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EMPRESA

Una empresa es una entidad econmica de produccin que se dedica a combinar capital, trabajo y recursos naturales con el fin de producir bienes y servicios para vender en el mercado. Las empresas pueden ser clasificadas de distintas maneras: segn la forma jurdica, el tamao, la actividad y la procedencia del capital, entre otras. Tipos de empresas:

Empresa individual de responsabilidad limitada EIRL Sociedad annima S.A. Sociedad anonima cerrada S.A.C.

De acuerdo a su forma jurdica


Sociedad de responsabilidad limitada S.R.L Cooperativas

Comanditarias

Microempresa

Grandes empresas

De acuerdo a su tamao

Pequeas empresas

Medianas empresas

Empresas del sector primario

De acuerdo a la actividad
Empresas del sector terciarios Empresas del sector secundario

Empresas pblicas

De acuerdo a la procedencia del capital

Empresas mixtas

Empresas privadas

ENTORNO EMPRESARIAL

La empresa es totalmente dependiente de su entorno y su xito depende en gran medida de cmo se relacione con l, ya que de l toma los recursos que necesita (recursos energticos, financieros, tecnolgicos, humanos, comunicaciones, etc.) y entrega aquellos que genera (bienes y servicios, dividendos, tecnologa, etc.). A la hora de tomar decisiones la empresa deber tener en cuenta tanto el comportamiento de los agentes que operan en su entorno como el efecto que sus decisiones internas tendrn en su relacin con el exterior. Por ejemplo, deber considerar siempre la competencia existente con otras empresas, los gustos de sus clientes, la repercusin de sus decisiones en los ciudadanos en general que pueden afectar a la imagen de empresa, la actividad reguladora y vigilante de los poderes pblicos, etc. pero, tambin, deber pensar que no tiene carta blanca en la relacin con sus trabajadores puesto que si no les motiva y cuenta con su colaboracin los resultados no sern los esperados, o que determinadas formas de produccin que ahorran costes pueden empeorar la calidad del producto y perder clientela. As, la empresa acta sobre el entorno y ste sobre ella condicionando sus decisiones, establecindose un proceso de adaptacin continuo entre ambos

EL ENTORNO DE LA EMPRESA Se debe distinguir entre dos tipos de entornos: el genrico y el especfico: El entorno genrico est formado por el sistema econmico y social en el que la empresa desarrolla su actividad, lo cual incluye tanto el medio econmico nacional e internacional, como el medio social, el entorno natural, la estructura poltica y social, y la tecnologa. El entorno especfico se refiere al sector en el que la empresa se desenvuelve, y en el que actan sus competidores, proveedores y clientes.

1.- ENTORNO GENERAL Engloba los factores que reflejan las grandes tendencias de la realidad exterior de la empresa. Son los factores ms alejados de la empresa sobre los que su capacidad de influir es mnima. Estos factores afectan, ms o menos directamente, a todas las empresas. La empresa no puede controlar todos los factores externos a la misma que pueden tener una influencia sobre sus resultados, pero deben tenerlos en cuenta al desarrollar su estrategia. - Factores del Entorno General Los factores ms importantes en los que se concreta la incidencia del entorno general sobre la empresa se suelen agrupar en: Poltico-legales. Sociales y demogrficos. Tecnolgicos. Econmicos.

Poltico Legales

Econmicos

Factores del entorno general

Sociales y demogrficos

Tecnolgico s

a.-Factores poltico-legales Son los referentes a todo lo que implica una posicin de poder en nuestra sociedad, en sus diferentes niveles (Estado, Comunidades Autnomas y Corporaciones Locales), que tendrn una repercusin econmica. Se incluyen en ellos elementos como: El sistema institucional La
legislacin que afecta a la empresa

Factores poltico legales

Las ideologas y partidos polticos

El marco exterior

La estabilidad y riesgos polticos

El sistema institucional. Influir decisivamente en la empresa el grado de poder y de proximidad a ella que tenga cada uno de los niveles del estado. Las ideologas y partidos polticos relevantes. Dependiendo de la ideologa del partido poltico que est en el poder se establecern unas directrices u otras respecto a aspectos relacionados con el aumento de empleo, tipos de contratos, subvenciones, impuestos, etc. y esto repercutir en la empresa. La estabilidad y riesgos polticos. Una empresa de un pas caracterizado por una estabilidad poltica, tendr una mayor estabilidad econmica que aquella que est en un pas polticamente inestable.

El marco exterior. Se engloban en l aspectos como las tendencias de integracin supranacional, emergencia de nuevos pases desarrollados, acuerdos internacionales, relaciones Este-Oeste y Norte-Sur y guerras y conflictos en el mundo. La legislacin que afecta a la empresa. Se refiere al conjunto de normas jurdicas que ordenan la actividad de la empresa.

La actividad reguladora de la economa por parte del Estado y las comunidades Autnomas se concreta en las normas jurdicas que dictan, la legislacin, que son de obligado cumplimiento. La actividad legisladora del Estado abarca todos los campos necesarios para regular la convivencia social. Los campos que ms especficamente afectan a las empresas son el fiscal, el mercantil y el laboral, aunque ha de quedar claro que no son los nicos y que puede haber legislacin en campos ms generales que afectan tambin a la actividad empresarial, pinsese por ejemplo en la importancia de temas como el de la comunidad o separacin de bienes en el matrimonio a la hora de exigir el pago de deudas al empresario, el de la contaminacin o el de la responsabilidad civil o penal. A continuacin se da una panormica de las normas legales que ms afectan a las empresas en los tres campos citados. Hay que destacar tambin que las normas que se citan aqu hacen referencia nicamente a la empresa en funcionamiento. a) Normas fiscales Pagar los tributos que le afecten Repercutir a los clientes los impuestos indirectos que correspondan. En el caso de los impuestos indirectos hacer peridicamente las liquidaciones correspondientes. Llevar los libros de registro obligatorios para cada impuesto, en funcin del rgimen al que se est acogido y de las caractersticas jurdicas de cada empresa. b) Normas mercantiles Seguir el Plan General de Contabilidad Llevar una contabilidad ordenada y adecuada que permita el seguimiento cronolgico de sus operaciones y elaborar peridicamente balances e inventarios. Llevar aquellos libros que exijan las normas reguladoras de las diferentes formas jurdicas de sociedades como por ejemplo en las sociedades annimas el libro Registro de acciones nominativas o el de Socios en las sociedades limitadas. Potestativamente, la empresa podr llevar cuantos libros auxiliares quiera. Legalizar los libros obligatorios en el Registro Mercantil y, si se desea, los voluntarios. En el caso de sociedades, publicitar las Cuentas Anuales mediante depsito en el RM. Auditar las Cuentas Anuales, si la empresa est obligada.

Conservar durante seis aos los libros, correspondencia y justificantes. c) Normas laborales. Pagar las cuotas empresariales a la Seguridad Social. Afiliar a los trabajadores a la Seguridad Social y comunicar altas, bajas y modificaciones. Contratar a los trabajadores segn los diferentes tipos de contratos existentes. Pagar a sus trabajadores las nminas segn lo pactado en convenios colectivos y contratos. Respetar y exponer el calendario laboral. Poner los medios necesarios para prevenir los riesgos laborales. Contratar los servicios de una Mutua de Accidentes de Trabajo. b.- Factores sociales y demogrficos Son los relativos a los aspectos y modelos culturales as como a las caractersticas demogrficas de una sociedad. Destacaremos los siguientes

Valores y creencias bsicas de la sociedad. Como las actitudes respecto al consumo, al ocio, al trabajo, a la conservacin del medio ambiente, hacia la empresa, el clima de relaciones laborales influirn en las empresas ya que segn el concepto que se tenga de estos aspectos, se potenciarn ms o menos. Debe destacarse la importancia que actualmente tienen el medio ambiente y los valores ecolgicos implicando directamente a las empresas, las cuales tienden a elaborar polticas de cambio (se recicla el papel, se evita la contaminacin, los residuos, basuras). A mayor rapidez de adaptacin mayores ventajas. Las modas y los estilos de vida. La empresa se ver afectada por los cambios en los modos de vida de la sociedad y tendr que adecuar su actividad a ellos. Por ejemplo, los modelos culturales en los que se da mucha importancia a la imagen pueden obligar a un cambio en el aspecto externo de la empresa, que se manifestar a travs del diseo de sus instalaciones, en los logotipos, en la imagen de marca. Las variables demogrficas. El volumen de poblacin y su composicin por sexo y edad, la natalidad, la mortalidad, la nupcialidad, la tasa de actividad, las migraciones ocasionarn oportunidades de negocio o amenazas para la empresa.

c)Factores tecnolgicos
Son los derivados de los avances cientficos y son estimulados por las consecuencias econmicas favorables del empleo de la tecnologa como instrumento para competir. Las empresas que se incorporen al cambio tcnico vern incrementada su eficiencia y como consecuencia sus beneficios a largo plazo aumentarn. Entre los factores tecnolgicos destacan los referentes a: Nuevos materiales, productos o procesos de produccin. Mejoras en el transporte de las personas y mercancas. Avances en los medios informticos y en las telecomunicaciones. Know-How (saber-como) sobre la tecnologa y las tcnicas de gestin que precisa la empresa

d)Factores econmicos
Son los que afectan a las relaciones de produccin, distribucin y consumo de una empresa, es decir, a la forma en que la sociedad decide usar los recursos. De entre todos que afectan a la empresa, los ms significativos son:

La poltica fiscal

El ciclo econmico

La poltica monetaria

Factores econmicos

El tipo de cambio

La inflacin

1.- La poltica fiscal. Es la actuacin del Estado sobre la economa mediante decisiones referentes al gasto pblico y a los impuestos.

Decisiones sobre el gasto pblico. Una poltica expansiva aumentar los gastos pblicos traducindose en un aumento de la demanda agregada, ya que el Estado para prestar sus servicios demandar los servicios del sector privado, adems, de una forma indirecta, har que la renta de muchos particulares aumente, aumentando, por lo tanto, la capacidad de consumo de los mismos (por ejemplo pensionistas y parados). Si la poltica es restrictiva y el gasto disminuye ocurrir el proceso contrario. Decisiones sobre los impuestos. Si se lleva a cabo una disminucin de los impuestos se producir un aumento de los beneficios de las empresas, y, por tanto, un aumento de la inversin, lo que puede provocar un incremento de la produccin y del empleo y por lo tanto un aumento del consumo privado al aumentar la renta de los particulares. Si los impuestos aumentan suceder lo contrario.

2.-La poltica monetaria. Es el control que hace el Banco Central sobre la cantidad de dinero en circulacin mediante el control del tipo de inters. Si crecen los tipos de inters se encarecern los prstamos y a las empresas les sea ms caro obtener financiacin para llevar a cabo sus planes de inversin, adems se incentivar el ahorro al ser remunerado mejor y se reducir el consumo, por lo que la demanda de productos de las empresas disminuir y por lo tanto disminuir el empleo. Si los tipos de inters bajan se producir el efecto contrario. 3.-La inflacin. Es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios. Influir en la economa y como consecuencia en las empresas. La inflacin no repercute sobre todas las empresas por igual, sino que puede perjudicar a unas ms que a otras en funcin de cmo consigan minimizar los siguientes efectos negativos: Provoca un aumento de los costes de los factores. Como consecuencia, las empresas de aquellos pases que tengan una inflacin elevada sern menos competitivas que las de los de pases sin inflacin y respecto a las del pas que tengan una estructura de costes no tan afectada por ella. Genera incertidumbre. A mayor grado de incertidumbre, las empresas tendrn dificultades en su planificacin, desconocern cunto les costar producir determinados bienes y a cunto podrn venderlos, as los planes a largo plazo se vern ms afectados, reducindose la inversin.

4.-El tipo de cambio. Es el precio de una moneda expresado en otra. Los tipos de cambio afectan a aquellas empresas que se relacionan con el exterior en la compra-venta de los productos. 5.-El ciclo econmico. Consiste en las fluctuaciones econmicas de la produccin total, el PIB, acompaada de fluctuaciones de la mayora de las variables econmicas entre las que cabe destacar el nivel de desempleo y la tasa de inflacin. Un ciclo econmico tiene varias fases y en cada una de ellas la repercusin en la actividad econmica y como consecuencia en las empresas ser diferente. Estas repercusiones se pueden resumir as:

Depresin o fondo: Se producir una disminucin de las ventas y como consecuencia de los beneficios de la empresa, a causa de la estrechez de la demanda. Recuperacin o expansin: En esta fase se produce un aumento de los gastos producindose un aumento de la demanda y de las ventas de las empresas y, por tanto, de sus beneficios. Debido a esto, las expectativas sern ms favorables animndose la inversin. Auge o cima: En esta fase al haber aumentado tanto la produccin se producirn rigideces en la oferta de ciertas materias primas con la que cada vez ser ms difcil aumentar la produccin, que slo lo har mediante nuevas inversiones que eleven la productividad de los recursos ya empleados. Recesin: Al disminuir las ventas, los precios y los beneficios caern, se producir una disminucin de las inversiones y algunas empresas empezarn a quebrar ya que la capacidad productiva no usada aumentar. Esta dinmica de recesin conducir a un perodo de depresin generalizada que llevar de nuevo a la primera fase de depresin.

2.- ENTORNO ESPECFICO


Es el formado por el conjunto de organizaciones que desarrollan su misma actividad econmica con productos o procesos de produccin semejantes al de la competencia.

2.1. FACTORES DEL ENTORNO ESPECFICO


La empresa debe observar atentamente la evolucin de su sector para as conocer los cambios que se estn produciendo en las fuerzas competitivas del mismo y en la presin competitiva existente, puesto que de la competencia en el sector van a depender los beneficios de la empresa y su rentabilidad. La empresa debe realizar los siguientes anlisis: .2.1.1. Anlisis Interno: Determinar los puntos fuertes y dbiles de la empresa Estudio de dos elementos bsicos a) Anlisis de la Cadena de valor: Formada por todas las actividades que deben realizarse en la empresa. b) Anlisis de las capacidades distintivas: recursos o capacidades que caracterizan a una empresa y que pueden proporcionarles ventaja frente a sus competidores. 2.1.2. Anlisis Externo: Determina las amenazas y oportunidades de la empresa en el mercado. M. Porter establece las siguientes cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de rivalidad entre las empresas de un sector. Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales. Amenaza de entrada de nuevos competidores. Amenaza de productos sustitutivos. Poder negociador de los proveedores. Poder negociador de los clientes.

1. Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales La rivalidad entre los competidores actuales lleva a las empresas a utilizar estrategias en precios, publicidad, nuevos productos, mejora en el servicio, etc. para mejorar su posicin en el sector. Pero en la mayora de los sectores econmicos, las medidas que toma una empresa son fcilmente observables por las empresas competidoras y dan lugar a la puesta en marcha por parte de las empresas rivales de medidas contrarrestadoras. Algunas formas de competir pueden ser perjudiciales para todo el sector, desde el punto de vista de la rentabilidad. Por ejemplo, si se bajan los precios de los productos, para que la rentabilidad sea la misma deber compensarse con una reduccin en los costes o con una inferior calidad del producto, etc. Adems, la bajada de los precios es rpida y fcilmente igualable por los competidores y, una vez igualada, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que sea compensada con un aumento considerable en la demanda del producto. Por el contrario, otras formas de competir, como las campaas publicitarias, pueden ampliar la demanda o aumentar la diferenciacin del producto en el sector econmico para beneficio de todas las empresas. El grado de rivalidad establecida entre las empresas depende de los siguientes factores: a) El nmero de competidores en el sector. Cuantas ms empresas haya en el sector el grado de competencia ser mayor. b) Las posibilidades de crecimiento del sector. La rivalidad entre competidores ser mayor a medida que el sector vea disminuir su tasa de crecimiento, puesto que unas empresas slo podrn crecer a costa de la cuota de mercado de las otras. c) La existencia de costes fijos elevados. Si existen costes fijos elevados las empresas tendrn que trabajar a plena capacidad para que su peso en los costes unitarios sea la menor posible; as pues, la oferta en el mercado aumentar, creciendo la competencia entre empresas. d) La diferenciacin del producto. A menor diferenciacin de productos mayor competencia puesto que los compradores cambiarn de vendedor sin notar diferencias en el producto. e) El exceso de capacidad productiva. Si existe un exceso de capacidad productiva en el sector la oferta ser mayor que la demanda y la rivalidad ser mayor entre las empresas. f) Existencia de intereses estratgicos de las empresas. La rivalidad ser mayor cuanto ms inters, por motivos estratgicos, tengan stas en estar presentes en el sector. g) La existencia de fuertes barreras de salida de un sector. La intensidad de la competencia ser mayor en sectores en los que haya factores que impidan a las empresas abandonar el sector tales como la posesin por parte de la empresas de activos muy especializados de difcil venta o reutilizacin; barreras emocionales como la lealtad a los empleados, por identificacin con el negocio, por temor por la propia carrera, por orgullo.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores Si en un sector entran nuevas empresas la competencia aumentar y provocar una bajada en la rentabilidad ya que, por un lado, obligar a bajar los precios y, por otro, producir un aumento en los costes, puesto que si las empresas desean mantener o aumentar su cuota de mercado debern incurrir en gastos adicionales, como campaas publicitarias, reestructuracin de su red de transportes, etc. La amenaza de entrada de nuevos competidores en un sector depende de: a. Barreras para la entrada. Tales como la necesidad de grandes inversiones para instalarse. b. La dificultad de acceso a canales de distribucin, el know-how necesario, la diferenciacin del producto, los requisitos exigidos por la Administracin. c. Reaccin esperada. La reaccin que las nuevas empresas esperen que tengan las empresas ya instaladas, de cara hace ms difcil su entrada o permanencia en el sector afectar tambin a la posibilidad de nuevos ingresos. 3. Amenaza de productos sustitutivos La entrada de productos sustitutivos en el mercado har que los precios bajen para hacer frente a la competencia efectuada y por lo tanto baje tambin la rentabilidad del sector. Que los nuevos productos reemplacen a los ya existentes en el mercado depender de la relacin existente entre las prestaciones y el precio de los nuevos productos y de los ya existentes. Para proteger su producto, la empresas del sector debern intentar diferenciarlo de los otros modificando su imagen ante el pblico, mejorando la relacin prestaciones/precio e intensificando su poltica comercial. 4. Poder de negociacin de los proveedores Los proveedores pueden aumentar su poder de negociacin sobre las empresas de un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios, con lo que la rentabilidad del sector comprador disminuira. El poder de negociacin que tengan los proveedores depender de los siguientes factores: a. El grado de concentracin del sector de los proveedores. Cuantos menos proveedores existan su capacidad de negociacin ser mayor. b. Que no existan productos sustitutivos para la venta en su sector. Es decir, que el cliente slo pueda comprar ese producto y no otro. c. Que la empresa no sea un cliente importante del proveedor. Cuanto menor sea el cliente menos capacidad de negociacin tendr frente al proveedor.

d. Que los proveedores vendan un producto que sea un input importante para el negocio del comprador. Es decir, que la actividad del cliente dependa del producto ofrecido por el proveedor. e. Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costes elevados por cambio de proveedor. La diferenciacin de productos siempre conlleva la fidelizacin del cliente. Por otro lado si cambiar de proveedor lleva aparejados costes importantes al cliente no le queda ms remedio que seguir con el mismo proveedor. f. Que el proveedor represente para el cliente una amenaza real de integracin vertical hacia delante. La posicin de fuerza del proveedor frente al cliente ser tanto mayor cuanto ms fcil sea que aquel pueda entrar a operar como competidor en el mismo sector del cliente con lo que ya no lo necesitara como comprador. Debe recordarse que lo anteriormente dicho no es slo aplicable a empresas suministradoras sino tambin a la mano de obra, que es proveedora de trabajo y puede ejercer un gran poder negociador en muchos tramos, como es el caso de sectores con escasez de mano de obra o de mano de obra muy especializada o fuertemente sindicalizada. 5. Poder negociador de los clientes Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas del sector exigiendo bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayores servicios por parte de los vendedores. Su poder negociador depende de los siguientes factores: a) El grado de concentracin de los compradores y el volumen de sus compras en relacin con las ventas totales del proveedor. Si hay pocos clientes y compran gran parte de la produccin su poder ser mayor. b) La importancia de los productos comprados en la estructura de costes del comprador. Cuanto ms importantes sean, la presin que ejercer el comprador al vendedor buscando mejores condiciones de venta ser mayor. c) La importancia que el producto comprado tenga para la calidad de los productos o servicios del comprador. Cuanta mayor importancia tenga, la sensibilidad a los precios por parte del comprador ser menor. d) La rentabilidad y margen del cliente. Cuanta menor rentabilidad obtenga en su actividad ms presin har para comprar en mejores condiciones. e) La diferenciacin de los productos. A menor diferenciacin mayor ser la presin que podr ejercer el cliente al vendedor ante la amenaza de acudir a otro vendedor. f) La existencia de bajos costes de cambio de proveedor. Cuanto ms fcil sea cambiar de proveedor ms posibilidades de xito tendrn las exigencias del cliente. g) La posibilidad de integracin vertical hacia atrs. Cuanto ms real sea la amenaza de que el cliente pueda pasar a fabricar el producto que compra, su poder negociador ser mayor. h) La informacin que el cliente tenga sobre el mercado. Cuanta ms informacin tenga el cliente y ms transparente consiga que el mercado sea para l, podr conseguir mejores condiciones de compra.

3.- CARACTERSTICAS QUE DESCRIBEN EL ENTORNO EMPRESARIAL


Muchos cambios en la tecnologa de las comunicaciones Alto grado de competencia extranjera Mucho cambio en la tecnologa de los productos Preocupacin social por los problemas ecolgicos y de preservacin ambiental

4.- EL ANLISIS FODA


Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la tcnica FODA, sin duda se constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrategias adecuadas en las decisiones adoptada por el gerente o jefe administrativo.

Fortaleza

Amenazas

FODA

Oportunidade s

Debilidades

Para una mejor comprensin de dicha herramienta estratgica, definiremos las siglas de la siguiente manera: Fortaleza: Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia. Debilidades: Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Oportunidades: Son situaciones positivas que se generan en el medio y que estn disponibles para todas las empresas, que se convertirn en oportunidades de mercado para la empresa cuando sta las identifique y las aproveche en funcin de sus fortalezas. Amenazas: Son situaciones o hechos externos a la empresa o institucin y que pueden llegar a ser negativos para la misma.

Con el FODA se podr detectar: Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha adquirido su empresa; aquello en lo que tiene una posicin ms consistente que la competencia. Las Oportunidades en el entorno: variables que estn a la vista de todos pero que, si no son reconocidas a tiempo, significan la prdida de una ventaja competitiva. Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra en una posicin desfavorable respecto de sus competidores.

Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la supervivencia de su empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades

Cul es el objetivo del FODA interactivo? El objetivo del FODA Interactivo es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello, poder pronosticar y decidir sobre diferentes cuestiones que le servirn como herramienta para percibir qu condiciones actuales del entorno constituyen para su empresa una amenaza y cules una oportunidad. Adems, en el plano interno, podr determinar las fortalezas y debilidades de su empresa frente a sus competidores.

Etapas del proceso de anlisis FODA Integracin del equipo. Los planificadores ms exitosos integran activamente un equipo de miembros clave en el proceso de planificacin. Los desacuerdos sobre la definicin de los objetivos as como la forma de lograrlos se resuelven dentro del proceso de planificacin, por lo que se prev de alguna manera, que los conflictos internos no constituyan un obstculo para la ejecucin del mismo. Diseo de la agenda de trabajo. La mayora de los planes establecen objetivos especficos o metas de desempeo medibles para una organizacin o proyecto, definiendo adems, al o los responsable(s) por cada actividad. Sesin de trabajo (lluvia de ideas). Por lo general, la mecnica de trabajo en el anlisis FODA consiste en abordar a travs de la tcnica de "lluvia de ideas" las opiniones de cada uno de los miembros del equipo de planeacin. Seleccin y anlisis de problemas. En la mayora de las organizaciones, el personal tiene intereses y puntos de vista diferentes que dependen de su posicin dentro de la organizacin, de su formacin profesional y de sus creencias personales.

4.1 Anlisis Interno


a.- Anlisis interno de las fortalezas: son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al proyecto de la empresa de otros iguales o semejantes. Algunas de las preguntas que se pueden realizar para identificarlas son: Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos tienen acceso la empresa con un coste bajo o de modo diferenciado del de cualquier otra? Qu consideran los integrantes del mercado como una fortaleza? Qu elementos le facilitan conseguir una venta? b.- Anlisis interno de las debilidades: se refieren a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que tiene la empresa y que constituyen barreras para conseguir una evolucin favorable. Incluyen aspectos relativos al servicio que brinda, cuestiones financieras, de marketing, organizativos, concernientes al control, etc. Constituyen problemas internos, que una vez identificados y mediante una estrategia

adecuada, pueden y deben eliminarse. Para identificarlas, se puede realizar preguntas como: Qu cuestiones se pueden mejorar? Qu se debera evitar? Qu consideran los integrantes del mercado como una debilidad? Qu factores afectan negativamente a las ventas o al xito del proyecto empresarial?

4.2. Anlisis Externo


a.-Anlisis externo de las oportunidades: son aquellas situaciones externas positivas que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, se pueden aprovechar. Algunas de las preguntas que se pueden realizar para identificarlas son las siguientes:

Qu ocasiones se le presentan a la empresa? Qu elementos favorables pueden identificarse en la coyuntura econmica actual y en la previsible? De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Qu novedades tecnolgicas estn surgiendo? Qu cambios en la normativa legal y/o poltica se estn produciendo? Qu cambios en los patrones sociales y de estilo de vida estn apareciendo?

b.Anlisis externo de las amenazas: son situaciones negativas del entorno que pueden atentar contra la empresa y sus proyectos, por lo que es preciso identificarlas anticipadamente para sortearlas con unas estrategias adecuadas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar para su identificacin son las siguientes: A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de disponibilidades financieras? Pueden algunas de las amenazas dificultar o impedir la actividad de la empresa?

4.3. Matriz FODA

ANLISIS FODA Fortalezas Anlisis interno Elementos positivos Debilidades internos

internos Elementos negativos

Oportunidades Anlisis externo Elementos positivos

Amenazas externos

externo Elementos negativos

Fortalezas + Oportunidades Potencialidades de desarrollo Debilidades + Amenazas Potencialidades de recesin

5.- ANLISIS ECONMICO. OFERTA Y DEMANDA


5.1. MERCADO Contexto en el que se realiza un intercambio voluntario entre distintos individuos. En un mercado se dan cita unos oferentes y unos demandantes. Lugar donde se modifican las condiciones de la oferta y la demanda. Toda sociedad tiene la necesidad de responder a las tres cuestiones bsicas que se plantea a toda sociedad: a.- Qu bienes se van a producir? El consumidor y su inters por un producto y por otro los costes de produccin b.- Cmo se van a producir? La competencia para vender los bienes con el mximo beneficio c.-Para quin se van a producir?Lo determinan la oferta y la demanda

Tipos de mercado
5.1.1.Mercado competitivo.- Un mercado competitivo es aquel en que hay muchos compradores y vendedores, de tal forma que ninguno de ellos, independientemente, tiene capacidad para afectar al precio. 5.1.2 Competencia perfecta Un mercado perfectamente competitivo o en competencia perfecta es un mercado competitivo donde: Hay producto homogneo. Hay numerosos compradores y vendedores, sin poder para influir individualmente en el precio. Los compradores y vendedores son precio-aceptantes 5.1.3. Monopolio Un nico vendedor, que establece el precio. 5.1.4. 5.1.5. 5.2. Oligopolio Existen pocos competidores / pocos ofertantes Mercado no siempre competitivo Competencia monopolstica Muchos vendedores Productos diferenciados Cada vendedor puede establecer el precio de su propio producto

DEMANDA

Cantidad demandada es la cantidad de un bien que los consumidores estn dispuestos a comprar, es decir, que DESEAN y PUEDEN comprar. 5.2.1. Ley de la demanda La ley de la demanda establece que, mantenindose todo lo dems constante, la cantidad demandada de un bien disminuye cuando el precio de ese bien aumenta. 5.2.2. Factores que influyen sobre la demanda 5.3. Gustos (publicidad, temperatura, etc) Nmero y precio de los bienes sustitutivos Nmero y precio de los bienes complementarios Renta (nivel de ingresos; distribucin ) Expectativas Poblacin

OFERTA

Cantidad ofrecida, es la cantidad de un bien que los vendedores estn dispuestos a vender, es decir, que DESEAN y PUEDEN vender. 5.3.1. Ley de la oferta La ley de la oferta establece que, mantenindose todo lo dems constante, la cantidad ofrecida de un bien aumenta cuando su precio aumenta. 5.3.2. Factores que influyen sobre la oferta Costo de produccin. Cantidad Existencia y rentabilidad de otros productos alternativos sustitutos) Existencia y rentabilidad de otros productos complementarios. Naturaleza y otros shocks aleatorios. Objetivos de los productores (aumentar/reducir margen; inundar el mercado) Expectativas de los productores.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La Administracin estratgica tiene diversas definiciones, una de ellas se refiere al arte, la tcnica y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones, a travs de las actividades que realizan las empresas para alcanzar sus objetivos La Administracin Estratgica busca la integracin de la Alta direccin, de las unidades de lnea como: Finanzas, del Marketing, de la Produccin, de la Administracin y de otras reas. Las actividades de la Administracin (Direccin) Estratgica se realizan con la participacin de

todos los integrantes de la Organizacin y de sus niveles jerrquicos. La Administracin (Direccin) Estratgica se refiere a la Formulacin, Implementacin y Evaluacin de la Estratgica. En tanto que el Planeamiento Estratgico, se refiere solo a la Formulacin Estratgica. OBJETIVOS La Administracin Estratgica tiene como objetivo general, el concebir la necesidad actual de desarrollar una estrategia organizacional, como parte de la labor administrativa tendiente hacia el logro de la mayor efectividad en el cumplimiento de los objetivos organizacionales y con el apoyo de las reas funcionales. Se define como el proceso que se realiza para asegurarse que una organizacin posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso. Existen demasiados riesgos para que el ejecutivo trabaje en base a su intuicin para determinar cursos de accin, Los estrategas exitosos se organizan en identificar el lugar donde se encuentre y hacia donde deseen llegar en un tiempo determinado. Las empresas planifican por anticipado para facilitar y lograr objetivos. Un buen estratega formula y evala planes constantemente. El xito de los negocios depende cada vez ms de la oferta de productos y servicios que sean cada vez competitivos a nivel mundial y no solo local. Si el precio y la calidad de los productos y servicios no son competitivos fracasarn en el mercado en donde se encuentren. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA La estrategia de una organizacin o empresa, es el plan de accin que los administradores (Direccin y ejecutivos), deben desarrollar para posicionarse estratgicamente en el mercado, satisfacer a los clientes competir con xito y lograr la rentabilidad econmica y financiera. En ese orden de ideas se puede decir que la estrategia es la manera, la forma, y el estilo que a travs de diversos mecanismos competitivos y enfoque de negocios, utiliza el administrador de empresas. La estrategia es fundamental y esencial que contribuye a orientar las decisiones en el proceso de gestin. LOS APECTOS QUE COMPRENDE: Cules son los propsitos y objetivos de la organizacin? Una estrategia apropiada refleja el correcto propsito de la empresa y de sus objetivos. Saber a dnde se dirige actualmente la organizacin. conocer el escenario y el entorno donde se desenvuelve y/o desenvolvera la organizacin. Qu podra hacerse para alcanzar en forma ptima los objetivos organizacionales a futuro? La respuesta a esta pregunta se da a travs de los resultados de aplicacin de la estrategia.

FORMULACION DE ESTRATEGIAS POR SEGMENTOS DE NEGOCIOS

La estrategia de nivel corporativo lo formula la Alta direccin cuando supervisa diversas organizaciones con diferentes lneas de negocios. Plantea interrogantes como: Cules son los objetivos y expectativas para cada negocio?, En qu tipo de negocio debe involucrarse la empresa?, Qu y cmo se asignan los recursos para alcanzar los recursos? Peter Drucker afirmaba que al desarrollar los objetivos a nivel corporativo, las empresas deben decidir donde desean ubicarse. En situaciones turbulentas la Corporacin utiliza todos sus recursos para lograr estabilidad o sobrevivir; la Corporacin tendra que replegarse o efectuar una estrategia de retirada de sus planes de crecimiento. La estrategia de unidad comercial estratgica formula preguntas como: Que productos y servicios ofrecer ?, Cmo sern distribuidos los recursos al interior de las organizaciones ?, De qu manera sern administradas las diversas funciones (Financieras, marketing, produccin etc.). Las estrategias de nivel funcional crean el marco de referencia para la administracin de funciones. Las estrategias a nivel funcional se definirn a partir de la estrategia de unidad de negocio, se deber hacer un estudio del rea funcional de la empresa para poder definir acciones inteligentes a seguir. No existen estrategias genricas en este nivel, por lo que, para su establecimiento, se depende del tipo de empresa y de las actividades propias de cada funcin. LOS APECTOS QUE COMPRENDE: Comprende tres etapas: 1. Formulacin de la Estrategia. 2. Implementacin de la Estrategia. 3. Evaluacin de la Estrategia. El propsito de la Administracin Estratgica es identificar, evaluar, crear nuevas y mejores oportunidades al futuro. Optimizando los procesos de Gestin, el producto, mayor conocimiento y satisfaccin del cliente, contar con buen clima organizacional, mejores usos de los recursos y de la tecnologa. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA Comprende la identificacin de la Misin, de la Visin, los Valores, el Diagnstico Estratgico (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), Objetivos Estratgicos (mediano y largo plazo), Estrategias (generales, especficas y alternativas), e Indicadores de gestin. Tambin incluye la distribucin de los recursos, el diversificar las operaciones, el ingresar a nuevos mercados locales e internacionales, probablemente el fusionarse con otras empresas. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Las decisiones estratgicas generan consecuencias para bien o para mal efectos importantes en diversas funciones y actividades de la empresa.

IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA La empresa efectuar el diseo de objetivos, formular sus polticas, motivar a sus trabajadores, justa compensacin econmica de sueldos, distribucin adecuada de los recursos, el desarrollo de una cultura, el diseo de una estructura orgnica y funcional, elaboracin de programas y presupuestos, efectiva coordinacin de los esfuerzos del personal. Su implementacin requiere por parte de los Gerentes/estrategas, tino, buen criterio tcnico, experiencia, habilidad en relaciones Interpersonales y Grupales. Cada divisin u rea de la empresa debe preguntarse Que debemos hacer al implementar la parte de la estrategia que nos corresponde?, Que tambin podremos realizar el trabajo? EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA Todas las estrategias estn a evaluaciones futuras, debido a las variaciones coyunturales del entorno (Factores externos) y situaciones internas, que cambian constantemente. Se recomienda determinadas acciones en la evaluacin: 1. Verificacin constante de los factores internos y externos. 2. Medicin del rendimiento y productividad (Indicadores). 3. Efectuar acciones correctivas de ser necesario. PLANIFICACIN ESTRATGICA Qu es la planificacin estratgica? Una estrategia es un enfoque global y un plan. Por eso, la planificacin estratgica es la planificacin global que permite la buena administracin de un proceso. Adems, te saca de las actividades del da a da de tu organizacin o proyecto y te proporciona un esquema de lo que ests haciendo y dnde vas a llegar. La planificacin estratgica te da claridad sobre lo que quieres lograr y cmo lo vas a conseguir. PLANIFICACIN ESTRATGICA COMO PROCESO Y COMO INSTRUMENTO Consideramos importante hacer la diferenciacin entre el concepto de la planificacin estratgica como proceso, de la planificacin estratgica como instrumento, ya que muchas veces se confunden. La Planificacin Estratgica como proceso establece los objetivos de la organizacin y define los procedimientos adecuados para alcanzarlos, constituye la orientacin o gua para que la organizacin obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; para que los miembros de la organizacin desempeen determinadas actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos. La Planificacin Estratgica significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las acciones, sustentando las actividades no en impulsos sino en algn mtodo, plan o lgica.

Es decir, la Planificacin Estratgica como proceso constituye un esfuerzo organizacional sistemtico, bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificacin de los objetivos y estrategias de una organizacin, as como la asignacin de responsabilidades para su ejecucin, con el involucramiento de los miembros de la organizacin. El proceso de planificacin estratgica supone adems, el anlisis de las ventajas competitivas y debilidades de la institucin, as como de su entorno, la formulacin y puesta en marcha de estrategias que le permita alcanzar su propsito planteado en el largo plazo. Las orientaciones alcanzadas por el Ministerio de Economa y Finanzas, en las respectivas Directivas, ha permitido institucionalizar la metodologa del proceso de planificacin estratgica en el Sector Pblico. Las fases consideradas en este proceso son: 1. Fase filosfica.- comprende la definicin de la filosofa e identidad institucional, los principios y valores de la organizacin. 2. Fase analtica.- comprende tanto el anlisis interno como externo de la organizacin. 3. Fase programtica.- incluye la definicin de objetivos estratgicos general y especficos. 4. Fase operativa.- comprende el conjunto de estrategias, actividades, proyectos que se van a realizar. 5. Fase cuantitativa.- considera la seleccin de indicadores de desempeo y la especificacin de los valores a alcanzar o metas, as como la estimacin de los recursos.

Existen dos aspectos clave que se deben considerar para desarrollar un adecuado proceso de planificacin estratgica: Enfocar la Planificacin en los factores crticos que determinan el xito o fracaso de una organizacin. Disear un proceso de planificacin que sea realista, en base a los recursos y capacidades tcnicas

Sobre la base de la experiencia desarrollada en diferentes procesos de Planificacin Estratgica, consideramos adems que son importantes los siguientes elementos: Intercambio de ideas sobre el tema

Compromiso y participacin activa de los integrantes de la organizacin Continuidad en las sesiones de trabajo

La planificacin estratgica te permite responder a las siguientes preguntas: Quines somos? Qu capacidad tenemos y qu podemos hacer? Qu problemas estamos tratando? Qu influencia queremos causar? Qu asuntos crticos tenemos que responder? Dnde debemos situar nuestros recursos y cules son nuestras prioridades?

IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS
Planificacin y asignacin de recursos La implantacin con xito de estrategias requerir, algn tipo de cambio en el perfil de recursos de la organizacin. La planificacin cuidadosa de estos cambios en los recursos es, por consiguiente, importante. La planificacin de recursos entraa dos niveles de consideracin. Primero, estn las cuestiones ms amplias de cmo deben repartirse los recursos entre las diversas funciones, departamentos, divisiones o negocios separados. Segundo, la cuestin ms detallada de cmo se deben desplegar los recursos, dentro de cualquier parte de la organizacin para que apoye mejor las estrategias, est relacionado con los aspectos operacionales de la planificacin de recursos y se apoya en la valoracin detallada de la capacidad estratgica. La planificacin de recursos en el nivel societario En el nivel societario de una organizacin, la planificacin de recursos se refiere principalmente a la asignacin de recursos entre las distintas partes de la organizacin, tanto si stas son funciones de la empresa (marketing, produccin, finanzas, etc.), divisiones operativas o reas geogrficas (como las multinacionales), o departamentos de servicios (como los servicios pblicos). La percepcin del grado de cambio que se requiere en la base de recursos para lograr con xito el cambio estratgico. El alcance de la direccin central en el proceso de asignacin, si se imponen en el nivel societario o responden a los planes detallados y aspiraciones de las distintas unidades de la organizacin. Los estereotipos que se relacionan con estos factores indicados pueden representarse en la siguiente figura:

NECESIDAD PERCIBIDA DE CAMBIO ALCANCE DE LA DIRECCION CENTRAL BAJA ALTA FORMULA ALTA PRIORIDADES IMPUESTAS COMPETENCIA ABIERTA

BAJA

LIBRE TRANSACCION

Para examinar estos estereotipos vamos a considerar las siguientes situaciones: Reasignacin de recursos: Con unos pocos cambios en los recursos globales o en el despliegue de recursos. Si los directivos de una organizacin perciben que el desarrollo estratgico exige pocos cambios en el nivel o despliegue de recursos, es probable que dirijan la asignacin de recursos de manera que refleje su percepcin. Asignacin en etapas de crecimiento: Con un crecimiento de la base global de recursos. En esta situacin, los recursos pueden reasignarse en trminos relativos, sin que ninguna rea especfica de la organizacin experimente una reduccin en los recursos, simplemente, orientando de forma selectiva nuevos recursos a travs de la organizacin. Asignacin de recursos en etapas de estabilidad o declive: Supone un declive de la base global de recursos o de las reasignaciones significativas en una base de recursos esttica. La planificacin de recursos operacionales (en el nivel de negocio) Esta planificacin est estrechamente vinculada con la cadena de valor. La planificacin ha de establecer cules son las actividades de valor ms importantes para la implantacin con xito de las estrategias seleccionadas y asegurar que stas se planeen con especial cuidado. Para conocer de qu manera los planes de recursos operacionales apalancan las estrategias de la organizacin, tenemos que analizar las siguientes etapas: Identificacin de recursos: La planificacin eficaz de recursos depende de hasta qu punto el responsable del plan percibe con claridad las necesidades de recursos. Las necesidades de recursos depende de la estrategia que queramos adoptar. Si una empresa quiere seguir una estrategia de bajo precio exigir unos procesos eficientes en costes. Es posible que se persiga conseguir la simplificacin de los procesos operativos y sistemas de distribucin econmicos. Si una empresa quiere seguir una estrategia de diferenciacin es probable que el mercado necesite puntos fuertes en marketing, investigacin y creatividad, con nfasis en el desarrollo del

producto e ingeniera. As, es importante identificar aquellas actividades de valor que son crticas para el xito de los diferentes Tipos de estrategia.

Ajuste o congruencia entre recursos: Para que haya un ajuste entre los recursos que se precisan para la adopcin de una estrategia, es importante que exista una coherencia en la planificacin de las diversas actividades de valor en apoyo de la estrategia, por lo que tiene que existir una reconciliacin de intereses entre los distintos departamentos, para que se pueda llevar a cabo el proceso de planificacin, y todos ellos se involucren en la implantacin de una estrategia. La planificacin de recursos Este apartado estudia la manera de preparar los planes de recursos. Las cuestiones principales que han de contemplarse en un plan de recursos son Los siguientes: Los factores crticos del xito y las tareas clave: En cuanto a los factores crticos son aquellos de los que depende fundamentalmente el cambio estratgico para que tenga xito. En cuanto a las tareas clave han de ser especificadas para asegurar que se consiguen los factores crticos del xito. Planificacin de prioridades: Las prioridades tienen ms que ver con la sincronizacin. El plan de recursos empieza en los recursos que se necesitan obtener y disponer. Puede asumir la forma de presupuesto, pero puede expresarse tambin de forma provechosa como una secuencia de acciones o cronograma de prioridades en un plan escrito. Las prioridades de planificacin necesitarn tener en cuenta la secuencia y la programacin de actividades. Por ejemplo, la secuencia de actividades puede determinarla cualquiera de los factores siguientes: i. Comprobacin de los supuestos clave: Todos los planes estn basados en supuestos. Pueden ser supuestos sobre la disponibilidad de recursos, sobre la capacidad de la organizacin para adaptar los recursos existentes o coordinar los recursos requeridos por una nueva estrategia. Planificacin financiera y elaboracin de presupuestos : A la planificacin financiera le corresponde interpretar las consecuencias de las decisiones de recursos, en los estados financieros de cualquier clase. Esto es lo que se hace con ms frecuencia mediante los diversos tipos de presupuesto que utilizan los directivos. Los presupuestos tienen muchas aplicaciones y desempean diversas funciones en las organizaciones. Planificacin de personal: El cambio estratgico tiene, invariablemente, un impacto significativo en el personal de la empresa. La planificacin de personal intenta anticiparse a estos cambios desde diferentes puntos de vista. Las tres

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cuestiones importantes son la configuracin de personal, el reclutamiento y la formacin/desarrollo. iv. Anlisis de redes. El anlisis reticular, tambin llamado anlisis del camino crtico, es una tcnica para la planificacin de proyectos, que los descompone, en las actividades que los integran mostrando las actividades y sus interrelaciones en forma de red. Al considerar los tiempos y los recursos requeridos para completar cada una de las actividades, es posible localizar el camino crtico de las actividades que determinan el tiempo mnimo para el proyecto. Desarrollo organizacional Aunque a nivel introductorio, debemos hablar del desarrollo organizacional como corriente que permite desarrollar en las empresas los procesos de cambio organizacional tan vigentes en el momento presente. Para ello, vamos a exponer una serie de definiciones bsicas, objetivos que se pretenden, las fases en que se desarrolla y tcnicas de intervencin en desarrollo organizacional. Las cinco definiciones que citamos seguidamente, corresponden a los clsicos que desarrollaron inicialmente este tema y, aunque otros autores tambin han realizado sus aportaciones de mucha importancia, creemos que en esta breve introduccin al concepto de desarrollo organizacional las aqu citadas son lo suficientemente interesantes y clarificadoras. Segn Beckard (1969): es un esfuerzo planificado a todos los niveles, dirigido desde la cspide, para aumentar la salud y eficacia de la organizacin por medio de intervenciones en los procesos organizativos en los que se utilizan conocimientos de las ciencias del comportamiento. Segn Blake y Mouton (1970): es un modo sistemtico de inducir el cambio, basado en un modelo de pensamientos estructural, que progrese mediante una secuencia de pasos desde el aprendizaje individual hasta la aplicacin organizativa, centrado en aquellos atributos de la cultura que dictan acciones que tan frecuentemente contradicen la lgica empresarial, con nfasis en la confrontacin y resolucin de conflictos para una vlida resolucin de problemas, y empleando una variedad de tcnicas de estudio organizativo y autoaprendizaje para producir el cambio necesario. Segn Burke (1971): sera el desarrollo de una cultura que institucionalice el uso de varias tecnologas sociales para regular la diagnosis y cambio de comportamientos interpersonales, de grupo e intergrupos, especialmente aquellos comportamientos relacionados con la toma de decisiones, comunicacin y planificacin en la organizacin. Segn Glueck (1971): se debe entender como un enfoque a los problemas organizativos que pone nfasis principalmente en las personas, intentando integrar las organizaciones formal e informalmente para la eficacia empresarial. Segn Bennis (1972): sera una respuesta al cambio, una estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de

tal forma que stas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo La definicin que citamos a continuacin es mucho ms reciente pero por su carcter innovador creemos merece ser destacada. Segn Gasalla (1992): es la bsqueda de la calidad integral en el hacer y el conseguir de la organizacin, a travs de un proceso impulsado mediante la madurez personal y profesional de cada miembro de la organizacin creciendo desde adentro de cada uno de ellos, en relaciones de interdependencia. Segn Burke (1971): sera el desarrollo de una cultura que institucionalice el uso de varias tecnologas sociales para regular la diagnosis y cambio de comportamientos interpersonales, de grupo e intergrupal, especialmente aquellos comportamientos relacionados con la toma de decisiones, comunicacin y planificacin en la organizacin. Segn Glueck (1971): se debe entender como un enfoque a los problemas organizativos que pone nfasis principalmente en las personas, intentando integrar las organizaciones formal e informalmente para la eficacia empresarial. Segn Bennis (1972): sera una respuesta al cambio, una estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de tal forma que stas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo. Aunque resulta difcil establecer cules con los objetivos del desarrollo organizacional, una aproximacin a los mismos, sin pretender ser exhaustivos, sera la siguiente: mejora de la eficiencia organizacional, mejora de la calidad de vida en el trabajo, mejora de la direccin y gestin del cambio y mejora en la integracin de las metas de las personas con las de la organizacin. Las fases de un proceso de desarrollo organizacional podran establecerse de la siguiente forma: decisin de la direccin de aplicacin, identificacin, anlisis y diagnstico de los problemas de la organizacin y planificacin, realizacin y evaluacin de la intervencin. Las tcnicas de intervencin en desarrollo organizacional, de una forma sinttica, algunos autores las agrupan en dos grandes bloques: Tcnicas psico-socio, que como ms importantes tenemos Tcnicas en las que el consultor interviene con un directivo o en grupo natural de trabajo reducido. Tcnicas de desarrollo de equipos (teambuiding), gestin de conflictos. Tcnicas de desarrollo intergrupal y tcnicas de desarrollo de procesos de feedback. Tcnicas tecnoorganizativas, que como principales tenemos: - Elaboracin del plan estratgico

- Direccin por objetivos. - Crculos de calidad.

Realizar un proyecto de desarrollo organizacional en una empresa no es tarea fcil y, normalmente, nos podemos encontrar con mltiples dificultades y obstculos que debemos prever en un proyecto de este tipo. Normalmente, y segn la experiencia en estos procesos, suelen aparecer resistencias al cambio, una fuerte desconfianza en el proyecto, en algunos casos, se manifiesta claramente una falta de apoyo e involucracin de la direccin. Estructura organizativa El xito de la implantacin depende, en parte, de la forma en que se dividan, organicen y coordinen las actividades de la organizacin; en pocas palabras, de la estructura de la organizacin. Es lgico suponer que las posibilidades de triunfo de la estrategia de una organizacin sean mucho mayores cuando su estructura y su estrategia concuerden. En consecuencia, conforme la estrategia bsica cambia con el tiempo, tambin debe hacerlo la Estructura. Las estructuras de empresa se han analizado profundamente siguiendo criterios que podramos llamar clsicos, aqu lo que pretendemos es introducir estudios ms actualizados de estructuras organzativas. El modelo de las siete eses McKinsey, empresa consultora, ha propuesto el modelo de las siete es para tener xito cuando se aplican estrategias. Los asesores de McKinsey encontraron que si se descuida alguno de los siete factores bsicos, el esfuerzo por cambiar se podra convertir en un proceso lento y doloroso, incluso sentenciado a muerte. Cada uno de los siguientes factores tienen igual importancia e interacta con todos los dems factores. Cualquier cantidad de circunstancias puede dictar cules de los factores sern la fuerza impulsora para la ejecucin de una estrategia particular cualquiera: Estructura: El modelo de las siete eses agrega una perspectiva contempornea al problema de la estructura de la organizacin. Los asesores de McKinsey sealan que, en el ambiente complejo y siempre cambiante de hoy, una organizacin con xito puede efectuar cambios estructurales temporales, para enfrentarse a tareas estratgicas especficas, sin abandonar las divisiones estructurales bsicas de toda la organizacin.

Estrategia: Este modelo subraya que, en la prctica, es menos problemtico desarrollar estrategias que ejecutarlas.

Sistemas: Esta categora consta de todos los procedimientos formales e informales que permiten que la organizacin funcione, incluso presupuestacin de capital, capacitacin y sistemas contables. Los sistemas pueden tener ms peso que las estrategias expresadas. Estilo: No se refiere a la personalidad, sino al patrn de acciones fundamentales y simblicas emprendidas por los gerentes de alto nivel. Comunica prioridades con ms claridad que las palabras aisladas y puede influir profundamente en los resultados. Integracin de personal: Las organizaciones con xito consideran que su personal es un recurso valioso que se debe de nutrir, desarrollar, cuidar y asignar con sumo cuidado. Los gerentes superiores dedican tiempo y energa a planificar el progreso y la participacin de los gerentes existentes y recurren a las polticas de asignacin de trabajo para fomentar, en forma activa, el desarrollo de nuevos gerentes. Habilidades: Se refiere a aquellas actividades que la organizacin realiza mejor y por las cuales se la conoce. Los cambios de estrategia quiz requieran que las organizaciones aumenten una o varias habilidades nuevas. Las iniciativas estratgicas que requieren que se desmantele o revise una habilidad vieja plantean problemas de implantacin incluso ms difciles. Metas de orden superior: Se refiere a los conceptos, valores y aspiraciones que sirven de gua para una organizacin y la unen en un propsito comn. Las metas de orden superior, con frecuencia, estn captadas en la definicin de la misin, pero tambin se pueden presentar como un simple lema. Proporcionan un sentido de propsito y cierta estabilidad, conforme otras caractersticas de la organizacin,ms superficiales.

Las partes bsicas de la organizacin El ncleo de operaciones Lo constituyen los miembros de la organizacin (los operarios) que realizan el trabajo bsico directamente relacionado con la produccin. Desempean cuatro funciones principales: aseguran los inputs para la produccin, transforman los inputs en outputs, distribuyen los outputs, proporcionan un apoyo directo a las funciones de input, transformacin y output. En este ncleo es donde la normalizacin se aplica con mayor profundidad, quedando determinada sta por el trabajo que se realice. Los grupos tpicos pertenecientes a este ncleo son los agentes de aprovisionamientos, trabajadores de mquina, comerciales, transportes, etc. El pice estratgico Es el otro extremo de la organizacin, que abarca a todas las personas con preocupaciones de carcter global y los que les asisten directamente. Se ocupa,

fundamentalmente, de que la organizacin cumpla sus objetivos. Implica tres conjuntos de obligaciones: - La supervisin directa: para que toda la organizacin funcione como una unidad integrada. Los papeles de los directivos vienen configurados por los roles: de asignador de recursos, gestor de anomalas, monitor, difusor y lder. - Gestin de las condiciones en el entorno de la organizacin: los papeles asignados son de portavoz, negociador y cabeza visible. - Desarrollo de la estrategia de la organizacin: fuerza de mediacin entre la organizacin y su entorno, tanto desde su interpretacin como en el desarrollo de estrategias para hacer frente a cualquier situacin sin comprometer la organizacin. El rol tpico es el de empresario. Este nivel es el ms importante entre las cinco partes de la organizacin en cuanto a la formulacin de la estrategia de la empresa, con una perspectiva amplia y abstracta y utilizando el mecanismo de coordinacin de la adaptacin mutua. Los grupos pertenecientes a este nivel son el consejo de administracin, el presidente, el comit ejecutivo y similares. La lnea intermedia. Es el nexo de unin entre los dos anteriores y est constituido por una cadena de directivos provistos de autoridad formal o supervisin directa. Surge cuando un supervisor de primera lnea se pone al frente de un grupo de operarios para formar una unidad fundamental de organizacin. Este directivo desarrolla una serie de tareas verticales (recoge informacin de su unidad, transmite parcialmente sta a directivos en puestos superiores, transmite propuestas y recoge recursos asignados desde arriba) y tiene una serie de condiciones en los lmites de su gestin de carcter horizontal, relacionadas con el entorno de su unidad. Las personas pertenecientes a este grupo formulan las estrategias de sus unidades que quedan afectadas por la estrategia global y desempean todos los roles del director general pero en el contexto de la gestin de sus unidades respectivas. Su orientacin es detallada y menos abstracta. Los grupos tpicos pertenecientes a esta parte son: directores de operaciones, de marketing, jefes de fbrica, de ventas y encargados, entre otros. La tecnoestructura. Sus componentes no pertenecen al flujo de trabajo de operaciones, pero lo disean, lo planifican, lo cambian o forman a las personas que lo realizan, pero nunca participan en l. Se compone de los analistas que pueden ser de dos clases: los que estudian la adaptacin, el cambio de la organizacin en funcin de la evolucin del entorno y de los que estudian el control y la normalizacin, que sirvan para afianzar la normalizacin de la organizacin, lo que reduce la necesidad de supervisin directa. Los analistas de control pueden realizar estudios de trabajo para normalizar los procesos de trabajo, pueden realizar

estudios de planificacin y control que normalizan los outputs y los de personal normalizan las habilidades que deben tener las personas que componen la organizacin. La tecnoestructura puede funcionar en toda la escala jerrquica: analistas que normalizan el flujo de trabajo en los niveles inferiores, analistas que normalizan el trabajo de los puestos intermedios y los analistas que disean sistemas de planificacin estratgica en el pice estratgico. Su trabajo est coordinado por la adaptacin mutua y por la normalizacin de habilidades, ya que suelen ser especialistas, dedicando mucho tiempo a la comunicacin informal. Los grupos tpicos pertenecientes son: planificacin estratgica, controller, formacin de personal, investigacin operativa, programacin de la produccin y staff tcnico administrativo, entre otros. El staff de apoyo. Son unidades especializadas cuya funcin consiste en proporcionar apoyo a la organizacin fuera del flujo de trabajo de operaciones. Ideologa Que significa una cultura bien sustentada y firme. La ideologa abarca las tradiciones y creencias de una organizacin y eso la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su Estructura. La organizacin como sistema de autoridad formal: Se representa a travs de un organigrama que ofrece una correcta representacin de la divisin del trabajo, aunque no se plasmen las relaciones informales, y adems nos permite ver las posiciones existentes dentro de la organizacin. La organizacin como sistema de flujos regulados. Pueden identificarse tres flujos claramente diferenciados: - Flujo del trabajo de operaciones: abarca los movimientos de los materiales. - Flujo de la informacin y decisiones de control: normalmente, el sistema formal de control regula los flujos verticales de informacin y toma de decisiones; el flujo ascendente es la informacin respecto al trabajo de operaciones; el flujo descendente son rdenes e instrucciones de trabajo. Las rdenes se transmiten desde el pice estratgico y elaborndose a medida que bajan, ganando en amplitud. El sistema de control ascendente existe como sistema de informacin directiva, agregndose a medida que va atravesando niveles, hasta llegar al pice estratgico en forma de resumen del rendimiento global de la organizacin. El sistema comprende tambin la definicin de los tipos de decisiones que pueden tomarse en cada nivel jerrquico, lo que representa la divisin vertical de la labor de toma de decisiones. - Flujo de informacin del staff: su fin consiste en proporcionar la informacin y el asesoramiento del staff a las decisiones en lnea. Suele ser la tecnoestructura la que disea y pone en funcionamiento el sistema de informacin de gestin para los directivos de lnea

y, determinados grupos de staff se especializan en aportar informacin externa a la organizacin para los directivos.

El anlisis que se realice siguiendo esta visin es muy importante ya que sistematiza estos tres flujos que existen en cualquier organizacin de empresa. La organizacin como sistema de comunicacin informal: En toda organizacin existe una importante actividad paralela a los sistemas de autoridad formal, existen centros de poder sin reconocimiento oficial. Las vas reguladas se ven complementadas por fuertes redes de comunicacin informal y los procesos de decisin atraviesan toda la organizacin independientemente del sistema regulado. La comunicacin informal se desarrolla a travs de enlaces espontneos y flexibles entre distintos miembros que nacen por sentimientos e intereses personales. La organizacin como sistema de constelaciones de trabajo: La organizacin adopta la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo prcticamente independientes de los individuos. Cada constelacin de trabajo se responsabiliza de una serie de decisiones dentro de la organizacin. Una gran proporcin de la comunicacin informal y de la toma de decisiones de la organizacin se produce en el seno de las constelaciones. Estas se mueven entre lo formal y lo informal, entre grupos de trabajo que figuran claramente como unidades en el organigrama y como grupos constituidos de manera informal. La organizacin como sistema de procesos de decisin ad-hoc: La decisin consiste en un compromiso de accin, seala una intencin explcita de actuar; el proceso de toma de decisiones abarca todos los pasos que se dan desde el momento en que se percibe el estmulo de accin hasta que se produce el compromiso de la accin a realizar. Se basa en las siguientes rutinas: fase de identificacin (reconocimiento, diagnstico), fase de desarrollo (bsqueda de soluciones, diseo) y fase de seleccin (estudio de soluciones disponibles, evaluacin-eleccin de una solucin, autorizacin de sta). Factores situacionales o de contingencia Si hasta aqu lo que hemos hecho es ver las partes componentes de la organizacin y sus diferentes funcionamientos, para un correcto anlisis de la organizacin es preciso establecer la situacin de la misma o, lo que es lo mismo, definir sus factores de contingencia. Fundamentalmente, para llevar la cabo de una forma correcta este anlisis, se estudian cuatro factores: Edad y tamao. A medida que crecen las organizaciones sufren cambios de naturaleza, ms cualitativos que cuantitativos. Las etapas por las que pasa una organizacin son varias y la primera es la que se puede denominar como una estructura artesanal. Tecnologa. Hay dos aspectos bsicos a tener en cuenta: la regulacin, que determina la influencia del sistema tcnico sobre los operarios y se refiere al control del trabajo por

los instrumentos utilizados para el mismo y la sofisticacin, que se refiere a la complejidad del sistema tcnico, al grado de dificultad de su comprensin.

Entorno. Comprende lo ajeno a la organizacin definido a partir de cuatro caractersticas: estabilidad/dinamismo, referidas a la predictibilidad del trabajo; complejidad/simplicidad, se refiere a la comprensibilidad del trabajo a realizar; integracin/diversificacin de mercados, puede referirse a diversificacin de clientes, productos, zonas geogrficas, etc. y hostilidad/munificiencia, se refiere a la predictibilidad del trabajo y, en entornos hostiles, a la velocidad de reaccin. Poder. Los factores que se refieren al poder en una organizacin son la presencia de un control externo a la organizacin, las necesidades personales de sus miembros y la cultura Organizacin Tipos de organizacin Mintzberg propone diferentes tipos de organizacin en funcin de las partes bsicas de stas, los mecanismos de coordinacin que utilizan y los factores de contingencia. Las organizaciones se clasifican, entonces, en: organizaciones empresariales, organizaciones maquinales, organizaciones profesionales, organizaciones diversificadas, organizacin innovadora, organizacin misionera y organizacin poltica, sin que, en principio, ninguna de ellas sea esencialmente mejor que las dems ya que su adecuacin depende de su actividad y de sus circunstancias. La organizacin empresarial. Su estructura es sencilla, parecida a una unidad grande que consiste en uno o pocos gerentes ejecutivos, uno de los cuales domina a travs de la unidad que dirige y un grupo de operadores que desempea el trabajo bsico. Las caractersticas principales, pues, de este tipo de organizacin son las siguientes: En cuanto a la estructura: es simple, informal, flexible, con poco staff o jerarqua de lnea intermedia; actividades que giran alrededor del director general, quien ejerce el control personalmente, por medio de la supervisin directa. En cuanto al contexto: opera en un entorno sencillo y dinmico; fuerte liderazgo, a veces carismtico, autocrtico, iniciacin, crisis y giro; organizaciones pequeas, fabricantes locales. En lo que se refiere a la estrategia: sigue un proceso a menudo visionario, deliberado en lneas generales pero emergentes y flexibles en los detalles; el lder coloca a la organizacin maleable en nichos protegidos. Organizaciones maquinales. Este tipo de organizacin es hija de la revolucin industrial, cuando los puestos se volvieron altamente especializados y el trabajo altamente estandarizado. Este tipo de organizacin elabora su propia administracin. Primero requiere una gran tecnoestructura para disear y mantener sus sistemas de

estandarizacin, aquellos que notablemente formalizan sus comportamientos y planean sus acciones. Surge una amplia jerarqua de gerentes de lneas intermedias para controlar el trabajo, altamente especializado del ncleo de operaciones. En cuanto a la estructura: comporta una burocracia centralizada, procedimientos formales, trabajo especializado, divisin pronunciada de la mano de obra, generalmente agrupaciones funcionales, amplia jerarqua; la tecnoestructura es clave, encargada de normalizar el trabajo, pero claramente separada de la lnea intermedia (ella misma muy desarrollada. Contexto: opera en un entorno simple y estable; organizacin generalmente ms grande y madura; trabajo racionalizado, sistema tcnico racionalizador (pero no automatizado); control externo -forma instrumental; tambin puede ser una forma de sistema cerrado; habitual en la produccin en masa, servicio de masas, gobierno organizaciones de control y seguridad. Estrategia: proceso de planificacin sostensible, pero que es en realidad programacin estratgica; resistencia al cambio de estrategia, es necesario superponer una configuracin innovadora para su revitalizacin o bien revertir a la configuracin empresarial para dar un giro; por tanto, patrn cuntico de cambios: largos periodos de estabilidad interrumpidos por estallidos ocasionales de revolucin estratgica. Consecuencias: eficiente, fiable, precisa, coherente; la obsesin por el control conduce a problemas humanos en el ncleo de operaciones, que comporta problemas de coordinacin en el centro administrativo y, que a su vez, conllevan problemas de adaptacin en el pice estratgico. Organizaciones profesionales. Existe una configuracin burocrtica, pero como sta depende de la estandarizacin de las habilidades y no de los procesos de trabajo o de los resultados para su coordinacin, es dramticamente distinta a la del tipo mquina. Aqu predomina el impulso hacia la profesionalizacin. La complejidad requiere una descentralizacin para individuos altamente capacitados y la estabilidad les permite aplicar habilidades estandarizadas y trabajar con un amplio grado de autonoma. Para asegurar tal autonoma el sistema de produccin no debe ser muy regulado, complejo ni automatizado. Sus caractersticas, por tanto, son las siguientes: En cuanto a la estructura: es burocrtica pero descentralizada, depende de la formacin para la normalizacin de las habilidades de sus muchos profesionales operativos; la clave del funcionamiento es la creacin de un sistema de casillas dentro de las cuales los profesionales individuales trabajan de forma autnoma, sometidos a los controles de la profesin; tecnoestructura mnima y jerarqua de lnea intermedia, lo que supone mbitos de control amplios sobre el trabajo profesional, y staff de apoyo grande, ms bien de tipo maquinal, para apoyar a los profesionales. Contexto: opera en un entorno complejo pero estable, sistema de tcnica sencillo, sector servicios a menudo pero no necesariamente.

Estrategia: muchas estrategias, muy fragmentadas, pero tambin hay fuerzas de cohesin; la mayora son elaboradas con la opinin del profesional y decididas colectivamente (colegial y polticamente), algunas por decreto administrativo, estrategia global muy estable pero cambia continuamente en los detalles. Consecuencias: ventajas de la democracia y la autonoma; problemas de coordinacin entre las casillas, del mal uso de la libertad de los profesionales, de la resistencia a innovar, las respuestas pblicas a estos problemas a menudo son disfuncionales (tipo mquina); la sindicacin exacerba estos problemas. Organizaciones diversificadas. Al igual que la anterior, la organizacin diversificada tampoco es una organizacin integrada, ya que una serie de entidades independientes interactan mediante una estructura administrativa indefinida. El resultado es una forma limitada de descentralizacin en la cadena de mando. Las caractersticas que presenta este tipo de organizacin son las siguientes: Estructura: divisiones basadas en el mercado dbilmente acopladas bajo la central administrativa; las divisiones dirigen los negocios de forma autnoma (lo que supone nada ms que una descentralizacin limitada para los directores de divisin. Organizacin innovadora: Ninguna de las estructuras hasta aqu discutidas encajan en las industrias de nuestra poca, industrias tales como la aeroespacial, la petroqumica, las asesoras y la cinematografa. Estas organizaciones necesitan, antes que nada, innovar en forma muy compleja. Estructura: fluda, orgnica, selectivamente descentralizada, adhocracia, expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff, operarios y directivos para llevar a cabo proyectos innovadores; coordinacin por medio de la adaptacin mutua, fomentada por el personal de enlace, directivos integradores y estructura matricial. Contexto: opera en un entorno complejo y dinmico, que incluye alta tecnologa, cambios frecuentes de producto (debido a la fuerte competencia), proyectos temporales y gigantescos; tpicamente joven debido a la presin burocrtica que hay con el envejecimiento; usual en industrias jvenes; dos tipos bsicos: adhocracia operativa para proyectos contratados, adhocracia administrativa para proyectos propios, esta ltima es frecuente cuando el ncleo de operaciones est truncado o automatizado. Estrategia: fundamentalmente proceso de aprendizaje o radicular; en gran parte joven, va evolucionando segn una variedad de procesos de abajo arriba, ms bien moldeados que dirigidos por la direccin; ciclos caractersticos de convergencia y divergencia en el centro estratgico. Tendencia del Desarrollo del tratamiento del Capital Humano Gestin de Recursos Humanos. En la actualidad la Gestin de Recursos Humanos es una preocupacin y objeto de ocupacin priorizada porque la misma es de tanta importancia que se le considera la

esencia de gestin empresarial, el aumento de la productividad del trabajo y la satisfaccin laboral son objetivos fundamentales e inmediatos y su desafo fundamental es lograr eficiencia y eficacia en las organizaciones. Por Gestin de Recursos Humanos se entiende, la actividad que se realiza en la empresa para: Obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar los recursos humanos que la organizacin requiere para lograr sus objetivos. Disear e implantar las estructuras, sistemas y mecanismos organizativos que coordinen los esfuerzos de dichos recursos, para que los objetivos se consigan de la forma ms eficaz posible, y Crear una cultura que integre a todas las personas que la componen en una comunidad de intereses y relaciones, con unas metas y valores compartidos que dan sentido, coherencia y motivacin trascendente a su dedicacin y trabajo. Ese conjunto de prcticas que se realizan en una organizacin para mantener y desarrollar su recurso ms preciado: el hombre, se encamina a mejorar la contribucin que realizan los trabajadores a la productividad, constituyendo el objetivo principal de la Gestin de Recursos Humanos. Aumentar la productividad y por ende un mejor aprovechamiento de la jornada laboral constituye un objetivo permanente para la mayora de las organizaciones y en el cual la GRH juega un papel decisivo, dada la gran cantidad de factores relacionados con el hombre que afectan la productividad entre los que se encuentran: Diseo del puesto de trabajo, sistema y mtodos de trabajo, estilo de mando y toma de decisiones, condiciones de trabajo y la tecnologa entre otros. Surgimiento y evolucin de la DRH. (Direccin de Recursos Humanos) El surgimiento de la direccin como funcin especfica de la actividad humana, hizo que aparecieran hombres cuya funcin especfica fuera dirigir, condicin esta que se mantiene en nuestros das. De ah que los recursos humanos constituyan un factor estratgico dada su capacidad de ayudar a fortalecer la competitividad y el desarrollo de las empresas en un entorno turbulento. Los estudios Hawthorne, iniciados en la dcada de los aos 1920, manifestaron un esfuerzo por determinar los efectos de las horas de trabajo, los perodos de descanso y la iluminacin en la fatiga y productividad de los trabajadores. A medida que avanzaron los estudios, se descubri que el ambiente social poda tener un efecto equivalente sobre la productividad, aunque no mayor que el ambiente fsico. El papel de la Direccin de Recursos Humanos. (GRH) "La DRH consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo, coordinacin y control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal en la medida en que la organizacin representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo" Tendencias de la actual GRH.

La administracin o direccin de recursos humanos tena como rasgo relevante considerar al factor humano como un costo o un gasto. El nuevo enfoque de la gestin de recursos humanos pasa a considerarlo como el factor fundamental de la actividad empresarial. El enfoque sistmico de la GRH se impuso como necesidad, donde se pretenda que sus elementos interactuaran buscando la sinergia que tributara al todo que era la empresa. De tal forma que el sistema de GRH resultara de la interrelacin de sus partes, reflejado por un modelo conceptual. Ahora bien, dicho modelo establece que como resultado de la aplicacin de las polticas de Recursos Humanos se consiguen cuatro CES de gran importancia: Compromiso: Un alto grado de compromiso quiere decir que los empleados estarn motivados para or, comprender y responder a las comunicaciones de la direccin respecto a los cambios y las demandas del entorno con sus implicaciones en salario, prcticas de trabajo, requisitos de competencia, etc. Competencia: Alto grado de competencia quiere decir que los empleados de la empresa tendrn la versatilidad de habilidades y perspectivas para aceptar nuevos roles y puestos de trabajo segn sea necesario. Congruencia: Alto grado de congruencia quiere decir que la empresa ha conformado sistemas de flujo de recursos humanos, de educacin, de trabajo y de compensaciones para que exista una mayor coincidencia de intereses entre la direccin, los trabajadores y sus familias. Costos eficaces: Eficacia de los costos quiere decir que los costos de recursos humanos de la organizacin se han mantenido iguales o inferiores a los de la competencia. Algunos conceptos necesarios para instrumentar nuestro anlisis Estrategia: En su acepcin dinmica, busca el ajuste de la organizacin con su ambiente y constituye un modelo de decisin del que derivan las misiones, objetivos o metas de la empresa. CARACTERSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS Dan visin de futuro, con carcter activo y anticipatorio Aportan un marco para la direccin unificada en funcin de metas Orientan los recursos y los concentran en el desarrollo de ventajas competitivas. Indican la necesidad de adaptacin sistemtica al entorno Enfatizan en encontrar posiciones ms favorables Enmarcan las acciones futuras considerando diversos y probables escenarios Tienen un impacto final importante. Las estrategias de una empresa Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultad en su formulacin y ejecucin, es

decir, son acciones que al momento de formularlas, requieren de cierto anlisis; y que al momento de ejecutarlas, requieren de cierto esfuerzo. Define el comportamiento de la organizacin en un mundo cambiante, dinmico y competitivo. El nico integrante racional e inteligente de la estrategia es el elemento humano: cabeza y sistema nervioso de la organizacin. Direccin estratgica de los recursos humanos Aquellas decisiones y acciones que conciernen a la direccin de los trabajadores de todos los niveles de una unidad de negocios y que estn relacionadas con la ejecucin de estrategias dirigidas hacia la creacin y mantenimiento de ventaja competitiva. Estrategia de Capital Humano (CH) Es el plan maestro y deliberado que una empresa hace de su Capital Humano para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores. Es un modelo de decisin referente al rea de Capital Humano, que se plasma en unas estrategias realizadas en el mbito social, del que se derivan unos objetivos y metas de forma que se produzca el ajuste entre la organizacin y el ambiente, formulndose para ello las correspondientes polticas y prcticas de Gestin de Capital Humano. PLANEACIN ESTRATGICA DEL CH Y ESTRATEGIA CORPORATIVA PLANEACIN ADAPTATIVA PLANEACIN AUTNOMA PLANEACIN INTEGRADA PLANEACIN ADAPTATIVA: Cuando la planeacin del CH se realiza despus de la planeacin estratgica de la empresa busca adaptarse a la estrategia corporativa para contribuir a su ejecucin y el anlisis estratgico corresponde a los mandos de lnea, los profesionales que atienden CH se involucran tangencialmente. PLANEACIN AUTNOMA: Cundo la planeacin de CH la elaboran aisladamente por los especialistas del rea y lo presentan a los gerentes mandos de lnea. El foco se concentra en las prcticas de CH y cmo ellas pueden agregar valor a la empresa. El resultado es un plan para la funcin de CH que incluye prcticas prioritarias. PLANEACIN INTEGRADA: l foco se concentra en una sntesis entre planeacin empresarial y planeacin de CH los mandos de lnea y los profesionales de CH trabajan como socios para lograr un plan integrado. El resultado es un plan que destaca las prcticas de CH prioritarias para la obtencin de resultados empresariales. A la hora de disear una estrategia de CH habr adems que disear:

Estrategias de afectacin: reclutamiento interno o externo, contratacin fija o temporal etc. Estrategias retributivas: cmo retribuimos al personal?

Estrategias de formacin: queremos empleados polivalentes o muy especializados? o ambas cosas a la vez?

Estrategias de valoracin: evaluamos al personal segn los comportamientos o segn los resultados? Caracterizacin de la Empresa. La Empresa de Bujas "Neftal Martnez", se encuentra ubicada en el Km. 1 de la Carretera Sagua a Santa Clara, en el municipio de Sagua la Grande, provincia de Villa Clara y ocupa un rea de 37 000 m. Fue inaugurada el 17 de Mayo de 1964 con la presencia del entonces Ministro de Industrias Comandante Ernesto Guevara y de representantes de alto nivel de Checoslovaquia y Cuba. Ocupaban un lugar de honor los padres del mrtir Sagero cado en la huelga del 9 de Abril, Neftal Martnez, cuyo nombre llevara la fbrica. En su discurso resumen, el Guerrillero Heroico trat aspectos como el internacionalismo proletario, fruto de lo cual era esta fbrica, la lucha a muerte contra el imperialismo y la lucha por mantener nuestra economa, entre otros. Misin Estratgica: Ofrecer al mercado nacional cuatro dcadas de experiencia y confiabilidad en la produccin de bujas de encendido funcional y competitiva y una amplia gama de mangueras hidrulicas y neumticas avaladas por normas internacionales que satisfacen las necesidades de los clientes ms exigentes, con disciplina, profesionalidad y un capital humano calificado y altamente competitivo.

Visin: Nos distingue la excelencia empresarial y el liderazgo en el mercado nacional en la produccin de bujas y autopartes, con diseo e imgenes novedosas y una amplia gama de variedades y surtidos, hemos afianzado nuestra presencia en el Caribe y Latinoamrica con una alta tecnologa, basada en una cultura organizacional caracterizada por ms de cuatro dcadas de experiencia, aprendizaje continuo y profesionalidad. Objeto Social: Producir, comercializar de forma mayorista equipos y accesorios de la industria electromecnica, entre los que se encuentran bujas, mangueras hidrulicas, neumticas y sus accesorios, as como elementos de fijacin, piezas de repuesto y herramientas, en moneda nacional y divisas, segn nomenclatura aprobada por el Ministerio de Comercio Interior. CONCEPTO DE SISTEMAS Un conjunto de elementos dinmicamente relacionados formando una actividad para alcanzar un objetivo operando sobre datos/energa/materia para proveer informacin/energa/materia caractersticas de los sistemas. Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo. Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin de causa/efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan dos fenmenos: entropa y homeostasia. Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad. La entropa aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es la base de la configuracin y del orden. De aqu nace la negentropa, o sea, la informacin como medio o instrumento de ordenacin del sistema. Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno. Una organizacin podr ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realizacin de un objetivo, dado un cierto nmero de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.

Tipos de sistemas En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos: Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware. Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software. En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos: Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recursos externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y programado y que opera con muy pequeo intercambio de energa y materia con el ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una salida invariable, como las mquinas. Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organizacin. Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados: Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo principio de la termodinmica que dice que "una cierta cantidad llamada entropa, tiende a aumentar al mximo". Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza fsica en direccin a un estado de mximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a un estado de creciente orden y organizacin (entropa negativa). Los sistemas abiertos restauran sus propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organizacin y de la sociedad. Entradas Ambien te Informaci n Energa Recursos Materiale s Modelo genrico de sistema abiert Transformac in o procesamien to Salidas Informaci n Energa Recursos Materiale s Ambien te

PARMETROS DE LOS SISTEMAS El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema.

Los parmetros de los sistemas son: Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energa para la operacin del sistema. Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios. Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos. Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio. Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza. EL SISTEMA ABIERTO El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido. La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biolgicos y sociales, a saber, clulas, plantas, el hombre, la organizacin, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas fsicos, las mquinas, el reloj, el termstato): El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interacta. El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no. Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el sistema cerrado.

Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas entre s: Ingestin: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero, mquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.

Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la produccin es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relacin entre las entradas y salidas. Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura. Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino tambin por datos de compras, produccin, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa. Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las mquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como mquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ah la funcin de personal y de mantenimiento. Organizacin: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptacin. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de produccin, compras, comercializacin, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsin, el planeamiento, la investigacin y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administracin pueda hacer ajustes. El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todo sinrgico, orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente externo. LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO "Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales: En el crecimiento.

En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece. En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia. Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades componentes. Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente heterogeneidad". aractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos .Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas caractersticas bsicas de las organizaciones son: Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las organizaciones: la organizacin se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y no-determinsticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administracin no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible. MODELOS DE ORGANIZACIONES La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto. La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones mltiples. La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros. Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar a los dems. La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil definir las fronteras de cualquier organizacin. Desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo a travs de la aplicacin de la TS y la teora de las organizaciones. Segn su modelo, la organizacin presenta las siguientes caractersticas: La organizacin como un sistema abierto Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes caractersticas: Importacin (entrada): la organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones energticas de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es autosuficiente.

Transformacin (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energa disponible. La organizacin procesa y transforma insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.

Exportacin (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente. Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin-transformacin-exportacin. La importacin y exportacin son transacciones que envuelven al sistema en ciertos sectores de su ambiente inmediato, la transformacin o procesamiento es un proceso contenido dentro del propio sistema. Entropa negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. A dicho proceso se le llama entropa negativa o negentropa. Estado firme y homeostasis dinmica: los sistemas abiertos se caracterizan por un estado firme, ya que existe un influjo continuo de energa del exterior y una exportacin continua de los productos del sistema. La tendencia ms simple del estado firme es la homeostasis, pero su principio bsico es la preservacin del carcter del sistema, o sea, un equilibrio casi-estacionario. Los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por intermedio del crecimiento que asimila las nuevas entradas de energa en la naturaleza de sus estructuras. La homeostasis es un mecanismo regulador. Diferenciacin: la organizacin, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciacin, o sea, a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae tambin multiplicacin de papeles y diferenciacin interna. Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. Lmites o fronteras: como sistema abierto, la organizacin presenta lmites o fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de accin del sistema, as como su grado de apertura. Las organizaciones como clase de sistemas sociales Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a sus vez son sistemas abiertos. Las organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos propiedades como la entropa negativa, retroinformacin, homeostasis, diferenciacin y equifinalidad. Los sistemas abiertos tienden a la elaboracin y a la diferenciacin, debido a su propia dinmica. Los sistemas sociales, consisten en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Ellas son repetitivas, relativamente duraderas y ligadas en espacio y tiempo. La

estabilidad o recurrencia de actividades existe en relacin con la entrada de energa en el sistema, en relacin con la transformacin de energas dentro del sistema y en relacin con el producto resultante o salida de energa. Mantener dicha actividad, requiere renovacin constante de energa. Es lo conocido como negentropa. Caractersticas de primer orden las caractersticas de las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes: Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas, no tienen limitacin de amplitud. Las organizaciones sociales estn vinculadas a un mundo concreto de seres humanos, recursos materiales, fbricas y otros artefactos, aunque estos no estn interactuando. El sistema social, es independiente de cualquier parte fsica determinada, pudiendo aligerarla o sustituirla. El sistema social es la estructuracin de eventos o acontecimientos y no la estructuracin de partes fsicas. Los sistemas sociales necesitan entradas de produccin y de mantenimiento. Las entradas de mantenimiento son las importaciones de energa que sustentan al sistema; las entradas de produccin son las importaciones de energa, procesadas para proporcionar un resultado productivo. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos. Los sistemas sociales necesitan fuerzas de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas. Las funciones, normas y valores como los principales componentes del sistema social: las funciones describen formas especficas de comportamiento asociado a determinadas tareas. Las funciones se desarrollan a partir de los requisitos de la tarea. Las normas son expectativas con carcter de exigencia, que alcanzan a todos los que les concierne el desempeo de una funcin, en un sistema o subsistema. Los valores son las justificaciones y aspiraciones ideolgicas ms generalizadas. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones. El concepto de inclusin parcial: la organizacin usa slo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes. La organizacin en relacin con su medio ambiente: el funcionamiento organizativo debe ser estudiado en relacin con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve. Cultura y clima organizacional Toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema informal, as como las disputas internas y externas

de los tipos de personas que la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin fsica, de las modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. Dichos sentimientos y creencias colectivos, se transmiten a los nuevos miembros del grupo. Dinmica de sistema: Para mantenerse, las organizaciones recurren a la multiplicacin de mecanismos, ya que les falta la estabilidad de los sistemas biolgicos. As, crean estructuras de recompensas para vincular a sus miembros al sistema, establecen normas y valores y dispositivos de control. Mientras que en la TS se habla de homeostasia dinmica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste constante y anticipacin), se usa el trmino dinmica de sistema en las organizaciones sociales: el sistema principal y los subsistemas que lo componen hacen que se vuelve cada vez ms aquello que bsicamente es. Para sobrevivir (y evitar la entropa), la organizacin social debe asegurarse de una provisin continua de materiales y hombres (entropa negativa). Concepto de eficacia organizacional La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organizacin surge como producto y cuanto es absorbido por el sistema. La eficiencia se relaciona con la necesidad de supervivencia de la organizacin. La eficacia organizacional se relaciona con la extensin en que todas las formas de rendimiento para la organizacin se hacen mximas. La eficiencia busca incrementos a travs de soluciones tcnicas y econmicas, mientras que la eficacia busca la maximizacin del rendimiento para la organizacin, por medios tcnicos y econmicos (eficiencia) y por medios polticos (no econmicos). Organizacin como un sistema de papeles Papel es el conjunto de actividades requeridas a un individuo que ocupa una determinada posicin en una organizacin. La organizacin se constituye por papeles o conjunto de actividades esperadas de los individuos y por conjuntos de papeles o de grupos que se superponen. La organizacin es una estructura de papeles. Concibe la organizacin como un sistema sociotcnico estructurado sobre dos subsistemas: El subsistema tcnico: conlleva la tecnologa, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organizacin. El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de la organizacin tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real. Estos dos subsistemas presentan una ntima interrelacin, son interdependientes y se influyen mutuamente. El enfoque sociotcnico concibe a la organizacin como una combinacin de tecnologa y a la vez un subsistema social. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotcnico, importa cosas del medio ambiente, las cuales en base a ciertos procesos de conversin, convierte en productos, servicios, etc., para

exportar. La tarea primaria de la organizacin es algo que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de: Importacin: adquisicin de materias primas. Conversin: transformacin de las importaciones en exportaciones. Exportacin: colocacin de los resultados de la importacin y de la conversin. El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de produccin requiere tanto una organizacin tecnolgica como una organizacin de trabajo. La tecnologa limita la especie de organizacin de trabajo posible, aunque la organizacin presenta propiedades sociales y sicolgicas propias pero independientes de la tecnologa. Las organizaciones tienen una doble funcin: tcnica (relacionada con la coordinacin del trabajo e identificacin de la autoridad) y social (referente a los medios de relacionar las personas, para lograr que ellas trabajen juntas). El subsistema tcnico es determinado por los requisitos tpicos de las tareas que son ejecutadas por la organizacin. La tecnologa determina el tipo de entrada humana necesaria a la organizacin. Tambin es el factor determinante de la estructura organizacional y de las relaciones entre los servicios. Pero este subsistema no puede ser visualizarse aisladamente, ya que es el responsable por la eficiencia potencial de la organizacin. Los subsistemas tcnico y social coexisten, si uno se altera, el otro tendr repercusiones. APRECIACIN CRTICA DE LA TEORA DE SISTEMAS De todas las teoras, la TS es la menos criticada, ya que an no ha transcurrido suficiente tiempo para su anlisis ms profundo. Sin embargo, una apreciacin crtica de la TS, lleva a los siguientes aspectos: Confrontacin entre teoras de sistema abierto y de sistema cerrado Hay varias implicaciones crticas entre distinguir un sistema abierto y uno cerrado, desde el punto de vista administrativo, estn las siguientes del sistema abierto: La naturaleza dinmica del ambiente est en conflicto con la tendencia esttica de la organizacin. Est constituida para autoperpetuarse en lugar de cambiar de acuerdo a las transformaciones del ambiente. Un sistema organizacional rgido no podr sobrevivir si no responde adaptndose al entorno. Un sistema abierto necesita garantizar la absorcin de sus productos por el ambiente. Para garantizar su viabilidad, debe ofrecer al ambiente productos por el necesitados o crearle necesidad de tales productos. El sistema necesita, de constante y depurada informacin del ambiente. Para el sistema es indispensable una retroalimentacin constante, depurada y rpida.

Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado indica las siguientes distorsiones: Conduce el estudio y la prctica administrativa a una concentracin en reglas de funcionamiento interno, la eficiencia como criterio primario de la viabilidad organizacional y por ende, nfasis en procedimientos y no en programas. La perspectiva de organizacin como sistema cerrado, se da por insensibilidad de la administracin tradicional a las diferencias entre ambientes organizacionales y por la desatencin a la dependencia entre la organizacin y su ambiente. Soluciones, instrumentos y tcnicas son intertransferibles, ya que el ambiente no hace la diferencia. La perspectiva de la organizacin como sistema cerrado, lleva a la insensibilidad hacia la necesidad de cambios y adaptacin continua y urgente de las respuestas de la organizacin al ambiente. En un ambiente de rpido cambio, las organizaciones desaparecern si no se adaptan al cambio. CARACTERSTICAS BSICAS DEL ANLISIS SISTEMTICO Las principales caractersticas de la moderna teora de la administracin basada en el anlisis sistemtico son las siguientes: Punto de vista sistemtico: la moderna teora visualiza a la organizacin como un sistema constituido por cinco partes bsicas: entrada, salida, proceso, retroalimentacin y ambiente. Enfoque dinmico: el nfasis de la teora moderna es sobre el proceso dinmico de interaccin que ocurre dentro de la estructura de una organizacin. Multidimensional y multinivelado: se considera a la organizacin desde un punto de vista micro y macroscpico. Es micro cuando es considerada dentro de su ambiente (sociedad, comunidad, pas); es macro cuando se analizan sus unidades internas. Multimotivacional: un acto puede ser motivado por muchos deseos o motivos. Las organizaciones existen porque sus participantes esperan satisfacer ciertos objetivos a travs de ellas. Probabilstico: la teora moderna tiende a ser probabilstica. Con expresiones como "en general", "puede ser", sus variables pueden ser explicadas en trminos predictivos y no con certeza. Multidisciplinaria: busca conceptos y tcnicas de muchos campos de estudio. La teora moderna presenta una sntesis integradora de partes relevantes de todos los campos. Descriptivo: buscar describir las caractersticas de las organizaciones y de la administracin. Se conforma con buscar y comprender los fenmenos organizacionales y dejar la escogencia de objetivos y mtodos al individuo.

Multivariable: tiende a asumir que un evento puede ser causado por numerosos factores interrelacionados e interdependientes. Los factores causales podran ser generados por la retroalimentacin.

Adaptativa: un sistema es adaptativo. La organizacin debe adaptarse a los cambios del ambiente para sobrevivir. Se genera como consecuencia una focalizacin en los resultados en lugar del nfasis sobre el proceso o las actividades de la organizacin.

TOMA DE DECISIONES

Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez que fciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas. Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as los administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones. Ahora bien: qu se entiende por decidir? Schackle define la decisin como un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisin como la eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitacin de recursos y con el nimo de conseguir algn resultado deseado. Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin en la toma de decisiones queda patente en la definicin de decisin propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la informacin en accin". La informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se obtiene como output la accin a ejecutar. La realizacin de la accin elegida genera nueva informacin que se integrar a la informacin existente para servir de base a una nueva decisin origen de una nueva accin y as sucesivamente. Le Moigne define el trmino decidir cmo identificar y resolver los problemas que se le presenta a toda organizacin. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia de un problema, pero cundo existe un problema? Para Huber existir un problema cuando hay diferencia entre la situacin real y la situacin deseada. La solucin del problema puede consistir en modificar una u otra situacin, por ello se puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones. Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administracin equivale esencialmente a la resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos de problemas,

las bsquedas y las evaluaciones de alternativas y la eleccin final de una decisin, constituyen las etapas bsicas en el proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas.

Etapas en el proceso de toma de decisiones Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin entre alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con la identificacin del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de la decisin Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso: Asignacin de pesos (ponderaciones) a los criterios

Identificacin de un problema

Identificacin de los criterios de decisin

Desarrollo de alternativas

Evaluacin de la eficiencia de la decisin

Implementacin d la alternativa

Seleccin de una alternativa

Anlisis de alternativa

paso 1.- La identificacin de un problema: El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presin para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeo de alguna otra unidad dentro de la organizacin o en otras organizaciones. Adems, debe existir algn tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para iniciar el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir polticas de la organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del desempeo etc.

Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos necesarios para poder actuar, ya que sino describen la situacin como una en la que se les coloca ante expectativas no realistas.

Paso 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones. Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerar irrelevante por el tomador de decisiones. Paso 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios. Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente. Paso 4.- El desarrollo de alternativas. Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan tener xito para la resolucin del problema. Paso 5.- Anlisis de las alternativas. Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las decisiones suelen contener juicios. Paso 6.- Seleccin de una alternativa. Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas. Paso 7.- La implantacin de la alternativa. Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin, organizacin y direccin efectivas.

Paso 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin. Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso. Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se pueden definir como una representacin simplificada de una parte de la realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan ms relevantes para el anlisis de que se trate y no teniendo en cuenta los que resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensin y descripcin de la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensin de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos: 1. Modelos objetivos y subjetivos: En ocasiones los sucesos no se pueden experimentar objetivamente, y no existen mtodos formales para su estudio, por lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse en la intuicin. 2. Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son aquellos que sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los modelos de simulacin son representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de actuacin. 3. Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son aquellos que no utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinmicos son aquellos que incorporan el tiempo como variable o como parmetro fundamental. 5. Modelos deterministas y probabilsticos. En los modelos deterministas se suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen slo en trminos de probabilidades, el modelo se denomina probabilstico, aleatorio o estocstico. Tipos de decisiones Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopcin es de idntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de decisiones. Existen varias propuestas para su clasificacin destacaremos las ms representativas. 1. Tipologa por niveles. Esta clasificacin est conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarqua que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en funcin de la posicin jerrquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos:

a) Decisiones estratgicas (o de planificacin). Son decisiones adoptadas por decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organizacin o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organizacin; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la informacin es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexin y juicio. Son decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben localizar las plantas productivas, cules deben ser los recursos de capital y qu clase de productos se deben fabricar. b.- Decisiones tcticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratgico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repeticin es suficiente para confiar en precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la disposicin de planta, la distribucin del presupuesto o la planificacin de la produccin. c.- Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automticos, por lo que la informacin necesaria es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mnimas. Por ejemplo la asignacin de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener etc. Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel jerrquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones. 2. Tipologa por mtodos. Esta clasificacin se debe a Simon (1977) quien realiza una clasificacin basndose en la similitud de los mtodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisin. As distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos estn las decisiones programadas y no programadas. Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisin) que facilita hacerles frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisin. Es repetitiva porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo cunto pagar a un determinado empleado, cundo formular un pedido a un proveedor concreto etc.

Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy complejos que resulten stos. Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no estructuradas e importantes en s mismas. No existe ningn mtodo preestablecido para manejar el problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a medida; por ejemplo la decisin para una empresa de establecer actividades en un nuevo pas. Tambin se utiliza para problemas que puedan ocurrir peridicamente pero quiz requiera de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o externas. Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relacin entre el nivel administrativo dnde se toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisin que es necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la jerarqua organizacional, ms estructurados o comprensibles resultan los problemas y por tanto, ms programadas resultarn las decisiones. 3. Ambientes de decisin Starr considera que una situacin de decisin esta formada por cinco elementos bsicos: Estrategias. Cursos de accin o planes condicionales compuestos por variables controlables. Estados de la naturaleza. En general, los estados de la naturaleza son los sucesos de los que depende la decisin y en los que no puede influir apenas el decisor. Desenlaces o resultados Son aquellos que tienen lugar al emplear una estrategia especfica, dado un estado concreto de la naturaleza. Predicciones de probabilidad de que se produzca cada uno de los estados de la naturaleza. criterio de decisin, que muestra el modo de utilizar la informacin anterior para seleccionar el plan a seguir. La toma de decisiones resulta ms sencilla cuanto mayor es la informacin de la que se dispone. Por ejemplo, si sabe el nivel que tendr la demanda de un producto, es ms sencillo decidir si construir una fbrica grande o pequea que si slo se sabe que puede ser de 150.000 unidades al ao con una cierta probabilidad, o de 75.000 con otra probabilidad. En este ejemplo, los estados de la naturaleza son los distintos niveles que puede tomar la demanda. El nivel de informacin determina el tipo de ambiente de la decisin. Segn Perez Gorostegui los ambientes de decisin son los siguientes:

1.-Certeza: El ambiente de certeza es aqul en el que el decisor conoce con absoluta seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse. 2.-Riesgo: Es aqul en el que el decisor sabe qu estados de la naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse. 3.-Incertidumbre estructurada: Es aqul en el que se conocen los estados de la naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos. 4.-Incertidumbre no estructurada: Aqul en el que ni siquiera se conocen los posibles estados de la naturaleza. Para pasar de un tipo de ambiente a otro anterior es necesario obtener cierto grado de informacin porque cuanto mayor sea la informacin menor ser la incertidumbre. En teora de la decisin, al proceso de consecucin de informacin, que, en algn caso, permite pasar de un ambiente a otro, se le denomina proceso de aprendizaje. Ambiente de certeza: Criterios de decisin. En la decisin en condiciones de certeza, o situaciones de previsin perfecta, el nico problema es el nmero de variables que a nivel tctico presentan los planes. Es el planteamiento tpico de la bsqueda entre muchas alternativas de los mtodos de programacin matemtica. Conocido el estado de la naturaleza que se va a presentar, el problema se reduce a valorar en trminos econmicos los diferentes desenlaces y elegir aquella estrategia que conduce al resultado ms favorable. A modo de ejemplo citar las tcnicas de optimizacin utilizadas en microeconoma. La mayora de los modelos de decisin tradicionales en la empresa se plantean en condiciones de certeza, suponiendo que los valores de las magnitudes utilizadas permanecern inalterados en el tiempo. El problema radica pues, en medir el error cometido por dicha suposicin. Ambiente de riesgo: Criterios de decisin. Como hemos mencionado anteriormente, el ambiente de riesgo es aqul en el que el decisor sabe qu estados de la naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse. Bajo estas condiciones un criterio de decisin aplicable es el denominado criterio del valor monetario esperado. Este criterio consiste en calcular el valor monetario de cada alternativa de decisin y elegir aqulla que presenta un valor monetario mximo. El valor monetario de cada alternativa lo calcularemos: n valor monetario esperado = Pj Dij j =1 Donde Pj es la probabilidad de cada estado de la naturaleza j, Di j es el desenlace de cada estado de la naturaleza j y la decisin o alternativa i. Una vez calculado el valor monetario esperado para cada alternativa optaremos por aquella que presente un valor mayor.

Ambiente de incertidumbre: Criterios de decisin. En un entorno de tanta escasez de informacin como es el de incertidumbre ha de intervenir en gran medida la subjetividad. Si la incertidumbre se encuentra no estructurada, ni puede obtenerse mayor informacin, y ha de tomarse una decisin, sta se basar, por tanto, en la mera intuicin. Si la incertidumbre se encuentra estructurada, la decisin contina incorporando una carga de subjetividad muy elevada, de modo que personas diferentes tomaran diferentes decisiones, dependiendo de su optimismo o pesimismo, de su aversin al riesgo o al fracaso, etc. Los principales criterios de decisin en un ambiente de incertidumbre estructurada son los siguientes: 1.- Criterio de Laplace, racionalista o de igual verosimilitud. Parte del postulado de Bayes, segn ste si no se conocen las probabilidades asociadas a cada uno de los estados de la naturaleza, no hay razn para pensar que unos tenga ms probabilidades que otros, asignando a cada uno de ellos la misma probabilidad de ocurrencia. Una vez asignadas las probabilidades se calcula el valor monetario esperado para cada una de las alternativas o estrategias. 2.-Criterio optimista. Es el criterio que seguira una persona que, pensara que cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el ms favorable para ella. A este criterio tambin se le denomina criterio del maxi-max: se determina cul es el resultado ms favorable que puede alcanzarse con cada estrategia y despus se elige la alternativa que corresponde al mximo de estos mximos. Cuando los resultados son desfavorables se utiliza el criterio del mini-min: Se determina cul es el mejor resultado que puede obtenerse con cada estrategia (el menor) y posteriormente se elige aqulla que corresponda al mnimo de los mnimos. 3.-Criterio pesimista, o criterio de Wald. Es el que seguira una persona que pensara que, cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el menos favorable para ella. Si los resultados consecuencia de la decisin a adoptar son favorables para el decisor, el criterio a utilizar es el maxi-min es decir, el decisor escoger para cada una de las alternativas el resultado ms desfavorable, seguidamente de entre estos resultados escoge el mximo o lo que es lo mismo el mejor. Si los resultados consecuencia de la decisin a adoptar son desfavorables para el decisor, el criterio a utilizar es el mini-max o lo que es lo mismo, el decisor escoger para cada una de las alternativas el peor resultado (el mayor), a continuacin, entre estos resultados escoge el mejor resultado, que al tratarse de resultados desfavorables (por ejemplo costes), sera el ms reducido. 4.- Criterio de optimismo parcial de Hurwicz.

Constituye un compromiso entre los criterios optimista y pesimista. Para su clculo se introduce un coeficiente de optimismo () comprendido entre 0 y 1, y el complementario que sera el denominado coeficiente de pesimismo (1 - ). El mejor de los resultados de cada estrategia se pondera con el coeficiente de optimismo, en tanto que el peor de los resultados se pondera con el de pesimismo, sumndose los resultados de ambos productos. La alternativa a elegir segn este criterio es aqulla cuya suma de los resultados ms y menos favorables debidamente ponderados sea la mejor.

5.- Criterio del mnimo pesar de Savage.

Este criterio de decisin es el que siguen aquellos que tienen aversin a arrepentirse por equivocarse. Formalmente, ha de partirse de la elaboracin de la denominada matriz de pesares. Para ello debemos calcular lo que dejamos de ganar por no haber seleccionado en cada uno de los estados de la naturaleza la mejor estrategia. As en cada uno de los estados de la naturaleza le restamos el mejor valor de las distintas estrategias correspondiente a dicho estado, as se ira construyendo la matriz de pesares o costes de oportunidad. Una vez construida dicha matriz, se seleccionara el mximo valor de cada una de las estrategias y de estas el mnimo.

Decisiones secuenciales. rboles de decisin.

Anteriormente hemos analizado el caso en que el decisor toma una decisin nica. Sin embargo, son muy frecuentes en la empresa los procesos en los que el decisor debe adoptar una secuencia de decisiones (decisiones posteriores dependientes de la decisin inicial), ya que una decisin en el momento actual puede condicionar y exigir otras decisiones en momentos del tiempo posteriores. En estos casos para ayudarnos a la toma de decisiones se utiliza una tcnica denominada rbol de decisin.

Un rbol de decisin es un sistema de representacin del proceso decisional en el que se reflejan las posibles alternativas pro las que se puede optar y los resultados que corresponden a cada alternativa segn cual sea el estado de la naturaleza que se presente. Todo rbol consta de nudos y ramas. Los nudos, tambin llamados vrtices, representan situaciones en las cuales debe tomarse una u otra decisin (nudos decisionales), o el decisor se enfrenta a distintos estados de la naturaleza o sucesos aleatorios (nudos aleatorios). Las ramas, tambin denominadas aristas, que parten de los nudos decisionales

representan alternativas de decisin; las que parten de nudos aleatorios representan posibles estados de la naturaleza, o sea sucesos que pueden pasar y entre los que no es posible elegir. Cuando se conocen las probabilidades de los diversos estados, stas se reflejan sobre las ramas que les representan. Al final de cada camino (sucesin de aristas) se expresa el resultado que correspondera a esa sucesin de decisiones y sucesos.

Por convenio, los nudos decisionales se representan con cuadrados, en tanto que a los aleatorios se les representa con crculos. El primer nudo es siempre decisional, y representa la primera decisin que ha de tomarse.

Una vez diseada la secuencia de decisin-acontecimientos que componen el rbol es necesario realizar unas operaciones de clculo. En primer lugar en cada vrtice de acontecimientos habr que asignar a los distintos estados de la naturaleza sus respectivas probabilidades de aparicin. En segundo lugar cada una de las posibles combinaciones de decisiones y acontecimientos dar lugar a un posible resultado que ha de ser evaluado, bien sea en trminos de beneficio o coste.

La tcnica de resolucin (mtodo de avance hacia atrs o Roll-back) se basa en ir determinando los valores monetarios esperados de cada punto aleatorio, empezando por los ms prximos a los resultados que se sitan al final del rbol donde terminan las aristas. El resultado se pondra encima del nudo aleatorio. En los nudos decisionales, se escogera el mejor de los valores de los distintos nudos aleatorios o decisionales situados al final de las ramas que parten de l. Y as hasta que se llega al nudo inicial. Tal vez un ejemplo sencillo ayude a comprender todos estos conceptos necesarios por otra parte para la construccin de un rbol de decisin. Doa Mara del Carmen, propietaria de la bombonera la invasin hace sus pedidos a la empresa amanolar, distribuidora de los caramelos, bombones y dems golosinas comercializados por ella, al principio de cada mes. Dichos pedidos vienen siendo de un tamao reducido, no obstante, y ante la prxima apertura de un colegio muy cercano a su establecimiento se est planteando la posibilidad de hacer un pedido de mayor tamao.