MANUA DE GESTÃO DE PROCESSOS AnexoII-Processos-SITE (4163)

MANUAL
DE
GESTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

DA
SEFIN
Anexo II da Resoluo n 076/11 1 Edio

Pinhais - PR
SECRETARIA DE FINANAS
MANUAL DE GESTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS DA SEFIN
Francisco Xavier de Oliveira Secretrio de Finanas
Volume 1
1 EDIO
Pinhais Dezembro de 2011
EQUIPE TCNICA
COORDENAO GERAL Edson Luiz Gelinski de Faria
EQUIPE TCNICA Andreia Akemi Yto Saraiva Eliane Ins Jacomel Lincoln Amrico de Souza Rodrigues
APOIO TCNICO Ana Lusia Sayuri Yasuda Edgar Ferno Bragana Bueno Edilberto Mazon Luiz Claudio Leonel Marcelo Oneda
SUMRIO
1 2 3 4 APRESENTAO .......................................................................................................... 1 PRINCPIOS PARA A GESTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ...................... 3 OBJETIVOS DA GESTO DE PROCESSOS ................................................................. 4 BASES CONCEITUAIS ................................................................................................... 6 4.1 Gesto de Processos ............................................................................................ 6 4.2 Processo Organizacional ...................................................................................... 6 4.3 Categoria de Processos ........................................................................................ 7 4.3.1 4.3.2 4.3.3 Processos Gerenciais ................................................................................ 7 Processos Finalsticos ............................................................................... 8 Processos de Apoio ................................................................................... 8
4.4 Hierarquia de Processos ....................................................................................... 9 5 PR-REQUISITOS DA GESTO DE PROCESSOS ......................................................15 5.1 Macro viso desse Passo ....................................................................................16 5.2 O que so os pr-requisitos da Gesto de Processos? ....................................16 5.3 Como atingir os pr-requisitos da Gesto de Processos? ................................17 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 Identificao de Multiplicadores ................................................................17 Perfil do Multiplicador ................................................................................17 Atribuies do multiplicador ......................................................................18 Participao de Colaboradores .................................................................18 Capacitao dos Multiplicadores ...............................................................19 Mobilizao da Unidade Organizacional ...................................................20
5.4 Concluso desse Passo .......................................................................................20 6 ELABORAO DO PLANO DE TRABALHO................................................................22 6.1 Macro viso desse Passo ....................................................................................23 6.2 O que elaborao do plano de trabalho ...........................................................23 6.3 Como elaborar o plano trabalho? ........................................................................24 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 Priorizao da Gesto de Processos ........................................................24 Definio do escopo de atuao ...............................................................24 Elaborao do Plano de Trabalho .............................................................25 Aprovao .................................................................................................26
6.4 Concluso desse Passo .......................................................................................26 7 LEVANTAMENTO DAS ETAPAS E NORMAS ..............................................................27
7.1 Macro Viso desse Passo ....................................................................................28 7.2 O que o levantamento? .....................................................................................28 7.3 Como fazer o levantamento? ...............................................................................29 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 Preparao ...............................................................................................29 Levantamento das Etapas.........................................................................29 Agrupamento das Etapas ..........................................................................33 Levantamento das Normas .......................................................................36
7.4 Concluso desse Passo .......................................................................................39 8 IDENTIFICAO DOS ELEMENTOS DO PROCESSO .................................................40 8.1 Macro Viso desse Passo ....................................................................................41 8.2 O que a identificao dos elementos do processo? .......................................41 8.3 Como fazer a identificao dos elementos do processo? .................................42 8.3.1 8.3.2 Preparao ...............................................................................................42 Desenvolvimento ......................................................................................43
8.4 Concluso desse Passo .......................................................................................45 9 DESENHO DOS FLUXOGRAMAS ATUAIS ..................................................................46 9.1 Macro Viso desse Passo ....................................................................................47 9.2 O que fluxograma? ............................................................................................47 9.3 Como desenhar os fluxogramas? .......................................................................48 9.3.1 9.3.2 9.3.3 Seqenciamento dos Processos ...............................................................48 Identificao dos atores ............................................................................48 Desenho do Fluxograma ...........................................................................49
9.4 Concluso desse Passo .......................................................................................50 10 RVORE DE SOLUES .............................................................................................51 10.1 Macro Viso desse Passo ....................................................................................52 10.2 O que a rvore de solues? ............................................................................52 10.3 Como fazer a rvore de solues? ......................................................................52 10.3.1 10.3.2 10.3.3 10.3.4 Identificao do Problema: ........................................................................53 Anlise de Causa e Efeito .........................................................................54 Detalhamento das causas dos problemas .................................................54 Anlise e Priorizao de Soluo ..............................................................55
10.4 Concluso desse Passo .......................................................................................56 11 MODELAGEM DO PROCESSO ....................................................................................57 11.1 Macro Viso desse Passo ....................................................................................58 11.2 O que a modelagem?.........................................................................................58 11.3 Como fazer a Modelagem? ..................................................................................59 11.3.1 11.3.2 Identificao das Condies para Realizao das Atividades ...................59 Anlise e Melhoria das Atividades .............................................................62
11.3.3
Desenho do Novo processo ......................................................................65
11.4 Concluso desse Passo .......................................................................................66 12 SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO ................................................................67 12.1 Macro Viso desse Passo ....................................................................................68 12.2 O que o Sistema de Medio de Desempenho ................................................68 12.3 Como Implementar o Sistema de Medio de Desempenho? ...........................70 12.3.1 12.3.2 12.3.3 Construo do Sistema de Medio de Desempenho ...............................70 Aplicao do Sistema de Medio de Desempenho..................................79 Avaliao do Sistema de Medio de Desempenho..................................80
12.4 Concluso desse Passo .......................................................................................84 13 PROPOSTA DE SIMPLIFICAO .................................................................................85 13.1 Macro Viso desse Passo ....................................................................................86 13.2 O que a Proposta de Simplificao? ................................................................86 13.3 Como fazer a Proposta de Simplificao? ..........................................................86 13.4 Concluso desse Passo .......................................................................................87 14 IMPLEMENTAO DO NOVO PROCESSO .................................................................88 14.1 Macro Viso desse Passo ....................................................................................89 14.2 O que a Implementao do Novo Processo?...................................................89 14.3 Como realizar a Implementao do Novo Processo? ........................................89 14.3.1 14.3.2 14.3.3 Elaborao do Manual de Procedimentos .................................................90 Capacitao dos envolvidos no Novo Processo de Trabalho ....................91 Divulgao do Novo Funcionamento do Processo ....................................92
14.4 Concluso desse Passo .......................................................................................93 15 FERRAMENTAS DE GESTO DE PROCESSOS .........................................................94 15.1 Ferramenta Informatizada de Apoio a Excelncia Organizacional da SEFIN SE SUITE .......................................................................................................................94 15.2 Tcnica de Moderao por Cartelas ..................................................................103 15.2.1 15.2.2 15.2.3 15.2.4 O que a Tcnica? .................................................................................103 Condies para a aplicao da Tcnica ..................................................103 Aplicao da Tcnica ..............................................................................106 Modelo do painel .....................................................................................108
15.3 Mtodo GUT (gravidade, urgncia e tendncia) ...............................................109 15.3.1 15.3.2 O que o Mtodo? ....................................................................................109 Aplicao da Tcnica de Moderao por Cartelas ao mtodo GUT ........110
15.4 Fluxograma .........................................................................................................114 15.4.1 15.4.2 O que um Fluxograma?........................................................................114 Como o Fluxograma est estruturado? ...................................................114
15.5 Modelo de Fluxograma .......................................................................................115
16 RESPONSABILIDADES ..............................................................................................116 16.1 Comit Gestor .....................................................................................................116 16.2 Unidades Organizacionais .................................................................................117 16.3 Multiplicadores ...................................................................................................118 16.4 Responsveis pelos Processos ........................................................................118 17 FORMULRIOS DO MANUAL DE GESTO DE PROCESSOS .................................119 17.1 Modelo de Cronograma ......................................................................................119 17.1.1 17.1.2 17.1.3 O que um Cronograma? .........................................................................119 Modelo de Cronograma de Encaminhamentos .......................................121 Modelo de Cronograma de Aes ...........................................................121
17.2 Formulrio de Identificao dos Elementos .....................................................122 17.3 Diagrama de Interao do Processo .................................................................123 17.4 Cadastro de Indicadores ....................................................................................124 17.5 Aplicao de Indicadores...................................................................................125 18 RESUMO DO MANUAL SIMPLIFICADO .....................................................................126 19 GLOSSRIO ................................................................................................................128
Manual de Gesto de Processos Organizacionais - SEFIN
APRESENTAO
O Programa Nacional de Desburocratizao, criado em 1979 por Helio Beltro, e retomado em 2000, explicitou a necessidade do Estado combater os excessos das exigncias formais, muitas vezes, desnecessrias que atrasam ou muitas vezes impedem os cidados de receberem servios e terem seus direitos garantidos. Em 2005, a criao do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, resultado da fuso do Programa Qualidade no Servio Pblico e do Programa Nacional de Desburocratizao, ratificou a necessidade de aes voltadas desburocratizao, e uniu esforos ao antigo Programa da Qualidade no Servio Pblico, na busca da melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e no aumento da competitividade do Pas. Nesse contexto, a Desburocratizao passou a assumir duas vertentes de aes. A primeira, voltada ao seu sentido original de desregulamentao de normas (leis, decretos, portarias, atos normativos, etc.) que interferem de maneira exagerada nas relaes de direito e obrigaes entre Estado e cidado. A segunda, voltada simplificao de processos, procedimentos, rotinas ou atividades, gerando fluxos desconexos na tramitao de documentos que no agregam qualquer valor ao servio prestado pelo Estado. O presente Manual de Gesto de Processos Organizacionais foi elaborado para auxiliar as Unidades da Secretaria Municipal de Finanas na simplificao de seus processos e normas, de forma a proporcionar a melhoria da qualidade de seus servios. O Manual deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho, eminentemente prtica, para realizar a anlise e melhoria de processos organizacionais. Para tanto, procurou-se condensar, de maneira didtica, todas as etapas relevantes para a conduo desse tipo de trabalho. O presente documento est organizado em uma sequncia lgica de 10 passos, subdivididos em 4 grandes etapas. I - Planejamento: trata do arranjo das condies para iniciar o trabalho de gesto dos processos organizacionais, como formao e capacitao da equipe e mobilizao da Secretaria, e ainda, da elaborao do Plano de trabalho que dever desembocar no processo de trabalho priorizado a ser analisado.
Secretaria Municipal de Finanas - SEFIN

II Mapeamento: trata do incio do trabalho de simplificao, em que sero levantadas as etapas e normas e desenhado o atual fluxo dos processos organizacionais, descrevendo, insumo e demais informaes necessrias ao entendimento uniforme dos processos por todos os evolvidos, em conformidade com a metodologia e ferramenta selecionada. III Monitoramento e Avaliao: a etapa do monitoramento e avaliao compreende o acompanhamento do andamento dos processos com coleta de dados para avaliao, com a finalidade de mensurar a eficincia e a eficcia na execuo dos mesmos, indicando correes ou melhorias, de forma a subsidiar a etapa de redesenho dos processos. IV - Redesenho: a etapa do redesenho (simplificao) consiste em desenhar uma situao futura ideal a partir do diagnstico realizado, buscando uma correo, melhoria ou inovao no processo, que possibilite aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade da situao atual existente Para auxiliar a execuo de cada uma das etapas, foram sugeridas tcnicas de conduo de trabalhos em grupo e priorizao, denominados de ferramentas, e tambm, formulrios que auxiliam no registro das informaes geradas. Com o apoio do material aqui proposto, espera-se que os Diretores tenham efetivamente condies de desenvolver trabalhos de simplificao no mbito dos seus respectivos departamentos. Ao mesmo tempo, to importante quanto aplicar o conhecimento disposto no Manual, espera-se que os envolvidos com esse trabalho possam ceder parte do seu tempo para multiplicar esse conhecimento e capacitar outros rgos interessados.
PRINCPIOS PARA A GESTO DE PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
A gesto de processos organizacionais se baseia em alguns princpios que norteiam o desenvolvimento das aes e encontram-se representados a seguir; I. Satisfao dos clientes: um processo projetado corretamente considera as necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes internos e externos. preciso conhec-los para que o processo seja projetado de modo a produzir resultados que satisfaam as necessidades do cliente. Gerncia participativa: a liderana da Secretaria deve procurar conhecer e avaliar a opinio dos seus colaboradores envolvidos no assunto em questo. Esse aspecto importante para que as ideias sejam discutidas e o melhor desempenho seja alcanado para um processo. Desenvolvimento humano: com base no conhecimento, nas habilidades, na criatividade, na motivao e na competncia das pessoas que se pode chegar melhor eficincia, eficcia e efetividade da Secretaria. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidade para aprender e de ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. Metodologia padronizada: importante ser fiel aos padres e metodologia definida, que poder ser constantemente melhorada, e persistir na sua aplicao, para evitar desvios de interpretao e alcanar os resultados esperados. Melhoria contnua: o comprometimento com o aperfeioamento contnuo o principal objetivo da gesto de processos organizacionais. A melhoria do desempenho dos processos com foco no resultado deve ser um dos objetivos permanentes da Secretaria. Informao e Comunicao: disseminar a cultura, divulgar os resultados e compartilhar a informao internamente fundamental para o sucesso da gesto de processos. Busca de excelncia: no caminho para a excelncia os erros devem ser minimizados e as suas causas eliminadas, mas sempre considerados como a melhor oportunidade de acerto. preciso a definio clara do que certo para se traar os objetivos da gesto de processos organizacionais.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
OBJETIVOS DA GESTO DE PROCESSOS
A gesto de Processos Organizacionais da SEFIN tem como objetivo a implementao de rotinas que promovam a sistematizao, monitoramento, avaliao e implantao de melhorias nos diferentes processos organizacionais desenvolvidos pela Secretaria, no cumprimento de sua misso institucional, e compreende: I. Conhecer e mapear os processos organizacionais desenvolvidos pela Secretaria e disponibilizar as informaes sobre elas, promovendo a sua uniformizao e descrio em manuais; Identificar, desenvolver e difundir internamente metodologias e melhores prticas da gesto de processos; Promover o monitoramento e a avaliao de desempenho dos processos organizacionais, de forma contnua, mediante a construo de indicadores apropriados; e Implantar melhorias nos processos, visando a alcanar maior eficincia, eficcia e efetividade no seu desempenho.
II. III.
IV.
A implementao permanente da gesto de processo contribuir para: I. Proporcionar um modelo de gesto integrado, a partir de uma viso sistmica dos processos, com foco em resultados, referenciados nas necessidades de todos os envolvidos e nas diretrizes estratgicas da Secretaria; Difundir o conhecimento institucional, com a disponibilizao de informaes sobre os processos desenvolvidos pela Secretaria; Otimizar a utilizao dos recursos da Secretaria, sejam materiais, humanos ou financeiros, no desempenho das suas atribuies; Subsidiar a identificao das competncias requeridas para a operacionalizao dos processos, promovendo a alocao adequada dos profissionais, segundo o seu perfil; Orientar eventuais propostas de reviso da estrutura organizacional, visando a melhor operacionalizao dos processos; e Criar condies para promover adequaes decorrentes de mudanas no ambiente externo.
II. III. IV.
V. VI.

A figura abaixo ilustra os diversos objetivos que podem ser focados com a gesto de processos organizacionais:
Custeio por Atividades Desenvolver Modelos de Referncia Sistemas de Informao
Gesto de Riscos
Gesto de Documentos
Balanced Scorecard
Processo base de anlise para:
Workflow
Calcular necessidades de recursos
Documentar / especificar sistemas
Gesto de Competncias
Certificaes
BASES CONCEITUAIS
H sempre um modo complicado de abordar as coisas mais simples e um modo mais simples de abordar as coisas mais complicadas. Eu prefiro o segundo estilo. Hlio Beltro
4.1
Gesto de Processos
Toda organizao desenvolve, no seu cotidiano, inmeras atividades rotineiras, que levam produo dos mais variados resultados na forma de produtos e servios. Tais atividades, devido sua natureza e dos resultados gerados, podem ser enquadradas na forma de processos organizacionais que, de forma integrada, trabalham no sentido de promover a consecuo dos objetivos principais da organizao, diretamente relacionados a sua misso. A Gesto de Processos Organizacionais significa que os processos da Secretaria esto sendo monitorados avaliados e revisados, com foco na melhoria e no alcance dos objetivos da organizao.
4.2
Processo Organizacional
Processo organizacional um conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas, que envolve pessoas, equipamento, procedimentos e informaes e, quando executadas, transformam entradas em sadas, agregam valor e produzem resultados repetidas vezes. Esse conceito traz a ideia de processo como fluxo de trabalho com insumos e produtos/servios claramente definidos e atividades que seguem uma sequncia lgica e que dependem umas das outras numa sucesso clara denotando que os processos tm incio e fim bem determinados e geram resultados para os clientes internos e usurios do servio. Um processo organizacional se caracteriza por: Ter claras as fronteiras (Incio e Fim) e seu objetivo; Ter claro aquilo que transformado na sua execuo; Definir como ou quando (circunstncia) uma atividade ocorre; Ter um resultado especfico; Listar os recursos utilizados para a execuo da atividade;

Ter gerenciabilidade, ou seja, responsvel definido e problemas conhecidos e acompanhados; Ter efetividade quanto s relaes com usurios e fornecedores e seus requisitos so claramente definidos; Ter transferibilidade, ou seja, ser devidamente documentado; Ser mensurvel, possuindo pontos de controle e medidas de eficcia/eficincia; Ter alterabilidade por meio de mecanismos de feedback para melhoria; e Permitir o acompanhamento ao longo da execuo.
ORGANIZAO
Misso
Insumos
Processos
Produtos
Processo um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em servios/produtos (sadas). Esses processos so geralmente planejados e realizados para agregar valor.
4.3
Categoria de Processos
Os processos organizacionais na SEFIN so classificados em trs categorias: 4.3.1 Processos Gerenciais
So aqueles ligados estratgia da Secretaria. So processos gerenciais ou de informao e de deciso, que esto diretamente relacionados formulao de polticas e diretrizes para o estabelecimento e consecuo de metas; bem como ao estabelecimento de mtricas (indicadores de desempenho) e s formas de avaliao dos resultados

alcanados interna e externamente Secretaria (planejamento estratgico, gesto por processos e gesto do conhecimento so exemplos de processos gerenciais). 4.3.2 Processos Finalsticos
Referem-se essncia do funcionamento da Secretaria. So aqueles que caracterizam a atuao da Secretaria e recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto/servio para o cidado-usurio. Os processos organizacionais enquadrados nesta categoria esto diretamente relacionados ao objetivo da SEFIN. Em um rgo Pblico, um tpico processo finalstico poderia ser o de Prestao de Servios ao Cidado (emisso de certides e/ou alvars, pagamentos, fiscalizao e outros). 4.3.3 Processos de Apoio
Geralmente, produzem resultados imperceptveis ao usurio, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao, garantindo o suporte adequado aos processos finalsticos. Esto diretamente relacionados gesto dos recursos necessrios ao desenvolvimento de todos os processos da instituio. Os seus produtos e servios se caracterizam por terem como clientes, principalmente, elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organizao (contratao de pessoas, aquisio de bens e materiais, desenvolvimento de tecnologia da informao e execuo oramentrio-financeira). Dentre os processos finalsticos e de apoio encontram-se processos denominados processos crticos que so aqueles de natureza estratgica para o sucesso institucional.
ECOSSISTEMA
SECRETARIA DE FINANAS
Misso
Processos Finalsticos Processos Crticos Processos de Apoio

Caractersticas bsicas das duas categorias de Processo:
FINALSTICOS
So ligados essncia do funcionamento da Secretaria; So suportados por outros processos internos; Resultam no produto ou servio que recebido pelo cliente.
APOIO
So centrados na Secretaria e/ou nos gerentes; Viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da Secretaria; Garantem o suporte adequado aos processos finalsticos; Esto relacionados aos processos decisrios de informaes; Incluem aes de medio e ajuste do desempenho da Secretaria.
4.4
Hierarquia de Processos
Hierarquicamente, os processos podem se apresentar da seguinte forma: I. Cadeia de Valor Agregado: Processos Superiores que apresentam uma macroviso da Secretaria. Exemplo:
Cadeia de Valor SEFIN

01
Decisrio
Processo Gerencial
02
Gesto de Recursos Financeiros

03 Entradas 04
Gesto de Relacionamento com CidadosUsurios
Sadas
Processo Finalstico
Gesto da Excelncia Organizacional
05
Planejamento e Gesto Administrativa
Processo Apoio

II. Macro-Processo: um processo que geralmente envolve mais de uma funo organizacional e cuja operao tem impacto significativo no modo como a Secretaria funciona. Exemplo:
02 Gesto de Recursos Financeiros 02.01 Aperfeioar o Processo de Execuo Tributria 02.02 Gerir as Fontes de Receita Externas
02.03 Otimizar a Aplicao de Recursos com foco nos Resultados
III.
Processo: um conjunto de operaes de alta complexidade (sub-processos, atividades e tarefas distintas e interligadas), visando cumprir um objetivo organizacional especfico. Exemplo:
02.01 Aperfeioar o Processo de Execuo Tributria 02.01.01 Manter Cadastro Fiscal Atualizado
02.01.02 Lanar IPTU
02.01.03 Fiscalizar ISS
02.01.04 Conceder/Autorizar Alvars
02.01.05 Lanar Contribuio de Melhorias
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IV. Sub-processo: um conjunto de operaes de mdia e alta complexidade (atividade e tarefas distintas e interligadas), realizando um objetivo especfico em apoio a um processo. Exemplo:
02.01.02 Lanar IPTU
02.01.02.01 Revisar a Planta Genrica de Valores
02.01.02.02 Licitar Tales
02.01.02.03 Atualizar Base de Dados
02.01.02.04 Simular Clculo do Imposto
02.01.02.05 Gerar Tales
02.01.02.06 Logstica de Entrega
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V. Atividades: So operaes ou conjuntos de operaes de mdia complexidade que ocorrem dentro de um processo ou sub-processo, geralmente desempenhadas por uma unidade organizacional determinada e destinada a produzir um resultado especfico. Exemplo:
Incio
Unidade elabora o Pedido de Licitao: requisio ao compras, termo de referncia, 03 cotaes, etc.
Depto. Compras analisar o pedido e seus anexos.
H necessidade de Saneamento No No Depto. de Oramento para reserva oramentria.
Sim
Encaminhar unidade requisitante para sanear.
O Prefeito autoriza a Licitao
Sim CPL para elaborar a minuta do instrumento convocatrio
Unidade requisitante para anlise e aprovao
H recomendao/ dvidas?
Sim
CPL para realizar as alteraes.
No CPL para elaborar o edital definitivo, contrato e demais anexos.
Procuradoria Geral para anlise e parecer.
Encerramento da fase interna e tem incio a fase externa da licitao.
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VI. Tarefas: Conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina, dificuldades, esforo ou prazo determinado; nvel imediatamente inferior a uma atividade. Exemplo:
Anlise do Contratante
Plano Anual de Aes 2012 SE SUITE
O.M. Oportunidade de Melhoria
Ao
Tarefa/ Ordem de Servio
Anlise do Comit Gestor
A figura a seguir demonstra essa hierarquia:

CADEIA DE VALOR
MACRO-PROCESSO
PROCESSO
SUBPROCESSO
ATIVIDADES
TAREFAS
A aplicao do Manual de Gesto de Processos pode-se dar em qualquer uma das categorias de processo mencionadas, a depender do escopo de atuao definido pelos responsveis pelo trabalho.
Essa viso sistmica somente ser possvel quando a simplificao dos processos ocorrer em toda a Secretaria.
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Nos exemplos apresentados neste documento, adotou-se o grau de maior detalhamento que abrange o nvel das atividades. Para tanto, foi considerado um processo organizacional da categoria processo de apoio pertinente a todos os rgos e Entidades Pblicos, denominado Processo de Licitao, o qual ser utilizado na sequncia lgica dos 10 passos para o Planejamento, Mapeamento, Monitoramento e Avaliao e Redesenho das melhorias identificadas nas respectivas etapas e atividades para a Simplificao dos Processos. Portanto, na aplicao do Manual, quando o rgo optar por um nvel de detalhamento diferente do exemplificado, basta transportar os conceitos apresentados para o nvel do processo e/ou sub-processo, de forma que se garanta o entendimento e uma viso sistmica dos processos organizacionais que se pretende mapear.
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PR-REQUISITOS DA GESTO DE PROCESSOS
Gesto de Processos Organizacionais

Planejamento
Pr-requisitos da Gesto de Processos
Elaborao do Plano de Trabalho
Mapeamento
Mapeamento
Levantamento das Etapas e Normas
Identificao dos Elementos do Processo
Desenho dos Fluxogramas Atuais
Monitoramento e Avaliao
rvore de Solues
Modelagem do Processo
Sistema de Medio de Desempenho
Redesenho
Redesenho
Proposta de Simplificao
Implementao do Novo Processo
Fim
Painel de Bordo
- Resultados: Multiplicadores capacitados para implementao do Manual.
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Manual de Gesto de Processos Organizacionais - SEFIN 5.1 Macro viso desse Passo
ENTRADAS
PROCESSOS
SADAS
- S1, S2 e S3-PRG: Equipe de Multiplicadores formatada; - S4 e S5-PRG: Participantes capacitados: Multiplicadores para utilizao e implementao do Manual (E1-EPT); Outros interessados: para
- E1-PRG: Informaes bsicas sobre a estrutura organizacional e seus processos; - E2-PRG: Nomes de interessados e/ou indicadores para compor a equipe; - E3-PRG: Quadro de perfil e atribuies; - E4-PRG: Nomes dos participantes do curso de capacitao; - E5-PRG: Material didtico; - E6-PRG: Contedo sobre Programa Nacional de Gesto Pblica e desburocratizao e sobre Gesto de Processos Organizacionais.
Formar Multiplicadores
Capacitar Multiplicadores
Mobilizar a Organizao
favorecer a Gesto de Processos no rgo. - S6-PRG: Conhecimentos
Fim
bsicos sobre o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao e sobre a Gesto de Processos Organizacionais disseminados.
Legenda: 1) En: Entrada, nmero de entrada; 2) PRG: Pr-requisitos da Gesto de Processos Organizacionais; 3) EPT: Elaborao do Plano de Trabalho; 4) Sn: Sada, nmero da sada
Exemplo: - E1 PRG: Entrada 1 da etapa de Pr-requisitos da Gesto de Processos Organizacionais
5.2
O que so os pr-requisitos da Gesto de Processos?
So as condies necessrias que devem ser criadas para que se possa iniciar o processo de Gesto de Processos Organizacionais. Para o sucesso da Gesto de Processos Organizacionais, importante que se atente para o cumprimento de tais condies, sem as quais inviabiliza-se todo o processo, so elas:
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Multiplicadores: consiste em instituir o grupo de facilitadores responsvel pela conduo dos trabalhos de Gesto de Processos Organizacionais nas unidades organizacional; Capacitao dos Multiplicadores: consiste em tornar os Multiplicadores hbeis na implementao das etapas de Gesto de Processos Organizacionais apresentadas neste Manual; Mobilizao da Secretaria: consiste na realizao de aes para compartilhamento dos conceitos acerca do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao e para despertar nos servidores a disposio e a abertura para atuarem de forma participativa na consecuo das etapas de Gesto de Processos Organizacionais.
5.3
Como atingir os pr-requisitos da Gesto de Processos?
Por meio da identificao dos Multiplicadores, da sua capacitao e da mobilizao da secretaria. Processos que sero descritos a seguir. 5.3.1 Identificao de Multiplicadores
So trs as formas de se identificar os colaboradores que sero Multiplicadores por escolha da alta administrao; ou
por verificao daqueles que mais se identificam com os papis a serem desempenhados; ou 5.3.2 pelo setor que esteja engajado com a Gesto de Processos Organizacionais.
Perfil do Multiplicador
O Multiplicador o agente fundamental e facilitador do processo da Gesto de Processos Organizacionais. Durante a conduo das aes de Simplificao, ter o importante papel de atuar junto a pessoas que executam as atividades relacionadas direta ou indiretamente com o processo que ser simplificado. O Multiplicador tem o importante papel de atuar como entusiasta da Gesto de Processos Organizacionais, despertando o interesse dos demais colaboradores da Unidade Organizacional e disseminando os benefcios que a Gesto de Processos Organizacionais pode trazer para eles prprios e para o cidado, estando sempre alertas para servirem como fonte de recebimento e disseminao de informaes, mesmo aps a implementao do Manual Gesto de Processos Organizacionais.
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Perfil exigido e desejado para os Multiplicadores:
Perfil do Multiplicador Exigido
ter acesso alta administrao; ter disponibilidade de tempo; ter acesso s informaes da Secretaria; conhecer sua responsabilidade como facilitador, responsvel pela conduo dos trabalhos. -
Desejado
ter credibilidade junto aos demais colaboradores da Secretaria.
5.3.3
Atribuies do multiplicador
Atribuies do Multiplicador
ter acesso alta administrao; ter disponibilidade de tempo; planejar e conduzir as aes de mobilizao da unidade organizacional para implementao das etapas da Gesto de Processos Organizacionais; viabilizar a realizao das etapas de Gesto de Processos previstas no Manual; articular com a Alta Administrao da Unidade Organizacional e demais reas, buscando apoio para implementao das etapas previstas no Manual; compartilhar os conhecimentos adquiridos nas etapas de Gesto de Processos com outros rgos interessados; identificar casos de sucesso da Gesto de Processos Organizacionais em outros rgos e disseminar junto aos demais multiplicadores; planejar a conduo das reunies de trabalho, tendo em mente os objetivos a serem alcanados, a formao de subgrupos de trabalho e a esttica adequada para fixao de cartelas nos painis, a topografia ideal (layout); providenciar a digitao do material produzido nas reunies de trabalho; cuidar da guarda da memria das reunies; planejar a melhor forma de divulgao dos resultados alcanados.
5.3.4
Participao de Colaboradores
importante lembrar que a proposta de Gesto de Processos Organizacionais pretende lanar um olhar cuidadoso sobre os aspectos de anlise e melhoria dos processos, que
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revelam no apenas sua dimenso operacional, mas tambm, e, principalmente, seus contedos mais intrnsecos, agregando valor aos conhecimentos disponveis. Quando se prope a suscitar e desenvolver contedos dessa ordem, no se pode pensar em faz-lo sozinho, pois eles so diversos e podem extrapolar a competncia e a esfera de atuao de quem pretende trabalhar com eles. Nesse contexto, ser necessria a atuao dos Responsveis das diversas reas que influenciam direta ou indiretamente sobre os processos de trabalho que sero estudados. Esses representantes desempenharo o papel de apoio Gesto de Processos Organizacionais junto aos Multiplicadores. Algumas reas que podem contribuir so a: jurdica, a de informtica, a financeira, dentre outras. Escolhido o Multiplicador, deve-se promover a sua legitimao perante os demais multiplicadores das outras unidades organizacionais da Secretaria, uma vez que eles desempenharo suas atividades mantendo contato direto com toda estrutura organizacional. 5.3.5 Capacitao dos Multiplicadores
A implantao da equipe de Multiplicadores e sua consequente legitimao para as aes da Gesto de Processos Organizacionais so efetivadas aps seus membros passarem por um treinamento que dever ser oferecido pelo Comit Gestor, para o uso do software de gesto de processos. 5.3.5.1 Quem deve participar do Treinamento? Devem participar do treinamento: todos os membros da equipe de Multiplicadores; qualquer outro colaborador ou interessado. O pblico-alvo do treinamento a equipe de Multiplicadores, portanto, todos os seus membros devem ser capacitados. Outros colaboradores ou interessados podem ser includos no treinamento de Gesto de Processos Organizacionais. Isso facilitar a insero dos novos conceitos na cultura organizacional. Quanto maior o nmero de colaboradores capacitados, maiores as chances de implementao das melhorias necessrias.
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5.3.6 Mobilizao da Unidade Organizacional
5.3.6.1 Articulao poltica e motivao Um dos papis decisivos a ser desempenhado pelo Comit Gestor e a equipe Multiplicadores o de articular e motivar o desenvolvimento das aes de Gesto Processos Organizacionais, no sentido de compartilharem experincias e casos sucesso para fortalecer as iniciativas de desburocratizao no rgo e envolver interessados. Para tanto, vrias atividades podem ser desenvolvidas, tais como: iniciar uma campanha de divulgao interna nas unidades organizacionais; realizar um seminrio para compartilhamento das informaes e motivao dos interessados; preparar cartazes, folders e/ou mensagens pela internet/intranet; formar grupos de discusso (virtuais ou no), etc. O princpio fundamental que ir reger os trabalhos de Gesto de Processos Organizacionais ser o da Construo Conjunta. O Comit Gestor e a equipe de Multiplicadores, durante todas as etapas do trabalho, devero desempenhar o importante papel de disseminar tal princpio. As aes conjuntas visam proporcionar o ambiente favorvel participao de todos os indivduos da Secretaria, de forma que, ao exporem suas ideias, sintam-se respeitados e includos no processo e que, ao final dos trabalhos, vejam suas contribuies refletidas no resultado alcanado pelo grupo. Assim, todos na Secretaria podem e devem participar, colaborando com informaes e experincias adquiridas acerca do processo que ser simplificado. Desse modo, pretende-se estabelecer, na Secretaria, um ambiente favorvel introduo das etapas de Gesto de Processos Organizacionais, oferecendo oportunidades aos servidores para ampliao de sua compreenso a respeito do tema desburocratizao e mobilizando-os para que se tornem agentes da mudana organizacional, no que diz respeito implementao das etapas do Manual. de de de os
5.4
Concluso desse Passo
Os resultados desta etapa so: Multiplicadores capacitados; e
20

Nivelamento dos conhecimentos bsicos acerca da Gesto de Processos Organizacionais entre os colaboradores da Secretaria, como meio de despertar seu interesse pela implementao das aes de Gesto de Processos no mbito de seu campo de atuao. Com os pr-requisitos estabelecidos, poder-se-o iniciar os trabalhos de Gesto de Processos Organizacionais, a partir da implementao da etapa de Elaborao do Plano de Trabalho.
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ELABORAO DO PLANO DE TRABALHO

Planejamento
Mapeamento
Mapeamento
rvore de Solues
Redesenho
Redesenho
Fim
Painel de Bordo
- Formulrio: Cronograma ou Plano de Trabalho - Resultados: Plano de Trabalho da Gesto de Processos da SEFIN elaborado
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Manual de Gesto de Processos Organizacionais - SEFIN 6.1 Macro viso desse Passo
ENTRADAS
PROCESSOS
SADAS
- E1-EPT: Nomes dos colaboradores envolvidos na Gesto de Processos Organizacionais; - E2-EPT: Oportunidades de Melhoria j identificadas, acerca de um processo; - E3-EPT: Pesquisas internas e/ou externas.
Priorizar Processo a ser Simplificado Definir Escopo de Atuao
- S1, S2 e S3-EPT: Plano de Trabalho elaborado e aprovado, contendo (E1-LEN): Processo Priorizado; Escopo de Atuao da Elaborar Plano de Trabalho equipe de multiplicadores; Nomes dos colaboradores envolvidos com o processo priorizado. Fim
Legenda: 1) En: Entrada, nmero de entrada; 2) EPT: Elaborao do Plano de Trabalho; 3) LEN: Levantamento de Etapas e Normas; 4) Sn: Sada, nmero da sada
6.2
O que elaborao do plano de trabalho
Consiste no planejamento de aes a serem desenvolvidas, visando formalizar e acompanhar o processo de implementao da Gesto de Processos da SEFIN. O plano de trabalho o documento que deve refletir na ntegra o que ser realizado e que direcionar todas as aes do Multiplicador. , na verdade, o planejamento ttico e estratgico de implementao das fases de Gesto de Processos Organizacionais. Alm de servir como instrumento de controle gerencial, o plano dever ser validado por parte da direo do rgo e das pessoas-chave para que as aes de simplificao da Equipe de Multiplicadores tenham legitimidade e, de fato, possam ser implementadas.
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Manual de Gesto de Processos Organizacionais - SEFIN 6.3 Como elaborar o plano trabalho?
Um plano de trabalho deve contemplar as aes necessrias para se obter o resultado final, com referncias claras aos prazos estimados para a sua execuo, e aos recursos necessrios O Multiplicador o responsvel imediato pela elaborao do plano de trabalho, podendo ainda ser acompanhada pelos colaboradores envolvidos, direta ou indiretamente, nos processos de trabalho.
6.3.1
Priorizao da Gesto de Processos
a escolha consensual do(s) processo(s) organizacional(is) que dever(o) ser simplificado(s), priorizando os casos mais crticos, que necessitem de uma interveno imediata.
Cabe ressaltar que o trabalho de priorizao no deve focar problemas, mas sim os Processos Organizacionais, pois entende-se que aqueles so uma conseqncia de um processo mal definido e/ou mal desenhado. Logo, a partir do momento em que se identifica o processo de trabalho que dever ser submetido anlise de simplificao, pressupe-se que os problemas dele decorrentes sero tratados medida que se implementa a Gesto de Processos Organizacionais. O principal critrio de priorizao a constatao de alguma oportunidade de melhoria relativa a um processo que a alta-administrao tem manifestado interesse em aprimorar e/ou inovar. Se j existirem tais oportunidades identificadas e/ou definidas, elas devero necessariamente ser priorizadas, no necessitando da utilizao de nenhuma tcnica e/ou ferramenta especfica para isso. Acontecendo de a unidade organizacional no ter clareza sobre o que deve ser priorizado, o Multiplicador poder proceder a priorizao da Simplificao utilizando-se do mtodo G.U.T, associado Tcnica de Moderao por Cartelas ou Visualizao Mvel . Vide instrues de uso no item 15 deste Manual. 6.3.2 Definio do escopo de atuao
Quando da discusso dos processos de trabalho a serem priorizados importante comear a delimitar a abrangncia da ao de Simplificao a ser executada. Aqui, devese considerar se o processo ser trabalhado integralmente ou em partes especficas. Ainda, deve-se verificar se o processo priorizado tem impacto em outros rgos, por
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exemplo, secretarias ou procuradoria, tornando necessria a articulao com tais agentes, na busca de apoio para a Simplificao. Lembre-se de que: um processo organizacional abrange vrias reas/departamentos/setores do rgo, logo, h que se mobilizar todos os envolvidos com o processo, para que se alcance sucesso com a Simplificao.
Uma experincia piloto recomendvel, pois agrega conhecimento e desenvolve habilidades para o Multiplicador e em todos os agentes envolvidos alm de possibilitar o aprimoramento da metodologia de Simplificao com a troca de vivncias, alm de possibilitar a visualizao de todo o processo de Simplificao por meio da implementao rpida de seus passos.
6.3.3
Basicamente, o Plano de Trabalho dever tratar das seguintes questes: I - Objetivo: mostra em que consiste e qual o objetivo da Gesto de Processos Organizacionais a ser aplicada no caso concreto, ou seja, processo organizacional priorizado e escopo de atuao definido; II - Justificativa: explica a importncia do processo de Gesto de Processos Organizacionais, indicando qual foi o processo priorizado e por que ele foi escolhido, apresentando os fatos que levaram a tal priorizao. Neste tpico, podem ser apresentados dados estatsticos (histricos), que consubstanciem a priorizao do processo. Pode-se dizer que a venda da ideia, pois na justificativa que se explicitam os motivos pelos quais se optou por fazer a Simplificao do Processo priorizado; III - Cronograma de Ao: neste item, so definidos os responsveis e os prazos para execuo. Deve contemplar cada uma das etapas de Simplificao propostas no Manual; IV - Estimativa de Custo: importante que se apresente quais os custos de implementao da Gesto de Processos Organizacionais. Deve-se considerar a necessidade de contratao ou no de equipe externa, tanto para atender em carter consultivo quanto para execuo dos trabalhos; alm dos custos com aquisio de materiais, com viagens, se for o caso, com melhoria das condies de trabalho e outros.
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6.3.4 Aprovao
Terminada a elaborao do Plano, o Multiplicador dever submet-lo ao Comit Gestor para que seja aprovado, o que permitir o incio dos trabalhos de implementao do plano e sua divulgao.
6.4
O resultado desse passo o Plano de Trabalho da unidade organizacional. Aps sua aprovao, o Multiplicador proceder preparao do Levantamento das Etapas e Normas, que o passo inicial da Fase de Gesto de Processos, o Mapeamento do Processo de Trabalho, definidos pela Norma de Organizao da SEFIN n 01.
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LEVANTAMENTO DAS ETAPAS E NORMAS

Planejamento
Mapeamento
Mapeamento
rvore de Solues
Redesenho
Redesenho
Fim
Painel de Bordo
- Formulrio: Identificao dos elementos do processo - Resultados: Relao das atividades com as respectivas etapas e das normas aplicveis ao processo de trabalho.
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Manual de Gesto de Processos Organizacionais - SEFIN 7.1 Macro Viso desse Passo
ENTRADAS
- E1-LEN: Plano de Trabalho elaborado e aprovado, contendo (S1-EPT): Processo Priorizado; Escopo de Atuao da equipe de Multiplicadores; Nomes dos colaboradores envolvidos com o processo priorizado. - E2-LEN: Informaes sobre a incidncia ou no de norma legal, sobre o processo priorizado.
PROCESSOS
SADAS
Levantar as Etapas Agrupar as Etapas
- S1-LAN Atividades identificados, com suas etapas agrupadas e ordenadas (E1-P); - S2-LEN Relao das normas legais aplicveis ao processo de trabalho (E1-ARS); Levantar as Normas - S3-LEN Relao das sugestes de melhoria identificadas durante esse passo Fim (E2-ARS).
Legenda: 1. En: entrada, nmero da entrada; 2. LEN: Levantamento de Etapas e Normas; 3. EPT: Elaborao do Plano de Trabalho; 4. IEP: Identificao dos Elementos do Processo; 5. ARS: rvore de Solues; 6. Sn: sada, nmero da sada.
7.2
O que o levantamento?
O levantamento consiste na identificao das etapas que compem o processo organizacional priorizado, bem como das normas utilizadas em seu desenvolvimento, culminando na identificao das atividades que compem o processo de trabalho em estudo. Esse passo de fundamental importncia, pois nele que se inicia o processo de conhecimento acerca do que se faz. Tem o objetivo de possibilitar a visualizao das etapas por quem s executa, bem como a observao das normas que norteiam o trabalho, de forma a abrir um espao de reflexo no tocante ao fazer dirio relacionado com o processo organizacional que foi estabelecido como prioridade.
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A maneira mais prtica de se alcanar os objetivos desse passo respondendo s perguntas: Quais as etapas que voc executa para dar conta de desenvolver o processo priorizado?; Quais as normas que norteiam o processo priorizado? Alm disso, nesse passo que se identificam as atividades e atividades de trabalho, por meio do agrupamento das etapas levantadas.
7.3
7.3.1
Como fazer o levantamento?

Preparao
Para executar esse passo, o Multiplicador dever reunir todos os colaboradores que executam as etapas relacionadas ao processo organizacional priorizado, bem como representantes de outras reas ou rgos que possam sofrer ou exercer influncia sobre tal processo, a partir de agora, denominados Grupo de Trabalho ou simplesmente GT. As discusses do GT devero ser orientadas tomando por base o Plano de Trabalho desenvolvido na fase anterior. Para conduo da reunio, poder ser utilizada a Tcnica de Moderao por Cartelas (Ferramentas do Manual). Vale ressaltar que o Levantamento das Etapas tem durao de, normalmente, 3 (trs) encontros, a depender da complexidade do processo a ser trabalhado. Portanto, importante lembrar que se deve ter flexibilidade quanto ao agendamento das reunies, uma vez que sempre h a possibilidade de se aumentar ou diminuir o nmero de encontros.
7.3.2
Levantamento das Etapas
A ferramenta de apoio sugerida para auxiliar o Levantamento das Etapas a Tcnica de Moderao por Cartelas (Ferramentas do Manual). Tcnica de Moderao por Cartelas: uma metodologia de trabalho que tem o objetivo de facilitar os processos grupais, com base na construo conjunta do conhecimento.
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O trabalho de levantamento deve ser orientado pela seguinte questo bsica: Quais so as etapas executadas para dar conta de desenvolver o processo priorizado? Utilizando o exemplo do captulo 02, a pergunta seria: Quais so as etapas executadas para dar conta de desenvolver o processo de Licitao? Nesse passo, a correta descrio das etapas a chave para o melhor entendimento da realidade do processo em estudo, o que envolve dois elementos bsicos: a preciso e a conciso dos registros das etapas. Ser preciso no registro significa identificar com clareza e exatido a etapa, considerando o que executado e produzido. Ser conciso no registro significa alcanar um grau de sntese necessrio ao mapeamento rpido e simplificado das etapas, sem prejuzo do entendimento do contexto. Dessa forma, h que se observar que verbos como CONTROLAR, ADMINISTRAR, GERENCIAR e TRATAR retratam aes genricas. Via de regra, expressam aes que podem ser divididas em atividades menores, como no exemplo a seguir: Controlar pedido de aquisio de material de consumo - pode ser um agrupamento das seguintes etapas: 1 - Verificar a existncia de pedidos de aquisio 2 - Registrar inconsistncia do pedido em caso de conter algum material que no de consumo 3 - Notificar ao solicitante a ocorrncia de inconsistncia 4 - Submeter pedidos aos critrios de priorizao 5 - Registrar o envio do pedido ao Departamento de Compras recomendvel evitar a utilizao de verbos que denotam aes muito genricas. Outro aspecto importante a observar, quando do registro das etapas, est relacionado aos verbos ENVIAR e RECEBER. Esses so especialmente perigosos, pois eles denotam FLUXO. Ocorre que fluxo algo que aparece no desenho do encadeamento das atividades.
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Registrar etapas que denotam fluxo , ento, incuo e contribui para expressivo aumento na lista de etapas que requerem anlise. Logo, recomenda-se evitar o uso de tais verbos no registro das etapas, substituindo-se o verbo por um outro que denote ao geradora de produto/servio. Sabendo-se que toda etapa deve ser geradora de produto/servio, ou seja, que a ao humana nela embutida deve agregar valor medida que realizada, uma forma de confirmar se uma frase formulada representa realmente uma etapa e no um fluxo pensar sobre que produto/servio ela gera/produz. Dessa forma, verbos do tipo enviar, receber e visualizar so aes humanas, mas no se constituem em atividades dentro de um processo de trabalho, pois no geram produtos/servios tangveis. Assim, uma frase do tipo receber formulrio de dados cadastrais de fornecedor, que denota fluxo de informao, poderia ser substituda por registrar dados cadastrais de fornecedor, por exemplo. Considerando esses apontamentos, o registro das etapas deve observar o seguinte: frase escrita com verbo no infinitivo + complemento, por exemplo: especificar produto a ser adquirido registrar planilha financeira elaborar edital de licitao O verbo corresponde ao que desenvolvida dentro do processo em estudo. A frase completa a etapa. usar frases auto-explicativas evitar palavras isoladas O produto desta fase do trabalho uma relao contendo as etapas desenvolvidas dentro do processo priorizado, sem, necessariamente, orden-las em uma seqncia lgica, pois a inteno neste momento efetuar um brainstorm que possibilite o despertar do processo criativo do grupo de trabalho. Tem por objetivo exercitar a capacidade de identificao de cada uma das etapas, sem delimitar seu campo de reflexo com preocupaes do tipo: qual etapa feita antes? qual etapa vem depois? Ento, para um processo de Licitao, poder-se-ia ter, por exemplo, a seguinte relao de etapas:
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Exemplo:
RELAO DAS ETAPAS IDENTIFICADAS
cadastrar dados, relao de bens e/ ou servios necessrios analisar dados solicitados quanto especificao verificar se h disponibilidade de recursos ou previso enviar dados para oramentao despachar para aprovao da Seo Administrativa analisar relao de bens e ou servios orada comparar valor orado com limites de valores das modalidades identificar a modalidade enquadrada na Lei 8.666 definir a modalidade do certame receber requisio com oramento prvio verificar se o valor orado se est de acordo com o praticado no mercado despachar com o Ordenador de Despesas despachar para a seo de compras para confeco do edital anexar o aviso da publicao de licitao ao processo de licitao publicar em jornais de grande circulao, se for o caso cadastrar os recurso, se for o caso analisar o recurso com amparo na Lei 8.666 emitir parecer responder parecer para licitante inabilitado responder parecer para demais licitantes anexar parecer ao processo de licitao incluir o licitante na fase de julgamento, se for o caso iniciar a sesso de julgamento das propostas abrir os envelopes das propostas de preo verificar as especificaes das propostas dar visto nas propostas de preo confeccionar Ata de Julgamento das propostas confeccionar Mapa Comparativo de Preos realizar o desempate, se for o caso declarar o(s) vencedor(es) do certame despachar com Ordenador de Despesas analisar Mapa Comparativo de Preos estabelecer quantidades e valores da aquisio confeccionar Mapa de Adjudicao para cada licitante despachar com Ordenador de Despesas receber requisio emitir o Termo de Abertura do Certame publicar o Termo e Abertura do Certame numerar o edital inserir no Edital e Contrato as devidas clusulas anexar relao de bens e ou servios enviar para anlise jurdica analisar parecer jurdico realizar as devidas correes, se for o caso despachar com o Ordenador de Despesas verificar a minuta do edital e contrato analisar a legalidade das clusulas emitir parecer jurdico com correes, se for o caso despachar parecer para seo de compras conferir dados do Edital implantar no Sistema IPM dados do Edital aguardar publicao do aviso de licitao iniciar a sesso de habilitao analisar as habilitaes e propostas do certame recusar documentos entregues fora do prazo dar visto nos documentos de habilitao consultar na IPM/Tributao situao do licitante conferir a situao na IPM conferir as demais exigncias previstas no Edital inabilitar os licitantes, se for o caso emitir Ata de Reunio de Habilitao cadastrar recursos, se for o caso emitir parecer sobre recurso, se for o caso Informar demais licitantes sobre recurso e deciso analisar Mapa de Adjudicao confeccionar Mapa de Homologao despachar com Ordenador de Despesas publicar no Dirio os vencedores do Certame por item analisar Mapa de Homologao emitir Nota de Empenho despachar com Ordenador de Despesas protocolar remessa da via da NE e Contrato para licitante protocolar remessa da via da NE par almoxarifado anexar via da NE e Contrato, se for o caso, ao processo assinar Contrato, se for o caso registrar o Contrato e a garantia, se for o caso, na IPM despachar processo para Seo de Suporte Documental
Observao: o exemplo acima apresentado como resultado parcial de um levantamento das etapas do processo Licitao, pois, como dito anteriormente, no inteno do Manual esgotar o tema escolhido como exemplo, mesmo porque a complexidade do processo Licitao no se permitiria pretender tal tarefa.
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importante lembrar que, a partir deste passo, podem surgir ideias de melhoria e de transformao das prticas e rotinas atuais, que devero ser registradas parte, pois podero ser utilizadas na etapa de Modelagem dos Processos.
7.3.3
Agrupamento das Etapas
Consiste em agrupar as etapas levantadas em conjuntos de etapas que sejam similares, de forma a possibilitar a identificao das atividades de trabalho que integram o processo organizacional priorizado. Caso se tenha um nmero reduzido de etapas, o passo de agrupamento poder ser realizada imediatamente aps o levantamento das etapas e normas, ou seja, na mesma reunio de trabalho. Em processos que contemplem uma grande quantidade de etapas ou que suas etapas sejam consideradas muito complexas, aconselha-se tratar o agrupamento em momento separado do levantamento. Assim, a partir do resultado do Levantamento, o GT, orientado pelo Multiplicador, deve buscar identificar as etapas que so de natureza semelhante, e que podem ser entendidas como integrantes de um mesmo conjunto, que ser denominado subprocesso/atividade.
Cada conjunto de etapas representar um subprocesso/atividade de trabalho.
medida que as atividades forem validadas, o GT dever identificar um ttulo para cada um deles, de forma a relacion-los adequadamente com as etapas neles inseridas. Aps a identificao das atividades, o GT poder ento verificar como as etapas esto encadeadas umas com as outras, de forma a coloc-las numa seqncia lgica de acontecimento das etapas. Uma vez agrupadas e seqenciadas as etapas, tem-se a identificao das atividades de trabalho, o que possibilitar a visualizao da organicidade das atividades do rgo para o desenvolvimento do processo organizacional priorizado. Dessa forma, a relao de etapas, quando agrupadas, poderia ficar da seguinte forma:
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1 CONJUNTO DE ETAPAS ATIVIDADE REQUISIO 01 - Cadastrar dados, relao de bens e/ ou servios necessitados 02 - Analisar dados solicitados quanto especificao 03 - Verificar se h disponibilidade de recursos ou previso 04 - Despachar dados para oramentao 05 - Despachar para aprovao do Gestor Administrativo 2 CONJUNTO DE ETAPAS ATIVIDADE MODALIDADE 01 - Analisar relao de bens e ou servios orada 02 - Comparar valor orado com limites de valores das modalidades 03 - Identificar a modalidade enquadrada na Lei 8.666 04 - Definir a modalidade do certame 3 CONJUNTO DE ETAPAS ATIVIDADE AUTORIZAO 01 - Analisar requisio com oramento prvio 02 - Verificar se o valor orado se est de acordo com o praticado no mercado 03 - Despachar com o Ordenador de Despesas 04 - Despachar para Seo de Compras para confeco do Edital 4 CONJUNTO DE ETAPAS ATIVIDADE EDITAL 01 - Analisar requisio 02 - Emitir o Termo de Abertura do Certame 03 - Publicar o Termo de Abertura do Certame 04 - Numerar o Edital 05 - Inserir no Edital e Contrato, se for o caso, as devidas clusulas 06 - Despachar para anlise jurdica . 07 - Analisar parecer jurdico. 08 - Realizar as devidas correes, se for o caso 09 - Despachar com o Ordenador de Despesas 5 CONJUNTO DE ETAPAS ATIVIDADE LEGALIDADE 01 - Verificar a minuta do edital e contrato. 02 - Analisar a legalidade das clusulas. 03 - Emitir parecer jurdico com as devidas correes, se for o caso. 04 - Despachar parecer para seo de compras
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6 CONJUNTO DE ETAPAS ATIVIDADE DIVULGAO 01 - Conferir dados do Edital 02 - Implantar no Sistema IPM/COMPRAS dados do Edital 03 - Aguardar publicao do aviso de licitao 04 - Anexar o aviso de licitao publicao ao processo de licitao 05 - Publicar em jornais de grande circulao, se for o caso 7 CONJUNTO DE ETAPAS ATIVIDADE HABILITAO 01 - Iniciar a sesso de habilitao 02 - Analisar as habilitaes e propostas do certame, na data, hora e local previstos 03 - No receber documentos entregues fora do prazo 04 - Dar visto nos documentos de habilitao 05 - Consultar na IPM/Tributao situao do licitante 06 - Conferir a situao na IPM 07 - Conferir as demais exigncias previstas no Edital 08 - Inabilitar os licitantes , se for o caso 09 - Emitir Ata de Reunio de Habilitao 10 - Cadastrar recursos, se for o caso 11 - Emitir parecer sobre recurso, se for o caso 8 CONJUNTO DE ETAPAS ATIVIDADE RECURSOS ADMINISTRATIVOS 01 - Cadastrar os recursos, se for o caso 02 - Analisar o recurso com amparo na Lei 8.666. 03 - Emitir parecer 04 - Despachar parecer para licitante inabilitado 05 - Despachar parecer para demais licitantes 06 - Anexar parecer ao processo de licitao 07 - Incluir o licitante na fase de julgamento, se for caso 9 CONJUNTO DE ETAPAS ATIVIDADE JULGAMENTO 01 - Iniciar da sesso de julgamento das propostas 02 - Abrir os envelopes das propostas de preo 03 - Verificar as especificaes das propostas 04 - Dar visto nas propostas de preo 05 - Confeccionar Ata de Julgamento das propostas 06 Confeccionar Mapa comparativo de preos 07 Realizar o desempate, se for o caso 08 - Declarar o(s) vencedor(es) do certame 09 - Despachar com Ordenador de Despesas
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10 CONJUNTO DE ETAPAS ATIVIDADE ADJUDICAO 01 - Analisar Mapa Comparativo de Preos 02 - Estabelecer quantidades e valores da aquisio 03 - Confeccionar Mapa de Adjudicao para cada licitante 04 - Despachar com Ordenador de Despesas 11 CONJUNTO DE ETAPAS ATIVIDADE HOMOLOGAO 01 - Analisar Mapa de Adjudicao 02 - Confeccionar Mapa de Homologao 03 - Despachar com Ordenador de Despesas 04 - Publicar em Boletim Interno os vencedores do Certame por item 12 CONJUNTO DE ETAPAS ATIVIDADE EMPENHO 01 - Analisar Mapa de Homologao 02 - Emitir Nota de Empenho 03 - Despachar com Ordenador de Despesas 04 - Despachar Via da NE e Contrato para licitante 05 - Despachar Via da NE almoxarifado 06 - Despachar Via da NE e Contrato, se for o caso, para processo 07 - Assinar Contrato, se for o caso 08 - Registrar o Contrato e da garantia, se for o caso, na IPM, 07 - Despachar processo para Seo de Suporte Documental
1. NE: Nota de empenho 2. IPM: Sistema de Gesto Administrativa da Prefeitura
7.3.4
Levantamento das Normas
A identificao das normas que norteiam o processo de trabalho priorizado poder ser feita simultaneamente ao Levantamento das Etapas, ou, poder-se- destinar tempo especfico para sua realizao. Essa deciso ser tomada levando-se em considerao o grau de interferncia da norma sobre o processo e a disponibilidade imediata dos envolvidos. O Grupo de Trabalho dever definir quem so as pessoas que iro desempenhar tal tarefa. Devem participar pessoas que possuam conhecimento dos processos de trabalho, das normas e da legislao que rege a Secretaria. Para tanto, sugere-se que sejam convidadas pessoas das reas de informtica, recursos humanos, jurdica, financeira, controle interno e de outras reas pertinentes. Informaes a serem observadas para a identificao de normas:
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Legislao vigente e normas infra-legais utilizadas para a execuo do trabalho (Lei, Decreto, Resoluo, Portaria, Norma de Servio, outros); Nmero do instrumento normativo; Ano da publicao; Esfera de criao (federal, estadual, municipal, interna); Sumrio resumido do contedo; Indicao do grau de influncia da norma no desenvolvimento do processo (alto, mdio ou baixo). A medio da influncia ser apreciada pelo prprio GT que poder verificar dentre outros aspectos: nvel de emperramento do processo; norma aplicada em vrias partes do processo; interpretaes variadas da norma, outros. Considerando-se esses dados, para o exemplo de Licitao, o produto do Levantamento de Normas poderia ser o seguinte:
Norma/ Ano
Lei 8.666/93
Esfera de Criao
Federal
Ementa
Estabelece normas gerais sobre licitaes e contratos administrativos pertinentes a obras, servios (inclusive de publicidade), compras, alienaes e locaes no mbito dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios. Institui, no mbito da Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios, nos termos do art. 37, inciso XXI, da Constituio Federal, modalidade de licitao denominada prego, para aquisio de bens e servios comuns, e d outras providncias. Institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa os de Pequeno Porte; altera dispositivos das Leis n 8.212 e 8.213, ambas de 24 de julho de 1991, da Consolidao das Leis do Trabalho CLT, aprovada pelo Decreto-Lei n 5.452, de 1 de maio de 1943, da Lei n 10.189, de 14 de fevereiro de 2001, da Lei Complementar n 63, de 11 de janeiro de 1990. Estabelece normas sobre licitaes, contratos administrativos e convnios no mbito dos Poderes do Estado do Paran. Dispe sobre procedimentos de licitao, dispensa, inexigibilidade e ajustes de qualquer natureza, no mbito dos Poderes do Municpio de Pinhais. Regulamenta o Sistema de Registro de Preos, previsto no Artigo 15 da Lei n 8.666/93. Altera o art. 3 do Decreto Municipal n 198 de 21 de maro de 2002 que regulamenta o Sistema de Registro de Preos. Aprova o Regulamento do Sistema nico de Cadastro de Fornecedores do Municpio de Pinhais.
Grau de Impacto no Processo
ALTO
Lei 10.520/02
Federal
ALTO
Lei 123/06
Federal
MDIO
Lei 15.608/07
Estadual
BAIXO
Lei 988/09
Municipal
ALTO
Decreto 198/02 Decreto 495/07 Decreto 497/07
Municipal Municipal Municipal
BAIXO BAIXO BAIXO
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Alguns casos pedem a realizao de uma pesquisa mais aprofundada quanto identificao das normas. Nada impede de se agregar mais itens de anlise, a depender do interesse do rgo. Tal pesquisa servir de subsdio para tomada de deciso por parte dos gestores do rgo, principalmente no que tange necessidade de definio de novos procedimentos/normas. Abaixo, esto destacadas algumas dificuldades bastante comuns que podem surgir durante o processo de simplificao e algumas maneiras de super-las.
Dificuldades
- No saber expressar o que sabe/o que faz; - Falta de clareza acerca das atividades que desenvolve; - Medo da mudana; - Medo de perder espao / poder; - Insegurana / instabilidade / incerteza; - Falta de confiana no resultado desse trabalho; - Falta de compromisso com o trabalho; - Falta de identificao com as atividades que desenvolve; - Timidez.
Como Super-las
- Estabelecer relaes de confiana com o grupo; - Favorecer abertura de espao emocional, reforando, sempre, a importncia da participao de cada um e o valor do trabalho que executa; - Escutar o outro, dando ateno a cada comentrio/sugesto; - Legitimar o outro, ressaltando o valor do que cada um expressar, citando o nome da pessoa que apresentar uma boa ideia; - Valorizar as diferenas; - Combater o dominare (assenhorar-se do outro), evitando postura de domnio sobre o grupo e a conduo das ideias deste; - Evitar postura arrogante; - Agir com tica; - Buscar a simplicidade; - Respeitar o grupo.
38
Manual de Gesto de Processos Organizacionais - SEFIN 7.4 Concluso desse Passo
O resultado desta etapa ser um documento com as seguintes informaes: relao das atividades com as respectivas etapas identificadas, agrupadas e seqenciadas; relao das normas aplicveis ao processo de trabalho; sugestes de melhoria identificadas durante a etapa. Esses resultados serviro de subsdio para o prximo passo que o de Identificao dos Elementos do Processo.
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IDENTIFICAO DOS ELEMENTOS DO
PROCESSO

Planejamento
Mapeamento
Mapeamento
rvore de Solues
Redesenho
Redesenho
Fim
Painel de Bordo
- Formulrio: Identificao dos elementos do processo - Resultados: Identificao dos elementos essenciais das atividades de trabalho
40
ENTRADAS
PROCESSOS
Identificar entradas, fornecedores, sadas e clientes das atividades. Preencher Formulrio de Identificao dos Elementos.
SADAS
- S1-IEP: Formulrio de Identificao dos Elementos do Processo preenchidos (E1-DFA, E1-MDP). - S2-IEP: Relao das sugestes de melhoria identificadas durante a etapa (E3-ARS).
- E1-IEP: Atividades identificados, com suas etapas/atividades agrupadas e ordenadas (S1-LEN).
Validar informaes com o GT.
Fim
Legenda: 1. En: entrada, nmero da entrada; 2. IEP: Identificao dos Elementos do Processo; 3. LEN: Levantamento das etapas e Normas; 4. DFA: Desenho dos Fluxogramas Atuais; 5. ARS: rvore de solues; 6. Sn: sada, nmero da sada.
8.2
O que a identificao dos elementos do processo?
Esta etapa consiste na identificao e na visualizao dos 4 (quatro) elementos essenciais dos processos de trabalho (fornecedor, entrada, sada e cliente/usurio) que so encadeados seqencialmente como mostra a figura que segue.
Fornecedor
Entrada
Processo
Sada
Cidado / Usurio
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Para melhor compreenso, pode-se dizer que:
1. Fornecedor a pessoa/rea/instrumento de trabalho, que envia/fornece/disponibiliza o insumo necessrio para a realizao de determinada etapa PROCESSOS a informao/documento/material necessrio para que se desenvolva a etapa, sem o qual no possvel realiz-la a informao/documento/material produzido pelo executor da etapa. o resultado do trabalho a pessoa/rea/instrumento de trabalho a quem se destina o resultado do trabalho. Aquele (aquilo) que receber o que foi gerado pelo executor da etapa
2. Entrada/Insumos
3. Sada/Produto
4. Cidado/Usurio
8.3
8.3.1
Como fazer a identificao dos elementos do processo?

Preparao
Para realizar esse passo, necessria a participao de todos os colaboradores, com a respectiva orientao do Multiplicador, em reunio de trabalho que poder ser organizada com o uso da Tcnica de Moderao por Cartelas ou Visualizao Mvel (Ferramentas do Manual). Ressalta-se a necessidade de disponibilizar para todos os participantes uma lista com todas as atividades identificadas no passo anterior. O foco desse passo a identificao dos elementos do processo ( fornecedores, entradas/insumos, sadas/produtos e clientes/usurios) que possibilitar posteriormente, ao seu executor, enxergar as inter-relaes que so estabelecidas entre a sua atuao e a de outros agentes organizacionais (internos e/ou externos). O Grupo de Trabalho poder identificar os elementos com a simples observao das perguntas abaixo para cada etapa da atividade.
Pergunta explicativa
Quem envia essas informaes, recursos e/ou materiais para a execuo da etapa? Quem o fornecedor dos insumos? De onde vem? O que preciso para executar a etapa? Quais as informaes, recursos e/ou materiais que so insumos para a etapa? O que entra para que seja processado? O que vem? O que produzido na etapa? Qual o resultado da execuo da etapa? O que gerado? O que sai? A quem se destina o resultado da etapa? Quem recebe o produto gerado? Para onde vai?
Elementos do Processo
Fornecedor
Entrada/Insumo
Sada/ Produto
Cidado/Usurio
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Esta uma oportunidade de se rever o levantamento feito anteriormente, de forma a melhorar, alterar, complementar ou reduzir as frases utilizadas para descrever as etapas do processo. Esse detalhamento possibilitar enxergar as diversas interfaces entre as atividades, as reas do rgo, outros processos ou agentes externos.
Lembre-se: o importante neste trabalho ter a clareza de que este um processo de construo conjunta do conhecimento acerca do fazer, e que tudo o que for construdo em equipe estar sempre aberto a novas formulaes, quando necessrio.
8.3.2
Desenvolvimento
Para facilitar o trabalho, recomendamos que a identificao dos elementos do processo seja feita por meio do - Formulrio de Identificao dos Elementos do Processo (Formulrios do Manual).
Formulrio de Identificao dos Elementos do Processo: modelo de formulrio, em formato de tabela, que contm os campos para preenchimento das informaes sobre os elementos essenciais do processo.
O resultado do trabalho do Multiplicador dever ser validado com GT, em reunio que dever ser oportunamente agendada. Utilizando a atividade Requisio de Produto/Servio, o preenchimento do Formulrio de Identificao dos Elementos do Processo poderia ficar da seguinte forma:
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Formulrio de Identificao dos Elementos do Processo

ATIVIDADE: REQUISIO DE PRODUTO/SERVIO Etapas: 01 - Cadastrar dados da relao de bens e/ou servios necessitados 02 - Analisar dados solicitados quanto especificao 03 - Verificar se h disponibilidade de recursos ou previso 04 - Analisar, aprovar e encaminhar para a Comisso de Licitao FORNECEDOR De onde vem? ENTRADA/INSUMO O que vem? PROCESSO O que voc faz com isso? (n da frase) PRODUTO O que vai? CLIENTE/ USURIO Para onde vai?
rea solicitante
E1 formulrio de Solicitao de Bens e Servios preenchido. E2 bens e servios solicitados E3 bens e servios solicitados especificados detalhadamente planilha de recursos financeiros. E4 bens e servios especificados detalhadamente e dotao oramentria de cada bem/servio solicitado
S1 recibo de Solicitao de bens/servio gerado S2 bens e servios especificados detalhadamente. S3 - dotao oramentria de cada bem/servio solicitado. S4 pedido de abertura de licitao com especificao e dotao de cada bem/servio
rea solicitante
Formulrio de Solicitao de Bens e Servios
Oramentao
Tcnico Administrativo
Oramentao
Oramentao
Comisso de Licitao
Uma vez identificados De onde vem?, O que vem?, O que sai? e Para onde vai?, comear a se ter um pouco mais de clareza acerca das diversas possibilidades de interaes/interfaces dos processos. Pode acontecer de se identificar, para uma etapa, vrias entradas - O que vem? e vrios fornecedores - De onde vem?. O mesmo pode acontecer com os elementos produto/sada - O que sai? e cliente/usurio - Para onde vai?. Nessa ocasio, fazse necessrio ter o cuidado de se identificar (numericamente) as entradas e sadas com relao etapa analisada, na tentativa de garantir o entendimento em leituras posteriores. Ao se analisar o conjunto de etapas, pode ocorrer de se identificar que uma etapa depende de uma entrada - O que vem? advinda de outra atividade, ou que a sada de uma atividade - O que sai? destinada, tambm, a outra atividade. nesse passo que se identifica onde, quando e como os processos, subprocessos e as atividades interagem, quais so as suas interfaces existentes.
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Manual de Gesto de Processos Organizacionais - SEFIN 8.4 Concluso desse Passo
A concluso desse passo dar-se- com a validao, pelo GT, dos Formulrios de Identificao dos Elementos do Processo. Ao final da execuo desse passo, deve-se cuidar para que as informaes que foram anotadas manualmente no Formulrio sejam digitadas e documentadas, para que possam ser divulgadas e utilizadas no prximo passo o de Desenho dos Fluxogramas Atuais.
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DESENHO DOS FLUXOGRAMAS ATUAIS

Planejamento
Mapeamento
Mapeamento
rvore de Solues
Redesenho
Redesenho
Fim
Painel de Bordo
- Ferramenta: Fluxograma - Resultado: Representao grfica dos processos de trabalho
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ENTRADAS
PROCESSOS
Seqenciar as atividades Identificar os atores
SADAS
- S1-DFA: Fluxogramas atuais - E1-DFA: Formulrio de Identificao dos Elementos de Interao dos Processos preenchidos (S1-LEN). Validar os desenhos com o GT Desenhar um fluxograma para cada atividade desenhados (E3-ARS e E2MDP). - S2-DFA: Relao das sugestes de melhoria identificadas durante o passo (E3-ARS).
Fim
Legenda: 1. En: entrada, nmero; 2. DFA: Desenho dos Fluxogramas Atuais; 3. IEP: Identificao dos Elementos do Processo; 4. ARS: rvore de Solues; 5. MDP: Modelagem do Processo; 6. Sn: sada, nmero.
9.2
O que fluxograma?
Um fluxograma um desenho grfico feito com smbolos padronizados, que mostra a seqncia lgica das etapas de realizao de um processo de trabalho. Alm de permitir a interpretao conjunta do processo, apresenta as seguintes vantagens: Viso integrada do processo de trabalho; Visualizao de detalhes crticos do processo de trabalho; Identificao do fluxo do processo de trabalho, bem como das interaes entre as atividades; Identificao dos potenciais pontos de controle;
47

Identificao das oportunidades de melhoria.
9.3
Como desenhar os fluxogramas?
De posse dos Formulrios de Identificao dos Elementos do Processo, que foram construdos para todas as atividades, o Multiplicador, em conjunto com GT, dever observar, se h uma seqncia entre as atividades identificadas. Caso haja, devero ser colocados em ordem de forma a permitir uma viso global de todo o processo a ser trabalhado. importante ressaltar que ser desenhado um fluxograma para cada atividade de trabalho identificado, de forma a permitir uma viso global de todo o processo a ser trabalhado.
9.3.1
Seqenciamento dos Processos
Procede-se a anlise da seqncia entre as atividades de forma que se visualize a ordem do processo como um todo. 9.3.2 Identificao dos atores
Deve ainda ser identificado quem o ator responsvel pela etapa, podendo ser representado, dentre outros, por: um setor do prprio rgo (diretoria de administrao, coordenao de informtica; servio de capacitao institucional); uma outra organizao (rgo externo); um grupo de pessoas (equipe tcnica, equipe de apoio); uma funo exercida por um grupo de pessoas (agentes de sade, analistas judicirios); nome de uma profisso (gestor, mdico, promotor, engenheiro); um sistema de informao (sistema de contabilidade, sistema financeiro, sistema de cadastro de fornecedores - SICAF); outra atividade de trabalho.
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Lembre-se de que: Todas as informaes contidas nos Formulrios de Identificao dos Elementos do Processo so importantes, nenhuma delas pode ser desprezada.
9.3.3
Desenho do Fluxograma
Existe uma infinidade de modelos que podem ser utilizados para o desenho dos fluxogramas do processo de trabalho, e nada impede o uso de outro modelo de melhor entendimento e de mais fcil aplicao. Para efeito deste Manual, foi escolhido um modelo simplificado que possibilita um rpido entendimento de seus elementos constitutivos, bem como sua utilizao de ferramenta de uso comum e de fcil manuseio. O desenho inicial dos fluxogramas poder ser feito, em um primeiro momento, pelo Multiplicador, para s ento, apresentar ao GT, que validar o desenho, revisando-o, a partir da verificao da coerncia com o processo desenvolvido no dia a dia. Para o desenho, ser utilizado o software SE SUITE, pois tal ferramenta possui formas e objetos que facilitam a construo dos fluxos. Desse modo, tomando por base a atividade Requisio, utilizado como exemplo, teramos o seguinte fluxograma:
REQUISIO DE PRODUTOS/SERVIOS
rea Solicitante
Preencher formulrios de Solicitao de bens e servios
Guardar Recibo de Solicitao de bens/servios
Tcnico Administrativo
Cadastrar dados da relao de bens e/ou servios necessrios
Analisar dados solicitados quanto especificao
Oramentao
Verifica se h disponibilidade de recursos ou previso
Gestor Administrativo
Analise, aprova e encaminha para Comisso de Licitao
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Sendo que: 1. atores: representados pelos bonecos na cor laranja, esquerda do desenho; 2. atividades: representadas pelas caixas dispostas na respectiva linha de cada ator; 3. seqncia das aes: representada pelas setas, que indicam o fluxo das aes. Feitos os desenhos de todos os fluxogramas, o Multiplicador dever reunir com o GT, para a validao do resultado. Caso sejam muitos fluxogramas, o Multiplicador e o GT podem se dividir em subgrupos de trabalho e distribuir os desenhos entre si, para otimizar o tempo. Aps a validao, o Multiplicador, proceder correo dos fluxogramas, conforme as sugestes/observaes dadas. Todo o histrico deve ser guardado. No se deve descartar as verses anteriores at o final do processo.
9.4
A concluso desse passo dar-se- com a validao do desenho dos fluxogramas feita pela o Multiplicador, suas respectivas correes e a divulgao dos resultados. O Desenho dos Fluxogramas Atuais o ltimo passo da Fase de Mapeamento dos Processos de Trabalho. Finalizada esta fase, o Multiplicador comear a preparao da prxima fase - a de Monitoramento e Avaliao dos Processos de Trabalho, que se inicia com a rvore de Solues.
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10 RVORE DE SOLUES

Planejamento
Mapeamento
Mapeamento
rvore de Solues
Redesenho
Redesenho
Fim
Painel de Bordo
- Ferramenta: Tcnica de Moderao por Cartelas - Formulrio: Cronograma de Encaminhamentos - Resultado: Cronograma de aes para solues de problemas
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ENTRADAS
PROCESSOS
SADAS
Identificar os Problemas - E1-ARS: Relao das normas legais aplicveis ao processo de trabalho (S2-LEN). - E2-ARS: relao das sugestes de melhoria identificadas (S3-LEN, S2-IEP, S2-DFA); - E3-ARS: Fluxogramas atuais desenhados (S1-DFA).
Fazer Anlise de Causa e Efeito
Detalhar as Causas dos problemas, se for o caso
- S1-ARS: Cronograma de Encaminhamentos (S2-MDP).
Fazer Anlise e Priorizao de Soluo
Fim
Legenda: 1. En: Entrada, nmero da entrada; 2. ARS: rvore de Solues; 3. LEN: Levantamento das etapas e Normas 4. IEP: Identificao dos Elementos do Processo 5. DFA: Desenho dos Fluxogramas Atuais; 6. Sn: Sada, nmero da sada.
10.2 O que a rvore de solues?

A rvore de Solues consiste na identificao dos principais problemas que afetam um determinado processo de trabalho, com o respectivo encaminhamento para sua soluo. Este passo inicia a 3 Etapa da Gesto de Processos, que a Fase de Monitoramento e Avaliao dos Processos.
10.3 Como fazer a rvore de solues?

Para o desenvolvimento desse passo, prope-se a realizao das seguintes atividades: Identificao dos problemas;
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Anlise de causa e efeito; Detalhamento das causas dos Problemas; e Anlise e Priorizao de Soluo.
Nesse passo, recomenda-se o uso da Tcnica de Moderao por Cartelas, de forma a facilitar as discusses do Grupo de Trabalho para a realizao de todas as atividades descritas acima. Como subsdio para realizao desse passo, devero ser utilizados os registros das contribuies dadas ao longo dos passos anteriores, so eles: registros das sugestes de melhoria dadas no decorrer de todos os passos; levantamento das normas que norteiam o desenvolvimento do processo em anlise; desenho dos fluxogramas atuais. 10.3.1 Identificao do Problema: O Multiplicador, em conjunto com os colaboradores, identificar os problemas que afetam o processo de trabalho, a partir do questionamento: Qual o problema encontrado no dia a dia, na execuo do processo de trabalho em estudo? Para isso, sugere-se a utilizao da Tcnica de Moderao por Cartelas (Ferramentas do Manual). EXEMPLO: Utilizando o processo priorizado no Manual: Qual o problema encontrado no dia a dia, na execuo do processo de LICITAO? Nesse momento, pode-se optar por fazer as perguntas direcionadas as atividades de trabalho, uma vez que, utilizando a decomposio, pode-se facilitar a anlise. Assim, a pergunta poderia ser: Qual o problema encontrado no dia a dia, na execuo da atividade Requisio? O Multiplicador dever registrar todos os problemas e, junto com os colaboradores, analisar o significado de cada um deles, agrupando-os conforme a similaridade do
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contedo. Pode ser que se observem problemas repetidos e, portanto, devero permanecer apenas aqueles que o GT julgar pertinente. Podem ainda aparecer problemas dbios ou que necessitem de mais esclarecimentos. Neste caso, o Multiplicador poder proceder aos seguintes questionamentos: O que voc entende sobre isso? O que voc est querendo dizer ...? Veja se eu entendi bem! Qual a melhor forma de expressarmos tal ideia? 10.3.2 Anlise de Causa e Efeito Todo problema deve ser entendido como sendo o efeito de uma ou vrias causas geradoras, portanto, solucionar problemas atuar nas suas respectivas causas e no nele diretamente. Ento, aps a identificao dos problemas deve-se analis-los de forma a compreender corretamente se so efeitos (problema) ou se so causas geradoras. Para tanto, pode-se lanar ao GT a seguinte pergunta de esclarecimento: Este o problema ou algo que vem antes dele ele acontecer? Conforme o GT for construindo a compreenso acerca dos problemas expostos, pode-se optar por organiz-los de maneira que se separem os problemas (efeitos), das suas respectivas causas, permitindo, desta maneira, a visualizao da cadeia de causas que gera um determinado problema. fundamental tambm que sejam registrados os pontos fortes do processo de trabalho, para valorizar e manter o que h de bom.
10.3.3 Detalhamento das causas dos problemas Depois de identificados, validados e organizados os problemas e suas respectivas causas, pode ocorrer a necessidade de explorar em maior detalhe algum problema que ficou com nenhuma ou poucas causas identificadas. Para tanto, pode-se lanar algumas perguntas como: O que provoca esse problema? Qual causa de sua ocorrncia?
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10.3.4 Anlise e Priorizao de Soluo Identificadas e validadas as causas dos problemas, repete-se o processo de discusso dos colaboradores, em conjunto com o Multiplicador para descobrir possveis solues. Para tanto, pode-se perguntar, por exemplo: O que pode ser feito para eliminar a causa do problema? O que pode ser feito para minimizar o problema de imediato? Observe que as solues esto diretamente relacionadas com as causas do problema. Portanto, a partir da soluo das causas, conseqentemente, estar-se- atuando no prprio problema. Na soluo de problemas, a tendncia focar nos problemas e no se vislumbrar solues. necessrio que o Facilitador estimule o debate sobre as solues, evitando concentrar-se somente nas explicaes e justificativas. aconselhvel que, para cada problema, sejam identificadas solues de curto, mdio e longo prazos, conforme o caso. Tais solues podem ser consideradas da seguinte forma: Correes: aes tomadas para resolver o problema de imediato, so as de curto prazo; Aes corretivas: aquelas que tm o objetivo de eliminar a causa do problema. Atuam sobre o fato gerador do problema, de forma a evitar que ele ocorra novamente. Geralmente, so adotadas em mdio e/ou em longo prazo; Aes preventivas: so aes adotadas com o intuito de eliminar a causa de um potencial problema ou de uma possvel situao indesejvel. Tambm so adotadas em mdio e/ou em longo prazo; Aes de encaminhamento: so aes que visam dar andamento soluo de determinado problema que est fora do mbito de responsabilidade do GT. So, geralmente, aes de articulao e/ou negociao. Podem ser de curto, mdio ou longo prazo. Definidas as solues, o Facilitador dever proceder priorizao, perguntando: Qual o problema que deve ser tratado com maior prioridade?
55

Para isso, podem ser adotados os conceitos bsicos da matriz G.U.T (gravidade, urgncia e tendncia), conforme instrues do item 15.3, do captulo 15 deste Manual. Priorizados os problemas, prossegue-se com a indicao de responsveis e definio de prazos para a implementao das solues, de acordo com a ordem de priorizao, de forma que, ao final, esteja pronta a rvore de Soluo. Concludas essas atividades, o resultado poder ser montado no painel da seguinte forma: Observe que, nem sempre, o GT ter governabilidade para atuar na implementao das solues sugeridas, porm, h que se considerar que, na maioria das vezes, possvel a adoo de medidas que, pelo menos, amenizem os impactos do problema no dia a dia. Mesmo que o GT no possa implementar ao de soluo, deve-se definir uma ao de encaminhamento, tendo em vista que o problema deve ser resolvido e os responsveis serem informados, pois, muitas vezes, eles podem desconhecer a ocorrncia de tais problemas.
10.4 Concluso desse Passo

Os resultados obtidos nesse passo so registrados em forma de um cronograma de encaminhamento (Formulrios do Manual), que dever ser compartilhado com todos os interessados. O Multiplicador o responsvel por essas providncias e pela articulao com outros envolvidos nas solues dos problemas. Finalizado esse passo, dar-se- incio a Modelagem do Processo, na qual sero discutidos e analisados todos os resultados alcanados at agora. onde se promovem as melhorias do processo em estudo.
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11 MODELAGEM DO PROCESSO

Planejamento
Mapeamento
Mapeamento
rvore de Solues
Redesenho
Redesenho
Fim
Painel de Bordo
- Ferramentas: Tcnica de Moderao por Cartelas e Fluxograma - Formulrio: Diagrama de Interao do Processo - Resultado: Novo Desenho do Processo
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ENTRADAS
PROCESSOS
SADAS
- E1-MDP: Formulrio de Identificao dos Elementos do Processo preenchidos (S1-IEP); - E2-MDP: Fluxogramas atuais desenhados (S1-DFA); - E3-MDP: Cronograma de Encaminhamentos (S1-ARS);
Identificar as condies de Realizao das Atividades
Fazer Anlise de Coeso e Acoplamento - S1-MDP: Diagrama de Fazer Anlise do Ciclo PDCA Interao do Processo Desenhado (E1-SMD); - S2-MDP: Desenho do Novo Processo, incluindo o ciclo PDCA Desenhar o Novo Processo (E2-SMD).
- E4-: Resultado da avaliao da Aplicao dos Indicadores (S3SMD). Fim
Legenda: 1. En: entrada, nmero da entrada; 2. MDP: Modelagem do Processo; 3. IEP: Identificao dos Elementos do Processo; 4. DFA: Desenho dos Fluxogramas Atuais; 5. ARS: rvore de Solues; 6. SMD: Sistema de Medio de Desempenho; 7. Sn: sada, nmero da sada.
11.2 O que a modelagem?

o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de maneira que possibilite a implementao de melhorias. A modelagem permite a visualizao integral do processo em estudo.
58
Manual de Gesto de Processos Organizacionais - SEFIN 11.3 Como fazer a Modelagem?

Aps a realizao do passo de elaborao da rvore de Solues, o Multiplicador tem condies de identificar diversas causas geradoras de problemas acerca do processo de trabalho. Todas essas causas sero objetos de anlise que subsidiaro o desenvolvimento das atividades desse passo, que dever ser executado junto ao GT, podendo, para isso, ser utilizada a Tcnica de Moderao por Cartelas (Ferramentas do Manual). A etapa de Modelagem compreende: I - Identificao das Condies para Realizao das Atividades a) definio da finalidade das atividades; b) identificao das principais necessidades dos cidados/usurios; e c) identificao dos recursos necessrios a cada atividade (profissionais, mquinas, softwares, e outros.). II - Anlise e Melhoria das Atividades a) anlise de coeso e acoplamento; e b) anlise do ciclo PDCA. III - Desenho do Novo Processo 11.3.1 Identificao das Condies para Realizao das Atividades 11.3.1.1 Definio da Finalidade das Atividades
Consiste em se definir, de forma descritiva e sucinta, qual o objetivo de cada um das atividades de trabalho. EXEMPLO: A finalidade da atividade Requisio poderia ser:
Finalidade: Iniciar o processo licitatrio
A partir dessa constatao, avalia-se a real importncia da atividade, podendo-se verificar se agrega valor e se est alinhado com as estratgias institucionais.
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11.3.1.2 Identificao das Principais Necessidades dos Cidados/Usurios
Um processo de trabalho, para atender a sua finalidade, deve gerar um resultado que satisfaa o cidado/usurio. importante que se faa um levantamento dos resultados que so esperados pelos cidados/usurios com a execuo do processo. Sugere-se que o GT responda a seguinte pergunta: Quais so as necessidades dos cidados/usurios referentes as atividades de trabalho? No caso do exemplo do Manual: Quais as necessidades dos cidados/usurios referentes a atividade Requisio? Uma vez identificadas tais necessidades, o Multiplicador poder fazer o registro das informaes da seguinte maneira:
Necessidades do Cidados/Usurios
Quantificao do bem/servio Especificao correta do bem/servio Prazo de entrega Local da entrega Automao do processo Confiabilidade no sistema Acesso, via internet, para acompanhamento do processo.
11.3.1.3
Identificao dos Recursos Necessrios as Atividades
Para a plena execuo do processo de trabalho, necessrio o atendimento a determinadas condies, que podem ser definidas como os recursos necessrios ao desenvolvimento do processo. Esses recursos podem ser categorizados da seguinte forma: Competncias individuais: so os conhecimentos, habilidades e necessrias aos profissionais para a execuo da atividade; atitudes
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Tecnolgicos: dizem respeito ao elemento da informtica que serve de suporte ao desenvolvimento do processo. So eles equipamentos, software e outras tecnologias da informao; Materiais: esto relacionados infra-estrutura bsica, sistema de instalaes, equipamentos e servios necessrios para a operao do rgo, tais como: ambiente de trabalho, local para armazenamento, telefone, fax, equipamento de limpeza, e outros; Informacionais: so os relativos a informaes, documentos, manuais, normas; e Financeiros: referem-se aos operacionalizao do processo. custos e investimentos necessrios
Para o exemplo dado, os recursos necessrios seriam;
Recursos Necessrios Comisso; 1 micro computador; Sistema de protocolo Sala adequada; acesso Internet; mesas e cadeiras; Equipe de apoio, composta por 03 (trs) funcionrios de carreira Lei 8.666/93; Lei 10.520/02; Legislao aplicvel
Pode ocorrer de, durante esse levantamento, se observar que faltam ou que sobram recursos. necessrio que se proceda anlise de adequao desses mecanismos, de forma que se registrem as condies ideais para o trabalho. A partir dos resultados dessas anlises realizadas, o Multiplicador dever proceder consolidao de todas as informaes mediante o desenho dos Diagramas de Interao do Processo (Ferramentas do Manual).
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O Diagrama de Interao facilita a implementao das melhorias, pois engloba todas as informaes acerca das atividades de forma clara e concisa, o que possibilita a rpida recuperao e a pronta atualizao das informaes. O preenchimento dos Diagramas de Interao do Processo de LICITAO contemplaria um diagrama para cada atividade identificado. Utilizando o exemplo da atividade Requisio, um dos diagramas poderia ser o seguinte:
Finalidades Iniciar o processo licitatrio ENTRADAS ATIVIDADE
Relao de bens e servios que se necessita; Planilha de recursos financeiros; Oramento anual. -
SADAS
Relao de bens e servios solicitados; Anlise dos dados quanto especificao; Disponibilidade de recursos oramentrios para compra dos bens/servios
REQUISIO
-
Necessidades
Quantificao do bem/servio; Especificao correta do bem/servio; Automao do processo; Confiabilidade no sistema; Acesso, via internet, para acompanhamento do processo.
Recursos
1 micro computador; sistema de protocolo; sala adequada; acesso Internet; mesas e cadeiras; equipe de apoio composta de 03 (trs0 funcionrios de carreira; Lei 8.666/93; Lei 10.520/02.
Pontos de Controle
Este campo ser preenchido quando da Anlise do PDCA (item 7.3.2.2, desde captulo)
Os Diagramas de Interao do Processo auxiliam na construo da proposta de melhorias, que ser representada no Desenho do Novo Processo. 11.3.2 Anlise e Melhoria das Atividades A anlise de melhoria consiste em verificar as possibilidades de reformulao da atividade, de modo que se produza o mximo de resultado ao menor custo possvel. O Multiplicador dever apoiar-se nas informaes obtidas quando da anlise das condies de realizao da atividade, para ento examinar o seu fluxo. Para isso, sero utilizados os Desenhos dos Fluxogramas Atuais (Fase 2 Mapeamento dos Processos), que sero analisados conforme o que se segue:
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11.3.2.1 Anlise de Coeso e Acoplamento
A anlise das atividades, visando a melhorias, requer o tratamento adequado das atividades luz de dois conceitos: coeso e acoplamento. Coeso significa interdependncia entre etapas, sendo que uma no executada, em hiptese alguma, sem a ligao com a outra. Percebe-se a coeso claramente quando, na mudana de algum aspecto relacionado com a execuo de uma etapa, ocorre um impacto grande em outra etapa. Para essa anlise, o Multiplicador dever, a partir dos Fluxogramas Atuais, observar o seguinte: a incidncia de atividades de vai-e-volta; existncia de sobreposies ou omisses de etapas ; e a ausncia ou irregularidade na seqncia das etapas .
Acoplamento significa interdependncia entre agrupamentos de etapas, ou seja, entre atividades de trabalho. O baixo grau de acoplamento entre as atividades vai permitir que sejam feitas alteraes em um deles, ocorrendo pouco, ou nenhum, impacto sobre o outro. A fronteira entre atividades com baixo grau de acoplamento perfeitamente identificada e visualizada, facilitando a distribuio de responsabilidades e cargas de trabalho, alm de permitir um controle e uma gesto mais precisas. Na anlise do acoplamento, deve-se observar o seguinte: a existncia de muita dependncia de uma atividade em relao a outra; a existncia de sobreposies ou omisses de atividades; e a ausncia ou irregularidade nas interaes entre as atividades,
Apesar de o grau de acoplamento necessitar ser minimizado, ele no dever ser nulo, pois deve haver um mnimo de interao entre as atividades, o que observado a partir das interfaces entre eles (as sadas de uma atividade sero as entradas de outra, a atividade seguinte, conforme a ordem lgica de ao). O resultado da anlise da coeso e do acoplamento ser registrado no Desenho do Novo processo, uma vez que ser a expresso das melhorias das etapas desenvolvidas para a consecuo dos resultados do processo como um todo. To importante quanto essa analise a verificao da agregao de valor que cada etapa e atividade capaz de gerar. Portanto, de posse da anlise das condies de realizao da atividade e da coeso e acoplamento, torna-se possvel visualizar com mais
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clareza a possibilidade de eliminao de alguma etapa ou atividade que, eventualmente, no adicione valor ao produto/servio gerado. A melhoria do novo processo requer a mxima coeso entre as etapas e o mnimo acoplamento entre as atividades.
11.3.2.2
Anlise do Ciclo PDCA
Durante a anlise dos fluxogramas das atividades, o Multiplicador deve estar atento ao cumprimento do ciclo PDCA (Planejamento-Desenvolvimento-Controle-Ao Corretiva), que deve estar presente em qualquer processo de trabalho, onde: Planejamento: atividades de planejamento do trabalho a ser realizado, ou seja, planejamento das etapas desenvolvidas na atividade; Desenvolvimento: atividades de execuo so as que realizam o trabalho planejado, ou seja, de realizao da atividade; Controle: atividades de medio, de avaliao e acompanhamento do trabalho que foi executado, ou seja, da atividade; de forma a identificar a diferena entre o que foi realizado e o que foi planejado. Especial ateno deve ser dada aos Pontos de Controle que so aqueles que geram regras ou restries quanto execuo do processo de trabalho. Eles podem ser: Temporais: data de retorno, prazo de entrega, tempo de espera, perodo para realizao do servio, e outros; Numricos: ndice de reclamao, cidado/usurio; e outros; grau de satisfao do
De Ao: controle da qualidade, verificao automtica pelo sistema, verificao pelo cidado/usurio, buscas automticas, e outros.
Utilizando o exemplo da atividade Requisio, os Pontos de Controle poderiam ser os seguintes:
Pontos de Controle
Qualidade da especificao do produto/servio; Tempo de anlise Disponibilidade de recursos
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Os pontos de controle identificados devero servir de subsdio para orientar a construo dos indicadores que sero objeto do prximo passo - Sistema de Medio de Desempenho da Atividade. Ao Corretiva: agir corretivamente sobre a diferena identificada. Tal atuao pode ser sobre o que foi feito (retrabalho, reparo, ajuste.) ou sobre o que foi planejado.
Diante da constatao da ausncia ou da insuficincia das aes do ciclo PDCA, o Multiplicador deve propor a sua incluso e/ou melhoramento nas atividades. Dessa forma, o ciclo PDCA ser parte integrante da atividade e, portanto, tambm dever ser representado no Desenho dos Novos Fluxogramas. 11.3.3 Desenho do Novo processo De posse dos Diagramas de Interao do Processo, das anlises de Coeso e Acoplamento e do Ciclo PDCA, o GT ter os elementos necessrios construo da proposio de melhorias das atividades de trabalho, que sero retratadas no Desenho do Novo Processo. Ao iniciar o Desenho do Novo processo, o Multiplicador dever ter em mente que o fluxo que ser desenhado, representar a forma como o processo passar a funcionar a partir das melhorias propostas. Aps desenhar todos os fluxogramas referentes ao Novo Processo, o Multiplicador ter em mos uma sugesto de melhoria que dever ser submetida validao pelas reas pertinentes. Durante a validao, deve-se considerar: sugestes passveis de implementao imediata; sugestes que, para sua implementao, necessria articulao/negociao com outros agentes institucionais; sugestes que dependem de suporte da Tecnologia da Informao; sugestes infactveis; sugestes que dependem de alterao da legislao.
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Aps tal validao, dever ser feita a reviso dos desenhos apresentados, com base nas sugestes/observaes do GT, podendo ser gerados desenhos alternativos, para a implementao das melhorias. Nesse caso, podero surgir duas alternativas de desenhos: Fluxo ideal: o melhor resultado alcanado pela equipe para a execuo da nova atividade, mas depende de fatores que impedem sua implementao imediata. Fluxo implementvel: o desenho que considera parte das melhorias recomendadas pelo desenho ideal, e que tornam possvel a implementao imediata da nova forma de funcionamento da atividade.

O resultado desse passo o desenho do Diagrama de Interao do Processo e o Desenho do Novo Processo de trabalho, com as propostas de melhoria. Com esses desenhos prontos, inicia-se o passo de definio do Sistema de Medio de Desempenho.
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12 SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO

Planejamento
Mapeamento
Mapeamento
rvore de Solues
Modelagem de Processo
Redesenho
Redesenho
Fim
Painel de Bordo
- Formulrio: Cadastro de Indicadores - Resultado: Sistemtica de medio e Indicadores formulados
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ENTRADAS
PROCESSOS
SADAS
Construir Indicadores
Aplicar Indicadores - S1-SMD: Indicadores
- E1-SMD: Diagrama de Interao do Processo Desenhado (S1-MDP); - E2-SMD: Desenho do Novo Processo, incluindo o ciclo PDCA (S2-MDP).
Avaliar Resultados
Definidos (E3-INP); - S2-STM: Indicadores aplicados; - S3-STM: Resultados da avaliao da Aplicao dos Indicadores (E4-MDP)
Aperfeioar Processos
Ajustar Indicador
Fim
Legenda: 1. En: Entrada, nmero da entrada; 2. SMD: Sistema de Medio de Desempenho; 3. MDP: Modelagem do Processo; 4. Sn: Sada, nmero da sada. 5. INP: Implementao do Novo Processo
12.2 O que o Sistema de Medio de Desempenho

a denominao que se d atividade sistemtica e contnua de medir e avaliar a eficincia, a eficcia, a economicidade e a efetividade dos processos, por meio da aplicao de indicadores previamente formulados.
Indicadores so definidos e escritos com o uso da linguagem matemtica e servem de parmetros de referncia para medir a eficincia, a eficcia, a economicidade e a efetividade das atividades.
Para a formulao dos indicadores, devero ser considerados os pontos de controle delineados, conforme a anlise do ciclo PDCA na Modelagem do Processo, que estejam
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relacionados com a eficincia, a eficcia, a economicidade e a efetividade da atividade. Eficincia se define como a capacidade de empregar da melhor maneira a relao entre os meios disponveis para obteno do efeito que se deseja. Est relacionada com os recursos utilizados na atividade. Eficcia se define como a capacidade de obter o efeito que se deseja (os meios no so considerados). Est relacionada com o resultado gerado pela atividade. Economicidade se define como a minimizao dos custos de uma atividade, sem o comprometimento dos padres de qualidade. Efetividade se define como a capacidade que uma ao tem de ser continuada de forma a manter ou melhorar seus resultados. Exemplos de indicadores: 1. Indicador de eficcia da atividade Requisio = quantidade de solicitaes atendidas no prazo em relao ao total de solicitaes pedidas. 2. Indicador de eficincia da atividade Requisio = total de recursos empregados por seo. 3. Indicador de economicidade da atividade Requisio = quantidade de recursos executados em relao aos recursos planejados. 4. Indicador de efetividade da atividade Requisio = quantidade de solicitaes atendidas no prazo em relao ao total de solicitaes efetuadas em trs anos. necessrio associar o indicador a uma faixa de aceitao. A faixa de aceitao baliza a aceitao dos resultados obtidos com a aplicao do indicador. Valores obtidos que esto dentro da faixa so aceitveis, enquanto valores fora da faixa indicam que necessrio investigar as condies que redundaram no resultado. Exemplos de faixas de aceitao para os indicadores: 1. Faixa de Aceitao do Indicador de eficcia Requisio- entre 60 e 80 % de solicitaes atendidas. da atividade
2. Faixa de Aceitao do Indicador de eficincia da atividade Requisio- entre 20 e 40 % de solicitaes atendidas por seo. 3. Faixa de Aceitao do Indicador de economicidade da atividade Requisio- entre 20 a 30% do valor total das aquisies economizado.
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4. Faixa de Aceitao do Indicador de efetividade da atividade Requisio- entre 70 a 90 % das solicitaes atendidas no prazo. O foco das aes de desburocratizao est na racionalizao e otimizao dos processos de trabalho e na desregulamentao dos instrumentos legais, visando atender aos clientes internos (funcionrios ou servidores pblicos) e usurios externos e proporcionar ao cidado qualidade e satisfao em relao aos servios prestados. A avaliao das aes de desburocratizao desenvolvidas realizada buscando: - verificar em que grau as metas estabelecidas foram atingidas; e - identificar os impactos decorrentes destas aes. Esta Avaliao de Desempenho dever ser realizada aps o decurso de um determinado espao de tempo, planejado quando da elaborao do Sistema de Medio do Desempenho, necessrio a que aes de desburocratizao possam comear a produzir os efeitos desejados.
12.3 Como Implementar o Sistema de Medio de Desempenho?

O Sistema de Medio de Desempenho realizado em trs etapas: Construo, Aplicao e Avaliao. 12.3.1 Construo do Sistema de Medio de Desempenho 12.3.1.1 Indicadores de Desempenho
Na Construo, sero formulados os indicadores de cada atividade e os responsveis por sua medio e acompanhamento. Para a construo de cada indicador, as seguintes informaes devem ser registradas: Nome da atividade; Qual a rea a que pertence a atividade; Quem ser o responsvel pela definio dos indicadores; Nome do Indicador; Unidade de Medida do Indicador; Tipo do Indicador - se ele mede a eficincia, a eficcia e a efetividade;
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Descrio do Indicador descrio sucinta do que o indicador mede ou demonstra; Frmula de Clculo detalhamento da frmula de clculo, com descrio dos seus elementos constituintes e respectivas unidades de medida, inclusive se algum elemento for outra frmula, descrev-la por completo; Origem dos Componentes da Frmula de Clculo indicao da fonte de onde ser retida a informao para cada elemento da frmula; Faixa de Aceitao definio da faixa de aceitao do indicador (limites inferior e superior da faixa); Interpretaes Possveis descrio de como interpretar os valores obtidos pela aplicao do indicador (colocar exemplos quando possvel); Periodicidade de Aplicao definio da periodicidade de aplicao do indicador (semanal, quinzenal, mensal, etc). A ferramenta de apoio a ser utilizada ser o formulrio Cadastro de Indicadores, disposto no item 17.4.
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Exemplo do formulrio preenchido:
Cadastro de Indicadores
Nome da Atividade Requisio rea Responsvel Departamento de Compras Nome do Responsvel Presidente da Comisso de Licitao Tipo Eficcia Verso (dd/mm/aaaa) 04/07/2006
Nome do Indicador ndice de solicitaes atendidas no prazo (ISA) Descrio do Indicador Mede o ndice de atendimento s solicitaes no prazo.
Unidade de Medida Percentual Frmula de Clculo SAP = quantidade de solicitaes atendidas no prazo. TSP = total de solicitaes pedidas. SAP x 100 TSP
Origem dos componentes da frmula de clculo Livro registro de solicitaes
Interpretaes Possveis Valores at 60% indicam que se est em uma faixa de risco, pois pode inviabilizar futuras aquisies. O nmero de atendimento fora do prazo pode ser insuficiente para atender as rotinas da Secretaria. Valores entre 60 e 80% indicam que se est em uma faixa aceitvel. O nmero de atendimento suficiente para atender as rotinas da Secretaria. Valores acima de 80% indicam aumento de eficcia do processo Quanto maior o nmero, mais eficaz o processo. Periodicidade de Aplicao Aps cada solicitao
Faixa de Aceitao Valores maiores ou iguais a 60% e menores ou iguais a 80%.
Periodicidade de Avaliao Trimestral
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12.3.1.2 12.3.1.2.1 Indicadores de Impacto Marco de Referncia
12.3.1.2.1.1 O que a Identificao do Marco de Referncia o passo em que sero identificados os principais fatores relacionados necessidade de implantao das aes de desburocratizao, a situao encontrada, o referencial para comparao entre a situao atual encontrada e o resultado projetado, os principais fatores de influncia, os problemas e as respectivas aes adotadas.
12.3.1.2.1.2 Como realizar a Identificao do Marco de Referncia Para facilitar a coleta das informaes necessrias para o devido acompanhamento do programa e, conseqentemente, de sua avaliao, utilizado o Formulrio de Identificao do Marco de Referncia das Aes, contendo os campos: Nome do gestor: nome do gestor que est respondendo o formulrio. Cargo do gestor: cargo do gestor que est preenchendo o formulrio. Nome do rgo em que trabalha: nome do rgo que trabalha o gestor, com identificao da rea. Situao encontrada: detalhamento da situao problema que levou o processo a ser priorizado a ser apresentada na matriz de acompanhamento de desempenho de impacto. Principais fatores de influncia: identificao dos principais fatores de influncia para a situao encontrada (recomendao de identificao de, no mximo, cinco fatores). Os fatores de influncia diferem dos problemas por representarem o que pode influenciar determinada situao - e no o fim da mesma. Identificao dos problemas: identificao dos principais problemas em relao situao encontrada (recomendao de identificao de, no mximo, trs problemas). Identificao das aes adotadas: identificao das principais aes adotadas na tentativa de solucionar o problema encontrado (recomendao de identificao de, no mximo, duas aes). Informaes complementares: espao reservado para outras informaes relevantes sobre o processo, que apresentem relao direta ou indireta com os problemas identificados (espao livre ao gestor).
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Data
FORMULRIO DE IDENTIFICAO DO MARCO DE REFERNCIA DAS AES IDENTIFICAO DO RGO OU ENTIDADE Nome do gestor: Cargo do gestor: Nome do rgo em que trabalha: INFORMAES DE AVALIAAO PROGRAMA, PROJETO OU AO Situao encontrada:
Principais fatores de influncia:
Identificao do(s) problema(s) e da(s) ao(es) adotada(s) Problemas Aes
INFORMAES COMPLEMENTARES
12.3.1.2.2
Matriz para Identificao e Acompanhamento de Impacto
12.3.1.2.2.1 O que a Estruturao da Matriz de Identificao e Acompanhamento de Impacto A Matriz de Acompanhamento de Impacto representa o desdobramento da identificao do marco de referncia e abrange a avaliao das aes implementadas, por intermdio de indicadores de desempenho, observados nas perspectivas bsicas estabelecidas pela Secretaria, alinhadas aos seus objetivos.
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A matriz de avaliao de impacto objetiva proporcionar: o acompanhamento das aes e de seus resultados, por meio de indicadores claros e precisos; a avaliao das aes do programa por parte das prprias organizaes participantes; e a divulgao dos resultados positivos alcanados. 12.3.1.2.2.1.1 Como preencher a Matriz de Identificao e Acompanhamento de Desempenho e de Impacto O preenchimento da matriz ocorrer a partir da definio da ao a ser executada em consonncia com os objetivos/perspectivas da Secretaria, alinhada aos objetivos do mapa estratgico da SEFIN. Sua aplicao tem por objetivo avaliar os principais impactos diretos e indiretos das aes, como tambm os resultados organizacionais, considerada a necessidade de uma avaliao integrada para a implementao plena do modelo proposto. Alm da possibilidade do acompanhamento dos resultados das aes, a matriz auxiliar o gestor na compreenso dos resultados a partir das perspectivas adotadas. Ao implementar novas aes, o gestor ter a conscincia de que elas podero gerar impactos mltiplos, desenvolvendo a percepo sistmica dos efeitos da ao sobre os objetivos da Secretaria. Esta Matriz permitir o acompanhamento e a avaliao dos impactos das aes de desburocratizao, por meio de formulrio pr-estruturado e de fcil preenchimento, contendo os campos: Objetivo: ao definir a(s) ao(es) dever(o) ser identificado(s) o nvel de maior impacto em relao Secretaria, bem como a perspectiva a qual o objetivo pertence dentro das pr-estabelecidas. Ex: melhorar o atendimento fornecido aos beneficirios (objetivo que pode ser classificado ou na perspectiva social ou na perspectiva de processos a depender dos critrios adotados para a elaborao do mapa estratgico da SEFIN. Situao problema: situao que justifica a realizao da ao proposta de melhoria, representada, para fins especficos da avaliao de impacto, pelas aes de desempenho geral e de desburocratizao relacionadas aos objetivos organizacionais (vide separao em origem feita a seguir). Ao: a(s) ao(es) de desburocratizao ser(o) definida(s) a partir do estabelecimento dos objetivos da Secretaria. Ex: melhorar o atendimento fornecido aos contribuintes objetivo; disponibilizar via Internet os formulrios de pedido de alvar ao. Meta: para fins especficos do modelo de avaliao proposto, ao se definir a ao, dever ser traada a meta a ser alcanada. Preferencialmente, a meta dever ser objetiva e passvel de mensurao em termos quantitativos. importante ressaltar que para cada
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objetivo, assim como para cada ao, podero ser definidas uma ou mais metas. Ex: aumentar em 10% a quantidade de cidados atendidos pelo Programa no perodo de 6 meses (meta 1); melhorar a qualidade/diminuir a quantidade de reclamaes em 30% no perodo de 8 meses (meta 2). Indicador: depois de definida(s) a(s) meta(s) preciso acompanhamento. Para que cada meta possa ser mensurada, preciso estabelecer indicadores de desempenho e de impacto correspondentes. Exemplo de indicador de desempenho: nmero de processos feitos com qualidade; exemplo de indicador de impacto: nvel de satisfao do beneficirio. Dimenso: depois de definido o indicador, preciso classificar a sua natureza em funo dos critrios de eficincia, eficcia, efetividade e economicidade. Para tanto, sero consideradas as definies para classificao dos indicadores: - eficincia: melhor relao possvel entre os produtos (bens e servios) gerados por uma atividade e os custos dos insumos empregados em um determinado perodo de tempo; - eficcia: grau de alcance das metas programadas, em um determinado perodo de tempo, independentemente da utilizao dos recursos empregados; - efetividade: relao entre os resultados alcanados e os objetivos que motivaram a atuao institucional, entre o impacto previsto e o impacto real de uma atividade; e - economicidade: minimizao dos custos de uma atividade, sem comprometimento dos padres de qualidade. Refere-se capacidade de uma instituio de gerir adequadamente os recursos financeiros a sua disposio. Descrio: depois de definido o indicador, preciso descrever a forma de mensurao para avaliao. Ex: - indicador: nmero de pessoas atendidas; - descrio: nmero de pessoas atendidas em determinado perodo (forma de clculo do indicador). Faixa aceitvel: estabelecimento dos valores mnimo aceitvel e do mximo esperado em relao ao desempenho esperado e o desejado. O alinhamento da faixa aceitvel feito a partir da identificao da meta e do objetivo especficos da ao.
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Ex: - valor mnimo atender 5% de todos os processos pela internet; - valor mximo atender 25% de todos os processos pela internet. Local: indica o local onde a informao dever ser coletada. Local fsico (rgo, departamento, setor, seo e outros) e a fonte (documento, sistema e outros). Ex: Departamento de informtica /Sistema de Acesso a Internet. Freqncia: representa a freqncia de mensurao dos resultados. Ex: dirio, semanal, mensal, trimestral e outros. A freqncia de coleta dos dados poder ser diferente da freqncia de avaliao dos mesmos. Ex: - coleta dos dados: mensal; - avaliao dos indicadores: trimestral (avaliao do acumulado). Responsvel: rea e profissional responsvel pelo acompanhamento da ao e, conseqentemente, pela mensurao do resultado. O responsvel ser a pessoa que ir fornecer a atualizao do indicador. Resultado: resultados mensurados a partir dos indicadores verificados. O resultado dever ser avaliado, quando possvel, em, no mnimo, trs momentos principais: antes do incio da ao, trs e quinze meses aps a implementao da ao.
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Guia de Gesto de Processos Organizacionais - SEFIN

Matriz de acompanhamento matriz para identificao e acompanhamento de impacto.
Faixa Aceitvel Ao/Origem Meta Indicador Dimenso Descrio Mn. Mx. Responsvel 1 Responsvel n Responsvel 2 Responsvel n Local Freq. Resp. Pr 3M 15 M Resultado
Objetivo
Situao Problema
PERSPECTIVA I
Ao 1 Objetivo 1 Situao 1 Ao 1n
DESB
Meta 1
Indicador 1
Dimenso 1
Descrio do indicador 1 Descrio do indicador n Descrio do indicador 2 Descrio do indicador n
Local 1
Frequncia 1
GP
Meta n
Indicador n
Dimenso n
X%
y%
Local n
Frequncia n
DESB
Meta 2
Indicador 2
Dimenso 2
Local 2
Frequncia 2
GP
Meta n
Indicador n
Dimenso n
X%
y%
Local n
Frequncia n
Objetivo
Situao Problema
Faixa Aceitvel Ao/Origem Meta Indicador Dimenso Descrio Mn. Descrio do indicador 1 Descrio do indicador n Descrio do indicador 2 Descrio do indicador n Mx. Responsvel 1 Responsvel n Responsvel 2 Responsvel n Local Freq. Resp. Pr
Resultado
PERSPECTIVA II
3M
15 M
DESB
Meta 1
Indicador 1
Dimenso 1
Local 1
Frequncia 1
GP
Meta n
Indicador n
Dimenso n
X%
y%
Local n
Frequncia n
DESB
Meta 2
Indicador 2
Dimenso 2
Local 2
Frequncia 2
GP
Meta n
Indicador n
Dimenso n
X%
y%
Local n
Frequncia n
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12.3.2 Aplicao do Sistema de Medio de Desempenho O acompanhamento dos indicadores deve se constituir numa atividade regular, estando inserida no contexto das atividades. Portanto, o principal responsvel por realizar essa atividade o prprio responsvel pela execuo da atividade. Quando a medio aponta para problemas (necessidades ou dificuldades), torna-se necessrio tecer considerao acerca do resultado obtido. necessrio investigar as causas, analisar conseqncias e apresentar propostas para que aes de ajuste/correo sejam desencadeadas no curto prazo. As seguintes informaes devem ser registradas em cada ocorrncia de aplicao do indicador: Data da aplicao; Resultado obtido indicao do valor obtido em relao faixa de aceitao; Consideraes acerca do resultado obtido categorizao do problema (condies internas ou externas) e descrio sucinta das causas, conseqncias e proposies. A ferramenta de apoio para o registro de ocorrncia de aplicao do indicador o formulrio Aplicao de Indicadores, disposto neste Manual e deve ser preenchido como no exemplo abaixo.
Formulrio Aplicao de Indicadores

Nome da Atividade Requisio Data da Aplicao rea Responsvel Depto. Compras Resultado SAP = 45 x 100 = 64,29 % TSP ISA Nome do Responsvel Presidente da Comisso de Licitao Consideraes Valor encontrado a faixa de aceitao, porm, prximo ao limite inferior O que fazer Padronizar os modelos de pedido de material ou servios.
11/06/2006
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12.3.3 Avaliao do Sistema de Medio de Desempenho A avaliao do Sistema de Medio de Desempenho a anlise do histrico dos resultados dos processos, para verificar sua tendncia, comparando com referencial externo, e subsidiar o processo decisrio por intermdio de fatos e dados concretos. As constantes transformaes nos ambientes organizacionais, associadas aplicao sistemtica e contnua dos indicadores, auxiliam na criao de um quadro amplo sobre a evoluo da atividade em termos de eficincia, eficcia, economicidade e efetividade. Esse quadro s possvel de se obter aps certo perodo de tempo, quando j existe algum histrico de resultados. O histrico de resultados obtidos ento avaliado, subsidiando aes aperfeioamento da prpria atividade, ou de ajuste nos indicadores (calibragem). Na avaliao, os executores das atividades devem buscar: Observar a tendncia dos resultados: indica a evoluo temporal do que tem acontecido no perodo considerado; Comparar com alguma referncia externa: permite estabelecer a posio em relao ao ambiente externo representado pelo benchmark, pela concorrncia, se for o caso, ou outra fonte suficientemente confivel de referncia, em relao a algum processo ou atividade similar. Aperfeioar o processo ou atividade significa redesenh-lo, implementando melhorias que foram percebidas como resultado do monitoramento. Assim, poder orientar um novo ciclo de aplicao do Manual de Gesto de Processos. A calibragem consiste em ajustar a faixa de aceitao dos indicadores, alargando ou reduzindo o intervalo contido entre o limite superior e o inferior (significa ajustar a tolerncia dos resultados), uma vez que estes poderiam estar muito rigorosos ou benevolentes. Diversos fatores intrnsecos aos processos podem justificar a calibragem, como a melhoria ou a piora da eficincia, da eficcia, da economicidade e da efetividade do processo (ou atividade) e condies sazonais (frias de servidores, picos no previstos de carga de trabalho, entre outras), por exemplo. A avaliao do Sistema de Medio de Desempenho a anlise do histrico dos resultados dos processos, para verificar sua tendncia, comparando com referencial externo, e subsidiar o processo decisrio por intermdio de fatos e dados concretos. Constituir um histrico de resultados fundamental para aprender com a aplicao dos indicadores. Sendo assim, no recomendvel promover ajustes nos limites de aceitao em intervalos curtos de tempo. de
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A aplicao contnua e sistemtica dos indicadores garante elementos mais consistentes para o aperfeioamento dos processos (ou atividades) e para a calibragem dos indicadores.
12.3.3.1 12.3.3.1.1
Formulrio Complementar de Avaliao de Impacto O que o Formulrio Complementar de Avaliao de Impacto
O Formulrio Complementar de Avaliao, a ser preenchido pelos gestores da Secretaria, tem por objetivo complementar e detalhar a avaliao das aes de desburocratizao, bem como seus respectivos impactos, por meio do estabelecimento de sistemtica que possibilite o seu acompanhamento e monitoramento. O instrumento contemplar a percepo do gestor quanto s aes e possibilitar a coleta de dados que auxiliaro na avaliao das informaes contidas na Matriz de Acompanhamento de Impacto, bem como na checagem das informaes fornecidas. recomendvel que os gestores responsveis pelo acompanhamento e pela avaliao das aes sejam tambm os responsveis pelo preenchimento do Formulrio, pois essas informaes iro contribuir para o aumento da qualidade da avaliao, auxiliando o seu desenvolvimento, alm de possibilitar a disseminao das melhores prticas de gesto entre os diversos participantes do Programa. 12.3.3.1.2 Como preencher o Formulrio Complementar de Avaliao de Impacto
Para melhor visualizao, apresentado um modelo de Formulrio de Complementao de informaes de acompanhamento e monitoramento de impacto das aes de desburocratizao, com os seguintes campos: Nome do gestor: nome do gestor que est respondendo o formulrio. Cargo do gestor: cargo do gestor que est preenchendo o formulrio. Nome do rgo em que trabalha: nome do rgo que trabalha o gestor, com identificao da rea. Quantidade de beneficirios diretos das aes de desburocratizao: quantidade de pessoas que foram beneficiadas diretamente pelas aes de desburocratizao. Descrio de quem est sendo considerado como beneficirio direto das aes de desburocratizao: objetiva a identificao do pblico identificado, bem
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como possibilita a conferncia da classificao para eventuais ajustes (se necessrios). Quantidade de beneficirios indiretos das aes de desburocratizao: quantidade de pessoas que foram beneficiadas indiretamente pelas aes. Descrio de quem est sendo considerado como beneficirio indireto das aes de desburocratizao: objetiva a identificao do pblico identificado, bem como possibilita a conferncia da classificao para eventuais ajustes (se necessrios). Descrio das cinco aes de desburocratizao de melhor resultado: descrever e explicar as cinco aes de melhor resultado. Indicar os motivos dos resultados. Descrio das cinco aes de desburocratizao de menor resultado: descrever e explicar as cinco aes de menor resultado. Indicar os motivos dos resultados. Sugestes para melhoria das aes de menor resultado: sugerir de forma detalhada ajustes nas aes de menor resultado. Justificar medidas. Informaes complementares: espao reservado para outras informaes relevantes sobre o processo, que apresentem relao direta ou indireta com os problemas identificados (espao livre ao gestor). Este formulrio poder ser adaptado, de forma a conter outras questes especficas pertinentes a cada Unidade Organizacional, entre elas podem ser destacadas: Nmero de processos alterados pelas aes: quantidade de processos de trabalho que foram alterados pelas aes de desburocratizao. Mdia de reduo de tempo nos processos a partir das aes: tempo mdio economizado (em horas) nos processos depois das aes de desburocratizao. Quantidade de documentos reduzidos com as aes: depois de implementada a ao, informa a quantidade de documentos reduzidos no processo. Nmero de aes de desburocratizao realizadas por completo no perodo: quantidade de aes de desburocratizao realizadas por completo. Nmero de aes de desburocratizao em execuo: quantidade de aes de desburocratizao em execuo.
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Data
FORMULRIO COMPLEMENTAR DE AVALIAO DO GESPBLICA IDENTIFICAO DO RGO OU ENTIDADE Nome do gestor: Cargo do gestor: Nome do rgo em que trabalha: INFORMAES DE AVALIAAO PROGRAMA, PROJETO OU AO Quantidade de benefcios diretos das aes de desburocratizao. Descrio de quem est sendo considerado como beneficirio direto. Descrio de benefcios indiretos das aes de desburocratizao. Perspectiva I Perspectiva II Descrio de quem est sendo considerado como beneficirio indireto. Descrio das cinco aes de desburocratizao de melhor resultado
Descrio das cinco aes de desburocratizao de menor resultado
Sugestes para melhoria das aes de menor resultado
INFORMAES COMPLEMENTARES
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12.3.3.2 Anlise de viabilidade para realizao de Pesquisa com os Beneficirios
A anlise objetiva avaliar a necessidade real de pesquisa, de acordo com o escopo das aes implementadas e em funo da anlise de risco, de relevncia e materialidade. A aplicao de pesquisa com beneficirio para complementao da avaliao de impacto das aes implementadas em relao ao: Risco: intensidade de propenso a fraudes ou erros a que determinada operao ou item esto sujeitos; Relevncia: grau de importncia de um determinado item em relao ao todo; Materialidade: magnitude do valor ou do volume de recursos envolvidos, isoladamente ou em determinado contexto.

Os resultados desse passo so: Cadastro de Indicadores preenchido; Marco de Referncia preenchido; Matriz para Identificao e Acompanhamento de Impacto preenchida; Formulrio Aplicao de Indicadores preenchido; Formulrio Complementar de Informaes preenchido; Com o Sistema de Medio de Desempenho definido, encerra-se a fase de Monitoramento e Avaliao do Processo e inicia-se a fase de Redesenho, ou seja, a implementao das melhorias, devendo o Multiplicador iniciar o passo de elaborao da Proposta de Simplificao.
84
13 PROPOSTA DE SIMPLIFICAO

Planejamento
Mapeamento
Mapeamento
rvore de Solues
Redesenho
Redesenho
Fim
Painel de Bordo
- Resultados: proposta de Simplificao validada
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ENTRADAS
PROCESSOS
Elaborar proposta de Simplificao
SADAS
- E1-PRS: Resultados alcanados com a implementao das etapas de Simplificao.
Validar proposta com o GT - S1-PRS: Proposta de Simplificao elaborada. Submeter aprovao da Autoridade Competente
Fim
Legenda: 1. En: entrada, nmero da entrada; 2. PRS: Proposta de Simplificao; 3. Sn: sada, nmero da sada.
13.2 O que a Proposta de Simplificao?

o documento que apresenta a sntese do Novo Desenho do Processo de trabalho e tem como objetivo sua submisso apreciao da autoridade competente para que seja aprovada e implementada.
13.3 Como fazer a Proposta de Simplificao?

A Proposta de Simplificao deve conter argumentos suficientes para justificar as melhorias que se propem, portanto, alm de conter a apresentao do Novo Desenho do Processo, dever ainda apresentar os pontos de melhorias que foram passveis de implementao, sugestes de encaminhamento para solues de curto, mdio e longo prazo e benefcios resultantes da implementao do novo processo. Ento, uma possvel estruturao da proposta poderia ser a seguinte:
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Objetivo: apresenta a finalidade da proposta que , fundamentalmente, servir como documento de referncia para que o novo processo de trabalho seja aprovado pela autoridade competente e implementado pelas reas envolvidas; Redesenho do Processo: com base na anlise realizada a partir da Modelagem do Processo surgiu a proposta de uma nova forma de realizar o processo de trabalho. Podero ser apontadas as aes que devem ser includas, excludas e/ou alteradas em sua seqncia de realizao; os atores que devero ou no participar do novo processo, a juno ou desmembramento de atividades, incluso de indicadores para monitoramento e assim por diante; Pontos de Melhoria implementados: as melhorias que foram passveis de implementao imediata e que ocorreram ao longo dos trabalhos de simplificao do processo priorizado devem ser apontadas neste item, utilizando-se, se possvel, de dados comparativos (antes e depois da simplificao); Sugestes de Melhorias para encaminhamento : as melhorias que ainda no foram implementadas e o porqu. O fluxo de trabalho ideal pode depender de fatores que impedem sua implementao imediata. Assim, as melhorias que dependem de suporte da Tecnologia da Informao, de articulao poltica interna e/ou externa, bem como as condies e pressupostos necessrios para a implementao do novo processo (recursos, decises e outros devero ser detalhados aqui; Benefcios da implementao do Redenho do Processo: os dados resultantes da anlise feita no passo de Modelagem dos processos podero subsidiar a elaborao deste item e sero elementos para os indicadores. Aqui, verificaes como: reduo de tempo para execuo da tarefa, reduo de retrabalho, otimizao de recursos humanos e tecnolgicos e outras vantagens anteriormente observadas pelo Multiplicador, devem ser descritas. IMPORTANTE: uma redao cuidadosa do texto da proposta auxiliar o leitor a ter uma compreenso clara das proposies ora apresentadas. Se possvel, acrescentar dados comparativos que retratem a realidade do antes e a evoluo do processo a partir da implementao das etapas de simplificao.

Uma vez apresentada e aprovada a implementao do Redesenho do Processo pela autoridade competente, o Multiplicador estar apta a iniciar a Implementao do Novo Desenho do Processo.
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14 IMPLEMENTAO DO NOVO PROCESSO

Planejamento
Mapeamento
Mapeamento
rvore de Solues
Redesenho
Redesenho
Fim
Painel de Bordo
- Resultados: Manual de Procedimentos elaborados, profissionais capacitados e novos processos divulgados.
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ENTRADAS
PROCESSOS
SADAS
- E1-INP: Diagrama de Interao do Processo Desenhado (S1-MDP); - E2-INP: Desenho do Novo Processo, incluindo o ciclo PDCA (S2-MDP); - E3-INP: Indicadores definidos (S1-SMD); - E4-INP: Manual de procedimentos elaborado (S1, S2 e S3-INP).
Elaborar Manual de Procedimento - S1, S2 e S3-MDP: Manual de procedimentos elaborado (E4Treinar os envolvidos com o Novo Processo INP); - S4-INP: Envolvidos com o novo processo capacitados; Divulgar o novo funcionamento do Processo - S4-INP: Novo funcionamento do processo divulgado.
Fim
Legenda: 1. En: entrada, nmero da entrada; 2. INP: Implementao do novo Processo; 3. MDP: Modelagem do Processo; 4. SMD: Sistema de Medio de Desempenho; 5. Sn: sada, nmero da sada.
14.2 O que a Implementao do Novo Processo?

Compreende as aes necessrias para que o novo funcionamento do processo de trabalho seja introduzido na rotina organizacional.
14.3 Como realizar a Implementao do Novo Processo?

A Simplificao dos Processos introduz elementos novos no fluxo de trabalho, e, por conseguinte, altera a forma como todos os colaboradores estavam acostumados a desenvolver suas atividades. Portanto, a implementao de um novo processo necessita de um esforo organizado e persistente para alcanar a mudana planejada.
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Para tanto, o Multiplicador, juntamente com o grupo de trabalho executor do processo, dever realizar, pelo menos, trs aes que os auxiliaro nesse trabalho. So elas: elaborao do Manual de Procedimentos; capacitao dos envolvidos no Novo Processo de Trabalho; ampla divulgao do novo funcionamento do processo de trabalho e dos benefcios gerados. 14.3.1 Elaborao do Manual de Procedimentos O Manual de Procedimentos representa a etapa de documentao formal do processo simplificado e orientar a ao dos envolvidos no processo. Nele, devem estar representados, na forma escrita e grfica, todos os passos de execuo do processo de trabalho. A primeira ao identificar quantos e quais procedimentos podem ser redigidos a partir das atividades que foram melhorados no passo de Modelagem do Processo. Os procedimentos devem conter toda a sistemtica de trabalho estabelecida, de forma que possibilite ao leitor a compreenso acerca do que deve ser feito e do como faz-lo. necessrio que se defina um padro de documentao, bem como, um controle de verso do que est sendo documentado, de modo a garantir que todas as informaes acerca do procedimento estejam disponveis e acessveis na verso mais atual. Nessa ao, deve ser definido o corpo padro dos procedimentos do rgo, podendo seguir o exemplo: 1. Ttulo do Procedimento: a designao do procedimento; 2. Nmero do Procedimento: pode ser criado um cdigo que identifique a rea/setor responsvel pelo procedimento e um nmero seqencial de controle; 3. Controle de verso: campo que indica a verso e a data de sua elaborao, bem como o(s) responsvel(is) pela elaborao e aprovao do documento. A cada alterao do documento, a verso deve ser atualizada; 4. Objetivo: deve dizer a que se destina tal procedimento; 5. Aplicao: informa onde e quando se aplica o procedimento, que reas/setores devem utiliz-lo e em que circunstncias;
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6. Responsvel: indica que rea/setor responsvel por manter o procedimento atualizado e por dissemin-lo no rgo, bem como por promover as capacitaes relativas a ele; 7. Glossrio: apresenta as siglas e ou cdigos que aparecero no corpo do documento com seus respectivos significados; 8. Entradas: informa as entradas/insumos necessrias execuo do procedimento; 9. Descrio: a decodificao dos fluxogramas e da modelagem, onde se escreve passo-a-passo o(s) procedimento(s); 10. Sadas: informa os resultados gerados com o desenvolvimento do(s) procedimento(s); 11. Fluxograma: mostra a representao grfica do(s) procedimento(s); 12. Referncias: relaciona os instrumentos de trabalho (formulrios, sistemas de informao, normas) que so mencionados no corpo do documento, indicando onde e como encontr-los; 13. Anexos: apresenta o modelo dos instrumentos de trabalho (formulrios, sistemas de informao) que servem de apoio execuo da(s) atividade (s) com suas respectivas instrues de preenchimento. O Manual dever conter ainda informaes acerca do processo de trabalho como um todo, tais como: as metas a serem alcanadas e as autoridades e responsabilidades de seus executores. 14.3.2 Capacitao dos envolvidos no Novo Processo de Trabalho Consiste em ensinar o novo processo de trabalho aos envolvidos, de acordo com o que est estabelecido no Manual de Procedimentos, de modo a garantir a sua perfeita execuo e gesto. Durante esse passo, devem ser apresentados o novo desenho do processo, as novas regras do trabalho definidas no Manual de Procedimentos, bem como os instrumentos que apoiaro as atividades, tais como: formulrios, normas e sistema de medio de desempenho do processo. Todos aqueles que esto diretamente ligados ao processo de trabalho simplificado devem participar da capacitao. s vezes, podem-se identificar pessoas que, apesar de no apresentarem ligao direta com o processo, necessitem de capacitao quanto nova dinmica, em virtude da relao estreita de suas atividades frente ao novo processo.
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A capacitao deve ser ministrada com aulas expositivas e participativas. Deve-se montar um programa de aulas que comporte todo o contedo do Manual de Procedimentos, considerando que tudo isso deve ser transmitido aliado a exerccios prticos. Aps a capacitao, os participantes devem estar aptos a aplicar, na prtica diria, os conhecimentos adquiridos e a analisar criticamente o desempenho do processo, de forma que possibilite a sua melhoria contnua. 14.3.3 Divulgao do Novo Funcionamento do Processo Consiste na divulgao da sistemtica de funcionamento do Novo Processo de Trabalho que fora simplificado e que, agora, necessita ser conhecido pelos demais colaboradores do rgo/Entidade e/ou pelos cidados, de forma que garanta visibilidade e disseminao do trabalho desenvolvido. O Multiplicador dever se reunir para definir a estratgia de divulgao e os possveis canais de comunicao que poder utilizar para fazer com que o objetivo da ao seja alcanado. Dever ter em mente alguns aspectos a serem considerados: O que divulgar: Devero ser divulgados os resultados obtidos com a Simplificao dos Processos, apresentando o passo-a-passo para a realizao do Novo Processo de Trabalho, bem como resultados do tipo: ndices de melhoria do processo, novos padres de qualidade, reduo de tempo e recursos utilizados para a realizao do processo, diminuio de idas e vindas de documentos, tempo de espera, retrabalho, filas e outros. Para quem divulgar: definir qual o pblico-alvo a ser atingido pela campanha e qual a amplitude da ao, se esta dever limitar-se aos colaboradores da instituio ou dever ser estendida ao cidado; Meios para a divulgao: a verificao das ferramentas e tecnologias que podero ser utilizadas para tornar pblica e acessvel a informao. Para o caso de divulgao junto aos colaboradores internos, pode-se realizar seminrios; Periodicidade: a depender do meio de divulgao escolhido, definir se as informaes devero ser difundidas diariamente, semanalmente, mensalmente, outros; Qualidade da informao: a informao a ser divulgada deve ser: precisa, completa, econmica, flexvel, confivel, relevante, simples, em tempo e verificvel. O Multiplicador ter o desafio de definir uma estratgia de divulgao que desperte em seu pblico alvo o estmulo para que acessem as informaes que sero transmitidas.
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Somente a divulgao em si, no garante o acesso. Para motivar o acesso informao, o Multiplicador dever trabalhar com chamadas que despertem a curiosidade do pblico-alvo e que possibilite identificarem no Novo Processo, benefcios concretos para a melhoria de seu trabalho e de sua vida, quebrando as barreiras que os impedem de conhecer e se apropriarem do novo. A divulgao, alm de cumprir o princpio da transparncia, tambm estimula o surgimento de novas ideias para a simplificao do rgo, as quais devem, no decorrer da capacitao, ser anotadas pela equipe de Multiplicadores.

Esse o passo final da Simplificao dos Processos e encerra a primeira rodada de melhoria dos processos. Uma vez melhorados os processos, pode-se gerar outras demandas de Simplificao, as quais devero ser planejadas e implementadas em novos ciclos de aplicao desses passos do Manual.
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15 FERRAMENTAS DE GESTO DE PROCESSOS
15.1 Ferramenta Informatizada de Apoio a Excelncia Organizacional da SEFIN SE SUITE

No intuito de possibilitar o mapeamento e redesenho dos processos organizacionais, a SEFIN adquiriu, por meio de licitao, licenas do software SE SUITE, que permite, alm da descrio dos processos, o armazenamento das informaes e a publicao dos resultados em ambiente WEB (Internet e Intranet). A Soluo completa apresenta mais de 20 mdulos componentes, sendo que a aquisio efetuada pela SEFIN abrange a totalidade da Soluo, atendendo os objetivos da Gesto de Processos citados no captulo 3, cujas funcionalidades principais so descritas a seguir:
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SE Processos:
O SE Processos um poderoso modelador de processos 100% web, ideal para dar incio a uma completa gesto por processos. Com sua arquitetura RIA (Rich Internet Application) e interface Web 2.0 aprimorada, o SE Processos permite que, at mesmo usurios sem conhecimento tcnico, modelem processos de negcio profissionais. O SE Processos focado nos usurios de negcio e uma ferramenta perfeita para organizaes que desejam implementar uma soluo ampla, que permita definir, modelar, simular, publicar e otimizar seus processos de negcio. O SE Processos possibilita a criao de qualquer tipo de processo por meio do simples drag and drop (arrastar e soltar) de elementos do processo para dentro de suas swimlanes (raias). Isto inclui a navegao na estrutura organizacional e mapeamento de pessoas para papis funcionais. O SE Processos oferece um conjunto integrado de recursos que habilitam usurios no tcnicos a escrever lgicas de negcio, conectar aplicaes existentes e construir interfaces de usurio para interao humana. O SE Processos armazena os modelos de processo em um repositrio central, permitindo que mltiplos modeladores trabalhem simultaneamente no desenvolvimento e manuteno dos modelos de processo. Alm disso, a distribuio baseada em web torna o conhecimento relacionado aos processos permanentemente acessvel para os usurios. Este repositrio de processos corporativo garante simples navegao atravs de mltiplos nveis de uma hierarquia de processos. O SE Processos oferece tambm, um simulador integrado de processos que possibilita aos usurios de negcio definir atributos como, durao de atividades, custos, utilizao de recursos, executores, tempos de ciclo e outras variveis dentro dos cenrios propostos. O simulador prov ainda, um potente recurso de animao, permitindo anlises do desempenho dos processos, em tempo real. Os conceitos e funcionalidades fornecidos pelo SE Processos cumprem todos os requisitos estabelecidos pelos padres e regulamentaes internacionais, tais como, ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000, ISO/TS 16949, BPMM, Six Sigma, FDA 21 CFR Part 11, FDA 21 CFR Part 820, SOX, ISO 22000 [HACCP], ISO 20000 [ITIL], COBIT, BSC, entre outros. SE Workflow:
O SE Workflow oferece s organizaes uma soluo 100% web e de rpida implementao para automao de processos de negcio complexos que envolvam pessoas e documentos.
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Devido a sua arquitetura flexvel, o SE Workflow acelera a velocidade do negcio, assegurando completa visibilidade e controle sobre o que acontece na empresa, quando acontece e quem est envolvido em fazer acontecer. O SE Workflow auxilia a unificar pessoas, processos e contedo que movem workflows, provendo ferramentas para automatizar, monitorar e analisar os processos de negcio. Com o seu motor de execuo dinmico, o SE Workflow permite que pessoas e sistemas de TI trabalhem em paralelo, integrando os processos de negcio do dia-a-dia com as aplicaes empresariais. O SE Workflow uma ferramenta para automao de processos de negcio que permite encaminhar tarefas e documentos aos usurios apropriados, assegurando que o trabalho seja encaminhado conforme o prazo estabelecido e realizado corretamente por cada executor. O sistema fornece para os usurios acesso fcil e direto s suas listas de tarefas pendentes. Essas listas so disponibilizadas a partir de um repositrio de tarefas centralizado para garantir a distribuio e concluso efetiva das tarefas pendentes. O SE Workflow aplica uma abordagem completamente diferente para automao dos processos de negcio. Ao invs de fornecer ferramentas complexas e funcionalidades de alto nvel para programao, o sistema reduz a dependncia da equipe de TI, oferecendo aos usurios que no possuem conhecimento tcnico, recursos amigveis e fceis de utilizar para que possam implementar seus prprios workflows automatizados. O SE Workflow prov um editor grfico de workflows que possibilita a modelagem das instncias de processo em tempo de execuo (in-flight modeling). O sistema ainda oferece biblioteca de objetos reutilizveis, atribuio de tarefas por papel, tratamento de excees (deadlines) e automao de tarefas, de forma que, mesmo processos de negcio complexos possam ser automatizados sem necessidade de programao. O SE Workflow tambm inclui o SE BI (Business Intelligence), uma ferramenta poderosa para elaborao de anlises por linhas de negcio e deteco de ineficincias dos processos. O SE Workflow minimiza a transferncia de tarefas, reduzindo assim, os tempos de ciclo. O sistema garante, no somente, produtividade aprimorada, mas tambm, que todas as instncias de processo sigam as mesmas regras e estejam de acordo com o modelo do processo. Por meio do SE Workflow, as empresas podem obter a capacidade para implementar, automatizar e controlar seus processos de negcio, garantindo que os processos sejam executados da maneira que deveriam. SE Documentos:
SE Documentos a soluo definitiva para o gerenciamento corporativo de documentos que integra as tecnologias de workflow colaborativo, indexao e recuperao, visualizao de contedo, etc. em uma nica aplicao web.
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SE Documentos automatiza os processos de indexao, armazenamento, publicao e distribuio dos documentos, garantindo alta produtividade e eficcia no seu gerenciamento e operao. SE Documentos garante um alto nvel de padronizao e organizao do acervo de documentos, conforme as regras de operao definidas pela empresa [nomenclatura, segurana, temporalidade documental, etc.], proporcionando um mecanismo eficaz para identificao, recuperao e controle de documentos. SE Documentos proporciona um acesso simples e imediato aos documentos pelos departamentos da empresa, clientes e fornecedores, assegurando que as verses atualizadas estejam disponveis para as pessoas certas no momento necessrio. SE Documentos automatiza a criao e reviso dos documentos ao longo de todas as suas etapas [edio, consenso, aprovao e homologao] com integrao direta aos seus aplicativos de origem tais como editores de texto e planilhas, ferramentas CAD, etc. Alm disto, todas as aes realizadas sobre os documentos em todo o seu ciclo de vida so 100% monitoradas. Os conceitos e recursos oferecidos pelo sistema para o controle de documentos, garantem total atendimento aos requisitos exigidos em normas internacionais como ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000, ISO/TS 16949 e outras. SE Desempenho:
SE Desempenho a soluo ideal para empresas que necessitam gerenciar o desempenho dos seus negcios de maneira prtica e eficaz. Atravs de 3 nveis de gerenciamento - estratgico, ttico e operacional atende as empresas que necessitam desde um simples controle de indicadores de desempenho departamentais at a gesto da estratgia corporativa integrando todas as suas unidades de negcio. SE Desempenho realiza o ciclo completo de gerenciamento continuo do desempenho, atravs do planejamento da estratgia, implementao das iniciativas, medio e monitoramento do progresso alcanado, deteco e correo de falhas, e anlise crtica dos resultados para reviso do plano. SE Desempenho proporciona grande agilidade no trabalho em equipe, atravs de um poderoso mecanismo de controle de pendncias, denominado Team Workflow, que notifica automaticamente via e-mail os responsveis por aes pendentes, e autoriza o registro das informaes pertinentes soluo destas pendncias. Na ocorrncia de quaisquer anormalidades no cumprimento destas aes, os gestores das estratgias so alertados sobre estas ocorrncias. Isto assegura um controle simples e eficaz dos objetivos e prioridades, otimizando assim o cumprimento de prazos e resultados estabelecidos no plano.
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SE Desempenho disponibiliza uma variada gama de consultas e relatrios para anlise do desempenho, bem como grficos gerenciais que comparam os resultados alcanados frente aos objetivos planejados. Assim, atravs de um nico banco de dados central contendo todas as informaes e documentos, os gestores podem facilmente avaliar a eficcia alcanada pelas suas equipes e identificar os principais problemas que afetam o cumprimento do desempenho em todos os nveis da empresa. SE Riscos:
SE Riscos a soluo definitiva para o gerenciamento dos riscos corporativos e da melhoria contnua dos processos da governana. A soluo d todo o suporte para a identificao de riscos, reduzindo desta forma, as perdas e maximizando as oportunidades de ganho da organizao. SE Riscos facilita a categorizao do risco, bem como sua avaliao, atravs de ferramentas de fcil aplicabilidade e visualizao, proporcionando maior desempenho e eficcia na preveno e no controle dos riscos identificados nos processos empresariais. SE Riscos permite uma viso corporativa entre as reas de gerenciamento de risco e controles internos, evidenciando quais so os riscos potenciais que podem impedir a realizao dos objetivos ou alcance das metas da organizao. Alm disso, possvel realizar avaliaes de trs maneiras diferentes: qualitativa, quantitativa e por matriz. Um dos maiores diferenciais da soluo a capacidade do SE Riscos se enquadrar perfeitamente em todo e qualquer campo organizacional, isto , a gesto de riscos pode ser automatizada em projetos, processos, estratgias, segurana do consumidor, ativos e perigos. Os requisitos, conceitos e mtodos empregados pelo sistema satisfazem plenamente os requisitos exigidos e estabelecidos pelas principais normas e metodologias mundiais, como a ISO 9000, ISO 14000, ISO 20000, ISO 22000, AS/NZS 4360, ITIL, PMBOK, COBIT, SOX, FDA, HACCP entre outras, todas com um objetivo em comum: atingir a Excelncia no gerenciamento de toda organizao. SE Projetos:
SE Projetos uma aplicao Web corporativa que permite gerenciar facilmente seus projetos, produtos, pessoas, servios e finanas. Um conjunto completo de funcionalidades simplificam as melhores prticas do gerenciamento de projeto integrado ao controle de processo, agilizando a entrega de projetos, com um baixo custo total de propriedade. SE Projetos gerencia e automatiza os processos de solicitao, planejamento, execuo, controle e encerramento de projeto por meio de um mecanismo exclusivo chamado Team
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Workflow, o qual automaticamente envia notificaes para os responsveis pela realizao de tarefas, as quais incluem: notificao da aprovao do projeto, alocao de projetos e tarefas, solicitao de alterao, atraso no cronograma, etc. Isso garante aos gestores e suas equipes de trabalho o controle simples e eficaz de suas prioridades e objetivos. SE Projetos oferece vrios grficos e relatrios para uma avaliao coerente e objetiva dos projetos, recursos e finanas, bem como grficos de indicadores de desempenho para comparar os resultados com as metas estabelecidas para seus projetos. A alta gerncia se beneficia dos dashboards 100% Web que sumarizam tanto informaes estratgicas como operacionais. Permite ainda a anlise dos investimentos e do desempenho em todos os projetos, atravs dos recursos oferecidos pela nossa ferramenta OLAP (Online Analytical Processing). Os conceitos e recursos oferecidos pelo SE Projetos cumprem com os requisitos estabelecidos pelas normas e regulamentos internacionais, tais como PMBOK, PRINCE2, Six Sigma, ISO 20000 [ITIL], COBIT, ISO 9000, ISO / TS 16949, FDA, CMMI, BSC, entre outros. SE Plano de Ao:
No mundo globalizado, no qual as organizaes necessitam melhorar continuamente seu desempenho, realizar um bom planejamento, monitor-lo e extrair dele informaes que agilizem a tomada de decises tem sido um grande desafio. A ferramenta denominada 5W2H (termo em ingls) tem sido uma das mais utilizadas, j que uma forma eficiente de organizar um plano de ao, e por isso auxilia as organizaes tanto a definirem claramente as atividades que comporo o planejamento, como a comprometer os responsveis, pois seu roteiro bsico de implementao incluiu uma forma sinttica, na qual so respondidos aos questionamentos:
Tipos Assunto Objetivo Local Sequncia Responsvel Mtodo Custo Questionamentos What Qual? O que? Why Por qu? Where Onde? When Quando? Who Quem? How Como? How much Quanto custa? Descries Qual ao deve ser tomada? O que exatamente deve ser feito? Por que esta ao est sendo definida? Por que ela importante? Onde esta ao ser implementada? Quando ser iniciada a implementao desta ao? Quando ela deve ser concluda? Quem ser responsvel por executar esta ao? Como esta ao ser implementada? Quanto custar implementar esta ao?
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SE Plano de Ao um software que realiza o gerenciamento de todas as etapas do processo de planejamento, execuo e monitoramento de atividades e planos de aes, desde o registro at a aprovao, uma vez que incorpora ferramentas de organizao, classificao e pesquisa. Caractersticas que do ao produto simplicidade, agilidade, confiabilidade e eficincia. Dentre os principais benefcios obtidos com a utilizao do SE Plano de Ao podem-se destacar:
Maior agilidade no planejamento, na execuo e no monitoramento de atividades isoladas e dos planos de ao; Otimizao da velocidade, da qualidade e da relevncia das decises tomadas; Aumento de produtividade e eficincia de processos, produtos e servios; Aumento da quantidade de oportunidades de melhoria identificadas; Otimizao do desempenho do negcio; Agilidade na circulao das informaes para todas as pessoas envolvidas; Reduo de custos com instalao, integrao, treinamento e manuteno; Reduo da necessidade de impresso e de circulao de documentos; e Acesso rpido, fcil e seguro s ocorrncias e s informaes. SE Competncias:
SE Competncias a soluo definitiva para o gerenciamento eficaz das competncias na sua empresa. Atravs do sistema, as competncias dos colaboradores so continuamente verificadas, notificadas, e direcionadas para o mecanismo que monitora a realizao das avaliaes de competncias nos prazos estabelecidos. SE Competncias garante o planejamento peridico das avaliaes de competncias mapeadas na empresa, otimizando dessa forma as demandas de aprendizagem e criao do conhecimento dentro da organizao. O sistema incorpora mtodos para avaliao peridica das competncias requeridas aos recursos humanos, considerando aspectos relacionados experincia, qualificao e capacidades necessrias ao bom desempenho das atividades relacionadas s funes existentes na organizao. SE Competncias oferece vrios medidores gerenciais de eficcia na qualificao dos recursos humanos, que exibem o nvel de adequao das reas da organizao, apontando aquelas com maiores carncias de qualificao.
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SE Treinamentos:
SE Treinamentos a soluo definitiva para o gerenciamento eficaz dos treinamentos e capacitaes na sua empresa. Atravs do sistema, as necessidades de treinamento dos colaboradores so continuamente verificadas, notificadas, e direcionadas para o mecanismo que monitora a realizao dos treinamentos nos prazos estabelecidos. SE Treinamentos garante o planejamento peridico dos treinamentos requeridos na empresa, com o monitoramento dos custos decorrentes com treinamentos internos e externos, e programao da utilizao das salas de treinamento e materiais audiovisuais, otimizando dessa forma os recursos disponveis na empresa. SE Treinamentos assegura o aprimoramento contnuo dos colaboradores da sua empresa, com aumento da produtividade e gerao contnua de novas idias, garantindo maiores nveis de competitividade e lucratividade no contexto corporativo.
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As licenas adquiridas pela Secretaria de Finanas totalizam 20, sendo 05 Licenas Gestor e 15 Licenas Apoio, todas de acesso simultneo, o que oportuniza a todas as unidades organizacionais ter pelo menos um Multiplicador acessando a Soluo para desenvolver o trabalho ao mesmo tempo que os demais usurios. Portanto, todos os processos devero ser desenhados no SE SUITE dentro dos padres de modelagem definidos pela SEFIN e que se encontram neste Manual.
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Manual de Gesto de Processos Organizacionais - SEFIN 15.2 Tcnica de Moderao por Cartelas
15.2.1 O que a Tcnica? A Tcnica de Moderao por Cartelas uma metodologia utilizada para conduo de trabalhos em grupo. Tem como objetivo tornar mais participativos e eficientes os processos de discusso e de construo conjunta do conhecimento. O uso desta tcnica pode: Estimular a participao e a integrao do grupo; Favorecer a liberdade de expresso; Reduzir a repetio de debates sobre temas j acordados e concludos; Assegurar os materiais necessrios documentao, mantendo-se a fidelidade ao resultado apresentado.
15.2.2 Condies para a aplicao da Tcnica Para a aplicao da tcnica, importante que o Multiplicador atente para alguns aspectos, como: definio do Facilitador; preparao das reunies de trabalho; preparao do material necessrio moderao; e as regras de escrita. 15.2.2.1 Papel do Facilitador
importante a definio de uma pessoa que atuar como facilitador. Este atuar como catalisador das diversas ideias que podero emergir do Grupo durante as reunies de trabalho. importante que possua viso sistmica do que vai ser simplificado e que tenha legitimidade perante a Unidade Organizacional. A postura do Facilitador, frente ao Grupo, de fundamental importncia. Sua atuao visa proporcionar o debate participativo na medida em que busca estimular os participantes a contriburem com informaes e experincias acerca do tema tratado. Dessa maneira, o Facilitador dever estabelecer um espao de respeito e confiana, para que todos os participantes se sintam includos no processo, expondo bem suas ideias e ouvindo, com esmero, as colaboraes do Grupo. O Facilitador, portanto, dever estar sempre receptivo s ideias apresentadas e, atento ao comportamento do GT. Todas as ideias so importantes e devem ser respeitadas. No cabe ao Facilitador fazer crticas e, sim, possibilitar a reflexo sobre sua validade. Uma
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postura equilibrada far com que o Facilitador no se precipite frente a situaes de negativa. Dessa forma, ele possibilitar a estabilizao de um espao emocional que propicie a criatividade e a abertura para o novo, alm de aumentar a autoconfiana do Grupo e a credibilidade nos trabalhos. Durante o processo de mudana, o Facilitador tem o papel fundamental de estimular os participantes abertura para o novo, propiciando um espao de aprendizagem e de confiana para a construo de uma nova realidade.
15.2.2.2
Preparao das reunies de trabalho
O Multiplicador dever preparar as reunies de trabalho, providenciando o ambiente fsico e os materiais necessrios consecuo de cada uma das etapas de Simplificao dos Processos. Algumas providncias para preparao das reunies de trabalho devero ser tomadas pelo Multiplicador tais como: montar a agenda de trabalho com dia, hora, durao do(s) encontro(s); confirmar a participao de cada um dos envolvidos, via telefone ou pessoalmente, de forma a garantir o sucesso dos encontros. reservar o local, observando: nmero de participantes e topografia da sala (lay out). Sugere-se a disposio das mesas ou carteiras em formato de u; providenciar os recursos udios-visuais necessrios (cartelas coloridas, pincis atmicos, painel, papel, canetas, alfinetes, computador, data-show e apresentao em power-point sobre a etapa a ser trabalhada e a tcnica a ser adotada para realizar o trabalho); divulgar a agenda aos participantes; e designar um dos membros da equipe de Multiplicadores, para ser o facilitador da reunio. Material necessrio moderao
15.2.2.3
Para aplicao da Tcnica de Moderao por Cartelas, podem ser utilizados os seguintes materiais:
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Para melhor compreenso, pode-se dizer que:
painis mveis prprios para processos de moderao; ou painis fixos como quadros-negros ou quadros brancos ou cartelas de diversas cores e formatos Alfinetes; fita crepe; pincis de duas ou mais cores; cola.
paredes onde possam ser afixados painis de papel kraft
As cartelas utilizadas no processo de moderao tm variadas cores e formatos. Cores fortes so usadas para registro de ttulos, tons pastis para registro das perguntas e respostas. indicado o uso de, no mximo, trs cores de cartelas por painel, evitando torn-lo visualmente confuso. Os formatos das cartelas podem ser: retangular redondo ovalado; e hexagonal
As retangulares so utilizadas para o registro das respostas e, se unidas e coladas, podem se transformar em tiras compridas para o registro de ttulos e perguntas. As redondas servem para numerar, destacar ou priorizar algo no painel como tambm, para registro de ttulos curtos. As cartelas de formato ovalada e hexagonal servem para distinguir trabalhos elaborados em subgrupos daqueles elaborados pelo grande grupo, ou para qualquer outra diferenciao que se queira estabelecer. 15.2.2.4 Regras de Escrita
Ao registrar suas ideias nas cartelas, o GT dever ser orientado a seguir as seguintes regras de escrita:
Escrever de forma legvel, de preferncia com letra de forma Utilizar no mximo 4 linhas por cartela Escrever s um ideia por cartela Evitar o uso de palavras soltas Vale o que est escrito Erros gramaticais no sero corrigidos
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15.2.3 Aplicao da Tcnica fundamental que o Facilitador faa o planejamento da reunio, considerando os seguintes aspectos:
As perguntas que ser ao GT Os resultados a serem alcanados A forma como explicitar os objetivos da reunio e a forma de conduo do trabalho Os formatos e cores das cartelas que ir utilizar A melhor forma de distribu-las no painel; e As informaes que dever transmitir ao Grupo, como: regras de escrita, objetivo da reunio, forma de trabalho em grupo ou subgrupos e outras
O Facilitador poder estabelecer com o grupo algumas regras de conduta, para o bom andamento dos trabalhos. Ele poder solicitar ao GT que: respeite o horrio de incio e trmino das reunies; no fume no local da reunio; mantenha os celulares desligados; durante a exposio das ideias, uma pessoa fala de cada vez; e respeite todas as ideias apresentadas.
possvel que ocorram situaes em que pessoas mais comunicativas, por algum momento, dominem o debate. Esse um momento que requer habilidade do Facilitador, que, ao observar tal comportamento, tome iniciativas no sentido de inserir os demais participantes na discusso. Uma maneira de agir convidar nominalmente os menos participativos para que apresentem suas opinies sobre o tema em questo. Os trabalhos iniciar-se-o, sempre, com uma breve apresentao pessoal do Facilitador, bem como o Multiplicador e de cada membro do Grupo de Trabalho. Em seguida, o Facilitador dever apresentar ao grupo os materiais de moderao necessrios para aplicao da tcnica, esclarecendo dvidas e curiosidades dos participantes. O prximo passo ser a orientao quanto s Regras de Escrita a serem consideradas para a elaborao das cartelas, veja no item 1.2.4. Geralmente o processo de moderao inicia-se quando o Facilitador lana ao GT uma pergunta sobre determinado tema. O tema ou ttulo da discusso dever ser escrito previamente, numa cartela retangular (se necessrio, colar uma cartela na outra, para ficar maior), de cor forte (laranja/vermelho) e fixada na margem superior esquerda ou no centro do painel.
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A pergunta a ser lanada ao GT poder ser escrita numa cartela de tom pastel (amarelo, verde, rosa, azul, branco), pois cansam menos a vista e facilitam a leitura. Devero ser distribudas, ao GT, cartelas com o mesmo tom utilizado para o registro da pergunta, para que sejam registradas as respectivas respostas. O Facilitador distribuir pincis e cartelas a cada membro do GT. indicado que os pincis sejam da mesma cor, buscando, assim, evitar um visual poludo e rebuscado do painel. Deve ser dado o tempo necessrio, ao Grupo, para o registro das respostas. Uma vez preenchidas, as cartelas sero recolhidas pelo Facilitador e fixadas no painel com alfinetes ou fita crepe. Nesse momento, especial cuidado deve ser dado esttica do painel. As cartelas devem ser afixadas de tal modo que fiquem retas, e com a mesma distncia entre uma e outra e de preferncia disponibilizadas em colunas. A partir do momento em que o conjunto de cartelas estiver exposto no painel, para visualizao de todo o grupo, o Facilitador poder iniciar a validao das cartelas, buscando, juntamente com o GT, compreender o significado de cada uma delas. Dessa forma, o Facilitador deve evitar ficar na frente do painel, para que todos enxerguem as cartelas que esto sendo validadas. Em caso de dvidas relativas ao contedo das cartelas, o Facilitador poder lanar perguntas de esclarecimento, tais como: o que voc entende sobre isso? o que voc est querendo dizer ...? veja se eu entendi bem... qual a melhor forma de expressarmos esta ideia?
Havendo a necessidade de se fazer alguma alterao nas cartelas, o Facilitador dever observar os seguintes aspectos: excluso, reformulao ou adio de texto, dever ser feita na presena e com o consentimento de todos os participantes do grupo; nenhuma cartela, por mais que parea conter uma ideia incmoda ou suprflua, poder desaparecer e, nenhuma cartela poder ser eliminada da discusso sem a permisso dos participantes.
o GT que dever decidir quando a discusso estar finalizada e, a partir desse momento, nenhuma cartela poder ser alterada ou retirada do(s) painel(is).
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Sugere-se que, uma vez finalizado o trabalho, o painel no seja desmontado, pois servir de apoio para as prximas reunies. Se houver tal necessidade, o Facilitador poder colar as cartelas em papel kraft, tomando o devido cuidado para que se mantenha a posio em que se encontram as cartelas. A documentao das reunies de trabalho o registro do contedo dos painis j discutidos e encerrados pelo grupo. A digitao do contedo das cartelas poder ser feita em formato textual ou em tabela. Todos os envolvidos na Simplificao dos Processos devero receber este documento que tambm poder ser disponibilizado na intranet. 15.2.4 Modelo do painel Levantamento de Etapas e Normas
Quais so as atividades que voc executa para dar c onta de desenvolver o processo de Requisio? Cadastrar dados, relao de bens e/ ou servios necessitados Verificar se h disponibilidade de recursos ou previso Analisar dados solicitados quanto especificao Despachar dados para oramentao Verificar se h previso no Programa Interno de Trabalho (PIT) Despachar para aprovao do Gestor Administrativo
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Manual de Gesto de Processos Organizacionais - SEFIN 15.3 Mtodo GUT (gravidade, urgncia e tendncia)
15.3.1 O que o Mtodo? O mtodo de GUT uma ferramenta de auxilio na priorizao de aes, especialmente quando elas no apresentam dados quantificveis. O quadro a seguir apresenta a matriz G.U.T. e seus componentes, quais sejam: a lista de processos a serem priorizados; os trs critrios de anlise: gravidade, urgncia e tendncia; e a pontuao geral obtida em cada processo organizacional analisado.
MATRIZ GUT
PROCESSO G Gravidade U Urgncia T Tendncia PONTOS
Os valores definidos para avaliar as trs dimenses so os seguintes:

Pontos Gravidade Os prejuzos ou dificuldades so extremamente graves. Os prejuzos ou dificuldades so graves. Os prejuzos ou dificuldades no so graves. Urgncia necessria uma ao imediata necessria uma ao a mais rpida possvel Tendncia Se nada for feito, haver um grande e imediato agravamento do problema. Se nada for feito, haver agravamento em mdio prazo. Se nada for feito, no haver agravamento e a situao pode at melhorar.
No h pressa para agir
A pontuao de cada processo obtida pela multiplicao dos pontos (1, 3 ou 5) atribudos gravidade urgncia e tendncia. A coluna PONTOS indicar a priorizao estabelecida, sendo que o processo com maior prioridade ser aquele que, na opinio dos participantes, atingir a maior pontuao.
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Esse mtodo deve ser desenvolvido em grupo, podendo os pesos serem atribudos por consenso. O consenso se estabelece quando h concordncia, obtida a partir de uma argumentao lgica, entre os membros do grupo, acerca do grau de gravidade, urgncia e tendncia dos processos em anlise. Gerar consenso em processos grupais a partir de argumentao lgica no tarefa simples. Todavia, pode-se utilizar a Tcnica de Moderao por Cartelas como ferramenta de facilitao dessa construo, uma vez que ela possibilita a participao democrtica, considerando a opinio de todos os participantes sem deixar que se perca o foco em discusses, muitas vezes, incuo e sem resultados. 15.3.2 Aplicao da Tcnica de Moderao por Cartelas ao mtodo GUT Lanar a pergunta que conduzir a priorizao do processo a ser trabalho, como por exemplo: Qual o processo organizacional que demanda maior ateno neste momento? ou Que processo organizacional apresenta os maiores gargalos e dificuldades? ou ainda Qual o processo organizacional que deve ser aprimorado? Para se responder pergunta, necessria uma reflexo acerca dos objetivos e metas organizacionais, com vistas a orientar os trabalhos de Simplificao, para o alcance dos resultados esperados pela Secretaria; de forma que possibilite uma viso geral dos processos que norteiam o trabalho e, at mesmo, de como ele est hierarquizado. Dessa forma, o Multiplicador da unidade dever reunir todos os envolvidos com a Simplificao, propiciando um espao de reflexo conjunta, com o intuito de descobrir o processo organizacional com maior prioridade para a Simplificao dos Processos. Lanada a pergunta, os participantes registraro suas ideias nas cartelas, seguindo as orientaes necessrias, que devero lhes ser apresentadas no incio da reunio. Uma vez preenchidas as cartelas, o facilitador realizar a leitura de cada uma delas, de forma a esclarec-las, eliminar repeties e/ ou adicionar cartelas com ideias novas que surgirem ao longo do perodo de validao.
Lembre-se de que: qualquer alterao, descarte ou incluso de ideias deve partir de um consenso do grupo.
Com as ideias expostas no painel, o facilitador conduzir a discusso, com o objetivo de definir, dentre o que fora apresentado, o processo de maior prioridade, utilizando os conceitos da Matriz G.U.T. (gravidade, urgncia e tendncia).
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G (gravidade): diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de no se melhorar determinado processo de trabalho ou adotar determinadas medidas de inovao deste processo; U (urgncia): refere-se ao prazo necessrio para implementar melhorias ao processo, em que espao de tempo o processo deve ser melhorado, sob o risco de causar danos; T (tendncia): refere-se inclinao do processo em piorar, o grau de propenso em tornar-se problemtico ou em agravar sua situao.
Para tanto, poder utilizar adesivos coloridos para representar cada um dos conceitos da matriz, por exemplo:
preto
Gravidade
vermelho
Urgncia
amarelo
Tendncia
Para a anlise de cada cartela, sero feitas as seguintes perguntas, de acordo com a tabela de valores item 15.3.1 mencionado anteriormente: i. Qual a gravidade do prejuzo ou dificuldade: extremamente graves, graves ou no graves? Qual a urgncia da ao: imediata, o mais cedo possvel ou no h pressa? Qual a tendncia de agravamento do problema: agravamento imediato, de mdio prazo ou no h tendncia de agravamento, podendo ocorrer melhoria.
ii. iii.
Assim, cada participante receber um adesivo de cada cor, os quais sero colados na(s) cartela(s) que contiver(em) a ideia que o participante julgar mais grave, mais urgente e de maior tendncia. Alguns aspectos devem ser considerados neste momento, tais como: eventuais pesquisas internas (indicadores de processos, satisfao dos colaboradores, alcance de metas, etc.) e externas (satisfao do usurio, percepo do mercado, posicionamento do rgo na definio de Polticas Pblicas, etc.) podem apontar para uma necessidade premente de atender a um determinado problema especfico;
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o histrico institucional pode demonstrar que alguma questo importante deve ser resolvida com prioridade; a identificao dos Fatores Crticos de Sucesso, que so as variveis que, quando devidamente gerenciadas, podem ter um impacto significativo sobre o sucesso da Simplificao dos Processos.
Fatores crticos de sucesso: so condies fundamentais que precisam, necessariamente, ser satisfeitas para que a instituio ou a estratgia tenha sucesso, tais como: credibilidade; compromisso e aceitao. Dois pontos importantes devem ser considerados na identificao dos fatores crticos de sucesso: ser um fator crtico de sucesso no significa ser um problema, pode ser um ponto forte da Secretaria; o que prprio para que uma tarefa seja realizada, dinheiro, pessoas, instalaes, por exemplo, no devem ser considerados como fator crtico de sucesso.
Aps isso, proceder-se- contagem dos pontos, que levar em considerao o seguinte:
Cartela Adesivo Pretos Com maior nmero de adesivos Vermelhos Amarelos Dimenso Gravidade (extremamente grave) Urgncia (o mais cedo possvel) Tendncia (agravamento imediato) Pontos 5 5 5
Pretos Com o segundo maior nmero de adesivos Vermelhos Amarelos
Gravidade (extremamente grave) Urgncia (no h pressa) Tendncia (mdio prazo)
3 3 3
Pretos Com o terceiro maior nmero de adesivos Vermelhos Amarelos
Gravidade (no grave) Urgncia (imediata) Tendncia (sem tendncia de piorar, podendo ocorrer melhoria)
1 1 1
Observao: em caso de empate, considerar a mesma pontuao. O desempate pode ser obtido por adoo de critrios tcnicos ou pela considerao relativa de um novo G.U.T., apenas entre os processos empatados.
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Exemplo: Painel com as cartelas
Estabelecimento de Prioridades Concurso Pblico
Matriz G.U.T
Processo Gravidade Urgncia Tendncia Pontos
Concurso Pblico Capacitao
Capacitao 3 3 3 27
Cidado on-line
Cidado online Licitao
15
Licitao 5 5 5 125
O processo de Licitao considerado o de maior prioridade!
O exemplo apresenta o processo de LICITAO como sendo o de maior prioridade para a Simplificao dos Processos, ento, com ele que o Multiplicador trabalhar, no sentido de promover as melhorias necessrias, simplificando-o e buscando as solues para os provveis problemas dele decorrente.
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Manual de Gesto de Processos Organizacionais - SEFIN 15.4 Fluxograma

15.4.1 O que um Fluxograma? O fluxograma a representao grfica de um processo de trabalho e nele devem estar contidas informaes que possibilitem a visualizao dos caminhos por onde percorrem o processo, as aes que devem ser desenvolvidas para que seja realizado o trabalho, assim como os responsveis/atores que desempenham tais aes.
15.4.2 Como o Fluxograma est estruturado? Para efeito do Manual, foi escolhido um modelo simplificado de fluxograma. Para facilitar a leitura, faz-se necessrio compreenso dos elementos que o compe, so eles:
Smbolo
Denominao
Descrio Aquele que executa alguma ao no processo/atividade (quem faz). aquilo que o ator realiza, expressa em forma de frases iniciados com o verbo no infinitivo + complemento (o que faz). Representa o fluxo em que realizado o processo/atividade (em que ordem faz). Limite de atuao do ator, onde se representa quem, o que e em que ordem desenvolvida o processo/atividade.
ATOR
Nome do Ator
AO
SEQNCIA DAS AES
CLULA DE TRABALHO
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15.5 Modelo de Fluxograma

Ttulo do atividade Pontos de deciso
Abertura de Licitao
Ator
Fornecedor
Preencher formulrios de Dados Cadastrais do Fornecedor
Preencher formulrios de Dados Cadastrais do Representante
Se por representao
Guardar Recibo de Solicitao de servios
Clula de trabalho
Nome do ator que executa a ao
Tcnico de Cadastro
Protocolar o recebimento dos formulrios
Cadastrar dados do Fornecedor e/ou do Representante
Publicar cadastramentos no D.O.M.
Descrio da ao que executada (verbo no infinitivo + complemento)
SICAF
Manter dados Cadastrais
Seta que indica a sequncia do fluxo de trabalho e o ator que dever executar a prxima ao.
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16 RESPONSABILIDADES
16.1 Comit Gestor

Comit Gestor de Processos Organizacionais da SEFIN tem o objetivo de coordenar as aes de gesto de processos organizacionais da Secretaria. O Comit ser composto por representantes da Gerncia de Gesto de Pessoas e Processos GEPEP, Gerncia de Gesto de Informaes e Conhecimento GEICO e Gerncia de Planejamento, Gesto Estratgica e Qualidade GEPEQ, sendo a coordenao da GEPEQ. O Comit dever coordenar as aes de gesto de processo organizacionais da SEFIN, apoiar a implementao do ciclo de gesto de processos organizacionais, consolidar o Diagnstico de Avaliao dos Processos Organizacionais e elaborar o Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais. Alm disso, cada unidade organizacional participante do Comit coordenar as atividades especficas do ciclo de Gesto de processos referentes s suas competncias institucionais. Assim caber : GEPEQ (Coordenadora) I. facilitar e coordenar a articulaes entre todos os componentes do Comit e as unidades organizacionais da Secretaria; II. facilitar e coordenar a articulaes entre todos os componentes do Comit e as unidades organizacionais da Secretaria; III. IV. SEFIN; coordenar a elaborao do Plano Anual de Gesto de Processos da SEFIN; desenvolver e atualizar o Manual de Gesto de Processos Organizacionais da
V. orientar e instituir, quanto aos aspectos metodolgicos da Gesto de Processos, o desenvolvimento de todas as etapas do ciclo de gesto; VI. coordenar a consolidao anual do Diagnstico de Avaliao dos Processos, a ser realizado em parceria com as unidades afetadas; VII. apoiar os demais componentes do Comit Gestor de Processos na coordenao das aes sob sua responsabilidade;
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VIII. monitorar alteraes no ambiente interno, decorrentes ou no da alterao do ambiente externo, identificando mudanas e seus reflexos nos processos da Secretaria; IX. solicitar GEICO, sempre que necessrio a atualizao da base de dados da ferramenta informatizada, no servidor corporativo, e sua divulgao; e X. acompanhar e avaliar os impactos causados pelas alteraes nos processos da Secretaria, junto ao pblico institucional externo, propondo melhorias, no que couber. GEICO I. desenvolver e/ou implantar novos sistemas de informatizao, levando em conta o mapeamento dos processos a eles relacionados; II. atender s demandas de alteraes nos sistemas informatizados, devido ao redesenho nos processos a eles relacionados; III. a: a) manter os servidores de aplicao e de banco de dados disponveis para acesso dos usurios da ferramenta; b) manter o cadastro de usurios atualizado e controlar as permisses; c) controlar as instalaes e licenas de uso de software; d) manter atualizada, na Intranet, a publicao do mapeamento e redesenho dos processos organizacionais da SEFIN; e e) contribuir na identificao de oportunidades de melhorias nos sistemas de informaes existentes, buscando a integrao dos mesmos e a melhor utilizao dos recursos ou funcionalidades. c) GEPEP I. e II. apoiar a identificao de competncias necessrias para a execuo dos processos. coordenar as aes de capacitao na Gesto de Processos Organizacionais; fazer a gesto de ambiente do sistema informatizado de suporte, no que tange
16.2 Unidades Organizacionais

As unidades organizacionais tero papel importante no desenvolvimento dos trabalhos de mapeamento e redesenho de processos. Desta forma, segunda a Norma, todas devero realizar e validar uma auto-avaliao anual dos seus processos organizacionais cujos resultados sero consolidados no Diagnstico de Avaliao dos Processos da SEFIN,
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base para elaborao do Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais da SEFIN.
16.3 Multiplicadores
Cada unidade organizacional dever indicar formalmente um Multiplicador, que ter como funo principal ser o representante da gesto de processos no Comit Gestor e, tambm: a) Disseminar e aplicar as prticas da gesto de processos no mbito da unidade; b) Dar o aporte de conhecimento tcnico especializado na execuo dos Processos de sua rea; c) Identificar os pontos fortes e oportunidades de melhoria nos Processos; e d) Dar o apoio ao mapeamento e ao redesenho dos processos da sua unidade organizacional em conformidade com a metodologia e a periodicidade descritas na Norma e neste Manual de Gesto de Processos Organizacionais. necessria a indicao de um substituto que possa assumir as responsabilidades do Multiplicador no caso de ausncia do mesmo.
16.4 Responsveis pelos Processos

Cada unidade organizacional dever indicar o responsvel pelo processo ou atividade que ter as seguintes atribuies, no mbito da sua unidade organizacional: a) Verificar se os Processos esto produzindo os resultados previstos; b) Verificar se os sistemas informatizados esto de acordo com os processos mapeados; c) Propor melhorias ou inovaes, para tornar o processo mais eficiente e eficaz; d) Conduzir e integrar as atividades do Processo; e e) Apresentar e difundir os objetivos do Processo.
Ao responsvel pela unidade organizacional compete a conduo e a integrao dos processos afetos a sua rea e, juntamente com os multiplicadores e os responsveis pelos Processos, a validao do Diagnstico de Avaliao dos Processos e a aprovao dos processos mapeados ou redesenhados da sua unidade.
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17 FORMULRIOS DO MANUAL DE GESTO DE PROCESSOS
17.1 Modelo de Cronograma

17.1.1 O que um Cronograma? Um cronograma a representao grfica da previso da execuo de um trabalho, na qual se indicam os prazos que se devero cumprir as suas diversas aes. Um cronograma geralmente desenvolvido no formato de uma tabela ou de uma planilha onde so descritas as principais aes para implementao de um plano, projeto ou proposta e tem como objetivo acompanhar as aes para alcanar as metas estabelecidas. uma ferramenta que auxilia no gerenciamento da implementao de aes estabelecidas em um plano. Por meio dele, possvel visualizar as aes, prazos, responsveis e resultados a serem alcanados, servindo tambm como instrumento de controle e acompanhamento. No decorrer do acompanhamento de um cronograma, algumas alteraes podero ser necessrias para se corrigir rumos ou ajustar prazos que muitas vezes se tornam inviveis por motivos diversos. Contudo, deve ser gerenciado para que no se perca a evoluo e comprometimento com o trabalho proposto. A utilizao de um cronograma pode apresentar vantagens como: agilizar a implementao de um projeto, plano ou proposta, medida que as aes so identificadas e registradas; possibilitar o acompanhamento da situao/status das aes a serem implementadas; promover a responsabilizao dos envolvidos com o trabalho; evitar a sobreposio de tarefas; assegurar maior comprometimento com os prazos e metas estabelecidas
119

So dois os tipos de cronograma propostos no Manual: 1) Cronograma de Encaminhamentos ferramenta de apoio na definio de aes de curto prazo, para a implementao de solues e/ou encaminhamentos dessas. Neste tipo de cronograma devem ser definidos os responsveis pelas aes bem como os resultados esperados e seus receptivos indicadores. Cronograma de Aes ferramenta de planejamento, que apia a consecuo de planos de ao de mdio e longo prazos.
2)
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17.1.2 Modelo de Cronograma de Encaminhamentos
Aes
Responsveis
Prazo
Resultados Esperados
Indicadores de Resultado
17.1.3 Modelo de Cronograma de Aes
ANO MS
Aes Macro Ao 1 ao 2 ao 3 ao 01 02 03 04 05
9999 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05
9999 06 07 08 09 10 11 12
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Manual de Gesto de Processos Organizacionais - SEFIN 17.2 Formulrio de Identificao dos Elementos
(nome do sub-processo)
Frases: 1. Verbo no infinitivo + complemento 2. Verbo no infinitivo + complemento 3. Verbo no infinitivo + complemento
4. Verbo no infinitivo + complemento 5. Verbo no infinitivo + complemento 6. Verbo no infinitivo + complemento
Aes: O que faz.
Fornecedor. Quem me envia o necessrio p/ a execuo da minha tarefa. Pode acontecer de um fornecedor ser um outro Contexto de atividade, quando deveremos identific-lo com o nome do Contexto.
O n da frase representa a ao, o verbo da respectiva atividade
Cliente. Quem recebe o resultado do meu trabalho. Muitas vezes, o resultado do meu trabalho pode se destinar a mim/minha rea mesmo ou ento a um outro Contexto de atividades, quando deve-se identificar o cliente com o nome do meu cargo (tcnico GERIM, por exemplo) ou do outro Contexto de atividade. (ver OBS 2)
De onde vem? Fornecedor Servidor
O qu vem? E1 Entrada + nmero da entrada E2 Entrada + nmero da entrada
O qu voc faz com isso? (N da frase)
O qu sai? S1 Sada + nmero da sada S2 Sada + nmero da sada S2 Sada + nmero da sada
Para onde vai? Cliente Cliente A Cliente B
N N
E1: E= entrada: o que preciso p/ que execute minha tarefa. 1= nmero da seqncia numrica da entrada. Para cada frase (atividade) haver pelo menos 1 entrada, podendo ser identificadas mais entradas, a depender do que seja necessrio para a execuo da tarefa.
S1: S= sada: o que gero com minha atividade, o resultado, o produto do que fao. 1= nmero da seqncia numrica da sada (deve estar em consonncia com a respectiva entrada). Para cada frase (atividade) haver pelo menos 1 sada. Existiro atividades que geraro mais sadas, essas devero ser identificadas com o mesmo nmero, como no exemplo acima: duas sadas S2, independente dos clientes que a estejam recebendo.
Observaes: 1) Ao analisarmos detalhadamente as frases, normal se verificar a necessidade de alter-las, para adequ-las de forma a expressar melhor as aes do nosso fazer. Especialmente as frases iniciadas com os verbos que expressem entradas e/ou sadas, essas podem ser modificadas, assim, frases tais como: - Receber solicitao de compra - Encaminhar processo Jurdica - Enviar documentos, etc. Pode-se referir a entradas/sadas: - S1 solicitao de compra - S1 processo analisado - S2 documentos verificados Quando isso ocorrer, deveremos analisar melhor as frases para verificarmos se por trs da entrada/sada no existe um ao. Exemplo: Receber solicitao de compra, pode-se transformar em Analisar solicitao de compra, onde o verbo Analisar a minha real ao e o Receber s indica o fluxo de uma entrada = solicitao de compra. 2) Pode acontecer de identificarmos uma mesma sada para diferentes clientes, o que poder ser representado uma nica vez. Outra situao a de diferentes sadas para um mesmo cliente, nesse caso, devero ser representadas cada uma das sadas separadamente.
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17.3 Diagrama de Interao do Processo
FINALIDADE
ENTRADAS ATIVIDADE SADAS
Recursos
Necessidades dos Clientes
Pontos de Controle
123
Manual de Gesto de Processos Organizacionais - SEFIN 17.4 Cadastro de Indicadores
Cadastro de Indicadores
Nome do Sub-processo rea Responsvel Nome do Responsvel
indicador
Nome do Indicador Nome de Identificao do Indicador Descrio do Indicador Descrio sucinta do que o indicador mede ou demonstra. Unidade de Medida Medida do Indicador Frmula de Clculo Detalhamento da frmula de clculo, com descrio dos seus elementos constituintes e respectivas unidades de medida, inclusive se algum elemento for outra frmula, descrev-la por completo. Tipo Eficincia Eficcia ou Verso (dd/mm/aaaa)
Origem dos componentes da frmula de clculo Indicao da origem de cada elemento da frmula, se de alguma publicao, sistema informatizado ou outra origem qualquer. Faixa de Aceitao Definio da faixa de aceitao do indicador
Interpretaes Possveis Descrio de como interpretar os valores obtidos pela aplicao do indicador. Colocar exemplos quando couber Periodicidade de Aplicao Definir um perodo para a aplicao do indicador (exemplos: no dia 15 de cada ms, ao final de uma determinada atividade, etc).
Periodicidade de Avaliao Definir um perodo para a divulgao da avaliao (exemplo: aps a ocorrncia de trs aplicaes).
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Manual de Gesto de Processos Organizacionais - SEFIN 17.5 Aplicao de Indicadores
Formulrio Aplicao de Indicadores

Nome da Atividade Nome do processo a ser medido. Data da Aplicao (dd/mm/aaaa) rea Responsvel rea em se executa o processo Resultado Medio do indicador no momento da aplicao Nome do Responsvel Nome de quem aplicou.
Consideraes Indicar o valor obtido em relao faixa de aceitao e categorizao do problema (condies internas ou externas) e descrio sucinta das causas, conseqncias e proposies
O que fazer Ao a ser tomada em funo da anlise do resultado do indicador
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18 RESUMO DO MANUAL SIMPLIFICADO
PASSOS DO MANUAL
O QUE PROPE
COMO FAZER (FERRAMENTAS)
COMO REGISTRAR (FORMULRIOS)
Base Conceitual
Entender algumas das definies no Manual 1. Pr-requisitos Preparar a Casa para Desenvolver as Aes do Guia. - Formao da Equipe; - Capacitao; - Mobilizao. 2. Plano de Trabalho Priorizar o processo de trabalho a ser simplificado - Tcnica de Moderao de Cartelas (TMC) - GUT Registro 1: Modelo de Plano de Trabalho
Planejamento da Gesto de Processos
Mapeamento do Processo
3. Levantamento de atividades e normas. 4. Identificao dos Elementos do Processo. 5. Desenho dos Fluxogramas atuais
Conhecer o funcionamento do processo de trabalho atual: Fornecedores; Entradas; Atividades; Sadas; Clientes; Normas
- Tcnica de Moderao de Cartelas (TMC) - Fluxogramas
Registro 2: Formulrios de Identificao dos Elementos do Processo. Registro 2: Formulrio de Identificao dos Elementos do Processo. Registro 3: Desenho do Fluxograma Atual.
Anlise e Melhoria dos Processos
6. rvore de Solues
Identificao dos Problemas que afetam o processo. Separao de causas e efeitos (problemas)
- Tcnicas de Moderao de Cartelas (TMC) - Tcnicas de Moderao de Cartelas (TMC) - Diagrama Causa e Efeito
Registro 4: Formulrio de rvore de Solues. Registro 4: Formulrio de rvore de Solues.
Identificao e priorizao das solues
- Tcnicas de Moderao de Cartelas (TMC) - Matriz BSICO
Registro 4: Formulrio de rvore de Solues.
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Monitoramento e Avaliao 6. rvore de Solues Encaminhamento das Solues: - Responsveis - Prazo; - Resultado esperado 7. Modelagem do Processo Identificar as condies para realizao do novo processo: - Finalidade do processo - Principais necessidades dos clientes - Identificao dos recursos necessrios Anlise PDCA Registro 6: Registro do Novo Fluxo do Processo Registro 7: Formulrio de Cadastro de Indicadores. Registro 4: Formulrio de rvore de Solues.
Registro 5: Diagrama de Interao do Processo
8. Sistema de Medio de Desempenho
Formulao dos indicadores de eficincia e eficcia para monitoramento do processo Preenchimento do marco de referncia
Registro 8: Formulrio de Identificao do Marco de Referncia. Registro 9: Formulrio de Aplicao.
Aplicao e Avaliao do processo em andamento Redesenho 9. Proposta de Simplificao Formatao da Proposta de Simplificao Implementao das Melhorias: - Manualizao - Treinamento para o novo processo - Plano de Comunicao para disseminao
Registro 10: Proposta de Simplificao
10. Implementao do Novo Processo
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19 GLOSSRIO
Ao: O que feito por cada ator. Anlise Crtica do Processo: avaliao sistemtica sobre a pertinncia, a adequao e a eficincia do processo, no que diz respeito legislao, polticas setoriais e aos objetivos da instituio. rea de TI: compreende todos os setores e atividades de trabalho inerentes a esta unidade administrativa. reas de Sombra (Sombreamento): gerao da mesma informao (ou muito similar) em partes diferentes do processo ou por pessoas diferentes, gerando aumento no custo total do processo ou tornando possvel a ocorrncia de dados conflitantes que desequilibram o processo gerando duplicidades e redundncias. Atividade: Unidade de trabalho realizada por uma pessoa, em um local e em dado tempo; geralmente se desdobra em tarefas e est vinculada a atividade. Atividade Gerencial: aquela que envolve comando e aferio de resultados. Atividade Operacional: aquela que envolve aes pr-programadas e que gera produtos palpveis. Atores: Quem executa alguma ao na atividade. Atuao Integrada: consiste na articulao e envolvimento das diversas reas na tentativa de inovar a gesto e colocar em prtica as teorias gerenciais, possibilitando a realizao de propostas e ideias ainda no implementadas na soluo de problemas que dificultam o andamento dos trabalhos. Avaliao do Processo: avaliao realizada com intuito de promover a inovao nos processos executados, buscando sempre a eficincia e eficcia. Benchmarking: um processo contnuo de medio de produtos, servios e prticas (processos), em relao aos concorrentes mais competitivos, ou s empresas reconhecidas como lderes. Brainstorming: uma tcnica de criatividade em grupo, na qual se busca a gerao de ideias que isoladamente ou associadas, estimulem novas ideias e subsdios direcionados soluo de um problema.
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Checklist: so simples e poderosas ferramentas para listar, relacionar, comparar, verificar ou lembrar fatores importantes relativos s atividades. Ciclo PDCA: uma ferramenta que busca a lgica para fazer certo desde a primeira vez, e cuja as iniciais so P Plan (planejar), D Do (fazer), C Control (controlar) e A Action (atuar corretivamente). Cliente: organizao ou pessoa que recebe um servio ou produto de processo e pode ser interno e externo Secretaria. Desempenho: o resultado da avaliao de como o processo est sendo executado, ou seja, nvel de desempenho atingido, oportunidades de melhoria priorizadas, fatores crticos de sucesso e metas alcanadas ou no. Diagnstico Consolidado: consolidao da todas as avaliaes de processo realizadas pelas unidades organizacionais. Diagrama de Interao do Processo: uma ferramenta de identificao e de visualizao dos elementos essenciais das atividades de trabalho (fornecedor, entrada/insumo, sada/produto e cliente), que foram formados a partir das atividades levantadas e agrupadas. Efetividade: refere-se aos resultados objetivos e prticos da atividade real. Eficcia: o grau de alcance das metas programadas, em um determinado perodo de tempo, independentemente da utilizao dos recursos empregados. Eficincia: melhor relao possvel entre os produtos (bens e servios) gerados por uma atividade e os custos dos insumos empregados em um determinado perodo de tempo. Executante: quem executa as atividades do processo. Fornecedor: organizao ou pessoa que fornece um produto ou servio podendo ser interno ou externo Secretaria. Gesto da Mudana: o gerenciamento contnuo das propostas de mudana nos processos por meio da anlise dos impactos na Secretaria (pessoal, custo, sistema de informao, legislao). Gesto por Processos Organizacionais: caracteriza-se pela capacidade tecnolgica, humana e estrutural para administrar os diferentes processos organizacionais de forma eficaz, eficiente e efetiva, no intuito de conduzir a Secretaria de Finanas a excelncia de sua gesto.
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Indicadores: dados ou informaes numricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), sadas (produtos) e o desempenho de processos, produtos e a organizao como um todo. Insumo ou Entrada (input): produto ou servio necessrio para o incio de um determinado processo. Macroprocessos: agrupamento de processos necessrios para a produo de uma ao ou desempenho de uma atribuio da Secretaria. Consiste em grandes conjuntos de atividades pelos quais a Secretaria cumpre a sua misso, gerando valor para o cliente. Correspondem s grandes funes da organizao, para as quais devem estar voltadas todas as suas unidades internas e descentralizadas. Um macroprocesso engloba vrios outros processos. Mapeamento de Processos: ao de identificar como so realizados os processos organizacionais de uma empresa e de desenhar um fluxograma funcional, que retrata as diferentes reas de trabalho, onde o tempo e a responsabilidade ficam evidenciados. Mapeamento dos Processos Atuais: o levantamento da situao atual dos processos organizacionais; serve para diagnosticar e orientar as aes de melhoria nos processos existentes. Melhoria contnua: a ao contnua de propor uma alterao nos processos organizacionais com vista a obter um melhor desempenho. Objetiva aumentar a probabilidade de fazer crescer a satisfao dos clientes e de outras partes interessadas. Meta: objetivos quantificados, expresso dos nveis de desempenho pretendidos para um determinado perodo de tempo. Resultado a ser atingido decorre do objetivo proposto, composto de indicador, valor e prazo. Metaplan: o nome registrado de uma empresa alem, que desenvolveu em meados dos anos 70 integrao entre as tcnicas de visualizao e moderao em um conjunto de procedimentos para o trabalho participativo em grupo, que vem tendo desde ento aceitao cada vez maior tanto no setor pblico como junto iniciativa privada. Misso: a razo de ser de uma organizao, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental de atividades. Modelagem do Processo: a observao de todo o fluxo do processo na Secretaria. Norma NBR ISO-9000: norma que apresenta padres mundiais de qualidade. Ontologia da Linguagem: estudo da linguagem humana para uma reflexo a respeito do sentido abrangente do ser, como aquilo que torna possvel as mltiplas existncias (Ope-se tradio metafsica que, em sua orientao teolgica, teria transformado o ser em geral num mero ente com atributos divinos).
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Organizao: grupo de instalaes e pessoas com conjunto de responsabilidades, autoridades e relaes. Padro de Trabalho: um documento que define o Padro de modelagem para o desenho dos processos em: Diagramas, Objetos, deste Diagramas, bem como para os Atributos dos Diagramas ou dos Objetos, utilizando o software SE SUITE, de tal forma que se tenha uma referncia com a qual se possa comparar cada diagrama gerado e assim valid-lo ou adequ-lo, de acordo com esta definio. Ponto de Controle: so aqueles que geram regras ou restries quanto execuo do processo de trabalho. Processo: conjunto de subprocessos e/ou atividades logicamente relacionadas que transformam insumos em produtos a um cliente especfico, essa transformao deve agregar valor na percepo dos clientes do processo e exige um conjunto de recursos. O processo poder exigir que a sequncia de etapas seja documentada por meio de especificaes, de procedimentos e de instrues de trabalho, bem como que as etapas de medio e de controle sejam adequadamente definidas. Para que as organizaes funcionem de forma eficaz, elas tm que identificar e gerenciar processos interrelacionados e interativos e quase sempre a sada de um processo constitui-se na entrada do processo seguinte. Os processos tm como caractersticas a repetitividade, estabilidade, previsibilidade, mensurabilidade e adaptabilidade. Processo de Apoio: processo que d suporte aos processos relativos ao produto e que usualmente projetado em funo de necessidades relacionadas estrutura e aos fatores internos Secretaria. Processo Finalstico: processo relacionado s atividades-fim, aquele que gera os produtos finais da Secretaria e gera valor direto para os clientes. Envolve tanto a fabricao de bens como a prestao de servios. Produto/Servio: definido como resultado de um processo; resultado de um conjunto de atividades inter-relacionadas ou em interao que transformam entradas em sadas. Qualidade: adequabilidade para o uso. Fazer certo a coisa certa j na primeira vez, com excelncia no atendimento. Totalidade de caractersticas de uma organizao que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos cidados e/ou clientes. Rastreabilidade da Informao: capacidade de recuperar o histrico, a aplicao ou localizao daquilo que esta sendo considerado. Redesenho dos Processos: o redesenho do fluxo a partir do diagnstico da situao atual. Representa o esforo para orientar as aes de melhoria nos processos da
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secretaria, de forma a permitir que seus produtos e servios sejam eficientes e eficazes e que estejam em conformidade com a misso institucional da Secretaria de Finanas. Responsvel pelo Processo: pessoa que responde diretamente pelo processo. Retrabalho: ao implementada sobre um produto no-conforme, a fim de transform-lo conforme os requisitos estabelecidos. Reviso do Processo: consiste na reviso de um processo com intuito de realizar uma melhoria localizada ou correo de um desvio. Satisfao do Cliente: percepo do cliente do grau no qual os seus requisitos foram atendidos. Sistema de Monitoramento: qualquer entidade (processo, produto, equipamento, pessoa, grupo, organizao ou outros) que seja objeto de nossa observao. Software SE SUITE: ferramenta informatizada utilizada pela Secretaria para o mapeamento e redesenho dos processos. Subprocesso: conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) e produtos (sadas). Tarefa: conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina, dificuldades, esforo ou prazo determinado; nvel imediatamente inferior a uma atividade. Validao: comprovao, por intermdio do fornecimento de evidncia objetiva, de que os requisitos pretendidos foram atendidos. Viso: estado que a Secretaria de Finanas deseja atingir no futuro. A viso tem a inteno de propiciar o direcionamento dos rumos de uma organizao.
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MANUAL

GESTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Anexo II da Resoluo n 076/11 1 Edio

MANUAL DE GESTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS DA SEFIN

Francisco Xavier de Oliveira Secretrio de Finanas

Pinhais Dezembro de 2011

COORDENAO GERAL Edson Luiz Gelinski de Faria

Desenho do Novo processo ......................................................................65

15.5 Modelo de Fluxograma .......................................................................................115

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PRINCPIOS PARA A GESTO DE PROCESSOS

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OBJETIVOS DA GESTO DE PROCESSOS

II. III. IV.

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Custeio por Atividades Desenvolver Modelos de Referncia Sistemas de Informao

Processo base de anlise para:

Calcular necessidades de recursos

Documentar / especificar sistemas

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Os processos organizacionais na SEFIN so classificados em trs categorias: 4.3.1 Processos Gerenciais

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Processos Finalsticos Processos Crticos Processos de Apoio

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Cadeia de Valor SEFIN

Gesto de Recursos Financeiros

Gesto de Relacionamento com CidadosUsurios

Gesto da Excelncia Organizacional

Planejamento e Gesto Administrativa

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02.03 Otimizar a Aplicao de Recursos com foco nos Resultados

02.01.02 Lanar IPTU

02.01.03 Fiscalizar ISS

02.01.04 Conceder/Autorizar Alvars

02.01.05 Lanar Contribuio de Melhorias

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02.01.02 Lanar IPTU

02.01.02.01 Revisar a Planta Genrica de Valores

02.01.02.02 Licitar Tales

02.01.02.03 Atualizar Base de Dados

02.01.02.04 Simular Clculo do Imposto

02.01.02.05 Gerar Tales

02.01.02.06 Logstica de Entrega

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Depto. Compras analisar o pedido e seus anexos.

H necessidade de Saneamento No No Depto. de Oramento para reserva oramentria.

Encaminhar unidade requisitante para sanear.

O Prefeito autoriza a Licitao

Sim CPL para elaborar a minuta do instrumento convocatrio