Captulo 8

MATERIAL DE ESTUDIO Evaluacin del riesgo crediticio y las operaciones activas (Captulo 8)

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NEGOCIOS CON EMPRESAS ndice: 1. Los fundamentos conceptuales 2. Anlisis del riesgo crediticio 3. El cambio tecnolgico y el negocio con empresas 4. Polticas crediticias Pgina Pgina 3 12

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El contenido de esta gua de estudios le permitir aplicar los conocimientos correspondientes a esta materia. Por favor, lea atentamente este material y complete las preguntas que se le plantean en cada recuadro. Trabaje sobre esta lectura y complete las preguntas en su procesador de textos. Luego de completar todas las preguntas enve sus respuestas a travs de la tarea Enviar las respuestas individuales de la gua de estudios del captulo 8 habilitada para tal fin. Conserve una copia del archivo como resguardo (en caso de ser necesario podr disponer de la copia del archivo para reenviarla). El profesor revisar su trabajo y le devolver sus comentarios, los cuales estarn disponibles ingresando en la tarea Enviar la gua de estudios del captulo 8

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1. Los fundamentos conceptuales

Necesidades de financiamiento bancario de las empresas:
Las empresas requieren dos tipos de financiamiento bancario: 1. Para financiar sus inversiones de bienes de capital. A largo plazo 2. Iniciar nuevos emprendimientos, como diversificarla o adquirir otras empresas. ampliar la empresa,

3. Financiar un incremento permanente en su capital de trabajo. 4. Para hacer lquidos los instrumentos de crdito vinculados al activo corriente (operaciones con caucin de plazo fijo, dlares u otros activos financieros hasta el momento de liquidacin de los mismos; warrant sobre bienes de cambio de alta liquidez; descuento de cheques, cupones de tarjetas de crdito, facturas o certificados de obra). 5. Para atender un desfasaje en las proyecciones de cobros y pagos (descubierto en cuenta corriente) 6. Para atender un descalce de plazos entre cobros y pagos (crdito directo a corto plazo otorgado por un banco).

A corto plazo

Por lo general las financiaciones tipo 1, 2 y 3 son consolidadas ya que las cuotas (los servicios de capital e inters) se cubren con las depreciaciones y la ganancia operativa de la empresa (resultado antes de intereses e impuestos). Si bien las cuotas representan una parte reducida de la deuda total; el banco asume riesgos de descalce de plazos (y descalce de tasas si la tasa activa es fija) y la posibilidad que cambien las condiciones del entorno o la performance del deudor. La financiacin tipo 4 se denomina calzada (o autoliquidable cuando se trate de descuento de cheques, cupones de tarjetas de crdito, facturas o certificados de obra) ya que la cancelacin del crdito coincide con la liquidacin de los activos vinculados a la operacin. La financiacin tipo 5 y 6 se denomina especulativa por que el cliente no ha previsto necesitar de los fondos pero presume que los dispone ya que siempre en el pasado inmediato ha podido disponer de ese crdito. Ilustremos esta situacin: en agosto del 2001 una empresa dispona de un acuerdo en cuenta corriente en un banco por $ 10.000, la empresa operaba con fondos propios y nunca lo utilizaba; el banco lo renovaba peridicamente desde hace dos aos; en noviembre del 2001 la empresa tuvo necesidad de utilizar el acuerdo; lamentablemente un cheque librado le fue

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devuelto sin fondos ya que el banco haba cancelado el acuerdo y la empresa no pudo encontrar otra opcin para cubrir este desfasaje. En este caso decimos que el empresario especul sobre la disponibilidad del crdito a la hora de librar sus cheques.

1. A fines del ao 2000, un banco ofreci a sus cuentacorrentistas el servicio de pago a proveedores para poder descontar los cheques de sus clientes. Estas empresas operaban con fondos propios banco o el particular? y atendan los desfasajes espordicos con acuerdos concedidos por otras entidades financieras que tenan muy bien conceptuado a estos clientes. A fines del ao 2001 cuando se complic la cadena de pagos y la mayor parte de los bancos cortaron los descubiertos de sus clientes (puede observarse que se trataba de un financiamiento especulativo); estos bancos tuvieron serios inconvenientes con su cartera de cheques descontados.

Reflexione sobre el negocio de descuento de cheques, usted recomendara al Banco crecer en este negocio mediante el desarrollo del servicio de pago a proveedores?. Fundamente su respuesta.

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Capital de trabajo requerido

Para poder lograr una estimacin acertada del financiamiento requerido para cubrir el capital de trabajo, fundamental para el desenvolvimiento diario de las actividades de una empresa, es preciso determinar la inversin que debe realizarse en activos circulantes. La determinacin del capital de trabajo se realiza a travs del anlisis y estimacin de las partidas directamente vinculadas con la evolucin operativa o el nivel de actividad de la empresa. Es decir, son cuentas que surgen como resultado del nivel de ventas, y consecuentemente de produccin y compras que enfrenta la empresa; cuentas que, en el primer captulo, se mencionaron como componentes del capital de trabajo: tesorera, ttulos negociables, cuentas a cobrar y existencias. Las mismas tienen caractersticas muy definidas y adems suelen variar automticamente con el nivel de actividad. Por ejemplo, el aumento en el nivel de actividad conlleva un aumento del crdito a clientes. Tambin responden a las siguientes caractersticas: en tiempos normales, suelen no poseer un costo o rendimiento financiero explcito, las decisiones que afectan a estas cuentas se toman permanentemente y sus resultados devengados suelen ser diferentes a los efectivamente percibidos. La utilizacin del flujo de fondos o cash-flow es una de las formas ms claras en el anlisis y determinacin del capital de trabajo indispensable para una empresa. La construccin de este flujo de fondos es posible mediante la exposicin de las cuentas que componen el activo circulante, en el momento en que se producen las entradas y salidas de fondos. En forma muy simplificada y con la ayuda de una tabla observamos esta situacin: Perodos Materia Prima Mano de Obra Gastos Indirectos de Fabricacin Egresos por perodo Ingresos por perodo Saldo por perodo Acumulado -100 -100 -250 -350 -300 -650 -100 -250 1 -100 2 -100 -150 3 -100 -150 -50 -300 4 -100 -150 -50 -300 300 0 -650 5 -100 -150 -50 -300 300 0 -650 6 -100 -150 -50 -300 300 0 -650 7 -100 -150 -50 -300 300 0 -650 8 -100 -150 -50 -300 300 0 -650

La tabla confeccionada muestra que la materia prima se paga de contado en cada uno de los perodos mientras que la mano de obra y los gastos indirectos de fabricacin cuentan con un plazo de financiacin de uno y dos perodos respectivamente. Por otro lado las ventas de las empresas

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se efectivizan en el cuarto perodo. Esta situacin da como resultado un saldo acumulado que se estabiliza a partir del perodo cuatro, el cual representa la necesidad mxima de capital de trabajo que una empresa bajo estos trminos requiere. Con motivo de poder apreciar cmo afectara al requerimiento de capital de trabajo un cambio en el plazo de financiacin de algunas de las partidas incluidas en la tabla anterior, se incluye en la siguiente tabla un alargamiento en el plazo otorgado para el pago de la materia prima de dos perodos. Situacin que resulta en una reduccin de la necesidad de capital de trabajo significativa. Perodos Materia Prima Mano de Obra Gastos Indirectos de Fabricacin Egresos por perodo Ingresos por perodo Saldo por perodo Acumulado -150 -150 -300 -450 -150 -150 1 2 3 -100 -150 -50 -300 4 -100 -150 -50 -300 300 0 -450 5 -100 -150 -50 -300 300 0 -450 6 -100 -150 -50 -300 300 0 -450 7 -100 -150 -50 -300 300 0 -450 8 -100 -150 -50 -300 300 0 -450

El capital de trabajo disponible y el capital de trabajo requerido Al resultado patrimonial neto entre los recursos permanentes y los activos fijos se denomina capital de trabajo disponible (CTD). Entendemos por recursos permanentes al capital propio y a las deudas de largo plazo, y por activo fijo a muebles y tiles, maquinarias, inmuebles y activos intangibles. Por otro lado, a la diferencia entre los activos circulantes y los pasivos circulantes lo llamaremos capital de trabajo requerido (CTR). Se define entonces a la posicin de supervit/dficit financiero a la diferencia entre capital de trabajo disponible y capital de trabajo requerido. As la posicin de dficit se da cuando el CTD < CTR y la posicin de supervit se da cuando CTD > CTR. En el caso de que ambos sean iguales la empresa estar en equilibrio desde el punto de vista financiero. A partir de estas relaciones -se plantean distintas situaciones que se exponen a continuacin:

CTD = CTR > 0: significa que la empresa dispone de recursos de largo plazo suficientes
para cubrir la totalidad de sus activos fijos y destinar una parte de los mismos a mantener

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todo los activos y pasivos circulantes que requiere para su normal desenvolvimiento. Dentro de las empresas sin problemas o desequilibrios financieros, generalmente esta es la situacin ms habitual. CTD = CTR < 0: en esta situacin queda claro que los activos fijos no pueden ser mantenidos con los recursos permanentes En este caso la empresa esta en condiciones de financiar parte de sus activos fijos con recursos de corto plazo. La empresa sigue estando en equilibrio financiero. CTD > CTR: en este caso existe un desequilibrio en la posicin financiera de corto plazo a causa del excedente de recursos financieros. Es una situacin de supervit, la ms sencilla de solucionar. A corto plazo la solucin natural es la acumulacin de activos financieros lquidos (inversin en ttulos negociables, caja o bancos). A largo plazo la solucin es bien diferente, o se transforman esos activos lquidos en activos operativos aumentando la actividad de la empresa o se disminuye el CTD, reintegrando los recursos a los proveedores de capital. CTR > CTD: es el caso de una posicin financiera deficitaria. A corto plazo la solucin natural de este desequilibrio es recurrir al endeudamiento financiero de corto plazo. A largo plazo esta situacin es insostenible, o bien se realizan aportes adicionales de capital de trabajo (aumentando recursos permanentes y/o disminuyendo activos fijo) o bien se reduce el nivel de actividad de la empresa. Grfico 1

Situacin de empresas sin problemas financieros: CTD y CTR>0 y CTD=CTR

Activos Circulantes

Pasivos Circulantes

CTR

CTD

Activos Fijos

Recursos Permanentes

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Grfico 2 Situacin de empresas sin problemas financieros: CTD y CTR <0 y CTD=CTR

Activos Circulantes CTD CTR

Pasivos Circulantes

Activos Fijos

Recursos Permanentes

Grfico 3 Situacin de desequilibrio, posicin financiera superavitaria: CTD >CTR

Activos Circulantes

Pasivos Circulantes

CTR CTD Supervit Recursos Permanentes

Activos Fijos

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Grfico 4 Situacin de desequilibrio, posicin financiera deficitaria: CTD<CTR

Activos Circulantes

Pasivos Circulantes

CTR CTD

Dficit

Activos Fijos

Recursos Permanentes

Resumiendo lo antes dicho, a corto plazo los desequilibrios financieros se manifiestan en posiciones de supervit o dficit financieros. Estas situaciones de desequilibrios no pueden sostenerse indefinidamente, por esto a largo plazo existe una nica relacin de equilibrio entre el nivel de actividad que mantiene la empresa y su situacin financiera.

El capital de trabajo requerido y el capital de trabajo disponible como una funcin del nivel de actividad de la empresa El capital de trabajo requerido y el capital de trabajo disponible estn en funcin al nivel de actividad de la empresa. El CTR se define a partir de una cierta situacin inicial de clientes, existencias y proveedores para un nivel de actividad determinado. A medida que el nivel de actividad se incrementa tambin lo ir haciendo marginalmente el CTR.

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Dados supuestos razonables, la curva que define el CTR normalmente muestra una pendiente positiva, a mayor nivel de actividad se suele requerir un mayor nivel de recursos operativos, es decir, los activos circulantes aumentan ms rpido que los pasivos circulantes. Es preciso aclarar que la relacin entre las ventas y el CTR puede ser mucho ms compleja que esta simple relacin lineal que se muestra en el grfico. Grfico 5 Necesidad de Capital de Trabajo como funcin del nivel de actividad de la empresa

CTR

CTR V(1)

CTR V(0)

V(0)

V(1)

Nivel de Actividad (Ventas)

Un estudio detallado de la relacin entre el nivel de actividad y el CTR puede mostrar que la misma ir variando a lo largo del tiempo ya sea para mostrar cambios estacionales como para exhibir tendencias de largo plazo. Este tipo de estudios se suelen realizar cuando se pretende hacer un presupuesto de la situacin financiera de una empresa, para varios perodos, en empresas que recin comienzan o las que se orientan a mercados muy cclicos. As como para el CTR, podemos establecer una relacin entre nivel de actividad y el CTD. Analizando sus componentes, los recursos permanentes y el activo fijo, vemos que evolucionarn en el tiempo, de acuerdo al nivel de actividad, partiendo de una situacin inicial y modificndose de acuerdos a ciertas proporciones. A modo de ejemplo el patrimonio neto generalmente se incrementa como resultado de la retencin de una proporcin de los beneficios despus de impuestos. Asimismo la deuda de largo plazo evolucionar cuando as lo haga el patrimonio, para mantener una determinada relacin de Deuda / Capital. Como ya se ha mencionado la diferencia entre CTD y CTR da como resultado la posicin financiera de dficit o supervit de la empresa. Como se observa en el grfico 6, el nico punto de equilibrio posible es el punto A con un nivel de actividad V*. En el punto B, con un nivel de actividad V(1), el CTR es mayor que el CTD (dficit). En el punto C, con el nivel de actividad

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V(2), CTR es menor que el CTD (supervit). Por lo tanto, los niveles de actividad V(1) y V(2) y sus consecuentes posiciones financieras no pueden ser sostenidas a largo plazo. A modo de ejemplo, para mantener a largo plazo V(1) la empresa deber endeudarse porque requiere un aumento de capital de trabajo disponible o una disminucin de sus necesidades de capital de trabajo. El nico punto en el cual el nivel de actividad es consistente con la posicin financiera de la empresa es el punto A. Luego de este anlisis es posible inferir que, en ningn caso, el nivel de actividad de la empresa (ventas, compras y produccin) puede determinarse con independencia de la estructura de financiamiento. Grfico 6 El equilibrio financiero de Corto Plazo, como funcin del nivel de actividad de la empresa. CTR CTR y CTD B CTD

CTR (*) = CTD (*) C

Zona de dficit

CTDV(2) CTRV(2)

Zona de supervit

V(2)

V(*)

V(1) ))

Nivel de actividad
(Ventas)

2. Cmo puede una pyme en crecimiento aumentar su capital de trabajo disponible adems de solicitar prstamos financieros a corto plazo?

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3. Pensando en el concepto de capital de trabajo requerido, por qu cuando un banco vincula como cliente una empresa pyme en crecimiento es importante conocer su negocio y el modo en el que la empresa asigna sus activos y cmo tiene pensado asignarlos en el futuro (o sea su plan de crecimiento)?

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2. Anlisis del riesgo crediticio:

Todo banco al analizar el riesgo crediticio de asistir a un cliente evala tres dimensiones: El deudor En cuanto a su reputacin tica y comercial (carcter), lo que incluye el origen genuino de los instrumentos de crdito que negocia y la transparencia de los negocios que propone. Su patrimonio como evidencia de la acumulacin de utilidades al cabo del tiempo (un indicador de que ha realizado buenos negocios). Su solvencia, como respaldo para responder frente a cualquier circunstancia o dificultad (por ejemplo, cuando el cliente descuenta un cheque y este resulta incobrable en cabeza del librador y nuestro cliente debe hacerse cargo del pago). Perspectiva de generacin de fondos y concrecin en tiempo y forma de las operaciones comerciales de la empresa, lo que incluye las implicancias del entorno de negocios. Calidad del negocio y habilidad empresaria (esto es esencial a la hora de distinguir entre la calificacin de una operacin puntual o la calificacin permanente de un cliente por un plazo determinado, por ejemplo seis meses). Calidad y diversidad de los clientes y proveedores (esto importa a la hora de evaluar a quin le fa nuestro cliente y qu empresas le dan crdito; asimismo podremos comprender la calidad de riesgos que negocia y la perspectiva de descontar a sus proveedores los valores que libra) y estabilidad en la clientela de la empresa que se analiza. Modalidad (condiciones de otorgamiento y criterios de anlisis) del crdito comercial que la empresa otorga a sus clientes. Poder de negociacin de los clientes y proveedores (si la empresa que evaluamos es cliente o proveedor esencial de otras empresas gozar de un alto poder de negociacin, por lo que desde una perspectiva financiera estas relaciones sern de baja conflictividad y la cadena de pagos ser ms estable). Calidad y liquidez de los instrumentos vinculados al ciclo operativo de la empresa.

El negocio

Los instrumentos
Tabla 1

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Anlisis conjunto de las necesidades de financiamiento de las empresas y el anlisis del riesgo crediticio:
Hemos analizado en las pginas precedentes las necesidades de financiamiento de una empresa y las dimensiones del anlisis crediticio que realiza el banco. La siguiente tabla resume las interacciones entre las perspectivas analizadas.

El deudor Descubierto Corto plazo

El negocio

El instrumento

Crdito directo y operaciones de comercio exterior Factoring; warrant; descuento de cupones, facturas o certificados de obra; postfinanciacin de exportaciones. Crdito a largo plazo con o sin garanta.

Largo plazo

Leasing y financiacin de importacin de bienes de capital. Crdito a largo plazo con caucin de la recaudacin (por ejemplo la financiacin para construir una ruta con peaje).

Tabla 2

4. Ingreso en el sitio de algn Banco importante del Sistema Financiero Argentino, y en base a la tabla 2 clasifique los productos de banca empresa que ofrece ese banco (si le resulta til puede contactar a un oficial de negocios de ese banco).

Asimismo, cuando el banco realiza una operacin en la que se descuentan instrumentos hay dos tipos de clientes: Un cliente directo, que es el tenedor de los instrumentos y por lo tanto quien solicita el crdito al banco.

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Un cliente indirecto, el cliente de mi cliente, que es el librador de los instrumentos que propone negociar quien solicita el crdito al banco.

Al evaluar el instrumento el banco genera un proceso de eslabonamiento:

Cliente directo
(dimensiones deudor y negocio) Instrumentos negociados

Cliente indirecto
(dimensiones deudor y negocio)

Por qu el Banco debe mirar las tres dimensiones?:

Si el banco slo mira al deudor y descansa en el respaldo patrimonial del cliente (por ejemplo pidiendo garantas) no evala debidamente la capacidad de la empresa para generar fondos y deja en manos del empresario el negocio en el que se invertir el dinero que le presta el banco. Cuando un empresario solicita financiamiento a largo para un proyecto de inversin el banco tiene un control acotado del uso de los fondos y del xito del proyecto; el banco se encomienda a la capacidad de negocios del empresario (as funcionaba en la poca de Marco Polo la comenda, los banqueros daban plata a Marco Polo para que haga negocios en China y luego participaban de las ganancias). Al evaluar los negocios de la empresa, el banco mira la capacidad de generacin de fondos del deudor. El banco sabe en qu se invirti el dinero y puede evaluar las perspectivas de los negocios realizados. El empresario se maneja en su rea de expertis (ya que conoce el negocio), salvo en dos aspectos, que por lo general no son su especialidad: pronosticar con exactitud la duracin de su ciclo operativo y fiar. Ilustremos esta situacin con un caso: supongamos que una empresa constructora con excelente trayectoria y patrimonio (un excelente deudor); ha ganado una licitacin para construir una ruta para el estado con muy buenas perspectivas de rentabilidad (un excelente negocio); pero el estado no est pagando en trmino los certificados de obra (el instrumento no es muy bueno). Al evaluar los instrumentos, el banco apunta a calzar el cobro de los instrumentos con los compromisos de pago del cliente. Si los instrumentos no son lquidos (un warrant de mercaderas que no se pueden vender o el descuento de facturas que no se pueden cobrar) el banco puede estar en problemas. Asimismo, al evaluar los instrumentos, el Banco pone foco tanto en el cliente directo como en el indirecto. Un criterio de prudencia recomienda al banco mirar las tres dimensiones en forma simultnea.

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3. El cambio tecnolgico y el negocio con empresas

El desarrollo de Internet ha impactado fuertemente en el negocio con empresas desde dos perspectivas. En primer lugar con el desarrollo de sistemas de pago electrnico que facilitan la gestin de tesorera a la empresa que opera con varios bancos, facilitando la transferencia entre cuentas y el pago a terceros.

5. El Banco que analiz en el punto 4 , opera con alguno de estos sistemas?

En segundo lugar debemos mencionar los intermediarios que operan en el negocio de descuento de cheques.

Descuento de cheques: en Argentina operan numerosas entidades financieras no bancarias que ofrecen servicios financieros para empresas, tal es el caso de: www.EfectivoAhora.com www.FinanCash.com.ar

El trabajo del oficial de negocios

Uno de los principales problemas del oficial de negocio es disponer del tiempo necesario para desarrollar las mltiples actividades de todos los das. La carga operativa y la presin del pblico son dos cuestiones que absorven la jornada de trabajo. Sin duda alguna el primer gran desafo es la ADMINISTRACIN DE PRIORIDADES. Asimismo el oficial de negocios debe alcanzar los objetivos includos en sus metas comerciales; en este sentido el oficial de negocios es un cazador que afronta tres problemas: 1. El coto de caza: dnde cazar?, dnde encontrar los clientes para poder vender los productos que se incluyen en la meta comercial?. Aqu debemos manejar las habilidades de prospeccin.

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2. La cantidad de balas que lleva el cazador: este cazador tiene una cantidad limitada de balas en su bolsa; de igual modo el oficial de negocios no dispone de mucho tiempo, por lo que debe administrar muy bien a quien realizar las pocas entrevistas o llamadas que puede realizar por da. Aqu debemos mejorar las habilidades de planificacin de la tarea y administracin del tiempo. 3. La puntera: cuando el cazador est frente a su preza, le acierta?; cuando el oficial de negocios est frente a un cliente potencial, logra cerrar la venta?. Aqu debemos mejorar las habilidades para la entrevista con el cliente. El oficial de negocios es el responsable de Desarrollar, Proponer lneas y Administrar la cartera de empresas a su cargo, efectuando adems el anlisis de riesgo de clientes con calificaciones a aprobar de acuerdo a facultades crediticias delegadas. Desarrollar Buscando nuevos clientes con el perfil deseado. Planificando la venta de productos crediticios y no crediticios, de acuerdo con las necesidades del cliente y concretando la venta de los mismos, con la ayuda de los expertos en comercio exterior y marketing. Convirtindose en un potencial asesor de la empresa, dando respuestas profesionales a sus necesidades y detectando continuamente nuevas posibilidades de negocios adicionales. Proponer Lneas Teniendo en cuenta las polticas crediticias establecidas. Contando con el mximo de informacin posible, que permita tener un panorama completo de la empresa. Conociendo "quin es" y "que hace". Efectuando un anlisis crtico de la informacin relevada. Efectuar un diagnstico preliminar. Un diagnstico preliminar consiste en la lectura y anlisis previo de los estados contables e informacin actualizada. El objetivo de este diagnstico es obtener una nocin aproximada de la situacin financiera/econmica y patrimonial de la empresa, para determinar si se justifica o no avanzar con la evaluacin. Los aspectos ms significativos a tener en cuenta son:

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Evolucin de las ventas. Evolucin del endeudamiento y su adecuacin segn ramo de actividad. Utilidad operativa y final del ejercicio para evitar distorsiones por resultados extraordinarios.

Informe de Visita: Entrevistarse con la gerencia de la empresa para conocer sus objetivos. Visitar la planta, para determinar si las condiciones de su ubicacin, distribucin, mantenimiento, tecnologa, tamao, lay-out, etc.; resultan adecuadas para el desarrollo de la actividad. Aclarar las dudas existentes sobre la informacin contable presentada y solicitar informacin complementaria, si fuera necesario. Confeccionar un informe con la opinin acerca del estado general de la firma, sus aspectos favorables y desfavorables (con sus atenuantes) y la recomendacin. Administrar Calificando a todos los clientes por los montos y garantas que se consideran adecuados. Otorgando crditos dentro de lo calificado. Verificando la instrumentacin correcta de las operaciones acordadas y sus garantas. Efectuando un seguimiento contnuo de los riesgos asumidos. Recibiendo la informacin diaria del mercado que puede generar determinados datos sobre la situacin del cliente. 6. Resuelva la siguiente situacin problemtica: ha ingresado a su Banco un nuevo gerente de banca pyme que supervisa matricialmente a todos los oficiales pyme del Banco y quiere conocer de la cartera de cada oficial el volumen (monto de calificaciones, uso de calificaciones, tipo de operaciones y rentabilidad); calidad (niveles de riesgo) y participacin relativa del Banco en la deuda financiera de los clientes. El nuevo gerente le ha pedido que en una hoja plantee esta informacin sobre su cartera. Presente una planilla con el esquema de esta informacin bajo el formato de un tablero de comando.

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4. Polticas crediticias
Las estrategias y polticas de riesgo son una parte integrante dentro de las estrategias y polticas de negocios y, como tales, proceden de: rganos superiores y alta direccin del Banco. reas propias de negocios, dentro del marco estratgico y poltico general del Banco. En la elaboracin de estrategias y polticas por las reas de negocios, participan tambin las reas especializadas en riesgos y Administracin del Riesgo, para lograr una sntesis eficiente de los distintos objetivos de rentabilidad, crecimiento y calidad de los riesgos asumidos. Cuando definimos las polticas de crdito establecemos el perfil del riesgo global del Banco, del cliente y del producto. Estas polticas sealan el marco general en que debemos encuadrar cada crdito particular, dependiendo la decisin final de una matriz de factores de evaluacin objetivos y subjetivos muy minuciosos y de muy diverso orden. Estos factores van desde el ms detallado estudio tcnico, histrico y proyectado de la actividad hasta el anlisis de los antecedentes ticos, morales y de cumplimiento del futuro tomador. A continuacin, detallamos las Polticas Crediticias definidas por todos los Banco: 1. Character Los Bancos tienen, como norma, trabajar con una cartera de clientes que presente un buen character; es decir, una adecuada actitud tica ante los compromisos asumidos. 2. Antecedentes El Banco operar a crdito con clientes que en su historia no cuenten con: Inhabilitaciones ante el Banco Central de la Repblica Argentina (B.C.R.A.). Presentaciones anteriores en concursos preventivos, quiebras, juicios. Morosidad con otras entidades. Slo se admitirn excepciones a esta regla frente a casos muy bien justificados y la decisin de aprobacin o rechazo depender, exclusivamente, del responsable de riesgos que corresponda. Como atenuantes se considerarn: la antigedad de la sancin, las condiciones anormales de los mercados en el momento que se suscit el problema objeto de la sancin, cte.

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Bajo ninguna instancia, se aceptarn clientes que presenten antecedentes desfavorables reiterados. Asimismo, hay que tener en cuenta que los antecedentes desfavorables de algn accionista en otra empresa es un elemento negativo que debe ser estudiado. 3. Cumplimiento Los clientes que componen la cartera del Banco debern tener un adecuado cumplimiento de la cuenta corriente, cancelarlas operaciones en trmino y demostrar responsabilidad en el suministro de informacin y documentacin. 4. Conocimiento personal e informacin objetiva El Banco financiar a empresas y a entidades que hayan sido profesionalmente analizados, basndose en un adecuado conocimiento personal e informacin objetiva del negocio y sus posibilidades futuras. Como soporte de estas pautas, es conveniente efectuar visitas a los clientes para conocer su estilo de direccin, sus instalaciones, el nivel tecnolgico de su equipamiento para el seguimiento general de sus actividades. Como resultado de ello, los responsables deben generar un Informe de Visitas y de Riesgos - de acuerdo con lo definido en la estructura de normas internas- en el que conste toda la informacin relevada. 5. Sectores de actividad Aunque la informacin presentada sea positiva, el Banco puede decidir no asistir crediticiamente a un cliente que opera en sectores de actividad considerados no elegibles. El Banco tendr un plan de asistencia financiera para clientes que tienen actividades econmicas diversas, evitando concentraciones por ramo de actividad o cliente. 6. Clientes destinatarios finales de la asistencia crediticia El Banco tiene como objetivo financiar, principalmente, al destinatario final del prstamo y no a distribuidores de financiacin, para efectuar el seguimiento de la evolucin de los negocios de quien repagar el crdito. 7. Clientes con destino de fondos definido y aprobado por el banco Se debe considerar el destino que el cliente brindar a los fondos a tomar, con el fin de tener pautas claras para establecer las lneas y plazos que se correspondan con las mismas. 8. Generacin de fondos

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El elemento fundamental para la concesin de asistencia crediticia est dado por la adecuada capacidad de generacin de fondos que posea el cliente solicitante. 9. Financiacin a empresas por la parte del negocio declarada oficialmente Los planes de financiacin que el Banco destine a empresas estarn en relacin directa con la parte del negocio que las mismas han declarado oficialmente; es decir, de acuerdo con sus estados contables y/o manifestaciones de bienes por la que pagan impuestos y tributan las contribuciones sociales. 10. Clientes sin relacin exclusiva Muchos Bancos prefieren evitar el mantener una relacin exclusiva con sus clientes. 11. Clientes con necesidades de crdito proporcionadas a su actividad El Banco asume la asistencia crediticia a sus clientes en aquella proporcin que justifique equilibrada, de acuerdo con su actividad, y no aquella parte que deba ser financiada con mayores aportes de capital propio o a travs de nuevos socios. 12. Clientes con proyectos a largo plazo con sentido econmico El Banco estar dispuesto a financiar proyectos de inversin a mediano y largo plazo cuando tengan un sentido econmico adecuado y sus efectos sean beneficiosos para la empresa.

7.

Analice cada uno de estos doce puntos y evale cul sera la consecuencia de que no se tenga en cuenta cada uno de ellos.

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Informacin a solicitar al cliente

Importancia y Procesamiento

El Oficial de Negocios debe fundamentar muy bien su propuesta; para ello, es imprescindible un conocimiento amplio de la empresa, de su actividad y del medio en que se desenvuelve. La importancia de este tema hace necesario que el Oficial de Negocios deba esforzarse para conseguir toda la informacin relevante, empleando todos los medios de informacin existentes y logrando que el cliente se la brinde, sin generarle molestias. Consideramos un procedimiento sencillo y fcil de implementar el siguiente: Previo a la entrevista, disponer del tiempo necesario para identificar con claridad el objetivo perseguido. Pre-bosquejar una gua de la entrevista, identificando aspectos importantes a tratar y/o relevar. Mantener el control de la entrevista, evitando desvos que alejen del objetivo buscado. Una buena planificacin nos ayudar a alcanzar el objetivo perseguido, esto es: Informes Completos. Aspectos Cualitativos Comprende la evaluacin de tres aspectos fundamentales, considerados determinantes para decidir continuar o no con la evaluacin. Ellos son:

Su integridad y honestidad. Character del Cliente Antecedentes morales y profesionales accionistas, directivos, funcionarios. de socios,

Antigedad y trayectoria como cliente de crdito. Cumplimiento de sus obligaciones, causa de antecedentes desfavorables, su justificacin, descargo, actitud del empresario para afrontarlos.

Capacidad Gerencial

Habilidad para dirigir exitosamente la empresa en diferentes circunstancias. Experiencia en el ramo, resultados obtenidos, su relacin con las ventas y el capital invertido.

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Conduccin

Estabilidad de los cuadros gerenciales. Grado de profesionalizacin alcanzado. Cuadros de reemplazo.

Aspectos Cuantitativos
Anlisis de los Estados Contables e Informacin Complementaria. Enunciacin de los riesgos vigentes. Anlisis del destino de los fondos solicitados: las caractersticas de las necesidades a financiar, la viabilidad de la operacin y su capacidad de repago. Las necesidades a financiar pueden ser: a. Estacionales: Responden a necesidades de corto plazo y repetitivas, relacionadas con las particularidades del mercado en que la empresa se desenvuelve. Al desaparecer el "pico estacional" se debieran cancelar los pasivos. Deben solventarse con pasivos de corto plazo. b. Permanentes: Necesidades que se prolongan en el tiempo como consecuencia de una poltica de expansin de ventas o mayores plazos de cobro. Slo se pueden satisfacer con prstamos o largo plazo, aportes de capital o reinversin de utilidades.

En la pgina siguiente se adjunta un esquema de seguimiento, denominado Parte de la visita a clientes a vincular.

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Vinculacin
El oficial realiza una propuesta de calificacin en la cual explicita cmo se realizar el seguimiento para el uso de la calificacin y abre la cuenta corriente del cliente. Luego de aprobada la calificacin el oficial se comunica con el cliente para: comunicarle la apertura de la cuenta y la calificacin disponible para que inicie sus operaciones; recordarle las pautas para operar con el Banco y las expectativas de negocios. Al analizar la seleccin de prospectos, identificamos tres roles Tesorera de la empresa. Es el rea que maneja los instrumentos y realiza las operaciones. El oficial y la sucursal en su conjunto tienen un contacto fluido con ellos. Debemos saber quienes son los interlocutores, sus jerarquas, cmo se organizan, sus telfonos, mails y nivel de sofisticacin informtica. Fija las estrategias de financiamiento y decide con qu banco operar. El gerente y el oficial deben tener contacto fluido con este referente. De acuerdo a la importancia del cliente, debe conocerlo la jerarqua del Banco. Debemos saber cmo decide, cmo se informa, sus telfonos, mails y nivel de sofisticacin financiera. Fija las estrategias de la empresa y aprueba con qu bancos operar. Debe conocerlo la jerarqua del Banco Puede interesarnos como inversor.

Gerente financiero

Propietario

Desde la sucursal debemos conocer a estos tres perfiles de interlocutores. Es posible que al inicio no pueda lograrse este conocimiento, pero debemos tratar de lograrlo a corto plazo. En esta etapa es vital que el cliente realice las operaciones comprometidas en la entrevista (por eso es importante que el oficial las registre y las repase con el cliente cuando le comunique la calificacin). El oficial debe insistir todo lo necesario para que la empresa opere con el Banco. Si una empresa que se ha calificado, no usa su calificacin; la empresa no est vinculada, el cliente no ha identificado los beneficios de operar con el Banco. En este caso el oficial debe volver sobre sus pasos y revisar lo hecho en la entrevista de vinculacin, ya que tal vez el oficial insista en conseguir una operacin cuando tal vez el cliente no ha comprendido el beneficio de realizarla.

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Tenga presente que el seguimiento telefnico no le permitir mantener una charla franca con quien toma decisiones en la empresa cliente, de all la importancia de dejar una ventana abierta en la etapa de la entrevista para volver a contactar a la empresa. Inicio de la relacin: Una vez que vinculamos y calificamos al cliente estamos en condiciones de marcar un hito fundacional: la concrecin de las primeras operaciones. Es el punto de partida del inicio de la relacin con el cliente. En esta instancia Banco y cliente comienzan a conocerse: el Banco realiza todo tipo de esfuerzos y atenciones (incluidas las bonificaciones de tasas y comisiones, de acuerdo a la envergadura de la empresa) para satisfacer al cliente; y el cliente va conociendo el modelo de negocios del Banco. Mientras transcurre esta luna de miel, hay reacciones de la competencia y posibles fricciones, por ejemplo cuando el Banco vara sus tasas activas, cambia los topes a descontar de determinados libradores, o los plazos mximos de los cheques que se descuentan. El desafo es mantener el uso de la calificacin crediticia, este es el nico modo de rentabilizar la relacin con el cliente. Un argumento a utilizar para activar el uso de la calificacin del cliente, es que puede aprovechar un cupo de fondos a tasa baja que la sucursal dispone durante el mes en curso, esto da lugar a insistir llamando todos los das. Es preferible que el cliente se enoje por que lo llamen todos los das (situacin poco probable) a que el Banco se enoje con el oficial por que el cliente no opera (situacin probable).

8. Escriba al menos tres argumentos para llamar al cliente para buscar negocios.

En un mercado altamente competitivo, la venta receptiva (esperar a que el cliente venga al Banco) pierde vigencia; es necesario insistir, es necesaria la venta activa. Dedicacin e insistencia son los pilares de la relacin con el cliente. En trminos generales, es razonable considerar que un cliente no opera en forma permanente si no ha realizado operaciones en los ltimos 60 das1.

Puede ser razonable operar irregularmente con clientes de envergadura que se manejan con fondos propios. Puede tratarse tambin de clientes indirectos a quienes se quiere calificar ms refinadamente para explotar su potencial de negocios.

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Activacin de clientes ya vinculados

Podemos establecer algunas pautas para la activacin de los clientes ya vinculados que no operan con la debida frecuencia. Cuando vinculamos al cliente, realizamos un pronstico acerca del volumen de negocios que realizaramos con el cliente. Por lo tanto cabe la pregunta: el cliente est operando en toda su potencialidad? En primer lugar, debemos aclarar que el oficial dispone de todas las herramientas para determinar si el cliente opera por debajo de su potencial; al respecto el oficial debe analizar: Hubo algn cambio importante en el negocio del cliente? El cliente est debidamente calificado? Hay clientes indirectos (clientes de mi cliente) que no estn evaluados y esto limita las operaciones? El cliente opera regularmente por debajo del 70 % de la calificacin?; El cliente utiliza su calificacin con grandes fluctuaciones que no se corresponden con su ciclo de negocios? Por qu no concertamos actualmente ciertas operaciones que antes concertbamos con frecuencia? La empresa ha sido calificada por un competidor? Puede que el problema radique en debilidades en la etapa de vinculacin, y el oficial deba reiniciarse el proceso de vinculacin a partir de la entrevista (pgina 16) con el cliente. De hecho es oportuno reanudar este proceso toda vez que recalificamos al cliente cada 6 meses. Una vez que hemos resuelto estas inquietudes, debemos insistir en aprovechar la calificacin otorgada. Para ello la clave es DEDICACIN E INSISTENCIA. El contacto telefnico no ser efectivo si el cliente no comprendi el enfoque de negocios del Banco y no detect en qu medida el Banco puede serle til para potenciar la pata financiera de su empresa. Tenga presente lo que afirmamos cuando analizamos el enfoque de negocios de Banco Industrial: Banco Industrial no es principal acreedor bancario de ninguna empresa. Por lo tanto asume con todos sus clientes, que compite contra otras entidades financieras. Por ser un banco muy cauto con

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los riesgos sabe que nunca es la nica opcin del cliente; por lo tanto cada operacin exige ser ms oportuno, gil y conveniente que la competencia. El desafo es mantener el uso de la calificacin crediticia, este es el nico modo de rentabilizar la relacin con el cliente. Un argumento a utilizar para activar el uso de la calificacin del cliente, es que puede aprovechar un cupo de fondos a tasa baja que la sucursal dispone durante el mes en curso, esto da lugar a insistir llamando todos los das. Es preferible que el cliente se enoje por que lo llamen todos los das (situacin poco probable) a que el Banco se enoje con el oficial por que el cliente no opera (situacin probable).

9. Escriba al menos tres argumentos para llamar al cliente para buscar reactivar las operaciones. Cmo puede aprovechar el historial de las operaciones del cliente?

En un mercado altamente competitivo, la venta receptiva (esperar a que el cliente venga al Banco) pierde vigencia; es necesario insistir, es necesaria la venta activa.

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