Ctedra Direccin Estratgica de Recursos Humanos (I.

Benavides) Nuestros valores en el trabajo: el significado de ser un empleado de IBM

Qu se necesita para construir una gran empresa? Una empresa que apunta alto, tan alto que puede cambiar la manera en que la gente entiende el negocio en s. Que refleja un rumbo progresivo, no slo para el negocio sino para la sociedad en general. Que avanza a travs de muchos ciclos econmicos tras la desaparicin de su fundador con ms de un producto o tecnologa en zonas alejadas respecto a su lugar de origen. Cmo se construye una empresa capaz de reinventarse a s misma una y otra vez sin perder su identidad distintiva? Una empresa que todo el mundo entiende, sin importar lo que cambia en ella y a su alrededor? Cmo se crea un negocio que sigue encontrando nuevos modos de inspirar a empleados, clientes, inversores, administraciones pblicas, lderes de otros sectores, los ciudadanos de sus comunidades, los ciudadanos del mundo?

Querido empleado de IBM: A medida que nos acercamos a las ltimas semanas de 2003, s que estamos todos trabajando para terminar el ao con solidez. Trabajamos respecto a nuestros planes de negocio y seguimos centrados en las necesidades de los clientes. Hacemos todo lo necesario en una poca de grandes cambios, retos y oportunidades. Sin embargo, de todo el trabajo que hemos realizado y realizaremos durante este ao, creo que la contribucin ms importante para el xito de IBM a largo plazo ser nuestro esfuerzo para establecer los valores de IBM, un esfuerzo en el que ya han participado miles de empleados como t. Por qu valores? Y por qu ahora? Muchas empresas se definen a s mismas en trminos de tecnologas, productos, precios o incluso personas concretas. Esto puede funcionar bien durante un tiempo, pero en un mundo cambiante pueden encontrarse a menudo a la deriva. Fjate en nuestro propio sector. Su historia est repleta de empresas que han disfrutado de su momento de esplendor, pero que ya no existen o son muy irrelevantes. Creo que esto se debe a que estn ancladas (sus modelos, marcas y culturas comerciales) en cosas que no perduran. IBM es diferente. Desde el principio hace casi un siglo, nuestra empresa ha estado basada en firmes convicciones. Estas han conformado nuestra identidad en el mercado comercial, nuestras polticas y prcticas. Debido a estas convicciones, IBM se ha comprometido a una amplia definicin de liderazgo: ser un socio de confianza para sus clientes, una inversin fiable a largo plazo, un empresario progresivo y un ciudadano corporativo responsable. Han guiado la empresa a lo largo de dcadas de cambios extraordinarios. Y han sido las cualidades que venan a la mente cuando la gente identificaba a alguien como un empleado de IBM. De hecho, me atrevera a decir que la mayora de nosotros queramos formar parte de IBM porque queramos formar parte de una empresa enfocada hacia el progreso y que buscaba ser distinta en el mundo. El mundo es muy diferente hoy respecto a la poca en que se fund IBM, tan diferente que ahora debemos volver a examinar nuestros valores, a la vez que intensificamos nuestro compromiso para hacer de IBM una gran empresa. Los negocios y la tecnologa, y las expectativas de la sociedad respecto a ambos, estn cambiando de nuevo. Adems, lo que es mucho ms importante, nosotros tambin estamos cambiando. Esta generacin actual de empleados de IBM es, en muchos aspectos significativos, distinta a cualquiera de sus predecesores. La mitad de nuestros empleados ha estado trabajando en IBM durante menos de cinco aos. Y aunque IBM sola contratar a la mitad de su personal directamente de los centros de formacin y los

asimilaba en la cultura de la empresa a lo largo de una serie de aos, hoy en da tambin contratamos a miles de profesionales con experiencia y miles ms se incorporan a IBM a travs del "outsourcing" y de adquisiciones. Cmo se canaliza todo este talento y experiencia inestimable en un objetivo comn? Cmo se ordenan las aspiraciones colectivas de 316.000 personas que atienden a clientes en 165 pases? Es un reto comercial del siglo XXI (con el que se enfrentar un nmero creciente de empresas, segn creo). No se trata de algo abstracto ni filosfico. Para centrarnos en nuestro propio sector, tras un periodo de fragmentacin, la tecnologa de la informacin (IT) se est reintegrando. Esto no es un regreso al modelo monoltico del pasado, cuando las empresas como IBM construan y proporcionaban todo lo necesario en un sistema informtico propietario, como el System/360. No obstante, los clientes quieren soluciones integrales. No hay duda de que exigen ms que una tecnologa basada en piezas y elementos. Esperan que sus socios tengan un profundo conocimiento de las dinmicas comerciales y sectoriales. Todo esto significa que cada uno de nosotros tiene que transmitir, para nuestros clientes y de manera integrada, toda la experiencia, conocimientos y capacidad de IBM. Cmo aseguramos, a pesar de nuestro tamao y complejidad, que trabajamos como un equipo compacto que cumple con la promesa de la marca y del modelo comercial de IBM? Podramos confiar en la supervisin, proceso y controles tradicionales. Finalmente, sin embargo, nuestros clientes simplemente no lo admitiran porque impedira ofrecerles un servicio atento. Y tampoco lo admitirais vosotros porque eso anulara vuestra energa creativa. No podemos aplicar sistemas de gestin de la era industrial para tratar una necesidad postindustrial. Y tampoco podemos limitarnos a quitar el polvo a viejas prcticas. Estos tienen que ser valores compartidos genuinamente. Hoy en da, no pueden imponerse desde arriba. Valores comunes, definidos comnmente Reconociendo estas realidades, era necesario encontrar una manera de implicarnos a todos activamente en formular lo que nos parece ms importante a cada uno de nosotros. Por eso, durante cuatro das del pasado mes de julio, empleados de IBM de todas las zonas, divisiones, niveles y procedencias hablaron con franqueza sobre nuestros valores durante un encuentro en la intranet mundial de IBM. Con sinceridad, pasin y sin morderse la lengua expresaron sus ideas y esperanzas respecto a la empresa. Aportaron un gran nmero de reflexiones, cuyas pginas han recibido ms de un milln de visitas. Personalmente he ledo miles de mensajes y correos electrnicos. Qu nos indica este encuentro? Hay un inconfundible anhelo de que esta sea una gran empresa nuevamente. De hecho, si hay algo en lo que coinciden los empleados de IBM, es que la nuestra puede ser la mayor empresa del mundo. Estamos de acuerdo en que la esencia de esta grandeza deriva de nuestros valores. Existe tambin un nivel extraordinario de acuerdo respecto a qu valoramos. Hablamos acerca de esfuerzos heroicos para dar soporte a nuestros clientes y colegas de IBM, acerca de la innovacin que va ms all de la tecnologa y acerca de la confianza que define todas nuestras relaciones. Aunque haba muchas argumentaciones y debates animados, no trataban exclusivamente sobre los propios valores, sino sobre algo que es realmente clave: si IBM hoy en da quiere y puede vivir con estos valores. No poda estar ms satisfecho, tanto por el acuerdo como por el desacuerdo. Muchos directores ejecutivos tienen que ser los promotores del cambio en sus empresas. En nuestro caso, vamos a aprovechar la impaciencia y las aspiraciones colectivas para impulsar el cambio por toda IBM, para hacer de nuestra empresa lo que todos queremos que sea. Estoy convencido de que esto no podra haber pasado si no hubiramos encontrado un modo de que todo el personal de IBM entablara una conversacin genuina y franca.

Este documento intenta destilar lo esencial de lo abordado en tres principios de comportamiento que guen todo lo que hacemos. Hemos intentado captar los puntos de vista expresados, as como los matices y emociones compartidos por miles de vosotros. El resultado no es un plan estratgico ni operativo. Aunque estoy seguro de que nuestros valores tendrn un gran impacto en la consecucin de nuestros objetivos comerciales, no tratan tanto sobre dnde vamos, sino sobre quin y qu somos al iniciar el viaje. Ahora empieza el trabajo verdadero, a medida que pensamos sobre las mltiples implicaciones a largo plazo de aquello a lo que nos hemos comprometido. Este pensamiento debe darse en todos los niveles de la organizacin. Ya hemos empezado a examinar de nuevo los procedimientos y polticas que rigen todo, desde la evaluacin del rendimiento, a las oportunidades de carreras profesionales o al modo en que entablamos contacto y servimos a nuestros clientes. Falta mucho ms por venir: lo mejor, estoy seguro, de las mentes y corazones de los empleados de IBM. No tenemos que esperar. La discusin sobre nuestros valores en este documento incluye ideas que todos podemos empezar a implantar ahora, as como preguntas a las que ser necesario responder en los aos venideros. Y lo ms importante, espero que provoquen pensamientos y acciones acordes, para que los valores de IBM empiecen a ser visibles hoy. Fe en el futuro En estos das mucha gente se ha vuelto cnica. Han perdido la fe en la idea de que una empresa, un gobierno o cualquier otra institucin puede funcionar sobre convicciones comunes y perdurables. Es una lstima. Quizs la gente no se sentira as si ms individuos de la empresa no nicamente los directivos, sino gente de todos los niveles declararan lo que creen y luego actuaran de forma coherente para convertirlo en realidad y poner en prctica sus valores. Es posible que si una empresa importante lo hiciera, si sus empleados mostraran cmo hacerlo, otros siguieran su ejemplo. Evidentemente, para eso hace falta una empresa especial y un grupo de gente especial. Hoy creo, como crea cuando empec en la oficina de Baltimore hace 31 aos, que no hay ninguna empresa en el mundo como IBM. Tambin creo que nuestros mejores das estn por venir. Les agradezco por adelantado las contribuciones que harn para crear algo enteramente nuevo y al mismo tiempo con el sello inconfundible de IBM, algo cuyo ejemplo e influencia perdurar ms all de nuestros das.

Samuel J. Palmisano Presidente y Director Ejecutivo

IBM se ha reinventado a s misma muchas veces. Sin embargo, a lo largo del tiempo, nuestra esencia el ADN de IBM, su alma ha permanecido intacta. Esto se debe a algo que formaba parte de esta empresa desde su creacin. La innovacin ms importante de IBM no ha sido una tecnologa ni un sistema de gestin. Nuestra idea revolucionaria ha sido definir y dirigir una empresa mediante un conjunto de slidas convicciones convicciones que van ms all de ciclos econmicos, cambios geopolticos y generaciones de productos, tecnologas, empleados y lderes. El resultado de esta idea revolucionaria no ha sido nicamente una empresa duradera y exitosa, sino un nuevo tipo de empresa y un nuevo tipo de profesional: el prototipo para el moderno empleado de una empresa.

La invencin ms importante de IBM ha sido el empleado de IBM. Los empleados de IBM se caracterizan por lo que valoran. Los empleados de IBM valoran: La dedicacin al xito de todos los clientes. La innovacin que vale la pena para nuestra empresa y para el mundo. La confianza y la responsabilidad personal en todas las relaciones.

Dedicacin al xito de cada cliente A los empleados de IBM les apasiona construir relaciones fuertes y duraderas con el cliente. Esta dedicacin nos anima a ir ms all en beneficio de los clientes. Los empleados de IBM estn centrados en los resultados. Vendemos productos, servicios y soluciones, pero siempre con el objetivo de ayudar a que nuestros clientes alcancen el xito, sin importar cul sea su medida del xito. Los empleados de IBM demuestran esta dedicacin personal a cada cliente, desde la empresa ms grande o la administracin pblica, hasta el mercado ms incipiente y local. Cada empleado de IBM, sin importar su lugar de trabajo, tiene un cometido en el xito del cliente. Se requiere toda la gama de conocimientos de IBM. Cada empresa dice, empleando muchas palabras, que el cliente es lo ms importante. Qu significa especficamente para IBM estar centrado en el cliente? Hay una manera de dar servicio a los clientes propia de IBM? De hecho, la tradicin de IBM de ofrecer al cliente un nivel de servicio superior es legendaria. Durante la mayor parte del pasado siglo, esto tena que ver principalmente con un servicio relacionado con el producto: ayudar a los clientes a instalar, gestionar y mantener mquinas comerciales, como relojes, perforadores de tarjetas y mquinas de escribir. La empresa consideraba hroes a los empleados que se esforzaban con un cliente. Nuestra historia est repleta de casos de esfuerzos extraordinarios realizados por equipos de empleados de IBM en respuesta a una emergencia de un cliente (o a una crisis de una comunidad causada por un desastre natural o debido a la intervencin humana). En la actualidad, muchos empleados de IBM todava cuentan estas historias. Siempre nos preocuparemos de asegurarnos de que los productos de IBM funcionen magnficamente y siempre nos ofreceremos a ayudar a un cliente si se encuentra en un apuro. No obstante, con los modernos sistemas de TI que demuestran asombrosos niveles de fiabilidad, este tipo de esfuerzo heroico ha pasado a ser el esperado y bastante estndar. Y lo que es ms importante, el xito del cliente ya no depende nicamente del rendimiento del producto. Hoy en da, la tecnologa de la informacin es tan razonablemente econmica y tan fcilmente disponible que, por s misma, ya no proporciona a nuestros clientes una ventaja competitiva exclusiva (es difcil hacerse distinguir si se utiliza algo de lo que todo el mundo puede disponer). S, la tecnologa puede hacer que nuestros clientes sean ms eficientes y productivos. S, puede ayudarles a seguir en el juego comercial. Sin embargo, cambiar el juego depende de aplicar la tecnologa de manera inteligente y exclusiva para as hacer posible algunas posibilidades comerciales totalmente nuevas.

Esta fusin la interseccin de tecnologa y perspicacia comercial es lo que proporciona hoy a nuestros clientes una ventaja competitiva. Para IBM y para el resto de la industria de TI, esto requiere una orientacin mltiple mucho ms sofisticada de cara a una solucin. Como siempre, tenemos que proporcionar a nuestros clientes una tecnologa avanzada, pero tambin la perspicacia y amplios conocimientos comerciales para ayudarles a integrar la tecnologa en la estructura de sus operaciones. Debemos tener un profundo conocimiento de cada cliente: su perfil competitivo, la dinmica de su industria, la realidad de su cultura. En resumen, el centro de gravedad de nuestro mercado ha pasado de las transacciones a las relaciones; de las caractersticas y funciones tecnolgicas al conocimiento y la experiencia; de productos de calidad que pueden conseguirse a buen precio, a soluciones que se personalizan segn las necesidades de cada cliente. Para reflejar este cambio en el mercado, es til pasar nuestra terminologa de comprador que era correcto para un contexto centrado en productos y transacciones a cliente que describe mejor las relaciones comerciales de IBM en la actualidad. Realmente, cliente no es nada nuevo en el lxico de IBM. Hemos tenido representantes del cliente, ejecutivos del cliente y equipos del cliente durante aos, empezando en la dcada de los 60 con la introduccin del S/360, que requera un nuevo tipo de personal de ventas consultivo. Ms recientemente, la adquisicin de PriceWaterHouse Coopers Consulting ha incorporado a la empresa miles de profesionales que viven y piensan para el cliente. Evidentemente, el desarrollo y mantenimiento de estas relaciones cercanas, a largo plazo, parecidas a las de una sociedad, requerirn mucho ms que un cambio en el vocabulario. Este es un territorio virgen: no es de la TI tradicional, ni de consultora tradicional. El personal de ventas de TI entrega los productos a los compradores. Los consultores aconsejan a los clientes. Mientras que los empleados de IBM se comprometen al xito del cliente. Esto va ms all de prescribir, construir, probar y entregar soluciones de tecnologa integrada. El xito del cliente abarca el modo en que nos anticipamos a lo que quieren, necesitan y suean tener nuestros clientes, el modo en que estructuramos contratos, procesamos facturas, enviamos productos, respondemos a quejas y preguntas, y ayudamos a nuestros colegas quienes trabajan a su vez para un cliente. Tiene relacin con el modo en que respondemos al telfono y a los correos electrnicos, as como ver personalmente que la preocupacin de un cliente est total y satisfactoriamente tratada. El xito del cliente definido, practicado y preparado a diario de este modo -- puede colocar a IBM ms all del resto de empresas. Sin embargo, se necesitan planteamientos innovadores y nuevos tipos de decisiones y comportamientos. Por ejemplo, debemos reunir una gran variedad de tecnologas y conocimientos de IBM y de un amplio conjunto de business partners, y tenemos que hacerlo con cada uno de los clientes. Ofrecer soluciones altamente personalizadas sin dejar de explotar las enormes economas de escala, que favorecen lo genrico y lo estandarizado es una autntica proeza. Adems, el xito del cliente en la actualidad se define cada vez ms en trminos de valor comercial y mtrica comercial. Nos comprometemos, a menudo por contrato, a ofrecer aumentos especficos de la productividad, rendimientos de las inversiones y mejoras en los ciclos temporales para nuestros clientes. Si no se consiguen estos resultados si no proporcionamos un negocio exitoso perderemos nuestros propios objetivos.

Estas son formas nuevas de hacer negocio en nuestra industria y existen tantas preguntas como respuestas hoy en da. Cmo encontramos el equilibrio correcto entre emplear cada mes miles de millones de dlares en transacciones y el valor aadido existente en las relaciones a largo plazo con los clientes? Cmo nos aseguramos de que cada empleado de IBM, sea cual sea su cometido en la empresa, sienta una conexin y una responsabilidad con el xito del cliente? Cmo integramos homogneamente todo lo que IBM y sus empleados tienen que ofrecer a los clientes? Qu nuevos criterios para el xito intervienen cuando el cliente no es un negocio comercial sino un gobierno, un sistema educativo, una comunidad entera o un consorcio mundial? Cuando pasamos, ya que tenemos que hacerlo, ms all de la habilitacin para la TI, y empezamos a iniciar una transformacin estratgica, ayudaremos a conformar una poltica educativa, unas prioridades sanitarias, unos asuntos de estado? En este caso, cmo cambia la forma en que pensamos y gestionamos nuestro negocio?

Son preguntas importantes. Sean cuales sean las respuestas, una cosa est clara: las relaciones con nuestros clientes van a aumentar y nuestras interconexiones con ellos van a ser mayores. Esto requerir, un da s y otro tambin, un nivel de conocimiento, dedicacin y asociacin personal por nuestra parte que es nuevo en el mundo de las relaciones con los clientes. Es la vanguardia, el lugar donde se establecer la agenda para el futuro. Este lugar es exactamente donde los empleados de IBM quieren estar. Cuando se trata de emergencias (por ejemplo, el atentado terrorista del 11/9 o una tormenta importante), no tengo palabras para describir cmo me siento cuando veo la reaccin de IBM intentando hacer todo lo posible por los clientes y los empleados. Este es el sello de una gran empresa.-- Mark A. Bartram El trmino comprador implica una relacin con los productos, mientras que cliente representa una relacin profesional que incluye servicios, soluciones y productos. Si bien esta es una diferencia sutil, pienso que es importante si los valores deben aportar cultura.Todos nosotros tratamos de asociarnos con nuestros clientes para ofrecerles un valor comercial, como asesores de confianza y proveedores preferidos. Valerie A. Brown Con respecto a nuestros clientes, nos volcamos con ellos, estamos levantados durante 24 horas al da para conseguir que todo est a punto y funcione, aunque no se trate precisamente de problemas de IBM. IBM ha avisado a los clientes de la existencia de un problema relacionado con un producto, incluso cuando no haba necesidad de hacerlo; y nosotros desarrollamos productos para ayudar al discapacitado, a pesar de que sabemos que ello no nos reportar ganancias. Richard J. Ruiz Toda la gente que conozco en IBM tiene alguna ancdota que contar en la que nosotros, como empresa, hemos reaccionado positivamente ante un problema de un empleado de una manera muy personal... y estas ancdotas ataen a cuatro directores ejecutivos.Patricia H. Gibbs Me siento muy orgullosa de ser una empleada de IBM cuando un usuario o un cliente compara a IBM con nuestra competencia y dice cosas como: Puedo fiarme de que los empleados de IBM siempre me dicen la verdad. Tal vez no me guste, pero puedo confiar en lo que me dice el equipo de IBM." Ruth McCorkle

Cuando entr en IBM, trabaj con un seor que ahora ya est retirado. l fue a visitar a un cliente por una consulta relacionada con un sistema principal. Mientras estaba all, se fij en que una de las secretarias tena problemas con una mquina de escribir IBM Selectric. Se dio cuenta de que la mquina no funcionaba bien y llam al servicio tcnico de parte del cliente. Sin embargo, los del servicio tcnico no podan venir hasta al cabo de dos das, porque tenan mucho trabajo. l volvi a IBM, tom la mquina de escribir Selectric de su propia secretaria y se la llev al cliente, dejndosela prestada hasta que pudieran arreglar la suya. Geoffrey L. Meissner La innovacin que importa para nuestra empresa y para el mundo Los empleados de IBM se adelantan a su tiempo. Creemos en el progreso y tambin en que la aplicacin de la inteligencia, la razn y la ciencia pueden mejorar los negocios, la sociedad y la condicin humana. A los empleados de IBM les apasionan los retos importantes, as como las mejoras diarias. Cualquiera que sea el problema o el contexto, el empleado de IBM busca el modo de abordarlo de forma creativa, de ser innovador. Los empleados de IBM se esfuerzan por ser los primeros en tecnologa, en negocios y en poltica responsable. Los empleados de IBM corren riesgos no sin antes obtener informacin y defienden nuevas ideas (que, en ocasiones, no son muy populares). En resumen, el valor de IBM para los clientes conduce a la innovacin. Les ayudamos a conseguir el xito mediante la introduccin de nuevas maneras de pensar, trabajar, gestionar y estructurarse, as como nuevas herramientas y posibilidades para hacerlo. Por supuesto IBM siempre ha apreciado la inventiva y parece que ha sido una fuente perpetua de sta. Los empleados de IBM inventaron el chip DRAM de una clula, la unidad de disco magntica, la tecnologa RISC, el lenguaje FORTRAN, la base de datos relacional, los fractales y Deep Blue. Han sido pioneros en los sistemas de reservas de las lneas areas y tambin en los sistemas de transacciones financieras, han ayudado a hacer llegar un hombre a la Luna y un vehculo a Marte. Los empleados de IBM han ganado premios Nobel, el Turing Award y el Japan Prize. IBM ha registrado ms patentes en EE.UU. que ninguna otra empresa del mundo durante cada uno de los ltimos diez aos. Pero incluso durante los primeros aos de la empresa hubo siempre en IBM un aspecto ms profundo dentro de la innovacin. Se reduce a una actitud bsica. IBM tiene un punto de vista fundamentalmente optimista. Esta empresa siempre ha credo en el progreso, la razn, la ciencia y la capacidad de mejora continua de la condicin humana. No ha sido por casualidad que hayamos luchado por una estructura social progresista, apoyado la tolerancia y conducido el negocio en todos los campos, desde las polticas de personal a la igualdad salarial o la conciencia ambiental. Todos estos elementos son, para los empleados de IBM, innovaciones en s mismos, como mnimo tan importantes como ser pioneros en una nueva tecnologa o en una nueva forma de hacer negocio. Todo ello ha dado forma a nuestros planes de investigacin y a nuestro trabajo con los clientes, a las polticas de nuestra empresa y su papel en el mundo, as como tambin al comportamiento de cada empleado de IBM que se rige por su conciencia. Ha sido aplicado por nuestros premiados con el Nobel a problemas globales y a la creacin de nuevos tipos de ciencia. Al mismo tiempo, el valor que otorgamos a la innovacin tambin motiva a miles de empleados annimos de IBM a pensar en ideas y modificaciones del status quo que hacen que alguna parte de IBM sea mejor, ms eficiente o ms humana.

Esto es mucho ms que inventiva. Es tambin algo ms que inventiva convertida en resultados lucrativos o en xito en los clientes. La innovacin en IBM tiene que ver con hacer un mundo mejor para nuestros colegas, clientes y vecinos. La cuestin es cmo construir y mantener una cultura de la innovacin. La receta de Thomas Edison para la genialidad es bien conocida: 1% de inspiracin y 99% de trabajo. La mayora se centra en el 99%: trabajo duro, prueba y error. Pero qu hay del 1%? Muchas personas tienden a tratarlo como si fuese algo simplemente mgico, no sujeto a una orientacin o educacin y mucho menos a la planificacin. Sin embargo, si estudiamos la historia, veremos que esto no es as. Hay ocasiones, lugares y ciertas condiciones bajo las que la creatividad florece. Pero no sucede espontneamente. Depende de nosotros. Si deseamos seguir gozando de una vibrante cultura de la innovacin en IBM, cada uno de nosotros deber desarrollar el impulso de buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas, y el coraje de arriesgarse de forma inteligente. En el da de hoy muchos empleados de IBM hablan sobre este tema: de cmo no podemos dejar que rutinas de departamento o hbitos profundamente arraigados nos impidan intentar hacer algo nuevo incluso cuando se trata de algo un poco arriesgado. Sabemos que necesitamos desarrollar el hbito de buscar oportunamente formas de mejorar nuestros trabajos, nuestros equipos, nuestra empresa y nuestros clientes. En la actualidad, la naturaleza misma de la innovacin est cambiando. Est menos centrada en las cosas que en las ideas, la colaboracin y la experiencia. Se nutre de la interseccin entre la inventiva y la perspicacia, a travs de distintos campos de estudio y disciplinas, as como de industrias. Vemos un enorme potencial de innovacin en la sanidad, las ciencias de la vida, la administracin pblica, la educacin, el transporte y la fabricacin, a medida que la tecnologa se extiende por los negocios de la sociedad. Al tiempo que el modelo comercial de IBM sigue con su tendencia a ser un elemento estratgico para la transformacin de las empresas, inevitablemente nos encontramos con la necesidad de crear nuevos enfoques y nuevas tecnologas en algunas reas que hasta el momento no nos resultaban familiares. De hecho, ya estamos haciendo algo nuevo, incluida nuestra exploracin de nuevas formas de creatividad relativas a la colaboracin, como el cdigo abierto. Adems, no es sorprendente que los nuevos planteamientos hagan aparecer muchas nuevas preguntas. Cmo debemos ir ms all de las nociones tradicionales de I+D y propiedad intelectual, para identificar y desarrollar las intersecciones que conducen a la innovacin? Cmo definimos y calculamos la innovacin? Cmo identificamos las tecnologas, aplicaciones, disciplinas, inversiones y estrategias de formacin que ofrecen ms soporte? Qu habilidades son necesarias, no slo en ciencia y tecnologa, sino tambin en gestin y colaboracin, en todos los sectores, profesiones y campos? En la empresa, qu puede hacer cada uno de nosotros para fomentar un clima de innovacin? Qu riesgos podemos asumir con responsabilidad? Qu permisos podemos permitirnos conceder a otros? Cunto control podemos ceder para que otros empleados de IBM tengan la libertad de probar sus ideas?

Finalmente, al pensar en ceder control, es imposible en la actualidad pasar por alto las llamadas de muchos lugares que reclaman ms controles. En buena parte debido a los excesos de algunas empresas durante la dcada de los 90, hay una nueva tendencia en Estados Unidos y en otros lugares prximos a la hostilidad en relacin a la experimentacin. Como sociedad, corremos el riesgo de convertirnos en reacios al riesgo, lo que tiene el potencial de desalentar la inversin comercial y la creacin de nuevos negocios (por no mencionar la nueva ciencia). Cmo debe responder un lder comercial y tecnolgico? Qu valores nos guiarn a travs de este aparente conflicto entre la innovacin y la fiabilidad? Qu deben hacer los empleados de IBM individualmente para asegurarse de que la innovacin no slo contina sino que se acelera? Estas son preguntas difciles, no del tipo de las que suelen formular las empresas especializadas en la fabricacin de artilugios, chismes o la prxima gran novedad. Son preguntas que slo efectuar si su objetivo es crear no simplemente un producto o un beneficio, sino una diferencia. En otras palabras, estas son las preguntas realizadas por los empleados de IBM. En la actualidad, hay empleados de IBM cuyo brillante inicio fue desalentado por sus superiores en ese momento. No obstante, estos tenaces inventores siguieron llevando a cabo un tipo de trabajo clandestino sin aprobacin, de forma individual o bien entre dos o tres personas. Bob Schloss La funcin que desempeamos aqu es la de catalizadores de descubrimientos cientficos. Con nuestra ayuda, los investigadores pueden hallar ms deprisa un tratamiento para enfermedades como el Alzheimer o el Parkinson, o encontrar con mayor rapidez una explicacin del calentamiento global y de su relacin con las inundaciones. Uno de nuestros ejecutivos pronunci recientemente un discurso en la Fundacin Nacional para la Investigacin contra el Cncer. La opinin de los oyentes (investigadores del cncer de todo el mundo) fue: Creemos que, en el futuro, podra ser uno de los cie ntficos de IBM, no necesariamente uno de nosotros, quien lograra encontrar un tratamiento para el cncer. Pienso que esto lo dice todo. Sabina Stein La nica contribucin que IBM ha aportado al mundo es su creencia en la posibilidad de mejorarlo mediante la tecnologa de la informacin (TI). Todas las compaas de TI creen en el potencial comercial de la TI; pero, desde los tiempos de Watson, IBM es la campeona de esta creencia medio intuitiva, medio racionalista, siguiendo la gran tradicin del entusiasmo cientfico de los dos ltimos siglos. Es una creencia que comparten la mayor parte de las personas de IBM, a todos los niveles. Estas personas, dicen los clientes, CREEN EN LO QUE HACEN. Lo hacen por dinero, como todo el mundo, pero aqu hay algo m s profundo. Stefano Nocentini Sucede a menudo que los empleados de IBM se preguntan, Estoy realmente autorizado a hacer esto? Lo que verdaderamente me choca, y me obliga a seguir adelante, es ver a las personas abrirse camino por s mismas en IBM, y volverse casi empresarios dentro del sistema. Es tan fabuloso cuando funciona! Ethan McCarty Necesitamos retroceder durante unos segundos y plantearnos qu recuerdo nos dejar la IBM del siglo XXI. En el siglo XX, IBM configur el sector, mediante los sistemas System 360/370, las bases de datos relacionales, el lenguaje FORTRAN, el PC; cada uno de estos logros supuso en su momento un salto monumental y muy importante en la construccin de IBM tal como es en la actualidad. No obstante, todos ellos son productos de la tecnologa. Esto es lo que ha quedado como recuerdo nuestro del siglo pasado. De cara al siglo XXI, pienso que la compaa debe centrarse en los valores de los clientes del siglo XXI: flexibilidad del negocio, eficacia, capacidad de fusin y adquisicin, alianzas, nuevos mercados, rapidez en la implantacin. Dr. David Watson

Confianza y responsabilidad personal en todas las relaciones Los empleados de IBM construyen relaciones activamente con todos los elementos de nuestro negocio: clientes, socios, comunidades, inversores y otros empleados de IBM. Los empleados de IBM crean confianza porque escuchan, hacen un seguimiento y mantienen su palabra. Los empleados de IBM confan en sus colegas para hacer bien las cosas. Los empleados de IBM mantienen la confianza incluso al finalizar las relaciones formales. El empleado de IBM tomar decisiones que afectarn al futuro, a la marca y a la reputacin de esta empresa, a los empleos y carreras profesionales de otra gente, as como al trabajo y vidas de incluso ms gente. Si no puede tomar estas decisiones honesta y ticamente, por los motivos correctos y sin tener en cuenta su provecho personal, no debe ser y probablemente no lo ser por mucho tiempo un empleado de IBM. La honestidad y el comportamiento tico han caracterizado a IBM desde su fundacin. Estas son las condiciones sine qua non de IBM. Pero hoy en da, el simple cumplimiento de la ley no hace diferente a una empresa. Tan necesario como la tica y la integridad para cualquier empresa, el liderazgo comercial ahora requiere mucho ms. Requiere la capacidad de establecer un tipo de vinculacin mayor. Por ello, la confianza es hoy mucho ms significativa y esencial. Cuando la marca de una empresa era visible principalmente tal vez nicamente en sus productos; los lemas eran excelencia y calidad: el producto funcionaba en todos los sentidos del modo prometido. Pero cuando una empresa como IBM pide permiso, no slo para proporciona una pieza de un equipo bien diseada y con soporte, sino realmente para ayudar a determinar el objetivo de una empresa o a gestionar a su personal, esto implica un tipo de relacin totalmente diferente. Y esto no sucede slo con los clientes. En la actualidad, todos los elementos constitutivos de un negocio, incluidos los socios, comunidades, inversores y empleados, tienen expectativas mucho mayores respecto a las grandes empresas. Al mismo tiempo, las relaciones comerciales han pasado a ser mucho ms complejas. Las entidades y gente con los que IBM mantiene relaciones cada vez tienen tambin ms conexiones entre s y con un ecosistema mayor de empresas y otras comunidades. En IBM nunca hemos estado ms coordinados, ni hemos sido ms globales, ms "virtuales", ms dependientes de gente que no se sienta a nuestro lado ni est bajo nuestras rdenes. Sin embargo (o, mejor dicho, especialmente), tenemos que superar a nuestros colegas o tener claro el motivo en caso contrario. La ambigedad, la incertidumbre y escurrir el bulto son las maneras ms seguras de terminar con la productividad y con las relaciones. De ah, la creciente importancia prctica de la confianza. Nunca tendremos reglas ni normas suficientes para saber cruzar este universo dinmico y siempre cambiante. Por regla general se sola pensar que la gente no hace lo que esperamos de ella, sino slo lo que podemos inspeccionar. No obstante, en el mundo comercial actual, la capacidad de inspeccionar y controlar se ve simplemente abrumada por una realidad diaria ms fluida, voltil e interconectada. De ah tambin, la creciente importancia de la responsabilidad personal. De hecho, son las pequeas cosas que hacen los individuos las que se aaden, a lo largo de los aos, a relaciones ms intensas y duraderas, y a una reputacin exclusiva como empresa: el recuerdo de un aniversario especial. El viaje en coche de noche para ir al funeral del padre de un colega. El gesto que muestra que realmente se ha pensado en algo que es importante para otra persona. Los actos sencillos de escuchar y llevar algo a cabo. Estas son las maneras en

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que hacemos que nuestras relaciones comerciales sean verdaderamente personales y mediante las que infundimos nuestra humanidad a la empresa. La confianza no es lo mismo que el acuerdo. A menudo, el mayor testimonio de confianza como valor de los empleados de IBM es cuando se mantiene a pesar de un desacuerdo, cuando tenemos que ir por separado, cuando significa no hay trato. La confianza puede mantenerse cuando la otra parte ve que nos hemos comportado responsablemente y que hemos explorado y agotado todas las opciones razonables antes de coincidir en estar en desacuerdo. Muy a menudo, este esfuerzo adicional conseguir obtener resultados positivos cercanos al objetivo. Pero incluso cuando no es as, la persona con la que tratamos ya sea un cliente o un competidor, un colega o un vecino debe pensar, Ese empleado de IBM fue directo conmigo. Podemos continuar trabajando juntos. De hecho, tengo la intencin de hacerlo. Esto no es fcil. En efecto, a veces es bastante arriesgado, especialmente cuando no hemos cumplido con las expectativas de la otra persona. No obstante, la misma idea de riesgo es inseparable del concepto de confianza. nicamente cuando hay algo importante en juego, la necesidad de confianza pasa a ser ms fuerte. Al fin y al cabo, la importancia de basar una empresa en valores en lugar de en estrategias, tecnologas o competencias centrales es ms evidente cuando se refiere a la confianza y las relaciones. Esto se debe a que los valores ni se planifican, ni se practican, ni se descubren. Son algo que visiblemente se es. A lo largo del tiempo, tanto si es un individuo como una empresa global, lo que se es esencialmente define la identidad propia y el impacto de la vida y el trabajo. Se hizo evidente que la nica manera de no salirnos del presupuesto del cliente era dejando de lado al Business Partner con el que estbamos trabajando . Aunque estoy seguro de que todos los que se sentaban alrededor de la mesa se daban cuenta de que podramos acabar perdiendo la oferta de 2 millones de dlares ninguno de ellos, ni los de ventas ni los tcnicos, sugirieron que dejsemos al BP fuera del trato. No. Intentamos convencer al cliente de que cambiase los parmetros del trato y cons ervamos las relaciones con el BP y con el cliente en excelentes condiciones. Resulta fcil decir que todo funciona bien cuando cerramos un trato, pero creo que todo funciona realmente bien cuando nos arriesgamos a perderlo porque ponemos alto el listn. Bernard Freund Mi antiguo director era especialista en conseguir que se hicieran las cosas tan solo con una llamada de telfono o un apretn de manos. Como la gente confiaba en que mantendra su palabra, eran capaces de cualquier cosa para cumplir su parte del trato. Una vez, necesitbamos desesperadamente un sistema informtico de gama media. Mi director no hizo otra cosa que llamar a un amigo, y dos das despus lleg uno a nuestro departamento de envos. El amigo tena autorizacin para un tercer envo en el departamento de fabricacin, y construyeron un sistema adicional tan solo para nosotros. No hicieron falta ms papeleos ni encuentros interminables para justificar la necesidad. Tan solo una llamada de telfono basada en la confianza. Ronald Linton Desgraciadamente, en todas las grandes organizaciones se necesita algn tipo de estructura administrativa, pero muchas veces se tiene ms en cuenta el concepto de control, que el de capacitacin. Pero si valorsemos la confianza y la honradez y la integridad por encima de todo lo dems, no tendramos que preocuparnos del control, y nuestros procesos se apoyaran en la excelencia de los clientes. C. Diane Jetmund-Perigny Hace poco, uno de nuestros clientes on demand deca a un grupo de analistas del sector: No s olo confiamos en IBM por nuestra experiencia de tecnologa de la informacin (TI), sino por la experiencia total de nuestra marca. Para m, este es un profundo testamento de la confianza que nuestros clientes ponen en nosotros. Ginni Rometty

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IBM se encuentra a sus anchas cuando se trata de tomar decisiones arriesgadas. IBM es una empresa dirigida por personas adultas, por lo que el hecho de animar a un comportamiento que implique riesgos se traduce en la posibilidad de innovaciones, sabiendo bien que h abr fallos, pero no represalias. Tenemos que celebrar los procedimientos y las ideas intempestivas. - Michael R. Haley Poco despus de entrar en IBM, hace 18 aos, me pidieron que formara parte de un jurado. Era un caso de abuso de menores. El juez y los abogados del juicio tenan muchas personas entre las que elegir los miembros del jurado. Cuando me acerqu al tribunal y respond a sus preguntas, me qued sorprendido ante lo que dijo el juez: Vosotros podis elegir al que queris, pero yo quiero a e ste empleado de IBM en el jurado. Nunca me he sentido tan orgulloso. Esta frase lo deca todo: integridad, superacin y calidad. Larry E. Jordan El valor de los valores Declarar el propio valor es una cosa aparentemente fcil de hacer. No obstante, lo que realmente hacemos tiene muchas ms consecuencias de lo que parece. Nos compromete con una identidad en desarrollo y con una accin en curso. Describimos cmo nos relacionaremos con otros, incluidos aquellos a quien no hemos conocido. Establecemos un criterio segn el que seremos juzgados, no slo por nuestros contemporneos, sino por la historia. Muchas empresas, gobiernos y otras instituciones efectan este paso con un atrevimiento seguro. Aunque no todos lo hacen con gran seriedad. E incluso unos pocos menos sobrevivirn lo suficiente para probar y validar sus valores a lo largo de las dcadas o siglos de cambios. Para los empleados de IBM, es precisamente porque hemos sobrevivido durante casi un siglo y que esperamos continuar prosperando durante otro y porque ahora mismo nos enfrentamos a tantas cuestiones verdaderamente desafiantes que nuestros valores son, nuevamente, tan esenciales. Cmo efectuaremos las llamadas complicadas? Por ejemplo, hay oportunidades rentables a las que no debemos dedicarnos? Esta es una cuestin, en parte, de ceirse a lo que es tico y est de acuerdo con nuestros valores. Sin embargo, tambin tiene que ver con ser honesto acerca de lo que realmente conseguimos. A la inversa, cules son los temas pblicos verdaderamente importantes a los que debemos dedicarnos, aunque signifique un coste y esfuerzo adicionales, aunque pueda significar sacrificar un negocio? En una poca anterior, IBM demostr este tipo de comportamiento basado en principios en lo referente a la diversidad y a la tolerancia, cuando Tom Watson, Jr. llevando los valores de la empresa establecidos por su padre a una nueva era escribi a los gobernadores de algunos estados meridionales de Estados Unidos sobre el rechazo de IBM a adherirse a las leyes de segregados pero iguales y efecto un paso adelante consistente en codificar la poltica de igualdad de oportunidades de IBM. Proponerse basar cualquier institucin en valores se reduce a dos cosas: una clara idea de quin se es y la confianza en que eso es lo correcto. Se trata de aceptar una vida basada en una reevaluacin continua y decisiones difciles, pero significativas. Evidentemente, este es el lugar donde se efectan los descubrimientos importantes y donde se define el futuro. En otras palabras, un lugar habitado por empleados de IBM. Publicado en noviembre de 2003 w3.ibm.com/ibm/values Corporate Headquarters New Orchard Road Armonk, NY 10504 International Business Machines Corporation 2003

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