Capitulo 2

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA CONTENIDO DIDCTICO DEL CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
GERENCIA ESTRATEGICA
METODOLOGA DE TRABAJO JAIRO OROZCO TORRES (Autor Material Didctico)
Acreditador
BOGOTA D.C. Julio de 2009 19
UNIDAD 1
Nombre de la Unidad Introduccin
VISIN GENERAL DE LA GERENCIA ESTRATGICA Durante el desarrollo del capitulo se realizar un proceso de descubrimiento del conocimiento y de investigacin aplicada a la gerencia estratgica, mediante el aprendizaje del anlisis de problemas y el emprender soluciones pertinentes a cada caso. La pro actividad para una empresa verdaderamente competitiva, implica tener una GERENCIA ESTRATGICA, a nivel global. El como, cuando, donde, por quin y por qu se debe direccionar estratgicamente, es lo que ensea este modulo. El propsito fundamental de este capitulo ser proporcionar los conocimientos bsicos para desarrollar el Pensamiento Estratgico y poder definir el Posicionamiento y Direccionamiento Estratgico de la Organizacin. Conocer las etapas del proceso de gerencia estratgica Diferenciar los elementos del plan estratgico Empoderarse de la filosofa corporativa general 2. CAPITULO II EL PROCESO DE ESTRATEGIA GERENCIAL
Justificacin
Intencionalidades Formativas
Denominacin del captulo
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CAPITULO 2: EL PROCESO DE ESTRATEGIA GERENCIAL

LECCION 6: - 2.1 Etapas en el proceso de gerencia estratgica LECCION 7: - 2.2. Anlisis Estratgico: Entorno 2. CAPITULO II El proceso de estrategia gerencial LECCION 8: - 2.3. Filosofa Corporativa: Visin, Misin, Objetivos y Metas LECCION 9: - 2.4. Formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias LECCION 10: - 2.5. La gerencia estratgica aplicada a las empresas pequeas
LECCIN 6:
ESQUEMA DEL PROCESO 6.1 ETAPAS EN EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATGICA A pesar de haber transcurrido casi 25 siglos desde Sun Tzu un general chino que vivi en el estado de Wu en el siglo VI a. c. y a quin se le atribuye la autora del ms antiguo tratado de estrategia militar, "El arte de la guerra", la palabra estrategia sigue siendo relativamente nueva en el mbito empresarial, habindose iniciado en los aos '60 con Alfred D. Chandler, continuando en el '65 con Igor Ansoff y llegando a un alto nivel con Michael Porter en los '80 y '90. Es por ello, que en los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones ms favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse siempre evaluando correctamente los lmites de la confrontacin. La organizacin y estrategia empresarial ha tomado mucho de la organizacin y estrategia militar y viceversa. La estrategia en la empresa es un tema importante hoy en da y lo seguir siendo, aunque el objetivo no sea igual que el de los militares, [aniquilar al enemigo], sino el anticiparse al competidor y/o responder con una rpida contramaniobra. Por ello, pensar y dirigir estratgicamente para consolidar ventajas competitivas, sosteniendo una direccin consistente dentro del cambio en el mundo turbulento de hoy, resulta un factor de xito y supervivencia empresarial.
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Fig. No. 3 - GRAFICAMENTE EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATEGICA (Prof: J. Orozco T.)
1. Como se expres anteriormente, la definicin de la misin del negocio es la respuesta a la pregunta "En qu negocio estamos?". Es una descripcin amplia de los productos, mercados, cobertura geogrfica de los negocios y la forma como busca posicionarse en el mercado. A partir de esta descripcin se definen las Unidades Estratgicas del Negocio (UEN) sobre las cuales se hace todo el anlisis posterior. 2. A la luz de la misin se enuncia la visin, con un horizonte de 3 a 5 aos, respondiendo las siguientes preguntas: Qu esperan los accionistas? Cul es la posicin en el mercado que se quiere tener? Cmo se quiere que los clientes y la sociedad perciban la empresa? Qu esperan los clientes de la empresa? Qu esperan los colaboradores de la empresa y cmo se quiere que ellos estn?" 3. La formulacin de la estrategia consiste en desarrollar una respuesta amplia a la pregunta de cmo la empresa va a competir y, a partir de all, definir cules deben ser los objetivos y polticas (metas y medios) necesarios para alcanzar la visin. La gua ms amplia para este proceso est en trminos de utilizar las fortalezas y minimizar las debilidades para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas de su ambiente. 4. Una vez definidos los objetivos estratgicos anuales por parte de la alta gerencia, stos deben ser desplegados a toda la organizacin para que en cada departamento o seccin se definan las acciones especficas con que cada uno
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contribuir al logro de esos objetivos. Esto se logra mediante la aplicacin de la Administracin por Polticas. 5. Finalmente se consolidan todas las acciones en los documentos conocidos como Plan estratgico y Plan Operativo para los cuales se elaboran los respectivos presupuestos.
LECCIN 7:
ANLISIS ESTRATGICO 7.1. ANALISIS DEL ENTORNO Genricamente, podemos decir que el entorno empresarial o marco externo es el rea que rodea a la empresa, es decir en el que desarrolla su actividad. De este modo, la empresa puede considerarse como un sistema abierto al medio en el que se desenvuelve, al que influye y del que recibe influencias. Dentro del marco externo, hay que distinguir entre dos clases de entorno: 7.2. Entorno General: se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad o mbito geogrfico. Tales como los factores poltico legal, social, demogrfico, tecnolgico, econmico etc. 7.3. Entorno Especfico: se refiere nicamente a aquellos factores que influyen sobre un grupo determinado de empresas, que tienen unas caractersticas comunes y que concurren en un mismo sector de actividad. Esto es, los competidores, los clientes, los proveedores, el apalancamiento operativo y financiero, la capacidad instalada, los niveles de rentabilidad del sector etc. I. Como podemos ver, el anlisis de la Industria proporciona el marco para identificar sistemticamente la rentabilidad del sector econmico en el cual la empresa se desenvuelve, las fortalezas y debilidades frente a los requisitos de ese sector y las oportunidades y amenazas que all se presenten. II. El Anlisis del medio ambiente, social, poltico, econmico, tecnolgico y demogrfico permite identificar factores externos a la industria que planteen oportunidades o amenazas para la empresa. III. El Anlisis de la competitividad tiene por objeto identificar las fortalezas y debilidades en los Factores Claves de xito (FCE) frente a la competencia. Los FCE son los principales determinantes del xito competitivo y financiero. Constituye un nmero limitado de reas en las cuales los resultados satisfactorios aseguran el desempeo competitivo exitoso de la empresa. 23
Dichos anlisis apuntan a las cosas en que la empresa debe concentrarse, las clases especficas de habilidades que son necesarias y a los aspectos de la operacin interna que son ms cruciales. Son la piedra angular para construir la estrategia. Varan de industria a industria y con el tiempo, de manera tal que la ventaja competitiva se construye sobre uno o varios de esos factores. Los tres anlisis anteriores proporcionan los elementos para definir las Estrategias de Negocio. El Anlisis del Cliente, para identificar sus requerimientos y expectativas y cruzarlos con los procesos internos de la empresa. Proporciona los elementos para definir las Estrategias de Satisfaccin del Cliente. El Desempeo de la estrategia actual y el Anlisis de las funciones de la empresa, son la base para identificar y evaluar las fortalezas y debilidades organizativas de las reas funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo, finanzas, operaciones, investigacin y desarrollo. Y finalmente, el Anlisis del personal de la empresa, tanto el requerido como el actual, proporciona los elementos para definir la Estrategia de Desarrollo del Recurso Humano.
LECCIN 8:
8.1. FILOSOFA CORPORATIVA: Podemos definir a la filosofa corporativa como la concepcin global de la organizacin establecida para alcanzar los objetivos de la compaa. Est compuesta por los principios bsicos de la organizacin: las creencias, valores y pautas de conducta que debera poner en prctica para llegar a cumplir las metas fijadas. Por ello podemos decir, que la filosofa corporativa representa lo que la empresa quiere ser. 8.2. VISIN, MISIN, OBJETIVOS Y METAS. La filosofa corporativa debera responder a tres preguntas: quien soy y que hago, como lo hago, y a donde quiero llegar. En funcin de stos tres cuestionamientos, podemos establecer que la filosofa corporativa estara compuesta por los siguientes aspectos bsicos: a) La misin corporativa b) La visin corporativa c) Los valores corporativos d) Objetivos Generales 24
e) Objetivos Operacionales o Metas La misin de la organizacin es definir el negocio de la organizacin. Establece qu es y qu hace la compaa. Esta definicin vendr dada en trminos de satisfaccin de necesidades de los clientes, y no por medio de los productos o servicios que hacemos. Con la visin corporativa, la organizacin seala a donde quiere llegar. Es la perspectiva de futuro de la compaa, el objetivo final de la entidad, que moviliza los esfuerzos e ilusiones de los miembros para intentar llegar a ella. 8.3. LOS VALORES CORPORATIVOS: Representan el cmo hace la organizacin sus negocios. Es decir, cuales son los: Valores y principios profesionales, o sea, los existentes en la empresa a la hora de disear los productos, de fabricarlos, y de venderlos. Pero tambin incluye los valores y principios de relacin, es decir, aquellos que gobiernan las interacciones entre las personas que integran la compaa. As podemos hablar de valores como la calidad, el respeto por el medio ambiente, o la innovacin constante como ejemplo para el primer tipo de valores, y de la participacin, el respeto o la colaboracin como ejemplos de valores de relacin. 8.4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS Desde el punto de vista general, la palabra objetivo se refiere a todo tipo de metas, fines, orientaciones o valores hacia los que tiende la actividad empresarial. En sentido estricto, al hablar de objetivo nos referimos a ese resultado que est previsto conseguir en un plazo de tiempo determinado. En el terreno empresarial podra considerarse como el estado futuro deseado en la empresa o en algunos de los elementos que la componen. Es decir, que los objetivos generales son resultados a largo plazo que una organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes. Los objetivos operacionales o metas se formulan para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos generales puesto que se necesita la participacin de todas las unidades organizativas. Por tal razn, es necesario el desglose de los objetivos generales en unos objetivos ms concretos o metas, que harn referencia a los resultados que se quiere alcanzar en cada seccin de la empresa. Para que los objetivos puedan cumplir estas funciones es necesario que sean:
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Claros, Especficos, Realistas y Medibles.
LECCIN 9:
9.1. FORMULACIN, EJECUCIN Y EVALUACIN DE ESTRATEGIAS Es el proceso conducente a la fijacin de la misin de la empresa, llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando anlisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas y evitando las amenazas externas. Para la seleccin de las mejores estrategias se requieren, tres actividades importantes: Investigacin, Anlisis y Formulacin de estrategias. La investigacin debe ser tanto interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas administrativas para examinar factores internos, tales como: el estado de nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, el sentido de pertenencia etc. El anlisis requiere en la formulacin de una estrategia. Tcnicas analticas como la matriz de posicin, estrategia y evaluacin de accin, etc. La toma de decisiones consiste en la formulacin de las estrategias seleccionadas, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
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Fig. No 4 - GRAFICAMENTE EL PROCESO DE FORMULACION ESTRATEGICA (Prof: J. Orozco T.)
9.2. EJECUCIN DE ESTRATEGIAS. Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijacin de metas, de polticas y asignacin de recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentracin. Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte que una ciencia.
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Fig. No 5 - GRAFICAMENTE EL PROCESO DE EJECUCION ESTRATEGICA (Prof: J. Orozco T.)
9.3. EVALUACIN DE ESTRATEGIAS. Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; Siguen siendo debilidades internas todava debilidades?; Son las oportunidades externas todava oportunidades? Una industria debe medir el desempeo de la organizacin. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluacin los factores internos como externos sufren cambios.
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Fig. No 6 - GRAFICAMENTE EL PROCESO DE EVALUACION ESTRATEGICA (Prof: J. Orozco T.)
LECCIN 10:
MODELO 10.1. LA GERENCIA PEQUEAS ESTRATGICA APLICADA A LAS EMPRESAS
La gerencia estratgica es de vital importancia en las empresas grandes, pero cul es su importancia en las empresas pequeas? El proceso de gerencia estratgica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeas. Desde el momento de su concepcin, toda organizacin posee una estrategia, aunque ella tenga origen nicamente en las operaciones cotidianas. Algunos problemas que a menudo se encuentran al aplicar los conceptos de gerencia estratgica a las pequeas industrias son: falta de capital suficiente para explotar las oportunidades ambientales y un marco de referencia confiable. Las investigaciones recientes sacan en conclusin que: 1
Dinmica de la Empresa Familiar Pyme - Fundes Colombia y VA Consultores, con el apoyo del Banco de Bogot, estudio exploratorio para las pequeas y medianas empresas.
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10.2. CONCLUSIONES El proceso de gerencia estratgica en las empresas pequeas es ms informal que en las empresas grandes. Las empresas pequeas que realizan planificacin estratgica tienen un mejor desempeo que las que no lo hacen. Beneficios de la gerencia estratgica: Permite que una organizacin est en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino. Los conceptos de gerencia estratgica dan una base objetiva para la asignacin de recursos y la reduccin de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes. Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no los usan. Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y an las quiebras.
Evitan la defuncin de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visin ms clara de las relaciones desempeo / recompensa. La gerencia estratgica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes de la industria a todos los niveles.
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10.3. ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIN - CAPITULO 2
ACT 3 - Fase de Profundizacin de la primera unidad / Participar activamente en la construccin del sitio de preguntas frecuentes FAQ aportando las respuestas correctas al cuestionario de preguntas suministradas por el Tutor.
COMPETENCIAS DE APRENDIZAJE FORMATO DE PRESENTACION CRITERIOS DE EVALUACION ALCANCES Y LIMITES
Comunicativas: Emplear el aula virtual para compartir dudas sobre los temas tratados. Tecnolgicas: Conocer los sitios de interaccin con los compaeros para compartir conocimientos. Pedaggicas: Interpretar y argumentar sus propios avances.
Individual - Participar activamente en la construccin del sitio de preguntas frecuentes FAQ Preguntas ms frecuentes. Resolver mnimo 2 preguntas, aportando su correcta respuesta, la cual ser discutida por el grupo de clase.
Mximo puntaje 10 puntos Poca Frecuencia de las respuestas aportadas en la intervencin.........6 Claridad de las respuestas compartidas.........4
Permitir al estudiante apropiar estrategias de aprendizaje para comprender, interpretar y argumentar su propio conocimiento.
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10.4. HIPERVINCULOS No. 2
http://www.degerencia.com/articulo/proceso_de_gerencia_estrategica
La gerencia estratgica de la empresa moderna, requiere tanto conocimientos tcnicos como la comprensin de los factores estructurales, sociales y polticos que le dan forma Jean Paul Sallenave. - Proceso de Gerencia Estratgica.
10.5. FUENTES DOCUMENTALES CAPITULO 2 Dinmica de la Empresa Familiar Pyme - Fundes Colombia y VA Consultores, con el apoyo del Banco de Bogot, estudio exploratorio para las pequeas y medianas empresas. ANSOFF. IGOR, La Direccin Estratgica en la prctica empresarial, Addison Wesley, Buenos Aires.
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Capitulo 2

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BOGOTA D.C. Julio de 2009 19

Nombre de la Unidad Introduccin

Denominacin del captulo

CAPITULO 2: EL PROCESO DE ESTRATEGIA GERENCIAL

Fig. No. 3 - GRAFICAMENTE EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATEGICA (Prof: J. Orozco T.)

Claros, Especficos, Realistas y Medibles.

Fig. No 4 - GRAFICAMENTE EL PROCESO DE FORMULACION ESTRATEGICA (Prof: J. Orozco T.)

Fig. No 5 - GRAFICAMENTE EL PROCESO DE EJECUCION ESTRATEGICA (Prof: J. Orozco T.)

Fig. No 6 - GRAFICAMENTE EL PROCESO DE EVALUACION ESTRATEGICA (Prof: J. Orozco T.)

10.3. ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIN - CAPITULO 2

10.4. HIPERVINCULOS No. 2

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