Pudiera parecer algo incompleta e inacabada la entrada anterior a la presente y no faltara nada de razn.

Recordando que ambos temas estn muy relacionados, decid dejarme algunas reflexiones y pensamientos en el tintero para cerrar este interesante debate.

Se ha argumentado sobre la nueva perspectiva que asola el panorama organizativo empresarial y de las organizaciones, dejando entrever la importancia de la comunicacin, interrelacin y participacin democrtica intra-equipo e inter-equipo de trabajo.

Existentes an las clsicas organizaciones basadas en modelos tradicionales de organizacin y jerarqua, cada vez son ms los ojos que aprecian este tipo de organizaciones como arcaicas y poco evolucionadas.

Ahora bien Cmo debieran ser aquellas organizaciones humanas que recuerdan a un panel de abejas en su entramado 360?

Un viejo proverbio afirma que querer es poder, siendo ste el principal punto de partida en la implementacin de organizaciones modernas. La direccin, jefe o gerente ha de creer, querer y concienciarse en el modelo organizacional que se describe. Escaso convencimiento y titubeos en la aplicacin de tan compleja frmula, son ms que suficientes para dar al traste con lneas de actuacin que, ya de por s, suponen un gran esfuerzo y un tremendo reto de superacin de escollos en el da a da.

Grande ha de ser la motivacin y la apuesta por estos modelos alternativos a los clsicos ya que duro es el camino, siempre repleto de dudas.

Por qu tan duro es la apuesta por modelos crticos?

La apuesta por este modelo supone una lnea basadas en creencias y convencimientos personales. Lejos de simples procesos burocrticos, esta forma moderna de organizaciones representan amplas y fuertes posiciones filosficas que condicionan y modelan el resto de engranajes que conforman la maquinaria empresarial. Lneas de actuacin que afectan y modelan muchos de los aspectos que hacen funcionar a la organizacin:

Tipos y formas de liderazgo. Toma de decisiones. Gestin de los grupos. Jerarqua. Autoconcepto personal y concepto de grupo. Flujo de informacin Grados y formas de participacin. Gestin emocional. Formacin de equipos de trabajo. Clima laboral y cultura de empresa. Misin y objetivos compartidos. Modelo, participacin y metodologa de la formacin. Procesos de trabajo. Metodologa y pautas de actuacin/intervencin.

En definitiva, posicionamientos que abarcan la totalidad de aspectos relativos a la empresa, alejados de simplificaciones y centralismos que adolecen de falta de comprensin de la situacin global y de un planteamiento ecolgico. Modelo ecolgico que implica no atender nicamente al desarrollo de habilidades, destrezas o contenidos profesionales, sino a todo el conglomerado de aspectos que intervienen en el desarrollo de aquellos profesionales:

Competencias + Habilidades + Emociones + Actitudes + Contenidos + Necesidades + Motivacin

Equipos de trabajo, por otro lado, que como reconocen Ilgen (2005) y Mathieu (2008) obedecen a mediadores emergentes clasificados en tres fases: Fase de formacin del equipo. Fase de funcionamiento del equipo. Fase de terminacin del equipo.

Mediadores que responden igualmente a cualquiera de los canales propiciadores del cambio organizacional: Mediador afectivo o emocional, mediador conductual o mediador cognitivo. Mediador afectivo o emocional que crea las circunstancias necesarias para el desarrollo emocional, actitudinal y de necesidades. Mediador conductual que crea las circunstancias necesarias para el desarrollo de contenidos y habilidades.

Mediador cognitivo que crea las circunstancias necesarias para el desarrollo de competencias y motivacin.

Entonces Quines son los responsables e implicados en la construccin de un modelo crtico organizacional? Todos. Gestor o director: Iniciativa, implicacin e impulso. Mediadores: Creacin de equipos y clima necesario para su desarrollo y funcionamiento. Equipos: Funcionamiento y cumplimiento de las exigencias de un trabajo en equipo. Trabajador: Participacin en el proceso, apoyo y crecimiento-desarrollo.

Antes de finalizar la entrada, quisiera expresar mi convencimiento de que ambos modelos (tradicional y crtico) no representan lo real y utpico en las empresas; representan convencimientos y creencias que apuestan por uno u otro modelo de funcionamiento y organizacin. Modelos que, alejados de la pureza y efectividad de uno u otro, presenta matices y problemas que, en el da a da, hacen afloran numerosos colores y tonalidades entre ellos. Un abanico de posibilidades tan amplio como las personalidades que comprenden a la propia organizacin.

Se alcanza el xito convirtiendo cada paso en una meta y cada meta en un paso.
C.C. Cortz