LEAN MANAGEMENT OU LAMLIORATION CONTINUE DE LA PERFORMANCE OPRATIONNELLE

Les Temps modernes , de Charlie Chaplin (1936).

Approche
1. La dmarche Lean :
Principes et fondements Enjeux dune transformation Lean de lentreprise

2. Le Lean et les conditions de travail :

Analyse et retour dexprience

3. Mieux dployer le Lean :

Points de vigilance et enjeux Les hommes au cur du changement

Sommaire
Partie 1 La dmarche Lean :
Principes, fondements, enjeux dune transformation Lean de lentreprise

1. 2. 3. 4. 5.
6. 7. 8. 9.

Le Lean : un sujet dintrt, une mode ? Les actions de la CCIP Seine-Saint-Denis Comment le systme Lean sest construit ? Lobjectif et les bnfices du Lean Les valeurs du Lean et ses concepts
Dmonstration avant/aprs : vido

Comment lentreprise devient Lean Le facteur humain : nouveaux paradigmes Dployer le Lean dans lorganisation Lean Manufacturing, Lean Logistics, Lean Design, Lean Administration et Lean Sigma !
Simulation par quipe

Sommaire Partie 2 Lean et conditions de travail :

Analyse et retour dexprience

10. Les critiques du Lean. 11. Sant et scurit : les faits, cas dentreprises. 12. Lean et conditions de travail. 13. Ce que nest pas le Lean. 14. Le Lean, une philosophie pour le terrain ? Tmoignages : vido

Sommaire Partie 3 Mieux dployer le Lean :

Points de vigilance. Les hommes au cur du changement.

15. Le voyage Lean : faciliter le changement

Jeu : vivre le changement

16. Les point de vigilance 17. Pourquoi le Lean ? 18. Lean Management : dvelopper les personnes
Questions / Rponses

1.1. Le Lean : un sujet dintrt, une mode ?

Connu depuis 40 ans Rpandu en Amrique et en Europe Forte intensit mdiatique : articles de presse Des universits impliqus : thses doctorales Efficacit et avantage comptitif Journaux TV : Inquitude de certains syndicalistes Multiplication des formations et des consultants Appliqu par Toyota depuis les annes 1950 Tous secteurs dactivit : Luxe, Hopitaux, Agro-Alim Dmocratis par les USA : formation Comptitivit : intrt politique

1.1. Le Lean : un sujet dintrt, une mode ?

Mais tout reste faire ! Au quotidien et dans la dure.
Combien dentreprises ont dploy le Lean ? Combien de personnes mettent en pratique lesprit du Lean ?

1.2. Les actions de la CCIP Seine-Saint-Denis

Prestations daccompagnement : diagnostic de performance Formation : Le lean appliqu en logistique , Cap Lean

1.3. Comment le systme Lean sest construit ? (1/6) Une histoire du progrs et lanalyse des concepts
Venise (XIV au XVIme sicle)

Taylor Ford (1913)

1.3. Comment le systme Lean sest construit ? (2/6)

Charles R. Allen (1919) The Instructor The Man and The Job

Toyoda Spinning and Weaving Company (1918)

Sakashi Toyoda Kishiro Toyoda

Toyoda Automatic Loom Works (1926)

Toyota Motor Corportation (1937)

Kishiro Toyoda

1.3. Comment le systme Lean sest construit ? (3/6)

Walter A. Shewhart
2me guerre mondiale (USA) : lindustrie du dbarquement Aprs-guerre au Japon :
Bombardement Toyota en quasi-faillite Absence de pices de rechange Faible demande Faible pouvoir dachat Exportation inexistante Grve

Eiji Toyoda (TMC) Shoichi Saito (TMS) Taishi Ohno

Toyota : 10 000 voitures/an Ford et GM : 3,6 Millions voitures/an Ecart productivit : 9 fois moins de voitures/employ

Toyoda : voyage USA (1950 )

Visite Ford : non adapt Visite Libre-service

1.3. Comment le systme Lean sest construit ? (4/6)

William Edwards Deming (1950 : voyage au Japon) Joseph Juran Se concentrer sur la qualit est plus efficace sur les cots
que de se concentrer sur les cots uniquement

1er choc ptrolier (1973)

Toyota : rsilience exemplaire Vhicules conomes

Implantation Toyota, Kentucky (1987) Chercheurs du MIT (1987)

Inquitude et intrt du gouvernement USA James Womack : industries compares

Lean : en franais Agile

1.3. Comment le systme Lean sest construit ? (5/6)

Popularisation du Lean (1990) : tous secteurs dactivits
WOMACK James P., JONES Daniel T. & ROOS Daniel (1990)

"Notre conclusion est simple : la production au plus juste (Lean Production) est une faon suprieure pour les hommes de faire des choses. Elle permet de fabriquer de meilleurs produits dans une plus grande varit et moindre cot. Dgale importance, elle permet de donner un travail plus excitant et plus intressant aux salaris, tous les niveaux, de lusine au sige. Par consquent, le monde entier devrait adopter la production au plus juste, et aussi rapidement que possible".

1.3. Comment le systme Lean sest construit ? (6/6)

Toyota (2008) : 1er constructeur mondial
Vhicule fiable et conome en nergie Conception : 2 fois plus rapide Marges suprieurs aux concurrents Entreprise citoyenne

"Les firmes qui survivent dans le long terme ne sont pas celles qui sont les plus fortes ou les plus intelligentes, mais celles qui sadaptent le mieux aux changements denvironnement". (Hiroshi OKUDA, Chairman de Toyota)

1.4. Lobjectif et les bnfices du Lean

Objectif (Taichi Ohno)
Rduire le dlai entre : Date o le client passe sa commande Date encaissement du paiement

Bnfices :
Dlai - Qualit Cots Scurit Innovation

1.4. Lobjectif et les bnfices du Lean

Exemple :
Action avec Valeur Ajoute
Fournisseur Action sans Valeur Ajoute 1. Sur-stock 5. Sur-process 2. Sur-production 6. Temps dattente 3. Dplacement inutile 7. Erreurs, dfauts qualit 4. Mouvement inutile Client Dlai du processus de production : de services ou industrielle Fournisseur Client Nouveau dlai

Moins de 10% des actions ont une valeur ajoute dans un processus courant

1.4. Lobjectif et les bnfices du Lean

Vido : ancien dlai vs nouveau dlai

1.5. Les valeurs du Lean et ses concepts

Les valeurs :
Amlioration continue
Challenge Kaizen : amlioration continue Genshi Genbutsu : aller et observer sur le terrain

Respect
Respect de la personne Travail dquipe

1.5. Les valeurs du Lean et ses concepts

Le systme de production : ensemble cohrent de concepts Boite outils
Cots les plus bas Scurit la meilleure Moral le plus haut Dlais le plus court Qualit la plus leve Juste temps Personnes motives Jidoka Implication Travail collaboratif Ingnierie simultane Respect

Takt time Flux tir Flux continu SMED Logistique intgre Elimination des gaspillages

Sparation homme-machine Autonomation Systme anti-erreur 5 Pourquoi Contrle qualit Contre-mesure

Stabilit oprationnelle Heijunka lissage de la demande Culture Kaizen : amlioration Management visuel Travail standardis 5S et TPM Rsolution de problmes

Vido : flux avant/aprs

1.6. Comment lentreprise devient Lean ?

Un processus en 5 tapes (James Womack)
1. Dfinir la valeur perue par le client
Ce que le client est prt payer

2.
3. 4. 5.

Identifier dans votre processus le flux de valeur Les actions qui ajoutent de la valeur pour le client Rendre fluide les tapes des processus Les freins aux interfaces Faire tirer le flux par le client Dmarrage du flux lorsque le client indique son intention dachat Amliorer continuellement le flux vers la perfection Une culture dexcellence oprationnelle

1.7. Le facteur humain : nouveaux paradigmes

1. Cest admettre que lamlioration est infinie 2. Cest essayer et ensuite valider 3. Cest prendre en compte les ides de 10 personnes 4. Ce nest pas attendre lide gniale dune seule personne 5. Chercher ensuite la solution 6. Cest chercher la cause racine 7. Cest trouver les ides dans les difficults 8. Cest corriger les erreurs immdiatement sur place 9. Cest presque 50% de lobjectif ds maintenant 10. Ce nest pas chercher la perfection 11. Cest raliser aussitt les bonnes ides damliorations 12. Cest rflchir comment faire 13. Au lieu dexpliquer ce quon ne peut pas faire 14. Cest abandonner les ides fixes et refuser ltat actuel des choses

1.7. Le facteur humain : attitudes fondamentales

1. Se focaliser sur la performance : QCD, objectifs, mesure des carts 2. Etre attentif aux problmes qui ont un impact : Le problme est une opportunit damlioration 3. Structurer la mthode de rsolution de problmes : Observer par soi mme sur le terrain Analyser les causes racines Simuler ou reproduire in vitro Tester et exprimenter soi-mme Innover avec lquipe Stabiliser et standardiser 4. Amliorer petit pas : sans analyse complexe et globale 5. Dvelopper les employs par la rsolution de problmes : Limite de lintervention de lexpert Le problme est une opportunit dapprentissage Intensification du dveloppement des comptences Formation croise

1.7. Le facteur humain : 14 principes de production

1. Fondez vos dcisions sur une philosophie long terme, mme au dtriment des objectifs financiers court terme. 2. Organisez les processus en flux pice pice pour mettre autour les problmes. 3. Utilisez des systmes tires pour viter la surproduction. 4. Lissez la charge de travail (heijunka) 5. Inculquez une culture de rsolution immdiate des problmes, dobtention de la qualit au premier coup. 6. La standardisation des tches est la base de lamlioration continue et de la responsabilisation des employs. 7. Utilisez des contrles visuels pour quaucun problme ne reste cach. 8. Utilisez uniquement des technologies fiables, longuement prouves, qui servent vos collaborateurs et vos processus.

1.7. Le facteur humain : 14 principes de production

9. Former des responsables qui matrisent parfaitement le travail, sont imprgns de la philosophie et l'enseignent aux autres 10.Formez des individus et des quipes exceptionnels, qui appliquent la philosophie de votre entreprise. 11.Respectez votre rseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant progresser. 12.Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation (genchi genbutsu). 13.Dcidez en prenant le temps ncessaire, par consensus, en examinant en dtail toutes les options. Appliquez rapidement les dcisions. 14.Devenez une entreprise apprenante grce la rflexion systmatique (hansei) et l'amlioration continue

1.8. Dployer le Lean dans lorganisation

Evolution des points de vue :
Outils (1970) => Systme (1980) => Mthode (1990) => Attitude (2000)

Le dploiement aujourdhui :
Redfinir la valeur produite par une entreprise Construire un schma productif caractristique Formuler une stratgie long terme :
Engagement dans la dure Culture maitrise des flux et de rsolution de problme

Dvelopper les attitudes managriales originales :

En particulier le rle des chef dquipes volue vers une mobilisation des savoirs dinnovation des personnes

1.9. Lean Manufacturing, Lean Logistics, Lean Design, Lean Administration et Six Sigma
Toutes les fonctions sont concernes Vers le Lean Sigma ?
Lean
Point d'attention Flux de production Principe Comprimer les dlais Levier principal Supprimer les gaspillages . Eliminer les gaspillages amliore la performance de l'entreprise . Plusieurs petites amliorations valent mieux qu'une analyse des systmes Bottom-Up Equipe d'oprateurs

Six Sigma
Problme complexe Analyse statistique des causes Rduire les variabilits . Performance amliore aprs rduction de toutes les sources variations . Formulation d'un problme . Donnes disponibles

Hypothse

Management Acteurs

Top-Down Equipe : oprateur rfrant et expert Fiabilit des processus, des produits et Rsultat principal Rduction des dlais et temps de cycle des services Autres rsultats Baisse des stocks et amlioration de la qualit

Simulation par quipe (25 min)

Sommaire Partie 2 Lean et conditions de travail :

Analyse et retour dexprience

10. Les critiques du Lean. 11. Sant et scurit : les faits, cas dentreprises. 12. Lean et conditions de travail. 13. Ce que nest pas le Lean. 14. Le Lean, une philosophie pour le terrain ? Tmoignages : vido

2.10. Les critiques du Lean

Se reprer entre bonnes critiques et mauvaises analyses
Dogmatisme Lean et jargon japonais : en France Secteur automobile : ferm sur lui-mme, les meilleurs ? Amaigrissement de lentreprise et dgraissage des effectifs : confusion avec agilit Augmentation des cadences : ils produisent plus vite Totalitarisme : Lean dans lconomie, chez les fournisseurs Action court terme des cabinets de conseil Diffrence de la culture Japonaise : le respect de lhomme est implicite Retour du taylorisme : taux rendement, travail la chane Rduction du Lean llimination des gaspillages Management visuel ou marketing visuel Efficacit dpendante du PIC/PDP et Supply Chain Management Dfinition de la non Valeur Ajoute Participation non relle des salaris : opinion ou pouvoir dagir ? Maison du Lean (Womack) : ajout explicite du 3me pilier la personne Rejet dune nouvelle philosophie annonce comme humaniste

et des dploiements pas toujours abouti ?

2.11. Sant et scurit : les faits, cas dentreprises

Constat europen :
Augmentation des Troubles Musculo Squelettiques dans les entreprises

Quen est-il dans des entreprises industrielles ? entreprises Lean ? Etude Antoine Valeyre (*)
Lean est aussi nocif que le taylorisme et parfois pire car les employs impliqus ont contribu la rorganisation Mais : validit des critres qualifiant les entreprises qui se disent Lean ?

Besoin : faire voluer le cadre de mesure Le cas PSA :

Prise en compte dans le standard :
de lergonomie du poste de travail et du geste de la fatigabilit de la tche de la pnibilit de la tche

Baisse des TMS Lchauffement dans les pays asiatiques

Formation geste et posture

(*) Conditions de travail et sant au travail des salaris de l'Union europenne : des situations contrastes selon les formes d'organisation (2006)

Vido : tmoignages

2.12. Lean et conditions de travail

Des critiques infondes, des priori thoriques mais des risques rels :

Elimination dun geste inutile mais ncessaire selon la personne :

Geste de rcupration, utilit ou confort du geste ? (taille, corpulence, ge) Personnalisation du geste sans impact sur la qualit ou la scurit Seuil non personnalis de mobilisation globale : capacit individuelle Mobilisaton physique, cognitive, psychique Pas de temps pour souffler en se dplaant La routine tait aussi reposante Polyvalence, rotations entre postes de travail, obsession de lamlioration continue Mode de management inchang Le petit chef non repr Importance de la formation et de lapprentissage

Intensification du travail : notion inconnue du droit du travail

Prise en compte insuffisante de lergonomie cognitive et psychique

Sensible au management intermdiaire :

2.13. Ce que nest pas le Lean

NON : Invention de Toyota copier NON : Boite outils NON : Le nouveau truc du chef NON : Tactique de production NON : Programme de rduction des cots NON : Une perfection atteindre

OUI : Stratgie dentreprise

2.14. Le Lean : une philosophie pour le terrain ?

Mettre lhomme au centre de la proccupation de lentreprise.
Cest une philosophie : humanisme (valeurs humaines > autres valeurs) Le Lean nest pas une philosophie humaniste

Positionnement de lhumain implicite dans la culture Lean

Satisfaire le client cest satisfaire les quipes de production Cest une ressource humaine (capable de crativit) Ce nest pas nimporte quelle ressource (excution pour Taylor)

Attitude humaniste ou paternaliste du dirigeant.

Le Lean parvient-il changer son attitude ?
Votre problme est que vous essayez de penser ce quil faut apprendre vos employs [pour quils travaillent mieux]. Vous navez pas besoin de leur apprendre quoi que ce soit. Ce que vous devez faire, cest aider les oprateurs rendre leur travail plus facile. Cest cela votre travail. Taichi Ohno

Lhomme une richesse au service de la satisfaction client ou de lentreprise ?

Vido : Tmoignages RH

Sommaire Partie 3 Mieux dployer le Lean :

Points de vigilance. Les hommes au cur du changement.

15. Le voyage Lean : faciliter le changement

Jeu : vivre le changement

16. Les point de vigilance 17. Pourquoi le Lean ? 18. Lean Management : dvelopper les personnes
Questions / Rponses

3.15. Le voyage Lean : les facteurs cls de succs pour faciliter le changement
Organisation rsiliente :
Fonctionne mme quand il y a des imprvus La situation idale, sans problme, n'est pas prise comme la rfrence

Rle des services support : ractivit Lean : ni une fin en soi, ni une perfection atteindre Lean : vision, chemin, voyage qui guide lorganisation sur des principes Le manageur : exemplaire, formateur et coach de lquipe Dmarche au plus prs du travail rel, de ceux qui font l'activit. Standard dfini par les oprateurs progresse et sadapte :
Ni dfini d'en haut, ni immuable

Participation des salaris :

De lopinion au pouvoir dagir, got du changement et crativit Formation croise et reconnaissance

Espaces et temps d'changes formels et informels Quand le Lean est pilot par la direction des ressources humaines

Jeu Vivre le changement (15 min)

Jeu Vivre le changement

3.16. Les points de vigilance

Le changement apporte un mieux rel pour les personnes :
crativit des quipes

Changement du mode de management :

chef dquipe, animateur de linnovation

Expression dune menace pour prenniser le site :

Une alternative : Lean ou externalisation en pays bas cot de main duvre Une opportunit de relocalisation

Communication du changement : CE, CHSCT,

Des petites amliorations au projet dentreprise

Dvoiement du Lean par les animateurs du changement

Interne ou externe Prennit des rsultats par une dmarche inscrite dans la dure et la progressivit (Kaizen)

La productivit de lemploy nest pas un objectif Lean :

Productivit globale (produits finis/personne) est un rsultat Productivit locale (pices/oprateur) : rythme par la demande client

3.16. Les points de vigilance (suite)

Le rendement (Taux de Rendement Synthtique) seffectue sur les quipements goulots ou contraints. Le Lean nest pas une fin en soi : cest du bon sens
Une culture dentreprise ouverte autour de la rsolution de problme :
Six Sigma, TOC, SCM,

Adaptation des outils la ralit de lentreprise et sa culture

Evaluer : performance, contre-performance et effets nfastes du systme Lean Dmarche de prvention :

Intgration systmatique dun membre du CHSCT dans une action Lean ou chantier Kaizen Intervention de lergonome : le geste inutile mais ncessaire de rcupration ? Participation relle des oprateurs : temps pass et pouvoir dagir, proposition damlioration Reclassement et GPEC

3.17. Pourquoi le Lean ?

Corrlation statistique entre performance boursire et Lean Sigma Supply Chain Satisfaire plus rapidement le client : le juste besoin () Gagner de nouveaux marchs : CA () Augmenter ses marges () Rconcilier productivit et qualit de travail Relocaliser grce la performance industrielle
Evolution de la rotation des stocks dans lconomie (1992-2003)
USA : 5 tours en 2003, soit +1,3% /an France : 9 tours en 2002, soit +1,4% /an

Crise et besoin de comptitivit

Dvelopper un avantage comptitif sans programme dinvestissement ()

3.17. Et dans les services : en Martinique

Industrialiser les processus de production de services Prcision et ciblage du service Analyse dtaille des besoins client Analyse dtaille de la satisfaction client Crativit concrte du salari Nouveaux services Disponibilit Satisfaction interne Attitudes

3.18. Lean Management : valuer les managers

Amlioration continue : Quest ce que je peux amliorer chaque jour sur mon poste de travail ? Respect de la personne : Scurit de lemploi : climat qui permet chacun de se remettre en question sans arrire pense Peut-on faire du Lean sans changer le mode de management ? Bureau ouvert et manager ferm Le management Machine caf Le petit chef Des managers qui manage (pas de fonction oprationnelle) Exemplarit : attitudes Prendre en compte lhumain Fixer des objectifs ambitieux, les suivre et les challenger Guider lquipe sur les meilleurs voies vers les objectifs Eliminer les freins, les obstacles sur le chemin Formation croise

3.18. Lean Management : valuer les managers

Etre lcoute de son quipe : runion 5 Cibler les indicateurs de progrs :
La satisfaction client et non lusage des outils Lean

Faire rsoudre le problme :

Le plus important, un la fois Lobserver sur le terrain Sans priori, croyances, solutions toutes faites Collectivement par les employs

Faire grandir les personnes :

Respecter : reconnaitre lexprience et la crativit Former tous les niveaux Chaque personne est unique

Evaluer le management aujourdhui

Chaque manager est unique Servir et Dcider

Comment je dcide ?

Questions - Rponses
http://www.entreprises.ccip.fr/web/cercle-transport-logistique-negoce/2

Christophe Piard cpiard@ccip.fr Mobile : +33 (0)6 08 40 67 68 Direct : +33 (0)1 48 95 11 26