A obteno da previso para o prximo perodo, por este mtodo,
feita freqentemente, pois seu clculo muito simples de ser
efetuado. Consiste na mdia aritmtica aplicada ao consumo
dos perodos anteriores. Ou seja, somam-se todas as parcelas e
divide-se pelo nmero de perodos.
De acordo com Martins e Laugeni (2005), o clculo feito da
seguinte forma:
Onde:
P1 a P
n
Perodos (em meses, anos etc.)
n

Quantidade de perodos
MMS Mdia Mvel Simples
Observe o exemplo a seguir.
36
Certa empresa vendeu um de seus produtos nas
quantidades e perodos indicados no quadro 2.2. O
procedimento de clculo utilizado para encontrar a
mdia mvel simples pode ser observado no quadro 2.3.
PERODOS QTD
Janeiro 380
Fevereiro 382
Maro 376
Abril 382
MMS = 380 Previso
Quadro 2.2: Previso pela mdia mvel simples
Janeiro = 380
Fevereiro = 382
Maro = 376
Abril = 382
MDIA = 380
MDIA = ( P1 + P2 + P3 + P4) / 4
Quadro 2.3: Clculo da mdia mvel simples
Para a obteno da mdia mvel foram somadas
as quantidades entre janeiro e abril dividindo-se
o resultado por quatro (nmero de meses), este
resultado ser o valor previsto para o ms de maio.
mvel ponderada
Esta tcnica consiste em aplicar pesos maiores aos ltimos
perodos da srie. Desta forma, o resultado fca tendendo aos
valores com maior peso e que vem a ser aqueles mais prximos
do ltimo perodo considerado (DIAS, 1993). Nesta tcnica, de
certa forma, atribue-se pouco peso aos valores mais distantes do
37
Unidade 2
momento atual e, com isto, a tendncia a de tornar o resultado
da previso mais parecido com o valor do ltimo perodo. A
seguir, apresentada a frmula com a qual se efetua a previso. O
somatrio dos pesos deve ser igual a 100%.
Onde:
Ci = Peso atribudo ao i - simo
Segundo Dias (1993), a determinao dos pesos ou fatores de
importncia deve ser feita de tal forma que a soma perfaa 100%.
Exemplo de aplicao:
PERODOS QTD % VALORES
Janeiro 380 10% 38
Fevereiro 382 20% 76,4
Maro 376 30% 112,8
Abril 382 40% 152,8
MMP = 100% 380 Previso
Quadro 2.4: Clculo efetuado no Excel
No Quadro 2.4, na coluna VALORES, encontramos os valores
que correspondem multiplicao do percentual pela quantidade,
exemplo: (10% x 380 = 38). Na ltima linha feito o somatrio
da coluna VALORES, que indica como previso para o ms
de MAIO a quantidade de 380 unidades. Esta mdia poderia
tambm ser escrita de outra forma. Veja como:
Onde: V1, V2, V3 e V4 correspondem s quantidades
apresentadas no quadro.
38
Seo 4 Clculo da previso pelo mtodo dos
mnimos quadrados
O mtodo dos mnimos quadrados pode ser
empregado sempre que a srie de valores do histrico
disposto num grfco parecer seguir uma reta. A reta
a ser traada aquela que passe o mais perto possvel
de todos os pontos. Esta linha fca de tal forma
posicionada que minimiza as diferenas entre a reta e
cada ponto correspondente no grfco.
Conforme RIGGS (1981),
Onde:
Y = valor real e
YP = valor dos mnimos quadrados
A equao da reta defnida por
Y = a + bx
Para determinar os valores de a e b sero necessrias duas
equaes que sero obtidas multiplicando-se a equao da
reta pelo coefciente de a e somando-se os termos. Sendo o
coefciente de a = 1 e que N o nmero de pontos (perodos)
do histrico encontra-se:
A segunda equao encontrada multiplicando-se todos os
termos da equao da reta por x e somando-os.
39
Unidade 2
Finalmente, a previso para o perodo desejado obtida pela
aplicao dos valores de a e b, resolvidos, na equao da
reta. A demonstrao grfca pode ser vista no grfco 2.1. J no
quadro 2.5 apresentada uma forma de facilitar a obteno dos
dados necessrios aos clculos.
Onde x, nesta equao igual a n, ou
seja, o nmero de perodos.
O grfco apresenta as quantidades da srie e os perodos em que

elas aconteceram. Aparece tambm a reta que melhor representa
os pontos considerados. Por meio da reta apresentada no grfco
pode-se supor que a quantidade esperada para 2008 ser maior
que a obtida em 2007.
Grfco 2.1: Quantidades realizadas em funo dos perodos
40
Para encontrar a previso para o ms de maio deve-se,
inicialmente, montar um quadro como o que segue.
PERODOS Y X X
2
X . Y
Janeiro 380 0 0 0
Fevereiro 382 1 1 382
Maro 376 2 4 752
Abril 382 3 9 1146
SOMATRIOS
Y = 1520
X = 6
X
2
= 14
X . Y = 2280
Quadro 2.5: Obteno das equaes pelo mtodo dos mnimos quadrados
Estabelece-se X= 0 para o primeiro valor de Y (380), depois X=1
para o prximo valor de Y (382) e assim por diante. Observe que
os somatrios que se fez correspondem aos valores necessrios
resoluo das equaes dadas acima e o N da equao I o
nmero de meses (perodos).
De posse destes valores, possvel fazer sua substituio como
mostrado a seguir.
Resultando em:
Efetuando a soma
algbrica encontramos:
Substituindo o valor encontrado de "b" na Eq. I
onde (0) corresponde ao valor de b
Onde x=n o nmero de meses considerados = 4
41
Unidade 2
Lembre-se que possvel resolver o sistema de equaes com
duas incgnitas a e bde vrias formas. No exerccio, o sistema
foi resolvido multiplicando todos os termos da primeira equao
por (-1,5) o que no altera seu valor, mas produz outra equao,
em que aparece -6a que, posteriormente, ao ser efetuada a soma
algbrica das equaes, acontecer a anulao de a permitindo
encontrar o valor de b.
Observe mais um exemplo.
Inicialmente, monte um quadro com os dados dos
meses anteriores (histrico).
MESES Y X X
2
X . Y
Janeiro 1 380 0 0 0
Fevereiro 2 396 1 1 396
Maro 3 384 2 4 768
Abril 4 405 3 9 1215
Maio 5 390 4 16 1560
Junho 6 406 5 25 2030
Julho 7 420 6 36 2520
Agosto 8 398 7 49 2786
Setembro 9 425 8 64 3400
Outubro 10 405 9 81 3645
Novembro 11 435 10 100 4350
Dezembro 12 430 11 121 4730
13
SOMATRIOS 4874 66 506 27400
PREVISO 433,12
Quadro 2.6: Obteno das equaes
42
Estas informaes iro gerar o seguinte grfco:
Grfco 2.2: Quantidades em funo do tempo com linha de tendncia
O valor da previso para o prximo perodo (janeiro do ano
seguinte) pode ser calculado como no exemplo anterior,
algebricamente, ou usando-se o Excel da seguinte forma:
Algebricamente
4874 = 12a + 66b
x (-5,5)
27400
=
66a + 506b
}
Soma algbrica (+)
-26807
=
-66a - 363b
593 = + 143b b = 4,1468
Substituindo b na primeira equao temos
4874 = 12a + 66 * (4,1468) a = 383,3589
YP = 383,4 + 4,1468 . 12
YP = 433,16
43
Unidade 2
Usando a planilha Excel no clculo de previses
A planilha Excel permite uma srie de clculos bastante
interessantes, como, por exemplo, o dos mnimos quadrados.
Anteriormente, fzemos o clculo da previso manualmente,
vamos agora efetuar o mesmo clculo utilizando a planilha Excel.
Inicialmente, voc deve digitar as quantidades e os meses conforme
fgura a seguir.
Figura 2.1: Insero das quantidades e dos meses
O passo seguinte digitar na clula onde est o ponto de interrogao
o sinal de igual, conforme a fgura a seguir.
Figura 2.2: Insero do sinal de igual
44
A prxima etapa marcar a clula com o mouse (C15), apontar
e clicar na barra de ferramentas em Inserir e depois em
Funo. Este procedimento provocar o aparecimento de uma
caixa de dilogo, Inserir Funo.
Figura 2.3: Insero da funo
Na caixa de dilogo que abriu, voc deve selecionar estatstica,
conforme mostrado na fgura a seguir.
Figura 2.4: Seleo da funo estatstica e previso
Selecionar a categoria
"Estatstica", e no box
seguinte, selecione a
funo "PREVISO".
45
Unidade 2
Na mesma caixa, na parte inferior, voc deve marcar previso e
clicar em ok. Surgir, ento, uma nova caixa de dilogo como
mostrado na fgura 2.5.
Figura 2.5: Seleo da clula para a previso desejada
A seleo da clula B15, mostrada na fgura 2.5, tem o objetivo
de informar ao programa que voc deseja conhecer a previso
para o 13 ms.
Figura 2.6: Seleo da coluna com os valores conhecidos
Selecionar a clula B15,
onde aparece o nmero 13,
posicionando o mouse para
esta clula
A seguir, com o mouse,
selecionar a coluna C3 C14
46
A seleo dos valores conhecidos de Y informar ao programa
quais os valores que conhecemos na srie.
Figura 2.7: Seleo da coluna de valores de X
A seleo dos valores de X indica ao programa, de forma anloga
ao mostrado anteriormente, quais so os valores conhecidos de X.
A seguir, clique em ok. Observe que aparecer na clula C15 o
valor da previso.
Figura 2.8: Valor da previso calculado no Excel pelo mtodo dos mnimos quadrados
Finalmente, aparece o resultado correspondente previso para o
prximo perodo, ou seja, janeiro do prximo ano.
A seguir, com o mouse,
selecionar a coluna B3 B14
47
Unidade 2
Clculo de previso pelo mtodo dos mnimos quadrados
mediante o uso da HP-12c
Outra possibilidade para calcular esta previso dada pela
calculadora HP-12C, como mostrado na fgura a seguir.

Calcular a Previso
Para o prximo
Perodo de uma
srie pelo Mtodo
dos Mnimos
Quadrados
380
396
384
405
390
406
420
398
425
405
435
430
Ms
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Histrico
Previso
Enter
+ 1
Enter
+ 2
Enter
+ 3
Enter
+ 4
Enter
+ 5
G
Tecla 2
433,12 Resultado
y
^
,
r
13
Enter
+ 6
Enter
+ 7
Enter
+ 8
Enter
+ 9
Enter
+
10
Enter
+
11
Enter
+
12
3 8 0
3 9 6
3 8 4
4 0 5
3 9 0
4 0 6
4 2 0
3 9 8
4 2 5
4 0 5
4 3 5
4 3 0
Figura 2.9: Teclado da HP-12C
Digitar no teclado da HP-12C a seqncia de teclas acima.
48
com suavizao exponencial
A previso de demanda pelo mtodo chamado de suavizao
exponencial pode ser obtida mediante a previso do ltimo
perodo, o consumo ocorrido tambm no ltimo perodo e por
uma constante que determina o valor ou a ponderao dada aos
valores mais recentes.
Esta constante tem seu valor em geral situado entre 0 e 1, mas
poder variar de 0,1 at 0,3, na prtica. Conforme Dias (1993),
este mtodo elimina desvantagens das mdias, mvel e ponderada.
A previso pode ser encontrada pela frmula apresentada a seguir.
Y
3
= . Y
R2
+ (1 - ) . Y
P2
Onde:
Y
3
= Previso para prximo perodo
= Constante de suavizao exponencial
Y
R2
= Consumo real no perodo anterior
Y
P2
= Previso do perodo anterior
Inicialmente, monte um quadro com os dados dos
meses anteriores na planilha Excel:
MESES DEMANDA PREV ERRO MESES
Maro 70 1
Abril 75 70,0 2
Maio 65 71,0 3
Junho 80 69,8 4
Julho 78 71,8 7,4 5
Agosto 71 73,1 7,7 6
Setembro 70 72,7 7,0 7
Outubro 75 72,1 4,1 8
Novembro 72,7 9
2,6
Quadro 2.7: Quadro com os dados dos meses anteriores
49
Unidade 2
O clculo no Excel poder ser feito conforme sintaxe abaixo.
MESES DEMANDA PREV ERRO MESES
2 MARO 70 3
3 ABRIL 75 =C2 4
4 MAIO 65 5
5 JUNHO 80 =0,2*C4+0,8*D4 6
6 JULHO 78 =0,2*C5+0,8*D5 =RAIZ(SOMAXMY2(C3:C5;D3:D5)/3) 7
7 AGOSTO 71 =0,2*C6+0,8*D6 =RAIZ(SOMAXMY2(C4:C6;D4:D6)/3) 8
8 SETEMBRO 70 =0,2*C7+0,8*D7 =RAIZ(SOMAXMY2(C5:C7;D5:D7)/3) 9
9 OUTUBRO 75 =0,2*C8+0,8*D8 =RAIZ(SOMAXMY2(C6:C8;D6:D8)/3) 10
10 NOVEMBRO =0,2*C9+0,8*D9 11
=RAIZ(SOMAXMY2(C7:C9;D7:D9)/3)
Quadro 2.8: Clculo realizado no Excel e as frmulas que a planilha utiliza para efetuar o clculo
O quadro 2.9, apresentada abaixo, demonstra as operaes realizadas pelo
computador.
A B C
1 MESES DEMANDA PREV
2 MARO 70
3 ABRIL 75 70,0
4 MAIO 65 71,0
5 JUNHO 80 69,8
6 JULHO 78 71,8
7 AGOSTO 71 73,1
8 SETEMBRO 70 72,7
9 OUTUBRO 75 72,1
10 NOVEMBRO 72,7
= 70 = B2
= 0,2 X 75 + ( 1 - 0,2) X 70
= 0,2 X 65 + (1 - 0,2) X 71
= 0,2 X 80 + (1 - 0,2) X 69,8
= 0,2 X 78 + (1 - 0,2) X 71,8
= 0,2 X 71 + (1 - 0,2) X 73,1
= 0,2 X 70 + (1 - 0,2) X 72,7
Quadro 2.9: Operaes realizadas pelo Excel
Estas informaes iro gerar o seguinte grfco:

AJUSTE EXPONENCIAL
60
65
70
75
80
85
0 2 4 6 8 10
PONTO DE DADOS
V
a
l
o
r
REAL
PREVISO
Grfco 2.3: Previso com suavizao exponencial
50
A linha fna, no grfco 2.3, apresenta a demanda real. J a linha
grossa representa a previso suavizada exponencialmente. Como
voc pode perceber pelo grfco, a linha da previso fca mais
suave com variaes menos abruptas do que as variaes reais.
O procedimento utilizado para clculo pode ser realizado no
Excel conforme as fguras que sero apresentadas a seguir, com
automatizao do processo copiando frmulas sem ter que refaz-las.
Digite novamente no Excel conforme demonstrado na fgura
2.10, repetindo o que foi feito anteriormente.
Figura 2.10: Clculo da previso com suavizao exponencial usando o Solver
Em seguida, voc deve digitar o sinal = na clula D3 e clicar
com o boto esquerdo do mouse na clula C2. Em seguida,
digitar enter. Este procedimento far com que a clula D3 fque
igual clula C2, conforme a fgura acima. Na clula A12 digite
= e na clula B12 digite 0,2. Na clula A13 digite (1 )= e na
clula B13 digite 1 B12.
= e (1 )= devem ser inseridos como texto. A equao
apresentada foi inserida como desenho.
51
Unidade 2
Figura 2.11: Clculo da previso com suavizao exponencial com automatizao do processo
Vamos agora introduzir o recurso de arrastar as frmulas para
outras clulas. Para tal ser necessrio indicar ao Excel quais as
clulas que estaro fxas. O aparecimento do cifro entre a letra
da coluna e o nmero da linha pode ser obtido colocando-se o
cursor do mouse antes da letra da coluna e, em seguida, clicar na
tecla F4, este procedimento colocar cifro antes e depois da
letra da coluna, fxando linha e coluna.
Figura 2.12: Automatizao de clculo mediante o uso da tecla F4
= $B$12*C3 + $B$13*D3
52
O prximo passo preparar a clula D4 para automatizar o clculo da
previso. Para isto, voc deve colocar o mouse na ala ativa (canto
inferior direito) da clula selecionada, isto far aparecer uma cruz
preta. Veja na fgura 2.13.
Figura 2.13: Apresentao do clculo da previso
Quando formar uma cruz preta, no canto inferior direito da clula,
arraste-a com o boto esquerdo do mouse acionado at a clula D9.
Este procedimento calcular automaticamente os demais valores de
previso procurados, como pode ser observado na fgura 2.14.
Figura 2.14: Clculo da previso no Excel
53
Unidade 2
Os procedimentos descritos at aqui devem ter sanado suas dvidas
completamente, mas o que voc acha de fazer um exerccio?
Faa o exerccio e o grfco como estudado anteriormente.
MS DEMANDA PREVISO
1 JAN 118
2 FEV 120 118
3 MAR 130 118,4
4 ABR 125 120,7
5 MAI 128 121,6
6 JUN 132 122,9
7 JUL 133 124,7
8 AGO 127 126,4
9 SET 125 126,5
10 OUT 122 126,2
11 NOV 129 125,3
12 DEZ 130 126,1
13 JAN 126,9
Resposta
Grfco
116
118
120
122
124
126
128
130
132
134
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Aproveite e faa uma simulao com nmeros fctcios
para testar seus conhecimentos!
54
Consideraes sobre o valor alfa ()
De acordo com o que voc j estudou, a constante de alisamento
exponencial varia entre 0 e 1.
O estudo realizado at agora permitir a execuo de clculos
de previso, com valores de alfa previamente estabelecidos,
entretanto, cabe uma interrogao, qual o valor ideal para o alfa?
Veja a seguir uma discusso com o objetivo de encontrar este valor.
Mas qual seria o valor ideal?
O valor de alfa a ser utilizado deve ser tal que gere o menor erro
de previso possvel. Para minimizar o erro padro, levou-se em
conta a soma dos quadrados dos desvios de todas as previses, o
que foi feito mediante o uso da seguinte frmula:
n
(Yi - Yi)
i=2
^
n - 1
S =
erro
2
Vamos modifcar a planilha que vnhamos utilizando, calculando
a previso agora at o ms de novembro. Aproveite e inclua mais
uma coluna para numerarmos os meses. Observe tambm que foi
desenhada uma frmula de que necessitamos para calcular o erro,
mas voc no precisa faz-la. O que voc far introduzir essa
frmula na planilha e tambm far linha a linha da planilha, o
clculo do erro da seguinte forma:
para iniciar, na clula C11 escreva 0,1 e na clula C9
escreva (1- C11); (Figura 2.15)
depois, coloque o cursor do mouse na clula E14 e digite =
C14 D14, adicionando o cifro, mediante F4, antes da
letra C e depois, antes da letra D, como j vimos;
a seguir, arraste com o mouse at E20. A frmula ser
copiada automaticamente.
Sua planilha dever fcar semelhante a da fgura 2.15.
55
Unidade 2
Figura 2.15: Insero das frmulas para o clculo do erro
Posicione agora o mouse na clula E22 e digite:
=RAIZ(SOMAXMY2(C14:C20;D14:D20)/F20-1)
Dever aparecer um nmero prximo daquele que est na planilha
da fgura 2.16 (erro padro). Caso o nmero que aparea seja um
pouco diferente, no se preocupe, pois o solver ir modifc-lo.
Vamos, a partir deste momento, usar uma das principais ferramentas
da planilha Excel, o SOLVER. Mas antes ser necessria sua
instalao. Esta ferramenta vem incorporada no Microsoft Ofce,
mas em geral no est disponvel at que se solicite.
Inicialmente, v at a barra de menus, selecione Ferramentas e,
a seguir, suplementos, na caixa de dilogo que ir surgir marque
a opo Solver. Este procedimento instalar o solver em sua
mquina. A partir deste momento, em Ferramentas aparecer
como disponvel o Solver.
No clculo efetuado a seguir foi levado em conta alfa = 0,1 e
utilizada a ferramenta solver do Excel, para determinar o melhor
valor para alfa.

0,9
0,1
=
(1- )=
A opo Solver no Excel
pode ser utilizada para
resolver problemas de
otimizao lineares e
no-lineares. As restries
de inteiros podem ser
colocadas nas variveis
de deciso. O Solver pode
ser utilizado para resolver
problemas com at 200
variveis de deciso, 100
restries implcitas e 400
restries simples (limites
inferior e superior e/ou
restries de inteiros nas
variveis de deciso).
56
Uma vez inseridas as alteraes (observe-as na fgura a seguir),
clique em ferramentas, depois selecione solver, com o cursor
do mouse na clula E22 apontada pela seta.
Figura 2.16: Incio do clculo pelo SOLVER
A seguir, aparecer uma caixa de dilogo. Na opo Defnir
clula de destino marque E22. Na linha de baixo marque Min.
Em seguida, na posio Estimar clicar com o mouse conforme a
seta, selecione a clula C11 com o mouse e d um ENTER.
Figura 2.17: Defnindo os parmetros para o SOLVER
57
Unidade 2
A nova tela que surgir ser como mostra a fgura 2.18.
Figura 2.18: Defnindo os parmetros para o SOLVER
Clique agora em adicionar. Surgir uma nova caixa de dilogo
como mostrado na fgura 2.19.
Figura 2.19: Referenciando a clula varivel
Agora iremos impor restries para o clculo. Na prxima fgura
trabalharemos as restries.
58
Figura 2.20: Defnindo a clula varivel
Clique com o mouse no ponto indicado pela seta 1, em seguida,
selecione a clula C11. Com o mouse no ponto indicado pela
seta 2, escolha <= e no espao restrio escreva 1 (um) e d um
adicionar.
Figura 2.21: Defnindo a clula varivel
59
Unidade 2
Observe que a nova caixa que surgiu igual anterior. Selecione
com o mouse o ponto indicado pela seta 1, e marque a clula
C11, d um ENTER e com o mouse selecione = > e escreva
zero no campo da restrio. D um OK. O resultado dever ser
semelhante ao mostrado na fgura 2.22.
Figura 2.22: Insero das restries
O prximo passo clicar em resolver, procedimento que abrir
uma nova caixa de dilogo como mostrado na fgura 2.23.
Figura 2.23: Resultados do Solver
60
Com o mouse selecione: Resposta, Sensibilidade, Limite e
clique em OK. O resultado dever ser similar fgura 2.24.
Figura 2.24: Resultado fnal do Solver
Assim, a previso para o ms de novembro dever fcar em
72,2, conforme quadro abaixo, e o melhor valor de alfa igual
0,139746104.
MESES DEMANDA PREVISO ERRO MESES
MARO 70 1
ABRIL 75 70,0 5,0 2
MAIO 65 70,7 -5,7 3
JUNHO 80 69,9 10,1 4
JULHO 78 71,3 6,7 5
AGOSTO 71 72,2 -1,2 6
SETEMBRO 70 72,1 -2,1 7
OUTUBRO 75 71,8 3,2 8
NOVEMBRO 72,2
ERRO PADRO 5,15205
Quadro 2.10: Previso.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2008.
Aps efetuar os clculos, o solver fornecer trs relatrios como
mostrados a seguir.
61
Unidade 2
1 - Relatrio de resposta
Este relatrio importante para que se tenha por escrito as condies
e os resultados encontrados pelo solver. Assim, no relatrio de resposta
so mostrados o valor original e o valor fnal para o erro calculado. So
mostradas tambm as clulas ajustveis e as restries impostas ao clculo.
Cabe salientar que esses relatrios so gerados automaticamente pelo Excel.
Figura 2.25: Relatrio de resposta
2 - Relatrio de sensibilidade
Este relatrio importante para demonstrar as clulas ajustveis e o
valor fnal para o alfa obtido pela mquina. E como pode ser observado,
no apresenta restries dentro da faixa.
Figura 2.26: Relatrio de sensibilidade
62
3 - Relatrio de limites
Este relatrio permite observar os limites da varivel em estudo,
bem como o resultado atingido e o valor do erro encontrado.
Figura 2.27: Relatrio de limites
Ao escrever este captulo, possibilitamos alm do conhecimento
em logstica a oportunidade de voc aprofundar um pouco mais
os conhecimentos na utilizao do Excel. A incluso desta
ferramenta e seu uso em nosso curso tm o objetivo de prepar-lo
cada vez mais para o mercado de trabalho em logstica.
Na prxima unidade, voc ir estudar a curva ABC e suas
aplicaes em logstica.
63
Unidade 2
Sntese
Foram vistas nesta unidade diferentes formas de se fazer uma
previso de vendas ou de compras. Foram apresentadas tcnicas
que podero ser colocadas imediatamente em prtica no seu
trabalho e em seus controles pessoais. Quando se trata de
previso, deve-se utilizar os mtodos apresentados, tais como
a mdia mvel, os mnimos quadrados ou, ainda, a suavizao
exponencial. Mas cabe um alerta, sempre aps calcular a previso
para o prximo perodo, faa uma refexo sobre a situao de sua
empresa e das condies de mercado, pois nada substitui o nosso
feeling (sentimento) sobre o assunto.
Foram apresentadas duas ferramentas importantes para trabalhar
com logstica, a calculadora HP-12C e o Excel. Nos prximos
captulos, conforme a necessidade, outras funes do Excel e da
HP-12C sero utilizadas.
64
1) Com base na srie de valores de vendas da companhia PREVER LTDA.
indicada a seguir, calcule.
MS REALIZADO PREVISO
1 1000
2 1500
3 1400
4
a) Calcule pelo mtodo do ltimo perodo qual a previso para o ms 4.
b) Calcule pelo mtodo da mdia mvel simples qual a previso para o
ms 4.

X Y PREVISO
1 1000
2 1500
3 1400
4
c) Calcule pelo mtodo da mdia mvel ponderada qual a previso para o
ms 4 sabendo-se que os percentuais desejados na ponderao so os
seguintes:
Ms 1 20%
Ms 2 30%
Ms 3 50%
MS REALIZADO % VALORES
1 1000 20%
2 1500 30%
3 1400 50%
4 PREVISO
65
Unidade 2
d) Calcule pelo mtodo dos mnimos quadrados qual a previso para o
ms 4.

PERODOS
1 1.000
2 1.500
3 1.400
4
SOMATRIOS Y = X = X . Y = X =
2
2
X Y X
X . Y
e) Calcule pelo mtodo da mdia com suavizao exponencial qual a
previso para o ms 4.
66
Saiba mais
Detalhes adicionais podero ser encontrados em:
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais.
Uma abordagem logstica. So Paulo: Atlas, 1996.
MARTINS, Petrnio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos.
Administrao de materiais e recursos patrimoniais. So
Paulo: Saraiva, 2000.
Excel
3
UNIDADE 3
Papel estratgico da gesto
patrimonial e de material
Conhecer o princpio de Pareto aplicado Logstica.
Entender a importncia da aplicao da curva ABC na
Administrao.
Desenvolver tcnicas de construo da curva e tabela ABC.
Aplicar a planilha Excel na elaborao da curva e tabela ABC.
Entender a importncia da gesto patrimonial e de materiais.
Perceber os signifcados de vida til e econmica de um bem.
Compreender o signifcado da depreciao de um bem.
Conhecer as principais tcnicas aplicadas gesto
patrimonial.
Desenvolver habilidades no uso da planilha Excel para efetuar
clculos e grfcos ligados ao patrimnio e a materiais.
Sees de estudo
Seo 1 Apresentao do princpio de Pareto aplicado
a materiais
Seo 2 Mtodo de montagem da tabela e curva ABC
Seo 3 Elaborao manual da tabela e curva ABC
Seo 4 Elaborao no Excel da tabela e curva ABC
Seo 5 Administrao e controle patrimonial
68
A curva e a tabela ABC permitem que se percebam dentre
uma grande quantidade de itens os poucos mais signifcativos
do ponto de vista dos custos. Por exemplo, em um estoque.
Imagine um almoxarifado com 30.000 produtos diferentes, como
controlar? Em princpio, se no se estabelecer algum sistema
de prioridade, todos os produtos sero iguais do ponto de vista
de controle, sejam eles um alfnete ou um motor de carro. Uma
primeira idia seria a de se escolher os mais caros dentre eles, mas
surge a pergunta: Em que quantidade?.
Outro exemplo: como distinguir os clientes mais importantes de
um banco e quais aqueles que teriam menor importncia caso
encerrassem suas contas?
para solucionar estas interrogaes que estudaremos o princpio
de Pareto.
Seo 1 Apresentao do princpio de Pareto
aplicado a materiais
Vilfredo Pareto foi um italiano, poltico, socilogo e economista
que no sculo XIX, apresentou uma teoria interessante, mas que
no tinha muita aplicao prtica na poca. Sua idia era a de
verifcar a distribuio de dinheiro em uma certa regio da Itlia.
Descobriu que 80% do dinheiro estavam nas mos de 20% da
populao. Este fato fcou conhecido como lei 80-20. Algum
tempo depois, este princpio foi aplicado aos estoques com o
objetivo de conhecer os itens (20%) mais signifcativos do ponto
de vista dos custos. Atualmente, este princpio usado em uma
infnidade de aplicaes. Por exemplo, conhecer os 20% dos
clientes que respondem por 80% do resultado de um banco,
considerando-se a movimentao de suas contas correntes.
69
Unidade 3
Seo 2 Mtodo de montagem da tabela e curva ABC
A curva e tabela ABC, oriundas do estudo de Pareto, podem
ser entendidas como uma das principais ferramentas de anlise
disponveis ao administrador. O desenvolvimento da tcnica,
como vimos, atribudo a Pareto e permite a realizao de
trabalhos nas mais diversas reas do conhecimento humano.
No presente caso, ela ser usada para demonstrar os custos dos
estoques em relao quantidade de itens estocados. Segundo
Fogaa (2003, p. 29):
atribuda a Pareto a elaborao desta teoria. No ano de
1897, Vilfredo Pareto, fazia estudos sobre a distribuio
de renda e riqueza na Itlia. Ele descobriu que uma
grande porcentagem da riqueza estava concentrada
nas mos de pequena parcela da populao. Os valores
observados foram 80% da riqueza nas mos de apenas
20% da populao.
Como j vimos, este princpio posteriormente foi usado pelos
administradores na anlise de estoques, em cargos e salrios etc.
Segundo Pozo (2001), a curva ABC foi utilizada pela primeira
vez na General Electric por F. Dixie, com o objetivo de avaliar
estoques. Ainda segundo este autor, Dixie adotou para A 8%
dos itens e 75% do valor de todo o estoque, os B representavam
25% dos itens com 20% do valor total do estoque e, fnalmente,
os C representavam 67% dos itens com 5% dos custos totais
do estoque considerado. Mediante esta pesquisa foi observado
que no existe consenso entre os diversos autores pesquisados em
relao proporo ideal, fcando a critrio do administrador o
estabelecimento dos valores desejados.
Cabe ainda ressaltar que esta tcnica poder ser usada para
avaliar o grau de criticidade dos itens de estoque, ou seja,
determinado item pode custar pouco, mas impactar no
funcionamento de uma linha de produo. Alguns autores
apresentam os custos na horizontal e a criticidade na vertical,
formando uma matriz em que os itens podem ser vistos
simultaneamente. Esta outra anlise permite que os itens sejam
vistos pela difculdade de obteno ou seu impacto na atividade.
70
Veja a tabela e a curva ABC para um estoque hipottico
obtidas mediante o uso de um simulador disponvel no
endereo: <http://www.engmoacir.pro.br>.
Ateno: Exemplos de curva e tabela ABC so mostrados
respectivamente no grfco 3.1 e na tabela 3.1.
Segundo DIAS (1993), a obteno da tabela e curva ABC
uma tarefa que poder ser realizada mediante clculos manual,
mecanizado ou eletrnico. Veja a seguir a forma da curva e da
tabela ABC realizadas em um simulador.
A tabela e a curva representam, hipoteticamente, um estoque
existente na farmcia de um hospital.
71
Unidade 3
Tabela 3.1: Tabela ABC aplicada a um exemplo de estoque de um hospital
Cd. Estoque Qtd.
Valor
Unitrio
Valor Total
(Consumo) % % Acumulado Classificao
Tienam 500mg 100 ml Frasco 1 21949,0 21949,0 17,4 17,4
Oxignio 1 18782,3 18782,3 14,9 32,3
Ceclane 20mg 0,2 ml seringa 1 17587,5 17587,5 13,9 46,2
Triaxin 1g frasco ampola 1 14830,5 14830,5 11,8 57,9
Keflin 1g frasco ampola 1 12057,1 12057,1 9,6 67,5
dersani 200 ml emulso frasco 1 11927,4 11927,4 9,5 76,9
Luva de procedimento 1 10646,7 10646,7 8,4 85,4
Dermodex pomada tubo 1 1856,8 1856,8 1,5 86,8
Kit obstet. catgut simples 1 1828,2 1828,2 1,5 88,3
Agua destilada 250 ml 1 1826,0 1826,0 1,5 89,7
Kolagenase pom. tubo 1 1817,1 1817,1 1,4 91,2
Coletor urina 1 1815,8 1815,8 1,4 92,6
Diprospan 1ml ampola 1 1805,0 1805,0 1,4 94,0
Triclosan Sabonete liquido 1 1791,8 1791,8 1,4 95,5
agulha 1 1637,9 1637,9 1,3 96,8
Recipiente descartavel p/material 1 1632,7 1632,7 1,3 98,0
Agulha surecan 20x25 1 191,8 191,8 0,2 98,2
Catgut simples 4-0 1 191,4 191,4 0,2 98,3
Insulina mistaNPH 100 UI 1 191,2 191,2 0,2 98,5
Dormonid 15 mg - comp. 1 191,1 191,1 0,2 98,7
Pulmocare 1000 ml - L 1 189,1 189,1 0,2 98,8
Renitec 10 mg - comp. 1 189,0 189,0 0,2 99,0
Cloridrato de dopamina 50 ml 1 187,9 187,9 0,2 99,1
Scalp 25 1 187,4 187,4 0,2 99,2
Rinossoro gotas frasco frasco 1 186,6 186,6 0,2 99,4
ccompressa de gaze 7,5 x 7,5 1 185,7 185,7 0,2 99,5
Lmina de bisturi 23 1 183,6 183,6 0,2 99,7
Disquete 1 183,4 183,4 0,2 99,8
Stilamin 250 mcg - ampola 1 183,0 183,0 0,1 100,0
Timoptol 0,25% - frasco 1 7,3 7,3 0,0 100,0
Sonda gastrica longa 12 1 6,2 6,2 0,0 100,0
Violeta genciana 1000 ml 1 5,5 5,5 0,0 100,0
Bamifix 300 g - drageas 1 5,2 5,2 0,0 100,0
Talofilina 200 mg - cpsula 1 4,1 4,1 0,0 100,0
Bricanyl cprs - comprimidos 1 3,9 3,9 0,0 100,0
Pasta 0 0,0 0,0 0,0 100,0
Drenex 1021 0 0,0 0,0 0,0 100,0
A
B
C
Fonte: Adaptado de Barbieri e Machline, 2005
72
Grfco 3.1: Simulao de curva ABC aplicada ao exemplo de estoque de um hospital
Fonte: Simulao disponvel em <www.engmoacir.pro.br>, acesso em: 02/05/2008
A curva ABC de suma importncia para o administrador, como j
foi dito, pois permite classifcar e estudar de forma geral as minorias
mais signifcativas. Por exemplo: os clientes vip de um banco; os
produtos mais signifcativos dentro do portflio de produtos de uma
empresa; os clientes mais representativos dentro do faturamento de
uma empresa; os maiores salrios de uma organizao etc.
Seo 3 Elaborao manual da tabela e curva ABC
Vejamos como a curva ABC poder ser feita manualmente.
Considere os seguintes produtos cujos cdigos, quantidades
e valores unitrios em estoque numa certa empresa so
apresentados na tabela 3.2.
Tabela 3.2: Estoque de uma empresa hipottica

Cdigo do Produto Quantidade Valor unitrio Valor total
1 135 10 1.350
2 100 10 1.000
3 40 100 4.000
4 400 20 8.000
5 2.000 10 20.000
6 10.000 10 100.000
7 120 50 6.000
8 135 10 1.350
73
Unidade 3
Observe que na tabela o valor total igual quantidade
multiplicada pelo valor unitrio do item considerado.
A quantidade do produto 1 foi multiplicada por seu valor
unitrio, resultando no valor total. Os demais valores foram
encontrados da mesma forma. Entretanto, aps calcular estes
valores, deve-se ordenar todas as linhas, tomando como critrio
o valor total encontrado, com os valores aparecendo em ordem
decrescente, ou seja, do maior para o menor. Veja na tabela 3.3:
Tabela 3.3: Estoque de uma empresa hipottica, com os produtos
ordenados segundo os valores totais (sentido decrescente)

Cdigo do Produto Quantidade Valor unitrio Valor total % % Acumulada
6 10.000 10 100.000
5 2.000 10 20.000
4 400 20 8.000
7 120 50 6.000
3 40 100 4.000
1 135 10 1.350
8 135 10 1.350
2 100 10 1.000
Veja que a linha inteira iniciada pelo cdigo 6 do produto foi
mudada de sua posio original para ocupar a primeira linha da
tabela. Pode-se constatar que o item de maior valor nesse estoque
o que corresponde ao produto com cdigo 6. Na tabela 3.4 mostra-
se o somatrio que dever ser feito na coluna do valor total.
Tabela 3.4: Clculo do valor total do estoque

6 10.000 10 100.000
5 2.000 10 20.000
4 400 20 8.000
7 120 50 6.000
3 40 100 4.000
1 135 10 1.350
8 135 10 1.350
2 100 10 1.000
141.700
74
O prximo passo calcular quanto o valor total de 100.000
(produto 6) representa no valor de 141.700 (soma dos valores
totais), que o total do estoque. Esse clculo feito mediante o
uso de uma regra de trs.
Logo, o valor encontrado foi de 70,6%, que dever fcar na coluna
%. Os demais valores que aparecem na tabela 3.5 foram tambm
assim calculados.
Tabela 3.5: Clculo dos percentuais dos itens

6 10.000 10 100.000 70,6
5 2.000 10 20.000 14,1
4 400 20 8.000 5,6
7 120 50 6.000 4,2
3 40 100 4.000 2,8
1 135 10 1.350 1,0
8 135 10 1.350 1,0
2 100 10 1.000 0,7
141.700 100
Na coluna % acumulada, adiciona-se a cada item a soma das
porcentagens anteriores, conforme a tabela a seguir.
Tabela 3.6: Obteno da porcentagem acumulada

6 10.000 10 100.000 70,6 70,6
5 2.000 10 20.000 14,1 84,7
4 400 20 8.000 5,6 90,3
7 120 50 6.000 4,2 94,6
3 40 100 4.000 2,8 97,4
1 135 10 1.350 1,0 98,3
8 135 10 1.350 1,0 99,3
2 100 10 1.000 0,7 100,0
141.700
+
+
75
Unidade 3
Com a coluna % acumulada concluda, cabe neste momento uma
anlise dos dados obtidos. Deve-se escolher a proporo desejada
para os itens A, B e C. Esta proporo dever ser feita considerando-
se o seguinte:
1. A > B > C;
2. a soma de A, B e C dever ser 100%;
3. se A for muito maior que B e C (por exemplo, 90%), a
curva que resultar ser dita de alta concentrao. Se A
estiver prximo de 50%, a curva resultante ser dita de baixa
concentrao;
4. no existe uma defnio clara para os valores desta
proporo. No caso de estoques, existe interesse em
relacionar os percentuais dos custos com os percentuais dos
itens, por exemplo:
Quadro 3.7: Porcentagens dos custos x itens, conforme a classifcao ABC
Sendo escolhida a proporo (70x20x10) para os custos, poderiam
ser encontrados os valores (10x30x60) para os itens. O signifcado o
seguinte: 10% dos itens estariam representando 70% dos custos. Por outro
lado, 60% dos itens representariam apenas 10% dos custos do estoque.
Voltando ao exemplo da tabela 3.6, deve-se separar na coluna %
acumulada o valor que estiver o mais prximo possvel de 70%, a
menor ou a maior. Veja na tabela 3.7.
Tabela 3.7: Estabelecendo a classifcao ABC
6 10.000 10 100.000 70,6 70,6 A
5 2.000 10 20.000 14,1 84,7 B
4 400 20 8.000 5,6 90,3 B
7 120 50 6.000 4,2 94,6 C
3 40 100 4.000 2,8 97,4 C
1 135 10 1.350 1,0 98,3 C
8 135 10 1.350 1,0 99,3 C
2 100 10 1.000 0,7 100,0 C
141.700

A B C
CUSTOS 70 20 10
ITENS 10 30 60
76
A prxima marcao a ser feita a dos valores de B, ou seja, deve-se
somar 20% acima dos 70% da proporo adotada. Assim, o valor
mais prximo de 90% 90,3%, valor sublinhado na tabela 3.6.
Finalmente, deve-se somar 10% acima de 90%, ou seja, 100%. Os
valores entre 90% e 100% sero aqueles marcados como C.
Deve-se calcular agora a relao entre os itens e os valores j
calculados dos custos. No nosso hipottico estoque, o total de itens
8, ou seja, 8 corresponde a 100% dos itens em estoque.

8 itens 100% Estoque
1 item x%
X = 0,125 ou 12,5%
2 itens x%
X = 0,25 ou 25%
5 itens x%
X = 0,625 ou 62,5%
A
B
C
Figura 3.1: Clculo do percentual de cada parte em relao ao total do estoque
Com os clculos efetuados acima, encontrou-se que 12,5% dos
itens correspondem a 70% dos custos (1 item A). J os itens C
(5 itens) respondem por 62,5% do total dos itens do estoque,
entretanto, representam apenas 10% dos custos.
Finalmente, agora se deve fazer a curva ABC baseada na tabela
que foi construda.
CURVA ABC
0
20
40
60
80
100
0 6 5 4 7 3 1 8 2
ITENS
%
Grfco 3.2: Curva ABC de estoque
O grfco 3.2 pode ser construdo no Excel, ou ainda de outras formas.
Mas acompanhe sua execuo usando a planilha eletrnica Excel.
77
Unidade 3
Seo 4 Elaborao no Excel da tabela e curva ABC
Inicialmente, digite a tabela como mostrada na fgura 3.2.
Figura 3.2: Tabela ABC
A partir do momento em que os valores estiverem digitados, selecione os
dados de B1 at G10, Agora, v at a barra de ferramentas e em dados
marque classifcar, conforme a fgura 3.3.
Figura 3.3: Seleo dos dados
78
Aparecer uma caixa de dilogo como mostrado na fgura 3.4.
Marque decrescente, escolha coluna D e clique em OK.
Figura 3.4: Escolha coluna D em ordem decrescente
Aps este procedimento, o resultado ser como mostrado na
fgura 3.5.
Figura 3.5: Tabela modifcada pela classifcao decrescente
Este procedimento colocar os valores da coluna valor total
em sentido decrescente. Observe que foi respeitada a premissa
inicial de mudar a linha inteira ao mudar um valor total, sendo
preservado o cdigo, a quantidade e tambm o valor.
79
Unidade 3
Figura 3.6: Incremento de uma linha logo abaixo do cabealho
Para poder traar um grfco com os valores desta tabela, vamos
inserir uma linha conforme mostrado na fgura 3.6. Aponte o
cursor do mouse para a barra de ferramentas e clique em inserir
linhas. Esta seleo far aparecer a linha adicional desejada.
Vamos agora inserir uma coluna. Para tanto, coloque o cursor do
mouse selecionando a coluna A, v at a barra de ferramentas e
clique sobre inserir e depois em coluna.
Figura 3.7: Incremento de uma coluna para a digitao dos nmeros de 0 a 8
Digite os nmeros
de 0 a 8
80
Digite a seguir os nmeros de 0 at 8 conforme mostrado na
fgura 3.8.
Figura 3.8: Obteno do somatrio da coluna Valor total
O prximo passo a obteno da soma dos valores apresentados na
coluna Valor total. Marque a clula E11 e, em seguida, na barra
de ferramentas, com o mouse, clique no boto cone de somatrio
(), a seguir, marque a clula E3 arrastando com o boto esquerdo
do mouse pressionado at a clula E8 e d um enter. Aparecer
o valor de 141.700. O valor de 141.700, obtido pela soma,
corresponde ao valor total em dinheiro contido nesse estoque.
Figura 3.9: Clculo dos percentuais correspondentes a cada item do estoque
E 11
81
Unidade 3
A fgura 3.9 mostra como calculado o percentual que os 100.000
representam no total do estoque. Deve-se clicar sobre a clula F3,
digitar o sinal de igual (=), clicar sobre E3, digitar o sinal de
dividir ( / ), e clicar sobre a clula E11. Este procedimento criar
uma frmula (=E3/E11*100) para efetuar o clculo. Vamos
aproveitar para usar um recurso interessante do Excel que o de
arrastar a frmula para as demais linhas. Este recurso obtido
clicando-se na barra de ferramentas com o cursor do mouse entre o
sinal de diviso e E11, e digitando F4 como demonstrado na fgura
3.10. A seguir, posicione o cursor do mouse no canto inferior
direito da clula F3 (ala da clula ativa), quando aparecer uma
cruz preta arraste at a clula F10.
Figura 3.10 Incluso de F4 na frmula de clculo dos percentuais
Este procedimento colocar automaticamente a frmula que
construmos nas demais clulas que marcamos, ou seja, at a clula
F10. Como voc pode perceber, foram includos na frmula dois
cifres. Esta incluso permitiu ao Excel entender que a clula E11
permaneceu constante nas operaes que foram realizadas nas linhas
subseqentes. O resultado como mostrado na fgura 3.10 o seguinte:
todos os valores de porcentagens foram calculados automaticamente.
O clculo da % acumulada realizado da seguinte forma: selecione
a clula G2 digitando o sinal de igual. Em seguida, posicione o
cursor do mouse na clula F2, clicando com o boto esquerdo do
mouse. Este procedimento copiar para G2 o valor zero presente em
F2 e tecle enter. Selecione a clula G3, digite o sinal de igual, em
seguida, clique sobre a clula G2, digite o sinal de + e na seqncia
coloque o cursor do mouse em F3, dando a seguir um enter.
Com o cursor nesta
posio, digitar F4.
82
Aparecer na clula G3 a soma destes valores, como mostrado na
fgura 3.11.

Figura 3.11: Obteno dos percentuais acumulados
Agora ser necessrio calcular as demais porcentagens nas linhas
subseqentes. Este procedimento poder ser feito automaticamente
pelo Excel. Posicione o mouse sobre a clula G3 na ala desta
clula at que forme a cruz preta, arraste o mouse com o boto
esquerdo acionado. O resultado da operao pode ser visto na
fgura 3.12.
Figura 3.12: Clculo automtico dos percentuais acumulados
83
Unidade 3
Na fgura 3.13 so apresentados os valores dos percentuais j
calculados de forma automtica pelo Excel. Este procedimento
completa a construo da tabela.
Figura 3.13: Tabela completa
O prximo passo traar o grfco da curva ABC. Para traar
este grfco, selecione as clulas A2 at A10. Mantenha a tecla
Ctrl pressionada e selecione de G2 at G10, como mostrado na
fgura 3.14.
Figura 3.14: Seleo dos valores para execuo do grfco
84
Com o mouse, clique no cone de grfco. Escolha Disperso
(XY) e tambm o subtipo de grfco marcado na cor preta,
depois clique em concluir, como na fgura 3.15.
Figura 3.15: Escolha do tipo de grfco
O resultado dever fcar semelhante fgura 3.16.

Figura 3.16: Grfco da curva ABC
85
Unidade 3
Vamos agora trabalhar um pouco o grfco criado. Clique sobre
a legenda (---- Srie 1) com o boto direito do mouse e escolha
limpar.
Figura 3.17: Seleo do eixo vertical
A seguir, coloque o cursor do mouse no eixo vertical do grfco,
clicando ento com o boto direito. Este procedimento far
aparecer o menu suspenso mostrado na fgura 3.17. Escolha
formatar eixo clicando com o boto esquerdo. Aparecer a caixa
de dilogo formatar eixo. Selecione a guia escala conforme
mostrado na fgura 3.18.
Figura 3.18: Seleo da escala
86
Ainda com esta caixa de dilogo aberta, escolha para mximo o
valor 100, mantendo os demais. Selecione ainda a guia nmero,
selecionando nmero e em casas decimais selecionar o 0 (zero) e
d um ok, como mostrado na fgura 3.19.
Figura 3.19: Seleo do nmero de casas decimais
A fgura 3.20 mostra o aspecto do grfco com as alteraes que
introduzimos.
Figura 3.20: Apresentao do grfco obtido
87
Unidade 3
O signifcado do grfco ABC e da tabela o seguinte:
CLASSIF. ITENS % DE CUSTOS % DE ITENS
A 1 70 12,5
B 2 20 25
C 5 10 62,5
Quadro 3.9: Comparao entre custos e itens
Um item A (12,5% dos itens) responde por 70% dos custos,
enquanto que cinco itens C (62,5% dos itens) respondem por
apenas 10% dos custos.
Exerccio resolvido
Observe o exerccio apresentado a seguir.
Tabela 3.8: Exerccio

10 40 20
15 20 100
20 70 10
30 20 10
80 30 10
AB 200 10
FE 85 50
XY 400 10
Fonte: Elaborado pelo autor, 2008
Resposta do exerccio

Cdigo do Produto Quantidade Valor unitrio Valor total % % Acum.
0 0,00
1 FE 85 50 4250 29,82 29,82
2 XY 400 10 4000 28,07 57,89
3 15 20 100 2000 14,04 71,93
4 AB 200 10 2000 14,04 85,96
5 10 40 20 800 5,61 91,58
6 20 70 10 700 4,91 96,49
7 80 30 10 300 2,11 98,60
8 30 20 10 200 1,40 100,00
14250
continua...
88
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 1 2 3 4 5 6 7 8
A
B
C
Seo 5 Administrao e controle patrimonial
A administrao patrimonial trata de prdios, instalaes,
mquinas, terrenos, mveis veculos etc. que permitem
que se efetue a produo. J a administrao de
materiais relativa s matrias-primas que permitem
produzir efetivamente um bem ou servio.
Os recursos patrimoniais so representados por equipamentos,
mquinas, veculos, prdios, terrenos, jazidas etc. Conforme Martins
e Alt (2005), eles podem ser classifcados da seguinte maneira:
CLASSIFICAO DOS RECURSOS PATRIMONIAIS
RECURSOS PATRIMONIAIS
OU
BENS PATRIMONIAIS
EQUIPAMENTOS
PRDIOS, TERRENOS,
JAZIDAS E
INTANGVEIS
Mquinas operatrizes
Caldeiras , reatores
Pontes rolantes
Ferramentas
Veiculos
Mveis
Edifcios , Galpes
Instalaes prediais ,
Terrenos da empresa ,
Extrao de minerais ,
Patentes, Projetos,
Direitos autorais ,
Marcas
O DOS RECURSOS PATRIMONIAIS
RECURSOS PATRIMONIAIS
OU
BENS PATRIMONIAIS
EQUIPAMENTOS
PRDIOS, TERRENOS,
JAZIDAS E
INTANGVEIS
Mquinas operatrizes,
Caldeiras reatores ,
Pontes rolantes,
Ferramentas especiais .
Veiculos, Computadores,
Mveis
Edifcios , Galpes
Instalaes prediais ,
Terrenos da empresa ,
Extrao de minerais ,
Patentes, Projetos,
Direitos autorais ,
Marcas
Figura 3.21: Classifcao dos recursos patrimoniais
89
Unidade 3
O patrimnio de uma empresa constitudo de duas partes
chamadas Ativo e Passivo. Matematicamente, ele representado
pela equao:
PATRIMNIO = ATIVO - PASSIVO
Neste livro, ser tratado apenas o ATIVO IMOBILIZADO,
que parte integrante do Ativo apresentado na frmula anterior.
ATIVO IMOBILIZADO
Edifcios, instalaes, veculos,
equipamentos etc.
Controle patrimonial
Nas empresas em geral, estabelecido um departamento para cuidar
e controlar o ativo imobilizado. Na prtica, utilizada uma fcha
individual contendo informaes como: data de aquisio, cdigo,
valor inicial, valor depreciado no perodo, valor da depreciao
acumulada, prazo da depreciao, centro de custo que detm
a alocao do bem e, ainda, um campo especial para registrar
melhorias efetuadas no bem caso estas melhorias afetem seu valor
contbil. Estes controles podem variar de empresa para empresa.
Saiba mais
O documento disponvel no endereo abaixo apresenta
consideraes sobre o controle patrimonial de uma
empresa. Consulte:
<http://www.pol.org.br/legislacao/pdf/norma_12.pdf>.
90
Classifcao e codifcao de materiais ou bens
A identifcao do material ou bem corresponde
anlise e ao registro padronizado dos dados
descritivos e as suas caractersticas tcnicas.
A codifcao realizada por meio de um cdigo
numrico ou alfanumrico que representa os dados
descritivos do material ou bem.
A catalogao consiste em consolidar e ordenar
logicamente os dados de identifcao e codifcao
mediante arquivos ou catlogos.
Os materiais e os bens podem ser classifcados e codifcados
de diversas maneiras. Vamos analisar o mtodo proposto por
Melville Louis Kossuth Dewey, que serviu de base para a
classifcao de obras em todas as bibliotecas.
O sistema de classifcao desenvolvido por Dewey divide
o conhecimento humano em dez grandes classes e diversas
subclasses, que podem ser vistas nos quadros que seguem.
A importncia do sistema desenvolvido por Dewey, na prtica,
que possvel codifcar matria-prima, produto em processo
e produto acabado, permitindo com facilidade a obteno das
etiquetas contendo cdigo de barras. O sistema desenvolvido por
ele foi rapidamente incorporado por empresas em todo o mundo.
Bibliotecrio e educador norte-
americano, fundador do Sistema
Decimal de Classifcao,
largamente usado e difundido no
mundo todo.
91
Unidade 3
000 - Obras Gerais
100 - Filosofia
200 - Religio
300 - Cincias Sociais
400 - Lingstica
500 - Cincias Puras
600 - Artes Aplicadas
700 - Artes e Recreaes
800 - Literatura
900 - Histria
Subclasses
110 - Cincias
120 - Lgica
130 - Poltica
140 - Moral
150 - Esttica
160 -
170 -
180 -
190 -
111 - Cincia Grega
112 - Cincia Medieval
113 - Cincia na Id. Moderna
114 - Mtodo Cientfico
115 -
116 -
117 -
118 -
119 -
000 - Obras Gerais
100 - Filosofia
200 - Religio
400 - Lingstica
500 - Cincias Puras
800 - Literatura
900 - Histria
Subclasses Classes
Figura 3.22: Classes do sistema de Dewey

OBRAS
GERAIS
FILOSOFIA
0
0
0
1
0
02
0
03
0
04
0
05
0
0
6
0
07
0
08
0
09
0
0
1
0
01
1
01
2
01
3
01
4
01
5
0
1
6
01
7
01
8
0
1
9
0
1
1
71
1
81
1
9
1
1
21
1
31
1
41
1
51
1
6
1
1
1
CINCIAS
1 1 1
FILOSOFIA
CINCIAS
C D U
FILOSOFIA
RELIGIO
CINCIAS SOCIAIS
LINGUISTICA
CINCIA S PURAS
ARTES APLICADAS
ARTES E RECR.
LITERATURA
HISTRIA
Classes
Subclasses
CINCIA
GREGA
CINCIA MEDIEVAL
CINCIA I. MODER.
CINCIA
GREGA
LGICA
OBRAS
GERAIS
FILOSOFIA
0
0
0
1
0
02
0
03
0
04
0
05
0
0
6
0
07
0
08
0
09
0
0
1
0
01
1
01
2
01
3
01
4
01
5
0
1
6
01
7
01
8
0
1
9
0
1
1
71
1
81
1
9
1
1
21
1
31
1
41
1
51
1
6
1
1
1
CINCIAS
1 1 1
FILOSOFIA
CINCIAS
C D U
FILOSOFIA
RELIGIO
CINCIAS SOCIAIS
LINGUISTICA
CINCIA S PURAS
ARTES APLICADAS
ARTES E RECR.
LITERATURA
HISTRIA
Classes
Subclasses
CINCIA
GREGA
CINCIA MEDIEVAL
CINCIA I. MODER.
CINCIA
GREGA
LGICA
Figura 3.23: Organograma das classes do sistema de Dewey
92
No organograma acima, as letras C, D e U tm os seguintes
signifcados:
C Centena
D Dezena
U Unidade
Outro exemplo:
Subclasses
510 - Matemtica
520 - Astronomia
530 - Fsica
540 - Qumica
550 - Cincias do Solo
560 - Paleontologia
570 - Cincias Biolgicas
580 - Botnica
590 - Zoologia
541 - Fsico-Qumica
542 - Lab. e Equipam.
543 - Qumica A Geral
544 - Qumica A Qualit.
545 - Qumica A Quant
546 - Qumica Inorg.
547 - Qumica Org.
548 - Cristalografia
549 - Mineralogia
000 - Obras Gerais
100 - Filosofia
200 - Religio
400 - Lingstica
500 - Cincias Puras
800 - Literatura
900 - Histria
Subclasses Classes
Figura 3.24: Classes do sistema de Dewey

OBRAS
GERAIS
CINCIAS
PURAS
0
0
0
1
0
02
0
03
0
04
0
05
0
0
6
0
07
0
08
0
09
0
0
5
0
05
1
05
2
05
3
05
4
0
5
5
0
5
6
05
7
05
8
0
5
9
0
5
4
75
4
85
4
9
5
4
25
4
35
4
45
4
55
4
6
5
4
1
MATEMATICA
ASTRONOMIA
FSICA
QUMICA
CINCIAS DO SOLO
PALEONTOLOGIA
CINCIAS BIOLG.
BOTNICA
ZOOLOGIA
QUM. A. QUANTIT.
5 4 4
CINCIAS
PURAS
QUMICA
ANLISE
QUALITATIVA
C D U
Figura 3.25: Organograma das classes do sistema de Dewey
93
Unidade 3
Veja a seguir como o sistema decimal de Dewey pode ser usado
para classifcar itens de estoque de uma empresa simples.
01- Pregos
02- Parafusos
03- Porcas
04- Arruelas
05- Resistores
06- Capacitores
07- Circ. Integ.
XX XX - XXX
Aglutinadora
Individualizadora
Descritiva
01- Ferragens
02- Plsticos
03- Componentes
Eletrnicos.
04-Embalagens
Sistema Decimal Simplificado
CHAVES
001- Prego galvanizado (1 x 20) mm
002- Prego galvanizado (1 x 30) mm
009- Cabea Redonda fenda; lato; D= 1/8 L= 2 R= BSW
010- Cabea Chata; fenda;Ferro zincado; D=1/8 L= 2 R=BSW
015- Carbono, 22K Ohms, 1 W, 5%
016- Fio, mltiplo: 90 R x 15 W, 40R x 5W, 47 R x 7W, 10%
025- Disco, 100 pF x 250 V, 1% NPO
035- Bucha plstica M8
Figura 3.26: Aplicao do sistema de Dewey
Cdigo de barras
Existem na atualidade diversas tcnicas para possibilitar a
entrada de dados em computadores com o objetivo de acelerar o
processo de reconhecimento de materiais. Uma dessas tcnicas
o RFID (radiofreqncia). Outra, mais conhecida, o chamado
cdigo de barras, caracterizado por selos de identifcao com
listas pretas e brancas dispostas paralelamente. Esta tcnica se
tornou muito popular nos caixas de supermercados. O cdigo
de barras de aplicao mundial um sistema da EAN, uma
O RFID (Radio-Frequency
IDentifcation) trata-
se de um mtodo de
identifcao automtica
por meio de sinais de
rdio, recuperando e
armazenando dados
remotamente com o uso
de dispositivos chamados
de tags RFID. Uma tag RFID
um pequeno objeto,
que pode ser colocado em
uma pessoa, animal ou
produto. Ele contm chips
de silcio e antenas que
lhe permitem responder
aos sinais de rdio
enviados por uma base
transmissora.
94
associao internacional representada no Brasil pela (Associao
Brasileira de Automao Comercial). Os cdigos mais
conhecidos so o EAN-8, EAN-13, EAN-14 e o EAN-128.
Vamos analisar o EAN-13.
Dgito
Verificador
Videolar S.A
CD-R
Brasil Empresa Produto
Dgito
Verificador
Videolar S.A
CD-R
Brasil Empresa Produto
Figura 3.27: Exemplo de cdigo de barras EAN-13
Fonte: CD-R da Videolar
No cdigo da Figura 3.27, 789 signifca produto do Brasil.
Os prximos quatro dgitos so reservados para identifcar
o fabricante. Os cinco dgitos subseqentes correspondem
identifcao do produto e, fnalmente, o ltimo dgito
chamado de verifcao, pois mediante um algoritmo a mquina
consegue saber se a seqncia de nmeros detectados est correta.
O algoritmo funciona da seguinte forma:

CD-R Videolar
Posio 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Produto 7 8 9 6 0 1 2 2 0 2 8 9 0 DV
Pares x 3 24 18 3 6 6 27 84
Impares 7 9 0 2 0 8 26
110 0 110
CD-R Videolar
Posio 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Produto 7 8 9 6 0 1 2 2 0 2 8 9 0 DV
Pares x 3 24 18 3 6 6 27 84
Impares 7 9 0 2 0 8 26
110 0 110
Figura 3.28: Funcionamento do algoritmo
Os nmeros do cdigo que estiverem em posio par so
multiplicados por 3 e posicionados na linha Pares x 3. J
os nmeros do cdigo que estiverem em posio impar so
repetidos na linha mpares. As duas seqncias de nmeros so
somadas em cada linha e seus resultados somados novamente;
no exemplo o resultado da soma 110. O dgito verifcador
obtido acrescentando-se a esta soma um nmero que, somado ao
resultado, seja mltiplo de 10. No caso, 110 + 0 = 110. Assim, o
dgito verifcador o nmero 0 (zero).
95
Unidade 3
O EAN-14 o mesmo EAN-13 acrescido de um nmero para
indicar a quantidade de produtos na embalagem.
1 789601220289 + DV 1 / unidade
2 789601220289 + DV 2 / unidades
O EAN-128 permite mais informaes do tipo: validade, data de
fabricao, local de produo etc.
Saiba mais
Para conhecer mais detalhes a respeito do EAN-128,
consulte o documento disponvel no seguinte endereo:
<http://www.gol.org.br/downloads/EAN_guia_128.pdf>.
Depreciao linear
Depreciao linear signifca a reduo gradativa do
valor do bem ao longo de sua vida til. Os motivos para
tal reduo so: desgastes pela utilizao, deteriorao
e obsolescncia tcnica. A depreciao ocorre em
prdios, mquinas, veculos, instalaes etc., e
controlada pela Receita Federal, por meio de instrues
normativas relacionadas a cada tipo de bem e forma
como cada um usado, segundo POZO (2001).
O quadro a seguir apresenta a vida til atribuda a alguns bens
pela Receita Federal, conforme Martins e Alt (2005).
Espcie do bem Vida til (anos) Taxa anual (%)
Bibliotecas 10 10
Britadores 5 20
Caminho fora da estrada 4 25
Correias de transmisso 2 50
Edifcios 25 4
Escavadeiras 4 25
Instalaes eltricas 5 20
Mveis e utensilios em geral 10 10
Veculos em geral 5 20
Quadro 3.3: Vida til dos bens
Fonte: Martins e Alt, 2005
96
O tempo relativo vida til pode ser alterado dependendo da
quantidade de horas trabalhadas pelo bem. Naturalmente, a
Receita Federal exige um laudo pericial emitido por um rgo
competente para sua aceitao. O critrio de depreciao aceito
pela Receita Federal o linear, ou seja, o bem depreciado de
forma igual ao longo do tempo. Vamos tomar como exemplo um
britador apresentado grafcamente.

0
20
40
60
80
100
0 1 2 3 4 5
Graficamente:
(%)
anos
Grfco 3.3: Depreciao de um britador
A depreciao, neste caso, calculada mediante a seguinte frmula:
Onde:
Dep = Depreciao
Vi = Valor inicial do bem
Vr = Valor residual do bem
Vu = Vida til do bem
Clculo da depreciao de um britador conforme
tabela de dados da Receita Federal:
Vi = 100%
Vr = 0%
Dep = ? % / ano
Vu = 5 anos
97
Unidade 3
Para melhor apreenso deste contedo, observe o seguinte
exerccio resolvido.
Exerccio resolvido
Qual ser a depreciao anual de uma mquina que
foi adquirida por R$ 200.000,00, com uma vida til
prevista para 5 anos? O valor residual no fnal do
perodo ser igual a zero. Considere-se que no haver
infao no perodo. Acompanhe a resoluo deste
exerccio:
O clculo, a tabela e o grfco apresentados
demonstram como ocorre a depreciao no perodo
considerado.
Tabela 3.9: Tabela com os valores da depreciao no perodo
ANO V. CONT. DEPR.
0 200.000 -
1 160.000 40.000
2 120.000 40.000
3 80.000 40.000
4 40.000 40.000
5 0 40.000

DEPRECIAO
0
40.000
80.000
120.000
160.000
200.000
0 1 2 3 4 5
PERODOS
V
A
L
O
R
E
S
Grfco 3.4: Grfco do exerccio
98
Entretanto, vamos aprimorar a tabela e o grfco
apresentados incluindo novos detalhes com a
fnalidade de ampliarmos a compreenso sobre o
assunto. A nova tabela fca representada da seguinte
maneira:
Tabela 3.10: Ampliao da tabela do exerccio anterior
DEPRECIAO DEPRECIAO VALOR
ANUAL (R$) ACUMULADA (R$) CONTBIL (R$)
0 - - 200.000,00
1 40.000,00 40.000,00 160.000,00
2 40.000,00 80.000,00 120.000,00
3 40.000,00 120.000,00 80.000,00
4 40.000,00 160.000,00 40.000,00
5 40.000,00 200.000,00 0,00
BEM ANO
MQUINA 20%
PERCENTUAL
Como voc pode observar, inclumos a depreciao
acumulada, o tipo de bem e o percentual da
depreciao. Vejamos agora o novo grfco efetuado a
partir dos dados desta ltima tabela.

DEPRECIAO LINEAR
0
40.000
80.000
120.000
160.000
200.000
0 1 2 3 4 5
ANOS
V
A
L
O
R
E
S
VALOR
CONTBIL
DEPRECIAO
ACUMULADA
DEPRECIAO ANUAL
Figura 3.29: Grfco ampliado do exerccio anterior
Pelo grfco, voc pode perceber que as depreciaes
anual e acumulada s aparecem a partir do incio do
primeiro ano. J o valor contbil decresce a partir do
ano 0 (zero), atingindo valor zero no fnal do ano 5.
99
Unidade 3
Depreciao pelo mtodo da soma dos dgitos
Este mtodo permite uma depreciao maior no incio da vida do
bem. Segundo Martins e Alt (2005), a frmula adotada para seu
clculo a seguinte:
Dep = {( N t + 1) / [ N (N + 1) / 2]} x Vi Vr
Admitindo que: (N t + 1) = Nd
e que: N(N + 1) / 2 = S
Temos:
Dep
Nd
S
X Vi Vr = ( )
Vamos, ento, como forma de exemplo, calcular pelo mtodo da
soma dos dgitos as depreciaes anual e acumulada e o valor
contbil de uma biblioteca cujo valor inicial foi de R$ 100.000,00
e cuja vida til de 10 anos.
Vi = 100.000,00
Vr = 0
Vu = 10 anos
Construindo uma tabela com a aplicao das frmulas:
Tabela 3.11: Exemplo de aplicao da frmula de depreciao pelo mtodo da
soma dos dgitos
S = N( N +1) / 2 Nd = N - t + 1 Dep = (Nd / S) x Vi - Vr Dep
N 1 = 10 - 1 +1 = 10 Dep 1 = (10/55) x 100.000 - 0 18.181,82
N 2 = 10 - 2 +1 = 9 Dep 2 = (9/55) x 100.000 - 0 16.363,64
N 3 = 10 - 3 +1 = 8 Dep 3 = (8/55) x 100.000 - 0 14.545,45
N 4 = 10 - 4 +1 = 7 Dep 4 = (7/55) x 100.000 - 0 12.727,27
N 5 = 10 - 5 +1 = 6 Dep 5 = (6/55) x 100.000 - 0 10.909,09
N 6 = 10 - 6 +1 = 5 Dep 6 = (5/55) x 100.000 - 0 9.090,91
N 7 = 10 - 7 +1 = 4 Dep 7 = (4/55) x 100.000 - 0 7.272,73
N 8 = 10 - 8 +1 = 3 Dep 8 = (3/55) x 100.000 - 0 5.454,55
N 9 = 10 - 9 +1 = 2 Dep 9 = (2/55) x 100.000 - 0 3.636,36
N10 = 10 -10+1 = 1 Dep 10 = (1/55) x 100.000 - 0 1.818,18
S = 10(10+1)/2 = 55
100
Na prxima tabela aparecem os valores resultantes da aplicao
das frmulas e o melhoramento da apresentao dos resultados.
Tabela 3.12: Exemplo de aplicao da frmula de depreciao pelo mtodo da
soma dos dgitos
S = N( N +1) / 2 Nd = N - t + 1 Dep = (Nd / S) x Vi - Vr Dep
N 1 = 10 - 1 +1 = 10 Dep 1 = (10/55) x 100.000 - 0 18.181,82
N 2 = 10 - 2 +1 = 9 Dep 2 = (9/55) x 100.000 - 0 16.363,64
N 3 = 10 - 3 +1 = 8 Dep 3 = (8/55) x 100.000 - 0 14.545,45
N 4 = 10 - 4 +1 = 7 Dep 4 = (7/55) x 100.000 - 0 12.727,27
N 5 = 10 - 5 +1 = 6 Dep 5 = (6/55) x 100.000 - 0 10.909,09
N 6 = 10 - 6 +1 = 5 Dep 6 = (5/55) x 100.000 - 0 9.090,91
N 7 = 10 - 7 +1 = 4 Dep 7 = (4/55) x 100.000 - 0 7.272,73
N 8 = 10 - 8 +1 = 3 Dep 8 = (3/55) x 100.000 - 0 5.454,55
N 9 = 10 - 9 +1 = 2 Dep 9 = (2/55) x 100.000 - 0 3.636,36
N10 = 10 -10+1 = 1 Dep 10 = (1/55) x 100.000 - 0 1.818,18
S = 10(10+1)/2 = 55
Grfco resultante da tabela de valores:

Depreciao Soma dos Dgitos
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Anos
V
a
l
o
r
e
s
Grfco 3.5: Exemplo de aplicao da frmula de depreciao pelo mtodo da soma dos dgitos
Vamos exemplifcar como este clculo poderia ser feito de forma
fcil no Excel. A depreciao pela soma dos dgitos executada
no Excel pela funo SDA. V at a barra de ferramentas
e selecione inserir funo, selecionando fnanceira e DAS,
conforme a fgura 3.30.
101
Unidade 3
Figura 3.30: Exemplo de aplicao da frmula de depreciao pelo mtodo da soma dos dgitos no Excel
Digitar os perodos de 1 a 10, como mostrado na fgura. Na clula
D16 digite o sinal de igual, com o mouse na barra de ferramentas,
clique em inserir/funes, e na caixa de dilogo que surgir escolha
Financeira e SDA, e OK. Este procedimento far aparecer a caixa
Argumentos da Funo, como mostrado na fgura.
102
Nesta caixa de argumentos, digite:
Custo: 100.000
Recuperao: deixe em branco
Vida til: 10 anos
Perodo: 1
O resultado j aparece nesta caixa de Argumentos da Funo
com o valor de: 18181,81.
103
Unidade 3
A seqncia de clculo feita mudando-se apenas o perodo na
caixa de Argumento da Funo para 2,3,4, at o dcimo perodo.
Veja como fcou o clculo do segundo perodo na fgura 3.34.
Vida til e vida econmica de um bem
Voc poder entender os conceitos de vida til e econmica de
um bem e como a administrao patrimonial importante para
uma empresa e, em certos casos, como ela estratgica. Outro
ponto importante o que diz respeito depreciao de um bem
e a como esta depreciao pode ser calculada por diferentes
mtodos.
A vida til de um bem o perodo de tempo em que
o bem consegue exercer as funes para as quais ele
foi produzido. J a vida econmica de um bem
o momento em que o custo (anual) equivalente
de possuir e de operar o bem mnimo, segundo
Martins e Alt (2005).
104
Veja a tabela 3.13 a seguir.
Tabela 3.13: Vida econmica de um bem
CUSTO POSSE + TAXA = 15%
VALOR VALOR PRES VALOR VALOR PRES ACUM C. O. ACUM
0 0 300 261 261 1 15% 5.000 5.261 0,150 1,150 6.050
0 0 500 378 639 2 15% 5.000 5.639 0,323 0,615 3.469
0 0 700 460 1.099 3 15% 5.000 6.099 0,521 0,438 2.671
0 0 900 515 1.614 4 15% 5.000 6.614 0,749 0,350 2.317
0 0 1100 547 2.161 5 15% 5.000 7.161 1,011 0,298 2.136
0 0 1300 562 2.723 6 15% 5.000 7.723 1,313 0,264 2.041
0 0 1500 564 3.287 7 15% 5.000 8.287 1,660 0,240 1.992
0 0 1700 556 3.842 8 15% 5.000 8.842 2,059 0,223 1.971
0 0 1900 540 4.382 9 15% 5.000 9.382 2,518 0,210 1.966
0 0 2100 519 4.902 10 15% 5.000 9.902 3,046 0,199 1.973
0 0 2300 494 5.396 11 15% 5.000 10.396 3,652 0,191 1.986
0 0 2500 467 5.863 12 15% 5.000 10.863 4,350 0,184 2.004
0 0 2700 439 6.302 13 15% 5.000 11.302 5,153 0,179 2.024
0 0 2900 410 6.712 14 15% 5.000 11.712 6,076 0,175 2.046
0 0 3100 381 7.093 15 15% 5.000 12.093 7,137 0,171 2.068
0 0 3300 353 7.445 16 15% 5.000 12.445 8,358 0,168 2.090
CUSTO POSSE
CAE
RESIDUAL CUSTO OPERACIONAL
n i
Fonte: Adaptado de Martins e Alt, 2005, p. 227
Onde:
Valor residual = Valor de venda no fnal do ensimo perodo.
Valor presente do valor residual = Valor presente dos valores residuais.
Valor do custo operacional = Custo de operao do bem no perodo.
Valor presente do custo operacional = Trazer para o valor presente os custos de operao
do bem.
Custo operacional acumulado = Corresponde a acumular os valores presentes do custo
operacional.
Custo de posse = Valor de compra menos o valor presente do residual considerados na mesma
poca.
Custo de posse + C.O. acumulado = Custo de possuir somado com o custo operacional
acumulado.
Seguem dois grfcos com o objetivo de tornar bem claro o ponto
em que ocorre o CAE (Custo Anual Equivalente), na tabela 3.16,
ano 9 (n).
105
Unidade 3

Vida econmica de um Bem
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Anos
V
a
l
o
r
e
s
Grfco 3.6: Vida econmica de um bem
Este grfco no demonstra com clareza o ponto do CAE. No
prximo grfco ser feito o truncamento do eixo vertical, nos
valores 1900 e 2500, com a fnalidade de explicitar este ponto.
Vida econmica de um Bem
1.900
2.000
2.100
2.200
2.300
2.400
2.500
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Anos
V
a
l
o
r
e
s
Grfco 3.7: Vida econmica de um bem, com truncamento de eixo
106
Sntese
Nesta unidade, voc tomou contato com uma das mais importantes
ferramentas para um administrador empregar em sua vida
profssional, que a curva ABC. Ela ir aparecer novamente mais
tarde em diversos momentos de seu curso. Em qualidade, ela
conhecida como diagrama de Pareto, em que no utilizada com
muita freqncia a forma acumulada dos percentuais.
Voc viu tambm a codifcao de materiais mediante o sistema
decimal proposto por Dewey, sistema que pode ser tambm
empregado na codifcao de ativo imobilizado. A codifcao
pelo cdigo de barras tambm pode tomar como base um sistema
similar ao que estudamos.
Dentro do estudo patrimonial que se fez, foram vistos a
depreciao linear, aceita pela Receita Federal, e o mtodo da
soma dos dgitos.
Finalizando este captulo, tivemos contato com a vida til e a
vida econmica de um bem, com a apresentao de um grfco
com truncamento de eixo.
107
Unidade 3
1) Com base no estudo efetuado, calcule o dgito verifcador de produtos
Santista e Ajinomoto, respectivamente.
POSIO 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
PRODUTO 7 8 9 1 0 8 0 3 1 3 7 4 DV
PARES X 3
IMPARES
B. DE CHOCOLATE SANTISTA
POSIO 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
PRODUTO 7 8 9 1 0 7 9 0 0 8 0 3 DV
PARES X 3
IMPARES
SOPA NISSIM AJINOMOTO
2) De acordo com o material estudado sobre codifcao, verifque quais
os materiais esto representados pelos cdigos que seguem.
Material
A I D
1 0 1 0 0 1 0
0
0
0
0
0
1
1
3
3
0
0
0
0
0 3
2
5
6
2
5
0
0
0
0
0
0
0
1
2
1
9
5
5
9
6
108
3) Considere os dados apresentados a seguir e faa a tabela e a curva ABC
correspondentes (Proporo 70 X 20 X 10). Calcule tambm a % itens x
a % de custos.
CDIGO DO VALOR VALOR
PRODUTO UNITRIO TOTAL
01.00.005 120 50
01.00.008 40 100
01.00.006 10 251,5
01.00.007 2000 10
01.00.004 10.000 10
01.00.001 400 20
01.00.003 135 10
01.00.002 100 10
QUANTID. % % ACUM
109
Unidade 3
4) Qual ser a depreciao anual de um mvel que foi adquirido por R$
100.000,00, com uma vida til prevista para 10 anos. O valor residual no
fnal do perodo ser igual a zero. Considere-se que no haver infao
no perodo. Usar o mtodo da depreciao linear.
110
Saiba mais
Tendo em vista que os bens patrimoniais (ativos imobilizados)
so depreciveis, com datas de aquisio e cotas de depreciao
diferentes, levando tambm em conta a infao e, em
conseqncia, a correo monetria, bem como o valor do
dinheiro no tempo, usa-se o computador para estes controles.
Assim, existem no mercado softwares especfcos para o
controle dos ativos imobilizados. Estes softwares tm condies
de fornecer a qualquer momento o valor residual contbil, a
depreciao e depreciao acumulada do perodo etc. Em geral,
estes valores so expressos em UFIR.
Conforme voc viu, a correo monetria de bens
regulamentada pela Receita Federal, por instrues normativas.
Em geral, os ativos imobilizados recebem uma etiqueta com
cdigo de barras para facilitar o inventrio (contagem de
unidades no fnal do exerccio fscal).
Recomendamos ainda as seguintes leituras complementares:
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais.
Uma abordagem logstica. So Paulo: Atlas, 1996.
MARTINS, Petrnio Garcia; ALT, Paulo Renato
Campos. Administrao de materiais e recursos
patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2000.
POZO, Hamilton. Administrao de Recursos
Materiais e Patrimoniais. So Paulo: Atlas, 2001.
SILVA, Renaud Barbosa. Administrao de Material:
Teoria e Prtica. 2. ed. Rio de Janeiro: ABAM 1986.
4
UNIDADE 4
Logstica reversa
Estudar a logstica reversa e seu impacto no ambiente
empresarial.
Entender o signifcado da logstica reversa na cadeia de
abastecimento.
Perceber o signifcado da logstica reversa no ps-
consumo e no ps-venda.
Conhecer os nveis de reaproveitamento de alguns
materiais.
Compreender a importncia econmica da logstica
reversa.
Sees de estudo
Seo 1 O que a logstica reversa
Seo 2 A logstica reversa e a cadeia de
abastecimento (supply chain)
Seo 3 A logstica reversa de ps-venda
Seo 4 A logstica reversa de ps-consumo
Seo 5 Nveis de reaproveitamento pela logstica
reversa
Seo 6 Importncia econmica da logstica reversa
112
Normalmente a Logstica dividida didaticamente em rede de
suprimentos e rede de distribuio. Mas possvel acrescentar
mais um campo de atuao da Logstica, que vem a ser a
logstica reversa.
A logstica reversa um dos campos mais discutidos na atualidade.
Seja por fora da norma ISO 14000, que trata de questes
ambientais, ou por uma questo de competitividade. Nos dias
atuais, o interesse pela reciclagem tem crescido muito na populao
em geral. No raro perceber, em vez de lates de lixo, recipientes
preparados para receber vidro, plstico, metais etc. Pode-se notar
uma mudana de hbitos na populao em geral.
Segundo Leite (2003), os canais logsticos reversos so
de dois tipos: o de ps-consumo e o de ps-venda.
No canal de ps-consumo poder ocorrer reuso, desmanche
e reciclagem de materiais e, no caso de reciclagem, o material
retorna ao mercado secundrio. Os produtos descartveis se
enquadram dentro deste canal.
No segundo caso, o do canal de ps-venda, ocorre o retorno e,
em sua volta, o material poder abastecer novamente o mercado
primrio ou ainda o mercado secundrio. Um caso interessante
o dos veculos usados que so comercializados algumas vezes
ao longo do tempo. Ou seja, o veculo retorna de imediato
ao mercado secundrio, algumas vezes benefciado ou no,
dependendo de seu estado fsico.
Seo 1 O que a logstica reversa
A logstica reversa em nosso pas ainda um campo incipiente.
Algumas iniciativas tm sido adotadas em funo da
competitividade empresarial e tambm da importncia que se
est dando no-poluio do meio ambiente. Seja no controle
dos aterros sanitrios, no transporte de cargas perigosas que
113
Unidade 4
necessitam retornar aos seus produtores e ainda nos produtos que
podem ser reciclados. Exemplo desses produtos so as latinhas de
alumnio e as garrafas PET (garrafas plsticas).
A logstica reversa est sendo subdividida em logstica reversa
de ps-consumo e logstica reversa de ps-venda como seus dois
principais canais.
A atuao destes canais consiste em percorrer a cadeia de
abastecimento no sentido inverso. Ou seja, um produto chega ao
destino e por qualquer motivo retorna inteiro, em partes ou em
resduo s fontes produtoras. Posteriormente, pode ocorrer sua
reincluso nos mercados ou seu descarte fnal.
Seo 2 A logstica reversa e a cadeia de
abastecimento (supply chain)
A fgura 4.1 apresenta de forma simplifcada uma cadeia
de abastecimento genrica. Nela, esto presentes a rede de
suprimentos, a rede de distribuio e, de forma esquemtica, o
canal de logstica reversa.

F
F
F
F
F
C
C
C
C
C
C
C

F F
F
F
Transformao
Sentido do Fluxo de Produtos
Sentido do Fluxo de Informaes

Sentido do Fluxo de Produtos
Sentido do Fluxo de Informaes
Rede de distribuio
Rede de suprimento
Natureza
C = Cliente Final
F = Fornecedores
Logstica
Reversa
Figura 4.1: Cadeia de abastecimento ou supply chain
Politereftalato de etila,
ou PET, um polister,
polmero termoplstico ou
plstico, desenvolvido por
dois qumicos britnicos
Whinfeld e Dickson
em 1941. Utiliza-se
principalmente na forma
de fbras para tecelagem
e de embalagens para
bebidas.
114
Vamos observar a fgura apresentada iniciando pelo lado da rede
de suprimentos. Pode-se verifcar que os fornecedores F, para
a funo transformadora (fbrica, por exemplo), so clientes de
outros fornecedores e assim por diante at chegarmos na natureza.
Como exemplo, pode-se imaginar uma fbrica de
automveis que receba de seu fornecedor F uma
porta de ao estampada. Este fornecedor, por sua
vez, cliente de outro fornecedor, que fornece a
chapa de ao laminada. J este fornecedor poderia
ser cliente de uma siderrgica, que a partir do minrio
de ferro apresentasse como produto fnal a lmina de
ao. Considerando a siderrgica, sua matria-prima
viria de uma mineradora, seria material de sucata ou
ainda resduos que entrariam nos fornos, via canal de
logstica reversa de ps-consumo.
Cabe salientar que, em geral, a transformao dos minrios
brutos em matria-prima consome mais energia do que sua
reciclagem. Segundo Leite (apud ABAL, 2003, p. 112),
a produo do alumnio primrio consome 15KWh / Kg
de energia eltrica, enquanto a fundio do alumnio para
a obteno de lingotes reciclados consome 0,75KWh / Kg,
ou seja, h uma economia de 95% em energia eltrica. Os
valores dessas economias so expressivos e justifcam em
grande parte o sucesso das cadeias reversas desse material.
Ao lado da rede de distribuio e considerando-se os canais de
marketing, poderamos ter canais de varejo, atacado e vendas ao
cliente no sentido direto, conforme apresentado na fgura 4.2.
Figura 4.2: Acionamento do canal de ps-venda
F
B
R
I
C
A
COMERCIALIZAO DIRETA AO CLIENTE FINAL
COMERCIALIZAO FBRICA ATACADO
COMERCIALIZAO FBRICA VAREJO
CANAL REVERSO
PS-VENDA
115
Unidade 4
Cada um desses canais de marketing potencialmente um
gerador de produtos que passaro pelo canal de logstica reversa
de ps-venda. E no caso do canal de logstica reversa de ps-
consumo, seu acionamento geralmente feito pelo cliente fnal,
conforme mostra a fgura 4.3.
Figura 4.3: Acionamento do canal de ps-consumo
Na fgura 4.4, apresentada na prxima seo, pode-se observar os
dois principais canais da logstica reversa, bem como alguns dos
pontos de destino dos materiais em cada um deles.
Seo 3 A logstica reversa de ps-venda
Um cliente pode devolver um produto que comprou e no
atendeu seus objetivos ou, ainda, se desfazer por trmino da
vida til ou porque pretenda se atualizar em relao a novas
tecnologias.
Segundo Leite (2003), o retorno de produtos pelo canal reverso
de ps-venda se deve aos seguintes fatores: erros de expedio,
produtos em consignao, excesso de estoque, baixo giro,
sazonalidade, defeitos, recall de produtos, validade expirada e
danos provocados pelo transporte. Ainda segundo este autor, o
destino desses produtos ir depender de qual o problema.
Em geral, podem ser destinados ao mercado primrio, ao
conserto, remanufatura, ao mercado secundrio, a doao,
desmanche e reciclagem.

F
B
R
I
C
A
COMERCIALIZAO DIRETA AO CLIENTE FINAL
CANAL REVERSO
PS-CONSUMO
116
Seo 4 A logstica reversa de ps-consumo
A logstica reversa de ps-consumo em geral iniciada pelo
cliente fnal. Os objetivos dados aos materiais, segundo LEITE
(2003), podem ser os seguintes:
fm de utilidade ao primeiro utilizador;
salvados;
fm de vida til;
componentes;
resduos industriais.
J os destinos podem ser:
mercado secundrio;
remanufatura;
desmanche;
reciclagem;
aterro sanitrio; e
incinerao.
Figura 4.4: Canais reversos e destinos mais comuns dos materiais
Fonte: elaborao do autor, 2008

LOGSTICA REVERSA
CLIENTE PS-CONSUMO
PS-VENDA
VAREJO
ATACADO
CONSERTO
LOCAL
FABRICANTE
CONSERTO
MERCADO
D
E
S
C
A
R
T
E
RECICLAGEM
DESMANCHE
REUSO
M
E
R
C
A
D
O
DESCARTE
117
Unidade 4
Seo 5 Nveis de reaproveitamento pela logstica
reversa
Como sabemos na atualidade, o nvel de conscientizao sobre
danos ao meio ambiente cada vez maior. E levando-se ainda em
conta as economias citadas anteriormente, muitas empresas esto
se preocupando bastante com a logstica reversa.
Segundo Leite (2003), o reaproveitamento de alguns materiais no
canal de ps-consumo o seguinte:
80% do material do automvel;
80% de baterias automotivas;
50% do ferro/ao;
30% do alumnio;
30% a 60% de papis; e
15% de plsticos.
Conforme Guarnieri (2006), mesmo com
percentual baixo em relao logstica direta, a
logstica reversa pode agregar valores importantes
para as empresas, seja no aspecto ecolgico, legal,
econmico ou de imagem empresarial. Ainda
segundo estes autores, os fatores que tornam
necessrio o estudo da logstica reversa so: o
ciclo de vida cada vez mais curto dos produtos,
sua obsolescncia precoce e tambm o alto custo
dos consertos se comparados aos preos de novos
produtos iguais ou similares.
Hoje o consumidor tira de uso produtos que ainda
no atingiram o fnal de sua vida til, por diversas
razes. Dentre elas esto os novos modismos,
principalmente entre consumidores mais jovens,
e ainda pela inovao tecnolgica, cada vez mais
veloz, imposta aos produtos.
Considerando-se a indstria, mesmo com estudos e planejamento
apurados, realizados por softwares especfcos, ocorrem sobras
Figura 4.5: Lixo eletrnico
Fonte: Disponvel em: <http://info.
setadigital.net>. Acesso em: 03 nov. 2008.
118
ou sucatas dentro do processo industrial, que em certos casos
podem ser parcialmente reaproveitadas ou vendidas para
terceiros, reduzindo assim suas perdas. Nas fguras 4.6 e 4.7 esto
representados o material til e a sucata gerada na produo de
tampas para garrafas de cerveja.
Estes resduos (sucatas), que so inteis para essa empresa, podem
se transformar em matria-prima para outras, conseguindo,
assim, com seu reprocessamento, economia de energia, como no
caso do ao e do alumnio.
Seo 6 Importncia econmica da logstica reversa
PHUOC (2003) explica que existem trs tipos de
logstica reversa. So eles: logstica reversa de ps-
venda, logstica reversa de ps-consumo e logstica
reversa de embalagem.
O acrscimo da logstica reversa de embalagem, para estes autores,
se deve ao fato de que a embalagem tem um custo signifcativo no
preo do produto. Caso se consiga a reutilizao das mesmas, o
produto se torna mais competitivo pelo seu menor preo.
Como se est atingindo mercados cada vez mais distantes, a
embalagem um item a ser pensado seriamente. O caso de
contineres, que alm de serem reutilizados ainda oferecem a
facilidade de carga e descarga dos caminhes e navios, um
exemplo que ilustra esta situao.

Figura 4.6: Tampas de garrafas a serem estampadas
Figura 4.7: Chapa de ao resultante (sucata)
Material til
119
Unidade 4
Sntese
Voc viu como a logstica reversa est sendo subdividida
e tambm teve uma viso de conjunto dentro da cadeia de
abastecimento. Outro ponto de destaque que se apresentou diz
respeito a como o material a ser reciclado, no caso das latas de
alumnio e as garrafas PET, necessita menos energia eltrica em
seu reaproveitamento. Tal material, se no reaproveitado, causar
poluio, sobretudo em rios de grandes cidades.
O detalhamento dos canais reversos, com os motivos e destinos
dos materiais neles processados, foi outro ponto focado. Voc viu
que a logstica reversa, numa abordagem simplista, pode remeter a
lixes, aterros sanitrios etc., e aos profssionais ali envolvidos, como,
por exemplo, os j tradicionais catadores de papelo. Pode remeter
tambm troca de mercadorias por motivos diversos nas lojas.
Entretanto, a Logstica com seus dois canais reversos demonstra
outros conceitos de fundamental importncia para as empresas
atuais. A existncia de rgos de proteo ao consumidor, a
proteo ao meio ambiente, o elevado custo de alguns tipos de
embalagens, a complexidade de alguns produtos que necessitam
serem transportados, bem como os nveis de qualidade exigidos
na atualidade, tornam de grande relevncia este estudo.
120
1. Qual a importncia da logstica reversa para as empresas na atualidade?
2. Explique por que a embalagem deve ser tratada com ateno especial.
121
Unidade 4
Saiba mais
Sugerimos as seguintes leituras como complemento ao
contedo desta unidade:
LEITE, Paulo R. Logstica Reversa: Meio Ambiente e
competitividade. So Paulo: Prentice Hall, 2003.
GUARNIERI, P. et al. Obtendo competitividade
atravs da Logstica Reversa: Estudo de caso em
uma madeireira. In: Journal of Tecnhnology
Management & Innovation. 2006, volume 1, Issue 4.
ISSN: 0718 2724.
NHAN, Adriano; N.N.P. Logstica reversa no Brasil: a
viso dos especialistas. Rio de Janeiro: CEFET/RJ, 2002.
5
UNIDADE 5
Conceitos de qualidade aplicados
logstica e nvel de servio ao
cliente
Estudar os conceitos de qualidade e qualidade total.
Conhecer os principais indicadores de qualidade.
Compreender os princpios das normas ISO.
Perceber a importncia das ferramentas da qualidade.
Aplicar os princpios da confabilidade de sistemas.
Estudar os grfcos para controle das variveis e dos atributos.
Perceber os princpios da qualidade em servios logsticos.
Conhecer os nveis de servio em logstica e suas necessidades.
Estudar os princpios de uma poltica de servios em logstica.
Sees de estudo
Seo 1 O conceito de qualidade e a qualidade total
Seo 2 Princpios das normas ISO
Seo 3 Ferramentas da qualidade
Seo 4 Confabilidade de sistemas
Seo 5 Qualidade em servios logsticos
Seo 6 Indicadores de qualidade em logstica
Seo 7 Nvel de servios
Seo 8 Poltica de servios
124
Sero abordadas, nesta unidade, informaes sobre a
qualidade e suas defnies, bem como o que h de importante
no nvel de servio dado ao cliente. Nos dias atuais, ao
comprar um objeto numa loja tem-se a certeza de que o
mesmo funcionar perfeitamente ao ser acionado. Esta mesma
certeza nem sempre se tem ao contratarmos servios. Existe,
portanto, uma grande diferena entre a qualidade contida
nos produtos e nos servios, pelo menos em nosso pas,
dependendo da empresa com que estivermos negociando. De
qualquer forma, algumas das ferramentas e dos indicadores
so comuns s duas abordagens da qualidade.
Ateno especial ser dada qualidade em servios logsticos
e tambm aos indicadores do nvel de qualidade dos processos
logsticos - os KPI (key process indicator). Voc ver que o nvel de
servio ofertado ao cliente tem que ser conforme a estratgia da
empresa, pois o custo poder ser maior ou menor dependendo de
como o cliente ser atendido. Por exemplo, caso seja estabelecido
que o cliente deve receber as mercadorias constantes em seu
pedido num prazo de 24 horas, independente de sua localizao,
toda a estrutura da empresa dever estar preparada, inclusive
no ciclo do pedido, faturamento e no transporte, para esse
atendimento. Principalmente no transporte, essa poltica no
levar em conta a consolidao da carga para uma mesma regio.
No caso de a empresa adotar um prazo, por exemplo, de 48
horas, possvel uma melhoria para o lado dela, mas talvez o
cliente no goste e compre de outro fornecedor. Os dois casos
com certeza apresentaro custos diferentes para a empresa e
um grau de satisfao tambm diferente ao cliente. Assim, essa
empresa fca diante de uma situao interessante: de um lado
quer atender ao cliente o mais rpido possvel e de outro tem que
administrar os custos que sero gerados por essa deciso.
Existe, portanto, um compromisso entre custo e
qualidade no atendimento, que dever ser muito
bem pensado.
125
Unidade 5
Da a afrmao que esta uma deciso estratgica.
Estudaremos tambm as diferentes ferramentas da qualidade,
numa abordagem introdutria, fcando o aprofundamento
do assunto para a disciplina especfca de qualidade, tambm
ofertada no curso.
SEO 1 - O conceito de qualidade e a qualidade total
De acordo com Aristteles (350 a.C.), a perfeio no deve
ser um ato, mas deve ser um hbito. Isto mostra que desde
a Antigidade j havia preocupao com a qualidade. Na
medida em que progrediu, nossa civilizao sempre se manteve
preocupada com essa questo.
A qualidade total representada pela satisfao de todas as
necessidades das pessoas e, por conseguinte, pela sobrevivncia
da empresa (FALCONI, 1999). Um dos marcos mais
importantes para o estabelecimento do controle de qualidade
aconteceu por ocasio da introduo da intercambiabilidade de
peas, por Eli Whitney, nos rifes para o exrcito Americano.
Houve a necessidade de se discutir at onde determinada medida,
para mais ou para menos em relao ao valor nominal, poderia
ser aceita.
A seguir, apresentado o exemplo de um projeto de acoplamento,
em que um eixo dever entrar numa bucha.
Eli Whitney (1765-1825),
nascido nos Estados
Unidos, foi um inventor e
empresrio. Um de seus
mais conhecidos inventos
foi a descaroadora de
algodo, que revolucionou
a economia de seu pas
com a poltica do algodo.
Valor especifcado e
desejado.
126
So fxadas pela engenharia as dimenses necessrias
e tambm os valores mximo e mnimo que as
dimenses das duas peas poderiam atingir para
atender ao projeto. Veja na fgura uma idia de como
isso pode ser feito. Tomando-se os casos piores para
anlise, teremos:
Eixo grosso e bucha estreita = 10,1 10,175 = folga
de 0,075 ou 7 centsimos e meio.
Eixo fno e bucha larga = 10,225 9,9 = 0,325
= folga de 0,325 ou 3 dcimos e vinte e cinco
centsimos.
Assim, garante-se que se a produo tomar estas
tolerncias como mximas, todas as peas atendero
ao projeto.
Figura 5.1: Estudo dimensional de acoplamento entre um eixo e uma
bucha
O desenvolvimento do controle estatstico de processos,
segundo Costa (2004), teve incio em 1924, quando Shewart
desenvolveu e aplicou os grfcos de controle nos laboratrios da
Bell. Nos anos 1940, por ocasio da Segunda Guerra Mundial,
a indstria americana aprimorou as tcnicas estatsticas e
de confabilidade, aparecendo ento o chamado Controle
Estatstico de Processos - CEP.

0,1 TOLER. 0,025
Abaixo Nom Acima Abaixo Nom Acima
9,9 10 10,1 10,175 10,2 10,225
EIXO BUCHA FOLGA EIXO BUCHA FOLGA
9,9 10,225 0,325 FOLGAS 10,1 10,175 0,075
(Medidas em milimetros)
EIXO FINO E BUCHA LARGA EIXO GROSSO E BUCHA ESTREITA
EIXO
EIXO BUCHA
BUCHA

10
+
-
0,1
10,2
+
-
0,025
O eixo poder variar entre:
9,9 e 10,1
Medida nominal do Eixo 10
A bucha poder variar entre:
10,175 e 10,225
Medida nominal da bucha 10,2
ACOPLAMENTO EIXO E BUCHA
Walter Shewart (1891-1967), nasceu
no Estado do Illinois, EUA. Foi um
fsico, engenheiro e estatstico,
criador do Controle Estatstico de
Qualidade.
127
Unidade 5
Existem diversas defnies para a qualidade. Para Deming
(2000), qualidade signifca atender e, se possvel, exceder as
expectativas do consumidor. J para Juran (1999), o signifcado de
qualidade adequao ao uso.
Pode-se dizer que a qualidade de um produto ou de um
servio est em duas dimenses: a qualidade no projeto
e a qualidade na conformao do produto. A qualidade
no projeto basicamente uma atribuio da engenharia.
J a qualidade no produto proporcionada pelos meios de
produo (mo-de-obra, mquinas e processos).
Existe, atualmente, uma alternativa ao CEP, a chamada tcnica
de Kaizen (melhoria contnua), parte integrante do just-in-time,
que prega: deve-se fazer certo da primeira vez e no verifcar se
foi feito. Na prtica, se o trabalho for realizado dentro do padro
desejado, no h necessidade de conferncia. As tcnicas de
inspeo atualmente vm ganhando importncia nas auditorias
de qualidade (COSTA, 2004), resgatando de certa forma o
prestgio do CEP.
Veja no quadro a seguir o que dizem outros autores sobre o
assunto. Martins e Laugeni (2005) apresentam em ordem
cronolgica programas e sistemas relativos s mudanas que
ocorreram no conceito de qualidade ao longo do tempo.

MTODO POCA CONSTITUIO
CQ - Controle da qualidade 1900 Consiste no desenvolvimento de sistemas que monitoram o projeto, o processo de fabricao,
a assistncia tcnica de um produto ou servio
CEP - Controle estatstico 1945 O controle da qualidade realizado utilizando-se tcnicas estatsticas;
de processos
CCQ - Crculos de controle 1962 Sistema de gesto da qualidade desenvolvido por P. Crosby;
de qualidade
TQC - Sistema de qualidade 1980 Sistema desenvolvido por K. Ishikawa e por E. W. Deming;
amplo empresarial
Qualidade garantida 1980 Consiste em oferecer uma garantia ao cliente assegurando que o produto ou o servio oferecido
confivel.
Qualidade assegurada 1980 Relacionada com aspectos de segurana e de responsabilidade civil quanto ao produto ou
ao servio vendido. Atualmente, o termo qualidade assegurada tambm utilizado para classificar
fornecedores que podem enviar seus produtos para a linha de fabricao sem ter que
passar por inspees de recebimento do cliente
Sistema ISO 9000 1980 -1990 Sistema para a garantia da qualidade de produtos e servios;
Excelncia empresarial 1987 Sistema de avaliao de empresa envolvendo mltiplos aspectos. O Prmio Nacional
da Qualidade Malcom Baldridge foi criado naquele ano. No Brasil,
existe a fundao Prmio Nacional de Qualidade, que realiza esse trabalho visando a verificar
e premiar a excelncia empresarial;
TQM total quality 1985 O conceito de gerenciamento da qualidade total est fortemente apoiado nas pessoas da empresa .
management
Quadro 5.1: Evoluo cronolgica da qualidade
Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni, 2005, p. 503
128
Estes autores fazem uma cronologia dos principais eventos ligados
qualidade, o que nos permite uma boa viso de como evoluiu a
tcnica do controle de qualidade no tempo desde o incio do sculo
passado, quando a indstria realmente se desenvolveu.
A qualidade total
Em um sistema direcionado para a qualidade total (Total Quality
Control - TQC), os recursos humanos devem estar voltados para
a cultura da empresa, tendo acesso a programas de treinamento
individual, bem como participao nos resultados obtidos pela
empresa, alm do incentivo ao trabalho em equipe.
Falconi (1999) alerta que o TQC como praticado no Japo
baseado na participao de todos os setores da empresa e de
todos os empregados no estudo e na conduo das atividades de
controle de qualidade. Ainda segundo este autor, os elementos
em que o TQC baseado so os trabalhos desenvolvidos por
Taylor, Shewart, Maslow e Juran. Ou seja, algo baseado nas
contribuies anteriores de outros cientistas. Segundo Las Casas
(2004), proporcionar qualidade total em servios uma situao
na qual uma organizao fornece qualidade e servios superiores
a seus clientes e proprietrios.
SEO 2 - Princpios das normas ISO
A ISO (Iternational Organization for Standartization, ou
Organizao Internacional para a Padronizao) tem sede na
Sua, em Genebra. Ligada Organizao das Naes Unidas
(ONU), um rgo voltado para a qualidade e tem como
misso promover o desenvolvimento de normas e padres com a
fnalidade de facilitar o intercmbio de produtos e servios entre
diferentes pases.
129
Unidade 5
A norma ISO 9000 representa uma famlia de normas que tem
como objetivo preparar a empresa em termos de gesto para o
atendimento s especifcaes e expectativas dos clientes. Ela
apresenta diretrizes para a elaborao de um efciente sistema de
qualidade, bem como para audit-lo, garantindo assim ao cliente e
empresa que o sistema como um todo se encontra conforme previsto.
Normas de srie ISO 9000
As normas de srie ISO 9000 so constitudas por um
conjunto de cinco normas: ISO 9000, 9001, 9002, 9003 e
9004. As ISO 9000 e ISO 9004 so guias, e j as ISO 9001,
ISO 9002 e ISO 9003 so normas especfcas.
ISO 9000: trata de normas gerais de gesto e
garantia da qualidade. Estabelece ainda diretrizes
para seleo e uso das demais normas em cada
empresa (RODRIGUES, 1999).
ISO 9001: constituda de 20 itens e a mais
abrangente delas. Trata da garantia de qualidade
no projeto, da produo, instalao e assistncia
tcnica.
ISO 9002: constituda de 18 itens e um
subconjunto da ISO 9001, com abrangncia nas
fases de produo e implantao das plantas fabris.
ISO 9003: tambm subconjunto da ISO 9001,
abrangendo principalmente a inspeo e os testes
fnais.
ISO 9004: defne os indicadores de qualidade
que sero adotados na gesto da qualidade nas
empresas (MARTINS E LAUGENI, 2005).
As ISO 9001 e a 9004 se baseiam nas oito melhores prticas para
o gerenciamento da qualidade. So elas:
foco no cliente;
liderana;
envolvimento dos funcionrios;
130
administrao por processos;
viso sistemtica para o gerenciamento;
melhoria contnua;
tomada de deciso baseada em fatos;
relao cliente-fornecedor mutuamente benfca.
A nova reviso da norma ISO 9001 (2000) abrange o
gerenciamento da qualidade em todas as atividades da empresa.
Nessa reviso foram tambm organizados os 20 itens da ISO
9001 (1994) e as diretrizes da ISO 9004-1 em cinco grandes
captulos, conforme Martins e Laugeni (2005). A saber:
sistema de gerenciamento da qualidade;
responsabilidade da administrao;
gerenciamento de recursos;
realizao de produto;
medio, anlise e melhoria.
A certifcao fornecida s empresas que atenderem a todos
os pr-requisitos propostos pelas empresas certifcadoras,
credenciadas. Esse processo demora de um a dois anos, perodo
no qual a empresa preparada para o atendimento s normas.
Em geral, a implantao das normas ISO provoca uma mudana
acentuada em toda a empresa, melhorando principalmente a
relao capital-trabalho, provocada pelo melhor reaproveitamento
do pessoal e pela distribuio de ganhos.
Normalmente, as empresas partem para a implantao das
normas ISO por exigncia de seus clientes, e no Brasil, em
geral, 60% das certifcaes so de pequenas e mdias empresas,
conforme pesquisa realizada pelo Ministrio da Indstria do
Comrcio e do Turismo, em 1996 (RODRIGUES, 1999).

131
Unidade 5
A norma ISO 14000 tambm referncia de normas, porm
voltada para a gesto ambiental. Ela trata dos aspectos de
avaliao da organizao e da avaliao do produto.
Na avaliao da organizao dentro do sistema de gesto ambiental
so consideradas a avaliao do desempenho ambiental e a
auditoria ambiental. Com relao ao produto, temos a avaliao
do ciclo de vida, com auditoria ambiental, considerando aspectos
ambientais em normas e produtos. Esta norma traz a idia de
que todas as empresas so iguais, considerando qualquer ramo de
atividade, dentro do ponto de vista dos requisitos de gerenciamento
ambiental. A implantao da norma ISO 14000 implica um
comprometimento da empresa em relao legislao especfca,
bem como o comprometimento com a melhoria contnua na rea
ambiental. No caso de novos produtos, a empresa, tendo o projeto
j implantado, dever considerar a reduo ou eliminao de
resduos que possam causar impacto ambiental.
A ISO 14000 contm os seguintes itens bsicos:
sistema de gerenciamento;
poltica ambiental;
organizao e pessoal;
efeitos ambientais;
objetivos e metas;
programa de gerenciamento;
manual e documentao;
controle operacional;
registros;
auditorias;
revises.
Para concluir esta seo, importante citar que as normas ISO
14001 e ISO 14004 so de gerenciamento ambiental dentro das
empresas.
132
SEO 3 - Ferramentas da qualidade
As ferramentas de qualidade mais usadas so:
lista de verifcao (ou checklist);
diagrama de causa e efeito;
histograma;
brainstorming;
fuxograma;
diagrama de Pareto;
cartas de controle, grfcos de controle de variveis e
atributos.
Vejamos o funcionamento de cada uma delas.
A folha de verifcao, apresentada na fgura 5.2 tem a
fnalidade de simplifcar e aperfeioar a forma de registrar
as informaes obtidas mediante coleta de dados.
Figura 5.2: Folha de verifcao ou checklist
Fonte: Adaptado de Aguiar, 2002
O diagrama de causa e efeito, ou diagrama de Ishikawa, em
geral preenchido aps uma seo de brainstorming (tempestade
de idias). Sua fnalidade encontrar as diversas causas, ligadas a
mtodo, mo-de-obra, material ou mquina, que estariam
provocando o aparecimento do problema.

Produto:
Utilizao do produto:
Ponto de coleta de dados:
Inspees:
Data:
Tipos de Defeitos Quantidades Total por defeito
a
b
c
d
e
FOLHA DE VERIFICAO
O engenheiro japons Kaoru
Ishikawa responsvel por
impulsionar, aps a II Guerra,
a formao da JUSE, Japanese
Union of Scientists and Engineers,
promotora da qualidade no Japo.
Tendo obtido as primeiras noes de
qualidade com os norte-americanos,
estudou a evoluo dos processos de
industrializao e desenvolveu sua
teoria voltada especialmente para
o Japo. Duas de suas criaes so
as sete ferramentas do controle de
qualidade e os crculos de controle
de qualidade.
133
Unidade 5

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
MATERIAL MO-DE-OBRA
MTODO MQUINA
P
R
O
B
L
E
M
A
CAUSAS EFEITO
Figura 5.3: Exemplo de um diagrama de causa e efeito, ou diagrama de Ishikawa
O histograma, exemplifcado a seguir, um grfco de barras
verticais de distribuio de freqncias de um conjunto de
nmeros. A fnalidade do histograma apresentar a distribuio
de um conjunto de dados por meio de medidas numricas,
apresentando sua variabilidade.

Histograma
0
1
2
3
4
5
6
7
8
11 12 13 14 15 16 17
Operaes
F
r
e
q
n
c
i
a
s

a
b
s
o
l
u
t
a
s
Grfco 5.1: Exemplo de histograma
O brainstorming uma tcnica utilizada para levantar
idias sobre determinado problema, em geral, num trabalho
realizado por um grupo multifuncional, preferencialmente. Os
134
participantes so estimulados a dar idias de todo o tipo, por
mais absurdas que possam parecer. Algum do grupo registra
todas e depois feita uma seleo, pelo prprio grupo, daquelas
mais pertinentes. Normalmente, as idias posteriormente
abastecem o diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa).
O fuxograma ou mapa de processo um diagrama de fguras
(smbolos), com a fnalidade de mapear ou esquematizar as etapas
e o fuxo de determinados processos. Os principais smbolos
adotados esto representados abaixo.
Figura 5.4: Smbolos de um fuxograma e mapa de processo
Fonte: Elaborao do autor (Material didtico: Gesto da Qualidade em Logstica, 2009)
O diagrama de Pareto um grfco de barras, obtido a partir da
curva ABC, j estudada. A fnalidade de seu uso em qualidade
determinar de forma simples, num conjunto de problemas,
quais so os mais signifcativos. Por exemplo: 20% das causas
ocasionam 80% dos defeitos. Abaixo, no grfco 5.2, confra
um exemplo ilustrado, feito a partir de problemas numa ofcina
mecnica hipottica. Em seguida, est a tabela geradora desse
mesmo grfco.

INCIO / FIM
ATIVIDADE
DECISO
CONECTOR
BASE DE DADOS
AGUARDAR
FLUXO
ENTRADA DE DADOS
TRMINO DE PROCESSO
SIM SIM
NO
NO
INCIO
OPERAO
OPERAO
DECISO DECISO
ARMAZENAGEM
OPERAO
OPERAO
TRMINO TRMINO TRMINO
OPERAO
ARMAZENAGEM
135
Unidade 5

GRFICO DE PARETO
14,11
5,65
4,23
2,82
0,95 0,95 0,71
70,57
0
20
40
60
80
100
M
o
t
o
r
P
i
n
t
u
r
a
E
l
t
r
i
c
a
S
u
s
p
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s
o
A
r
c
o
n
P
n
e
u
s
A
c
e
s
s
r
i
o
s

B
a
l
a
n
c
e
a
m
.
PROBLEMAS
%
Grfco 5.2: Um exemplo do grfco de Pareto, apresentando defeitos em veculos
DEFEITOS PREJUIZO % Classif.
Motor 100000 70,57 A
Pintura 20000 14,11
Eltrica 8000 5,65
Suspenso 6000 4,23
Arcon 4000 2,82
Pneus 1350 0,95
Acessrios 1350 0,95
Balanceam. 1000 0,71
141700
CURVA 70 X 20 X 10
C
B
Tabela 5.1: Tabela geradora do grfco, com a relao dos defeitos e os prejuzos sofridos pelos
clientes
As cartas de controle identifcam e quantifcam o tipo de
variao que ocorre num processo. Em geral, utiliza-se um
formulrio, como mostrado na fgura 5.5, e a partir dos dados
coletados que so construdos os grfcos.
136
EMPRESA
PLACA: 123 A VERSO 3 PONTOS DE COLETA NA PLACA: A, X1; A,X2
FREQUNCIA: 1 HORA PLACAS SELECIONADAS: 3 - Em Seq ncia C lula: 5
Carta X: M dia = 25,34; LIC = 25,0; LSC = 25,7
UNIDADE MEDIDA = MICRONS
6/7 6/7 6/7 DATA
HORA 7 8 9
X1
X2
X3
X
6/7 6/7 6/7
10 11 12
Carta R: R =0,35; LIC = 0; LSC = 0,7
25 25,7 25,6 25,5 25 25
25,7 25,6 25,5 25,0 25 25,6
25 25,7 25,6 25,5 25 25
R
OPERA O
A A A A A A A
25,2
0,7
25,7 25,6 25,3 25 25,2
0,1 0,1 0,5 0 0,6
EMPRESA
PLACA: 123 A VERSO 3 PONTOS DE COLETA NA PLACA: A, X1; A,X2
FREQUNCIA: 1 HORA PLACAS SELECIONADAS: 3 - Em Seq ncia C lula: 5
Carta X: M
UNIDADE MEDIDA = MICRONS
6/7 6/7 6/7 DATA
HORA 7 8 9
X1
X2
X3
X
6/7 6/7 6/7
10 11 12
Carta R: R =0,35; LIC = 0; LSC = 0,7
25 25,7 25,6 25,5 25 25
25,7 25,6 25,5 25,0 25 25,6
25 25,7 25,6 25,5 25 25
R
OPERA O
A A A A A A A
25,2
0,7
25,7 25,6 25,3 25 25,2
0,1 0,1 0,5 0 0,6
Figura 5.5: Formulrio de coleta de dados
Fonte: Adaptado de Aguiar, 2002
Os grfcos indicam as variaes amostrais de amplitude (R) e da
varivel X (o que pode ser medido), como mostrado nos grfcos 5.3
e 5.4. Eles representam a espessura da camada de prata depositada
sobre a pista de cobre de uma placa de circuito impresso.

GRFICO DE CONTROLE (R)
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0 1 2 3 4 5 6
HORAS
A
m
p
l
i
t
u
d
e

A
m
o
s
t
r
a
l

Grfco 5.3: Grfco de amplitude amostral (R)

GRFICO DE CONTROLE (X)
24,9
25
25,1
25,2
25,3
25,4
25,5
25,6
25,7
25,8
0 1 2 3 4 5 6
HORAS
M
d
i
a

A
m
o
s
t
r
a
l

Grfco 5.4: Grfco da mdia amostral
137
Unidade 5
Um grfco de controle mostra as variaes da mdia no perodo
considerado. Observe que pelo grfco a varivel X est dentro
do valor especifcado pelo projeto (fgura 5.5).
O grfco para controle de atributos se refere s caractersticas
do produto ou servio, que, portanto, no podem ser medidas
mediante instrumentos. Tem como fnalidade controlar
ou contar, por exemplo, o nmero de peas defeituosas ou
conformes. Se forem identifcadas peas defeituosas num certo
lote, deve-se usar um grfco p, pois neste so conhecidos o
total de peas com defeito e o total de peas boas. J a utilizao
de um grfco c ocorre quando se conhece apenas uma parte
do universo. Por exemplo, o nmero de riscos na pintura de
veculos novos; no se consegue especifcar as no-ocorrncias. A
seguir, confra um grfco de controle p, adaptado de Martins e
Laugeni (2005).

GRFICO DE CONTROLE (p)
AMOSTRA No.
D
I
A
M
.

D
A

P
E
A

LSe = 10,5
LSc = 10,25
LIC = 9,75
LIe = 7,5
Grfco 5.5: Grfco de controle de atributos
138
SEO 4 - Confabilidade de sistemas
Em um sistema composto de um conjunto de componentes que
interagem entre si possvel determinar a confabilidade do
sistema como um todo. A conexo desses componentes pode ser
em srie, em paralelo e ainda numa associao mista.
Caso esses componentes estejam conectados em srie, o sistema
ir falhar se A ou B falharem. Caso seja uma associao em
paralelo, o sistema ir falhar quando A e B falharem. Caso
as conexes estejam na forma mista, ser necessria uma
simplifcao da conexo at que fque em srie ou em paralelo.

A
B
SRIE

A
B
PARALELO
Figura 5.6: Associao em srie e associao em paralelo
Para que se conhea a confabilidade de um sistema, ser
necessria uma simplifcao das conexes at que fque apenas
uma conexo com um elemento resultante.
Assim, a confabilidade fnal do sistema ser obtida quando todas
as associaes resultarem num s componente equivalente s
associaes existentes.
Para calcular as confabilidades so usadas as seguintes frmulas:
Srie:

n B A
xC x xC C Cs .... =
Paralelo:

) 1 ( ...... ) 1 ( ) 1 ( 1
n B A
C x x C x C = C
P
139
Unidade 5
Onde:
CS a confabilidade em srie.
CP a confabilidade em paralelo.
CA, CB e Cn correspondem aos elementos do sistema.
Para uma melhor compreenso do assunto, sero apresentados
alguns elementos de um sistema numa confgurao mista, em
que se deseja saber qual a confabilidade do sistema. Acompanhe
a resoluo mediante as fguras a seguir apresentadas.

A
B
D
C
F
E
Figura 5.7: Associao mista de componentes
Inicialmente, deve-se efetuar o clculo do conjunto-srie B e C.
Chamaremos esse equivalente de I, como pode ser visto na fgura
a seguir.

A
B
D
C
F
E
Figura 5.8: Seleo dos componentes B e C, associados em srie
140
A prxima associao a ser resolvida entre D e E, que tambm
esto em srie. Esse resultado ser chamado de II.

A
D
I
F
E
Figura 5.9: Resoluo dos componentes D e E, tambm associados em srie
Na fgura 5.10 pode-se ver que agora I e II esto ligados em paralelo.

A
I
F
II
Figura 5.10: Mostrando que agora os equivalentes I e II esto em paralelo
Solucionando essa associao, constituda pelos equivalentes I e
II, temos como resultado o equivalente III, mostrado na fgura
5.11 uma nova confgurao, provocada pelo equivalente III,
coloca em srie (A e III).

A
F
III
Figura 5.11: O componente A em srie com o equivalente III
141
Unidade 5
Resolvendo A e o equivalente III, conectados em srie,
encontramos o equivalente IV, que fca, por sua vez, em paralelo
com F, como mostrado na fgura 5.12.

F
IV
Figura 5.12: O componente F em paralelo com o equivalente IV
Na fgura 5.13, fnalmente, pode-se observar o equivalente V, que
representa a confabilidade fnal do sistema estudado.

V
C EQUIVALENTE FINAL
Figura 5.13: Resultado fnal, apresentando a equivalncia do sistema.
A tcnica da confabilidade de sistemas bastante interessante para
se descobrir por exemplo, a quantidade de equipamentos que se
deve ter de reserva, para o caso de algum deles apresentar defeito.
142
SEO 5 - Qualidade em servios logsticos
A qualidade em logstica ajustada pelo nvel de servio que a
empresa defne estrategicamente para sua operao. Como o nvel
de servio ofertado tem custo e como ele ser tanto maior quanto
maior for esse nvel, cada empresa ajusta seu nvel pelo mercado
e por sua direo, de forma estratgica. O conceito de nvel de
servio depende de sua interpretao e da rea de atuao da
empresa. Para algumas ele pode ser defnido como o tempo
necessrio para entregar um pedido ao cliente, disponibilidade de
produtos em estoque. Para outras, atendimento ao cliente na ps-
venda. So algumas das tentativas de defnir o nvel de servio.
De acordo com Ballou (1993), os elementos do nvel
de servio podem ser encontrados em trs grandes
blocos: elementos de pr-transao, elementos de
transao e elementos de ps-transao
Nos elementos de pr-transao encontramos a poltica
proposta pela empresa aos seus clientes, em geral por documento,
deixando claro o tipo de servio ofertado. Outro aspecto a
estrutura organizacional e sua fexibilidade no estabelecimento
de planos de ao para o atendimento a contingncias e o
treinamento tcnico dos clientes.
Os elementos de transao so aqueles ligados transao,
fatores ligados s circunstncias em que ela efetivamente
acontece. Exemplos: o ajuste dos nveis de estoque, a seleo
do modal, eventualmente a forma do transporte, e ainda a
determinao dos procedimentos ligados ao processamento e
tempo de atendimento do pedido.
Os elementos de ps-transao so aqueles de suporte ao
produto aps a venda. Ou seja, poltica de atendimento a
produtos com defeito, a embalagens retornveis ou reclamaes
de forma geral.
Assim, o nvel de servio a composio do somatrio de todos os
elementos. Ballou (1993, p. 91) nos traz o seguinte conhecimento:
143
Unidade 5
O nvel de servio uma das razes do esforo logstico.
Ele tem muitas dimenses, mas, para o especialista
da rea, a mdia e a variabilidade do tempo de
preenchimento e entrega do pedido, a exatido com que
os pedidos so preenchidos e as condies com que os
produtos chegam so as suas principais incumbncias.
Estes so os elementos do nvel de servio que costumam
estar sob controle da logstica e que so em geral
facilmente mensurveis.
Bowersox (apud LALONDE; ZINSZER, 2001) classifca o nvel
de servio como uma atividade, como nvel de desempenho e como
uma flosofa de gesto. Para este autor, qualquer defnio ampla
de nvel de servio deve abranger essas trs dimenses.
SEO 6 - Indicadores da qualidade em logstica
Os indicadores de performance ou padres de controle (Key
Performance Indicator - KPI) de qualidade so utilizados como
medidores de atividades em logstica. Eles se constituem na forma
mais simples de avaliar o desempenho funcional de uma empresa
ou de reas especfcas, como, por exemplo, a rea de materiais. O
grfco a seguir, antecedido da frmula correspondente, representa
erros nas ordens de compras de uma empresa.
EOC =
Erros em ordem de compras
x 100%
Total de ordens de compras auditadas
EOC Erros em ordens de compras

ERROS EM ORDEM DE COMPRAS
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
J
A
N
F
E
V
M
A
R
A
B
R
M
A
I
J
U
N
J
U
L
A
G
O
S
E
T
O
U
T
N
O
V
D
E
Z
MESES
%
Linha de Tendncia
Grfco 5.6: Erros em ordens de compra
144
Mediante a observao da linha de tendncia traada nesse
mesmo grfco, pode-se perceber a necessidade imediata de um
plano de ao, pois o erro tende a aumentar medida que os
meses forem passando.
Veja a seguir um exemplo de aplicao.
Supondo que estejam previstas 200 requisies de
material em um ano e que a empresa admita apenas
quatro faltas de material no perodo, calcula-se,
portanto, o nvel aceitvel de faltas, mediante o uso da
frmula:
Outra aplicao interessante seria estabelecer o
nvel de aceitao de falhas pela empresa no mesmo
perodo, reescrevendo a frmula:

A xA
NAF
Y +
]
]
]
,
,
(
,
\
,
(
j

100
Onde:
NAF = Nvel de aceitao de faltas
A = Nmero de requisies previstas no perodo
Y = Quantidade de faltas
Outros indicadores podem ser construdos, por
exemplo:
tempo de separao de pedidos (picking);
prazo de entrega de um pedido;
frete de suprimentos;
erro de separao de pedidos;
cadastro de clientes com erros.

=
Nmero de Requisies Previstas no perodo - Faltas permitidas
NAF X 100
Nmero de Requisies Previstas no perodo

NAF =
200 - 4
200
x 100 = 98%
145
Unidade 5
SEO 7 - Nvel de servios
Como j foi dito, a qualidade em logstica ajustada pelo nvel de
servio que a empresa defne estrategicamente para sua operao.
Como o nvel de servio ofertado tem custo e como ele ser
tanto maior quanto maior for esse nvel, cada empresa ajusta
seu nvel pelo mercado e por sua direo, de forma estratgica.
O conceito de nvel de servio depende de sua interpretao
e da rea de atuao da empresa. Para algumas, ele pode ser
defnido como o tempo necessrio para entregar um pedido ao
cliente, disponibilidade de produtos em estoque. Para outras,
atendimento ao cliente na ps-venda.
SEO 8 - Poltica de servios
A poltica de servios de uma empresa pode estar documentada
e entregue ao cliente ou no. Muitas vezes, em nosso
relacionamento como clientes, percebemos com clareza o nvel
do servio ofertado, continuando como clientes ou evitando
transaes comerciais. Em geral, em empresas pequenas sente-se
a cultura da empresa transmitida por seus donos. Em empresas
maiores pode ser importante que a disseminao da cultura
empresarial seja comunicada aos clientes internos e externos por
escrito. Em ambos os casos, a manuteno do nvel de servio
exige esforo gerencial.
A aplicao prtica da poltica de servios
pode ser extremamente simples, por meio
de um breve informe, por exemplo (No
trocamos mercadorias), ou complexas,
cobrindo um grande nmero de detalhes. De
qualquer forma, um assunto estratgico,
pois se for estabelecido um ciclo de pedido
de cinco dias, por exemplo, cabe ao cliente
aceitar ou procurar outro fornecedor.

146
O mesmo se d com os estoques. As vendas efetuadas sero de
pronta entrega ou o cliente dever aguardar certo prazo para
receber a mercadoria comprada. Outro exemplo de poltica de
servios se refere deciso de fazer recall ou no, j que as duas
formas trazem consigo aspectos positivos e negativos. O que se
tem observado que est se tornando
rotineira a realizao de recall pelas
grandes companhias. Assim, o
estabelecimento de uma poltica de
servios uma questo estratgica para
qualquer empresa.
Sntese
Nesta unidade, voc estudou aspectos da qualidade em produtos
e servios. Foi apresentado um dimensionamento de peas
mecnicas para o entendimento dos procedimentos necessrios
ao controle de qualidade. Destacamos tambm os princpios da
qualidade total e as principais ferramentas comumente aplicadas
ao controle de qualidade. A confabilidade de sistemas foi
tambm discutida de forma superfcial, mas o sufciente para
permitir sua aplicao prtica em logstica, com a explanao
minuciosa dos diagramas.
J em relao aos indicadores de desempenho, pde-se constatar
por que eles representam um papel de grande importncia para
os administradores em geral e como podem ser aplicados.
Finalmente, foi abordada a importncia do nvel e da poltica
de servios em uma empresa. Os conceitos apresentados nesta
unidade, em sua maioria, sero aprofundados nas prximas
disciplinas a serem cursadas.

Um recall (do ingls chamar de
volta, chamada) ou recolha
de produto uma solicitao de
devoluo de um lote ou de uma
linha inteira de produtos feita pelo
fabricante. Geralmente, isto ocorre
pela descoberta de problemas
relativos segurana do produto e,
em geral, sem prejuzos ao cliente.
147
Unidade 5
1. Calcule a confabilidade do seguinte sistema. Represente grafcamente
os blocos desse sistema at atingir o valor fnal da confabilidade (C)
equivalente.

A C
F
E
B
SISTEMA
Onde:
A= 0,998
B = 0,996
C = 0,991
E =0,994
F = 0,995
148
149
Unidade 5
2. Considerando que a medida nominal da bucha tambm fosse de 10,
como mostrado no desenho, e mantidas as tolerncias, o que iria
acontecer no acoplamento do eixo com a bucha?

10
+
-
0,1
10
+
-
0,025
O eixo poder variar entre:
9,9 e 10,1
Medida nominal do Eixo 10
A bucha poder variar entre:
10,025 e 9,975
Medida nominal da bucha 10,2
150
Saiba mais
Sugestes de leitura complementar:
ALBRECHT, K. Revoluo nos Servios. So Paulo:
Pioneira, 2002.
BALLOU, Ronald. Logstica Empresarial: transportes,
administrao de materiais e distribuio fsica. So Paulo:
Atlas, 1993.
LAS CASAS, A. L. Qualidade total em servios. So
Paulo: Atlas, 2004.
MARTINS, Petrnio Garcia. Administrao de materiais
e recursos patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2005.
6
UNIDADE 6
Fundamentos da logstica
internacional e operadores
logsticos
Estudar como incentivada a exportao no Brasil.
Entender o funcionamento de uma empresa global.
Entender o mecanismo de funcionamento da
integrao regional.
Estudar as operaes em pases estrangeiros.
Perceber as diferenas na logstica nacional e
internacional.
Compreender o funcionamento dos operadores
logsticos.
Sees de estudo
Seo 1 A exportao em nosso pas
Seo 2 Empresa global
Seo 3 Consideraes sobre o comrcio internacional
Seo 4 Operaes em pas estrangeiro
Seo 5 A integrao regional
Seo 6 A supply chain mundial
Seo 7 O operador logstico
152
A Logstica um interessante campo de trabalho, pois cuida da
transferncia de mercadorias dos pontos de produo aos pontos
de consumo. Quando uma operao realizada num mesmo pas,
o trabalho logstico fca sujeito s condies de portos, aeroportos,
estradas e legislaes especfcas desse pas. verdade que a
transferncia das mercadorias praticamente a mesma em qualquer
parte do mundo, pois os trabalhos com o transporte so similares.
No entanto, as diferentes condies de infra-estrutura nos diversos
pases (estradas, aeroportos, portos etc.) e suas legislaes especfcas,
alm dos problemas decorrentes das diferenas de idiomas, culturas e
moedas (cmbio), tornam a atividade bem mais difcil.
Complexo, no? Pois , pelo que foi citado, transferir
mercadorias de um pas para outro traz a necessidade
imediata de um conhecimento detalhado do pas para
onde se exporta ou de onde se importa mercadorias.
Muitas vezes, necessrio recorrer a empresas
especializadas no pas com o qual se pretende trabalhar.
Alm disso, deve-se considerar tambm a tramitao
de documentos e diferentes modais (meios de transporte de
mercadorias: ex. rodovirio, ferrovirio etc.) a que a mercadoria fca
sujeita para sair do ponto de produo at o cliente fnal.
Outro ponto que voc vai estudar nesta unidade so os operadores
logsticos. Os assim chamados operadores logsticos so empresas
que, mediante contrato, efetuam trabalhos que em geral vo alm do
simples transporte de mercadorias.
Por exemplo, deseja-se transferir centrais telefnicas de um pas para
outro, que no pas de destino antes de serem instaladas necessitam
de pr-montagem, teste ou de outros procedimentos tcnicos para
que possam ser levadas at o local de implantao defnitiva. Neste
caso, poderia ser contratado, no pas de destino, o desembarao
alfandegrio, o transporte aps a sada da alfndega at a chegada ao
local onde sero efetuados os testes e, fnalmente, transportar deste
local para o site (local de instalao do equipamento telefnico).
Pois bem, tudo isto poderia ser solicitado a um operador logstico
que se encarregaria de todas essas atividades. o que voc vai
estudar mais detalhadamente agora!

153
Unidade 6
SEO 1 - A exportao em nosso pas
Iniciaremos este captulo buscando saber como o nosso pas est
estruturado para a exportao.
Para que as mercadorias destinadas ao exterior cheguem em
perfeitas condies de integridade fsica e aspecto, a embalagem
dever ser bem estudada, pois ser necessrio o cumprimento
da legislao do pas de destino. Alm disso, a apresentao
do produto dever convencer o cliente fnal de que o produto
comprado realmente foi protegido durante a viagem. Assim, a
embalagem dever suportar o transporte com suas caractersticas
inerentes ao modal, movimentao e armazenagem.
Outro ponto a se levar em conta a imagem da empresa e do
pas exportador. Na exportao podero ser necessrias duas
embalagens, sendo uma para exposio no ponto-de-venda e a
outra de acondicionamento durante o transporte.
Em geral, as mercadorias podem ainda ser agrupadas ou
unitizadas, o que consiste em se estabelecer pacotes maiores ou
conjuntos de mercadorias em uma unidade. Sua fnalidade a de
otimizar a operao de movimentao e tambm a armazenagem,
facilitando, por exemplo, o emprego e a ao de equipamentos
como empilhadeira, iamento, entre outros. No constituem
embalagens propriamente ditas, mas sim acessrios. So
freqentemente encontrados trs tipos de unitizao:
A pr-lingagem, que signifca amarrao ou cintamento.
a colocao de redes especiais (slings) ou cintas com
alas para o iamento das cargas, em geral, em navios.
Figura 6.1: A utilizao de slings no iamento de cargas
Fonte: Disponvel em: <www.aprendendoaexportar.gov.br>. Acesso em: 03 nov. 2008
154
A utilizao de pallets, bases de madeira, plataformas,
que servem de apoio s mercadorias. Ao ser atingido
o empilhamento mximo permitido para cada tipo de
produto, as mercadorias so cintadas em cima do pallet
para dar estabilidade mecnica ao conjunto, permitindo
assim sua movimentao pelas empilhadeiras.
Figura 6.2: Empilhadeira transportando carga unitizada com o uso de pallet
Fonte: Disponvel em: <http://www.logweb.com.br/jornal/edi0014/arquivo/not001401.htm>.
Acesso em: 03 nov. 2008
A conteinerizao, ou seja, carga transportada com o
uso de continer, que permite sua utilizao repetitiva.
um tipo de caixa que facilita a carga e a descarga
em navios e caminhes especialmente construdos
para receb-los. Facilitam, ainda, a movimentao por
diversos equipamentos de embarque e desembarque. Tem
como vantagem a segurana aos produtos, especialmente
pela existncia de lacre, o que garante sua inviolabilidade.
Figura 6.3: Continer sendo posicionado em um caminho
Fonte: Disponvel em: <http://www.direitomaritimo.kit.net/visita/index.htm>. Acesso em: 03 nov. 2008
155
Unidade 6
Os tipos de cargas podem ser classifcados em:
carga geral, que aquela com embalagem
de transporte ou unitizada, contendo o total
de unidades no volume, com marcao e
identifcao. Pode se apresentar solta em volumes
com diferentes dimenses e diferentes materiais
em sua embalagem. Exemplo: fardos, caixas
de papelo, sacarias, engradados e tambores.
Exemplo de carga geral: fardos de algodo, sacas
de arroz, trigo, contineres etc.
carga a granel todo o tipo de carga no
embalada que assume a forma do recipiente
onde for colocada. Pode ser constituda de slidos
granulares, em geral transportadas nos pores
de navios. Exemplo; soja, milho, farelos etc. Pode
tambm ser granel lquido, cargas transportadas
em tanques ou tambores sem embalagem, como,
por exemplo: leos, gs etc.
carga frigorifcada aquela que necessita de
refrigerao durante o transporte, movimentao,
armazenagem e venda at seu consumo pelo
cliente fnal, cadeia do frio, segundo a vigilncia
sanitria. Como exemplo, pode-se citar carnes,
sorvetes, alguns tipos de frutas e verduras.
O transporte deste tipo de produtos requer
embalagens especiais e tambm contineres
frigorifcados, ou ainda caminhes reefer e vos
Non Stop.
as cargas perigosas podem ser defnidas como
todo produto que apresente risco ao ser humano
e s instalaes em si, diretamente, ou na forma de
agresso ao meio ambiente.
No site do Ministrio da Indstria e do Comrcio
encontramos algumas ferramentas para capacitar o
exportador brasileiro. Que tal fazer uma visita a ele?
<http://www.aprendendoaexportar.gov.br/sitio/
paginas/porQueExportar/index.html>. Acesso em: 14
dez 2009.
156
SEO 2 - Empresa global
Para falarmos de empresa global vamos tomar como exemplo
a LI & Fung, empresa de Hong Kong. Esta empresa, fundada
em 1906, exportava fogos de artifcio e cermica. Atualmente,
trabalha como fornecedora de roupas para varejistas no mundo
todo. O interessante que a Li & Fung no possui fbricas,
mquinas e nem tecidos.
A LI & Fung uma empresa de gerenciamento que oferece aos
seus clientes desenvolvimento de produto, abastecimento de
matrias-primas, gerenciamento de planejamento de produo,
garantia de qualidade e expedio. Todo esse trabalho
terceirizado com empresas parceiras. Aps o recebimento de um
pedido, so detalhadas as fases de execuo, chegando ao ponto
em que o cliente consegue inclusive alterar seu pedido original
para uma prxima fase ainda no realizada. O prazo de entrega
de cinco semanas aps confrmao do pedido.
Um exemplo citado por Laudon e Laudon (2006):
para a execuo de um pedido de calas para uma
importante empresa dos USA, o tecido foi fabricado e
tingido na China, os aviamentos comprados em Hong
Kong e na Coria, e todo o material necessrio para a
confeco despachado para a Guatemala, que efetuar
a costura. Agora imagine tudo isso acontecendo numa
empresa com faturamento de 3,2 bilhes de dlares
em 2000. Uma empresa com 7.500 fornecedores, 12.000
empregados, atuando em 40 pases.
A coordenao de toda essa rede feita pela internet. A
fexibilidade, aliada a um efciente sistema de informao e o alto
valor agregado pelo gerenciamento logstico, representam assim a
chave do sucesso dessa empresa.
http://www.lifung.com/eng/global/
home.php. Acesso em 14 dez 2009.
157
Unidade 6
Outro exemplo de empresa global a United Parcel
Service Inc. (UPS). a maior empresa do mundo em
distribuio de encomendas. Confra seu site: <http://
www.ups.com/content/br/pt/about/index.html?WT.
svl=SecNav>. Acesso em: 14 dez 2009.
Fundada em 1907 como uma empresa de mensageiros
nos Estados Unidos, a UPS se transformou em uma
corporao de US$42,6 bilhes, focando claramente
o objetivo em permitir o comrcio no mundo inteiro.
Hoje, a UPS ou United Parcel Service Inc. uma empresa
mundial com uma das marcas mais reconhecidas e
admiradas no mundo. Como a maior empresa do mundo
em transporte expresso e entrega de pacotes, tambm
somos um fornecedor lder em transporte especializado,
logstica, capital e servios de e-commerce. Diariamente,
gerenciamos o fuxo de bens, fundos e informaes em
mais de 200 pases e territrios no mundo inteiro. (UPS,
acesso em: 22/01/2008)
A UPS faz uso de equipamentos especiais no
atendimento aos seus clientes. O motorista do
caminho leva em mos um computador chamado
de Delivery Information Acquisition Device (DIAD),
com o qual registra a assinatura do cliente e dados
relativos a retirada/entrega de mercadorias e carto
de ponto. Esses dados coletados so transmitidos
a uma rede de telefones celulares, pela conexo
entre o DIAD e outro equipamento no caminho.
Os caminhes tambm so equipados com rdio,
para quaisquer comunicaes que se fzerem
necessrias. As informaes passadas pelos motoristas
alimentam uma rede de computadores da UPS,
para armazenagem, processamento, bem como
rastreamento das informaes. Mediante esta tcnica
possvel saber em que ponto est a encomenda
entre remetente e destinatrio.
Outro servio ofertado pela UPS o atendimento a
empresas de internet, com uma rede de centrais de
distribuio, armazenagem e controle de estoques, ou
seja, atuando como um operador logstico. Veja mais
detalhes no site da empresa.
Operaes globalizadas aumentam os custos
logsticos e as incertezas, pelas difculdades de
controle (BOWERSOX e CLOS, 2001).
158
A otimizao da cadeia de abastecimento integrada se mostra
complexa quando vista em termos mundiais, pois para sua
concretizao necessrio conhecer os tipos de fbrica, capacidade
e centros de distribuio; fornecedores para atendimento
demanda de matria-prima e servios; canais de distribuio;
modais de transporte; os fuxos de produtos acabados entre
as fbricas e os pontos de consumo; poltica de estoques,
conhecimento minucioso da legislao de cada pas envolvido neste
processo e, principalmente, dos parceiros comerciais.
A fexibilidade pode ser encarada sob dois aspectos:
o primeiro o da variedade de produtos, processos,
mercados e as atividades da empresa. O segundo
relativo s incertezas, no mercado, na economia e nos
aspectos fnanceiros. Acarreta, portanto, um trabalho
adicional para os dirigentes de empresas globais, em
suas decises, devido variao de demanda, taxas
de cmbio, acordos comerciais, restries polticas etc.
(NOVAES, 2001).
Tem-se tornado uma caracterstica marcante nas empresas globais
a contratao de executivos com liberdade de ao,
principalmente em relao aos canais de distribuio e infra-
estrutura dos pases onde esto operando. Isto facilita a
localizao de fornecedores locais, pontos de armazenagem e
alianas com clientes. Pode-se salientar, ainda, como aspectos
importantes nessas empresas, quando operando em outro pas, a
facilidade de perceber necessidades do mercado e falar a mesma
lngua desse pas. Alm disso, com
um profssional assim preparado e
estrategicamente localizado, fca bem
mais fcil de se adaptar aos nveis de
documentao exigidos pelo governo
local, aos tipos de embalagem e aos
preos a serem praticados. Em outras
palavras, h a necessidade de serem
relativamente fexveis. Ademais, seus
sistemas de informao central e seus
bancos de dados devem permitir
acessos diferenciados conforme o local
de atuao comercial (BOWERSOX;
CLOS, 2001).
159
Unidade 6
SEO 3 - Consideraes sobre o comrcio internacional
A diviso da logstica global em segmentos de entrada e de sada
traz uma abordagem de trade ofs (confitos) em relao a entrada e a
sada, alertando que o importante o fuxo logstico resultante para o
cliente fnal (DORNIER, 2000).

FBRICA
FLUXO DE PRODUTOS MERCADO
PRODUTOS
ACABADOS
INSUMOS
FORNECEDORES
Figura 6.4: A cadeia de abastecimento dividida em duas partes
Fonte: Elaborao do autor
Para uma anlise mais apurada sobre o fuxo logstico, deve
ser considerada a possibilidade de que na entrada, quando so
necessrios os insumos, os fornecedores podem estar localizados
no mercado nacional, internacional ou ainda em uma composio
mista. Os produtos acabados podem ter tambm, de forma anloga,
os mesmos destinos, o que representa um fato complicador do
ponto de vista logstico.
As estratgias de importao e exportao, dependendo do caso,
exigem diferentes enfoques. Na importao busca-se a melhor
qualidade com o menor preo. Na exportao transfere-se nossa
qualidade com o preo mais alto possvel (conforme o mercado).
Entretanto, nas operaes de envio de produtos para o exterior
dever ser montada uma estrutura de suporte para a manuteno dos
produtos no mercado-alvo, pois os custos e as difculdades de trazer
e reenviar produtos certamente representariam uma grande dor de
cabea. Da a necessidade de se conhecer em detalhes o nvel de
qualidade do produto ofertado.
Na exportao, a empresa dever adaptar seu produto s exigncias do
mercado, ou seja, normas e procedimentos dos pases compradores.
Em geral, as empresas exportadoras passam a adotar programas de
qualidade da srie ISO, ou de outras, o que acaba melhorando a
qualidade de seus produtos de forma geral.
160
SEO 4 - Operao em pas estrangeiro
Os desafos logsticos variam de regio para regio, ou ainda de
pas para pas. Os impedimentos logstica globalizada podem
ser representados no mnimo por trs barreiras distintas: canais
de distribuio, a infra-estrutura e as restries comerciais.
Em termos fnanceiros, as defcincias das instituies envolvidas
e a previso. E fnalmente, os prprios mercados e a concorrncia.
Vamos fazer uma anlise resumida dessas barreiras.
Nos canais de distribuio, as diferenas nos equipamentos de
movimentao e manuseio, diferenas no tamanho, capacidade de
veculos, bitola dos trilhos das ferrovias etc. constituem desafos
signifcativos. A falta de padronizao poder chegar ao ponto
de provocar descargas e novas cargas em contineres e veculos.
Outro aspecto que tambm gera problemas so regulamentos que
restringem o volume de importaes, ou impostos maiores para
volumes que ultrapassam quantidades previamente estabelecidas.
Caso haja estocagem no processo de distribuio, haver um
aumento nos custos devido formao de estoques.
J em termos fnanceiros, a correta previso bastante complexa,
pois acompanhar a concorrncia, estudar a curva de tendncia
das necessidades dos clientes, ou ainda estudar a sazonalidade
em um pas estrangeiro so tarefas difceis. Essa difculdade
agravada pelas taxas de cmbio, polticas governamentais e as
prprias atividades alfandegrias caractersticas de cada pas. As
defcincias institucionais aparecem em funo do modus operandi
dos intermedirios, principalmente transportadoras, bancos, e
seguradoras. Vale salientar que em alguns pases existe outro
efeito que agrava o problema a infao.
Cabe agora uma avaliao a respeito do mercado e da
concorrncia. A entrada de novos membros em mercados
internacionais difcultada mediante poucas informaes,
que acabam criando problemas na formao de preos das
mercadorias. Outras difculdades ainda so impostas aos
entrantes, na forma de barreiras fsicas, como, por exemplo, a
que praticada pelos japoneses. No Japo, os comerciantes locais
opinam se aceitam ou no novos varejistas. Outro problema
complicado que a providncia da documentao necessria,
muitas vezes por falta de informao, poder provocar retardo
161
Unidade 6
ou ainda apreenso das mercadorias. Este fato por si s poder
gerar aumento na estocagem de produtos, levando a custos
desnecessrios. As tarifas alfandegrias so usadas em certos casos
como meio de proteo das empresas nacionais, aumentando
assim o preo dos importados (BOWERSOX, 2001).
SEO 5 - A integrao regional
Existe uma classifcao para as modalidades de integrao
regional. So elas:
Zonas de preferncia tarifria: representam o
processo mais simples de integrao, em que os paises
participantes do bloco tm tarifas mais baixas do que
aqueles que no pertencem ao bloco. Exemplo: ALADI -
Associao Latino-Americana de Integrao.
Zonas de livre comrcio: consistem na reunio de
pases mediante acordos comerciais, constitudos com
a fnalidade de eliminar progressivamente as restries
tarifrias entre os parceiros. Nesta modalidade, o
intercmbio de cada pas com parceiros externos
ao bloco est liberado. So consideradas zonas de
livre comrcio quando as tarifas alfandegrias so
eliminadas ou reduzidas acima de 80%. ainda
permitido que o membro deste bloco participe de
outros blocos. Exemplo: NAFTA (acordo de livre
comrcio entre USA, Canad e Mxico). A idia a de
que cada pas se especialize na produo de bens e
servios em que ele forte, comprando dos demais
parceiros os produtos de que necessita.
Unio aduaneira: modalidade de integrao na qual
so previstas duas metas. A primeira a eliminao das
tarifas aduaneiras entre os pases parceiros. A segunda
a fxao de uma tarifa comum de importao (TEC)
para o comrcio com pases fora do bloco. Na unio
aduaneira estabelecido que no mnimo 85% das
continua
162
tarifas relativas s trocas comerciais entre os
componentes do bloco sejam eliminadas. Este modelo
no admite a livre circulao de trabalhadores.
Nesta modalidade, no permitido ao pas-membro
associar-se a outros blocos comerciais que tenham
como projeto a eliminao das restries comerciais.
Exemplo: MERCOSUL (Mercado Comum do Sul), que
tem como parceiros comerciais Brasil, Argentina,
Uruguai, Paraguai e Venezuela. Os pases-membros
devem ceder algum controle de suas polticas
econmicas ao grupo.
Mercado comum: representa uma forma avanada
de integrao. Engloba as regras da unio aduaneira,
modalidade em que ocorre a livre circulao de pessoas,
capitais, servios e mercadorias. Em mercado comum so
eliminadas as tarifas aduaneiras internas e adotam-se,
ainda, tarifas comuns para comrcio fora do bloco.
Exemplo: antigo formato da Unio Europia (U.E.).
Unio econmica: sem dvida a forma mais
avanada de integrao regional, pois implica, alm
da parceria mercadolgica, a harmonizao de
polticas econmicas. Est includa nessa integrao a
padronizao das polticas monetria e fscal entre os
pases participantes, com baixas futuaes nas taxas de
juros e no cmbio. Inclusive com moeda comum (como
o EURO). Exemplo: Comunidade Econmica Europia
(atual Unio Europia).
A vantagem da existncia desses blocos a possibilidade de a
populao dos pases participantes se benefciar de produtos
com preos mais baixos. Em contrapartida, a desvantagem mais
aparente que podero perder seus empregos, caso as empresas
locais no consigam concorrer com as mercadorias vindas de
outros pases. Exemplo: Unio Europia. So apresentados na
fgura diversos blocos econmicos em todo o mundo:
163
Unidade 6
Figura 6.5: Distribuio dos principais blocos econmicos no mundo
Fonte: Disponvel em: <http://www2.camara.gov.br/comissoes/cpcms/blocoseconomicos.html>.
Acesso em: 03 nov. 2008.
SEO 6 - A supply chain mundial
Existem diferenas fundamentais entre a logstica nacional e a
internacional.
O primeiro ponto a ser levado em conta o tempo que decorre
entre o pedido e o efetivo recebimento da mercadoria. Os
fatores responsveis pela demora so vrios, como: a difculdade
do idioma na comunicao, os fnanciamentos, os fusos-horrio,
a programao dos navios, o desembarao aduaneiro, a obteno
da carta de crdito, embalagens especiais, a documentao
etc. Toda demora gerada por esse processo implica, em geral,
a necessidade de se manter estoques, at pelas caractersticas
diferentes entre pases distintos, aumentando assim os custos
das operaes internacionais.
Na fgura 6.6 pode ser observada de forma esquemtica uma
cadeia de abastecimento. Os fornecedores e clientes podem estar
ou no em pases diferentes do pas da empresa-foco. Observe
as camadas representadas pelas elipses pontilhadas. A cadeia
de valor para a empresa-foco est situada na linha que atinge o
fornecedor de primeira camada e o distribuidor.
164

DOWNSTREAM UPSTREAM
CLIENTE FINAL VAREJISTA DISTRIBUIDOR
EMPRESA
FOCO
FORNECEDOR DE
PRIMEIRA CAMADA
FORNECEDOR DE
SEGUNDA CAMADA
Figura 6.6: Representao da cadeia de abastecimento global
SEO 7 - O operador logstico
Os chamados operadores logsticos (logistics providers) so
empresas especializadas nas atividades logsticas. Estas empresas
so chamadas tambm de prestadores de servios logsticos
(PSL). Outra defnio apresentada pela ABML (Associao
Brasileira de Movimentao e Logstica) a seguinte:
O operador logstico a empresa prestadora de servios,
especializada em gerenciar e executar todas ou parte
das atividades logsticas, nas vrias fases da cadeia de
abastecimento de seus clientes, agregando valor aos
produtos dos mesmos. (ABML, 1999).
Atualmente, do ponto de vista estratgico, as empresas em
geral esto buscando seu foco de atuao (core competence). O
surgimento de empresas equipadas com softwares e hardwares
especfcos, operando com preos competitivos, representam
alternativas quelas empresas que no querem investir em
recursos em uma rea complexa, como a Logstica, e cujas
atividades no so representativas de suas atividades centrais. Ou
seja, empresas especializadas em operaes logsticas devem ter
veculos adequados, mquinas especiais e softwares convenientes.
Ou ainda, excelentes capacidades de gerenciamento, com
o objetivo de garantir s empresas clientes uma correta
movimentao, armazenagem e distribuio, em nvel nacional,
165
Unidade 6
e tambm alianas nos mercados internacionais. Os operadores
logsticos esto, em alguns casos, efetuando atividades que
esto um pouco distantes da rea da Logstica, por exemplo, a
montagem fnal de produtos. Para Novaes (2001), a abertura
dos mercados globais estimula uma maior competio entre as
empresas. E neste aspecto, a terceirizao dos servios logsticos
para o alcance dos mercados internacionais, com melhores nveis
de qualidade, se constitui numa tima oportunidade para as
empresas em geral.
A classifcao das atividades logsticas, de uma cadeia de
abastecimento, segundo a ABML, pode ser agrupada conforme
fgura 6.7.

FORNECEDORES
ADMINISTRAO
DE MATERIAIS
MANUFATURA
DISTRIBUIO
FSICA
CLIENTE CONSUMIDOR
Atividades
especficas da
administrao de
materiais
Atividades de
administrao de
materiais na
manufatura
Atividades de
distribuio fsica
na manufatura
Atividades
especficas de
distribuio fsica
Atividades de
distribuio fsica
com o cliente do
fornecedor
Atividades de
distribuio fsica
com o
consumidor
Figura 6.7: Classifcao das atividades logsticas
Fonte: Adaptado de ABML, 1999
Cada um dos blocos tem suas atividades descritas para efeitos
de contratao de servios dentro da cadeia de abastecimento.
Vamos fragmentar a fgura para a apresentao das atividades
componentes de cada bloco. O primeiro a ser apresentado o
bloco da administrao de materiais (fgura 6.8).
166

-->Apoio a produo Kanban e JIT, preparao
de kit's de produo, abastecimento de linha
--> Armazenagem
-->Gesto de informaes logsticas
-->Prestaes de contas
--> Medidas de desempenho
-->Acompanhamento de pedidos a fornecedores:
-->Rastreamento de pedidos
-->Rastreamento de veculos
-->Recebimento de materiais e componentes
-->Conferncia fsica quantitativa e documental
-->Transporte primrio
-->Controle e pagamento de fretes
-->Paletizao de materiais e componentes
-->Armazenagem
-->Controle de estoques
-->Identificao de volumes
-->Expedio de materiais e componentes
-->Estudos de viabilidade
-->Prestao de contas
-->Medidas de desempenho
Atividades especficas
da administrao de
materiais
ADMINISTRAO
DE MATERIAIS
ADMINISTRAO
DE MATERIAIS
Atividades de administrao de
materiais na manufatura
Figura 6.8: Descrio das atividades de administrao de materiais
Na fgura 6.9 so apresentadas as atividades do bloco da
distribuio fsica na manufatura e tambm na prpria
distribuio fsica.

Atividades de distribuio fsica
na manufatura
DISTRIBUIO FSICA DISTRIBUIO FSICA
Atividades especficas de distribuio fsica

-->Embalagem de produto acabado ou semi- acabado
-->Unitizao; paletizao de produto acabado ou semi-
acabado, conteinerizao
-->Armazenagem
-->Montagem de kit's comerciais de produto acabado
-->Roteirizao
-->Gerao e controle de documentos
-->Expedio industrial
-->Distribuio direta da fbrica, transferncia para centros
de distribuio
--> Crossdocking
--> Controle e pagamento de fretes

-->Recebimento de produto acabado e semi-acabado
-->Desconsolidao
-->Nacionalizao de produtos importados
-->Armazenagem
-->Controle de estoque
-->Embalagem
-->Unitizao
-->Pick / pack
-->Montagem de kit's comerciais
-->Roteirizao
-->Gerao e controle de documentos
-->Expedio de produtos
-->Distribuio direta da fbrica de CD's e
transferncia entre CD's.
--> Crossdocking
-->Controle e pagamento de fretes
Figura 6.9: Descrio das atividades de distribuio fsica
167
Unidade 6
J na fgura 6.10 so apresentadas as atividades de distribuio
fsica com fornecedores e consumidores.

com o cliente do fornecedor
DISTRIBUIO FSICA DISTRIBUIO FSICA
com o consumidor

-->Entrega de produtos secos ou refrigerados
-->Abastecimento de gndolas
--> Retirada de pallets vazios
-->Coleta de mercadorias devolvidas
-->Entrega direta do fornecedor ao consumidor
-->Servios de atendimento ao consumidor
-->Medidas de desempenho (performance)
Figura 6.10: Descrio das atividades de distribuio junto ao fornecedor e junto ao consumidor
Pela fgura 6.11 pode ser vista uma nova fgura originada a partir
das anteriores, apresentadas pela ABML. Pode-se perceber ainda
dois grandes grupos: a rede de suprimentos e a rede de distribuio.

Fbrica
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Cliente
Cliente
Cliente
REDE DE SUPRIMENTOS REDE DE DISTRIBUIO
MAT. PRIMA PROD. ACAB.
Figura 6.11: Dois grandes grupos, o de suprimentos e o de distribuio
Colin e Fabbe-Costes (apud NOVAES, 2001, p. 326) classifcam
os prestadores de servios logsticos da seguinte forma:
Transporte, envolvendo os diferentes modos e servios
auxiliares, no caso do transporte internacional;
Armazenagem de produtos;
168
Manipulao de produtos, incluindo embalagem,
identifcao, composio de kits etc;
Operaes industriais, que incluem intervenes
intrnsecas no produto, como montagem fnal, testes de
qualidade, etc;
Operaes comerciais, como recebimento e tratamento
de pedidos, de pagamentos, realizao de propaganda
etc;
Servios de cunho informacional, como administrao de
estoques, rastreamento de veculos etc;
Consultoria em engenharia e administrao logstica.
Os operadores logsticos podem ser classifcados, segundo Africk
e Calkins (apud DETONI, 2001), em dois grupos bsicos e
um terceiro, hbrido, que praticamente mistura os dois grupos
anteriores, conforme suas ofertas de servios.
Operadores que dispem de recursos como armazns,
frota prpria de veculos, equipamentos logsticos
etc., podendo oferecer servios de armazenagem,
etiquetagem, montagem fnal de produtos, transportes e
movimentao.
O segundo tipo constitudo pelos PSLs (Prestadores
de Servios Logsticos), que administram as atividades
e tratam das informaes. Atuam como consultores,
pois no dispem de ativos tangveis. Fornecem recursos
humanos e sistemas capazes de gerenciar partes ou todas
as funes logsticas de seus clientes.
Operadores de servios hbridos so os PSLs que
oferecem, simultaneamente, os ativos tangveis e servios.
Este ltimo tipo se refere aos grandes operadores
logsticos, como exemplo a TNT Logistics, que atende
a General Motors em GravataRS, e a Ryder Logistics.
Veja os sites dessas duas empresas no Saiba Mais.
Assim, as operaes logsticas podem ser realizadas pelas prprias
empresas ou por empresas especialmente constitudas para esta
fnalidade.
169
Unidade 6
Sntese
Nesta unidade, voc viu alguns aspectos da exportao no Brasil.
justamente pela exportao que o nosso produto enviado
para os mercados globais com suas peculiaridades e desafos. Foi
tambm abordada a embalagem, bem como os tipos de carga que
normalmente chegam aos pontos de embarque. Foram mostrados
exemplos de empresas globais, como a LI & Fung e tambm a
UPS, que utilizam a logstica de forma intensiva para obterem
sucesso onde atuam.
No comrcio internacional h a necessidade de produo com
nveis de qualidade adequados, produzidos mediante normas,
para os pases importadores. Operar em pas estrangeiro traz
para as empresas globais algumas difculdades e desafos, como,
por exemplo, as taxas de cmbio, polticas governamentais e as
atividades alfandegrias caractersticas de cada pas, sem contar
os intermedirios, necessrios ao processo.
Na integrao regional foram destacadas as barreiras para a
exportao, bem como o protecionismo de certos pases e os blocos
comerciais formados nas vrias partes do planeta. A supply chain
ou cadeia de abastecimento, como vimos, traz a cooperao entre
empresas principalmente em sua cadeia de valor. No assunto
operador logstico ou PSL, foi tambm discutida a importncia
destes parceiros para as empresas que atuam em nosso pas e no
exterior, bem como seus tipos e formas de atuao.
1. A tela abaixo do site Aprendendo a Exportar, do governo brasileiro.
Para acess-lo use o link abaixo. No menu esquerda, escolha a opo
fuxograma da exportao. Faa download do fuxograma. Depois
abra todas as telas seguindo a ordem 1, 2, 3 at a 23.
Endereo do Aprendendo a Exportar: <http://www.
aprendendoaexportar.gov.br/sitio/paginas/porQueExportar/index.
html>
170
Figura 6.13: Tela de abertura do site aprendendo a exportar
Fonte: Disponvel em: <http://www.aprendendoaexportar.gov.br/sitio/paginas/porQueExportar/
index.html>. Acesso em: 03 nov. 2008.
Em seguida, dentro do o site, v at seo de capacitao para
exportadores e apresente um relatrio sinttico sobre os principais
pontos a serem considerados para exportar um produto de sua escolha
para um pas qualquer. Esse relatrio se refere aos principais pontos
a serem considerados para exportar um produto. Verifque se os
procedimentos so diferentes. Transcreva o relatrio aqui tambm.
171
Unidade 6
172
Saiba mais
Sugestes de leitura:
AFRICK, J. M.; CALKINS, C. S. Does Asset Ownership
Mean Better Service? Transportation and Distribution. May, p.
49-61, 1994
BOWERSOX, CLOS. Logstica empresarial: o processo de
integrao da cadeia de abastecimento. So Paulo: Atlas 2000.
DETONI, MNICA M.L. Operadores Logsticos. In:
Novaes, A. G. (org). Logstica e gerenciamento da cadeia de
distribuio. Rio de Janeiro: Campus, 2001, p. 316-351.
DORNIER, P.P. et al. Logstica e operaes globais: texto e
casos. So Paulo: Ed. Atlas 2000.
LAUDON, K. C., LAUDON J. P. Sistemas de informao
gerenciais. So Paulo: Prentice Hall, 2006.
NOVAES, A.G. Logstica e gerenciamento da cadeia de
distribuio. Rio de Janeiro: Campus 2001.
7
UNIDADE 7
Localizao de fbricas e
centros de distribuio e
sistemas de informao
aplicados Logstica
Estudar localizao de fbricas e centros de
distribuio (CDs).
Entender os conceitos envolvidos em localizao de
fbricas e CDs.
Assimilar as diferentes tcnicas utilizadas no processo
de localizao de fbricas e CDs.
Aplicar as tcnicas na soluo de problemas reais na
empresa.
Entender os conceitos ligados aos sistemas de
informao usados em Logstica.
Conhecer os diferentes sistemas de informao usados
em Logstica.
Sees de estudo
Seo 1 A importncia da localizao de fbricas e CDs
Seo 2 Localizao pelo mtodo dos custos fxos e
variveis
Seo 3 Localizao pelo mtodo dos momentos
Seo 4 Localizao pelo mtodo do centro de gravidade
Seo 5 Localizao pelo mtodo dos fatores qualitativos
Seo 6 Os sistemas de informao em Logstica e os
softwares mais usados
174
A localizao de fbricas e CDs (Centros de Distribuio) um
assunto interessante, especialmente num momento em que as
empresas questionam se compram ou se alugam suas sedes ou
expanses. Houve uma poca em que as empresas construam
suas plantas inclusive com caractersticas inerentes ao seu tipo de
trabalho. De qualquer forma, a localizao um assunto estudado
por meios matemticos ou por meios subjetivos. Voc conhecer
nesta unidade quatro mtodos de localizao de fbrica.
Alm disso, vamos tambm discutir um pouco alguns dos
aspectos ligados aos sistemas de informao aplicados Logstica.
SEO 1 - A importncia da localizao de fbricas e CDs
A localizao de unidades de fbricas, centros de distribuio
e unidades para comrcio, como shopping centers, em geral tem
motivos diferentes. Para o comrcio, a proximidade de ruas
movimentadas, com grande trnsito de pedestres e algumas
facilidades de estacionamento de veculos, considerada
fundamental para a instalao desse tipo de empresa.
Normalmente, a compra ou aluguel dessas unidades se torna
dispendiosa, pelo elevado custo dos terrenos nessas regies.
Entretanto, no caso de fbricas, os aspectos comerciais no so
os mais signifcativos, podendo at no serem desejados. Surgem
outros pontos de interesse, como reas maiores com menores
custos de aquisio, liberdade para o trnsito de veculos de maior
porte etc. Os motivos para a mudana de local de uma empresa
j existente pode ser a completa falta de espao ou de outras
condies como a necessidade de farta infra-estrutura, capaz de
suportar suas atividades. A importncia da escolha do local e a
deciso de montar uma nova planta tm implicaes como custos
elevados para resgate no longo prazo, porquanto a empresa deve
cuidar para no cometer erros (STEVENSON, 2001).
175
Unidade 7
Nas sees seguintes voc estudar quatro mtodos de localizao
de plantas industriais, que tambm podem ser aplicados aos
centros de distribuio de mercadorias. So eles os mtodos:
dos custos fxos e variveis;
dos momentos;
do centro de gravidade;
qualitativo.
SEO 2 - Localizao pelo mtodo dos custos fxos e
variveis
Este mtodo leva em conta os custos fxos e variveis, nas regies
pretendidas para a localizao das novas instalaes.
Como sabemos, os custos so compostos de dois fatores: custos
fxos e variveis. Os custos fxos so aqueles que periodicamente
surgem para a empresa, como, por exemplo, salrios, contas de
gua, luz, telefone etc., desde que no sejam insumos para a
produo. J os custos variveis so aqueles que variam conforme
a quantidade a ser produzida. Pode-se representar esses custos
mediante a seguinte equao:
Onde:
176
E a partir desta equao pode-se montar uma para cada cidade,
como pode ser visto no conjunto de equaes apresentadas.

C = + C x q C
F
A
V
A
A
T
+ C x q C =
B
T
F
B
C
B
V
+ C x q C =
T
F
C
V
C = + C x q C
F
A
F
A
V
A
A
T
A
T
+ C x q C =
B
T
F
B
C
B
V
+ C x q C =
B
T
F
B
C
B
V
+ C x q C =
T
F
C
V
+ C x q C =
T
F
C
V
Veja o seguinte raciocnio:
Assumindo q = 0 e q = qm, encontramos os pontos de incio e fm das
retas que comporo o grfco. Veja as equaes que usaremos para os
clculos. As setas indicam que, num momento, q fca igual a zero e, no
momento seguinte, fca conforme a quantidade dada no exerccio.

+ C x q C =
A
T
F
A
C
A
V
+ C x q C =
B
T
F
B
C
B
V
0
q
m
0
q
m
+ C x q C =
A
T
A
T
F
A
F
A
C
A
V
+ C x q C =
B
T
F
B
C
B
V
0
q
m
0
q
m
0
q
m
0
q
m

CIDADE A
P.Eq. Unidades
0
$
q
m
q =
CIDADE B
CIDADE A
P.Eq. Unidades
0
$
q
m
q =
CIDADE B
Grfco 7.1: Comportamento de duas cidades hipotticas conforme a equao dada
Fazendo custo total de A igual ao custo total de B:

A
T
C
B
T
C =
A
T
C
A
T
A
T
C
B
T
C
B
T
C =
177
Unidade 7
Encontramos:
+ C x q =
F
A
C
A
V
+ C x q
F
B
C
B
V
=
F
A
C
A
V
q
B
F
C
B
V
- C -
C
(
(
=
F
A
C q
B
F
C -
A
V
C -
B
V
C q X X
+ C x q =
F
A
C
A
V
+ C x q
F
B
C
B
V
+ C x q =
F
A
C
A
V
+ C x q =
F
A
F
A
C
A
V
+ C x q
F
B
C
B
V
+ C x q
F
B
C
B
V
=
F
A
C
A
V
q
B
F
C
B
V
- C -
C
(
(
=
F
A
C
F
A
F
A
C
A
V
A
V
q
B
F
C
B
F
C
F
C
B
V
B
V
- C -
C
(
(
=
F
A
C q
B
F
C -
A
V
C -
B
V
C q X X =
F
A
C
F
A
F
A
C q
B
F
C
B
F
C
F
C -
A
V
C
A
V
A
V
C -
B
V
C
B
V
B
V
C q X X
Agora, isolando q na ltima equao, indicada com a seta, aparece o
ponto de equilbrio entre as duas cidades. A e B:

=
q
F
A
C
B
F
C -
A
V
B
V
C -
C
(
(
=
q
F
A
C
B
F
C -
A
V
B
V
C -
C
(
(
=
q
F
A
C
B
F
C -
F
A
C
F
A
F
A
C
B
F
C
B
F
C
F
C -
A
V
B
V
C -
C
(
(
A
V
A
V
B
V
B
V
C -
C
(
(
Para fxar o conceito, acompanhe um exerccio resolvido.
Exerccio resolvido
Uma empresa estuda a possibilidade de implantar uma nova
unidade fabril em uma das duas cidades A e B. Foram
levantados pelos profssionais encarregados do trabalho os
seguintes dados:

C
F
(Anual)
C
V
/ Unidade q Cidade
A
B
100.000
200.000
60
40
10.000

000 . 600 000 . 10 40 000 . 200 = + = x C
TB
000 . 200 0 40 000 . 200 = + = x C
TB

000 . 100 0 60 000 . 100 = + = x C
A
T
000 . 700 000 . 10 60 000 . 100 = + = x C
A
T
178
No ponto de equilbrio:

MTODO CUSTO FIXO E VARVEL
0
200.000
400.000
600.000
800.000
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
QTD
R
$
Grfco 7.2: Resultado do exerccio
Pelo clculo efetuado, foi encontrado o ponto de equilbrio em 5.000
unidades e custo total em R$ 400.000,00. Como voc deve ter
percebido, o custo no ponto de equilbrio igual para as duas cidades.
SEO 3 - Localizao pelo mtodo dos momentos
Este mtodo leva em conta o custo unitrio do transporte, a
quantidade transportada e a distncia. Ou seja, o mtodo que
leva em conta os custos dos transportes.
Para efetuar essa anlise, vamos considerar a sada de uma cidade
e a chegada a todas as outras, pelas rodovias representadas como
uma linha em nosso esquema. Depois partimos da segunda
cidade para as demais e repetimos esse processo at termos
completado todas as cidades. A cidade que apresentar o custo
mais baixo ser a escolhida.
179
Unidade 7

10T 10T
A
B
C
20 T
6 T
6 T
150 Km
300 Km
400 Km
A
B
C
20 T
6 T
300 Km
600 Km
400 Km
D
Rodovia
Cidade
LEGENDA
Figura 7.1: Exemplo da seo 3
Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni, 2005
Os momentos sero calculados da seguinte forma: como o valor
do frete o mesmo para ir e para voltar e como em nosso exemplo
vamos consider-lo com o valor unitrio de $ 3,00/Ton x km. A
quantidade transportada, por conveno, ser sempre a do destino.
A seguir apresentado um dos clculos considerando-se tambm
as unidades e os demais clculos numa forma mais simples.

$ 3,00
Ton x Km
x 6 Ton x 150 Km
Trabalhando com as unidades envolvidas
= $ 2.700,00

AA
A
A
AA
A
A
A
AA
A
B
B
C
C
D
6 x 3 x 150 = 2700
6 x 3 x 750 = 13.500
10 x 3 x 400 = 12.000
28.200

B
B
B
AA
A
A
CC
D
20 x 3 x 150 = 9.000
6 x 3 x 600 = 10.800
10 x 3 x 300 = 9.000
28.800
180

C C
C C
C C
AA
A
A
D
B
20 x 3 x 750 = 45.000
6 x 3 x 600 = 10.800
10 x 3 x 900 = 27.000
82.800

D
D
D
B
B
C
C
AA
A
A
20 x 3 x 400 = 24.000
6 x 3 x 300 = 5.400
6 x 3 x 900 = 16.200
45.600
A escolha recai sobre a cidade A, pois foi a que apresentou o
menor custo.
SEO 4 - Localizao pelo mtodo do centro de
gravidade
Este mtodo de localizao leva em conta a proximidade dos
fornecedores e dos consumidores.
feita a localizao dos pontos (coordenadas de localizao em
H e V) que correspondem aos fornecedores e consumidores,
marcados sobre um plano cartesiano, normalmente sobre
um mapa. Levam-se tambm em considerao no clculo
a quantidade de carga transportada e seu valor unitrio de
transporte ($ / Ton x km). A frmula adotada para o clculo a
seguinte:

181
Unidade 7
Onde:

L
H
= Localizao horizontal do centro de gravidade
L
V
= Localizao vertical do centro de gravidade
ci x = coordenada H do isimo local
ci y = coordenada V do isimo local
Volume x Preo
VP =

15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
C3
C2
C5
C4
C6
C1
F1
F2
H
V

Consumidores
Fornecedores
Vamos aplicar o mtodo utilizando os valores dos quadros 7.1 e 7.2.

PONTO H V
2 5
3 11
1 14
14 13
13 12
12 6
1 9
6 10 1000
6800
10000
72600
600
600
1600
300
1000
200
1500
6000
H V
3000
6600
22400
3900
12000
1200
13500
5
$ / Tx Km
31700
1200
1800
1600
4200
13000
2400
1500 300
200
2
3
4
3
2
1
5
400
100
500
200
QTD
300
200
SOMAT.
C5
C6
F1
F2
C1
C2
C3
C4
Quadro 7.1: Valores Quadro 7.2: Clculo no Excel
Fonte: Elaborao do autor, 2008 Fonte: Elaborao do autor, 2008
182
O clculo realizado no Excel mostrado no quadro 7.2, na
coluna H. O nmero 1200 foi obtido da seguinte forma: 2 x
300 x 2. O mesmo procedimento foi adotado para as demais
linhas. Ainda no quadro 7.2, coluna V, o nmero 3000 foi obtido
com o clculo: 2 x 300 x 5. As demais linhas foram calculadas
da mesma maneira. A coluna SOMAT. foi calculada de forma
anloga, ou seja, 2 x 300, e em seguida nas demais linhas.
Observe que nas trs colunas da fgura 7.2 aparecem as somas
respectivas. As coordenadas de localizao Vertical e Horizontal
so obtidas conforme mostrado a seguir.

4,66
L
H
=
31.700
6.800
= Localizao horizontal

10,68 L
V
=
72.600
6.800
=
Localizao vertical
Ou ainda pelas frmulas apresentadas anteriormente:
O grfco resultante, j com as coordenadas H e V marcadas,
pode ser observado na fgura 7.4.

L
H
=
300 x 2 x 2 + 200 x 3 x 3 + 400 x 1 x 4 + 100 x 14 x 3 + 500 x 13 x 2 + 200 x 12 x 1 + 300 x 1 x 5 + 200 x 6 x 5
300 x 2 + 200 x 3 + 400 x 4 + 100 x 3 + 500 x 2 + 200 x 1 + 300 x 5 + 200 x 5
= 4, 66
L
V
=
300 x 5 x 2 + 200 x 11 x 3 + 400 x 14 x 4 + 100 x 13 x 3 + 500 x 12 x 2 + 200 x 6 x 1 + 300 x 9 x 5 + 200 x 10 x 5
300 x 2 + 200 x 3 + 400 x 4 + 100 x 3 + 500 x 2 + 200 x 1 + 300 x 5 + 200 x 5
= 10,68
183
Unidade 7

15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
C3
C2
C5
C4
C6
C1
F1
F2
H
V
LOCALIZAO DA EMPRESA

Consumidores
Fornecedores
Figura 7.4: Resultado do exemplo da seo 4 (Grfco modifcado em relao apresentao anterior)
Pelo resultado encontrado para o ponto H e V, entende-se este
ponto como sendo o ponto ideal para a localizao de uma
fbrica, considerando-se este mtodo. Ou seja, a proximidade de
fornecedores, mercado consumidor, quantidades e valor do frete.
184
SEO 5 - Localizao pelo mtodo dos fatores
qualitativos
Este mtodo de localizao de empresas baseado em valores
subjetivos, pois em suma representa a opinio do corpo gerencial
da empresa.
Inicialmente, so escolhidas trs ou mais localidades com potencial
de receber esta empresa. As opinies so colocadas e convertidas
em uma nota, variando entre 0 e 10, para cada quesito em estudo
(vejo o quadro seguinte). Aps as notas serem atribudas, para
cada cidade feita a ponderao mediante os pesos estabelecidos.
Ganhar a cidade que receber o mximo de pontos.

CIDADE POND. CIDADE POND. CIDADE POND.
20 RECURSOS HUMANOS
10 PRESENA DE SINDICATO
15 FISCALIZAO AMBIENTAL
15 NVEL DE QUALIDADE DE VIDA
15 FORNECIMENTO DE MATRIA PRIMA
15 ISENO FISCAL + BENEFCIOS
10 GRAU DE DESENVOLV. REGIONAL
100 SOMATRIOS 0 0 0
AVALIAO QUALITATIVA PONDERADA
A B C
FATOR PESO (%)
Quadro 7.3: Exemplo da seo 5
Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni, 2006
O quadro que segue foi preenchido com o objetivo de ilustrar o
mtodo e tambm poder fazer algumas observaes quanto aos
resultados obtidos.

CIDADE POND. CIDADE POND. CIDADE POND.
20 RECURSOS HUMANOS 5 100 7 140 9 180
10 PRESENA DE SINDICATO 4 40 8 80 8 80
15 FISCALIZAO AMBIENTAL 5 75 6 90 7 105
15 NVEL DE QUALIDADE DE VIDA 9 135 8 120 7 105
15 FORNECIMENTO DE MATRIA PRIMA 10 150 5 75 6 90
15 ISENO FISCAL + BENEFCIOS 9 135 9 135 9 135
10 GRAU DE DESENVOLV. REGIONAL 9 90 8 80 7 70
100 SOMATRIOS 725 720 765
AVALIAO QUALITATIVA PONDERADA
PESO (%) FATOR
A B C
Quadro 7.4: Exemplo da seo 5
Fonte: adaptado de Martins e Laugeni, 2006
185
Unidade 7
Dos fatores apresentados aparecem dois itens polmicos. So eles
a presena sindical e a fscalizao ambiental. Do ponto de vista
empresarial, bom ou ruim? Caso voc consider-los negativos, a
nota deles nesses quesitos dever ser baixa.
SEO 6 - Os sistemas de informao em Logstica e os
softwares mais usados
O sistema de informao logstica tem como principal atividade
a coleta, a armazenagem e a manipulao de dados dentro da
empresa, com o objetivo de tomar decises que se estendem do
nvel operacional at o estratgico (BALLOU, 2005).
Na fgura 7.4 pode ser vista uma pirmide com os nveis de
deciso em uma empresa.

ESTRATGICO
TTICO OU GERENCIAL
OPERACIONAL
Executivos
Gerncias Mdias
Analistas
ESTRATGICO
TTICO OU GERENCIAL
OPERACIONAL
Executivos
Gerncias Mdias
Analistas
Figura 7.4: Nveis de deciso em uma empresa
Normalmente, nas empresas, existem sistemas de informaes
gerenciais do tipo ERP (Enterprise Resource Planning). O
sistema de informao logstica pode ser entendido como um
mdulo dos sistemas do tipo ERP.
ERP (Enterprise
Resource Planning)
ou SIGE (Sistemas
Integrados de Gesto
Empresarial, no Brasil) so
sistemas de informaes
que integram todos os
dados e processos de uma
organizao em um nico
sistema.
186
O sistema de informao logstica tem como ponto principal o
banco de dados (datawarehouse), que pode ser esquematicamente
representado, como na fgura 7.5. Esta fgura apresenta a
estrutura bsica de um sistema de informao proposto por
Ballou (2005).

ENTRADA
DE
DADOS
SADA
GERENTE
DE
LOGSTICA
AMBIENTE
AMBIENTE
BANCO DE DADOS
1) ARMAZENAMENTO
ARQUIVO
RECUPERAO
MANUTENO DE
ARQUIVOS
2) TRANSFORMAO DE DADOS
OPERAES BSICAS DE
PROCESSAMENTO
ANLISE DOS DADOS MEDIANTE
TCNICAS MATEMTICAS E
ESTATSTICAS
DECISES
Figura 7.5: Vista geral de um sistema de informao
Fonte: Adaptado de Ballou, 2005
De acordo com a fgura 7.5, os limites do sistema de informao
fcam determinados pela linha tracejada. Como pode ser
observado, os dados fuem do ambiente para o bloco de entrada
de dados, e da seguem para o banco de dados. As sadas do
banco de dados so gerenciadas e entram no bloco de tomada de
deciso, retornando posteriormente para o ambiente. O bloco de
entrada abastecido de dados dos clientes, registros da empresa,
dados externalizados e da gerncia.
Do ponto de vista logstico, as informaes oriundas dos clientes,
como, por exemplo, quantidades de material solicitado por
pedido, informaes cadastrais, dados comerciais etc., permitem
a previso de programao de materiais e organizao da
produo. J os dados recolhidos pelo departamento de vendas
permitem avaliar o fuxo de produtos e o tamanho dos pedidos,
bem como a localizao dos clientes. Serve ainda para trabalhar
custos do transporte, seleo de rotas, faturamento, entre outras
coisas. Os registros contbeis, internos e externos tambm
fornecem dados importantes para o gerenciamento logstico.
Enfm, as fontes de suprimento de dados so muitas e devem ser
priorizadas para melhor aproveitamento.
187
Unidade 7
As reas onde geralmente so encontrados softwares de uso
especfco so as seguintes:
planejamento,
controle,
operao,
monitoramento e
comunicao.
No planejamento so, em geral, encontrados os ERPs, sistemas
de gesto integrada.
Veja a seguir uma listagem de softwares de gesto da informao
j consagrados em Logstica.
CRM: Customer Relationship Management
(Gerenciamento de Relacionamento com Clientes). Trata
do conhecimento das necessidades dos clientes.
DRP: Distribution Resource Planning (Planejamento de
Recursos de Distribuio) Finalidade: gerenciamento dos
estoques da logstica de distribuio.
EIS: Executive Information System (Sistema de
Informaes Executivas). Para apoiar processos de
deciso nos nveis gerenciais das empresas.
EDI: Electronic Data Interchange (Troca eletrnica
de dados). Faz a comunicao de dados via rede de
telecomunicaes entre empresas.
ERP: Enterprise Resource Planning (Planejamento
de Recursos Empresariais). Ferramenta de gesto
empresarial, integra grande parte das atividades
empresariais.
IMS: Inventory Management System (Sistema de
gerenciamento de estoques).
188
OMS: Order Management System. Faz a captao de
pedidos de vendas e o envio para o ERP; controla
inclusive a formao de cargas.
MRP I: Material Requirement Planning (Planejamento
das Necessidades de Materiais). Finalidade: planejar e
controlar insumos para a produo.
MRP II: Manufacturing Resource Planning (Planejamento
de Recursos de Manufatura). Finalidade: planejar e
controlar recursos em outros setores da empresa.
SCM: Supply Chain Management (Gerenciamento da
Cadeia de Abastecimento). Finalidade: gerenciar as
relaes entre instituies de uma mesma cadeia de
abastecimento.
TMS: Transportation Management System (Sistema de
Gerenciamento dos Transportes). Finalidade: gerenciar
os fretes, as frotas, controlar viagens e a disponibilidade
de veculos.
VMI: Vendor Managed Inventory (Estoque Gerenciado
pelo Fornecedor).
WMS: Warehouse Management System (Sistema
Gerenciador de Armazns). Finalidade: cuidar de toda a
gesto operacional de um depsito ou armazm.
WF: Work Flow (Automao de Fluxos de Trabalho).
Planejamento e controle do fuxo de documentos
eletrnicos e atividades em rede.
SFA: Sales Force Automation (Automao da Fora de
Vendas).
SRM: Supplier Relationship Management (Gerenciamento
de Relacionamento com Fornecedores).
Roteirizador. um software usado para estabelecer
roteiros, escolher o tipo de veculo etc. Em geral,
interligado a um sistema de gesto ERP.
189
Unidade 7
Na fgura a seguir podem ser vistos onde os softwares de apoio
Logstica podem ser encontrados. Os softwares WF, EDI, EIS,
SCM, OMS e ERP so usados em toda a rede logstica.

Estoques
de Insumos
Produo
Estoque de produtos
acabados
TMS
CD
CD
Cliente
Cliente
Cliente
Fornec.
Fornec.
Fornec.
VMI
PLANTA INDUSTRIAL
WMS
CRM
MRP I MRP II
WMS
IMS SFA
DRP
SRM
TMS
SFA
WF, EDI, EIS, SCM,OMS, ERP
Figura 7.5: Distribuio de aplicativos numa rede logstica
Na Logstica como em outras reas do conhecimento existem
softwares desenvolvidos especifcamente para determinadas
aplicaes. O WMS, por exemplo, um sistema gerenciador de
armazm, geralmente empregado em grandes transportadoras
com elevado volume de trabalho. A sofsticao da rea de
TI depende do porte da empresa e de suas necessidades de
informao. Existem empresas que adquirem prontos os
softwares de que necessitam, outras desenvolvem seus prprios
programas. Sendo que o mais comum a compra de aplicativos,
j consagrados no mercado.
190
Sntese
O estudo das tcnicas de localizao mostrado nesta unidade
no compreende todas as possibilidades existentes, mas rene
as mais importantes. Vale ressaltar que o desenvolvimento
feito no mtodo do ponto de equilbrio, custos fxos e custos
variveis trouxe algumas frmulas simples, que sero usadas em
outro momento, quando for apresentada a tcnica de fabricar ou
subcontratar, na rea de compras.
Foram apresentados tambm diversos softwares usados na
Logstica, provavelmente alguns dos quais talvez voc j tenha
utilizado na prtica. Por exemplo, o CRM muito usado em
empresas transportadoras. O ERP outro software bem comum e
muito usado em diversas empresas.
1. Calcule pelo mtodo dos momentos qual a cidade mais adequada para
receber uma nova fbrica. Considere os seguintes dados:

10T
A
B
C
20 T
6 T
6 T
15 Km
A
B
C
6 T
50 Km
60 Km
40 Km
D
O valor do frete o mesmo para ir e para voltar, e em nosso exemplo
vamos consider-lo como tendo o valor unitrio de $2 / Ton x km.
191
Unidade 7
2) Descreva o mtodo da avaliao ponderada evidenciando seus fatores
qualitativos.
192
Saiba mais
Sugestes de leitura complementar:
CORREA, H. L. CORREA, A. C. Administrao de
produo e operaes. So Paulo: Atlas, 2006.
LAUDON, K. C. , LAUDON J. P. Gerenciamento de
sistemas de informao. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
STAIR, R. M. Princpios de sistemas de informao: uma
abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

8
UNIDADE 8
Gesto dos estoques
Conhecer os objetivos e as funes
dos estoques nas organizaes;
Entender como so defnidas as polticas de estoque;
Mensurar o custo de manter estoques;
Identifcar tcnicas de reposio do estoque.
Sees de estudo
Seo 1 Quais os objetivos e funes do estoque?
Seo 2 Quais so as polticas de estoque?
Seo 3 Como calculado o custo para manter
estoques?
Seo 4 Como defnido o modelo de reposio dos
estoques?
194
Nas unidades anteriores desta disciplina, voc estudou o grande
processo de atendimento ao cliente, pde entender que este
processo constitudo a partir das necessidades dos clientes, e
que estas necessidades tambm determinam o conjunto das
atividades Logsticas.
At a parece tudo bem, mas ao voc
seguir o programa proposto por esta
disciplina, eis que surgem algumas
indagaes tais como: ser que os clientes
esto sempre sendo bem atendidos, tanto
na qualidade quanto na especifcao
dos seus pedidos? Ser que s vezes no
falta ou sobra nada? E para solucionar
questes como estas que surgiu a funo gesto de estoque. Ela
ser o seu objeto principal de estudo nesta unidade. Bons estudos!
SEO 1 - Quais os objetivos e funes do estoque?
Esta resposta voc ir encontrar paulatinamente ao acompanhar a
leitura do texto a seguir:
Ocorre que, se apurarmos os totais de demanda e produo de
um ano ou semestre, vamos encontrar semelhanas, mas no
dia-a-dia que as defasagens ocorrem. E como compatibilizar estas
diferenas nos processos de atendimento e produo?
Imagine que uma empresa como um sistema em equilbrio, como
uma balana, onde o centro da balana a capacidade produtiva
(C) e num dos pratos, est a demanda (D). Se a demanda for
exatamente igual capacidade produtiva, haver um equilbrio,
como mostra a fgura.
195
Unidade 8
Figura 8.1 Sistema de equilbrio
Agora, compare a sua observao com a anlise a seguir de cada
momento:
Mom. Anlise Conseqncia
1
Note que existe um perfeito equilbrio entre a demanda (D) e a capacidade
produtiva (C), quando provavelmente a empresa produz nos volumes iguais a
necessidades dos clientes, no tempo que precisa o cliente.
Recursos utilizados plenamente,
economia e lucratividade.
2
Observe que ocorreu um desequilbrio entre a demanda (D) e a capacidade
produtiva (C), situao na qual o volume da demanda est distante da
capacidade produtiva, que pode acontecer quando - a capacidade produtiva
varia muito (quebra de mquinas, etc.) ou a demanda varia muito (aumenta
sem explicao ou tem sazonalidades).
Perda de mercado ou investimentos
para aumentar capacidade.
3
Note que para novamente equilibrar a demanda (D) e a capacidade produtiva
(C), haver necessidade de um contra-peso muito grande, ou seja, um
estoque (E), que ser necessrio para nivelar as defasagens entre a demanda e
a capacidade produtiva.
Atendimento da demanda atravs
de formao de estoques durante
perodos de queda nas vendas
(aproveitamento de ociosidade).
4
Observe que a demanda (D) e a capacidade produtiva (C), esto bem prximas
apesar do pequeno desequilbrio. Para isto ocorrer s existem dois caminhos
- a empresa investir em aumento de capacidade para adequar-se demanda,
o que nem sempre seguro, pois sabemos das variaes da mesma. Ou a
empresa aproxima a demanda da capacidade, ou seja, procura prever com
preciso seu comportamento e conhecer os hbitos dos clientes.
Pouca necessidade de investimento
para formao de estoque.
5
Empresa em equilbrio novamente, porm com bem menos estoque que no
momento 3, por conta da proximidade do peso demanda. (o principio dos
pesos como vale nas balanas)
Empresa gil e preparada para
ganhar mercado.
Quadro 8.1: Anlise de cada momento.
196
Aps voc ter acompanhado esta anlise possvel compreender
de forma ampla a seguinte defnio de estoque:
So materiais ou suprimentos que uma organizao
mantm para eventual uso em caso de necessidades,
geralmente no previstas; ou ainda para equilibrar a
defasagem entre o momento que ocorre a produo
(ou compra) e demanda.
SEO 2 - Quais so as polticas de estoque?
O investimento em estoques tem (basicamente) dois
objetivos estratgicos principais:
maximizar os recursos da organizao: em
muitos casos, a formao de estoques proporciona
um balanceamento das operaes da organizao,
possibilitando aumento na efcincia operacional,
reduo de custos de mo-de-obra e maximizao da
capacidade produtiva;
atingir um nvel satisfatrio de servio: a empresa
identifca defasagens entre sua capacidade de
atendimento e o nvel de servio requerido pelo mercado,
e ento forma estoques de segurana para neutralizar as
oscilaes de demanda.
A fm de orientar a gesto dos estoques nas empresas, Dias
(1993) afrma que:
A administrao central das empresas dever
determinar um programa de controle de estoques
com objetivos a serem atingidos e que sirvam de
diretrizes para tomada de decises e de parmetros
para medio de performance.
197
Unidade 8
Estas polticas geralmente so as seguintes:
metas da empresa quanto a tempo de entrega dos
produtos aos clientes;
defnio do nmero de depsitos ou almoxarifados,
bem como a lista dos produtos que sero neles
armazenados;
at que nvel dever futuar os estoques para atender
as variaes de demanda (por exemplo: quanto se pode
fexibilizar o volume dos estoques);
at que ponto poder haver especulao com estoques,
fazendo compra antecipada ou de alto volume para forar
a baixa de preos (descontos);
qual o nvel de servio pretendido para o atendimento
ao pedido do cliente (neste caso, quanto se quer atingir
o pedido atendido completo na primeira ou segunda
entrega).
Concluso: os rumos e as diretrizes para a formao dos
estoques esto diretamente relacionados com a estratgia que a
organizao quer adotar para atingir suas metas de mercado e
rentabilidade na utilizao dos recursos produtivos.
SEO 3 - Como calculado o custo para manter
estoques?
Agora que voc j conhece o que so estoques, acompanhe a
seguir por que s vezes eles so necessrios e quais estratgias
podem ser adotadas, e como calculado o custo para manter um
determinado volume de estoque.
198
Como se chega ao custo dos estoques?
A maioria dos autores sugere trs categorias para calcular os
custos dos estoques, de acordo do Garcia Martins et al (2000),
acompanhe a seguir quais so:
a) custos proporcionais ao volume de estoque: so custos
que aumentam conforme aumenta a quantidade (estoque
mdio) ou o nmero de itens em estoque. So tambm
chamados de custos de carregar estoques e tem os
seguintes fatores de custo;
b) custos de armazenagem: mo de obra (manuseio
de materiais e empilhadeiras, paleteiras, etc.; perdas,
quebras; seguros, faltas e obsolescncia (o item deixa de
ser consumido por sair de linha);
Estes custos de armazenagem so denominados de Ca:
Custo de armazenagem = Ca
c) Custos fnanceiros: ligados ao custo do capital aplicado
em determinados volumes de estoque. Para calcular, voc
precisa saber que:
i taxa de juros de mercado
P preo lquido dos itens (menos impostos
dedutveis)
Estes custos fnanceiros so denominados de CFn, onde:
CFn = i x P
199
Unidade 8
A partir destas trs categorias de custos de estoques, so tambm
desdobrados outros tipos de custos, os quais so:
d) custos de carregar estoque (Cce) ou proporcionais ao
volume de estoque:
Os custos de armazenagem (Ca), mais os custos
fnanceiros (CFn= i x P) so tambm chamados de
custos de carregar estoques (Cce)
Veja como fca a frmula para Cce:
Cce = Ca + (i x P)
A expresso deste custo ser por Unidade Monetria (R$
o U$)/Unidade de Estoque por Unidade de Tempo. Ex:
R$ 0,15/Kg/Ms = Custo Cce por item por ms.
e) custos inversamente proporcionais ao volume de
estoque: so custos que diminuem (por unidade)
conforme aumenta a quantidade ou o nmero de itens
em estoque (estoque mdio).
Tambm so chamados de:
custos de comprar para os itens comprados.
Por exemplo: salrios do setor de compras;
comunicao, etc.;
custos de produo para os itens fabricados
internamente e;
custos de preparao custos ligados ao
planejamento da produo, tais como: salrios do
planejamento da produo, formulrios, preparao
de mquinas para troca de ferramentas, etc;
200
f) custos fxos So custos independentes do volume
armazenado ou a quantidade comprada, incorrendo seja
qual for o volume de estoque ou a movimentao do
armazm. Obtm-se este custo dividindo o montante
dele pelo nmero de itens mantidos em estoques (SKU
Stock Keeping Unit). So exemplos: aluguel, segurana
patrimonial e outros.
Os custos fxos so usualmente denominados de CI.
Custos fxos = CI
Como o clculo do estoque mdio?
a quantidade mdia em estoque e pode ser defnido como a
quantidade comprada dividida por 2 ou Q/2.
Em resumo:
g) custos totais dos estoques (Ct) = constituem a soma
dos custos proporcionais + os custos inversamente
proporcionais + custos fxos, que se expressa como:
Ct = Custos de carregar estoques + custos de
pedir + custos fxos
Considerando que:
os custos de carregar estoques so = Ca + CF (i x P) e
que estes incidem sobre o estoque mdio, se obtm que
(Ca + i x P) x EM (Q/2);
custos de pedir incidem sobre a quantidade de compras
(nmero de pedidos) num determinado perodo, que se
calcula: demanda anual/quantidade do lote;
201
Unidade 8
os custos independentes no se alteram com o volume
ou quantidade de pedidos, conclui-se que:
CT = (Ca + i x P) x (Q/2) + CP x (D/Q) + CI
Para compreender melhor leia agora o exemplo desenvolvido por
Garcia Martins (2000):
Custo anual: determine o custo total anual de um
produto com demanda anual de 40.000 unidades,
sendo comprado por R$ 2,00 cada. Considerando uma
taxa de juros de 24% aa, os custos de armazenagem
fcam em R$ 0,80/un. e os custos fxos foram
estimados em R$ 150,00. Calcule o custo total de
estoque para lotes de compras de 1.000, 1.200 e 1.400
pcs, sendo o custo de obteno, R$ 25,00.
Acompanhe a soluo:
Soluo: CA = R$ 0,80/unidade
i = 24% a.a. = 0,24 a.a.
P = R$ 2,00/unidade
CP = R$ 25,00/pedido
D = 40.000 unidades/ano
CI = R$ 150,00/ano
a) Q = 1.000 unidades
CT = (0,80 + 0,24 x 2) x
(
1.000
)
+ (25) x
(
40.000
)
+ 150
2 1.000
CT = R$ 640,00/ano + R$ 1.000,00/ano + R$ 150,00/ano
CT = R$ 1.790,00/ano
202
b) Q = 1.200 unidades
CT = (0,80 + 0,24 x 2) x
(
1.200
)
+ (25) x
(
40.000
)
+ 150
2

1.200
CT = R$ 768,00/ano + R$ 833,33/ano + R$ 150,00/ano
CT = R$ 1.751,33/ano
c) Q = 1.400 unidades
CT = (0,80 + 0,24 x 2) x
(
1.400
)
+ (25) x
(
40.000
)
+ 150
2 1.400
CT = R$ 869,00/ano + R$ 714,28/ano + R$ 150,00/ano
CT = R$ 1.760,28/ano
Observe um fato curioso: inicialmente o custo total diminui
medida que aumenta a quantidade comprada, mas depois volta a
subir. Acompanhe no quadro.
Tamanho do Lote (Unidade/Pedido) Custo (R$/Ano)
1.000 Um 1.790,00
1.200 Um 1.751,33
1.400 Um 1.760,28
Quadro 8.2: Tamanho do lote/custo.
A pergunta ento : deve haver uma quantidade ideal para
ser comprada, que resulte no menor custo total para um
determinado lote?
Existe sim este ponto: quando os Custos de Carregar Estoques
(Cce) so igualados aos Custos de Comprar (Cp), quando se
tem uma quantidade tima de compras.
Como calcular um lote econmico de compra?
203
Unidade 8
Considerando que o custo total dos estoques tem a expresso a
seguir:
CT = (Ca + i x P) x Q + (Cp) x D + C
2 Q
Lembre que:
CT = custos totais do estoque;
Ca = custos de carregar estoques;
(i x P) = custos Financeiros;
Q/2 = estoque mdio;
Cp = custos de comprar;
D/Q = demanda/quantidade;
C = capacidade produtiva.
Ento, quando os custos de carregar estoques igual aos custos
de comprar, ou Cce = Cp (despreza-se os custos fxos, pois eles
no interferem no resultado), isto pode ser expresso como: Cce
(menos) Cp = 0 (zero).
Para obter o lote econmico de compras
1. Ajuste o algoritmo do custo total dos estoques, para
igualar os custos a zero (ponto mnimo):
(Ca + i x P) - Cp x D = 0
2 Q
2

2. Isolando o valor de Q (quantidade econmica a comprar),
voc ter:
204
Exemplo de clculo (dados do problema anterior):
D = Demanda = 40.000 unidades/ano;
P = R$ 2,00;
i = 25% aa ou 0,24;
Cp = Custo por Pedido = R$ 25,00
(Ca + i x P) = (0,80 + 0,24 x 2) = 1,28
C1 = Custos Independentes = R$ 150,00/ano
Aplicando na frmula:
Aps voc ter realizado uma leitura criteriosa desta
seo, leia o enunciado com ateno e responda a
questo a seguir:
1. Utilizando a formula adequada e com base nos
dados do exemplo apresentado nesta seo, calcule
o custo total do estoque para uma quantidade de
compra (Q) sugerida pelo clculo do lote econmico
de compras (utilizar 2 casas aps a virgula).
205
Unidade 8
SEO 4 - Como defnido o modelo de reposio dos
estoques
Quando voc for comprar algo, a primeira coisa a saber se o
produto existe para a pronta entrega (em estoque em algum lugar)
ou se ter que encomendar. Por exemplo, uma torta especial com
seu nome, deve demorar umas 12 horas para ser entregue, mas
uma torta padro da padaria demora o tempo de voc pagar.
Mas se voc consome uma torta todos os dias, conseguir mesmo
aquela especial em muito menos tempo, pois existir previso.
Ou seja, a complexidade da aquisio est relacionada com:
a disponibilidade do produto (pronta entrega ou prazo);
o conhecimento da necessidade (real ou previso);
o nvel de incertezas das oscilaes destas necessidades
(extras);
o nvel de preciso do prazo de entrega do fornecedor;
a confabilidade do transportador.
Para trabalhar com todas estas incertezas e orientar a reposio
dos estoques, acompanhe a seguir um modelo para consumo
constante, ele tambm conhecido como Curva Dentes de
Serra, por motivos bvios que voc mesmo pode notar:
Grfco 8.1: Teoria da Reposio dos Estoques (Curva dentes de serra)
206
O grfco acima demonstra o comportamento de uma curva de
consumo (ou venda) constante de um produto qualquer, com as
seguintes caractersticas:
CC o consumo constante (no caso, representado pela
mdia, que vale para a demonstrao;
EMn estoque mnimo: um nvel mnimo a ser
mantido para o caso das oscilaes (surpresas) na curva
de consumo/venda. Esta defnio pode ser feita de
varias formas, mas geralmente consiste num estoque de
segurana;
EMx estoque mximo: um nvel mximo a ser
mantido e que geralmente est relacionado ao lote de
fornecimento, capacidade de armazenagem, ou ainda
ao lote econmico calculado;
QR quantidade de reposio: diferena entre EMx
EMn;
TR tempo de reposio: o tempo que demora para
chegar a QR, desde o momento em que foi pedida. Pode
ser expressa em dias ou meses;
PP ponto de pedido: um nvel de estoque que,
uma vez atingido, deve ser providenciada a reposio.
Mantm o nvel de estoque sufciente para o consumo
durante o TR, mais o EMn (que deve ser preservado).
Como realizado este clculo?
Acompanhe a seguir como obter os algoritmos dos conceitos
antes apresentados:
PP (Ponto de pedido) = Estoque sufciente para venda
(x) durante o TR, mais o EMn
207
Unidade 8
Em resumo:
PP = ( CC x TR ) + EMn
QR (Quantidade de reposio) = Estoque mximo
Estoque mnimo
Em resumo:
QR = Emx - EMn
Veja um exemplo prtico:
Um produto tem uma venda de 600 unidades por
ms, sendo que o local de armazenagem do mesmo
tem capacidade para 1200 unidades. O prazo de
entrega do fornecedor de 15 dias, porm costuma
atrasar at trs dias. Voc quer saber:
1. Quando que a empresa deve providenciar a
reposio do produto?
2. Qual deve ser a quantidade (*) a encomendar?
(*) Parta da premissa que no foi calculado o lote econmico de
compras.
Primeiro liste as variveis:
CC = Vende 600 un/ms = 20 un/dia (*)
TR = 15 dias
EMn = Pode ser defnido como a quantidade
vendida durante trs dias (que o tempo
que o fornecedor costuma atrasar). No caso,
ser: 3 x 20 = 60 unidades
EMx = Pode ser defnido como 1200, que a
capacidade mxima de armazenagem do
produto.
(*) Sempre se deve igualar o padro de tempo. No
caso, transforma-se a venda mensal em venda diria,
mas poderia ter transformado o TR dirio em mensal
(15/30 = 0,5 ms). Voc tem que optar por uma ou
outra.
208
1. Quando pedir? Use o algoritmo de clculo do
ponto de pedido:
PP = ( CC x TR ) + EMn
PP = ( 20 x 15 ) + 60 = 360 unidades
2. Quanto pedir? Use o algoritmo de clculo da
quantidade de reposio:
QR = EMx EMn
QR = 1200 60 = 1.140
Ou seja, quando o estoque atingir 360 unidades, deve-
se providenciar uma encomenda de 1.140 unidades
para o fornecedor para ser recebida em 15 dias.
Como fazer a previso de demanda?
Frmulas e regras a parte, tanto a programao de produo,
quanto a reposio dos estoques, baseia-se em previses, sejam
elas confveis ou no.
Conforme voc j estudou, mesmo o Sistema Toyota de
Produo utiliza tcnicas acuradas de previso para manter um
nvel mnimo de atividade e compensar o tempo de entrega das
unidades encomendadas.
Veja a seguir alguns conceitos, segundo Arnold (1998), sobre
previso:
erro todas as previses carregam algum nvel de erro,
que a diferena entre o previsto e o realizado. Espera-se
que a estimativa destes erros seja adequada;
famlias ou grupos se as previses so agrupadas,
ocorre um nivelamento e compensao dos erros
distribudos nos itens isolados;
209
Unidade 8
previses so mais precisas para o futuro prximo
bvio, pois quanto maior o horizonte, mais incertezas.
Quais so as tcnicas de previso?
As tcnicas de previso segundo Arnold (1998) so as seguintes:
tcnicas qualitativas: consistem em projees baseadas
em opinies das pessoas envolvidas no negcio (podem
ser vendedores ou fornecedores, alm dos clientes).
Costuma-se comparar comportamentos de demanda de
produtos semelhantes ou substitutos e assim por diante.
O lanamento de um creme de limpeza a um certo
preo, provavelmente se comportar como um similar
da mesma linha.
tcnicas (quantitativas) extrnsecas: so tcnicas
baseadas em indicadores externos relacionados
demanda do produto em anlise.
Se o nmero de construes iniciadas aumenta num
perodo, espera-se que sobrevenha um aumento
de produtos relacionados, tais como: cimento, tinta,
revestimentos cermicos, etc;
tcnicas (quantitativas) intrnsecas: so tcnicas
baseadas em dados histricos dos registros da empresa.
Baseiam-se na suposio de que o futuro ser uma
repetio do passado. Incluem-se como exemplo a
maioria das decises de previso, tais como: venda de
artigos para vero.
Acredita-se que neste vero, a empresa vender o
mesmo nmero de cadeiras de praia que vendeu no
vero passado.
210
Sntese
Nesta unidade voc estudou como ocorre a formao de
estoques dentro das empresas e quais suas funes principais.
Foi destacado o papel dos estoques para equilibrar as operaes.
Voc estudou ainda que o pedido do cliente (a necessidade, a
variabilidade e o tipo de produto) infuencia na formao dos
estoques, e ainda que a informao (previso/monitoramento) do
consumo a melhor arma para garantir o atendimento do cliente,
sem adicionar custos.
Depois voc estudou como so defnidas as polticas de estoque.
Pde entender que elas so constitudas de acordo com os
objetivos estratgicos da empresa, estabelecendo padres de
relacionamento com o mercado. E que estes objetivos podem ser:
maximizar os recursos da organizao;
atingir um nvel satisfatrio de servio.
Uma vez que voc entendeu estas questes e aprendeu como
calcular os custos dos estoques, onde temos: custos que
aumentam conforme o volume de estoque (proporcionais);
custos que diminuem quando aumenta o estoque (inversamente
proporcionais) e custo que no sofrem infuncia do volume dos
estoques (independentes ou fxos).
Quando os custos para manter estoque se igualam ao custo de
comprar (obter), se tem um patamar mnimo de custos, gerados
pela quantidade de reposio. Esta quantidade chamada de lote
econmico de compras.
Finalmente estudou como feita a reposio dos estoques,
utilizando o modelo da curva dentes de serra, que orienta
ento a reposio contnua.
Na prxima unidade voc ir estudar o que uma cadeia de
suprimentos e como sua gesto est benefciando as empresas.
211
Unidade 8
Aps voc ter realizado uma leitura criteriosa desta unidade, leia os
enunciados com ateno e responda as questes a seguir.
1. Por que o estoque um elemento estratgico nas organizaes?
2. Relacione a defnio de polticas de estoque com o nvel de servio
desejado para um determinado cliente ou mercado.
212
3. Quais so os elementos de complexidade para a reposio dos
estoques?
4. Por que as previses qualitativas so to importantes, se uma empresa
pode basear-se somente em seus prprios nmeros histricos?
5. O que so tcnicas quantitativas extrnsecas e intrnsecas?
213
Unidade 8
Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade visite o site:
http://www.guiadelogistica.com.br (acesso em: 14 dez 2009), e
leia o artigo: Alguns pontos para um melhor gerenciamento do
inventrio, de Daniel Georges Jehlen Gasnier, na Midiateca do
EVA.
9
UNIDADE 9
Princpios da gesto da cadeia
de suprimentos
Entender como se formam as cadeias de
suprimentos;
Conhecer tcnicas de gesto da cadeia de
suprimentos;
Compreender a necessidade da integrao indstria
e varejo;
Conhecer como ocorre a colaborao entre
empresas.
Sees de estudo
Seo 1 Para entender a cadeia de suprimentos.
Seo 2 Quais so as tcnicas de gesto da cadeia de
suprimentos?
Seo 3 Como o ECR promove a integrao indstria
e varejo?
Seo 4 Por que as empresas esto buscando
colaborao entre si?
216
Depois de voc conhecer o papel desempenhado pelos estoques
nas organizaes, agora ir estudar por que as empresas
esto estendendo suas estratgias para alm de seus limites e
identifcando formas de se tornar mais efcientes, atuando em
colaborao com outras empresas.
SEO 1 - Para entender a cadeia de suprimentos
Segundo Fleury (2000), durante a dcada de 90, a Logstica
no Brasil passou por extraordinrias mudanas em termos de
efcincia e qualidade. Algumas empresas passaram a organizar-
se, tendo em vista o cliente fnal. Na trilha deste turbilho
de mudanas dois conceitos surgiram e vm empolgando as
organizaes produtivas:
a Logstica integrada: despontou no comeo da
dcada de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se
seguiram, impulsionada principalmente pela revoluo da
tecnologia de informao e pelas exigncias crescentes de
desempenho em servios de distribuio;
o gerenciamento da cadeia de suprimentos: a viso da
empresas de que no basta gerenciar seus processos, que
podem ser efcientes, mas podem sofrer penalizaes de
custos, afetados por inefcincias dos fornecedores ou
transportadores.
O conceito de Logstica integrada tem a ver com a viso de
que os custos logsticos devem ser vistos de modo integrado e
no isoladamente. Esta integrao defnida como cadeia de
suprimentos ou abastecimento.
217
Unidade 9
Qual o conceito de cadeia de suprimentos?
Segundo Bertaglia (2003), a cadeia de suprimentos corresponde
ao conjunto de processos requeridos para obter materiais (e
servios), agregar-lhes valor de acordo com a concepo dos
clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar
(onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores
desejarem. Basicamente busca-se:
colaborao entre as empresas (planejamento integrado);
visualizao em conjunto de oportunidade de reduo de
custos.
Atualmente, com os recursos de informao e inovao
tecnolgica, possvel obter um razovel grau de integrao de
informaes entre as empresas que fazem parte de uma cadeia de
abastecimento. Isto torna vivel para as empresas, a formulao e
o acompanhamento de estratgias comuns.
Quais as caractersticas da cadeia de abastecimento?
Na prtica, uma cadeia de abastecimento pode ser muito simples.
Pense no seguinte exemplo:
Uma madeireira fornece tronco para uma serraria, que
transforma em tbuas, que sero entregues a uma
fbrica de esquadrias, que produzir forro que j ser
o produto fnal.
218
Segundo Fleury (2000), teramos ainda, formaes ligadas
ao canal de distribuio, conforme voc ir ver a seguir com
a produo agrcola de matrias primas bsicas (laranja, por
exemplo). Observe que a produo pode destinar-se a todos os
seguimentos, no cumprindo uma seqncia natural. Tanto
o fabricante de sucos (consumidor indstrial), quanto um
cidado que compra diretamente do produtor para seu consumo
(consumidor fnal).
Figura 9.1: Estrutura simples de um canal de distribuio
Ainda segundo Fleury (2000), as estruturas dos canais de
distribuio vm se tornando mais complexas ao longo dos anos,
devido a idia de segmentao de mercado. Esta idia era pouco
difundida na dcada de 50, quando as relaes entre os membros
principais do canal eram distantes e confituosas, quando existia
uma forte tendncia integrao vertical como forma de manter
controle e coordenao no canal.
Com a evoluo do conceito de Marketing, e mais
especifcamente, das prticas de segmentao de mercado e do
lanamento contnuo de novos produtos, juntamente com o
surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de
distribuio vm se tornando cada vez mais complexos. Por outro
lado, o aumento da competio e a cada vez maior instabilidade
dos mercados levaram a uma crescente tendncia especializao,
atravs da horizontalizao/terceirizao.
219
Unidade 9
Figura 9.2: Estrutura complexa de um canal de distribuio segmentado
SEO 2 - Quais so as tcnicas de gesto da cadeia de
suprimentos?
Pode-se dizer hoje, que um cliente no somente atendido por
aquela empresa que lhe entrega o produto fnal, mas por todas as
empresas que participaram de um grande processo integrado que
viabilizou este fornecimento.
Segundo Garcia Martins (2000), o gerenciamento da cadeia
de suprimentos consiste em administrar o sistema de Logstica
integrada da empresa, para planejar e controlar a complexa rede
de fatores (processos da cadeia) visando produzir e distribuir
produtos e servios para satisfazer o cliente.
Quais so os processos da cadeia de suprimento?
220
A cadeia de suprimentos composta por uma srie de processos,
segundo o Supply Chain Council (Conselho da Cadeia de
Suprimentos entidade americana para padronizao dos
processos), citada por Bertaglia (2003):
Planejamento As organizaes devem ter um processo de planejamento integrado e com
viso do todo, incluindo fornecedores e clientes. Esta integrao envolve:
desenvolvimento de canais de distribuio, planejamento dos estoques,
estimativas de vendas e lanamento de produtos.
Compras O processo de compras sempre esteve ligado aquisio de produtos e
servios, cuidando do cumprimento de prazos e condies comerciais
na cadeia de suprimentos. Este um processo estratgico que envolve
custos, qualidade e clientes participando da gesto do negcio. Empresas
de manufatura, distribuio ou varejo dependem hoje fortemente de bom
desempenho de compras.
Produo Refere-se ao processo composto por operaes que convertem um
conjunto de matrias-primas em um produto acabado ou semi-acabado.
a estratgia bsica de produo e estoque adotada pela organizao afeta
signifcativamente o comportamento da cadeia de suprimentos. Isto ocorre
porque a disponibilidade dos produtos - e seu respectivo custo, promover a
competitividade e a capacidade de resposta da cadeia de suprimentos para
com seus clientes.
Distribuio A distribuio envolve as atividades ligadas movimentao do produto desde
sua concluso (produto acabado) at o cliente. Estas atividades abrangem
funes de gesto e controle de estoque, manuseio de materiais, transporte
e armazenagem, administrao de pedidos. O sucesso de uma cadeia de
suprimentos est condicionado a sua capacidade entregar os produtos aos
clientes dentro dos prazos acertados e a um custo competitivo.
Colaborao No se trata especifcamente de um processo, mas de uma atitude que as
empresas precisam ter umas com as outras, na busca de uma melhor soluo
para o cliente. Muitas vezes ser preciso trocar informaes estratgicas e
negociar benefcios que somente sero possveis se concebidos de uma forma
integrada (ainda nesta unidade voc estudar mais a colaborao).
Quadro 9.1: Processos da cadeia de suprimentos
A gesto destes processos deve alinhar as foras das empresas
componentes da cadeia de suprimentos, de modo que haja um
ganho de competitividade para todos, e a conseqente satisfao
do cliente.
221
Unidade 9
unidade, leia os enunciados com ateno e responda a
questo a seguir.
Visite uma empresa, varejista, atacadista ou indstrial,
e tente montar quais os elos que compem a sua
cadeia de suprimentos (tipos de empresas que fazem
com que os produtos cheguem at a mesma e depois
at o cliente fnal). Voc pode elaborar uma lista ou
elaborar um fuxograma.
SEO 3 - Como o ECR promove a integrao
indstria e varejo?
O relacionamento entre indstria e varejo sempre foi complicado
e com interesses confitantes, o que acaba sendo prejudicial para
ambos. A queda de brao tpica deste dois segmentos acaba
atingindo o principal alvo de ambos:
o cliente fnal que fca, muitas vezes, sem o produto ou
surpreendido com majoraes de preo.
Deste modo, as estratgias de produo e distribuio podem
comprometer seriamente os custos da cadeia de suprimentos.
222
Ao pegar uma lata de pssegos em calda e olhar a
data de fabricao, voc pode ter uma surpresa do
tipo: este produto est h 90 dias esperando para ser
consumido, desde que foi produzido. Ou seja: quem
estaria pagando o custo de manter este produto em
estoque ao longo da cadeia de suprimentos?
Percebendo estas distores, em meados da dcada de 90, nos
Estados Unidos, iniciou-se um movimento no sentido de agilizar
a movimentao de produtos na cadeia de suprimentos e dar uma
resposta efciente s expectativas do consumidor.
Este movimento foi batizado de ECR (efcient
consumer response) que signifca resposta efciente
ao consumidor e chegou ao Brasil em 1997,
contando hoje com inmeras empresas associadas.
Busca basicamente a integrao da indstria e
varejo, com foco nas necessidades do consumidor.
Segundo sua prpria cartilha, acompanhe a seguir algumas
caractersticas do ECR.
Como est estruturada esta associao no Brasil?
A Associao ECR Brasil dirigida por um comit
executivo composto por empresas indstriais, comerciais,
supermercadistas e atacadistas. Existem vrios sub-
comits que focam aes em determinados objetivos.
Como funciona o trabalho dos sub-comits?
Os sub-comits so compostos por executivos de diversas
empresas que analisam e desenvolvem novos processos
visando o incremento da eficincia ao longo da cadeia
de abastecimento. Buscam novos conceitos e as melhores
prticas para cada processo.
223
Unidade 9
SEO 4 - Por que as empresas esto buscando
colaborao entre si?
As empresas precisam se organizar de forma colaborativa, conforme
j foi estudado por voc, para alcanarem nveis de competitividade
que sozinhas no conseguiriam imprimir ao seu negcio.
Segundo Arozo (2000), as empresas esto sendo levadas a se
relacionar com os outros integrantes de sua cadeia de suprimentos
de forma diferente, em funo do esforo em cortar custos,
aumentar a efcincia e obter vantagem competitiva, elas esto
buscando oportunidades de sinergia dentro do supply chain.
Esta nova postura se caracteriza por um comportamento
cooperativo e pela troca intensiva de informaes entre os diversos
membros da cadeia de suprimentos. Por trs de todo isto est o
pressuposto de que atravs de uma maior visibilidade ao longo da
cadeia possvel alcanar, simultaneamente, substanciais redues
de estoque e melhorias dos nveis de servio.
Hammer (2002) no artigo A empresa super efciente afrma que:
as empresas esto derrubando muralhas
(limites internos) e buscando resultados atravs
da colaborao entre si;
empresas diferentes precisaro trabalhar como
se fossem um nico organismo;
necessrio gerenciar os processos de cadeias
de atividades executadas por diferentes
organizaes;
a colaborao entre empresas que no concorrem
diretamente entre si, pode trazer enormes cortes de custos;
o aumento da colaborao entre empresas o prximo
passo para a efcincia mxima;
o compartilhamento de informaes, a franqueza e
a confana (entre empresas) devem tomar o lugar da
suspeita e da hostilidade.
224
Diante destas afrmaes e outras evidncias, pode-se considerar
como uma tendncia clara no mundo dos negcios as empresas
buscarem meios para praticar de modo objetivo, a colaborao
entre si.
Entre vrias iniciativas para viabilizar estas prticas, surgiu o
CPFR (collaborative planning, forescating and repleneshment)
planejamento, previso e reposio colaborativa.
O que CPFR?
Conforme Arozo (2000), o CPFR pode ser defnido como um
conjunto de normas e procedimentos amparado pelo T e Voluntary
Interindustry Commerce Standarts (VICS), um comit fundado
em 1986 e formado por representantes de diversas empresas, com
o objetivo de aumentar a efcincia das cadeias de suprimento,
particularmente no setor de varejo, atravs do estabelecimento de
padres que facilitem os fuxos fsico e de informaes.
Atravs deste conjunto de normas e procedimentos possvel
criar processos de negcios no qual fabricantes e varejistas/
distribuidores concordem em estabelecer objetivos comuns,
desenvolver planos operacionais e de vendas, e compartilharem
estes planos via transmisso eletrnica, trabalhando em conjunto
na gerao e atualizao de previses de venda e re-suprimento.
O objetivo central do CPFR o de obter, atravs de um
planejamento compartilhado, uma maior preciso nas previses
de vendas e nos planos de re-suprimento. Em decorrncia, torna-
se possvel a diminuio dos estoques ao longo da cadeia de
suprimentos e a obteno de altos nveis de servio, o que por sua
vez tende a resultar em um aumento nas vendas.
225
Unidade 9
Como o processo do CPFR?
Cada empresa parceira desenvolve sua prpria previso de
vendas, que so ento compartilhadas e comparadas atravs de
um software de CPFR. Caso sejam identifcadas diferenas
signifcativas, estas so reavaliadas conjuntamente.
Aps se chegar a um consenso, se obtm uma previso conjunta
de vendas, que ir servir de input para o plano de re-suprimento,
que possui processo de obteno semelhante.
Quais so os resultados do CPFR?
O CPFR proporciona alguns resultados prticos para as
empresas, tais como:
aumento nas vendas dos produtos com planejamento
colaborativo;
reduo no erro de previso;
reduo no ciclo de re-suprimento;
reduo nos nveis de estoque;
aumento da disponibilidade de produto para os varejistas.
226
Sntese
Nesta unidade voc estudou processos que esto levando as
empresas a atuarem com maior efccia e competitividade,
estudou as cadeias de suprimentos ou abastecimento.
Estudou que o conceito de Logstica integrada despontou
no comeo da dcada de 80 e foi impulsionado pela revoluo
da tecnologia de informao e pelas exigncias crescentes de
desempenho em servios de distribuio.
Desta forma, as empresas comearam a visualizar o
gerenciamento da cadeia de suprimentos, no qual os processos
envolvem outras empresas relacionadas.
A cadeia de suprimentos um conjunto de processos requeridos
para obter materiais (e servios), agregar-lhes valor de acordo
com a concepo dos clientes e consumidores e disponibilizar
os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os
clientes e consumidores desejarem.
Processos da cadeia de suprimento, envolve: planejamento;
compras; produo; distribuio e colaborao.
Para viabilizar e acelerar a colaborao entre empresas, surgiram
recentemente dois grandes movimentos: o ECR (resposta
efciente ao consumidor) e o CPFR (planejamento, previso e
ressuprimento colaborativo).
Nas prximas unidades voc ir conhecer os processos que
envolvem a gesto de compras, uma questo bem estratgica
para as empresas, as quais dependem cada vez mais umas das
outras.
227
Unidade 9
1. Defna como voc entende uma cadeia de suprimentos.
2. Quais as causas que fzeram as empresas passarem de verticalizadas
para horizontalizadas e especialistas?
228
3. Como surgiu o movimento ECR e quais seus principais objetivos?
4. Por que as empresas esto buscando uma maior colaborao entre si?
5. Explique como o CPFR pode ajudar a reduzir o estoque das empresas
que compartilham planejamento, previses e reposio.
229
Unidade 9
Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade sugere-se
que voc visite o site: http://www.guiadelogistica.com.br.
10
UNIDADE 10
Gesto de compras e
negociao
Conhecer os objetivos e as funes de compras nas
organizaes;
Entender as variveis de deciso que podem ser utilizadas
em compras;
Compreender o comportamento das compras no varejo;
Conhecer os principais indicadores de performance em
compras.
Saber por que as empresas tm terceirizado algumas
atividades;
Conhecer as principais modalidades de acordos de
compras;
Entender como as tcnicas de negociao podem gerar
resultados;
Conhecer quais as atitudes consideradas ticas no
relacionamento com fornecedores.
Sees de estudo
Seo 1 Quais os objetivos e as funes de compras?
Seo 2 O que so variveis de deciso em compras?
Seo 3 Como funcionam as compras para o varejo e
para a indstria?
Seo 4 Quais os indicadores de performance de
compras?
Seo 5 Por que as empresas terceirizam algumas
atividades?
Seo 6 Quais so as principais modalidades de
acordos de compras?
Seo 7 O que so tcnicas e estratgias de
negociao?
Seo 8 Como manter atitudes ticas no
relacionamento com fornecedores?
232
Depois de voc estudar o comportamento da cadeia de
suprimentos e as vantagens que podem ser obtidas pelas empresas
que atuam em colaborao recproca, chegou a vez de estudar os
processos do setor de compras.
Assim, esta ltima unidade prope que voc saiba como conduzir
o processo de compras, com foco em resultados e dentro de
padres ticos.
SEO 1 - Quais os objetivos e as funes de compras?
O setor de compras anteriormente limitava-se a atender
requisies que lhes eram entregues por outros setores da
empresa. Basicamente tinha que efetuar uma pesquisa de preos,
escolher a melhor oferta e confrmar o pedido.
Com a viso de cadeia de suprimentos, na qual as empresas
percebem que atuam em grupo e no individualmente, a atuao
de compras passou assumir funes estratgicas na empresa,
fortalecendo alianas e obtendo resultados.
A prpria nomenclatura do setor de compras evoluiu e
atualmente pode ser encontrado com diversos nomes: aquisio e
procura, procurement, aquisio e Logstica, etc.
Qual a defnio da funo compras?
As atividades de compras e suprimentos buscam obter no
mercado o abastecimento de produtos e servios necessrios
operao da empresa. O fornecedor visto como uma extenso
da empresa.
233
Unidade 10
Quais so os objetivos do setor de compras?
Os objetivos, segundo Lambert et al (1998), podem ser
relacionados como:
proporcionar um fuxo de materiais, suprimentos e
servios de acordo com a necessidade da organizao;
manter investimentos em estoque ao nvel mnimo;
eliminar ou reduzir as perdas geradas por compras em
excesso;
manter padres adequados de qualidade;
pesquisar e/ou desenvolver fornecedores;
padronizar continuamente os produtos adquiridos,
procurando reduzir a diversidade de itens;
buscar economia e reduo de custos nas aquisies;
melhorar a posio competitiva da organizao;
garantir o cumprimento dos contratos de compras junto
aos fornecedores;
manter e reduzir os custos dos insumos, de modo
sustentvel;
buscar a colaborao dos fornecedores no processo de
suprimento;
visualizao em conjunto de oportunidade de reduo
de custos.
Quais so os processos de compras?
234
Segundo Arnold (1998), as atividades que compem o processo
de compras so:
utilizar em conformidade as especifcaes de compras
quanto qualidade, quantidade, local de entrega, prazo e
custo;
selecionar fornecedores adequados;
desenvolvimento e manuteno dos fornecedores;
avaliao dos fornecedores e fornecimentos.
SEO 2 - O que so variveis de deciso em compras?
importante voc ter presente que o processo de compras
passa, invariavelmente, por um momento de deciso quando o
comprador precisa optar por uma alternativa (se houver mais de
uma) de fornecedor ou produto.
Para auxiliar na deciso, o comprador poder utilizar critrios
que dependendo do momento da compra (se precisa urgente, por
exemplo), podem ser a razo da escolha do produto/fornecedor.
Um setor de compras poder utilizar parte ou a totalidade das
variveis que a seguir so listadas (e mesmo outras no listadas).
O fundamental para quem realiza o trabalho, indicar o motivo
da escolha.
Quais so as variveis utilizadas na deciso de
compras?
235
Unidade 10
Algumas destas variveis, segundo Lambert et al (1998), podem ser:
prazo de entrega: fornecedor tem o melhor ou mais
adequado;
variabilidade do prazo de entrega: fornecedor no
mantm um prazo constante, variando a previso de
entrega em cada compra;
percentual de entregas pontuais: fornecedor cumpre o
prazo;
disponibilidade em estoque: fornecedor mantm pronta-
entrega;
facilidade na colocao de pedidos/comunicao;
capacidade/fexibilidade de agilizao para o caso de
urgncias;
paradas na produo (nossa) causadas por erros de
fornecimentos;
confabilidade do produto fornecido (desempenho
conhecido);
facilidade de manuteno/operao do produto
fornecido;
falhas no (nosso) produto causadas por peas ou
materiais fornecidos;
rejeio no controle de qualidade: ndice alto, produto
ruim;
conformidade com especifcaes tcnicas: o produto
que procuro;
servios de apoio tcnico/treinamentos: fornecedor
ajuda a utilizar;
competitividade dos preos/custos fnais: consideram-se
os custos fnanceiros tambm para clculo do preo/
custo;
236
confana no vendedor: pessoa que intermedia a venda
torna-se um aliado do comprador, resolvendo muito
problemas junto fbrica dele;
reputao geral do fornecedor (formal ou informal);
prazos de pagamento: aprazamento adequado melhora o
fuxo de caixa;
servios ps-vendas e assistncia tcnica;
capacidade para fornecimentos sincronizados ou no
sistema jus-in-time.
seo, leia o enunciado com ateno e realize a
questo a seguir.
1. Visite uma organizao que faz aquisies e procure
saber quais os critrios que so levados em conta
na hora de decidir qual o fornecedor ou produto.
A seguir, enumere alguns deles, fazendo um breve
comentrio.
237
Unidade 10
SEO 3 - Como funcionam as compras para
o varejo e para a indstria?
Depois de voc estudar como so decididas as compras, conhea
agora algumas caractersticas de como so realizadas as compras
para o varejo e para a indstria.
Como funcionam as compras no varejo?
O varejo o segmento da economia que est mais prximo
do consumidor. Para voc entender como se do as compras
neste segmento, importante que conhea alguns modelos de
demanda, j que estes comportamentos determinam o tipo de
estratgia de compras a ser adotada pelas empresas.
Acompanhe estes modelos de demanda no quadro a seguir
desenvolvido por Lewy e Weits e apresentado por Sucupira
(2003), vejas claramente como se d a oscilao das curvas de
demanda, de acordo com cada categoria:
Novidade Moda Bsica Sazonal
Vendas durante muitas
estaes
No Sim Sim Sim
Vendas de um estilo
especfco durante muitas
estaes
No No Sim Sim
Vendas variam muito entre
estaes
No Sim No Sim
Comportamento das
vendas em relao ao
tempo
Quadro 10.1: Modelos de demanda de categorias
Fonte: LEVY, Michael e WEITZ, Barton A. Administrao de Varejo; Traduo de Erika Susuki da 3a
edio, 1998 So Paulo: Atlas, 2000, p. 312 Figura 12.6 Variaes do ciclo de vida de categoria
238
Sucupira (2003), ao comentar o quadro apresentado, relata sobre
as caractersticas dos perfs de demanda exemplifcados (volte e
observe cada ponto nas curvas de vendas nos grfcos do quadro):
novidade: a mercadoria que aparece no mercado,
atinge bons picos de venda, porm tem um ciclo de vida
muito pequeno;
moda: a mercadoria que normalmente se vende
durante vrias estaes, porm suas vendas podem variar
dramaticamente de uma estao para outra, ou mesmo
durante uma estao, face s mudanas de design;
bsica: tambm chamada de mercadoria de reposio
normal, so aquelas mercadorias que tm uma demanda
contnua durante muito tempo, no sendo muito afetadas
pela mudana de design;
sazonal: so aquelas mercadorias que tm sua demanda
afetada de forma dramtica pelas estaes do ano.
Um outro tipo de mercadoria que possui demanda bem especfca
aquela vendida somente em datas defnidas e chamada de
mercadoria de evento. So mercadorias vendidas em datas como
carnaval, pscoa, natal, etc. que, se no vendidas naquelas datas,
somente voltaro a serem vendidas no ano seguinte.
Por tudo tenha bem presente que:
O sistema de compras no varejo considera uma srie
de condies que normalmente no se encontra
na indstria. As infuncias dos fatores sazonais,
moda e outros, constituem um desafo a mais para o
comprador do varejo realizar sua tarefa com o mnimo
de impacto em custos.
239
Unidade 10
Como funcionam as compras para a indstria?
As compras na indstria obedecem indiretamente o
plano mestre de produo, e que depois desdobrado
em programao da produo. Como voc estudou
anteriormente, a programao da produo e a
manuteno so as geradoras de requisies de compras na
indstria, como no quadro a seguir:
Tipo de produto/servio Origem da demanda Caracterstica da compra
Matria-prima e insumos de
produo
conforme plano produo ou
vendas
programada e/ou de acordo
com a demanda
Sobressalentes
manuteno planejada/
manuteno corretiva
manuteno estoque
disponvel. Prazo longo
Servios de terceiros
sistema de manuteno
adotado/produo
projeto/contrato.
Quadro 10.2: Requisio de compras.
SEO 4 - Quais os indicadores de performance
de compras?
Os processos de compras devem ser monitorados de
modo a poderem ser avaliados quanto performance,
segurana e conformidade com as normas. A seguir, de
acordo com Lambert et al (1998), acompanhe alguns dos
modelos de medidas de desempenho em compras:
Podem ser medidas de desempenho em compras:
a) efccia em preos: (Quanto ns estamos pagando?)
desempenho do preo negociado x mercado;
desempenho de preos entre localidades diferentes de
compra;
evoluo percentual dos preos x indicadores
econmicos.
240
b) reduo de custos: so medidas para determinar o custo
operacional de um insumo adquirido e quanto afeta na
competitividade da empresa (por exemplo: custo do Km
rodado de um caminho).
c) efcincia: volume e valor do trabalho por comprador/
equipe
nmero de ordens de compras por comprador;
nmero itens e valor por comprador;
tempo de processamento mdio por ordem de compra;
custo administrativo por contrato ou mdio por ordem
de compra.
d) qualidade e entrega do fornecedor:
percentual de itens aceitos e rejeitados;
custo de comprar por fornecedor;
freqncia de desconformidades por fornecedor;
pontualidade do fornecedor quanto aos prazos
acertados.
e) estoques:
rotatividade do estoque (vendas anuais/valor do
estoque);
nvel de servio (percentual de atendimento ao
pedidos recebidos);
acuracidade dos estoques (ndice de faltas ou sobras do
estoque);
retorno sobre investimentos (lucro anual/ativos totais).
241
Unidade 10
f) transportes:
custo por produto x rota x transportador x modalidade;
desempenho dos prazos contratados (real x previsto);
faltas e avarias nos transportes;
taxa de ocupao dos veculos (quanto de carga
utiliza-se em relao capacidade total do veculo);
percentual de utilizao de carga completa (frete
de menor custo) x percentual de utilizao de carga
fracionada (frete mais caro).
A atividade de compras em muitas empresas
realizada por pessoas no administrativas. Por
exemplo: engenheiros, que tm uma abordagem
fortemente tcnica.
Uma outra prtica muito comum formarem-se
comits de compra para atuar em determinado
projeto. Por exemplo: a aquisio de um grande
equipamento ou mesmo uma outra empresa. Neste
caso, busca-se reunir todas as pessoas que possam
contribuir para o sucesso do empreendimento.
No caso das compras tcnicas, recomendvel que
haja um acompanhamento gerencial por parte da rea
administrativa, podendo-se utilizar neste caso, alguns
indicadores de desempenho sugeridos nesta unidade.
242
SEO 5 - Por que as empresas terceirizam algumas
atividades?
Na disciplina de Histria do Pensamento Administrativo voc
j deve ter estudado que uma das conseqncias da segmentao
que as empresas passaram a ter a partir de meados da dcada
de 50, foi o incio de um processo de horizontalizao, atravs
do qual houve uma intensifcao do relacionamento com
fornecedores e sub-fornecedores.
A partir desta ampliao dos mercados e da entrada cada vez
maior de competidores, as empresas tiveram que se tornar
mais e mais geis e praticando preos cada vez mais agressivos.
Conseqentemente, a presso pela reduo de custos fcou maior
e as fontes para buscar esta reduo, cada vez mais escassas.
Fazer ou comprar, eis a questo?
A disseminao da informao (livros, publicaes tcnicas,
universidades, internet, etc.) proporcionou a muitas empresas
acesso a tecnologias e processos de fabricao antes guardados a
sete chaves. Muitas patentes para exclusividade de fabricao
de produtos foram caindo, passando para domnio pblico e
permitindo a quem pudesse, produzir uma srie de produtos que
eram protegidos legalmente de competio.
Por outro lado, a evoluo da Logstica permitiu acesso
econmico e gil a muitos componentes e matrias-primas,
dando condio de competitividade a um nmero cada vez maior
de empresas.
Com objetivo de buscar mais agilidade, fexibilidade e
competitividade de mercado, nas empresas passou-se a discutir as
vantagens e desvantagens de produzir internamente ou adquirir
de terceiros tudo o que fosse possvel: desde matria-prima at
processos inteiros de produo e distribuio.
243
Unidade 10
Quais as vantagens e as desvantagens em produzir
internamente?
A deciso de uma empresa, segundo Garcia Martins (2000), de
manter uma verticalizao, ou seja, produzir internamente tudo o
que puder, traz;
algumas vantagens, tais como:
a) liberdade para alterao de polticas de preos, prazos
e padres diversos;
b) priorizar e fexibilizar as programaes de acordo com
a necessidade;
c) manter domnio sobre a tecnologia, protegendo-a;
d) auferir os eventuais lucros que os fornecedores teriam
em produzir insumos e servios.
algumas desvantagens, tais como:
a) exigncia de maior investimento em equipamentos e
instalaes;
b) menor fexibilidade de alterao dos processos
produtivos;
c) difculdade de parar a produo quando a demanda
baixa;
d) alguns processos no tm volume sufciente para
alcanar o ponto de equilbrio (quantidade produzida
mnima, que cubra os custos fxos), tornando-se
ociosos e onerosos;
e) empresas especialista em determinado processo
ou produto, tendem a ser mais produtivas (e
competitivas), reduzindo o custo dos insumos;
f) aumento da estrutura de pessoal em razo da
quantidade de processos.
244
Como iniciar um processo de terceirizao?
Terceirizar atividades ou processos inteiros deve ser uma
estratgia cercada de vrios cuidados, tais como:
legalmente possvel terceirizar esta
atividade? Em muitos casos, no ser
possvel tal ao, tendo em vista confitos
legais e criao de vnculo empregatcio
com os funcionrios de terceiros;
vamos passar alguma tecnologia exclusiva e
estratgica?;
a empresa que ser a fornecedora dos
servios, tem capacidade tcnica e
fnanceira para tal?;
a empresa que ser a fornecedora (tanto de produtos,
quanto de servios) depende exclusivamente deste
contrato (ou seja: s tem um cliente)? Em caso
afrmativo, necessrio avaliar juridicamente os riscos;
quais as vantagens competitivas que realmente teremos
(fexibilidade, custos, velocidade, etc.).
A evoluo dos controles sobre fornecimento, padres, qualidade
e sigilo, assegurados por contratos bem elaborados, tem
proporcionado a muitas organizaes utilizar os servios de
terceiros com excelentes resultados. A deciso deve ser tomada,
considerando todos os aspectos envolvidos.
245
Unidade 10
seo, leia o enunciado com ateno e realize a
atividade proposta a seguir.
1. Procure identifcar uma empresa prestadora de
servios, tipo instaladora eltrica, consertos, segurana,
etc. (use a lista telefnica) e tente entrar em contato
com a mesma. Explicando tratar-se de uma pesquisa
educativa, pea para descreverem as principais
razes pelas quais os clientes utilizam seus servios
terceirizados. Enumere a seguir as respostas obtidas.
SEO 6 - Quais so as principais modalidades
de acordos de compras?
Ento, por tudo que voc estudou at agora, pode-se dizer que o
processo de compras constitui o elo entre o cliente e o fornecedor.
Lembre que a freqncia deste processo vem aumentando com
a horizontalizao das empresas, e que isto est determinando
um aumento na exigncia de que o mesmo atenda todas as
necessidades da organizao.
Qual a interface do setor de compras com as demais
reas da empresa?
246
Segundo Garcia Martins (2000), o setor de compras tem os
seguintes relacionamentos dentro da empresa:
Setor Entradas Sadas
Jurdico Elaborao de contratos.
Parecer sobre processos de
compras.
Solicitao de pareceres.
Informao de campo sobre
fornecedores.
Informtica Novas tecnologias.
Utilizao do E.D.I. (e-mails,
internet, softwares).
Informaes de fornecedores.
Arquivos eletrnicos.
Marketing e vendas Condies do mercado.
Novos concorrentes.
Novos produtos e processos.
Custos das Promoes.
Condies do mercado
fornecedor.
Contabilidade e fnanas Custos das compras.
Disponibilidade de caixa.
Orientao fnanceira para
negociaes (prazos, etc.).
Oramentos de compras.
Compromissos de pagamento.
Custos dos itens comprados.
Estudos custos x benefcios.
Qualidade e produo Informaes sobre qualidade.
Especifcaes de produtos.
Histrico da qualidade dos
fornecimentos.
Este relacionamento necessrio pelo envolvimento sempre mais
intenso do setor de compras com os propsitos do negcio. Neste
sentido, faz-se necessrio utilizar diversas modalidades para
adquirir produtos e servios.
Algumas destas modalidades esto a seguir descritas.
a) Compra de rotina de produto ou servio: os produtos
adquiridos fazem parte do portfolio de compras da
organizao, e a colocao do pedidos ocorre dentro da
normalidade (com prazo).
Ex: compras para reposio de estoque ou sobressalentes
previamente cadastradas.
b) Compra de emergncia: os produtos adquiridos fazem
parte ou no do portfolio de compras da organizao, e a
colocao do pedidos feita de modo urgente.
Ex: compras de sobressalentes que quebraram
repentinamente e que comprometeram o prosseguimento
da produo.
247
Unidade 10
c) Compra de produtos substitutos (problemas de
desempenho): os produtos adquiridos no fazem parte
do portfolio de compras da organizao, e a colocao do
pedidos feita normalmente (com prazo, porm curto).
Ex: compras de nova mquina de lixar (para uma fbrica
de mveis), em substituio antiga.
d) Compras antecipadas: os produtos adquiridos fazem
parte do portfolio de compras da organizao, e a no
existe solicitao para reposio. A compra ocorre para
aproveitamento de condies comerciais atraentes para o
momento (descontos oferecidos, iminncia de aumentos
de preos ou escassez do produto).
Ex: compras de lotes de arroz importado, depois que
a previso da safra nacional anunciou uma queda
significativa. Neste caso, trata-se de compra estratgica.
e) Compras estratgicas: os produtos adquiridos no
fazem parte do portfolio de compras da organizao, e a
colocao do pedidos feita de modo negociado entre o
solicitante e a equipe de compras.
Ex: a aquisio de maquinrio para um setor novo
ou mesmo a aquisio de uma fbrica ou uma nova
unidade. Neste caso, geralmente h necessidade do
envolvimento de mais pessoas participando do processo
de aquisio (tcnicos em produo e manuteno,
jurdico, auditoria, etc.). Essas pessoas podem ser
terceirizadas, conforme o caso.
f) Compras com pedidos em aberto: os produtos
adquiridos fazem parte do portfolio de compras da
organizao, e a solicitao para reposio gerada por
dispositivo automtico (carto KanBan ou solicitao
eletrnica). A negociao das condies comerciais
ocorre com base nos volumes totais (de um perodo, por
exemplo) e no somente do lote de aquisio. Depois
de defnidas as regras do acordo comercial (inclusive
reajustes e descontos) o fornecimento feito a partir
da necessidade do usurio, que muitas vezes que
administra o pedido.
248
Ex: negocia-se o volume de compras suficiente para um
trimestre de produo de geladeiras, sendo que a fbrica
puxa a entrega de acordo com o volume de vendas.
SEO 7 - O que so tcnicas e estratgias de
negociao?
Voc por experincia prpria j sabe que atualmente tudo deve
ser negociado, seja qual for a situao. Negocia-se com os flhos,
com o cnjuge, com o chefe, o subordinado, o fornecedor e claro,
com o cliente.
Em cada uma das situaes de negociao se espera um
resultado positivo do evento, se possvel para ambas as
partes, se no, pelo menos para a nossa parte.
O fator que o espao para impor condies unilaterais
diminui medida que cresce a conscincia do respeito, da
tica e da proteo da lei.
Portanto, negociar preciso e esta habilidade pode
signifcar o sucesso ou o fracasso, um bom negcio ou
uma perda de um cliente.
Conhea a seguir alguns caminhos para uma boa negociao:
Shell (2001) em seu artigo publicado na revista Voc S.A.
apresentou de forma sumria algumas orientaes as quais
denominou de Os seis Mandamentos da Negociao Efetiva,
so eles:
Quanto mais altos forem os riscos, mais cuidadoso
voc deve ser. Investigue primeiro, revele depois
249
Unidade 10
1. Qual o seu estilo de negociao?
Os confitos interpessoais, muitas vezes, nos foram a manter
atitudes que no retratam nossa verdadeira condio e estilo. Se
voc uma pessoa prestativa, amvel, no tente transformar-se
num ser rude e exigente. Se, ao contrrio, voc competitivo,
no esconda isto porque as pessoas vo perceber e se sentir
enganadas. Segundo os psiclogos, existem cinco tipos bsicos
de negociadores: competidores, solucionadores de problemas,
transigentes, prestativos e que evitam problemas.
2. Defna suas metas e expectativas: um negociador efcaz sabe onde
quer chegar e como.
Para estabelecer metas:
identifque seus interesses e necessidades bsicas
(inclusive valores);
estabelea metas otimistas e elevadas, isto melhora o
desempenho;
seja especifco: defna um nmero, um valor, algo
mensurvel;
comprometa-se com suas metas: escreva-as.
3. Padres e normas dominantes
Estamos inclinados a negociar com base em padres e normas.
Se as partes desviam-se destas normas parece que as coisas vo
mal. Um negociador habilidoso sabe da necessidade humana de
ser coerente e procura fazer suas colocaes, explorando este
lado humano. Por exemplo, ao fazer uma oferta, seja objetivo
em ressaltar que voc tem metas claras para alcanar e que est
confante nos resultados. Isto cria um clima de submisso
autoridade.
250
4. Relacionamentos
Atualmente uma rede de relacionamentos (networking) pode ser
a diferena entre estar empregado ou no. Nas negociaes no
diferente: identifcar similaridades, reciprocidades e compartilhar
interesses fundamental para o sucesso de uma negociao.
5. Considere os interesses da outra parte
A questo aqui colocar-se no lugar da outra parte e antecipar-se:
identifque a pessoa com poder de deciso;
procure identifcar reas de interesse comum;
saiba o que pode dar errado e antecipe-se.
6. Poder da infuncia
O poder de infuncia o fator mais importante numa
negociao. Trata-se da capacidade de infuenciar a outra
parte, convencendo-a a apostar na sua causa, de alinhar-se a
seus propsitos, sem ter dvidas que ser bom para ambos. Por
exemplo, se antes de uma negociao voc identifcar pontos
de interesse da outra parte (imagine um distribuidor querendo
ampliar sua fatia de mercado), isto pode ter uma grande
infuncia no desfecho da negociao.
Saber conduzir e infuenciar a outra parte vital para alcanar o
sucesso.
Por fm Schell ainda aconselha: mesmo a negociao mais difcil
deve ser vista como uma oportunidade de crescimento pessoal
e da organizao que representamos. Sabemos que nem sempre
possvel ganhar, perder tambm no desejvel, mas a busca
por uma soluo que contemple ambas as partes certamente
fortalecer o relacionamento dos envolvidos.
251
Unidade 10
SEO 8 - Como manter atitudes ticas no
relacionamento com fornecedores?
A questo da tica tem sido discutida amplamente em
todos os setores, seja na economia, na poltica e em todos os
relacionamentos.
medida que a sociedade evolui, cresce a exigncia
com padres ticos de comportamento e respeito s
leis e todos os demais padres que so aceitos dentro
de uma sociedade.
No campo da administrao no diferente. O
relacionamento com fornecedores, clientes e governo,
tem exigido das organizaes, padres de atitudes e
conduta elevados. A cada transao comercial, gerada
por uma negociao, espera-se que todos atuem dentro
da legislao e da tica.
Nas pequenas empresas existe um grau de risco considervel
para prticas no ticas, pela ausncia de controles sistmicos,
por exemplo. No entanto, a proximidade fsica das pessoas acaba
gerando algum tipo de acompanhamento. Nas grandes empresas,
com muitos funcionrios e muitas localidades, torna-se difcil
acompanhar o desempenho das pessoas-chave da organizao.
Apesar de controles de desempenho em compras (lembre
Unidade 7), sempre existiu a necessidade de fxar polticas claras
de relacionamento com clientes e fornecedores. Com o governo
existe a legislao.
Em todas as esferas a tica deve fcar acima de tudo, e acaba
sendo um exerccio de cidadania.
252
Sntese
Nesta unidade voc estudou como o setor de compras tornou-se
um elemento estratgico na manuteno do negcio.
O setor de compras precisa ter como objetivos principais:
proporcionar um fuxo de materiais, suprimentos e servios;
manter investimentos em estoque ao nvel mnimo; eliminar
ou reduzir as perdas geradas por compras em excesso; manter
padres adequados de qualidade; pesquisar e/ou desenvolver
fornecedores; buscar economia e reduo de custos nas aquisies;
garantir os cumprimentos dos contratos de compras; manter e
reduzir os custos dos insumos, de modo sustentvel.
Algumas das variveis de deciso de compras so: prazo de
entrega; disponibilidade em estoque; capacidade/fexibilidade de
agilizao para o caso de urgncias; servios de apoio tcnico/
treinamentos; competitividade dos preos/custos fnais; prazos de
pagamento e servios ps vendas e assistncia tcnica.
Voc pde refetir tambm quais comportamentos so decisivos
para realizar as compras para o varejo diante de: novidade; moda;
bsica; sazonal.
Pde entender que nas indstrias, os fatores que infuenciam as
estratgias de compras esto ligados ao plano mestre de produo
e ao sistema de manuteno adotado pela fbrica.
Estudou que existem vrios indicadores de performance de
compras, que servem para avaliar os resultados e efcincia desta
rea, os principais so: efccia em preos; reduo de custos;
efcincia; qualidade e entrega do fornecedor; estoques; transportes.
Um dos dilemas constantes das empresas tem sido a deciso em
fazer ou comprar, por isso, torna-se fundamental o estudo das
vantagens e desvantagens.
Com a presso dos mercados pela maior competitividade, muitas
empresas tm buscando a horizontalizao, que consiste em
253
Unidade 10
adquirir de terceiros uma srie de insumos ligados ao processo
produtivo, s vezes, at mesmo o processo inteiro.
Os principais tipos de aquisies de produtos ou servios de
terceiros, so: compra de rotina de produto ou servio (itens
freqentes); compra de emergncia (itens ocasionais); compra
de produtos substitutos (itens com problemas de desempenho);
compras antecipadas (itens com oportunidade de compra); compras
estratgicas (compras de unidades ou instalaes novas); compras
com pedidos em aberto (compras em ambiente just in time).
No aspecto da negociao, voc acompanhou que as principais
tcnicas e estratgias so: conhecer e utilizar seu estilo de
negociao; defnir suas metas e expectativas; conhecer e
orientar-se por padres e normas; manter e utilizar sua rede de
relacionamentos; considerar os interesses da outra parte; exercer o
poder da infuncia.
E quanto prtica da tica nas negociaes, fundamental que
voc tenha percebido que fazer ela estar presente em todos os
processos importante para as empresas e para a sociedade como
um todo.
1. Por que a atividade de compras estratgica para as organizaes?
254
2. O que so variveis de deciso em compras? Cite quatro
variveis que voc considera importante.
3. Por que as compras para o varejo tm grande infuncia de
fatores externos?
4. Como o plano mestre de produo afeta a realizao das
compras para a indstria?
255
Unidade 10
5. Quais so os objetivos de monitorar e controlar indicadores
de desempenho em compras?
6. Quais as desvantagens da verticalizao nas empresas?
7. Enumere os riscos de uma terceirizao de atividades.
256
8. Em que situaes devem ser feitas compras antecipadas?
9. Como podemos defnir metas e expectativas para uma negociao?
10. Qual a importncia da tica para as empresas, os indivduos e a
sociedade?
257
Unidade 10
Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade sugere-se
que voc visite o site: http://www.guiadelogistica.com.br, e leia os
artigos: Reformulao da funo de compras, de Rafael Herrera
e Como negociar melhor, de Mrcio Miranda.
Para aprofundar o seu estudo quanto tica e postura
profssional, visite o site do Instituto MVC, na URL: http://
www.institutomvc.com.br
Para concluir o estudo
Prezados Alunos,
Vamos, neste momento, fazer o encerramento desta
disciplina. Mas o estudo em si no dever parar nunca,
pois diariamente novas tcnicas e novos processos so
incorporados em nosso dia-a-dia.
A Logstica, por sua importncia, um campo em que
ser necessria uma contnua atualizao. Voc poder
estar bem atualizado lendo revistas, livros, dissertaes e
teses sobre Logstica, enfm, continuar estudando.
Como o mercado de trabalho expressivo nesta rea,
fca aqui a recomendao para que voc busque cada
vez mais se aprimorar, tornando, assim, mais fcil o seu
crescimento profssional.
Procure colocar em prtica, dentro do possvel, os
conceitos aqui estudados.

Professor Moacir Fogaa.
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Sobre os professores conteudistas
Jos Roberto Sampaio ps-graduado em Economia
Empresarial pelo convnio Unisul/Ufrgs (1990).
Foi graduado em Administrao de Empresas pela
Universidade do Sul de Santa Catarina em 1991.
Atualmente, alm de ser professor da Unisul na
disciplina de Gesto de Operaes e Logstica, Gerente
de Logstica do grupo Giassi & Cia Ltda e tambm atua
como consultor em Logstica e Gesto Corporativa. Em
sua experincia profssional, entre outros, atuou como
Gerente de Logstica e Planejamento Indstrial da Alcoa
Alumino S.A.. Sendo responsvel por diversas melhorias
Logsticas (Distribuio e Planejamento Indstrial), tais
como: reduo de tempo de abastecimento, implantao
de centros de distribuio (Brasil e Chile); implantao
de sistema KanBan para atendimento de montadora de
nibus, etc. Obteve diversos prmios em nvel nacional
(Profssional Destaque) pelos resultados em atendimento
e melhorias nas reas de Logstica e Meio Ambiente.
Moacir Fogaa engenheiro em Eletrnica, formado
pela Universidade Mackenzie, So Paulo. Tem MBA
pela Fundao Getlio Vargas em Gesto Empresarial.
mestre em Gesto Empresarial pela UNISUL.
professor do Curso de Administrao, do Curso de
Engenharia de Produo, da Unisul Business School e
da Unisul Virtual, ministrando as disciplinas Gesto
de Operaes e Logstica I e II; Gesto da Informao
e do conhecimento I; Administrao de Recursos
Materiais e Patrimoniais; Logstica e Distribuio;
Gesto Estratgica da Informao; Materiais, produo,
sistemas de informao; Logstica; Engenharia
de mtodos; Engenharia de projetos Industriais;
Logstica, Gesto por Processos e por Resultados;
Professor orientador em Trabalhos de Concluso de
Curso (TCC). professor da disciplina Logstica
Hospitalar no Curso de Ps-Graduao (MBA) da Unisul
em convnio com a Escola de Sade do Governo do Estado
de Santa Catarina e da disciplina de Logstica e Produo
nos cursos de MBA da Fundasc. coordenador de projetos
Integradores Mdulo VI (UBS) e Coordenador do curso de
Tecnologia em Logstica (UnisulVirtual) desde 2007. Trabalhou
na Alcatel Telecomunicaes S/A como Project Manager,
no Gerenciamento dos segmentos de Comutao Digital e
Analgica, Transmisso, Infraestrutura e Redes, por 10 anos.
Trabalhou na Intelbras S/A como Gerente Industrial, dirigindo
equipes nas reas Industrial e Administrativa, Produo,
Engenharia de Pesquisa e Desenvolvimento de Terminais e
Centrais Telefnicas, por 8 anos e meio. Na empresa Semikron
S/A, atuou como assistente da direo industrial, gerenciando as
linhas de produo de semicondutores e engenharia de produo
por 5 anos.
Respostas e comentrios das
atividades de autoavaliao
Unidade 1
1. Um dos fatores crticos de sucesso das empresas tem relao
direta com o sucesso das aes de Marketing, que visam
conquistar e manter os clientes. Costuma-se dizer que
os clientes (e no os patres) que pagam os salrios dos
funcionrios da empresa de quem compram. Ou seja: se o
produto estiver disponvel quando desejarem, estiver de
acordo com as especifcaes e ao preo combinado, ocorre a
compra. Caso contrrio, no faro a compra.
2. O conceito de servio ao cliente pode ser traduzido
na qualidade do servio percebido como resultado da
comparao entre as expectativas do cliente e o desempenho
do fornecedor do servio, em um conjunto de dimenses
que incluem a facilidade de completar a transao,
a disponibilidade de produtos, o prazo de entrega, a
consistncia do prazo, o sistema de informaes de apoio, o
sistema de remediao de falhas, o desempenho na entrega
fsica e a fexibilidade.
3. A atividade mais importante pode ser traduzida em atender
plenamente o prometido. Se a empresa prometer um nvel
de servio que no poder cumprir, estar comprometendo
sua credibilidade junto ao cliente. Por exemplo, a empresa
fornecedora ganhou o pedido do cliente porque ofereceu um
prazo menor que o concorrente, porm a entrega foi feita com
atraso. So fatores geradores de satisfao ou insatisfao:
a disponibilidade de produto; a consistncia do prazo de
entrega e o tempo do ciclo de pedido.
268
Unidade 2
1.
a)
MS REALIZADO
1 1000
2 1500
3 1400
4 1400
Observe que por este mtodo foi repetida a quantidade realizada no
ms anterior.
b)

MS REALIZADO
1 1000
2 1500
3 1400
4 1300
'
Neste mtodo foi calculada a mdia aritmtica dos valores
correspondentes aos meses anteriores.
c)
MS REALIZADO % VALORES
1 1000 20% 200
2 1500 30% 450
3 1400 50% 700
4 PREVISO
1350
d)
Y X X2 XY
1 1000 0 0 0
2 1500 1 1 1500
3 1400 2 4 2800
4 3900 3 5 4300
3900= 3a + 3 b (-1)
4300= 3a + 5b
- 3900= -3a -3b
400= 2b
b= 200
3900= 3a+ 3*200
3900= 3a+ 600
3a= 3300
a= 1100
YP= 1100 +200*3
YP= 1700
Previso
Previso
Previso
269
Pelo Excel, considerando o mtodo dos mnimos quadrados, temos:
e)
Adotar = ,

0,7
0,3
X Y PREVISO
1 1000
2 1500 1000
3 1400 1150,0
4 1225,0
=
(1- )=
Unidade 3
1.

POSIO 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
PRODUTO 7 8 9 1 0 8 0 3 1 3 7 4 5 DV
PARES X 3 24 3 24 9 9 12 81
IMPARES 7 9 0 0 1 7 24
105 105 +5 =110
POSIO 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
PRODUTO 7 8 9 1 0 7 9 0 0 8 0 3 4 DV
PARES X 3 24 3 21 0 24 9 81
IMPARES 7 9 0 9 0 0 25
106 106+4=110
B. DE CHOCOLATE SANTISTA
SOPA NISSIM AJINOMOTO
270
2.
Material
A I D
1 0 1 0 0 1 0
0
0
0
0
0
1
1
3
3
0
0
0
0
0 3
2
5
6
2
5
0
0
0
0
0
0
0
1
2
1
9
5
5
9
6
Prego Galvanizado (1 x 20) mm
Parafuso Cabea redonda fenda; Lato; D=1/8"; L=2"; R=BSW
Resistor; Carbono; 22K OHMS; 1 W; 5%
Capacitor; Disco; 100 pF x 250 V; 1%; NPO
Parafuso Cabea redonda fenda; Lato; D=1/8"; L=2"; R=BSW
Resistor; Fio mltiplo; 90 R X15 W; 40 R X5W; 47 R X 10 W; 10%
3.
01.00.005 120 50
01.00.008 40 100
01.00.006 10 251,5
01.00.007 2000 10
01.00.004 10.000 10
01.00.001 400 20
01.00.003 135 10
01.00.002 100 10
QUANTID. % % ACUM
01.00.005 120 50 6000
01.00.008 40 100 4000
01.00.006 10 251,5 2515
01.00.007 2000 10 20000
01.00.004 10.000 10 100000
01.00.001 400 20 8000
01.00.003 135 10 1350
01.00.002 100 10 1000
QUANTID. % % ACUM
0 0
1 01.00.004 10.000 10 100000 70,0 70,0 A
2 01.00.007 2000 10 20000 14,0 84,0
3 01.00.001 400 20 8000 5,6 89,6
4 01.00.005 120 50 6000 4,2 93,8
5 01.00.008 40 100 4000 2,8 96,6
6 01.00.006 10 251,5 2515 1,8 98,4
7 01.00.003 135 10 1350 0,9 99,3
8 01.00.002 100 10 1000 0,7 100,0
142.865
QUANTID. % % ACUM
B
C
EIXO
271

CURVA ABAC
0
20
40
60
80
100
0 1 2 3 4 5 6 7 8
ITENS
%

A
C
U
M
U
L
A
D
A
A B C
8 100
1 12,5
8 100
2 25
8 100
5 62,5
A = 12,5% dos itens
B = 25% dos itens
C = 62,5% dos itens
A B C
CUSTOS 70 20 10
ITENS 12,5% 25,0% 62,5%
4.

D = 100.000 - 0 / 10 = 10.000 / ANO
BEM ANO D ANUAL D ACUM V CONT %
0 100.000
1 10.000 10.000 90.000
2 10.000 20.000 80.000
3 10.000 30.000 70.000
4 10.000 40.000 60.000
5 10.000 50.000 50.000
6 10.000 60.000 40.000
7 10.000 70.000 30.000
8 10.000 80.000 20.000
9 10.000 90.000 10.000
10 10.000 100.000 0
M
V
E
L
1
0

0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
100000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CONTBIL
ACUMULADA
ANUAL
272
Unidade 4
1. A Logstica Reversa tem grande importncia para as empresas na
atualidade. Exemplifcando: numa empresa industrial as sobras de
certas matrias-primas ou sucatas podem ser encaminhadas para
retrabalho ou venda pelo Canal Reverso de Ps-consumo. Numa loja
h a necessidade de enviar para o fabricante produtos que tenham
apresentado problemas, o que feito via Canal Reverso de Ps-
venda, ou seja, o retorno de produtos ou sucatas deve ser tratado
com bastante competncia, tendo-se em vista o envolvimento com
rgos de proteo ao consumidor, meio ambiente, menor custo de
reciclagem etc.
2. Pelo fato de proteger a integridade fsica dos produtos preservando
suas caractersticas e especifcaes tcnicas. A embalagem, em certos
casos, aumenta em muito o preo dos produtos, principalmente se
ele for enviado a grandes distncias, ou forem produtos sensveis a
choques, vibraes etc. Da o pensamento de se fazer embalagens de
maior qualidade e que sejam reutilizveis.
Unidade 5
1.

C
P
=
1 - (1 - 0,998 ) x ( 1 - 0,996 )
Eq
C
I
Eq
C I = 0,999992
A // B

C
P
=
1 - (1 - 0,991 ) x ( 1 - 0,994 )
Eq
C II
Eq
C II = 0,999946
C // E

I e II SRIE
C
S
=
0,999992 x 0,999946
Eq
C
III
Eq
C III
0,999938
273

C
P
= 1 - (1 - 0,999938 ) x ( 1 - 0,995 )
Eq
C IV
Eq
C
IV 0,9999997
III // F

C
P
= 1 - (1 - 0,999938 ) x ( 1 - 0,995 )
Eq
C IV
Eq
C
IV 0,9999997
III // F

0,9999997 = C IV =
Eq

A C
F
E
B
SISTEMA
C
F
E
I
SISTEMA
F
II
I
SISTEMA
F
III
SISTEMA
IV
SISTEMA
274

A C
F
E
B
SISTEMA
C
F
E
I
SISTEMA
F
II
I
SISTEMA
F
III
SISTEMA
IV
SISTEMA
2.

9,9 MN. 9,975 MN.
10,1 MX. 10,025 MX.
9,975 MN.
10,025 MX.
9,975 MN.
10,025 MX.
ACOPLA 9,9 MN.
10,1 MX. NO ACOPLA
EIXO BUCHA RESULTADO
Unidade 6
1. Esta resposta depender da anlise de cada aluno, deve conter um
relatrio referente aos principais pontos a serem considerados para
exportar um produto.
275
Unidade 7
1. Melhor cidade A

180
900
800
1880
600
720
1000
2320
3000
720
2200
5920
1600
600
1320
3520
A
A
A
B
B
C
B
C
C
D
D
D
B
C
D
A
C
D
A
B
D
A
B
C
2. O mtodo qualitativo ponderado leva em conta a opinio dos
executivos da empresa, que apresentam cada qual a sua nota para cada
quesito. O objetivo desse mtodo considerar, por exemplo, qualidade
de vida, desenvolvimento regional, suprimento de matria-prima, entre
outros quesitos. A cidade a ser escolhida aquela que conseguir o
maior nmero de pontos.
276
Unidade 8
Seo 3
CT = (Ca + i x P) x Q + (Cp) x D + C
2 Q
Substituindo as variveis:
CT = (0,80 + 0,24 x 2) x 1.250/2 + 25 x 40.000/1.250 + 150
CT = (0,80 + 0,48) x 625 + 25 x 32 + 150
CT = 1,28 x 625 + 800 + 150
CT = 800 + 950 = 1.750
Comentrio: este custo de manter estoques repostos em lotes de
1.250 unidades, consideradas todos os dados do problema.
1. Porque possibilita maximizar os recursos da organizao,
proporcionando um balanceamento das operaes da organizao,
possibilitando aumento na efcincia operacional, reduo de custos
de mo-de-obra e maximizao da capacidade produtiva. Tambm
porque permite atingir um nvel satisfatrio de servio ao cliente,
neutralizando as oscilaes de demanda (diferenas entre demanda e a
capacidade).
2. A defnio das polticas de estoque feita em funo do nvel de
servio requerido pelos clientes/mercado; ou ento como forma de
diferenciao. Por exemplo: oferecer aos clientes prazos e servios que
superem suas expectativas. Isto pode dar uma vantagem competitiva
para a empresa.
3. Os elementos da complexidade so:
a disponibilidade do produto (pronta entrega ou prazo);
o conhecimento da necessidade (real ou previso);
o nvel de incertezas das oscilaes destas necessidades (extras);
o nvel de preciso do prazo de entrega do fornecedor;
a confabilidade do transportador.
4. Porque as avaliaes de pessoas com grande conhecimento do
mercado e do comportamento do consumidor podem prever o
desempenho de vendas de um produto, mesmo no havendo histrico/
estatsticas. Ainda existem casos de, mesmo havendo estatsticas, essas
pessoas conseguem distinguir causas para algumas variaes, que a
simples medio dos nmeros no revelaria.
277
5. Tcnicas (quantitativas) extrnsecas: so tcnicas baseadas em
indicadores externos relacionados demanda do produto em anlise.
Por exemplo, o nmero de construes iniciadas x demanda do
cimento.
Tcnicas (quantitativas) intrnsecas: so tcnicas baseadas em dados
histricos dos registros da empresa. Atravs dos registros, a empresa
avalia e toma suas decises.
Unidade 9
Seo 2
Empresa visitada: Loja de eletrodomsticos (varejista)
Cadeia de Suprimentos:
1. Minerador que extrai minrio de ferro
Usina que transforma o minrio de ferro em Chapas de Ao.
Fabricante de foges que transforma chapas de ao em parte
metlicas dos foges.
Transportador que entrega os foges na loja.
1. A cadeia de suprimentos corresponde ao conjunto de processos
requeridos para obter materiais (e servios), agregar-lhes valor de
acordo com a concepo dos clientes e consumidores e disponibilizar
os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e
consumidores desejarem.
2. Com a evoluo do conceito de Marketing e, mais especifcamente,
das prticas de segmentao de mercado e do lanamento contnuo
de novos produtos, juntamente com o surgimento de novos e variados
formatos de varejo, os canais de distribuio vm se tornando cada vez
mais complexos. Por outro lado, o aumento da competio e a cada vez
maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendncia
especializao, atravs da horizontalizao/terceirizao.
3. A estratgia de produo e distribuio pode comprometer seriamente
os custos da Cadeia de Suprimentos, principalmente o custo de manter
estoques. Percebendo estas distores, em meados da dcada de
90, nos Estados Unidos, iniciou-se um movimento no sentido agilizar
a movimentao de produtos na cadeia de suprimentos e dar uma
resposta efciente s expectativas do consumidor. Tem como objetivos:
a integrao da indstria e varejo e dar uma resposta rpida s
necessidades dos consumidores.
278
4. Buscando a reduo de custos, aumentar a efcincia e obter vantagem
competitiva, as empresas esto sendo levadas a se relacionar com
os outros integrantes de sua cadeia de suprimentos. Esta postura
permite uma maior visibilidade ao longo da cadeia de suprimentos,
possibilitando ainda, substanciais redues de estoque e melhorias dos
nveis de servio.
5. O objetivo central do CPFR o de obter, atravs de um planejamento
compartilhado, uma maior preciso nas previses de vendas e
nos planos de ressuprimento. Em decorrncia, torna-se possvel a
diminuio dos estoques ao longo da cadeia de suprimentos e a
obteno de altos nveis de servio, o que por sua vez tende resultar em
um aumento nas vendas.
Unidade 10
Seo 2
Por exemplo, uma distribuidora de medicamentos:
As decises em relao ao produto x fornecedor so limitadas, pois
determinada marca de medicamento somente fornecida por uma
indstria. A exceo so os medicamentos genricos. Os principais
critrios de deciso so:
preo;
prazo de pagamento;
prazo de fornecimento;
disponibilidade de estoque;
apoio nas promoes.
1. Com a viso de cadeia de suprimentos, na qual as empresas percebem
que atuam em grupo e no individualmente, a atuao de compras
passou assumir funes estratgicas na empresa, fortalecendo alianas
e obtendo resultados. A prpria nomenclatura do setor de compras
evoluiu e atualmente vemos diversos nomes: aquisio e procura,
procurement, aquisio e logstica, etc. Com a desverticalizao das
empresas, quando a formao das Cadeias de suprimentos exigiu das
empresas uma maior capacidade de negociar com outras empresa,
o setor de compras tomou importncia capital para o sucesso das
organizaes.
2. O processo de compras passa, invariavelmente, por um momento de
deciso quando o comprador dever optar por uma alternativa (se
279
houver mais de uma) de fornecedor ou produto. As variveis ajudam-no
a decidir pela melhor opo de compras.
Quatro variveis importantes:
prazo de entrega: fornecedor tem o melhor ou mais adequado;
capacidade/fexibilidade de agilizao para o caso de urgncias;
rejeio no controle de qualidade: ndice alto, produto ruim;
competitividade dos preos/custos fnais.
3. Porque as vendas do varejo tm grande sensibilidade ao
comportamento do consumidor, em fatores como:
Novidade: a mercadoria que aparece no mercado, atinge bons
picos de venda, porm tem um ciclo de vida muito pequeno.
Moda: a mercadoria que normalmente se vende durante vrias
estaes, porm suas vendas podem variar dramaticamente de
uma estao para outra, ou mesmo durante uma estao, face s
mudanas de design.
Sazonal: so aquelas mercadorias que tm sua demanda afetada de
forma dramtica pelas estaes do ano.
Evento: so mercadorias vendidas em datas como carnaval, pscoa,
natal, etc. que, se no vendidas naquelas datas, somente voltaro a
ser vendidas no ano seguinte.
4. As compras na indstria obedecem indiretamente o plano mestre de
produo, e que depois desdobrado em programao da produo.
Atravs das informaes da programao de produo, so conhecidos
os insumos e servios previstos para os volumes defnidos pelo plano
mestre, estes insumos sero comprados pelo setor de compras.
5. Os processos de compras devem ser monitorados de modo a poderem
ser avaliados quanto performance, segurana e conformidade com
as normas. Este controle visa garantir que o setor de compras est
atendendo os requisitos do negcio, mantendo sua competitividade e
tambm visa garantir a confabilidade do processo de compras.
Seo 5
Voc pode ter visitado, por exemplo, uma empresa de segurana, na
qual a estratgia utilizada para convencer os clientes a comprarem seus
servios, j seria boa parte das razes da terceirizao.
Razes tpicas de terceirizar um servio de segurana:
Manter foco no negcio: empresas comerciais ou industriais no so
especialistas em segurana;
280
Aumento de controle: funcionrios controlando funcionrios, todos
de uma mesma empresa, podem criar elos de amizade e afrouxar
controles;
Reduo de custos: todos os benefcios oferecidos pela empresa
contratante, no seriam estendidos para os funcionrios da segurana.
6. Exigncia de maior investimento em equipamento e instalaes; menor
fexibilidade de alterao dos processos produtivos; difculdade de
parar a produo quando a demanda baixa; alguns processos no
tm volume sufciente para alcanar o ponto de equilbrio (quantidade
produzida mnima, que cubra os custos fxos), tornando-se ociosos
e onerosos; empresas especialistas em determinado processo ou
produto, tendem a ser mais produtivas (e competitivas), reduzindo
o custo dos insumos; aumento da estrutura de pessoal em razo da
quantidade de processos.
7. Terceirizar atividades ou processos inteiros deve ser uma estratgia
cercada de vrios cuidados, tais como: verifcar se legalmente possvel
terceirizar esta atividade, em muitos casos, no ser possvel tal ao,
tendo em vista confitos legais e criao de vnculo empregatcio
com os funcionrios de terceiros; vamos passar alguma tecnologia
exclusiva e estratgica; verifcar se a empresa que ser a fornecedora
dos servios, tem capacidade tcnica e fnanceira para tal; analisar
se a empresa que ser a fornecedora (tanto de produtos, quanto de
servios) depende exclusivamente deste contrato (ou seja: s tem um
cliente), em caso afrmativo, necessrio avaliar juridicamente os riscos;
identifcar quais as vantagens competitivas que a empresa realmente
ter (fexibilidade, custos, velocidade, etc.).
8. Quando a compra ocorre para aproveitamento de condies comerciais
atraentes para o momento (descontos oferecidos, iminncia de
aumentos de preos ou escassez do produto). Por exemplo, compras
de lotes de arroz importado, depois que a previso da safra nacional
anunciou uma queda signifcativa.
9. Um negociador efcaz sabe onde quer chegar e como. Para estabelecer
metas identifque seus interesses e necessidades bsicas (inclusive
valores); estabelea metas otimistas e elevadas: isto melhora o
desempenho; seja especfco: defna um nmero, um valor, algo
mensurvel; comprometa-se com suas metas: escreva-as.
10. A tica representa a garantia que as condies de negociao esto
sendo cumpridas e que no havero ganhos adicionais favorecendo
esta ou aquela parte, em detrimento da sociedade/empresa. No caso
da corrupo, existe uma perda geral, na qual os custos se elevam para
sociedade, mas os ganhos fcam de posse de poucos. As empresas
perdem competitividade e resultados.

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