OFICINA DE PLANEACION DE CARRERA LABORAL Programa Plan de Carrera Laboral Objetivo: Clarificar y determinar las metas y aspiraciones laborales

del personal administrativo y manual de la Universidad Autnoma de Yucatn con base en las necesidades institucionales y las motivaciones e intereses de dicho personal, atendiendo su desarrollo en la institucin. 1.-Pasos a seguir para la planeacin de carrera laboral: 2.- Promociones y Reclasificaciones in o reclasificacin del personal de confianza 1. El Director de la Escuela, Facultad, Centro de Investigacin Regional o Dependencia de la Administracin Central enva un oficio solicitando la Necesidades institucionales Capacitacin y habilitacin Induccin, asesora individualizada y evaluacin del desempeo Perfil e intereses del trabajador Condicin del trabajador a su ingreso Conocimiento de posibilidades establecimiento de metas Accin para el logro de metas individuales Oportunidad para el logro de metasDIRECCIN GENERAL DE ADMINISTRACIN Y DESARROLLO DE PERSONAL COORDINACIN GENERAL DE DESARROLLO HUMANO promocin o reclasificacin del personal, indicando los motivos por los cuales es requerido. 2. La solicitud de promocin o reclasificacin se turna al rea de evaluacin para su anlisis. 3. Se elabora un reporte de resultados del anlisis de solicitud de promocin, en el cual se indica: los datos generales del trabajador, el resultado de su anlisis salarial, el resultado de su evaluacin del desempeo, el anlisis de sus actividades y su perfil como trabajador, su condicin laboral de ste, as como su carga de trabajo y la dispersin de sus actividades. 4. Con base a la informacin recabada, se procede a dictaminar si se justifica o no la aprobacin de la promocin o reclasificacin.

2.2.3 INVENTARIO DE COMPETENCIAS LABORALES DE RECURSOS HUMANOS Una competencia laboral se define como una serie de conductas, habilidades, conocimientos y destrezas que se asocian al xito en el desempeo en un puesto de trabajo determinado; por tanto, el modelo, para una empresa determinada, se ha de desarrollar a partir de la identificacin de conductas laborales en un grupo de trabajadores con desempeo sobresaliente y exitoso. En otras palabras, se ha de responder dos preguntas generales: qu hacen y cmo lo hacen.

El modelo permite ir desarrollando indicadores cuantitativos y cualitativos de gestin, para un puesto de trabajo, un grupo de trabajadores y un rea. Con lo anterior, se profesionaliza la seleccin, evaluacin, remuneracin y capacitacin del personal, por cuanto se traslada la mirada desde el curriculum vite a lo que realmente puede hacer el trabajador. Dos son las ventajas globales del modelo. Primero, permite construir un mapa o inventario de los conocimientos habilidades y capacidades de la organizacin en su conjunto, aspectos relacionados con la gestin del conocimiento, capital intelectual y el know how. Segundo, al conocer el estado actual de las capacidades de la empresa, se puede desarrollar un plan de desarrollo integral ms aterrizado a la estrategia, objetivos y cultura de la organizacin. Para finalizar, es necesario tener claro que organizacin necesita trabajadores con perfiles especficos, por cuanto cada firma, puesto y estrategia tiene exigencias propias. Del mismo modo, que la empresa es un ser social que evoluciona constantemente, por tanto, el desarrollo de competencias genricas y especficas debe evolucionar paralela y complementariamente a la organizacin. Un perfil de competencias laborales es un conjunto de categoras y dimensiones conductuales que impactan en el desempeo laboral de un empleado, grupo de trabajadores y la empresa en su totalidad. Una de las caractersticas del perfil de competencias es su dinamismo, por cuanto va cambiando de acuerdo a la estrategia, exigencias y contenidos del puesto de trabajo. Cmo impacta un perfil de competencias en el rea de RRHH? En el proceso de seleccin de personal, el perfil de competencias permite encontrar candidatos que hayan tenido la posibilidad de desarrollar las competencias del perfil. O bien, por medio de capacitacin, puedan desarrollar rpidamente las conductas, habilidades y conocimientos crticos para el puesto de trabajo. El proceso de seleccin deber determinar qu entrega la empresa y el puesto de trabajo al candidato, es decir, cmo motiva el puesto y la empresa al futuro trabajador, a fin de reducir la rotacin y aumentar la satisfaccin laboral. Por otro lado, el rea de capacitacin otorga el dinamismo al perfil de competencias, toda vez que desarrolla, entrega y fomenta diversas habilidades laborales. Dems est decir, que sta rea ha de ir de la mano con la estrategia de la empresa. Vale la pena destacar que una competencia tcnica, como el conocimiento en una materia determinada, es ms fcil, barato y rpido de capacitar que una competencia de tipo social, como lo es el trabajo en equipo o el liderazgo. Paradojalmente, las empresas prefieren un candidato con altos conocimientos tcnicos en detrimento de competencias como la comunicacin, trabajo en equipo y el mismo liderazgo. El rea de evaluacin de personal, busca determinar qu y cules competencias no se encuentran desarrolladas y, por tanto, representan una debilidad organizacional. El objetivo, no es reemplazar ni desvincular trabajadores, por el contrario, se propende a capacitarlos y motivarlos a fin de desarrollar la mejora continua del personal. Para realizar la evaluacin, es necesario contar con el perfil de competencias requeridas por el puesto y establecer la distancia entre lo ideal y lo real. Segn el modelo de competencias, el rea de remuneraciones ha de asociar un valor de mercado a cada competencia. Lo cual supone remunerar ms al personal ms "competente" e incentivar a mejorar, capacitarse y desarrollarse a quienes tienen un rendimiento promedio y bajo el promedio requerido. Esta pendiente positiva en los costos implicar una pendiente igualmente positiva en el rendimiento y, por ende, en la utilidad de la empresa. Lo antes reseado, insina una idea final. La empresa deber generar los espacios para el desarrollo de nuevas competencias a las cuales se les deber asociar nuevos desafos para cada trabajador y grupo; slo de esta manera la empresa ser ms "competente" y competitiva en el mercado. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/sobrecomp.htm

PRONOSTICO. El primer paso en cualquier esfuerzo de planeacin de recursos humanos es obtener una idea de lo que est ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organizacin, permanecen en ella y luego salen. La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de empleo es mediante el pronostico. Demanda de recursos humanos. Es una situacin determinada, hay factores que pueden afectar la futura demanda de personal, stas son: los planes y objetivos organizacionales, los cambios en la productividad, cambios en la estructura orgnica, en el diseo de puestos. A stos se les designa como indicadores gua Las tareas de pronstico de la demanda de personal son: obtener estimaciones de las direcciones en las cuales los indicadores gua se estn moviendo. Y evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el nmero y tipo de empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido. El proceso, la mayor parte de los mtodos para el pronstico de la demanda de recursos incluyen los pasos siguientes. . Las prdidas ocurren por: retiros, muertes, transferencias, etc.

transferencias y, en ocasiones, por reclutamiento externo. leados promovidos o despedidos en el departamento respectivo, pero por categorias de puestos. El resultado de esos clculos es el pronstico de la oferta de personal. http://html.rincondelvago.com/planeacion-de-rrhh.html El Director de Recursos Humanos. El director de recursos humanos depende directamente del Director General o del Gerente en su caso. Es el puesto ms alto del departamento de RR.HH. y debe coordinar todas las acciones del resto de subordinados y debe reunir las cualidades descritas en el apartado anterior. Departamento Administrativo y laboral. Este departamento comprende la administracin de personal y las relaciones laborales. Administracin de personal. Se ocupan de: El contrato de trabajo. Acceso al trabajo (demanda de empleo; oferta; INEM; Oficinas de colocacin). Contrato de trabajo (requisitos, condiciones de validez, nulidad, forma). Periodo de prueba. Regulacin laboral de naturaleza especial. Modificacin del contrato de trabajo. Suspensin y extincin del contrato de trabajo. La contratacin temporal. Seguridad Social Responsabilidad en el pago de obligaciones Rgimen General de la Seguridad Social. Afiliacin y alta del trabajador. Cotizacin. Recaudacin y cuotas. Retencin de la cuota obrera. Accin protectora, prestaciones. Incapacidad temporal e invalidez permanente. Desempleo y jubilacin. La retribucin. Sistema de compensaciones en el Grupo. Aspectos legales de la retribucin. Gestin de la nomina. Pensiones. Fondos de Pensiones. La fiscalidad en el mbito laboral. Retenciones e ingresos a cuenta. Obligaciones formales de informacin. Indemnizaciones por extincin de la relacin laboral. Responsabilidad por el incumplimiento de obligaciones fiscales. Convenio colectivo. Aspectos que afectan al rea de administracin Beneficios sociales. Relaciones Laborales. Las funciones de esta parte del departamento son: La representacin de los trabajadores de la empresa. Relaciones con los sindicatos. Relaciones con los Comits de Empresa. Negociaciones colectivas. Conflictos colectivos. Departamento de seleccin de personal.

Los tcnicos de este departamento suelen ser psiclogos. Definen las necesidades de seleccin y llevan a cabo el proceso. Funciones: Sistemas de seleccin de personal. Criterios. Evaluacin de candidatos. La entrevista. Nuevas tcnicas para la seleccin de personal: Assessment Centers, In-Basket, Dinmicas de grupo. Proceso de Incorporacin a la empresa. Bienvenida. Departamento de formacin. Las funciones ms importantes son: Polticas de formacin. Definicin de las necesidades de formacin. Definicin de las acciones de formacin. Gestin de la formacin. Evaluacin de la formacin. Plan de formacin anual. Departamento de desarrollo de RR.HH. Se ocupan de: Definicin de puestos. Sistemas de planificacin de RR.HH. La evaluacin de capacidades y potencial. Identificacin: tcnicas. El modelo del Grupo. Planificacin de carreras. Desarrollo de carreras. Plan de sucesin. Sistemas de evaluacin del desempeo. Distintos tipos de modelos: ventajas e inconvenientes. Modelos del Grupo. Sistemas de optimizacin de la actividad laboral. Encaje persona/puesto. Programas de cambio funcional. La funcin de formacin. Identificacin de necesidades y clientes. Desarrollo de actividades. El clima laboral y la cultura de empresa. Motivacin, satisfaccin y rendimiento en el trabajo: Teoras y tcnicas de intervencin. La comunicacin en la empresa. La resolucin de conflictos. Departamento de prevencin de riesgos laborales. Este departamento slo suele existir en empresas con ms de 500 trabajadores. Sus funciones ms importantes son: Anlisis de riesgos. Acciones de prevencin. Aplicacin de la legislacin (de 1995). Los departamentos de formacin, desarrollo de RR.HH., y prevencin de riesgos laborales, trabajan coordinadamente y estn muy relacionados. Servicio de salud laboral. No existe si la empresa es pequea. Suele estar formado por un mdico y un ATS ,cuyas funciones principales sern: Servicios de urgencia. Reconocimientos mdicos. Departamento de comunicacin. Este departamento slo existe en empresas muy grandes.

Realizan los planes de comunicacin externa e interna, desde el punto de vista de acciones peridicas o puntuales. 1 http://html.rincondelvago.com/estructura-del-departamento-de-rrhh.html