Ya he recortado gastos,

despedido gente...
y esta empresa no se arregla
Cmo salir de la crisis a travs de la innovacin
HACIA UN
NUEVO
PARADIGMA
MATTI HEMMI
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Nacido en Helsinki (1965), y criado en Madrid. Es ingeniero, y
ha cursado estudios de psicologa, creatividad e innovacin.
Dirigi la lial espaola de una multinacional de ingeniera
industrial con crecimientos anuales del 20% los primeros
doce aos, y hasta el 50% los ltimos tres.
En 2006 fund inKNOWation, desde donde guan a los
lderes, y a sus equipos, en la transformacin de sus
organizaciones. Entre sus clientes se encuentran empresas
como Axel Springer, BBVA, Beiersdorf, Bovis Lend Lease,
Caser, Ferrovial, Holcim,Iberia, Iberdrola, Indra, Kelloggs,
REE, Repsol, Sage, Santander y Warner.
MATTI HEMMI
@Matti_Hemmi
Un autntico manual de innovacin
Ignacio Gonzlez Hernndez
CEO Campofro Espaa
Matti Hemmi nos ensea a pensar
y a actuar de forma diferente
Paloma Manzaneque Crespo
Senior Vice President de Iberia
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Patricia Abril
Presidenta y Directora General de McDonalds Espaa
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Hacia un nuevo
paradigma
Matti Hemmi
Hacia un nuevo
paradigma
Matti Hemmi
6 Hacia un nuevo paradigma
Primera edicin: Mayo 2013
El contenido de este libro no podr ser reproducido, ni total
ni parcialmente, sin el previo permiso del editor.
Todos los derechos reservados.
Matti Hemmi.
InKNOWation Dreams.
Santiago Gutierrez 2013, por las ilustraciones e infografas.
Maquetacin y diseo: Fernando Galn (www.lafergoneta.es)
Diseo de portada: Rafa Cardona (www.laranagrafca.com)
Editado por InKNOWation Dreams (Instituto de pensamiento creativo e innovacin SL)
Sauce 3, Valdemorillo 28210 - Madrid
www.inknowation.com
Gestin y produccin editorial:
Punto Rojo Libros SL, Cuesta del Rosario, 8 Sevilla 41004
info@puntorojolibros.com
ISBN: 978-84-15935-05-6
Depsito legal: SE1219-2013
Printed in Spain Impreso en Espaa
ndice
Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Nota del autor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Prlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Captulo 1 La presin por los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Captulo 2 Observando el sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Captulo 3 Los resultados se producen dentro de una cultura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Captulo 4 Empezando a entender tu cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Captulo 5 Puedes diagnosticar la cultura de tu organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Captulo 6 Cambia tus contratos para crear una cultura de innovacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Captulo 7 La transformacin empieza en ti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Captulo 8 Cambiando tu estilo de auto-liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Captulo 9 Prepara a tu equipo para la transformacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Captulo 10 Cohesionando a tu equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Captulo 11 Creando un nuevo paradigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
Captulo 12 Comunicando el nuevo paradigma y haciendo partcipe a la organizacin. . . . . . . . . 264
Captulo 13 Ayudando a trans-formar personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
Captulo 14 Materializando la transformacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
Glosario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
Recursos: Final de viaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346
Matti Hemmi: biografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351
Agradecimientos
Este libro es una de las consecuencias de haberme atrevido a perseguir mi sueo. El de
ganarme la vida haciendo lo que me apasiona. Vivimos en una poca en la que es ms fcil que
nunca descubrir cual es tu pasin y disear en torno a ella tu visin personal. Pero en mi caso
esto no hubiera sido posible sin la ayuda de mucha gente que me ha ayudado en este camino.
Algunos de forma ms consciente y directa, y otros de forma ms inconsciente e indirecta.Por
ello incluyo este resumen no exhaustivo de esas personas, y para las que este agradecimiento
es mi pequeo homenaje.
A los primeros que quiero agradecer su infuencia es a mis dos hroes personales: mis pa-
dres. Por haberse atrevido a salir de sus respectivas zonas de confort. Mi padre, Aarne, de ori-
gen fnlands fue marino y despus de recorrer durante ms de 10 aos el mundo en sus viajes
por todos los ocanos, conoci en Madrid a mi madre Francisca, de Chiclana, Cdiz, quien se
atrevi a casarse con un desconocido que chapurreaba espaol. Tras un corto noviazgo de un
ao, su luna de miel transcurri en el ltimo viaje de mi padre en un barco mercante, que hizo
la ruta de Helsinki a Buenos Aires, pasando adems por Canarias, Montevideo, y Rio de Janeiro.
Yo fui concebido en ese viaje. Y a los pocos meses nac en Helsinki.
A mis hermanos Susana y Harri, porque juntos crecimos y aprendimos a vivir muchas cultu-
ras atravesando Europa en coche cada dos aos en nuestras vacaciones de verano a Finlandia.
Entonces no lo apreci, pero aquellos maravillosos viajes me ensearon a entender las diferen-
cias culturales. Una de mis frases de entonces era, si entiendo el idioma de donde estemos, no
estamos de viaje.
A mis familiares de ambas culturas, en Espaa y Finlandia, por hacernos tan fcil la convi-
vencia, y en particular por ayudarme a conocer la cultura fnlandesa cuando estuve haciendo
el servicio militar en Laponia. Sin duda esa salida de mi zona de confort supuso una gran trans-
formacin para mi.
A mis amigos, y a mis compaeros de trabajo en los distintos pases que he estado trabajando.
Y en particular al equipo de direccin y la plantilla con la que trabaj en los ltimos aos en mi
puesto como director general de la ingeniera, por atreverse a creer en la ambiciosa visin que
entonces dise y alcanzamos.
10 Hacia un nuevo paradigma
A mis mentores, coaches y profesores, y especialmente a mi gran amigo Juanma Opi por
introducirme en el maravilloso mundo del anlisis transaccional; a mi supervisora y coach Sari
van Poelje por ayudarme a crecer como persona y profesional.
A los clientes que ms han confado en mi trabajo y con los que he trabajado varios aos
como Indra, Sun Microsystems, Iberdrola, Ferrovial, Repsol, Caser, BBVA, Iberia, Janssen-Cilag,
Kelloggs y Axel Springer, y en especial a aquellos profesionales con los que he mantenido una
relacin ms intensa, entre los que incluyo a Daniel de la Serna, Jos Miguel Baeza, Fernan-
do Temprano y su equipo, Germn Bautista y su comit de innovacin, Beatriz Lara, Nacho
Villoch, Susana Gmez, Ana Rodrguez, Juan Carlos Fernndez Gadea y a Mamen Perera y
su equipo. Con vosotros he aprendido muchas de las lecciones ms reales e intensas que han
permitido generar una buena parte del contenido de este libro.
A los revisores del libro, muchos de los cuales se encuentran entre los ya mencionados. Con
vuestros consejos el libro se ha enriquecido sobremanera.
A mis colegas del mundo de la consultora con los que he trabajado varios aos mientras
construa el proyecto de empresa. Y especialmente a Javier Tapia, Frans Dekker, Vctor Rodr-
guez Ardura, Hctor Robles, Alejandro Castillo, Ignacio Buenhombre, y Juan Cano-Arribi.
A los profesionales del mundo de la emprendidura con los que me he formado y entre
los que destaco a Daniel Priestley, Mike Harris, Mindy Gibbins-Klein, Darren Shirlaw, y Steve
Bolton, y a mis colegas de la comunidad KPI (Key Person of Infuence).
A los partners que han hecho posible la produccin de este libro as como la infraestructura
que soporta su distribucin, y disfrute, y entre los que quiero destacar a Santy Gutirrez, Ivn
Parrilla, Enrique Parrilla, Chema Garca, Sara Gascn, Mar Lpez y Eduardo Salete.
A mi equipo en inKNOWation (Javier Manzaneque, Beln Marquina, Isabel Ins, Javier Caba-
llero, Cristbal Prieto y Vanessa Garca-Pelayo) por el apoyo a lo largo de los ltimos aos, tanto
en los proyectos de innovacin como en los procesos de transformacin en los que hemos tra-
bajado, y en los que sigo aprendiendo cada da lo maravilloso que es ayudar a otras empresas,
y especialmente a las personas que las constituyen, en el desarrollo de su verdadero potencial.
Y finalmente, y sobre todo, a mi mujer Mar, y mis dos hijos Joonatan y Tommi, porque son
los que han vivido ms de cerca todo este proceso de independizarme profesionalmente, for-
mar mi propia empresa, y escribir este libro. Y porque en el fondo este libro constituye un paso
ms en el camino hacia delegarles un nuevo paradigma en el que sea posible un ecosistema
ms sano, feliz y abundante que el que nos encontramos cuando llegamos a este planeta.
Nota del autor
Estimado lector, el libro que tienes en tus manos representa una autntica carta de nave-
gacin para el proceso de transformacin de tu organizacin. No encontrars en l corrientes,
vientos, cabos o puntas. Pero si descubrirs en su interior cmo evitar las amenazas y riesgos
que aparecen en todo proyecto de cambio, y cmo llevarlo a buen puerto.
Segn las estadsticas que manejamos en nuestro mbito de trabajo, ms del 90% de las
iniciativas de cambio fracasan. Y no lo hacen porque las personas que los lideran sean incom-
petentes, descuidados o tengan ganas de que as ocurra. Lo hacen por dos razones bsicas. O
porque el lder desiste de su propsito. O porque el lder no atiende a las fuerzas invisibles que
sabotean el proceso. De estas fuerzas invisibles se habla muy pocos en los libros tradicionales
de management, y con ellas me refero al ego, a los silos, a la complacencia, a la cultura del mie-
do, a la falta de escucha, a la no gestin del miedo a la prdida, o incluso al jefeo.
Todo lder de una transformacin que aspire a tener xito debe aprender a manejarlas. De lo
contrario acabar en los arrecifes. O dicho en otras palabras, si quieres tener xito en la trans-
formacin de tu organizacin, o como mnimo en el desarrollo de una cultura de innovacin, o
al menos en la cohesin de tu equipo, no te servir slo con que te leas este libro.
Si eso es todo lo que piensas hacer, slo lertelo, casi da igual que lo hagas.
En realidad hay un secreto muy sencillo, y a la vez muy complicado, para tener xito en los
cambios que planteamos en este libro. Slo tienes que empezar por ser t el primer sujeto del
cambio. Si aplicas con tesn y perseverancia cada uno de los captulos que en el encontrars, y
para ellos sern especialmente importante los primeros, podrs ir comprobando como poco a
poco ocurre en tu organizacin la magia de la transformacin. Si por el contrario aspiras a que
ocurra siguiendo t como antes de lertelo, puedes ahorrarte el coste del libro.
Transformar una organizacin no es un paseo. Ni mucho menos. Requiere mucha valenta
por parte del lder, requiere coraje, y requiere atreverse a enfrentarse a muchos de sus fantas-
mas. Eso s, los que se atreven a hacerlo, jams se arrepienten de haberlo empezado. Son tan
grandes los benefcios del proceso, que lo normal es que se pregunten porque no lo hicieron
antes. Si te animas, lo disfrutars. En caso contrario, y parafraseando a Darwin:
innovar no es necesario, pero tampoco lo es sobrevivir.
Prlogo
Hola, cmo ests? Mi nombre es Matti Hemmi y te quiero hacer una propuesta deshones-
ta. Eso s, todo L-E-G-A-L Te interesa?
Saltarte las reglas del juego en el que las empresas
llevan operando los ltimos dos siglos.
Como podrs imaginar el viaje no estar exento de riesgos. Bsicamente los habr de dos
tipos: los emocionales, y los de no hacer nada. De hecho, no es que te invite a saltrtelas porque
s, si no porque no funcionan. Es ms, lo que en realidad te estoy proponiendo es que te atrevas
a crear las nuevas reglas del juego de tu sector, o de toda una industria. Como has visto en la
portada, el mundo de la empresa se ha convertido en los ltimos aos en un laberinto del que
los directivos tienen serias difcultades para salir. Por eso te invito a comprarte un billete de
ida hacia un nuevo paradigma y emprender un camino diferente. Diferente, porque por l an
no transita demasiada gente. Y slo de ida, porque una vez que lo descubras no querrs volver
a hacer las cosas como antes.
Y al leer esto es posible que te preguntes Y para qu? Qu conseguir con ello?
En el caso de que seas un directivo de una empresa del antiguo paradigma, de las que llevan
operando 10 aos o ms, conseguirs entender como mnimo cmo vas a recuperar la senda
de los benefcios. Pero adems en el viaje que te propongo aprenders otras muchas cosas so-
bre ti y tu equipo que ahora no creeras posible. Si diriges una empresa de reciente creacin,
y supuestamente ya estis en el nuevo paradigma, entenders qu es lo que necesitis hacer
para aseguraros de que vais a sacar lo mejor de vuestras capacidades y de vuestra oferta para
satisfacer las necesidades de vuestro mercado. Y quizs incluso encontris nuevos clientes. Sea
cual sea tu caso, no quiero dejarte slo en esta aventura.
Aunque con este prlogo le d un aire novelesco, es un viaje muy serio. Puedes jugarte en
l el destino de tu empresa aunque, al fn y al cabo, ya est inevitablemente en riesgo por el he-
cho de existir. Y por eso me ofrezco como tu gua. Y a este libro como tu mapa. O para ser ms
preciso, como tu carta de navegacin. Porque el camino para llegar a ese nuevo paradigma es
distinto para cada empresa. Pero antes de que decidas aceptarme en tu tripulacin djame que
te cuente a quin vas a enrolar, y qu ms vas a aprender.
14 Hacia un nuevo paradigma
Durante dieciocho aos trabaj por cuenta ajena en el mundo de la empresa, en el sector
industrial. Primero como ingeniero. Luego como mximo ejecutivo en Espaa del grupo multi-
nacional al que perteneca. Y desde hace siete aos dirijo mi propia empresa. Cuando empec
a trabajar en 1989 como ingeniero, mis jefes eran bsicamente gestores. Las habilidades que
se esperaban de ellos tenan que ver sobre todo con planifcar, ejecutar y controlar. Eso s la
ejecucin variaba mucho de un departamento a otro. No era lo mismo vender que contabilizar
o que gestionar el almacn. Cuando en 1993 empec a trabajar como Director Gerente de una
ingeniera llevaba algn tiempo hablndose de la importancia de liderar.
En los ltimos 20 aos esto ha ido a ms, y cada da hay ms empresarios y directivos que
adems de haber desarrollado habilidades de gestin las han adquirido de liderazgo. Pero tam-
poco la mayora, no te creas. An se jefea mucho. Y ahora en pleno cambio de siglo y de para-
digma resulta que hacen falta un nuevo tipo de habilidades para triunfar, independientemente
del tipo de empresa en el que ests. Y me refero a las habilidades de emprendidura. Porque o
emprendes una nueva forma de hacer negocios, o ests abocado a morir en el laberinto. Las
necesidades y los comportamientos de los usuarios estn cambiando y stos ya no aceptan las
mismas propuestas de valor.
Por eso quiero acompaarte. Porque para tener xito en esta aventura te va a hacer falta
desarrollar nuevas habilidades, las de emprendedor. Nuevos conocimientos, los de innovacin.
Y sobre todo, una nueva actitud, la del win/win/win. Pero no me adelanto. Si no aceptas el reto
Suerte en cualquier caso! Si lo haces, yo te acompao. En el interior de este libro encontrars
el cmo.
Nos vamos?
Introduccin
Este es un libro dirigido a lderes, y futuros lderes, de equipos. Sean estos empresarios,
directivos, mandos intermedios o emprendedores. Y estn constituidos sus equipos por toda
la empresa, un rea de negocio o un departamento. Por eso vers que en muchos sitios prefero
hablar de organizacin, en lugar de empresa, aunque aplica a ambos trminos por igual.
Es un libro que te servir para ampliar tu acerbo en temas empresariales o, mejor an,
como manual de trabajo si deseas adentrarte en una de las aventuras ms fascinantes que
como directivo puedes y necesitas hacer hoy en da: emprender dentro de tu empresa y atrever-
te a transformar tu organizacin, con la ambicin de asegurar tu supervivencia profesional y la
de la gente con la que trabajas.
Lo que encontrars en l te interesar especialmente si tu organizacin est sufriendo
prdidas de rendimiento (en ventas, benefcios, efciencia), generalmente porque os habis
quedado sin hoja de ruta. Es decir, porque vuestro sector est desmoronndose, agotndose
o desapareciendo, y despus de haber recortado costes y de haber incluso despedido a una
parte del personal, los resultados siguen sin mejorar, y no tienen visos de hacerlo a corto, o
medio plazo. En realidad lo ms probable es que no lo hagan nunca si te limitas a esperar
mejores tiempos.
Si tienes un alto nivel de autoestima, y crees frmemente en tu talento y potencial, y en el
de tu gente, si crees en la posibilidad aparentemente remota de que es posible lograr salir del
agujero en el que estis o vais a entrar, si ests dispuesto a sacar tu lado emprendedor y tienes el
coraje de desafar contra toda lgica las evidencias que la mayora prefere recoger, y si quieres
evitar la inercia que llevara a otros a seguir aplicando soluciones traumticas para su empresa
y las personas que trabajan en ella, este libro es la carta de navegacin para ese proceso.
Lo que te cuento es cmo crear un nuevo territorio de trabajo de modo que tengas una gua
para acometer esa gesta. Aunque est escrito para poder aplicarlo de forma prctica sin la ayu-
da de terceros, refeja en gran parte la metodologa que seguimos con nuestros clientes en los
procesos de transformacin. Pero no es una gua comercial de nuestro modelo. Podrs aplicar
lo que leas por ti mismo. No es tampoco una bonita teora. Es teora sudada, o de forma ms
elegante, pasos tiles destilados a partir del trabajo de campo. La transformacin implica
superar una forma de hacer empresa que se acaba, y la creacin de una nueva. O como me gusta
decir, dejar atrs el viejo paradigma y crear uno nuevo. Abandonar una forma de pensar y lide-
rar que no se ha cuestionado en muchas dcadas, y donde las personas (clientes o empleados)
eran casi un mal necesario.
16 Hacia un nuevo paradigma
No resulta por otra parte fcil esta transicin que representa pasar de una actitud egosta
(yo gano, t pierdes; o yo +, t , que suelo abreviar como +/-) en la que los directivos
pretendan saberlo todo, y ni su gente ni sus clientes parecan tener nada que aportar; a una
actitud (yo gano, el equipo gana, el cliente gana, o a lo que me gusta llamar +/+/+), en la que
los valores, las necesidades y las formas de hacer de todos han de tenerse en cuenta. En la que
los directivos debis pasar de utilizar exclusivamente habilidades de gestin, a aprender habili-
dades de liderazgo y, sobre todo, de emprendidura. Y todo ello atendiendo simultneamente a
aspectos racionales y a aspectos emocionales. A la estrategia y a la creatividad; a la innovacin
y a la gestin emocional del cambio; a las cifras de negocio y a las necesidades sin satisfacer de
las personas de tu entorno. A usar simultneamente el hemisferio izquierdo y el derecho.
A pesar de parecer algo tan obvio, y de que haya mucha gente que habla hoy en da de la
importancia de la creatividad, del talento, de la innovacin, e incluso de la transformacin, son
an muy pocos los que se aplican este conocimiento. La mayora de los proyectos de cambio
fracasan porque las personas que los planifcan saben de estrategia y de fnanzas, y de proce-
sos y procedimientos, pero no tienen en cuenta, e incluso dira no entienden, que las personas
tenemos miedos, tenemos emociones que es necesario gestionar antes de mover los cimientos
sobre los que trabajamos. Pero no te preocupes, no es este un libro oo sobre las emociones.
Si que habla de ellas, y de cmo ocuparte de entenderlas y de ayudar a liderarlas. Pero tambin
habla de cmo hacer que tu organizacin sea ms rentable de forma sostenible.
Eso fue lo que decid hacer en 2004 para conseguir rentable y a la vez preservar el talento
de la empresa que diriga. Y en ese viaje que en realidad empez en 1997 descubr que tena
muchas cosas que aadir a mi bagaje de ingeniero mecnico, y que encontr en las reas de la
creatividad, de la innovacin y de la psicologa humanista. Pero tambin en el de la estrategia,
de los cuadros de mando, y del liderazgo de relaciones.
En este libro encontrars muchas de las cosas que aprend durante los 15 aos que estuve
dirigiendo una empresa de ingeniera en el sector industrial, donde vendamos proyectos llave
en mano de instalaciones oleohidrulicas para barcos, sistemas de ensayos para el sector ae-
ronutico y automovilstico, y de haber crecido de forma sostenida con porcentajes de ms de
dos dgitos; y de haber entendido lo importante que es tener en cuenta a las personas, y las con-
secuencias que tiene para el negocio cuando no lo haces. Por eso tambin en 2004 me propuse
montar mi propia empresa y especializarme en ese campo. Pero tard casi tres aos en salir de
la ingeniera. Mientras daba la vuelta a los resultados de la empresa que an diriga, me toc
gestionar mis propios miedos para montar la ma. Desde entonces he dedicado mi vida profe-
sional a ayudar a otros lderes a conseguir sacar lo mejor de si mismos y de sus organizaciones.
Aunque he estudiado mucha psicologa, soy, o mejor dicho me form y trabaj como, inge-
niero; y creo que eso me ayud en esa etapa profesional en el mundo de las mquinas a darme
cuenta de que las personas, como el aceite, vamos all donde haya menos resistencia. Y fue bus-
cando palancas para movilizar la empresa, como descubr el lado soft del negocio. Siempre
me han gustado los retos, y cada tres aos crebamos un rea nueva en la empresa. Pero no
resultaba fcil. Por eso a los pocos aos de empezar a dirigir la ingeniera decid que o aprenda
ms sobre el comportamiento de las personas o mi trabajo me iba a costar demasiado. Desde
1997 me he estado formando y aplicando los conceptos de psicologa (Anlisis Transaccional) y
INTRODUCCIN 17
de pensamiento sistmico (DBM Developmental Behavioural Modelling) que encontrars en
el libro. Combinndolos con mi experiencia directiva, y la formacin que desarroll en las reas
de estrategia, creatividad e innovacin, consegu junto a mi equipo un crecimiento especta-
cular. Durante los primeros doce aos crecimos al 20% anual, mientras que los ltimos tres,
gracias al proceso de transformacin que pusimos en marcha lo hicimos al 50%. Claramente
no habra conseguido lo que logramos sin un gran equipo. Y desde luego, an menos lo que
hicimos en los ltimos tres. Pero con los aos he comprendido que aquello tampoco lo habra
logrado sin atreverme a lanzar uno de los desafos ms complejos, y a priori menos lgicos, que
haba puesto en mi vida profesional. Hacer crecer una ingeniera al 50% anual, para lograr apa-
lancar el talento que en ella haba y no reducir la plantilla como el presidente de nuestro grupo
me haba pedido por no estar consiguiendo la rentabilidad esperada.
Sin embargo, y a pesar de los buenos resultados logrados, fnalmente me despidieron cuan-
do crecamos al 50% cuatro aos despus de iniciar la transformacin. Mi intencin era de-
dicarme a la consultora, pero me daba miedo dejar la empresa para la que trabajaba, por lo
que decid comprarla. Pero claro, el MBO (Management Buy Out) que plantee no fue algo que
gustara a mis jefes y, tras quince aos como directivo, tuve la oportunidad de arrancar mi pro-
pio proyecto para el que llevaba tiempo preparndome y compartir con mis nuevos clientes el
conocimiento y experiencia que haba acumulado en ese desafo constante que me gusta hacer
de mi zona de confort. De hecho este libro comenc a escribirlo en mayo de 2011, en Espaa, y
lo he terminado en Inglaterra en noviembre de 2012 a donde me he venido a vivir y abrir nuestra
flial inglesa hace unos meses.
Vers que no hago distinciones respecto al tamao de las organizaciones a los que aplican lo
que describo, porque si bien es cierto que no tienen las mismas caractersticas un equipo de 10
personas, que una PYME de 200 trabajadores o una gran corporacin de 50.000, los principios
que facilitan el liderazgo de uno mismo, el de terceros, la cohesin de equipos, o el desarrollo de
visiones y objetivos ambiciosos, funcionan por igual. En el caso de que quieras aplicar el enfo-
que que planteo a una gran corporacin, slo una sugerencia. Elige a la unidad de negocio con
el lder ms proclive al cambio, y deja que sea l, o ella, el que lo inicie. Espera a ver cmo os va
en esa primera experiencia y date tiempo para aprender la infuencia que tiene vuestra cultura
en vuestros resultados econmicos. Slo entonces, decide dnde y cmo ampliar el alcance.
La cultura de la empresa tiene un efecto impresionante que todava muchos directivos no
terminan de entender, y que no es fcil de cambiar. No hay un interruptor que haga que sta
se desactive. Y recuerda que lo mismo que ahora puede resultar un obstculo, durante mucho
tiempo habr cumplido un papel fundamental que os ha ayudado a llegar hasta donde estis.
Hablando de cultura, vers que el libro tiene un estilo particular. Parto de la base de que
todas las personas somos iguales en esencia (+/+/+). Y que no se debe confundir el respeto con
el trato pomposo. Por eso lo he escrito en un estilo directo y asertivo. En mi trabajo con direc-
tivos a menudo me siento como si estuviera delante del emperador al que nadie le dice que no
lleva traje, y que el sastre (su plantilla) le ha comido el coco para que no se d cuenta de que
est en pelotas emocionales (que nadie le dice las cosas que ignora, ni tampoco sus puntos
dbiles). Y entre tanto, unos desde el miedo, y otros desde el desconocimiento, siguen sin en-
frentarse a los grandes tabes que hay en la empresa pero que pocos se atreven a reconocer. O
18 Hacia un nuevo paradigma
como decimos en consultora, todos ven el elefante en la sala, pero nadie se atreve a denunciar-
lo. Por eso, a riesgo de que te encuentres incmodo, lo he escrito tutendote y diciendo las cosas
como son. No creo que sea una falta de educacin sino un sntoma de cercana y confanza. A
lo largo del libro te invitar a hacer cambios, como se los dira a un amigo que me pidiera ser
asertivo y sincero con l.
Si te consideras una persona innovadora creo que este libro te resultar ms fcil de leer.
Si eres ms bien conservador puede que te chirren algunas cosas, especialmente en lo que se
refere al trabajo en el plano emocional. Por eso donde lo he considerado oportuno he aadido
algunas breves notas ms cientfcas que apoyan lo que la psicologa dice, para que puedas
apoyarte en esas muletas y no tener que creerte sin ms lo que te cuento.
Lo que vas a encontrar en los catorce captulos es un proceso que te ayudar a transformar
tu organizacin a travs de la innovacin, en un esquema que paso a paso te guiar en la crea-
cin de una nueva senda para el crecimiento sostenible.
Sigue la misma lgica que aprend como directivo y que la experiencia posterior nos ha
enseado en el trabajo con clientes. Por si acaso sientes la tentacin de cambiar el orden te re-
comiendo que no lo hagas. Cuando nosotros nos la hemos saltado, para ver si as innovbamos,
el proceso se ha retrasado o, peor an, se ha parado.
El contenido del libro se estructura en siete bloques.
Los primeros tres captulos se dedican a entender porqu las empresas fracasan en los
momentos de crisis como el actual en el que el paradigma se est agotando. En ellos te presento
conceptos que podrs identifcar en el da a da de tu organizacin y que probablemente an no
hayas reconocido como causa de, o que al menos no has conectado con, el empeoramiento de
vuestros resultados econmicos. Cabe tambin la posibilidad de que stos an no se hayan vis-
to afectados, pero que tengas la intuicin de que vuestro trabajo tiene an mucho por mejorar.
Sea cual sea el caso, descubrirs distinciones que afectan al rendimiento de las personas y de
los equipos que lideras, y que te permitirn observar y entender tu realidad de una forma ms
precisa. En el caso de que lideres una empresa recin creada, habr cosas que no te apliquen,
pero que an as te resultarn familiares.
Los captulos 4 y 5, se centran en describir qu es una cultura empresarial, cmo se ma-
nifesta y cmo puedes diagnosticar muchos aspectos de tu organizacin que hasta ese mo-
mento te haban pasado desapercibidos. Este es uno de los elementos en los que menos se han
centrado los libros que histricamente se ocupaban de aquello que ms se pareca a un proceso
de transformacin. Me refero a los libros de estrategia, y de cambio. Las herramientas que
encontrars y que podrs aplicar de forma inmediata a tu situacin particular a buen seguro
te sorprendern y descubrirs detalles de vuestra forma de trabajar y en los que, an siendo
proyecciones claras de vuestras difcultades y miedos, no habas reparado hasta ahora.
En los captulos 6, 7 y 8 llega el turno de ayudarte a cambiar tu relacin con tu entorno
profesional. Adems de entender la importancia del concepto de contrato, y de cmo tu para-
digma limita tu forma de ver la realidad, encontrars sufcientes conceptos sobre el Anlisis
INTRODUCCIN 19
Transaccional, como para comprender mejor cmo se estructura y cmo funciona tu persona-
lidad, y cmo empezar a cambiar tu estilo de auto-liderazgo. Aqu es donde realmente comien-
za la transformacin. Esta metodologa en particular aplica no slo en el mundo de la empresa,
por lo que te ser til en todas las relaciones. Especialmente en las que probablemente sean
ms importantes para ti en tu vida. Y me refero a las relaciones con tus seres queridos: tu
pareja, tus hijos y tus amigos. Adems podrs aplicarla a otros campos como son las ventas, la
gestin de confictos, la atencin al cliente, etc.
El xito de todo proceso de transformacin radica en los cambios que el propio lder se atre-
va a acometer en su estilo de auto-liderazgo. Desde esa nueva realidad, liderars las relaciones
con los dems de una forma diferente. Pasars de gestionar personas a liderar relaciones. Pero
no a liderar personas. Las personas ya se lideran solas. Liderando desde el ejemplo, ofrecers a
tu gente un nuevo modelo de comportamiento. Cuando adems comprendas cmo has estado
siendo el freno a la transformacin de tu organizacin y al forecimiento del talento de tu gente,
y asumas esa responsabilidad, todo empezar a fuir de forma casi mgica. Te costar menos
asumir errores y aprender, cambiars de tal forma que parte de tu gente sentir un cierto ma-
lestar porque dejars de ser tan predecible y los pioneros de tu equipo desplegarn su talento
como nunca lo haban hecho antes. Y poco a poco el resto ir cambiando. Y al hacerlo, iris
cambiando la cultura.
Los captulos 9 y 10 se centran en el trabajo de transformacin de tu equipo. La claves
aqu estn en cmo ayudar a que tu equipo cambie su estilo de auto-liderazgo, aumente la
asuncin de responsabilidad, y pase de ser un equipo de directores con un jefe, a un equipo
de direccin cohesionado con un lder. Concretamente aprenders cmo gestionar de forma
proactiva y consciente el proceso emocional de cambio, conocer y supervisar las fases por las
que irn pasando y entender que la resistencia al cambio es en realidad miedo a la prdida. En
otras palabras podrs ver en tu equipo los pasos por los que t habrs pasado para conseguir
tu propio cambio.
En el captulo 11 encontrars todo lo relacionado con la creacin del nuevo paradigma.
Ser el momento, si decides hacer el viaje de la transformacin, de apalancar todo lo que hasta
entonces has estado trabajando. Los pasos anteriores habrn servido para asegurarte que tu
proceso no pasa a formar parte de ms del 90% de fracasos que ocurren en los proyectos de
esta naturaleza. Habrs estado creando los cimientos. Unos cimientos slidos y transparentes
para todos. En este captulo disears junto a tu equipo los planos de esa nueva forma de hacer
empresa que asegure, no solo la supervivencia, sino el crecimiento sostenible de los prximos
aos. Porque adems de aprender cmo crear una estrategia disruptiva, habrs descubierto
la frmula para actualizarla cada vez que sea necesaria. En otras palabras vers cmo pue-
des redefnir los principios estratgicos, desde los valores, la misin y la visin, hasta el plan
estratgico, y los proyectos de innovacin que os ayudarn a convertir el nuevo paradigma en
realidad.
Los captulos 12 y 13 se ocupan de la transformacin del resto de la organizacin que
depende de tu equipo. Hace especial hincapi en la comunicacin, entendida como un proceso
multidireccional, y en cmo ayudar a tu gente a ajustar eso que llamamos imago: la imagen
mental que cada uno tiene de cmo es un grupo de personas y qu funciones debe desarrollar.
20 Hacia un nuevo paradigma
Y que slo cada uno sabe cmo es. Es justamente esta difcultad para ajustar imago la que hace
que a muchas personas les cueste aceptar los procesos de cambio que inevitablemente ocurren
a nuestro alrededor. Como consecuencia, esta misma difcultad explica porque a mucha gente
le cuesta desarrollar la innovacin. Siendo muy conceptual sta es en realidad un proceso en el
que te ocupas de entender cmo es el imago de tus clientes (internos y externos), y encuentras
nuevas formas de satisfacer sus necesidades.
Finalmente el captulo 14 encontrars un resumen de los proyectos que conviene poner en
marcha para asegurar que la transformacin sea completa, y se traduzca en una mejora real
de resultados en la empresa.Adems encontrars pautas sobre cmo seguir avanzando en este
proceso que siendo complejo, y laborioso es posible estructurar y ejecutar de forma ordenada.
A lo largo de todo el camino encontrars distintas estructura que te ayudarn a entender
dnde ests en el proceso, y cmo ir gestionando las difcultades a lo largo del camino.
Al igual que me imagino le pasa a otros autores a veces me pregunt por qu he escrito
este libro. Y una respuesta evidente es: para generar marca, y vender ms proyectos. Pero hay
mucho ms que eso. Cuando en su da me toc transformar la organizacin que diriga no en-
contr ninguna referencia escrita que me ayudase en esa difcil transicin. Poco a poco a tra-
vs de la experiencia como directivo metido en el barro, luego del aprendizaje en el estudio
de diferentes disciplinas como la psicologa, la creatividad, la innovacin y la emprendidura,
y fnalmente refexionando sobre mi experiencia como formador y transformador, he com-
prendido que acumulaba un bagaje de ms de 20 aos en el mundo de la empresa desafando
zonas de confort y paradigmas que poda serle til a esos hroes annimos que se atreven
a plantearse un mundo empresarial mejor. Y aunque suene a cursi, en realidad este libro es
una suerte de regalo para todos aquellos que se atreven a desafar el statu quo y a perseverar
en la consecucin de un sueo.
Si por un casual te ests planteando si te toca transformar tu organizacin, probablemen-
te ests en lo cierto. Como mnimo deberas preguntarte si hay algn aspecto de la misma
que podra benefciarse de la creacin de un nuevo paradigma. Lo normal es que los directi-
vos esperen demasiado tiempo antes de decidirse, ya que hasta ese momento iban tirando,
y al no tener demasiados motivos para alarmarse, no tenan el sufciente sentido de urgencia
que este tipo de cambios requiere. Sin embargo, cuando fnalmente ste es necesario, la so-
lucin ms habitual no es la de transformar su realidad, sino la de tirar de las viejas recetas
que en este caso ya no funcionarn: recortar costes y reducir personal. Esto, adems de inci-
tar al talento a salir de la empresa, y buscar entornos en los que el miedo no sea la emocin
dominante, ha dejado de ser una solucin viable ya que ahora lo que ha cambiado es mucho
ms profundo.
Hemos cambiado las personas. Hemos cambiado en nuestro rol de usuario y requerimos,
incluso exigimos, un trato y unas soluciones diferentes que satisfagan mejor nuestras necesi-
dades. La globalizacin, internet y otros muchos cambios que estn ocurriendo en el mundo
han hecho que los usuarios maduremos, y han cambiado nuestra forma de percibir la realidad.
La consecuencia es la necesidad de contar con un nuevo tipo de empresa en el que la cultura se
base en la confanza, y en el desarrollo de soluciones que miran desde fuera hacia dentro. Desde
lo que el usuario necesita, y no desde lo que sabemos hacer. Desde lo que nos toque aprender, y
INTRODUCCIN 21
no desde lo que tenemos y a ver cmo se lo colocamos al cliente. O dicho de otra manera, esta
nueva realidad exige una empresa que funcione en base a una actitud +/+/+.
El desarrollo de este tipo de proceso requiere de un periodo de entre 1 a 2 aos para orga-
nizaciones pequeas (inferiores a 300 personas), y de hasta 6 e incluso 10 aos para toda una
corporacin. Sin embargo es posible empezar a obtener cambios observables en pocos meses
una vez que se inicia. La clave radica en la conviccin del lder con el mismo, y sobre todo en su
atrevimiento para cambiar sus propios comportamientos.
Lo que he aprendido a lo largo de mi carrera profesional es que para triunfar en esta vida,
y con eso me refero a todos los planos, incluido el econmico, es necesario atreverse a salir de
la zona de confort. A desafar el status quo que asumimos de forma transparente. A desafar
el paradigma.
Me gusta decir que como ex-cliente de consultora, desde nuestra empresa y aplicando lo
que se refeja en este libro, no cumplimos el clich. No te pedimos el reloj para darte la hora.
Lo que hacemos es que nos vamos contigo al desierto de la transicin entre paradigmas, te
ayudamos a construir relojes de arena y de sol, y luego te ayudamos a buscar agua para que
puedas construir un nuevo asentamiento y desde ah desarrollar un nuevo modelo de negocio.
Este libro representa ese mapa.
Confo en que disfrutes de su interpretacin y, sobre todo, espero que te atrevas a aplicarlo
a tu terreno, desafes lo establecido y te propongas transformarte, transformar tu equipo o in-
cluso transformar toda tu organizacin. Los resultados que obtendrs no sern slo los obvios
para los accionistas, sino que vers crecer tu autoestima varias tallas a lo largo del mismo.
Si quieres recibir un pequeo empujn, puedes ver nuestro video Te atreves a soar? en
YouTube http://www.youtube.com/watch?v=i07qz_6Mk7g, que en el momento de la publicacin
lleva ms de 3 millones de visitas, o en nuestra web: www.inknowation.com donde adems
encontrars otros materiales que te pueden ser de utilidad en el proceso.
Captulo 1
La presin por los resultados
En verdad no puedes crecer y desarrollarte si sabes las respuestas antes que las preguntas.
Wayne W. Dyer, autor de The shift
As no podemos seguir
Considero que una de las mejores formas de poder hablar de algo con sensatez, es haberlo vi-
vido en primera persona. Y este es mi caso en relacin a este libro. Por eso he querido empezar
contndote mi experiencia. La historia con la que arranca este captulo, y que va a aparecer de
vez en cuando, est basado en hechos reales con personas reales, y con resultados reales. Por
razones obvias, slo he cambiado los nombres.
Cuando agotas el modelo
Aquella maana de enero estaba reunido en mi despacho con Clara, una de las personas de
mi equipo. Haca pocas semanas que nos haban aprobado el presupuesto para el ao 2005, y
como era costumbre en esas fechas, me reuna con cada uno de los directores. Nuestra empresa
era la lial espaola del grupo de ingeniera al que pertenecamos y debido a su tamao, menos
de 500 personas, funcionbamos de forma bastante descentralizada. Como director gerente,
una de mis responsabilidades era la de revisar con ellos los resultados del ao anterior, y pactar
con cada uno de los directores sus objetivos individuales para el nuevo ejercicio. Aquella maa-
na el objetivo de la reunin era conrmarle a Clara lo que esperaban de nosotros desde la ocina
central del grupo, y lo que yo esperaba de ella. En la empresa habamos establecido un sistema
de direccin por objetivos que ayudaba a que cada una de las personas de nuestra plantilla nos
responsabilizramos de pensar en nuestros propios retos, y aquella maana estaba reunido con
la responsable de compras.
Bueno Clara, cmo ves el ao que entra?
Pues nada, un ao ms. Supongo que ms de lo mismo.
Captulo 1 LA PRESIN POR LOS RESULTADOS 23
Cmo que ms de lo mismo? Me preocupa que no ests ms motivada. De
verdad lo ves as?
S. Cmo esperas que lo vea?
Aquellas respuestas sonaban demasiado a monotona, y a falta de motivacin, y tras algunas
preguntas y respuestas mas, la conversacin continu de modo ms losco sobre la importan-
cia de hacer que cada ao de nuestras vidas fuese apasionante, incluso en lo profesional. Tras la
conversacin con Clara estuve varios das pensando en sus palabras. Sus respuestas no eran un
buen sntoma. Me costaba admitir que una de las personas ms competentes que tena en el equi-
po se estuviera planteando el ao que entraba de aquella manera. Sin embargo, eso era lo que me
estaba contando, y ella sola ser bastante directa. En aquel momento nuestra lial contaba con una
plantilla de unas 40 personas, y desde que arrancramos en Espaa doce aos atrs, llevbamos un
crecimiento medio anual en ventas del veinte por ciento. No estaba nada mal para movernos en el
mundo industrial. Dependamos de nuestra central en Finlandia, pero dado que el grupo contaba
con una estructura muy descentralizada, tenamos un alto nivel de independencia.
Desde el punto de vista de crecimiento del negocio, las cifras eran bastante espectaculares.
Sin embargo, la presin que nos imponamos para mejorar los resultados cada ao no servan ya
como elemento motivacional. Aunque dedicbamos bastantes recursos a la mejora continua, e
Me propuse entonces encontrar la manera de recuperar la ilusin en el proyecto de empresa.
24 Hacia un nuevo paradigma
invertamos hasta 80 horas por persona y ao en la formacin de nuestra plantilla cuando la me-
dia europea era de 40 horas por persona, nuestra eciencia en benecios no terminaba de llegar.
Lo nuestro era hacer instalaciones llave en mano de sistemas hidrulicos para barcos, gran-
des prensas hidrulicas de extrusin de aluminio, simuladores del sector automocin y aeroes-
pacial, y otros equipos industriales con presiones de hasta 400 kg/cm
2
, sucientes como para
atravesar el cuerpo de una persona en el caso de una rotura. Pero entre las velocidades de creci-
miento que experimentbamos, y la necesidad de entregar proyectos impecables, hacan difcil
atreverse a cambiar los mtodos de trabajo de forma radical. La consecuencia ms clara de este
dilema era, que los mtodos de trabajo que usbamos se mantenan estables en el tiempo. Y por
una parte esto tena todo el sentido, dada la naturaleza de los sistemas con los que trabajba-
mos. Sin embargo, no todos los procesos que desarrollbamos en la empresa entraaban tanto
riesgo para la seguridad. Como en toda organizacin, hacamos mejoras en aquellos ms fciles
de cambiar, pero no las sucientes como aumentar la rentabilidad a la vez que las ventas. Esto
posiblemente ayudaba a que las personas como Clara, pudiesen sentir esa suerte de monotona
en la revisin anual de objetivos. Pero aquella conversacin me volva una y otra vez a la cabeza.
De hecho tena la sensacin de que ella estaba haciendo de amplicador del sentir del resto de
la organizacin. Finalmente me convenc de que as no podamos seguir.
Me propuse entonces encontrar la manera de recuperar la ilusin en el proyecto de empresa
que habamos empezado en enero de 1993, y que tras los primeros cuatro aos iniciales se haba
vuelto bastante rutinario. No tanto por la falta de proyectos, retos, cambios, problemas y opor-
tunidades, como por la falta de ilusin que haca que el nuevo ao pareciera simplemente uno
ms. Y eso, a pesar de que cada tres aos habamos abierto una nueva divisin comercial dentro
de la compaa, y que esto haba supuesto casi cada vez la incorporacin de nuevas personas, y
nuevos productos o servicios, adems, de la necesidad de cambiar algunos procesos y procedi-
mientos. Pero en el fondo, para una buena parte de la compaa el trabajo era ms de lo mismo,
y no encontraban la forma de aportar su talento y su creatividad al da a da. El fuerte crecimiento
cada ao en ventas, unido al mantenimiento de los mismos mtodos de trabajo, haba trado
como consecuencia la incorporacin de ms personal, y en el camino habamos perdido los
niveles de productividad individual y de motivacin con los que empezamos. Tena la sensacin
de que nuestro modelo de trabajo haba tocado fondo, y lo habamos agotado.
Aos ms tarde, y ya metido en el mundo de la transformacin de empresas, aprend qu fue
lo que en aquel momento nos estaba ocurriendo.
En terminologa de innovacin, estbamos alcanzando lo que se conoce como la fase de
saturacin en las curvas en S, o n de un paradigma.
Captulo 1 LA PRESIN POR LOS RESULTADOS 25
Al principio de lanzar un modelo de negocio, tecnologa, producto o servicio el rendimiento
es bajo.
Al cabo de un cierto tiempo, que adems se corresponde con la famosa curva de aprendizaje,
el rendimiento comienza a incrementarse de forma considerable. Es la poca de vacas gordas!
Llegado un momento, el modelo, producto o servicio comienza a perder ecacia, y el rendi-
miento vuelve a estabilizarse y deja de aumentar. Ese momento es fcil de ver en una grca e
incluso en una estadstica, pero es ms difcil de sentir en el da a da. Y es justo entonces cuando
26 Hacia un nuevo paradigma
es necesario introducir cambios, o mejor an de crear una nueva curva o un nuevo paradigma.
Es decir, un nuevo modelo de negocio, tecnologa, producto o servicio. Y esta necesidad era lo
que nosotros estbamos experimentando.
Buscando soluciones
Con este panorama de fondo empec una bsqueda, tanto interna como externa, para ver
cmo llevar a nuestra organizacin por una nueva senda que nos devolviera a todos la ilusin
por nuestro trabajo diario. En aquella poca una de mis frases favoritas era: Es fcil conseguir
resultados con equipos cabreados. Lo que es ms interesante, y satisfactorio, es conseguir resul-
tados con equipos felices. Segu asistiendo a un buen nmero de conferencias, ponencias y
cursos, hasta que en una de ellas coincid con un directivo que diriga las operaciones en Espaa
de una multinacional alemana, a quin llamar Gnter. La conversacin no tuvo desperdicio.
Gnter se haba incorporado unos aos atrs a la lial espaola de esta empresa como Director
General, y se haba encontrado con un escenario similar al que tenamos nosotros.
Al comenzar su nueva etapa se haba reunido con su equipo de direccin para decidir las
lneas estratgicas de los cinco aos siguientes. Tras un n de semana de retiro en el que es-
tuvieron debatiendo sobre las cifras que pareceran aceptables, el equipo nalmente lleg a
la conclusin de que lo nico que satisfara a su nuevo jefe sera un crecimiento de al menos
dos dgitos. Finalmente acordaron, no sin muchas resistencias, un objetivo a cinco aos que les
obligara a crecer al 50% anual! Lgicamente esto encontr muchas reticencias por parte de los
directores ms veteranos. De hecho, este compromiso supuso la salida de algunos de ellos, y
la entrada de nuevos miembros al equipo directivo. En el momento en el que conoc a Gnter,
ya haban multiplicado por cinco la cifra de negocio. Como puedes imaginar para m aquella
conversacin supuso una buena dosis de yo tambin quiero, y la duda de si podramos hacer
algo similar. Desde luego sonaba casi a ciencia-ccin, pero a mi aquella conversacin me puso
las pilas. De hecho invit a Gnter a hacernos una visita a nuestras instalaciones, y unas semanas
ms tarde vino junto a su responsable de recursos humanos para contarles su experiencia a
nuestro equipo directivo.
Las tres preguntas
Tras aquella visita, y despus de algunas acciones adicionales, empec a tener claro que si quera
cambiar el estado de las cosas, tena que hacer algn cambio radical como el que haba tenido
el placer de escuchar, o la inercia podra con nosotros. Unos das despus de la visita decid con-
vocar a mi equipo y les invit a que contestaran por escrito, y luego verbalizaran sus respuestas,
a las siguientes preguntas:
A qu velocidad vamos como organizacin?
Hacia dnde vamos?
Cunto tiempo aguantaremos as?
Las respuestas an hoy resuenan en mi cabeza. Y desde luego no dejaron lugar a la duda. O
cambibamos o aquello no era sostenible. Tena muy claro el objetivo de mis preguntas. Si que-
Captulo 1 LA PRESIN POR LOS RESULTADOS 27
ra que se sumaran al proyecto de cambio, necesitaba que tomaran conciencia de que nuestra
situacin no deba seguir as. O como dira el experto en procesos de cambio, John Kotter, ne-
cesitaba crear el sentido de urgencia entre las personas que quera que hicieran cosas diferentes.
Y estas ramos, sobre todo, los miembros del equipo de direccin. Si no consegua despertar la
necesidad de cambiar, cualquier esfuerzo sera en vano.
El proyecto Corts
La consecuencia de todo este movimiento que comenz en aquella reunin de revisin de ob-
jetivos fue a lo que ms tarde llam el Proyecto Corts. Un proyecto estratgico de cambio en
el que el objetivo era quemar las naves del antiguo estilo de direccin, y cuyo resultado deba
ser el cambio del modelo mental que traa la compaa desde haca doce aos. O dicho de otra
manera, la transformacin de la cultura y la transformacin de la estrategia.
Una de las palancas principales que emple para lanzarlo fue retar a mi equipo: .
Estoy pensando en desarrollar una estrategia para los prximos aos en la que
crezcamos al 100% anual.
Pero se te ha ido la pinza o qu? Eso es imposible!.
El objetivo era quemar las naves del antiguo estilo de direccin
28 Hacia un nuevo paradigma
Estaba claro que haba apuntado demasiado alto, pero en realidad lo que estaba haciendo
era tantendoles.
Est bien, me he pasado un poco. Entonces al 50%.
Que no! Que esos niveles son imposibles! Cmo bamos a hacerlo?
Pues la verdad es que no lo s, pero mi trabajo es jar la visin y la vuestra
desarrollar las soluciones, no?
Ni hablar, eso no se puede conseguir. Si ni siquiera t sabes cmo.
Tienes razn, no s cmo, pero eso no signica que no haya una manera. Si la
empresa de Gnther lo ha conseguido, nosotros tambin podemos hacerlo. Pero
para eso tendremos que conar ms en nosotros mismos, y estar dispuestos a
buscar y descubrir ese cmo.
Los siguientes seis meses nos los pasamos jugando al gato y al ratn. Yo segua insistiendo
en ese objetivo, y la gente de mi equipo no creyndoselo. Cada vez que me preguntaban cmo
lo bamos a conseguir, la respuesta sincera era la misma: de verdad que no lo s; pero estoy
seguro de que con lo que hemos aprendido en los ltimos aos, y con el equipo que tenemos es
posible. A los seis meses de plantear aquel reto, los ms innovadores de la empresa empezaron
a crerselo. Bueno, a lo mejor si. La magia haba empezado! Aquel primer ao de ajuste, las
ventas crecieron slo al 11%, mientras la cartera de pedidos lo hizo ya al 50%, anunciando lo
que ocurrira en los tres aos siguientes.
Lo que podrs leer en el resto de los captulos del libro es el resultado de la experiencia y
aprendizajes que acumul en aquel proceso como directivo y que nos llev a conseguir resulta-
dos espectaculares, con mi bagaje desde inKNOWation desarrollando procesos de transforma-
cin para otras organizaciones. Todo ello contado a travs de los ltros de campos tan diversos
como la direccin de empresas, la psicologa, la creatividad, la innovacin o la antropologa, que
he aprendido y aplicado a lo largo de los ltimos 20 aos de carrera profesional y que me ayu-
dan a explicar ahora cmo se puede hacer esto en cualquier organizacin, con independencia
de la actividad que desarrolle. Adems, he aadido las historias, las ancdotas y los chascarrillos
de personas que, como t y como yo, se han planteado alguna vez transformar la organizacin
en la que trabajaban. Confo en que encontrars a partir de aqu herramientas prcticas que te
ayuden a lograrlo.
Captulo 1 LA PRESIN POR LOS RESULTADOS 29
Ideas fuerza: conclusiones
A modo de resumen irs encontrando al nal de cada captulo las ideas ms importantes del mismo. Aqu tienes las
primeras:
Al principio de lanzar un modelo de negocio, tecnologa, producto o servicio
el rendimiento es bajo. Con la prctica, y una estrategia adecuada ste mejora
paulatinamente.
Cuando el modelo, producto o servicio comienza a perder ecacia, y el
rendimiento deja de aumentar, es momento de crear un nuevo paradigma.
Si quieres que las cosas cambien en tu entorno profesional, es necesario crear
el sentido de urgencia entre las personas que quieres que maniesten nuevos
comportamientos.
Analiza tu empresa
Adems, encontrars algunas preguntas que te permitirn reexionar sobre tu propia situacin respecto a los puntos tratados.
A qu velocidad consideras que va tu organizacin? Y t equipo? Y t mismo?
En qu parte del paradigma (de la curva con forma de integral) os encontris?
Necesitis crear uno nuevo ya?
Qu ha de pasarle a vuestra organizacin en los prximos doce meses?
Qu ests dispuesto a hacer para lograrlo?
Recursos Adicionales
Cuando los resultados dejan de llegar es normal que empieces a experimentar miedo en sus diferentes variantes: preocu-
pacin, ansiedad, temor, desasosiego. Sin darte cuenta ests limitando tus posibles soluciones. Es normal que lo que ocurra
no te guste, pero si no abres el abanico y te planteas alternativas, es posible que acabes cumpliendo tus peores pesadillas.
En el video que encontrars leyendo el cdigo QR, Karen Thompson Walker te cuenta una historia fascinante sobre
el ballenero Essex y lo que le ocurri a su tripulacin en 1819 en el Ocano Pacco por dejarse llevar por sus miedos
y su imaginacin.
No te pierdas otros documentos audiovisuales y artculos descargables en la misma pgina, sobre
La Presin Por Los Resultados.
Captulo 2
Observando el sistema
Ver y sentir para cambiar
John Kotter, autor de Leading change
Los resultados de la empresa y las
necesidades de los usuarios.
lo vayas buscando, an es poco frecuente que te encuentres las palabras innovacin y cultura en
la misma frase. De hecho, aparte de los artculos y blogs que puedas descubrir en internet, hay
muy poca bibliografa al respecto. Por esta razn he querido empezar este captulo contndote
algunos conceptos que te servirn para reforzar en tus colaboradores la necesidad de hacer
evolucionar vuestra cultura organizacional hacia una de innovacin. Esta es sin duda una con-
dicin necesaria, aunque no suciente, para recuperar la senda de los resultados sostenibles a

Osgcpcqqcesgpjcwcl bm=
largo plazo. El complemento est en el cambio de enfoque estratgico que leers ms adelante.
Una de las claves que con los aos descubr nos ayud a conseguir el xito en mi poca de di-
rectivo, fue trabajar tanto la innovacin, como la cultura empresarial, con cario y determinacin.
Y de hecho estas dos etiquetas son clave en los procesos de transformacin que desarrollamos
actualmente junto a nuestros clientes. Salvo que te dediques a estos temas profesionalmente y
Recomienda "Hacia un nuevo paradigma" en Redes Sociales y descarga gratis dos captulos ms
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