Buena Estrategia Mala Estrategia En 1 Tweet

# GoodStrategy descubre desafos crticos luego disea un plan coordinado de acciones enfocadas a resolverlo.

En 2 Minutos
Una buena estrategia no se trata de la visin o metas. Se trata de un plan de accin bien diseado y cuidadosamente investigado diseado para cumplir un reto. Sin embargo, los lderes a menudo sustituyen objetivos, exhortaciones y consignas por estrategias. Estrategias Malas, son una forma de pensamiento mgico, contiene sombras, esquiva los problemas, genera errores objetivos para la estrategia y establece metas poco realistas. Estrategia Buenas se centran en temas crticos y decide cmo abordarlos. Se requiere investigacin y anlisis, decisiones difciles, la planificacin decisiva, y la accin. La identificacin y el aprovechamiento de sus ventajas competitivas son los primeros pasos en la elaboracin de estrategias. El diagnstico es una poltica que gua y un conjunto de acciones coherentes forman el ncleo de una buena estrategia. Estrategas Maestros "disean sus propios nuevos enfoques para resolver un problema, no eligen entre las opciones estndar. Los objetivos estratgicos deben ser siempre prcticos y factibles. Estrategia Buenas representan una hiptesis, una conjetura, sobre la manera de aumentar su negocio de la manera ms productiva.

Resumen
Nuestra estrategia? Para ser el mejor! Una firma grfica pregunt al autor y consultor de gestin estratgica Richard Rumelt por su ayuda en la definicin de su estrategia. En su primera reunin, el Director General dijo que tena un "Plan20/20 " que servira como estrategia bsica de la empresa: Cada ao los ingresos de la empresa se incrementaran 20% y su margen de beneficio llegar a alcanzar el 20% o mejor. El plan enumera las proyecciones de costos, ingresos y ganancias, y que inclua declaraciones de estrategia, tales como, "Vamos a ser la empresa de servicios de artes grficas de eleccin" y "Vamos a complacer a nuestros clientes con soluciones nicas y creativas a sus problemas." Despus de leer el informe, Rumelt pidi al director general de cmo la compaa planeaba cumplir estas metas. El director general respondi que la fijacin de unos objetivos tan ambiciosos inspirara sus empleados para llevarlas a cabo. Despus de escuchar el ejecutivo exponer sobre el poder de la motivacin, Rumelt explic a la CEO que sus proyecciones eran grandes planes, pero no eran una estrategia. En lugar de centrarse nicamente en los objetivos generales, el CEO y su equipo en su lugar deben trabajar para descubrir oportunidades y encontrar la mejor manera de llevarlas a cabo. El xito no depende slo de los empleados motivados y grandes visiones, sino tambin en las competencias y conocimientos estratgicos.

Estrategias Buenas
Estrategia Buenas son simples y directas. Implican "la fuerza aplicada a la oportunidad ms prometedora." Medios estrategicamente identificacin de cuestiones fundamentales dentro de su mercado y la industria, y hacer un plan para centrarse en acciones contundentes, orientado a los resultados en los puntos cruciales. La estrategia tiene poco que ver con los objetivos ambiciosos, la visin, el liderazgo, la innovacin o la determinacin. Para muchos lderes empresariales, por desgracia, la estrategia no es ms que un ejercicio exhortativo que genera metas impresionantes (pero generalmente no realistas) y consignas sin sentido. Una buena estrategia de negocios presenta un plan de accin especfico para superar un reto definido. Buena estrategia implica mltiples anlisis y el desarrollo minucioso de las polticas bien pensadas, realizadas por expertos, diseado para superar los obstculos y avanzar a la empresa de manera rentable por delante. Buena estrategia es un muy centrado, un problema la resolucin de

la actividad que aborda cuestiones fundamentales, no los auxiliares o engaables. Utiliza la aplicacin inteligente de ventaja para llegar a nuevas alturas.

La importancia de la ventaja
Reconocer las principales diferencias o "asimetras" que pueden ayudar a su empresa obtener ventajas importantes sobre sus competidores, esas asimetras provienen de la identificacin de las fortalezas donde otros pueden ver slo las debilidades. Tome por ejemplo, la historia bblica de David matando a Goliat:.. El pequeo, indefenso nio pastor usa su precisin con una honda para explotar el nico punto dbil del guerrero con armadura - la frente sin proteccin. En los negocios, tales ventajas separan ganadores de los perdedores, pero ninguna compaa es lder en todas las reas. Su trabajo consiste en identificar ventajas particulares de su empresa para que pueda aprovechar de la manera ms eficaz. Nunca involucrarse en cualquier forma de competencia en el que se mantiene poco . o ningn borde Esta situacin es similar a la "lucha con el gorila" - es totalmente contraproducente y da a otra persona la sartn por el mango, por ejemplo, una empresa pionera que ha desarrollado una nueva fibra revolucionaria para la industria textil perdera su ventaja desviando su talento y recursos para la construccin de una empresa de ropa, un negocio completamente diferente que exige diferentes habilidades. Hacer cambiar una ventaja. Entre ms rpido alcancen "tierras altas" - es decir, discernir del cambio, salir en frente de ella y convertirla en beneficio de su empresa -el xito estratgico que pueden lograr. Usted debe ser capaz de lidiar con los detalles granulares de su situacin particular para conseguir un salto de inicio en sus competidores, en particular los que estn sumidos en la inercia.

Mala Estrategia
Mala Estrategia no es justo lo contrario de buena estrategia; malas estrategias se materializa a partir de "malas interpretaciones especficas y disfunciones de liderazgo." cuatro caractersticas tpicas de malas estrategias: 1. Divagaciones Consignas vacas llenas de palabras de moda que ocupan el lugar de importantes conocimientos. Considere este ejemplo de informe interno de un banco :. "Nuestra estrategia fundamental es una de intermediacin en el cliente", o, traducido, "la estrategia fundamental de nuestro banco es ser un banco". Muchas llamadas estrategias son igualmente banales. 2. Fallas al enfrentar el reto No se puede tener una estrategia, si no se ha aislado y encontrado el problema principal de su empresa. Un fabricante de equipos pesados-International Harvester busc modernizar su organizacin con las grficos y anlisis, pero nunca se dirigi a la causa principal de sus problemas internos: Pobres relaciones con los empleados. 3. Confundir los objetivos de la estrategia Los objetivos son simplemente una lista de deseos si no lo asocias con pasos de accin concreto. 4. Objetivos estratgicos malos Los lderes deben establecer metas globales, pero siempre realistas. Los ejecutivos que desarrollan malas estrategias tienden a ignorar los problemas o verlos irritantes, como molestos y de hecho, algunos creen que el reconocimiento de cuestiones difciles equivale a pensamiento negativo mala estrategia, entonces, se convierte en ms que un grito de guerra, al igual que los discursos de un jugador de ftbol, que exhorta a sus compaeros de equipo para ganar. Puede ser motivador, pero no es estratgico. Estrategias Malas son tristemente comunes porque es mucho ms fcil concebir que la buena estrategia, que consiste en un anlisis riguroso, el pensamiento lgico, decisiones difciles y medidas especficas. En su lugar, la malas estrategias consiste en llenar los espacios en blanco- el pensamiento de estilo plantilla.

El ncleo de la Buena estrategia

Buena estrategia siempre se inicia con el "ncleo", una fundacin con tres componentes:

1. "Diagnstico"
No solo se pregunten: "Qu est pasando aqu?" D un paso adelante para encontrar patrones y hechos que puedan dirigir su pensamiento hacia reas nuevas y diferentes. La formulacin de una estrategia es un ejercicio de pensamiento y de la imaginacin, pero tambin implica el juicio y la evaluacin. Para mejorar su juicio, haga una lista de sus ideas estratgicas. Catalogue sus ideas le ofrece un sistema fiable para convertir conceptos en acciones, y tambin ayuda a contrarrestar los sesgos y deficiencias, la miopa mental que afecta a todo el mundo. Entre ms conocimientos que adquiera acerca de su empresa desafos y las ramificaciones de sus opciones estratgicas, mejor posicionado que han de hacer frente a un diagnstico. Despus de haber hecho un diagnstico, no se conforme a la primera solucin o idea de que se presente. Lugar, atacar las ideas que se desarrollan con una "creacin-destruccin" modo de pensar. Desarrollar puntos de vista alternativos robustos que pueden abrir nuevas vas . Luego de pensar hacer todo lo posible para separarlos para probar qu tan bien las ideas resisten a la presin Para ayudar en este aspecto, crear un "panel virtual de expertos":.Imagnese cmo la gente te respeto mucho lo clasificara sus puntos de vista, y afinar en sus posibles crticas. Expertos que Rumelt comnmente menciona para desafiar ideas incluyen el fallecido Steve Jobs, presidente de Apple.

2. "Una poltica que gua"

Una vez que haya diagnosticado la intencin estratgica de su empresa, necesita un mtodo general que vaya a dirigir sus equipos acciones. Por ejemplo, Wells Fargo cumple su objetivo de cumplir con todos sus clientes las demandas financieras de la venta cruzada de sus servicios, una poltica que gua. Su poltica de gua es una seal que le indica el camino a seguir adelante. Una buena estrategia se centra en las ventajas - el corazn de la estrategia - su empresa debe aprovechar para superar sus obstculos. Esta influencia viene de la forma en que se centran sus polticas y coordinar sus acciones para cumplir con un resultado deseado -. En realidad, una cascada de resultados positivos. Una poltica gua, proporciona las razones de las acciones que debe tomar para alcanzar sus metas. Consideremos el ejemplo de una tienda de abarrotes. Su propietario, Stephanie, sabe que para su tienda poder competir con sus rivales de supermercados gigantes, debe presentar alguna ventaja competitiva a sus clientes. Ella se estrecha sus opciones estratgicas para servir a la afluencia de profesionales con poco tiempo de hacer las compras pero conscientes de los costos de comprad. Con esto como su poltica de orientacin, Stephanie estableci una seccin de comidas preparadas, abrieron una segunda fila de la caja despus de las 5 pm y se asignan ms espacios de estacionamiento.

3. "Un conjunto de acciones coherentes"

El concreto, actividades "coherentes y coordinadas" su empresa se compromete a llevar a cabo su estrategia, son pruebas crticas. Estos pasos deben crear el impulso que su empresa necesita para tener xito. Un plan de accin que lleva a donde usted necesita ir y pide que se asignen los recursos. Por ejemplo, la aplicacin de sus conocimientos de ventas y marketing para ampliar su capacidad o alterar su producto es una accin coherente, que sintetiza sus puntos fuertes. Piense en la estrategia como algo que se impone en una situacin difcil a travs de sus acciones. Al planear, sea consciente de la "lgica de la cadena de suministro." Cualquier sistema u organizacin es tan fuerte como su eslabn ms dbil. Reforzar todas sus unidades ms fuertes es intil a menos que tambin mejore su rea ms dbil. En su anlisis, encontrar si tu potencial cuello de botella - o eslabones dbiles - pueden daar a tu plan estratgico. La lgica de la cadena de enlace tambin puede tener un aspecto positivo: Consideremos el ejemplo de IKEA, el montaje de prefabricados minorista sueco de muebles, que tiene una fuerte estructura de suministro que los rivales no pueden replicar fcilmente. Con su dedicacin total a la excelencia y la calidad, IKEA se encarga de su comercializacin, la fabricacin, el inventario y la entrega del producto con un enfoque distinto que define su personalidad.

Disee su estrategia
Estrategas expertos no eligen o deciden sobre una estrategia, sino que disean nuevas respuestas a los desafos. La estrategia implica siempre tres puntos:

1. Premeditacin
La estrategia representa la planificacin llevada a cabo antes de la accin, "improvisar no es una estrategia."

2. Anticipacin
Vislumbre como lo haran los otros (por ejemplo, los competidores) actuar como si el futuro fuera una parte importante del proceso de planificacin estratgica.

3. Diseo de una accin coordinada

Su estrategia es mucho ms que elegir entre varias opciones - es algo que se construye. Se est personalizando un coche de carreras, no eligiendo un vehculo usado de un lote de autos.

Qu pasa con el crecimiento?

Pocas personas de negocios cuestionaran el concepto de que el crecimiento es siempre igual valor. Lamentablemente, muchos CEOs van a hacer casi cualquier cosa para generar el crecimiento, incluso efectuar adquisiciones por el que pagan demasiado. Usted crea valor cuando usted compra los buenos negocios por menos de lo que valen . O se agrega valor especial que ninguna otra compaa puede, con la compra de un negocio y mejorarlo mediante el aprovechamiento de sus ventajas. Si usted no crea valor, el verdadero valor de la empresa se mantuvo sin cambios. El crecimiento depende de factores tales como la innovacin, aumento de la demanda de productos y ofertas actualizadas. Disee estrategias acerca de esas manos-sobre los factores y las medidas que puede tomar para darles forma.

Demostrar su hiptesis
En ltimo anlisis, la prueba de su estrategia ser si realmente funciona. Estrategias buenas, representa una hiptesis, una conjetura acerca de cmo incrementar su negocio de la manera ms productiva. Usted sabr si acerto si su estrategia ha tenido xito . Siempre y cuando se rena con el xito estratgico, se puede sacar de ella para desarrollar informacin de propiedad valiosa que le ayudar a apuntalar sus operaciones para hacer an ms en el futuro.