Sie sind auf Seite 1von 7

Betriebsorganisation

1. Unterschiede zwischen dem Sachziel und dem Formalziel eines Betriebes.

Das Sachziel ist das Dienstleistungsprogramm des Gesundheitsamtes


die Erfüllung, der für sie maßgeblichen Aufgaben des öffentlichen
Gesundheitswesens. Diese Aufgaben sind zum einen als Dienstleistung an die
Bevölkerung und zum anderen als Pflicht gegenüber den bestehenden
gesetzlichen Vorschriften für das öffentliche Gesundheitswesen zu betrachten.
und das Formalziel sind die Bedingungen z.B. Sicherung der Arbeitsplätze,
Kostensenkung; nachdem das Ziel erreicht werden soll.
ist hier aufgrund der finanziellen Lage der Stadt SZ weder komplementär
(abgestimmt aufeinander) noch konkurrierend ( und trägt viele Zielkonflikte in
sich, die die Erfüllung des Sachziels oft beeinflussen.

2. Welche Bereiche der betrieblichen Organisation unterscheidet man?

Voraussetzung der betrieblichen Organisation ist


a.) das Vorhandensein einer klar umrissenen Gesamtaufgabe z.B. hier
Wahrnehmung der Aufgaben des öffentlichen Gesundheitswesens
b.) die Teilbarkeit der Gesamtaufgabehier in mehrere
Fachbereiche/Teilaufgaben z.B. Gesundheitsschutz-, Sozialer
Gesundheitsdienst-, Amtärztlicher Dienst
c.) die Bestimmtheit der Wiederholbarkeit der Aufgabehier z.B. regelmäßige
Einladungen zum Röntgen (TBC); jährliche Einschulungsuntersuchungen

Man unterscheidet die Bereiche 1. die Aufbauorganisation (Gebildestrukturierung)


und 2. die Ablauforganisation (Prozessstrukturierung)

Zu 1. die Aufbauorganisation stellt den Betrieb in Bereitschaft dar und umfasst


folgende Aufgaben:
o Die Zerlegung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben
o Die Bildung von Stellen und Abteilungen
o Die Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung auf den
einzelnen Mitarbeiter
o Die Darstellung des Unternehmensaufbaus mit Festlegung des Dienst- und
Informationsweges sowie
o Die Entwicklung von Führungsformen und –techniken
Als organisatorische Hilfsmittel dienen dabei z.B. ein Aufgliederungsplan;
Organigramme, (Einlinien- und Stabliniensystem) sowie Stellenbeschreibungen.

Zu 2. die Ablauforganisation hingegen stellt den Betrieb in Aktion dar und regelt u.a.:
o Den funktionalen Arbeitsablauf
o Den zeitlichen Arbeitsablauf sowie
o Den räumlichen Ablauf
o Zu erstellenden Ablaufplan richtet sich nach Grund der durchzuführende Sache
Hierbei sind die organisatorischen Hilfsmittel eine Arbeitsablaufkarte; Flussdiagramm;
Balkendiagramm; Datenflussplan; Netzplan sowie ein Kommunikationsdiagramm.
3. Regelungen und Ablauf in einem Betrieb ändern sich im Laufe der
Existenzdauer eines Betriebes.
Die Regelungen innerhalb eines Betriebes werden bestimmt a.) durch die bereits
vorhandene Organisation und b.) durch Improvisation.

zu a.) innerhalb der Organisation sind es generelle Regelungen und fallweise


Regelungen die den Ablauf bestimmen.
o Die generellen Regelungen sind dauerhaft geltend und schaffen eine feste
Struktur für eine längere Zeit.
o Vorteile der generellen Regelungen sind
o die Gleichartigkeit ihrer Ausführung
o eine bessere Übersicht des Betriebsgeschehens und
o die schnellere Einarbeitung neuer Mitarbeiter
o Nachteile der generellen Regelungen sind
o der Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter wird dadurch eingeschränkt,
was wiederum die Arbeitsbereitschaft hemmen kann
o Die Fallweisen Regelungen, auch Disposition genannt, sind einmalig geltende
Regelungen in einem festgelegten Rahmen, haben daher keine strukturierende
Wirkung und verlieren mit ihrer Erfüllung ihre Gültigkeit z.B. Impftag für die
Bevölkerung SZ
o Vorteile der Fallweisen Regelungen sind
o sie gewährleisten eine Anpassung an die sich verändernden Verhältnisse
z.B. Aufklärung und Durchführung von Impfungen, die in der heutigen
Zeit lebensrettend sein könnten z.B. Hepatitis B
o Nachteile der Fallweisen Regelungen sind
o die schnelle Reaktion und Anpassung auf die z. Z. bestehenden
Verhältnisse, birgt die Gefahr von Fehlentscheidungen in sich, deshalb ist
es ratsam die Entscheidungsbefugnis für die fallweise Regelung
einzugrenzen und diese einem kompetenten Mitarbeiter zu überlassen
z.B. in diesem Fall einem Amtsarzt
Wenn allerdings bei zunehmender Gleichartigkeit und Wiederholbarkeit innerhalb
kurzer Zeitabstände bei betrieblichen Vorgängen die Tendenz besteht, die Fallweisen
Regelungen durch generelle Regelungen ersetzen zu müssen, spricht man vom
Substitutionsprinzip.

zu b.) zur Improvisation gehören die vorübergehend geltenden Regelungen


aufgrund von unerwarteten Ereignissen
o sie schaffen eine vorläufige Struktur für eine begrenzte Zeit z.B. Grippewelle in
SZ = Angebot der zusätzlichen Impfung gegen Grippevirus für die Bevölkerung
für eine begrenzte Zeit
4. Arbeitsabläufe im Balkendiagramm dargestellt! Wann ist der Auftrag
beendet, wenn er am 1.4. 2002 um 8.00Uhr begonnen hat!

Einträge pro Auftrag/waagerechter Verlauf

1 5 3 4 2
M1
2 1 4 3
M2
4 5 1 2 3
M3
1 3 5 4
M4

Beginn 1.4. 8.00 5Std. 0Std. 15Std. 20Std. 25Std. 30Std.

A1 A2 A3 A4 A5 Beendet 2.4. 12.00

Auf diese Weise währe der Gesamtauftrag


nach 28Std. erledigt.

Abarbeitungsfolge 1-4 /senkrechter Verlauf

1 5 3 2 4
M1
2 4 1 3
M2
4 2 5 3 1
M3
3 1 5 4
M4

Beginn 1.4. 8.00 5Std. 10Std. 15Std. 20Std. 25Std. 30Std.

A1 A2 A3 A4 A5
Beendet 2.4. 9.00

Nach vorgebener Abarbeitsfolge


werden 25Std. Benötigt.

bereinigte Abarbeitungsfolge

1 5 3 4 2
M1
2 4 1 5 3
M2
4 2 3 1
M3
3 1 5 4
M4

5Std. 10Std. 15Std. 20Std. 25Std. 30Std.


Beginn 1.4. 8.00

A1 A2 A3 A4 A5 Beendet 2.4. 7.00

Nach bereinigter Abarbeitsfolge


werden nur noch 23Std. Benötigt.
1.) M 1 fängt mit A 4 an, nachdem sie mit A 3 fertig ist
2.) M 3 gibt A 5 an M 4 ab und kann nach Beendigung von A 2 mit A 3 und dann mit A 1 weiter machen
3.) M 4 gibt A 5 an M 2 und kann nach Beendigung von A 5 gleich mit A 4 weitermachen.

Umstrukturierung der Abarbeitsfolge ergibt eine Zeitersparniss von 2Std. Und eine maximale Auslastung der M.
5. Zentrale und dezentrale Führung eines Unternehmens

Unternehmung und Kunden! = organisatorisches Gleichgewich


Zentrale Bereiche bzw. Zentralisierung sollten sein: die Leitung eines Amtes mit
Vertretung und deren Bereiche;
Zentralisierung bzw. Dezentralisierung sollten sein: Fachbereiche; Sachbereiche

Dezentrale Bereiche sollten sein: gleichartige Teilaufgaben und deren Verteilung auf
mehrere Stellen. = Stabliniensystem

Leiter des Amtes und


Amtsarzt 1
Sekretariat Zentralbereich

Amtsarzt 2 Amtsarzt 3
Stellv. Amtsl. Stellv. Amtsl.
Stabsstelle
Fachbereich
Verwaltung
Zentralisierung bzw.
Fachbereich Fachbereich Fachbereich Dezentralisierung
Gesundheitsschutz Sozialer Amtsärztlicher durch Fachbereiche
Gesundheitsdienst Dienst

Zentralisierung bzw.
Sachbereich Sachbereich Sachbereich Dezentralisierung
Sozialpsychiatrischer DienstBehindertenhilfe Mütter- und Kind durch Sachbereiche
Schwangerenberatung

Diplom Sozialarbeiter/in- Diplom Sozialarbeiter/in- Diplom Sozialarbeiter/in- Dezentralisierung


pädagoge/in pädagoge/in pädagoge/in nach Verrichtung

Unternehmung: Alle anfallenden Aufgaben im Zentralbereich werden – je nach


Anwesenheit geteilt oder alleine im Zuständigkeitsbereich erledigt. Die
Fachbereichsleiter haben in Teilbereichen der Amtsärzte übertragende Kompetenzen.
Dies gilt auch für die Sachbereiche, aber nur in den Teilbereichen der Fachbereiche.

Die Dezentralisierungsebene hingegen ist nur Befehlsempfänger und hat in den


Ebenen nach oben keine Kompetenzen. Dies ist in manchen Situationen z.B. Fehlen
des Sachgebietsleiters, des Fachbereichsleiters eine unbefriedigende Situation zwecks
Entscheidungskompetenz.

Auf der Ebene der Stabstelle haben alle anderen Ebenen gar keine Kompetenzen und
sind auf die Stabsstelle des Fachbereiches Verwaltung angewiesen, so dass die langen
Dienstwege und die Erfüllung von Aufgaben in Einzelbereichen sehr viel Zeit
beanspruchen. Z.B. Formulardruck

6. a.)Führungsstile
b.) Verbesserungsvorschläge
c.) Alternativen
zu a.) hier wird ein autoritärer Führungsstil = Management by Delegation praktiziert,
bei dem nur der Abteilungsleiter das Sagen hat = Einliniesystem = von oben nach
unten ohne Stabsstellen ist ein Organisationssystem
autoritärer Führungsstil bedeutet
Chef alleine hat das Sagen;
Anordnungen werden formal in Form von Dienstanweisungen befehlsmäßig
sowie im
kleinsten Detail ausgearbeitet und erteilt;
Kontrolle allein durch den Chef;
Mitarbeiter entwickelten Abneigung gegen die Arbeit,
sind Unselbständigkeit und arbeiten nur nach Anweisung
es herrscht Misstrauen, Abwehrung und Gespanntheit

zu b.) hier sollte der Führungsstil und die vorhandenen Hierarchiestufen der Firma
abgebaut werden, um den Mitarbeiter die Möglichkeit des Mitspracherechts geben zu
können.

zu c.) Alternativen könnten sein:


o die Einführung des Management by Objectives, bei dem der Chef gemeinsam
mit den Mitarbeitern Unterziele und Einzelziele leiten und festlegen kann. Er hat
somit nicht mehr die Fäden alleine in der Hand.
o auch die Einrichtung einer Stabsstelle zwischen Abteilungsleiter und
Konzernleitung, zu der die Mitarbeiter direkt Kontakt haben, wäre eine Lösung

Zusatz:
kooperativer Führungsstil = Stabliniensystemist ein Organisationssystem
Mitarbeiter unter Koordination des Vorgesetzten
Kenntnisse und Erfahrungen der Mitarb. können genutzt werden
Ist aber sehr zeitaufwendig
Entscheidungsbefugnisse werden weitgehend an Mitarbeiter delegiert
Überwiegend Selbstkontrolle durch Mitarbeiter; Ergebniskontrolle durch
Vorgesetzten
 Es herrscht Offenheit, Vertrautheit und Verträglichkeit

Management by Delegation
Chef muss nicht nur entscheiden, sondern auch delegieren, also bleiben
Führungsaufgabe und Verantwortung bei ihm

Management by Exception
durch Entlastung des Chefs und Weitergabe von Normal- und Routineaufgaben an
die einzelnen Mitarbeiter, dürfte er Minderwertigkeitskomplexe kriegen
Netzplantechnik (NPT)
ist die Gesamtheit aller Vorgänge und die Abhängigkeit der Vorgänge, also eine
grafische Darstellung von komplexen Abläufen
zum Netzplan gehören die StrukturanalyseVorgänge, Reihenfolge der
Vorgänge, Ablauf der Vorgänge und die Zeitanalysezeitlicher Ablaufplan der
Vorgänge sowie das Anfertigen einer Vorgangsliste mit Dauer/Zeit
Vorteil der NPT ist die
o Optimierung des Arbeitsablaufes durch zeitl. Puffer in einzelnen
Arbeitsabläufen
o Errechnung der Gesamtpufferzeit für die zu erfüllende Aufgabe

Netzwerkplan anhand der Tabelle bzw. Aufgabe 6/Seite 100

15 24
FAZ = frühester Anfangszeitpunkt
FEZ = frühester Endzeitpunkt
4 Bez.
SAZ = spätester Anfangszeitpunkt GP FP
SEZ = spätester Endzeitpunkt
9 0 0
GP = Gesamtpuffer 15 24
FP = Freier Puffer

10 15 17 23 24 30
FAZ FEZ
0 10
2 Bez. 5 Bez. 7 Bez.
GP FP GP FP GP FP
laufende Nr.
1 Bez. 5 0 0 6 1 1 6 0 0
GP FP 10 15 18 24 24 30
Dauer
10 0 0
0 10
SAZ SEZ
10 17 17 21

3 Bez. 6 Bez.
GP FP GP FP

7 1 1 4 3 3
11 18 20 24

Errechnung:

lfd. Nr. 1 Dauer = FEZ


lfd. Nr. 2 FAZ = FEZ lfd. Nr. 1 und FEZ = FAZ + Dauer GP = SEZ - FEZ
lfd. Nr. 3 FAZ = FEZ lfd. Nr. 1 und FEZ = FAZ + Dauer FP = GP
lfd. Nr. 4 FAZ = FEZ lfd. Nr. 2 und FEZ = FAZ + Dauer SAZ = SEZ - Dauer
lfd. Nr. 5 FAZ = FEZ lfd. Nr. 3 und FEZ = FAZ + Dauer
lfd. Nr. 6 FAZ = FEZ lfd. Nr. 3 und FEZ = FAZ + Dauer
lfd. Nr. 7 FAZ = FEZ lfd. Nr. 4 und FEZ = FAZ + Dauer

beim Vorwärtsrechnen immer den FEZ


beim Rückrechnen immer den SAZ