CAMBIO ORGANIZACIONAL

Tecnologa de Informacin

http: !!!"monografia#"com tra$a%o#&' cam$io( cam$io("#html INTRO)*CCI+N ),-ARROLLO CONCL*-ION,BIBLIOGRA./A

INTRO)*CCION &" O$%eti0o Disertaremos acerca del tema del Cambio Organizacional como un concepto, sus fundamentos y sus efectos. Determinar si los motivadores del Cambio Organizacional son los mismos para el hombre que para las empresas y determinar las consecuencias de los resultados a los que se llegue.

1" 2ro$lema Tienen los mismos motivadores para el Cambio Organizacional las personas y las empresas?

3" 4ipte#i# os motivadores de las personas y las empresas respecto al Cambio Organizacional son diferentes y muy posiblemente opuestos.

5" ,#trategia de B6#78eda !e realiz" una b#squeda en art$culos de tipo e%perimental y te"rico, as$ como de tipo revisi"n y descripci"n, de fechas entre &''' y &''&. !e buscaron los siguientes conceptos( Cambio Organizacional, Cambio Corporativo, )strategias para el Cambio Organizacional y *otivadores de cambio en el +ombre y en las empresas.

9" Alcance# : limitacione# del tra$a%o )ste traba,o pretende identificar las causas que originan o promueven un Cambio Organizacional a un nivel de estudio y ensayo, contrastando los motivadores del hombre con los motivadores de las organizaciones para

realizar el Cambio Organizacional y as$ poder identificar si los motivadores del hombre son los mismos que los de la empresa. )ste traba,o se limita al an-lisis de casos e%perimentales documentados y apoyados o contrastados por los conceptos te"ricos que han emitido especialistas en estos temas. .o se realiz" un traba,o de campo que arro,e datos sobre aspectos espec$ficos de personas y organizaciones en proceso de cambio.

;" An<li#i# de .8ente# De acuerdo a la estrategia de selecci"n el material utilizado se clasific" de la siguiente manera(

N= de Artc8lo# /0 / & 1

Tipo de artc8lo )%perimental Te"rico )studio de caso Conceptual 2ese3a

4 continuaci"n se detalla la clasificaci"n de los art$culos(

Tipo de Artc8lo 2ese3a 2ese3a 2ese3a 2ese3a

Artc8lo Organizational change requires proper implementation !uccessful organizational change !unoco ma8es organizational changes The po9er of emotional appeals in promoting organizational change programs : )%ecutive commentary 2ealizing +;<44 benefits requires organizational change ;nside organizational change( <uzzling across permeable boundaries Driving organizational change in the midst of crisis )%panding organizational diagnosis by assessing the intensity of change activities Time, temporal capability, and planned change

A>o 28$licacin /5 6eb. &''/ 7erano, &''/ .oviembre, &''/ .oviembre, &''/

Conceptual

Octubre, &''/

Conceptual

!ep:Oct. &''/

)studio de caso Te"rico )%perimental

<rimavera, &''/ Oto3o, &''/

Te"rico )%perimental Te"rico )%perimental

Octubre, &''/

Organizational change as discourse( Communicative 4gosto, &''/ actions and deep structures in the conte%t of information technology implementation !8ill=biased organizational change? )vidence from a panel of >ritish and 6rench establishments *oves that matter( ;ssue selling and organizational change )ffect of organizational change on the individual employee The role of institutional and mar8et forces in divergent organizational change .oviembre &''/

Te"rico )%perimental

Te"rico )%perimental

4gosto &''/

Te"rico )%perimental

?unio &''/

Te"rico )%perimental

Diciembre &'''

Te"rico )%perimental

!trategic organizational change 9ithin an institutional frame9or8 *easuring costs across the supply chain Organizational commitment as a mediator of the relationship bet9een ;slamic 9or8 ethic and attitudes to9ard organizational change Organizational change issues in performance government( The case of contracting )mployee participation and assessment of an organizational change intervention( 4 three=9ave study of total quality management Dealing 9ith the dynamic duo of innovation and inertia( The Ain=A theory of organization change <redicting leaders and team in times of great change The to9er( 4n e%periential simulation 4chieving organizational collaboration in the nonprofit sector( 4n action research approach Continuos AmorphingA( Competing through dynamic capabilities, form, and function )merging structural patterns 9ithin multinational corporations( To9ard process=based structures

7erano &'''

Te"rico )%perimental Te"rico )%perimental

Octubre &''/ 4bril &''/

Te"rico )%perimental

*arzo &'''

Te"rico )%perimental

Diciembre /@@@

Te"rico )%perimental

<rimavera &''&

Te"rico )%perimental Te"rico )%perimental Te"rico )%perimental

*arzo &''& *arzo &''& <rimavera &''&

Te"rico )%perimental

Diciembre &''/

Te"rico )%perimental

Diciembre &''/

),-ARROLLO &" .8ndamento# del Cam$io Organi?acional En qu se basa un cambio organizacional? !e basa en la capacidad de adaptaci"n de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o e%terno, mediante el aprendiza,e.

Para qu se hace un cambio organizacional? )stos cambios se originan por la interacci"n de dos fuerzas, estas se clasifican en( Endgenas.- !on aquellas que provienen dentro de la organizaci"n, surgen del an-lisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de soluci"n, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructuralB un e,emplo de ellas son las adecuaciones tecnol"gicas, cambio de estrategias metodol"gicas, cambios de directivas, etc. Exgenas.- !on aquellas que provienen de fuera de la organizaci"n, creando la necesidad de cambios de orden internoB algunas muestras de estas fuerzas son( os decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente. Ctanto f$sico como econ"micoD. Cmo se hace un cambio organizacional? os Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio e%istente, para transformarlo en otro, mucho m-s provechoso financieramente hablando. Donde las fuerzas deben romper con el equilibrio interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, C 2esistencia al CambioD es por ello que cuando en una organizaci"n se plantea un cambio, debe implicar un con,unto de tareas para tratar de minimizar esta interacci"n de fuerzas, dentro de estas podr$amos enumerar las siguientes( +acer participar democr-ticamente a los miembros de la organizaci"n en el proceso de la planificaci"n. Contar con personal adecuado. ;r formando al personal para los cambios nuevos os directivos deber-n estar al tanto de las incidencias del cambio y de los posibles contratiempos que podr$an surgir por una toma de decisi"n err"nea.

Consideramos que el Cambio Organizacional puede partir de la influencia del 4mbiente )%terno que es identificada por la 4lta Eerencia o Eobierno y genera directrices hacia aba,o en un proceso A4rriba=4ba,oA. )ste esquema es el m-s com#n especialmente en pa$ses conservadores como *F%ico, sin embargo, el cambio puede ser diferente dependiendo de la organizaci"n y particularmente en algunas organizaciones de reciente creaci"n y de alcance global o transnacional en donde la influencia que tienen los empleados y traba,adores como Aagentes de cambioA es tomada en cuenta para llevar a cabo el Cambio Organizacional. )n su estudio Guy .guyen +uy, determina que "El cambio se dirige hacia una meta y se mane a !or indi"iduos determinados y ada!table. Existen di#erentes modelos de motor o teor$as de inter"encin% lo que se re#iere a !atrones consistentes de accin en los agentes de cambio. &e estas metas se deri"an cuatro ti!os ideales de acercamientos al cambio' El control de mando (!ara cambiar las estructuras #ormales)% la *ngenier$a (!ara cambiar los !rocesos de traba o)% la Ense+anza (!ara cambiar las creencias)% la ,ociabilizacin (!ara cambiar las relaciones sociales)"/ )ste enfoque permite identificar como los agentes de cambio influyen en el proceso de Cambio Organizacional.

!in embargo, a#n nos queda la duda de si el nacimiento del cambio se da siempre por los factores e%ternos que provocan cambios hacia el interior de las organizaciones. *-s adelante se ver-n algunos aspectos que dar-n mayor detalle a las causas del Cambio Organizacional y finalmente llegaremos a las conclusiones que se desprenden de nuestra problem-tica planteada y el cumplimiento o incumplimiento de nuestra hip"tesis.

&" Tipo# de Cam$io Organi?acional" )n nuestro an-lisis identificamos diversos tipos de Cambio Organizacional dependiendo de las caracter$sticas particulares de cada instituci"n o empresa, as$ como, de los factores del medio ambiente e%terno e interno que las afecta. ",e demuestra que los cambios di"ergentes (radicales) de!enden de las #uerzas del mercado (!roximidad a los com!etidores% des"enta as en la mezcla de los ser"icios)% y de las #uerzas institucionales (regulaciones o#iciales% normas de gobierno y !ro!iedad y la imitacin de modelos de cambios radicales)." !in embargo, creemos que los tipos de Cambio Organizacional son practicamente infinitos, es decir, el simple hecho de cambiar alg#n proceso por peque3o que Fste sea es en mayor o menor grado un Cambio Organizacional, esto no limita que se den clasificaciones que permitan agruparlos seg#n algunas caracter$sticas comunes entre ellos, por e,emplo, Cambio imitado, Cambio 2adical, Cambio ;nstitucional etc. ".uerzas institucionales gu$an el cambio estratgico que deri"a en el cambio organizacional"./ Hn caso muy evidente que recordamos de los factores e%ternos citados como institucionales que se presenta es el de la prohibici"n del uso del asbesto en las balatas de frenos de los veh$culos automotores ya que los desechos producidos en la fricci"n de los materiales eran fuente de cancer. )sta regulaci"n oblig" a realizar un profundo Cambio Organizacional dentro de las empresas fabricantes de balatas. "0a Teora Institucional (1eyer y 2o3man 45667 &i1aggio y Po3ell% 458/)% sugiere que las acciones de las organizaciones son el resultado de una com!etencia !or legitimar ante sus com!etidores y !ro"eedores de recursos las estructuras y recursos utilizados !ara o!erar".9 a conclusi"n a la que llegamos respecto a los tipos de Cambio Organizacional es que los factores que influyen para determinar su tipo est-n en funci"n al *edio 4mbiente y a los campos organizacionales donde se desarrolla la actividad de la organizaci"n. <or lo tanto una clasificaci"n de los Tipos podr$a ser( o o o o o Cambio ;nstitucional Cambio )structural Cambio Tecnol"gico Cambio Cultural Cambio )stratFgico

)sta clasificaci"n concuerda con las Acinco fuerzasA de la )strategia Competitiva, ya que considera los factores del *edio 4mbiente y la necesidad del cambio en la b#squeda de venta,as competitivas.

"El xito de una organizacin de!ende de que seleccione la estrategia adecuada% es decir% la que se aco!le a las #ortalezas com!etiti"as (recursos y ca!acidades) de la organizacin y la industria corres!ondientes".:

&" An<li#i# de la# 0aria$le# pre#ente# en el Cam$io Organi?acional" as variables presentes en el Cambio Organizacional pueden clasificarse en & tipos( as variables AdurasA CtangiblesD, y las variables AsuavesA CintangiblesD. )n las variables tangibles se encuentran aquellas que tienen que ver con los aspectos f$sicos y f-cilmente cuantificables como son( valor de la empresa Cacciones, capital y utilidadesD, recursos o activos Cequipos, personas, edificios, etcD, mercado Ccompetidores, participaci"n de mercado, proveedores, posicionamiento en el mercado, etc.D, tecnolog$a Ccambios r-pidos, costosos, investigaci"n y desarrolloD, ;nstitucionales Creglamentos, leyes, decretos, normas, acuerdosD. "0os ambientes *nstitucionales con que las organizaciones est;n relacionadas se llaman "Cam!os <rganizacionales". =n Cam!o <rganizacional esta echo de organizaciones que interact>an y se in#luencian entre s$. ?lgunos de esos cam!os ser$an los clientes% los !ro"eedores% la com!etencia% el gobierno etc7 es decir% todos aquellos actores rele"antes que interact>an." @ En las "ariables "sua"es" se encuentran aquellas que tienen que "er con los as!ectos emocionales% de creencias y culturales tales como los que menciona la Aeor$a de 1oti"acin e higiene de Berzberg 6'

Moti0adore# 2ealizaci"n 2econocimiento )l traba,o mismo 2esponsabilidad <rogreso Crecimiento

.actore# de 4igiene !upervisi"n <ol$ticas de la compa3$a 2elaci"n con el supervisor Condiciones de traba,o !alario 2elaci"n con los compa3eros 7ida personal 2elaci"n con los subordinados <restigio

!eguridad

)l art$culo del 4cademy of *anagement 2evie9 se enfoca en este mismo sentido pero con diferentes matices como se menciona a continuaci"n( A)%isten dos teor$as de cambio esencialmente, cada una persigue metas diferentes, asunciones y valores. <or lo tanto el cambio inicia enfoc-ndose en diferentes contenidosB a teor$a ) que se dirige a las estructuras tangibles y procesos de traba,o, y la teor$a ' CceroD que busca revitalizar la cultura incluyendo las creencias y relaciones socialesA.0 )n este mismo art$culo se e%plica el enfoque de estas dos teor$as basadas en lo que llaman motores teol"gicos. "El cambio se dirige hacia una meta y se mane a !or indi"iduos determinados y ada!tables% existen di#erentes modelos de motor o teor$as de inter"encin% lo que se re#iere a !atrones consistentes de accin en los agentes de cambio. &e estas metas se deri"an cuatro ti!os ideales de acercamientos al cambio' El control de mando (!ara cambiar las estructuras #ormales)% la *ngenier$a (!ara cambiar los !rocesos de traba o)% la Ense+anza (!ara cambiar las creencias)% la ,ocializacin (!ara cambiar las relaciones sociales)" 5 <or lo tanto, es importante identificar el tipo de variables que se presentan en el cambio organizacional para enfocar los esfuerzos a controlar estas variables.

1" An<li#i# de la# organi?acione# con#iderada# en el e#t8dio" Dentro de la informaci"n consultada para la elaboraci"n de este traba,o se identific" que el tipo de organizaciones estudiadas o analizadas fueron(

N= de Organi?acione# I / 1 1 / J

Tipo de Organi?acin )mpresas <etrolera Eobierno ;ndustria !eguros +ospitales

& / & /

>ancos )nerg$a O.EKs )=>ussiness

)sto representa una gran diversidad De Organizaciones lo que contribuye a validar o a dar mayor credibilidad a los resultados permitiendo considerar que aplican a todo tipo de organizaci"n 3" Infl8encia del Medio Am$iente ,@terno en el Cam$io Organi?acional #eg6n el e#t8dio" Como se desprende del an-lisis de las variables del Cambio Organizacional, la influencia del *edio 4mbiente )%terno en un proceso de este tipo es crucial, ya que los Campos Organizacionales influyen a lo largo de todas sus actividades y por lo tanto si alguno de los actores dentro del Campo cambia Clo cual es naturalD, la organizaci"n se ver- obligada a cambiar para a,ustarse a las nuevas condiciones del *edio 4mbiente. "0a Aeor$a *nstitucional sugiere que las em!resas cambian !ara alinearse con otras organizaciones en su medio ambiente" 4C 4 medida que la organizaci"n cambia, otras organizaciones registran el cambio y lo interpretan como una se3al de que deben reevaluar su propia posici"n estratFgica. !eg#n >loodgood y *orro9, los gerentes que inician el cambio interpretan que cuando otra empresa inicia el cambio en el mismo sentido su

propuesta es correcta y la imitaci"n lo valida. 4s$ mismo, al ver que otras empresas est-n implementando el mismo cambio entonces tratan de acelerar al m-%imo el cambio para no quedarse atr-s. )l mismo efecto se produce cuando una empresa deshecha una estrategia. A)l cambio organizacional divergente es m-s propenso a ocurrir en aquellos campos organizacionales que tienen grandes fuerzas de mercado y fuerzas institucionales heterogFneas. 0as organizaciones que en#rentan grandes #uerzas de mercado en su localidad% !resentan una ba a demanda !or sus !roductos y ser"icios% y% una intensa com!etencia local de organizaciones similares." 44 Dentro de los factores del *edio 4mbiente que provocan el Cambio Organizacional se encuentran tambiFn los de *ercado y los ;nstitucionales tal como se demostr" en el e,ercicio realizado con los hospitales del A*id9estA en )stados Hnidos( "0os #actores de mercado a#ectan el cambio di"ergente de dos maneras' 4) =na organizacin estar; m;s !rocli"e al cambio di"ergente si geogr;#icamente esta mas cerca de sus com!etidores% -) =na organizacin se encontrar; mas interesada en el cambio di"ergente si tiene una des"enta a com!etiti"a en sus !roductos o ser"icios res!ecto a sus com!etidores. ?l mismo tiem!o los #actores institucionales muestran ser un #actor que contribuye o inhibe el cambio organizacional di"ergente."4<or otra parte, las necesidades de los accionistas en las empresas p#blicas respecto a la obtenci"n de mayores utilidades representan un factor del *edio 4mbiente )%terno que de alguna manera influye en la realizaci"n del Cambio Organizacional. )s decir, al e%istir una mayor e%igencia de parte de los inversionistas para obtener mayores rendimientos, la empresa se ve obligada a mantenerse a la vanguardia o de lo contrario perder- acceso a capitales, limitar- su margen de maniobra y posiblemente reducir- su valor. "0as causas y ritmos de cambio se atribuyen a #actores externos a la organizacin% tales como cambios en los reg$menes regulatorios% !resiones de la com!etencia que limitan la existencia de la em!resa o rendimientos #inancieros !oco satis#actorios tal como lo e"al>an los in"ersionistas externos. Estos #actores que !romue"en el cambio tienden a ser asimilados al interior de la em!resa% !ero son !ro"ocados !rinci!almente !or los com!etidores y los in"ersionistas en bolsa."4/ "0os est$mulos !ara la inno"acin del ambiente externo est;n in#luenciados !or los in"ersionistas de la bolsa que cuentan con el ca!ital !rimario y adem;s del mercado de !roductos"49 Otro factor de gran importancia que influye sobre el Cambio Organizacional, se refiere a las venta,as competitivas de los productos de los competidores, cuando los productos de a organizaci"n pierde penetraci"n en el mercado, la necesidad de un Cambio Organizacional enfocado en las aptitudes centrales y la b#squeda de las venta,as competitivas se hace inminente para mantenerse viva. Cuando se dan procesos de fusi"n o adquisici"n es com#n que se genere un Cambio Organizacional debido a la necesidad de AempatarA los ob,etivos de los nuevos accionistas u "rgano de gobierno con la organizaci"n. os problemas de asimilaci"n cultural son muy comunes en estos casos.

<or #ltimo, los cambios tecnol"gicos pueden ser factor de Cambio Organizacional para las empresas cuando Fstas no logran mantener la capacidad de desarrollar tecnolog$a de vanguardia y cuando aparecen adelantos en otros productos asociados o sustitutos que reducen el costo y:o aumentan la satisfacci"n CvalorD de los clientes.

5" Infl8encia del Medio Am$iente Interno en el Cam$io Organi?acional #eg6n el e#t8dio" )n este grupo de traba,o surge una duda sobre la influencia del *edio 4mbiente ;nterno en el Cambio Organizacional. )l medio ambiente interno aparentemente no produce un cambio organizacional por s$ mismo, regularmente los motivadores de cambio organizacional se encuentran en el *edio 4mbiente )%terno y estos motivadores generan los cambios organizacionales que afectan al *edio 4mbiente ;nterno. !in embargo, en la definici"n de tipos de cambio organizacional se plante" el hecho de que e%isten cambios organizacionales de diferentes alcances que tambiFn caen en la definici"n planteada. )s importante mencionar que en el an-lisis de Guy .guyen +uy, se menciona que una causal de Cambio Organizacional se encuentra en el 4mbiente ;nterno espec$ficamente en los aspectos de cultura, creencias y en las relaciones sociales. a duda que planteamos se refiere a si estos factores pueden generar el Cambio Organizacional por si solos o si requieren de alguna directriz que responda a necesidades o motivos e%ternos. "0a socializacin se re#iere a las acciones de los agentes de cambio !ara me orar la calidad de las relaciones sociales entre los miembros de la organizacin !ara realizar su traba o. 0as relaciones sociales en contextos de cambio in"olucran emociones indi"iduales acerca del !oder% as$ como de la !ol$tica. En el contexto de ense+anza en el que se asume que un cambio en creencias lle"ar; a cambios en conductas% desde el as!ecto sociabilizante% se asume que el cambio en conducta entre los indi"iduos lle"ar; a cambios en las creencias y cultura organizacional (Date et al.% -CCC7 Eestley% 455C)." 4:

<or otra parte, la descentralizaci"n de autoridad, la tardanza de funciones directivas y el aumento de multitareas son efectos que genera el Cambio Organizacional. as habilidades parciales que tengan los empleados respecto a sus funciones apoyan al flu,o del cambio que se estF realizando en la empresa. "El cambio tcnico es com!lementario con el ca!ital humano% !ero los e#ectos del Cambio <rganizacional no son absolutamente debidos a su correlacin con el cambio tecnolgico% sin embargo% tienen un !a!el inde!endiente" 4@ !e hace evidente que uno de los factores del *edio 4mbiente ;nterno de gran influencia en el Cambio Organizacional es la comunicaci"n que se desarrolla antes y despuFs de las acciones de cambio. )l caso concreto de la relaci"n )mpleado=Eerente, puede ocasionar severo rechazo al cambio a#n cuando en el empleado e%ista un profundo respeto por la Organizaci"n.

"El hallazgo que se relaciona entre la conducta del su!er"isor y la !artici!acin del em!leado no es sor!rendente ya que existe una !artici!acin de !oca #uerza ante la em!resa"46 Consideramos que la influencia del *edio 4mbiente ;nterno en el Cambio Organizacional es en la mayor$a de los casos posterior a que se realiza el cambio esto debido a que las estructuras y *odelos de <laneaci"n son principalmente del tipo 4rriba=4ba,o. !in embargo, consideramos que el F%ito de un Cambio Organizacional depende m-s del factor humano y del *edio 4mbiente ;nterno que de los factores e%ternos. 9" ,fecto# del Cam$io Organi?acional en lo# gerente#" os efectos del Cambio Organizacional en los gerentes dependen del nivel ,er-rquico de estos #ltimos debido a que los altos gerentes son en la mayor$a de las ocasiones quienes dirigen o generan el cambio. Dentro de las obligaciones de los gerentes se encuentra la de mantenerse informado y pendientes de los cambios en el *edio 4mbiente, por lo tanto, son los que identifican los cambios significativos que podr$an afectar a la organizaci"n de la que forman parte y promover acciones de cambio. Consideramos que el nivel ,er-rquico del gerente influir- en el sentido y grado del cambioB es decir, si el gerente esta cerca de la base de la pir-mide organizacional estar- mas sensibilizado de las necesidades del *edio 4mbiente ;nterno y esto puede producir Cambios Organizacionales desde adentro de la organizaci"n, por el contrario, s$ Fl gerente se encuentra cerca de la punta de la pir-mide organizacional, estarmas sensibilizado del 4mbiente )%terno y esto puede producir Cambios originados por las modificaciones del 4mbiente )%terno. Considerando lo anterior, tambiFn creemos que la diferencia de origen del cambio entre gerentes altos y gerentes ba,os, puede producir conflictos por no e%istir una Aalineaci"nA de incentivos entre ellos. as organizaciones necesitan l$deres que puedan vivir en un medio cambiante, pero las organizaciones no tienen los procedimientos adecuados para la selecci"n de estos individuos. "0a mayor$a de nuestros gerentes no han resultado ser los l$deres #uertes o incluso los gerentes adecuados."48 <eor a#n, los directivos no tienen la e%periencia para reconocer a los buenos elementos ya que ellos mismos parecen carecer de liderazgo. "0os Ferentes deben in"olucrar a los em!leados dentro del cambio incluyendo el entrenamiento la educacin y el reconocimiento de este nue"o en#oque" 45 <or otra parte debido a que la empresa esta conformada por un con,unto de recursos, la percepci"n que el gerente tenga de las caracter$sticas de los recursos puede guiar su toma de decisiones respecto a la estrategia de cambio. 4hora bien, si consideramos que algunos recursos son fuente de venta,a competitiva por ser inimitables y #nicos, la percepci"n del gerente sobre esos recursos es fundamental. )l reconocimiento del gerente de la necesidad de cambio obliga al gerente a considerar una de las siguientes posiciones( /D +acer caso omiso de la necesidad de cambio y seguir igual, &D Htilizar los recursos con los que cuenta de manera diferente, JD Obtener nuevos recursos e insertarlos en la operaci"n con los recursos con los que ya

contaba la empresa, 1D Obtener nuevos recursos y no utilizarlos dentro de los recursos con los que ya contaba la empresa. a elecci"n de los gerentes depender- de su percepci"n de los niveles de certidumbre, determinismo y capacidad de elecci"n que enfrenta la empresa motivada por su campo organizacional. A a incertidumbre es considerada un factor muy importante en las decisiones gerenciales C*arch y !imon, /@50D, y por lo tanto tiene implicaciones sobre empresas que enfrentan decisiones respecto a Cambios Organizacionales )stratFgicos. )n funci"n a lo anterior los gerentes buscan estrategias de cambio que reduzcan el nivel de incertidumbre considerando a la incertidumbre como la falta de informaci"n acerca de eventos futuros, de tal manera que las alternativas y sus consecuencias sean impredecibles. C+inings et a , /@L1( &LD. a incertidumbre puede causar que los gerentes tengan una visi"n poco clara de eventos futuros. !in una clara direcci"n aceptada por los miembros de la organizaci"n e%iste una muy peque3a posibilidad de iniciar cambios riesgosos, dif$ciles o caros.A&' Consideramos que los efectos del cambio organizacional en los gerentes dependen de su nivel ,er-rquico y de algunos procesos e%ternos como podr$an ser fusiones o adquisiciones, sin embargo, el papel que primordialmente ,uegan los gerentes es el de ser A4gentes del CambioA. ;" ,fecto# del Cam$io Organi?acional en lo# empleado# : tra$a%adore#" a parte mas afectada en un Cambio Organizacional es precisamente la de los empleados y traba,adores que conforman la base dentro de la pir-mide organizacional. !u papel recibe en muchas ocasiones de manera pasiva los efectos del cambio y se ve obligada a adaptarse a Fl lo mas r-pidamente posible. os Cambios organizacionales como la integraci"n o fusi"n, el decrecimiento y la eliminaci"n de -reas, alteran la responsabilidad de traba,o de los empleados, reduce la seguridad en el empleo y cambia las perspectivas y e%pectativas de carrera. Conforme las estructuras organizacionales utilizan estructuras ,er-rquicas menos verticales las oportunidades de crecimiento en las empresas decrecen y la satisfacci"n en el traba,o se puede encontrar solamente a travFs del aprendiza,e de nuevas aptitudes y contribuyendo en nuevas actividades. De esta manera los empleados llegan a sentir miedo a la pFrdida de empleo y a lo desconocido. os cambios organizacionales impartan en todos los niveles de empleados, esto afecta no solamente la relaci"n de los empleados con las empresas si no tambiFn con la gerencia y sus propios compa3eros de traba,o, afecta tambiFn los niveles de confianza que los empleados y traba,adores tienen en la organizaci"n, lo cual afecta la lealtad. 4l momento de la contrataci"n los empleados y la empresa hacen un compromiso entre ellos, los empleados desarrollan ciertas e%pectativas psicol"gicas sobre la compa3$a que cuando son violadas a travFs de una reestructura o cambio organizacional tiende a crear desconfianza, resistencia y una falta de lealtad en el empleado. Hn ambiente con mayor cambio crea un clima donde los empleados aprenden de sus competidores y donde la competencia lo hace m-s competitivo y a su vez menos innovador realmente. A a percepci"n del empleado sobre el cambio organizacional ,uega un rol integral en el F%ito del proceso de reestructura. as empresas deben entender y atender a las perspectivas del empleado, sus factores de motivaci"n y preocupaciones sobre la reestructura para poder ayudarlos en el per$odo de transici"n al cambio. !in embargo, a#n cuando las empresas han estado interesadas en los temas mencionados la gran mayor$a de las empresas han sido incompetentes para reestructurarse sin que esto signifique importantes retos a la moral de los empleados.A &/

A os empleados e%perimentan una variedad de desaf$os en el ambiente que plantea el gerente y tienen dificultades para a,ustarse a este ambiente y a las nuevas demandas de traba,o de la organizaci"n.A&& "0os em!leados estaban mas satis#echos y com!rometidos cuando sus "alores eran congruentes con los "alores del gerente."-/ A os empleados con un compromiso org-nico alto est-n mas apegados a las metas y valores propios de la organizaci"n dando como resultado que los empleados contribuyan con un esfuerzo mayor en nombre de la organizaci"n, logrando de esta manera aceptar el cambio.A&1 A)l movimiento o cambio como una unidad de an-lisis en las interacciones las cuales se pueden lograr satisfactoriamente o simplemente en algunos casos no llevarlas acabo A.&5 Hn aspecto importante es ver que tanto el empleado tiene contacto con los directivos para lograr un me,or acercamiento en las tomas de decisiones adem-s ser$a conveniente solicitar a los empleados que mencionen algunos de los proyectos donde puedan ser mas #tiles de acuerdo a su perfil. 4lguno de los efectos del cambio organizacional hacia los empleados se ve refle,ado en algunas preguntas que ellos mismos hacen las cuales serian( Mo deseo implementar...? Mo podr$a hacer... ? Mo intentar$a... ? Mo pudiera hacer un traba,o...si yo tuviera ? Hn factor constante presente en las organizaciones son los problemas que producen los cambios organizacionales fuertes, para poder contrarrestarlos que me,or que los empleados y traba,adores para que e%terioricen el problema real para lograr su pronta soluci"n. Como podemos apreciar los empleados tienen la oportunidad de estar directamente dentro de las actividades de me,oras continuas. 4dem-s si lo vemos desde un punto de vista real ellos son los usuarios finales de este cambio, teniendo en sus manos el poder para identificar los beneficios finales.

CONCL*-ION,a hip"tesis planteada fue la siguiente( A os motivadores de las personas y las empresas respecto al Cambio Organizacional son diferentes y muy posiblemente opuestosA. DespuFs de haber realizado las lecturas y analizado los contenidos nos hacemos la pregunta )s correcto plantear una hip"tesis en donde se consideran en el mismo conte%to a las organizaciones que a los empleados?, al parecer hay signos que indican que no es correcto plantear una interrogante de este tipoB es decir, los motivadores de las empresas se basan primordialmente en factores de tipo e%terno Cmedio ambienteD mientras que para los traba,adores los factores son internos, adem-s los empleados y traba,adores dif$cilmente pueden influir en las decisiones de la organizaci"n incluso su posible influencia podr$a ser negativa ya que no necesariamente esta enterado de los cambios del medio ambiente, en otros casos los

traba,adores y empleados no tienen otra alternativa mas que adaptarse al cambio que defina su empresa, por lo tanto la problem-tica tal vez no fue bien planteada y entonces la hip"tesis se hizo sobre una base equivocada, sin embargo, identificamos algunas -reas de oportunidad, por e,emplo, al tener identificada la influencia del medio ambiente interno en el F%ito del cambio e%isten diferentes metodolog$as a seguir para reducir el rechazo al cambio organizacional estas metodolog$as est-n enfocadas en aspectos de comunicaci"n, participaci"n activa de los traba,adores y empleados en el proceso, educaci"n y capacitaci"n sobre nuevos procesos, tFcnicas de motivaci"n etc. Con la evidencia que se presenta en los art$culos podr$amos interpretar que nuestra hip"tesis se cumple, sin embargo, de acuerdo a lo e%plicado en el p-rrafo anterior la problem-tica no fue planteada de la manera correcta ya que e%isten circunstancias muy diferentes entre los factores que motivan a las organizaciones a realizar un cambio organizacional y los factores que motivan a los empleados a realizarlo. )n general los empleados no pueden realizar un cambio organizacional por decisi"n unilateral, los empleados y traba,adores siempre se subordinan a las decisiones de la AempresaA Calta gerencia o gobiernoD por lo tanto no es correcto pensar en los motivadores que impulsan a los empleados a realizar un cambio organizacional. o que si es posible es analizar si los factores que impulsan a los empleados a participar en el cambio, adaptarse y cooperar, se alinean con la manera en que la empresa esta cambiando o esta planteando su cambio. )%isten, sin embargo, algunos puntos que podr$an considerarse como coincidencias aplicables tanto a las organizaciones y empleados en un ambiente de cambio, por e,emploB la incertidumbre afecta a las organizaciones provocando que decisiones urgentes sean aplazadas o ignoradas por el miedo a las consecuencias o efectos, por el otro lado a los empleados la incertidumbre les produce un rechazo al cambio y por lo tanto una resistencia. Otro e,emplo, podr$a ser el equiparar las e%pectativas u ob,etivos de la empresa de obtener una me,or posici"n en el mercado y:o asegurar su futuro, y las e%pectativas y posibilidades de F%ito y promoci"n y aseguramiento del futuro de un empleado. )stos ser$an puntos de coincidencia entre lo que sienten Ala empresaA y los empleados. BIBLIOGRA.IA Artc8lo#: /. 4lannah ) 2affertyB *ar8 4 EriffinB A,@panding organi?ational diagno#i# $: a##e##ing the inten#it: of change acti0itie#A Organization Development ?ournalB ChersterlandB 6all &''/. &. 4nonymousB A-8noco maBe# organi?ational change#A .<., .ational <etroleum .e9sB ChicagoB .ov &''/. J. >arbara ) NovachB A2redicting leader# and team in time# of great changeA ?ournal of 4merican 4cademy of >usiness, Cambridge +olly9oodB *ar &''&. 1. >ruce ClaryB !ue )berstenB !ue +arlorB AOrgani?ational change i##8e# in performance go0ernment: The ca#e of contractingA <ublic <roductivity O *anagement 2evie9B !an 6ranciscoB *ar &'''. 5. Dar9ish 4 Mousef AOrgani?ational commitment a# a mediator of the relation#hip $et!een I#lamic !orB ethic and attit8de# to!ard organi?ational changeA +uman 2elationsB .e9 Mor8B 4pr &'''. I. Denis !t.=4mourB A-8cce##f8l organi?ational changeA The Canadian *anagerB TorontoB !ummer &''/. L. Diana ? Pong=*ing?iB Payne 2 *illetteB A)ealing !ith the d:namic d8o of inno0ation and inertia: The Ain(A theor: of organi?ation changeA Organization Development ?ournal, ChesterlandB !pring &''&. 0. Diann Dec8erB Eloria ) PheelerB ?anell ?ohnsonB 2obert ? <arsonsB A,ffect of organi?ational change on the indi0id8al emplo:eeA The +ealth Care *anagerB EaithersburgB ?un &''/. @. Dietrich !chauppB >arbara <arsonsB AThe to!er: An e@periential #im8lationA ?ournal of 4merican 4cademy of >usiness, Cambrige +olly9oodB *ar &''&.

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Tra$a%o en0iado por: Ing" L8i# Omar Lee Cern Gon?<le? omarlee''Ehotmail"com 1F a>o# Ing" Ind8#trial : de -i#tema# ,#t8diante de la Mae#tra en Ingeniera de -i#tema# ,mpre#ariale# de la *ni0er#idad I$eroamericana G*IAH Camp8# -anta .e MI@icoD )"."