HC= E = @ JH=>= D

este mdulo, voc vai estudar algumas noes bsicas de organizao do trabalho. Na primeira aula analisada a importncia do trabalho para o bem de cada um, da sociedade e da nao. Considerando que voc trabalhe numa empresa, seja ela grande ou pequena, feito um estudo do significado de produo e de produtividade. Voc vai ver que uma empresa pode ter uma boa produo, ou seja, uma grande quantidade de produtos, fabricados de forma rpida, com baixo custo e de boa qualidade. Em seguida, feito um estudo de posto de trabalho, que a rea em que o operrio realiza seu trabalho. Neste estudo, voc vai conhecer os princpios de economia de movimentos. Esses princpios facilitam a realizao de um trabalho com menos esforo fsico e de forma inteligente. Na segunda aula, voc encontra informaes relativas simplificao do trabalho, que consiste numa srie de procedimentos para tornar o mtodo de trabalho mais simples, mais rpido e menos cansativo. Ainda, feito um estudo do significado de perdas que acontecem devido a desperdcios de material, de mquinas, de tempo e de esforos. Os desperdcios, ou seja, o resultado do que feito sem economia, vo causar refugos - peas malfeitas e que no podem ser aproveitadas - e a necessidade de retrabalho retrabalho, isto , de fazer novamente uma pea que foi feita com erros ou mau acabamento. Na terceira aula, voc recebe noes de como fazer um leiaute ou arranjo fsico do local de trabalho. O objetivo dessa aula mostrar como se pode organizar o espao de trabalho para alcanar maior nvel de produo e de produtividade, sem excesso de movimentao. Na quarta aula, voc vai conhecer uma tcnica chamada Just-in-time ou Bem-a-tempo . Essa tcnica permite empresa produzir somente o que for pedido e vai ser vendido, sem, portanto, correr riscos de prejuzos. Ao mesmo tempo, a tcnica facilita o trabalho de equipe, sendo que uma mesma pessoa pode fazer trabalhos diferentes e, assim, ter oportunidade de crescer profissionalmente. Na quinta aula, so descritos dois departamentos - departamento de recursos humanos e departamento de planejamento. O objetivo o de mostrar, numa organizao tradicional de empresa, como os setores ou departamentos se relacionam entre si. Convm lembrar que, hoje, essa forma de organizao tem sido substituda por outra, mais moderna, na linha de reengenharia reengenharia. No final das cinco aulas, voc encontra os gabaritos dos exerccios. Assim, voc ter oportunidade de fixar melhor as informaes apresentadas nas aulas.

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AUTORIA Jos Luiz Campos Coelho Nivia Gordo

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ara executar qualquer tarefa com sucesso, preciso que nos organizemos antes. Organizar significa pensar antes de iniciarmos a tarefa. Mas pensar em qu? Na maneira mais simples de fazer a tarefa, evitando complicaes ou controles exagerados. No modo mais barato de fazer a tarefa. No meio menos cansativo para quem vai realizar a tarefa. Num procedimento que seja mais rpido. Em obter a melhor qualidade e o resultado mais confivel. Na maneira menos perigosa de fazer a tarefa. Numa forma de trabalhoque no prejudique o meio ambiente, ou seja, que no cause poluio do ar, da gua e do solo. fcil tratar cada um desses itens isoladamente para tomar providncias. O problema surge quando desejamos tratar todos os itens juntos. Podemos, por exemplo, escolher uma forma mais rpida de realizar uma tarefa. Entretanto, essa forma pode afetar a qualidade e a segurana, tornando o trabalho perigoso. Se, por exemplo, precisamos trocar rapidamente uma lmpada queimada sobre a mquina de trabalho, podemos fazer a troca subindo na mquina. Mas esse procedimento no bom, porque pode nos levar a um acidente. O correto seria usarmos uma escada. A tarefa seria mais demorada mas a segurana e a qualidade estariam asseguradas. Portanto, todos os itens devem ser pensados juntos, para que no final haja equilbrio entre eles, de modo que um no prejudique o outro. Alm disso, precisamos pensar, tambm, na quantidade e qualidade das pessoas e dos materiais necessrios, na hora e no local em que eles devem estar. Antes de iniciar o trabalho, precisamos providenciar: mquinas ferramentas adequadas e em bom estado matria-prima equipamentos diversos, inclusive os de segurana tempo necessrio pessoas qualificadas etc.

TUDO PREPARADO PARA O INCIO DO TRABALHO. S FALTA VERIFICAR SE TODOS ESTO USANDO CORRETAMENTE O EQUIPAMENTO DE SEGURANA.

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Quando fazemos, com antecedncia, um estudo de todos os fatores que vo interferir no trabalho e reunimos o que necessrio para a sua execuo, estamos organizando o trabalho para alcanar bons resultados resultados.

6H=>= D @ D

Sempre trabalhamos em funo de um objetivo, que pode ser a fabricao de um produto ou a realizao de um servio. Servio o trabalho feito por uma pessoa para satisfazer a uma necessidade, como, por exemplo, consertar uma torneira. A torneira consertada sem ser modificada. Produto o resultado de um trabalho de fabricao. Quando fazemos algum produto, causando modificaes nas suas caractersticas fsicas ou qumicas, ou quando fazemos um servio, estamos realizando um trabalho com uma finalidade. Se, por exemplo, misturamos vrias matrias-primas e levamos a mistura ao forno, as matrias se fundem num s produto. Ocorre uma transformao qumica, uma vez que mudam as caractersticas das matrias-primas. Por outro lado, se pegamos um pedao de ao e o usinamos num torno, transformando-o numa pea, causamos uma transformao fsica sem que se transformem as caractersticas qumicas do ao. Todas essas transformaes so feitas graas participao fsica ou intelectual do homem. 1 F HJ ?E=@ IJH=>= D IB IE? AE JA A?JK=

Quando carregamos uma pequena barra de ao para lev-la fresa, esse trabalho mais fsico do que intelectual, pois estamos usando a nossa fora muscular.

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Ao fazer um desenho mecnico, estamos realizando um trabalho mais intelectual do que fsico.

Quase tudo que est nossa volta fruto do trabalho dos homens, desde a sua criao at a sua execuo. De manh, ao tomar caf com leite e comer po com manteiga, podemos imaginar quantas pessoas colaboraram com seu trabalho fsico e intelectual para termos esses produtos. Graas ao trabalho e capacidade dessas pessoas, conseguimos viver com maior conforto e sade. O ser humano moderno no conseguiria viver sem o trabalho de todos. Podemos imaginar, tambm, a importncia do nosso trabalho para a sociedade. Muitas vezes, relacionamos essa importncia com o salrio que recebemos. Mas, alm do salrio, nosso trabalho tem um grande valor pelos benefcios que ele oferece a muitas pessoas. comum nos aborrecermos com a aquisio de um produto que apresenta defeitos ou ficarmos decepcionados com um profissional que nos atende mal. Muitas vezes isso se deve ao fato de os trabalhadores no saberem a importncia de seu trabalho. necessrio que nosso trabalho seja bem-feito, da maneira mais eficiente e eficaz. comum ouvir pessoas reclamando de um mau atendimento, mas, por outro lado, essas mesmas pessoas trabalham mal nos seus prprios postos de trabalho. o caso de perguntar por que reclamar dos outros se tambm no trabalhamos bem? Podemos concluir que todos ns devemos trabalhar com dedicao e eficincia para o bem comum.

Produtividade e produo Obtemos maior produtividade quando organizamos nosso trabalho e tomamos as medidas adequadas para a sua execuo. Mas o que produzir com produtividade? obter um produto de boa qualidade com menor preo de custo, em menos tempo e em maior quantidade. Isso conseguido graas ao desempenho do trabalhador. A produo o aspecto da produtividade que indica a quantidade de produtos fabricados numa determinada unidade de tempo.

Suponhamos, por exemplo, que numa certa fbrica sejam produzidas dez bicicletas por hora. Esse fato refere-se produo produo. J a produtividade algo mais do que isso. Pode ser que as bicicletas no apresentem boa qualidade e que seu custo seja alto. Houve produo mas no houve produtividade. A produtividade de muita importncia para toda a nao. Em primeiro lugar, ela beneficia os usurios do nosso produto ou servio porque eles so atendidos com boa qualidade e a baixo custo. Beneficia tambm a empresa, que consegue manter-se ativa graas aos lucros obtidos. E ainda beneficia o funcionrio, possibilitando-lhe permanncia na empresa e progresso profissional. Dessa forma, podemos concluir que a produtividade um dos principais meios para o progresso da nao, uma vez que beneficia a todos e ajuda o desenvolvimento social e econmico. Para alcanar um nvel timo de produtividade, temos, na prtica, uma srie de princpios e procedimentos. Os principais deles sero estudados a seguir. 2 IJ @AJH=>= D o local definido e delimitado para a realizao de uma atividade qualquer. Esse local deve ter tudo que necessrio para o trabalho: mquinas, bancadas, material, ferramental, instalaes etc. Num posto de trabalho, podem trabalhar uma ou mais pessoas. A organizao do espao do posto de trabalho de grande importncia para se obter produtividade, ou seja, para se produzir mais, com menos esforo, tempo e custo, sem perda da qualidade.

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Para essa organizao, valiosa a tcnica baseada nos princpios de movimentos. economia de movimentos

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LE A J I

Esses princpios orientam procedimentos para reduzir movimentos do profissional e aumentar a produtividade. A idia bsica desses princpios a de que no se deve fazer nada que seja desnecessrio. Normalmente, esses princpios so empregados em trabalhos contnuos, manuais e em pequenas montagens. De acordo com tais princpios, o trabalho deve ser organizado com base nas seguintes idias:  7I @A I?K I=@AGK=@ I

Deve haver concordncia entre o esforo a ser feito e os msculos a serem utilizados num trabalho fsico. Pela ordem, devemos usar os msculos dos dedos. Se estes no forem suficientes para o esforo despendido, vamos acrescentando a fora de outros msculos: do punho, do antebrao, do brao e dos ombros. Essa quantidade de msculos deve ser usada de acordo com a necessidade: nem mais, o que seria desperdcio de energia; nem menos, porque a sobrecarga de um s msculo pode causar problemas srios ao trabalhador. Quando um pintor usa um pincel mdio para pintar uma porta numa determinada altura, ele deve usar os msculos dos dedos mais os msculos dos punhos. Se utilizasse tambm o antebrao, estaria fazendo esforo desnecessrio. IA>H= I

As mos e os braos devem trabalhar juntos. Sempre que possvel, deve-se organizar o trabalho de modo que ele possa ser realizado com as duas mos ou os dois braos num mesmo momento e em atividades iguais. Se, por exemplo, temos de colocar uma porca num parafuso, dar meia-volta na porca e colocar a pea numa caixa de embalagem, devemos fazer esse trabalho com as duas mos e os dois braos. Numa empresa, esse tipo de trabalho pode ser feito de modo rpido e eficiente pelo trabalhador, desde que se faam as adaptaes necessrias no posto de trabalho e que o trabalhador passe por um treinamento.

parafusos

porcas

parafusos porcas

parafusos

porcas

caixas para embalagem 1/2 volta da porca caixas para embalagem

encaixe p/ o parafuso

caixas para embalagem

brao esquerdo

brao direito

brao esquerdo

brao direito

operador

operador

LE A J I?KHL I

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Os movimentos dos braos e das mos devem ser feitos em curvas contnuas, isto , sem paradas e, se possvel, de forma combinada combinada. Um exemplo de movimento em curvas o de encerar que, em vez de vaivm, deve ser feito em crculos contnuos.

Um exemplo de movimento combinado o que fazemos quando pegamos um parafuso com as mos e o seguramos de modo que sua posio fique adequada para encaix-lo num furo. " = = A J I

Quando necessitamos transportar coisas, poderemos lan-las em vez de carreg-las, se a distncia assim o permitir. Esse lanamento deve seguir uma trajetria chamada balstica porque descreve uma curva igual ao caminho que faz uma bala disparada de uma arma de fogo. o que fazem os pedreiros ao usarem ps para lanar areia de um local para outro.

# 4EJ O trabalho deve ser feito com ritmo, ou seja, cadncia. Quando andamos uma longa distncia, devemos manter um ritmo constante, de modo que no nos cansemos andando muito rpido, nem demoremos andando muito devagar. Mas preciso lembrar que cada pessoa tem um ritmo prprio. Assim, o trabalhador deve seguir o seu prprio ritmo e mant-lo constantemente. Ao serrar uma barra de ao de bitola fina, por exemplo, com uma serra manual, o movimento de vaivm deve ter um ritmo normal. Um movimento excessivamente rpido, alm de cansar quem est serrando, pode resultar num corte malfeito, sem boa qualidade. Tambm pode causar reduo da produo pois o trabalhador, aps excessivo esforo, v-se obrigado a parar por muito cansao.

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=I@AJH=>= D

preciso demarcar bem a zona de trabalho, que a rea da extenso das mos do trabalhador quando ele movimenta os braos, sem precisar movimentar o corpo. No plano horizontal, temos a chamada zona tima tima, adequada para a realizao de tarefas mais precisas, em que so movimentados os dedos e os punhos.

zona tima

Quando usamos dedos, punho e antebrao na execuo de um trabalho, estamos usando a zona normal normal, conforme ilustra a figura abaixo.
zona normal

A zona de alcance mximo dos braos corresponde rea denominada zona mxima. Alm desse limite, no recomendvel a realizao de nenhuma tarefa. mxima

zona mxima

Todas as ferramentas, materiais, botes de comando e pontos de operao devem estar sempre colocados nessas reas, seguindo, se possvel, a seqncia: zona tima, zona normal, zona mxima.

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zona mxima zona mxima


zona tima zona normal

zona tima zona normal

Essas reas tambm existem no plano vertical, que fica paralelo frente da pessoa como o caso do professor, ao escrever na lousa.

A rea de trabalho pode, ainda, estar em plano perpendicular frente do corpo, como o caso do msico que toca harpa.

% ) JKH=@ F IJ @AJH=>= D A altura do posto de trabalho um dos aspectos importantes para manter o conforto do trabalhador e evitar cansao. Sempre que possvel, a pessoa deve ter liberdade para trabalhar em p ou sentada, mudando essas duas posies de acordo com sua disposio fsica. Portanto, as mquinas e bancadas devem ter altura adequada altura do trabalhador para ele trabalhar em p. Para seu conforto, deve haver um assento alto, regulvel, que lhe possibilite trabalhar sentado. No entanto, existem trabalhos que s podem ser feitos com o trabalhador sentado, como o caso dos motoristas, e trabalhos que s podem ser feitos em p, como o caso dos cozinheiros frente do fogo. Em cadeira alta, o trabalhador precisa ter um apoio para os ps, de modo que haja facilidade de circulao do sangue pelas coxas, pelas pernas e pelos ps.

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& 7  KC=HF=H=?=@=? EI= Deve haver sempre um lugar para cada coisa e cada coisa deve estar sempre em seu lugar. Pondo isso em prtica, evitam-se fadiga, perda de tempo e irritao por no se encontrar o que se necessita. Um exemplo desse princpio de ordem e organizao o dos quadros de oficinas mecnicas, que apresentam contornos das ferramentas a fim de que cada uma volte sempre ao seu local. ' > AJ IA  H@A

Objetos em ordem facilitam o trabalho. Se, numa seqncia de operaes, voc usa ferramentas ou outros objetos, procure coloc-los na mesma ordem da seqncia de uso e na zona em que vai trabalhar. Os objetos de uso mais freqente devem ficar mais prximos de voc.  7I @=B H =@=CH=LE@=@A A fora da gravidade faz com que os corpos sejam atrados para o centro da Terra. Deve ser aproveitada para pequenos deslocamentos, como caso de abastecimento e retirada de materiais. Sua bancada, por exemplo, pode ter uma calha para voc receber peas ou transport-las para outro posto.

calha

 .=J HAI= >EA J=EI Outros fatores, como iluminao, barulho, temperatura etc., devem ser considerados para aumentar a produtividade e assegurar a qualidade do produto ou servio que est sendo feito. Esse assunto ser estudado com mais detalhes no item Segurana no trabalho trabalho.  .AHH= A J=I As ferramentas devem ser adequadas ao trabalho, tanto no tipo quanto no tamanho. Por exemplo, para pregar pregos pequenos, devemos usar martelos pequenos e para pregos grandes, martelos grandes. Devemos apertar uma porca com chave de boca com tamanho e tipo apropriados. Seria incorreto usar um alicate.

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Podemos utilizar combinaes de ferramentas, desde que no criem risco de acidentes. o caso do canivete de pescador, que tem lmina de corte, abridor de latas, de garrafas etc. o caso, tambm, da chave de bicicleta, que retira diferentes tipos de porcas e serve como chave de fenda. " )?AII HE I=IJK?E I I Alguns acessrios teis so inventados para aumentar o rendimento das mquinas e para proporcionar maior segurana para quem trabalha. Exemplos disso so os encostos, gabaritos, suportes, guias. So acessrios conhecidos como astuciosos porque so feitos por quem tem astcia, ou seja, esperteza. + ? KI

Ao aplicar muitos desses princpios de economia de movimentos, conseguese facilmente, apenas com pequenas modificaes, grande aumento de produtividade no trabalho manual. So coisas que podemos fazer e que, na maioria das vezes, s dependem de ns.

Assinale com (X) a alternativa correta: Exerccio 1 Os princpios de economia de movimentos servem para: a) ( ) melhorar a produtividade b) ( ) aumentar custos c) ( ) reduzir impostos Exerccio 2 A melhor posio de trabalho do operador : a) ( ) sentado b) ( ) em p c) ( ) sentado ou em p Exerccio 3 A zona de trabalho que alcanada pelos braos esticados chamada: a) ( ) normal b) ( ) tima c) ( ) mxima Exerccio 4 A chave de rodas de um automvel serve para retirar velas, porcas etc. Portanto, ela uma ferramenta: a) ( ) integrada b) ( ) combinada c) ( ) engrenada

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simplificao do trabalho constitui outro meio que favorece diretamente a produtividade. Essa simplificao se relaciona com a melhoria de um mtodo de trabalho, seja ele de natureza cientfica ou simplesmente surgido da prtica. Simplifica-se com o objetivo de aumentar a produtividade. Para isso, o mtodo passa por alteraes de modo que o trabalho se torne:
MAIS SIMPLES MAIS BARATO MENOS FATIGANTE MAIS RPIDO MENOS PERIGOSO COM MELHOR QUALIDADE MENOS POLUIDOR

Na tcnica de simplificao do trabalho so usados os prprios recursos humanos e materiais da empresa e poucos recursos financeiros. Para a melhoria de mtodo de trabalho, a simplificao d resultados altamente compensadores. Essa melhora s modifica o mtodo existente e no pode modificar as caractersticas de projeto ou processos que so de competncia de outro departamento. Isto, no entanto, no impede que demos sugestes. Como a simplificao do trabalho se liga ao modo ou mtodo de trabalho, necessrio saber o que se entende por modo ou mtodo de trabalho.

Mtodo de trabalho
Se um trabalho simples for distribudo a diversas pessoas sem que se indique a elas o mtodo a ser usado, talvez cada pessoa use um modo diferente para fazer sua tarefa. Como conseqncia, os trabalhos podero ser feitos em tempos diferentes, com custo e qualidade variados. O que lhes falta, ento, um mtodo de trabalho trabalho. Mtodo de trabalho um conjunto de princpios, procedimentos e tcnicas, adotado para se fazer algo, ou a maneira como se trabalha.

Imaginemos que dois indivduos tenham de transportar lingotes de alumnio do almoxarifado para o forno. Um indivduo pode fazer o transporte pegando um lingote com cada mo e colocando-os num carrinho. O carrinho empurrado at prximo ao forno e os lingotes so empilhados. J o segundo indivduo decide apanhar dois lingotes de cada vez, puxando o carrinho e empilhando os lingotes, aos poucos, perto do forno. So dois mtodos diferentes de trabalhar, e um deles deve ser mais adequado produtividade. preciso analisar e estudar os dois mtodos para identificar as vantagens de cada um. Com esse estudo, possvel chegar ao melhor mtodo ou forma de fazer o trabalho, ou seja, um modo de trabalhar que seja simples, rpido e produtivo. o que se chama de mtodo simplificado de trabalho. Para adotar um mtodo simplificado de trabalho, necessrio que as pessoas sejam treinadas no seu uso, at se acostumarem com ele e trabalharem de forma entrosada. A durao do treinamento vai depender dos operrios e do nvel de dificuldade das mudanas feitas. No incio, o emprego de um novo mtodo de trabalho pode causar dificuldades. Isto normal porque toda mudana na forma de trabalho exige tempo e fora de vontade para os operrios se adaptarem ao novo mtodo. importante que todos os operrios usem o mesmo mtodo para racionalizar o trabalho, ou seja, com economia de esforos, de tempo e de materiais, sem prejuzo da qualidade. Convm lembrar que a simplificao do trabalho liga-se diretamente ao mtodo de trabalho com o objetivo de que ele fique melhor para se alcanar maior produtividade. Portanto, quando vamos simplificar um trabalho, s vamos modificar o modo como se trabalha. Apesar de a troca de equipamentos velhos, a reviso de projetos etc. serem procedimentos necessrios para aumento da produtividade, esses procedimentos no podem ser includos na tcnica da simplificao do trabalho porque, como j vimos, eles vo interferir nas atividades de outros departamentos.

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Assinale com (X) a alternativa correta. Exerccio 1 A troca de uma mquina antiga por outra moderna objetivo: a) ( ) da tcnica de simplificao do trabalho b) ( ) de projeto de modernizao c) ( ) de projeto de manuteno Exerccio 2 A necessidade de simplificar nosso trabalho est relacionada com o objetivo de: a) ( ) reduzir impostos b) ( ) melhorar o leiaute c) ( ) aumentar a produtividade Exerccio 3 A simplificao do trabalho est relacionada com: a) ( ) planejamento da produo b) ( ) mtodo de trabalho c) ( ) projeto de modernizao de mquinas

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Exerccio 4 Se cada operrio de uma empresa trabalhar com um mtodo diferente pode ocorrer: a) ( ) falha de modernizao das mquinas b) ( ) falha de organizao do trabalho c) ( ) falha de horrio de trabalho Exerccio 5 O emprego de um mesmo mtodo de trabalho facilita: a) ( ) execuo de projetos b) ( ) modernizao de mquinas c) ( ) simplificao do trabalho

Plano para simplificao do mtodo de trabalho

Vamos tomar como exemplo a fabricao de caixas de madeira para embalagem, na seo de marcenaria de uma empresa. As partes de madeira j vm cortadas, de outro setor, nas medidas exatas. Mtodo em uso Pega-se o fundo e uma lateral maior da caixa, fixando-as com trs pregos. Em seguida, pega-se a outra lateral maior, que tambm pregada com trs pregos. Depois so colocadas as laterais menores, pregando cada uma com dois pregos. Finalmente, colocado o tampo com trs pregos nos lados maiores e dois pregos nos lados menores. Esses pregos so cravados levemente (apontados) e no profundamente, para serem retirados facilmente quando a caixa for usada como embalagem. Depois os pregos sero cravados totalmente. Em seguida, as caixas so empilhadas num carrinho, colocado ao lado esquerdo da bancada. Quando cheio, o carrinho transportado para a expedio e substitudo por outro carrinho vazio.

MATERIAIS:

Fundo de madeira e tampo de madeira: 400 300 mm Lado menor de madeira: 280 200 mm Lado maior de madeira: 400 200 mm Pregos sem cabea Espessura da madeira: 10 mm

FERRAMENTA:

Martelo de orelha

EQUIPAMENTO DE PROTEO INDIVIDUAL:

Luvas de malha culos de proteo

PEAS DE MADEIRA

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tampo ou fundo da caixa 300 mm

lado menor 200 mm

lado maior 200 mm

400 mm

280 mm

400 mm

Para facilitar a melhoria do mtodo em uso nesse trabalho, vamos utilizar um plano simples mas de resultados surpreendentes, bastando, para isso, seguir os passos indicados: 1. Observar Verificamos que as laterais, tampos, fundos e pregos so abastecidos, continuamente, por um ajudante do prprio setor; O mesmo ajudante quem retira o carrinho cheio de caixas prontas. Ele as leva expedio e volta com o carrinho vazio; Observamos que, s vezes, falta matria-prima, o que acarreta parada de produo por alguns minutos; Os carrinhos, s vezes, saem com excesso de carga e no so substitudos por outro carrinho vazio, quando um cheio transportado. Em cada caixa so usados 28 pregos.

As partes das caixas, menos os pregos, esto colocadas na bancada, fora do alcance mximo das mos, o que obriga o operador a se dobrar para fazer a caixa. A altura da bancada de 750 mm em relao ao piso. Por isso, o trabalhador precisa se abaixar muito para colocar as primeiras caixas prontas no carrinho. Alm disso, o trabalhador s pode trabalhar de p porque no h cadeira para ele se sentar. Este primeiro passo o de observar. Devemos observar toda a seqncia do mtodo de trabalho usado, anotando detalhes, desde quando a matria-prima ou o produto semi-acabado chega ao seu posto de trabalho at como eles so retirados e transportados para outros postos. Observe, portanto, os detalhes que voc acha importantes para depois analis-los. 2. Dividir o mtodo Neste passo voc deve registrar todos os movimentos do trabalhador para fazer a caixa. Ao lado de cada movimento registrado, indique j, se for o caso, o que deve ser modificado.

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MOVIMENTOS 01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49.
Pega lateral maior Pega fundo e ajeita-o sobre a lateral Pega prego e martelo Prega 1 prego Pega prego Prega 2 prego Pega prego Prega 3 prego Deixa martelo sobre a bancada Posiciona o conjunto Pega outra lateral maior e ajeita-a Pega prego e martelo Prega 4 prego Pega prego Prega 5 prego Pega prego Prega 6 prego Deixa martelo sobre a bancada Posiciona o conjunto Pega lateral menor Encaixa-a no conjunto Pega prego e martelo Prega 7 prego pelo fundo Pega prego Prega 8 prego pelo fundo Posiciona o conjunto Pega prego Prega 9 prego pela lateral Pega prego Prega 10 prego pela lateral Posiciona o conjunto Pega prego Prega 11 prego pela lateral Pega prego Prega 12 prego pela lateral Deixa martelo sobre a bancada Posiciona o conjunto Pega outra lateral menor Encaixa-a no conjunto Pega prego e martelo Prega 13 prego pelo fundo Pega prego Prega 14 prego pelo fundo Posiciona o conjunto Pega prego Prega 15 prego pela lateral Pega prego Prega 16 prego Posiciona o conjunto

MODIFICAES A SEREM FEITAS

combinar (pegar a outra tambm) redispor

eliminar eliminar eliminar combinar eliminar eliminar eliminar eliminar combinar (pegar outra tambm) redispor

eliminar

eliminar eliminar

eliminar eliminar

combinar redispor eliminar eliminar

eliminar eliminar

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MOVIMENTOS
50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. Pega prego Prega 17 prego pela lateral Pega prego Prega 18 prego Deixa martelo sobre a bancada Pega tampo Ajeita-o sobre o conjunto Apanha martelo e prego Prega 19 prego e aponta-o Pega prego Pregar 20 prego e aponta-o Pegar prego Pregar 21 prego e aponta-o Posiciona o conjunto Pega prego Prega 22 prego e aponta-o Pega prego Prega 23 prego e aponta-o Posiciona o conjunto Pega prego Prega 24 prego e aponta-o Pega prego Prega 25 prego e aponta-o Pega prego Prega 26 prego levemente Posiciona o conjunto Pega prego Prega 27 prego e aponta-o Pega prego Prega 28 prego e aponta-o Deixa martelo sobre a mesa Coloca caixa no carrinho

MODIFICAES A SEREM FEITAS

eliminar eliminar

eliminar eliminar

eliminar eliminar

eliminar eliminar eliminar

eliminar eliminar

Tempo cronometrado: mdia de 10 medidas: 6,3 minutos para montar uma caixa.

Como voc viu no exemplo, o modo como o trabalhador faz a caixa descrito de uma maneira simples, mas bem detalhada e na seqncia dos acontecimentos. Essa descrio permite uma viso clara para, depois, voc simplificar o trabalho. As idias para melhorar o mtodo so anotadas ao lado de cada movimento registrado. Use uma linguagem que voc entenda. Tambm voc deve observar e registrar outros aspectos do trabalho, como, por exemplo: manejo de ferramentas manejo de matria-prima trabalho de mquina trabalho manual

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Ainda, voc deve registrar o seguinte: tempo de execuo de cada produto; use um cronmetro comum, ou pea auxlio aos colegas de departamento de mtodos; distncias percorridas; use uma trena comum; quantidade de caixa feitas por hora; quantidade de matria-prima. 3. Criticar Aps descrever o mtodo em uso, vamos critic-lo, isto , fazer perguntas a ns mesmos e tentar responder a elas: Por que pegar prego tantas vezes? possvel fazer melhor? A seqncia do trabalho pode ser outra? Voc pode fazer outras perguntas.
SERIA POSSVEL FAZER MELHOR ?

Criticar significa colocar em dvida como est sendo feito o trabalho para que ele possa ser melhorado. Adote uma atitude interrogativa, isto , levante questes para cada movimento que foi registrado no quadro de descrio de movimentos. Tente responder s questes, colocando em dvida a necessidade de cada movimento. As perguntas podem ser as que seguem: Por que feito? necessrio faz-lo? Seria possvel fazer melhor? Por que nesta quantidade? Por que sou eu que fao? Sou suficientemente competente? Preciso ser mais treinado? Por que feito no meu posto de trabalho? No poderia ser feito antes? Ou depois? No poderia ser feito com outra tarefa? Por que feito desse jeito? Por que feito com esses meios? Em resumo, as perguntas so feitas para responder ao seguinte: O que deve ser feito? Onde? Quando? Como? Com quem?

Por qu?

4. Elaborar o novo mtodo Depois de observar, registrar e criticar o modo como as caixas so feitas, voc j tem condies para melhorar esse modo de trabalhar. Para isso, voc precisa identificar quais modificaes devem ser feitas. Por exemplo: eliminar movimentos, reduzindo o nmero de vezes que se pega pregos e que se pega e deixa o martelo sobre a bancada. Outras modificaes para a simplificao do trabalho: Combinar: Pega laterais menores e depois, as maiores.

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Redispor:

Colocar as laterais maiores e menores antes de colocar o fundo da caixa.

Melhorar:

Acessrios astuciosos - Providenciar cepo de madeira do tamanho interno da caixa para facilitar a montagem das laterais. O cepo deve ter abas com ranhuras para encaixe das laterais. Embaixo do cepo deve haver um eixo que possibilite o conjunto girar sobre a bancada. - Colocar os pregos mais prximos montagem das caixas.

Zonas de trabalho: - Colocar a matria-prima ao alcance dos braos. - Levantar a bancada at a altura correta (aproximadamente, na altura do umbigo de um homem em p) e providenciar assento alto com apoio para os ps e encosto para as costas.

Outras providncias para simplificar e melhorar o trabalho:

Determinar quantias mnimas de materiais (no caso, 8 unidades) de cada parte da caixa para solicitar mais materiais. Quando o trabalhador verificar que s h 8 unidades, deve avisar ao abastecedor, colocando um carto vermelho sobre a bancada. Quando o carrinho estiver quase cheio, faltando 5 caixas para complet-lo, avisar o encarregado por meios de um carto amarelo, para retirar o carrinho e deixar outro carrinho vazio. Mudar o carrinho para o lado direito e construir uma rampa em madeira (as caixas so leves). A rampa facilita a tarefa do trabalhador de modo que ele no precise se abaixar. Com essas idias postas em prtica, o novo mtodo se reduz aos procedimentos colocados a seguir.

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01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32.

Pega os dois lados maiores Encaixa-os nas ranhuras do cepo Pega os dois lados menores Encaixa-os nas ranhuras do cepo, entre as laterais maiores Apanha 8 pregos e martelo Prega 2 pregos no lado maior Gira o conjunto sobre o eixo Prega 2 pregos no lado maior Gira o conjunto sobre o eixo Prega 2 pregos no lado maior Gira o conjunto sobre o eixo Prega 2 pregos no lado maior Pega o fundo da caixa e posiciona-o sobre o conjunto Apanha 10 pregos Prega 3 pregos no fundo Gira o conjunto sobre o eixo Prega 2 pregos no fundo Gira o conjunto sobre o eixo Prega 3 pregos no fundo Gira o conjunto sobre o eixo Prega 2 pregos no fundo Retira caixa semipronta do cepo, vira-a e a coloca sobre o cepo Pega tampo da caixa e posiciona-o Apanha 10 pregos Aponta 3 pregos Gira o conjunto sobre o eixo Aponta 2 pregos Gira o conjunto sobre o eixo Aponta 3 pregos Gira o conjunto sobre o eixo Aponta 2 pregos Coloca a caixa no carrinho

Tempo cronometrado (mdia de dez medidas) = 3,2 minutos. A cronometragem deve ser realizada aps uma semana de uso do novo mtodo. Vimos, assim, que com pequenos gastos e idias podemos melhorar bastante o trabalho com vantagens para todos: funcionrios, empresas e consumidores.

,, , ,, , , , , ,, , , , ,, , , , , ,, , , ,,, ,,
A B C D E

SE NO DEU PARA ELIMINAR , COMBINE .

ELIMINAR

SE NO DEU PARA ELIMINAR OU COMBINAR , REDISPONHA .

COMBINAR

A B

POSSVEL JUNTAR OS TRS ?

SE NO DEU PARA ELIMINAR , COMBINAR OU REDISPOR , MELHORE ... !

REDISPOR

MELHORAR

, , , , ,
A B C D E A B C D E

Voc viu como, a partir da anlise crtica, foi possvel elaborar um novo mtodo. Foram verificadas todas as possibilidades para simplific-lo na seguinte ordem de importncia: 1 - Eliminar tudo aquilo que no acrescenta valor ao produto. Por exemplo, transporte. Se ele no faz falta nenhuma, deve ser eliminado. 2 - Combinar detalhes entre si. Ao apanhar um parafuso com as mos, combina-se o movimento, pegando, tambm, arruelas e porcas. 3 - Redispor as operaes mudando a sua sucesso para outra mais racional. Por exemplo, uma operao de furar um material feita logo no incio de cada ciclo de trabalho e a de escarear no seu final. Podemos redispor essa atividade furando e, em seguida, escareando o material. 4 - Melhorar o mtodo usando criatividade, as tcnicas j conhecidas de simplificao do trabalho, os princpios de economia de movimentos etc. Em resumo: Desenvolva suas prprias idias, discutindo-as com outras pessoas. Descreva o novo mtodo, por escrito, dizendo quais pessoas o ajudaram. Faa a medio do tempo. Faa novas medidas de distncias, se as distncias anteriores foram modificadas. Compare os resultados com o mtodo anterior. Faa experincia do novo mtodo. Verifique se houve interferncias no autorizadas no projeto ou processo. Veja se todos os fatores para alcanar a produtividade foram considerados e equilibrados. 5. Aplicar o novo mtodo S depois de mostrar aos colegas e superiores as vantagens do novo mtodo a ser posto em prtica, inicia-se a sua aplicao.

) 7

Outras medidas devem ser tomadas, como: fazer o cepo giratrio e a rampa para os carrinhos, a serem colocados no lado direito da bancada. Aumentar as pernas da bancada, para ela se tornar mais alta, e colocar um apoio para os ps. A cadeira alta foi obtida em outros setores da prpria empresa, como, por exemplo, a seo de desenho. Os sinais para abastecer (carto vermelho) e retirar carrinho (carto amarelo), podem ser feitos em cartolina nas respectivas cores, com tamanho de 200 mm 200 mm para serem vistos com facilidade.

) 7

1.

POSTO DE TRABALHO ATUAL

fundos e tampos

laterais maiores

laterais menores

pregos

matria-prima fora do alcance das mos

2.

NOVO POSTO DE TRABALHO

cepo com ranhuras

r, meno teral a s l o e p d m pilhas l maior, ta s o latera d e fun

pla am ca are la

carrinho com caixas

altura aproximada 950 mm

pregos

placa vermelha

Apresente as vantagens do novo mtodo a seus superiores e colegas para que aceitem o mtodo proposto. Mostre-lhes, por exemplo, como o novo mtodo permite aumentar a produtividade. Lembre-se de que deve haver um certo perodo para a estabilizao do novo mtodo. Este tempo necessrio para voc e as outras pessoas envolvidas se habituarem com os novos movimentos, seqncias, posio de trabalho etc. Prepare o posto de trabalho de acordo com as novas idias. Treine e exercite outras pessoas envolvidas no novo mtodo.

750 mm

6. Padronizar Aps as providncias tomadas, incluindo as modificaes necessrias, aguardar uma semana (neste caso) para que voc se familiarize com o novo mtodo. Depois desse perodo, faa a medida de tempo gasto para fazer o trabalho (cronometragem final). Todos os procedimentos contidos no novo mtodo devem ser escritos e arquivados. Verifique, tambm, se as experincias e os conhecimentos adquiridos podem ser transferidos para outros trabalhos. Elimine folhas, formulrios etc. que no so mais usados. Este trabalho (novo mtodo) escrito poder servir como base para a elaborao dos manuais de procedimento que so descritos e exigidos na srie ISO 9.000. A srie ISO 9.000 um conjunto de normas internacionais que orientam empresas de diversos pases em termos de produtividade e competitividade.

) 7

ISO 9000. SER ALGUM CDIGO SECRETO ?

Exerccio 6 Pegue duas canetas simples, tipo esferogrfica, destampe-as e desmonte-as. Certamente elas se dividiro em tampa, carga e corpo. Coloque as partes sobre uma mesa, numa distncia situada, no mximo, na sua zona de trabalho normal, e na mesma ordem de desmontagem. Usando um mtodo prprio, monte a caneta novamente. Depois disso, aplique o plano simplificao do mtodo de trabalho trabalho, constitudo de seis passos: a) Observar: observe o mtodo que voc usou. b) Dividir o mtodo: divida e descreva o mtodo numa folha de papel. c) Criticar: critique o mtodo em uso para colocar em dvida como ele est sendo usado e melhorar o mtodo. d) Elaborar o novo mtodo: elabore o novo mtodo e descreva-o num papel, aplicando os conhecimentos que voc j adquiriu sobre simplificao do trabalho. e) Aplicar o novo mtodo: teste o novo mtodo e faa vrias montagens para comprovar a eficincia dele. Compare os resultados obtidos (vantagens). Faa medidas de tempo antes e depois, isto , do mtodo antigo e do atual e compare os dois mtodos para verificar se houve melhoria. f) Se voc quiser, guarde o papel onde foi anotado o novo mtodo para possveis usos como, por exemplo, em treinamento de pessoal.

-NAH? ?E I

) 7

Perdas
Desperdcios Se necessitamos de apenas uma pessoa para executar um servio e colocamos duas, essa segunda pessoa representa um desperdcio, pois ela poderia estar fazendo outro trabalho, tambm importante. Mesmo que as tcnicas de simplificao do trabalho sejam aplicadas e os equipamentos sejam os mais modernos e adequados, a melhoria da produtividade ser ainda difcil, enquanto houver desperdcios nas fbricas.

Desperdcio tudo aquilo feito com excesso ou mal aproveitado na execuo de alguma coisa.

Pode haver desperdcio nas seguintes situaes: Estoque em excesso. Espaos mal aproveitados. Energia: mquinas, luz etc. ligados desnecessariamente. Material em excesso: coloca-se um litro de leo na mquina, quando apenas meio litro seria suficiente. Tempo: precisa-se de apenas uma hora para fazer a tarefa, e ela feita em duas horas.

Refugos Riscar uma pea metlica para depois usin-la a mesma coisa que riscar os contornos de uma figura no papel e depois, com a tesoura, recortar os contornos. S que, em mecnica, esse corte realizado por mquinas especiais e o risco feito com tcnica prpria. Se, no entanto, houver erros no momento de riscar, a pea toda estar perdida. Ocorrer perda de dinheiro, tempo, esforos e materiais. Portanto, se erramos ao fazer algo, e se esse erro estraga completamente o que fazemos e no mais possvel corrigi-lo, o material inutilizado passa a constituir um refugo.

Refugo tudo aquilo malfeito pelo homem ou mquinas e no serve mais para o que se destinava, passando a ser considerado resto.

Pensando em todos esses fatos, podemos concluir que o importante : fazer sempre certo, usando todos os nossos esforos para atingir um nvel de produo sem nenhum defeito.

Retrabalho Imagine uma pessoa que necessita de um cano de gua de plstico com o comprimento de 260 mm. Ela apanha uma serra e, sem medir o cano com exatido, corta-o com o comprimento de 270 mm. Na hora de encaix-lo no local, o cano no entra. Torna-se necessrio fazer novamente as medidas corretas para novo corte. A nova medio e o novo corte constituem um retrabalho retrabalho.

) 7

Retrabalho fazer novamente o que j foi feito, ocasionando confuso, perda de tempo e prejuzo financeiro.

CHEGUEI NA HORA , CHEFE

SIM , MAS A ENTREGA NO NESTA OBRA !

Reflexo Estes trs elementos: desperdcios desperdcios, refugos e retrabalho representam uma parcela muito grande no aumento dos custos dos produtos. comum uma pessoa comprar algum produto sob encomenda, com preo e tempo de entrega combinados. Entretanto, a encomenda entregue com atraso e o preo s mantido porque voc pagou com antecedncia, mas o fabricante reclama que o preo de custo foi maior do que o que foi pago. Tais fatos, que ocorrem diariamente, podem ser, na maioria das vezes, causados por desperdcio, refugos e retrabalho, que aumentam demais o tempo de trabalho e, conseqentemente, os custos, prejudicando o empregado, a empresa e o consumidor. Precisamos mudar essa maneira de pensar. Infelizmente, somos campees em desperdcio, refugos e retrabalho, no s nas fbricas como na vida particular. Em um estudo feito por certa organizao, foram pesadas sobras de alimentos, diariamente, aps servir 1.000 refeies aproximadamente. Foi constadado que, em 40 dias, o valor dos restos de alimentos (desperdcios), equivalia ao preo de um carro popular zero quilmetro, ou ao dinheiro necessrio para alimentar muitas pessoas famintas. Por tudo isso, devemos nos empenhar numa luta constante e inteligente contra esperdcio, refugo e retrabalho.

-NAH? ) 7 ?E ) I

Exerccio 7 Coloque frente de cada alternativa a letra R para o que for refugo, a letra D para o que for desperdcio e as letras RT para o que for retrabalho. a) ( ) Um furo grande e uma pessoa tentando colocar um parafuso bem menor. b) ( ) Mquina funcionando sem nada produzir. c) ( ) Uma torneira que se quebra ao ser fechada. d) ( ) De cada oito frascos de perfume produzidos, dois se quebram. e) ( ) O tintureiro esqueceu o ferro de passar sobre a cala e queimou-a. f) ( ) Faz-se uma parede numa construo e depois quebra-se uma parte para poder colocar uma janela. g) ( ) Numa sala de aula de 20 alunos, existem trs professores dando aula. h) ( ) Uma pessoa, enquanto escova os dentes, deixa a torneira aberta. i) ( ) A lataria do carro foi pintada. Depois se verificou que havia partes amassadas nos pra-lamas.

) 7 )  7)  )

AE=KJA K =HH= B IE?

ualquer posto de trabalho, inclusive o nosso, est ligado aos demais postos de trabalho, num local qualquer de uma empresa. Esse local pode ser uma rea grande ou pequena. Em geral, essa rea coberta e abriga certos tipos de trabalho que esto ligados entre si por apresentarem servios semelhantes ou completarem o produto fabricado. So denominados setor, departamento ou planta. Nos locais destinados fabricao, existem homens, mquinas, equipamentos, matrias-primas etc. localizados em determinados pontos que permitem que vrias atividades sejam realizadas. Pensando novamente em produtividade, verifica-se, muitas vezes, um excesso de locomoo de pessoas e movimentao de matrias-primas; produtos semi-acabados e produtos acabados, causando transtornos diversos e aumentando os riscos de quebra e acidentes, alm de custos e de tempo de produo. A idia bsica da simplificao do trabalho a de eliminar tudo aquilo que no agrega valor ao produto, ou seja, tudo aquilo que no melhora ou no transforma o produto e que aumenta custos. O transporte pode ser o tipo de atividade que no tem valor para nada e, nesse caso, necessria a sua eliminao ou reduo. A melhor forma de reduzir o transporte entre dois postos de trabalho a de aproximar os dois postos, o mximo possvel. Essa distncia mnima entre os dois postos segue uma norma de segurana do Ministrio do Trabalho chamada N.R. - normas regulamentadoras. A NR 12 dessa norma diz, resumidamente:

Quando uma mquina possuir partes mveis, isto , algumas partes que se moviment a m horizontalmente, como, por movimenta exemplo, uma fresadora, a distncia entre essa mquina e qualquer outro posto de trabalho deve estar contida numa faixa varivel entre 0,70 m e 1,30 m.

) 7

)
faixa varivel entre 0,70 e 1,30 m

Se, no entanto, a mquina no possuir partes mveis, essa distncia mnima entre ela e outro posto de trabalho deve ser entre 0,60 m e 0,80 m. Lembramos, ainda, que a mesma norma indica que as vias principais de circulao para pessoas e materiais devem possuir largura mnima de 1,20 m.
Faixa cor branca 1,20 m Faixa cor branca 10,0 cm 10,0 cm

Dentro desses princpios, para melhor organizar a produo, podemos elaborar um estudo de remanejamento, ou seja, mudana de mquinas, equipamentos etc. sendo que esse estudo denominado leiaute ou arranjo fsico. Na melhoria de um arranjo fsico fsico, a primeira coisa a fazer observar o local em estudo e fazer um desenho em planta, a mo livre, relativamente simples, mas com detalhes importantes. Anotar, tambm, o caminho que o produto percorre, ou seja, o caminho que ele segue nos diversos postos de trabalho. Consiga uma trena e faa medidas dos contornos do local, distncias entre mquinas e, se necessrio, do percurso dos transportes. Pea ajuda a um colega para medir e use o metro como unidade de medida.
LEIAUTE DE PRODUO

ARRANJO FSICO ATUAL

BEBEDOURO EXTINTOR

1,80

1,70 0,71

2,00

0,71

0,71

6,00

CONTAINERS

( PEQUENAS

CAIXAS METLICAS )

2,40

1,90

1,90

1,90

POSTOS DE TRABALHO POSIO DE TRABALHO DO HOMEM TRANSPORTE

2,50

3,0

0
1,80 2,20

12,00

PORTA

3,
3,00

00

1,80

1,80 2,60

5,00

EXTINTOR

INCNDIO

1,60

DE

3,00

3,00 11,20
JANELAS

1,70

4,00

2,00

8,00

PORTA

1,80

1,80

1,80

0,70

1,00

0,90

16,20

DE INCNDIO

2H ?A@E A J I
 2=II @AIA D F = J=@  ?=  - AE=KJA

) 7

Como vimos, o primeiro passo para a melhoria de um arranjo fsico consiste em elaborar uma planta do local (desenho), que poder ser feito at a mo livre ou, se alguns desejarem e souberem, em escala, preferencialmente de 1:50, contendo detalhes importantes que devem ser marcados claramente na planta. O produto obtido chamado, tambm, de leiaute. Aspectos importantes que devem ser observados e, se necessrio, anotados: Materiais: produto semi-acabado; acabado ou matria-prima. Postos de trabalho. Equipamentos: pontes rolantes, esteiras transportadoras etc. Pessoal: posio de trabalho. Transportes: circulao de pessoas, materiais e equipamentos. Armazenamento de materiais. Caractersticas do edifcio: andar, dimenses etc. Instalaes: eltrica; pneumtica, vapor, hidrulica etc. Fluxo de circulao: seqncia ordenada da movimentao do produto, indicado por flecha. O leiaute (desenho) pronto, feito por voc, deve ser examinado para ser reorganizado. Esse exame comea sempre pela eliminao ou reduo de transportes. Para isso, os postos de trabalho devem ser colocados o mais prximo entre si, obedecendo-se s Normas do Ministrio do Trabalho. necessrio saber se as mquinas podem ser removidas com facilidade e se suas instalaes tambm podem ser modificadas facilmente. H mquinas pesadas, difceis de serem removidas, como as que exigem fundaes especiais, grandes prensas e as montagens especiais, como grandes fornos, que devem ser preservados em seus locais. Essas mquinas s devem ser mudadas em casos extremamente necessrios. Verifique, tambm, a posio dos postos de trabalho em relao posio do trabalhador. Para facilitar esse estudo, recorte pedaos de cartolina, representando cada posto de trabalho e, por tentativas, coloque-os numa posio que voc julga adequada. Depois verifique se as posies so as melhores. Caso no sejam, faa modificaes, colocando os recortes de cartolina em outra posio. V tentando at conseguir o melhor esquema de arranjo fsico.

RECORTES DE CARTOLINA REPRESENTANDO OS POSTOS DE TRABALHO

) 7

Por exemplo, podemos chegar a um arranjo adequado, conforme esta ilustrao:

-

LEIAUTE DE PRODUO

ARRANJO FSICO PROPOSTO

BEBEDOURO EXTINTOR

0,80

16,20 8,00

DE INCNDIO

1,60 1,50

0,80

3,50

1,20

C IR C

ULA

1, 40
1,00 0,80

0, 80

1,20
CIRCULAO

1,00

1,

30

EXTINTOR DE INCNDIO

1,0

5,00

1,0

12,00

3,00

11,20

Esse arranjo apresenta as seguintes vantagens: Os tornos e fresadoras foram posicionados a 35 em relao parede para facilitar a iluminao natural do posto de execuo do trabalho, aproveitando a iluminao vinda das janelas. A distncia entre as partes mveis das fresadoras foram mantidas com um mnimo de 1,30 m e as demais distncias entre os postos de trabalho foram mantidas num mnimo de 0,80 m, tambm entre os postos e as paredes. Foram feitas faixas de circulao que no havia no leiaute anterior. Para os containers, foram feitos cavaletes com altura de 0,80 m para o trabalhador no ter de se curvar. - Alguns containers esto prximos de dois postos de trabalho. Assim, o trabalhador os alcana s com o movimento dos braos. - A distncia mdia anterior mantida para movimentao era de 29,50 m e a atual, de 15,40 m. Portanto, houve uma reduo de 14,10 m. Isto d uma idia da reduo que se pode fazer de transporte em metros, ao se transportar 10.000 peas. Neste caso, alcana-se uma reduo de 141.000 metros ou 141 km. Alm disso, sobra espao para a colocao de mais postos de trabalho. 2=II A => H= @  L  AE=KJA

No segundo passo, devemos procurar um melhor posicionamento das mquinas, dos homens e dos equipamentos para uma utilizao adequada do espao disponvel.

0,80

35

4,00

0,80

0, 80

2, 00

Alguns aspectos devem ser considerados: As distncias entre os postos de trabalho devem ser as mnimas possveis, de acordo com a NR 12. Evitar cruzamentos de materiais e produtos. Eliminar riscos de acidentes. Facilitar a circulao (movimentao) de homens, materiais e produtos. No exemplo dado no primeiro passo, as mquinas mantm-se fixas. fabricado um nico tipo de produto, que segue sempre o mesmo caminho (fluxo). Neste caso, temos um arranjo fsico por produto. ! 2=II E F = J= @  L  AE=KJA

) 7

Aps elaborar o novo arranjo fsico, podemos implantar o novo leiaute. Para isso, necessria a autorizao dos superiores, aps explicar-lhes o que deve ser feito, isto , as mudanas necessrias e suas vantagens em relao ao leiaute existente. Tambm se deve apresentar o novo leiaute aos colegas e chefes.

6EF I@A=HH=
)HH=

B IE?

B IE? F HFH @KJ

o tipo de arranjo fsico em que o produto se move e as mquinas esto fixas. )HH= B IE? F HFH ?AII o arranjo adequado para um setor que fabrica diferentes produtos com as mesmas mquinas. Num mesmo local fabricamos bolsas e calados. Quando se fabricam bolsas, a seqncia de fabricao a seguinte: A B C D E

Quando se fabricam sapatos, a seqncia :

incio fim

Para atender produo de bolsas e sapatos, o melhor arranjo fsico o que permite agrupar as mquinas e no coloc-las em linha reta. B
bolsas sapatos

E Assim, as distncias percorridas sero sempre as menores possveis.

) 7

)HH=

B IE? BEN

usado quando o produto fica fixo (por exemplo, na construo de navios) enquanto os trabalhadores, as mquinas, os equipamentos e as matrias-primas se movimentam. Nesse caso, a movimentao deve ser a mnima possvel. Tudo deve estar prximo ao produto.
mquinas

matriasprimas

produto

trabalho

equipamentos

-NAH? ?E I

Assinale com (X) a alternativa correta: Exerccio 1 De acordo com as normas regulamentadoras (NR) do Ministrio do Trabalho, a distncia mnima permitida entre postos de trabalho : a) ( ) 0,40 m a 0,90 m b) ( ) 0,50 m a 0,60 m c) ( ) 0,60 m a 0,80 m Exerccio 2 Para elaborar um novo leiaute devemos eliminar, em primeiro lugar: a) ( ) mquinas b) ( ) transportes c) ( ) operrios Exerccio 3 As grandes prensas so difceis de serem removidas pelo seguinte motivo: a) ( ) so assentadas em fundaes especiais b) ( ) so dotadas de instalaes complexas c) ( ) so muito caras

) )7  7) 

"

"

)

KIJ E JE A
P
+ ?AEJ

odemos dizer que estamos usando a tcnica ou sistema just-in-time ou, abreviadamente, JIT, quando produzimos algo sem desperdcio de matria-prima; quando solicitamos e utilizamos somente itens necessrios produo na quantidade e no momento exatos em que so necessrios para consumo num determinado perodo; quando fabricamos nas quantidades exatas, solicitadas pelos clientes; quando evitamos desperdcio de tempo parado do operador e da mquina, sendo que esse desperdcio compreende tempo exagerado para preparao e troca de ferramentas de mquinas, grande movimentao de material, produo de peas defeituosas que necessitem retrabalho e manuteno de grandes estoques de produtos acabados. A tcnica just-in-time, cuja traduo do ingls significa, aproximadamente, bem-a-tempo, consiste em se produzir somente o que necessrio e somente quando for necessrio necessrio. Deve-se produzir aquilo que se vende, na quantidade pedida e no momento e na qualidade indicadas pelos clientes. Resumidamente: Produo = vendas: produzir s o que se vai vender. Estoque = prejuzo: no guardar produtos (estoque).

A tcnica JIT procura eliminar todas as fontes de desperdcio em atividades produtoras, colocando o componente certo no lugar certo e na hora certa.

O JIT foi desenvolvido no Japo, na fbrica Toyota Motor Company, pelo sr. Taiichi Ohno. Sua aplicao passou a ser popularizada nos anos 70. Tem como base a idia de eliminar totalmente o desperdcio, que tudo aquilo que no acrescenta valor ao produto, ou seja, tudo o que no seja produo considerado perda, porque s eleva o custo do produto. Imagine um pequeno fabricante de arruelas de diversos tamanhos que produz e adquire matria-prima em quantidades muito alm das necessidades de produo e vendas. As pessoas acham que ao possuir grande quantidade de materiais em estoque, tanto de produto acabado como de semi-acabado, esto obtendo vantagens porque tm sempre pronto o que o cliente desejar. Essa idia antiga hoje rejeitada, porque estoque excessivo representa perdas, exigindo mais espao, mais capital empatado sem gerar lucros etc., alm

) 7

"

da possvel surpresa de o cliente mudar de idia e no mais querer comprar esses tipos de arruelas. O que ento fazer com as arruelas, guardadas em grande quantidade, se elas sarem de uso e ningum as quiser comprar? Apesar disso, tem-se muita dificuldade em fazer as pessoas aceitarem a idia, muito presente na vida nacional, de no armazenar nem produzir alm do necessrio.

2KN=H=FH @K
O fabricante de arruelas deve primeiro saber do cliente qual a quantidade e a qualidade do produto desejado e depois reservar um perodo pequeno de produo, por exemplo, um dia, e determinar a quantidade que ser produzida diariamente. Entrar em entendimento com os fornecedores da matria-prima para que ela chegue na linha de produo uma, duas ou trs vezes ao dia, sem parar ou ficar em estoque na empresa. A determinao das vezes em que haver abastecimento de material, bem como do perodo (dias, semanas etc.), depende de vrios fatores que tm a ver com o fornecedor e com o fabricante. No exemplo das arruelas, ficou acertado que o abastecimento do ao necessrio produo seria feito s 6 e 12 horas, diariamente, nos dias teis, e que ele seria colocado junto ao incio da linha de produo, na quantidade pedida. O fato de s produzir o que necessrio e s comprar o que se vai fabricar a grande caracterstica do sistema JIT, conhecida como puxar a produo produo.

NECESSIDADES ITENS PRODUO

No sistema tradicional, dizemos que a produo empurrada empurrada, ou seja, primeiro se produz para depois tentar vender o produto. No sistema JIT acontece o contrrio. A produo puxada a partir do pedido do cliente, na quantidade e na hora certas. Para usar o JIT, alm do que j foi dito, no existe receita pronta. Entretanto, para melhorar a produtividade, alguns procedimentos so importantes.

2H ?A@E A J IB=?E EJ=@ HAI 16

Limpeza e arrumao do posto de trabalho e piso. Solicitao da eliminao completa de mquinas, ferramentas, documentos, materiais que no servem para mais nada. Colaborao com o programa regular de reviso e pintura de mquinas, instalaes e manuteno preventiva. Uso das mquinas num ritmo normal, no as forando a velocidade maior que acarrete seu desgaste.

Indicao para que a manuteno das mquinas seja proporcional ao tempo de uso. - Uso constante manuteno constante. - Uso prolongado manuteno a longo prazo. Parada imediata do trabalho, na ocorrncia de defeitos na mquina ou no produto, avisando ao superior imediato. Desenvolvimento da capacidade profissional do trabalhador para que ele prprio faa o controle de qualidade do seu trabalho. Isso chamado autocontrole autocontrole. Produo sem nenhum defeito. Produzir sempre certo. Troca rpida das ferramentas nas mquinas. Esse procedimento rpido denominado setape e, em ingls, set-up . Se o tempo for exagerado, acarreta excesso de estoques. O setape rpido um dos pontos bsicos do sistema JIT.

) 7

"

+ K =I@AFH @K
costume o departamento de produo de uma empresa apresentar-se dividido em setores que recebem diferentes nomes: setor de corte, setor de prensa, setor de roscas, setor de zincagem etc. Cada um desses setores executa um tipo de trabalho. O setor de corte responsvel por cortar o ao no comprimento certo. O setor de prensa, com ferramentas especiais encaixadas nas prensas, d a forma desejada ao produto, por meio da compresso da matriaprima. O setor de roscas, usando mquinas especiais, faz roscas no material, como acontece com parafusos e porcas. No setor de zincagem, o produto recebe tratamento superficial com zinco. No sistema JIT, esse arranjo chamado clula de produo produo. O arranjo fsico em clulas de produo consiste em reagrupar as mquinas ou postos de trabalho de forma que cada grupo (clula) fabrique os produtos totalmente (do incio at o fim). O produto pode ser uma pea ou uma famlia de peas que apresentam semelhana quanto forma e maneira de fabricar, como, por exemplo, a produo de um garfo e de uma colher. Os postos de trabalho so arrumados geralmente em forma de U . As vantagens do arranjo fsico em U e das clulas de produo so: O trabalhador pode operar vrias mquinas. As reas ocupadas pelos postos de trabalho so um tero menor do que as reas dos leiautes tradicionais. O trabalhador cresce profissionalmente porque aprende a operar diversas mquinas. A comunicao entre as pessoas se torna mais fcil. Permite ver facilmente os problemas de produo. Quando um posto de trabalho apresenta problemas, todos param para ajudar o colega a solucionar o caso. No h estoques intermedirios de produtos entre as mquinas. A movimentao feita homem-a-homem. Um s trabalhador, posicionado na parte aberta do U , controla as entradas e sadas do material, mantendo o ritmo de produo.

) 7

= >=
Vamos imaginar que existem dois postos de trabalho prximos, aos quais chamaremos de postos A e B . O posto A produz peas e abastece o posto B. A B

"

Quem deve dar a ordem de produo para o posto A o posto B, conforme o sistema JIT. Para que a comunicao seja clara, simples e rpida, a ordem comunicada por meio de fichas de cartolina, papelo, plstico, metal etc. e containers (caixas metlicas). De acordo com entendidos em organizao, esses dois postos trabalham com trs containers com capacidade para 30 peas cada um. As duas fichas de comunicao de ordens so chamadas ficha de produo e ficha de movimentao movimentao. Quando o container fica vazio, o trabalhador do posto B leva o container vazio com a ficha de movimentao at o posto A. Deixa o container vazio no posto e pega o container cheio, indicado com a ficha de produo. Retira essa ficha e a coloca no posto A, num local visvel, indicando que um novo container deve ser enchido. O trabalhador B volta com o container cheio e com a ficha de movimentao, que colocada num local visvel no posto B. A ficha de produo, colocada em local de destaque, indica que se devem produzir peas somente para encher um container (30 peas). Se no for colocada a ficha de produo, todos os postos da linha anterior e o posto A param imediatamente de produzir, para no gerar estoques em excesso. O posto A tem sempre dois containers. Quando um est vazio em espera, o outro est sendo enchido. Essas fichas so chamadas, em japons, kanban kanban, cuja traduo na nossa lngua carto, ficha etc. O kanban , portanto, uma ficha que indica autorizao para puxar a produo e movimentar materiais, de acordo com o sistema JIT. A ficha de movimentao, ou kanban de movimentao movimentao, usada para transporte de materiais. A ficha de produo, ou kanban de produo produo, indica a necessidade de se produzir mais peas, at o limite determinado pelo container. O kanban um sistema muito simples, usado para autorizao e movimentao de materiais. As fichas so de fcil visualizao e so controladas pelos prprios trabalhadores. Se o trabalho pra devido a quebras de mquinas ou problemas de qualidade, todos devem parar e verificar onde est o problema, para encontrar uma soluo rpida. Quando temos vrias mquinas ou postos de trabalho que alimentam as linhas de montagem com produtos, devemos manter no meio desse arranjo fsico um local para guardar um mnimo de materiais. Esse local deve ficar entre os postos de trabalho e a linha de montagem, e chamado de supermercado supermercado. A montagem puxa a produo atravs do kanban. O responsvel pela montagem vai ao supermercado com um container vazio e o kanban de movimentao. Apanha o container cheio e coloca nele o kanban de produo, num local bem visvel. O responsvel volta com o container cheio e deixa o container vazio com um kanban de movimentao, tambm num local bem visvel da montagem.

) 7

"

Todos esses procedimentos referem-se ao kanban interno interno. Se usarmos um sistema semelhante com os fornecedores externos de matria-prima, teremos um kanban externo externo.

Assinale com (X) a alternativa correta: Exerccio 1 O sistema JIT por meio de kanban kanban: a) ( ) Puxa a produo b) ( ) Empurra a produo c) ( ) Pra a produo Exerccio 2 Excesso de estoque representa: a) ( ) Prejuzo b) ( ) Lucro c) ( ) Vantagem Exerccio 3 Clulas de produo renem os postos de trabalho em: a) ( ) Setores especializados b) ( ) Famlia de produtos ou produtos c) ( ) Locais arejados Exerccio 4 Temos dois tipos de kanban kanban: a) ( ) De produo e acabamento b) ( ) De movimentao e especializao c) ( ) De produo e movimentao Exerccio 5 Kanban significa: a) ( ) Ficha b) ( ) Lista c) ( ) Cartaz

-NAH? ?E I

) 7  ) ) )  7

4A =

A JHAIAJ HAI
N

a empresa existem outros tipos de trabalho alm daqueles que produzem bens, como automveis, geladeiras etc. Esses trabalhos precisam de pessoas especializadas para que toda a empresa possa funcionar perfeitamente. Os servios so agrupados em reas, chamadas departamentos tamentos. Deve haver sempre uma relao entre departamentos e trabalhadores para facilitar a comunicao e o trabalho conjunto. Com o objetivo de esclarecer essa relao entre departamentos e trabalhadores, vamos analisar dois departamentos. Faremos um estudo de uma organizao tradicional, conhecida como organizao por departamentalizao departamentalizao, ou seja, diviso da empresa em departamentos ou setores. Sabemos que essa forma de organizao departamental foi substituda por uma forma de organizao moderna, baseada numa tcnica chamada reengenharia reengenharia. A reengenharia consiste em formar grupos de trabalho com vrias funes para se produzir ou fazer algo, eliminando ou reduzindo a ao de departamentos. Entretanto, como muitas empresas usam uma organizao tradicional, vamos estudar dois departamentos organizados nessa forma: o departamento de recursos humanos e o departamento de planejamento planejamento.

,AF=HJ= A J @AHA?KHI IDK =

o departamento que cuida das pessoas desde sua admisso at sua demisso. Tem como atividade principal fazer com que os trabalhadores se sintam satisfeitos, capazes e dignos para desempenhar bem seu trabalho. Dentre as diferentes atividades, destacamos: Elaborar folha de pagamento. Fazer anotaes nas carteiras de trabalho e fichas de registro de empregados. Controlar frias. Zelar pelos benefcios que a empresa oferece. Cuidar das questes trabalhistas. Administrar salrios. Dar assistncia social. Fazer relaes pblicas.

Cuidar da Assistncia Mdica. Treinar os funcionrios. Recrutar e selecionar pessoas. Manter a segurana do trabalho e uma comisso interna de Preveno de Acidentes de Trabalho (CIPA). Elaborar e manter a poltica de pessoal. Se de um lado esse departamento cuida do homem, lembramos que cabe a cada trabalhador tambm colaborar para o bom desenvolvimento da empresa, segundo normas que so necessrias para uma boa convivncia entre as pessoas e a empresa. Essas normas servem para todas as atividades de trabalho e constituem o Cdigo de tica Profissional Profissional.
C D I G O D E T I C A PROFISSIONAL

) 7

O cdigo apresenta a seguinte orientao: Julgue-se igual ao seu colega, independentemente de seu nvel cultural ou profissional. Fornea sempre ajuda aos colegas. Saiba receber orientaes de trabalho de colegas ou superiores. Troque idias com os companheiros, sempre que houver necessidade. Mantenha o local de trabalho sempre em ordem e em condies de uso. Quando no souber fazer, no faa, pea ajuda. Informe aos colegas os riscos de acidentes do trabalho. D idias para solucionar problemas de trabalho, no se preocupando se sero aceitas ou no. Transmita princpios morais no ambiente de trabalho. Ajude, opine, mas com discrio. Respeite as confidncias dos colegas. Seja responsvel e cumpra as suas obrigaes. Faa crtica e concorde somente com crtica construtiva. Opine sempre educadamente quando algo estiver errado, sem medo de repreenso. Seja honesto com a fbrica, com os colegas, com os superiores e consigo mesmo. Mude de opinio quando perceber que est errado. Seja pontual nos horrios de trabalho e compromissos. Respeite a opinio dos colegas. Faa sempre o trabalho certo. Atualize-se na sua profisso constantemente.

= JA D= IA =JK= E =@

) 7

Lembremos que, de acordo com as leis trabalhistas e normas internas de uma empresa, temos direitos que nos beneficiam e deveres que devem ser cumpridos.

JE?=@=A FHAI=

Em cada empresa existe uma maneira comum e constante de tratar certos assuntos por parte dos superiores. Essa maneira varia muito entre as empresas. Assuntos que envolvem salrios, benefcios, normas de qualidade, clientes etc. indicam uma maneira de pensar e de ver da diretoria de uma empresa. Essas idias podem ser transmitidas tradicionalmente, oralmente ou por escrito. Elas so importantes porque definem objetivos e maneiras para alcan-los. Enfim, indicam os rumos a serem seguidos. Essa maneira de pensar e ver os assuntos chamada de poltica da empresa e deve ser escrita pela diretoria, com apoio do departamento de recursos humanos, e divulgada a todos. Se essa poltica, envolvendo salrios, benefcios, normas, atender apenas aos desejos dos trabalhadores, possivelmente levar a empresa runa. Mas se somente atender aos desejos dos patres, certamente no haver funcionrios satisfeitos. Para que a empresa seja saudvel e rentvel, necessrio equilibrar esses desejos de tal modo que no haja vencedores nem vencidos, mas somente pessoas realizadas. Esse o ponto bsico para qualquer negociao entre empresa e trabalhadores.

,AF=HJ= A J @AF = A = A J
Para fabricar um produto, vrias atividades so necessrias, desde antes do incio da fabricao at a entrega ao cliente. preciso prever, isto , ver com antecedncia, tudo o que necessrio para produzir, e providenciar. Essas atividades so realizadas pelo departamento de planejamento planejamento, que tem as seguintes atribuies: Determinar prazos de produo. Fazer programas e planejamento de produo. Controlar a produo. Administrar o almoxarifado. Elaborar pedidos de compras. Fornecer ordens de fabricao.

Ao iniciarmos a fabricao de qualquer produto, sempre o fazemos por meio de uma ordem escrita chamada ordem de produo produo. A ordem vem do departamento de planejamento com informaes precisas para a execuo da tarefa. necessrio seguir essas ordens, principalmente a de produzir quantidades certas nos prazos determinados. Quando o cliente compra nosso produto em grandes quantidades, feito um contrato ou pedido de compra, no qual, entre vrios itens, consta um item que determina multas muito altas no caso de atrasos. Portanto, a nossa chefia fica preocupada no caso de atrasos de produo. Por isso, precisamos colaborar para que sempre o trabalho seja feito com a quantidade certa e nos prazos determinados.

) 7

TIMO ! ESTAMOS COM A PRODUO EM DIA .

Quando precisamos prever a quantidade de matria-prima necessria execuo de um trabalho, podemos determin-la com um clculo simples, desde que possamos ter alguns dados.
NO VAI SOBRAR ! NO VAI FALTAR !

+ ?K @=GK= JE@=@A@A =J HE= FHE =

Vamos imaginar que uma empresa fabrique 1.000 ps de lixo. Para calcular a matria-prima necessria, temos os seguintes dados (dados fictcios, vlidos somente para este exemplo): Quantidade de ps a produzir = 1.000 Quantidade de ao 1.010/1.020 (por p) = 0,20 kg Quantidade de cabos de madeira = 1 Quantidade de parafusos para fixar o cabo = 2 ndice de refugo = 2% ou 2/100 + 1 = 1,02 ndice de desperdcio para cada tipo de matria-prima: - Ao = 5% ou 5/100 + 1 = 1,05 - Cabos de madeira= 3% ou 3/100 + 1 = 1,03 - Parafusos = 4% ou 4/100 + 1 = 1,04 O ndice de refugo a porcentagem de produtos estragados, que no servem para uso, e o ndice de desperdcio a porcentagem de matriaprima perdida. Os conceitos desses itens j foram estudados neste livro.

) 7

Nos ndices de refugo e de desperdcio, as porcentagens foram divididas por 100 e somados com 1 para facilitar os clculos.

1) Quantidade de ao: multiplicar as quantidades a produzir, a quantidade necessria por produto, o ndice de refugo e o ndice de desperdcio: 1.000 0,20 1,02 1,05 = 214,20 kg.

2) Quantidade de cabos de madeira: 1.000 1 1,02 1,03 = 1.050,6

1.051 cabos de madeira.

3) Quantidade de parafusos: 1.000 2 1,02

1,04 = 2.121,6

2.122 parafusos.

+ ?K @ I?KIJ I@AHABKC A@AIFAH@ ?E @A =J HE= FHE =

Se conseguirmos fazer o trabalho corretamente, sem deixar refugo de matria-prima, os ndices de refugo e desperdcios sero zero. Mas, se isso no ocorrer, temos de verificar, por meio de clculos, quanto perdemos e quanto precisamos comprar a mais. Sem perdas, bastaria multiplicar a quantidade a produzir pela quantidade usada para cada produto. Vejamos como calcular perdas:

1) quantidade de ao com perdas j calculadas quantidade de ao sem perdas 1.000 0,2 Perdas

= 214,2 kg _ = 200,0 kg 014,2 kg

2) quantidade de cabos de madeira com perdas quantidade de cabos de madeira sem perdas 1.000 Perdas

= 1.051 _ = 1.000 0. 0.051 cabos

3) quantidade de parafusos com perdas quantidade de parafusos sem perdas 1.000 2 Perdas

= 2.122 _ = 2.000 0. 0.122 parafusos

+ ?K @ I @E?AI@AHABKC A@AIFAH@ ?E
Os clculos das porcentagens de refugo e de desperdcio so feitos quando o produto fabricado. Esses clculos devem ficar arquivados para serem usados por ocasio de novos pedidos da matria-prima. Para calcular porcentagem de refugos e perdas usamos uma regra de trs simples e direta.

1 ) ndice de refugo e perdas Ao fabricarmos 2.000 ps, contamos 40 com defeito, ou seja, 40 refugadas. 2.000 ps 2.040 ps com erros x = 40  100 2.000 = 100% x% 4.000 = 2.000 4 2 = 2%

) 7

Perdas: 2% ou 1,02 Observamos que 2% parece pouco, mas notamos que 40 ps representam uma grande perda, que exige a compra de mais material. Se cada p vendida pela fbrica a R$ 4,00, a perda ser de R$ 160,00. O clculo o seguinte: Quantidade de ps refugadas preo de venda de cada p: 40 4,00 = 160,00 Perdas = R$ 160,00 Ateno! - Consideramos para clculo, no o preo de custo para fazer as ps, mas o nosso preo de venda, pois deixamos de vend-las. 2 ) ndice de desperdcio e perdas Para a fabricao das 2.000 ps seriam necessrios ao, cabos de madeira e parafusos: a) Ao: 2.000m 0,20 kg = 400 kg quantidade ideal se no houvesse refugo nem desperdcio. Mas foram consumidos 420 kg, porque houve refugo e desperdcio: 420 kg - 400 kg =20 kg Para calcular a porcentagem, que chamaremos de (i), multiplicamos o excesso de material gasto por 100 e dividimos o produto pela quantidade de matria ideal: i = 20 100 = 2.000 = 20 = 5 i = 5% 400 400 4 Se cada quilo de ao custa R$ 2,00, a perda ser: i = 420 1,02 = 428,40 - 400,00 = 28,40 2 = 56,80 Perdas por desperdcio de ao: R$ 56,80

b) Cabos de madeira: 2.000 1 = 2.000 Mas foram consumidos 2.060 cabos. Portanto, houve um desperdcio de 60 cabos. O clculo o seguinte: i = 60 100 = 3 i = 3% 2.000 Se cada cabo custa R$ 0,50, a perda ser: 2.060 1,02 = 2.101,20 2.000,00 = 101,20 101,00 0,50 = 50,50 Perdas por desperdcio de cabos: R$ 50,50

) 7

c) Parafusos: 2.000 2 = 4.000 seriam a quantidade ideal. Mas foram consumidos 4.160, portanto, houve um desperdcio de 160 parafusos. O clculo o seguinte: i = 160 100 = 16.000 = 4 i = 4% 4.000 4.000 Se cada parafuso custa R$ 0,10 a perda ser: 4.160 1,02 = 4.243,20 4.000,00 = 243,20 243,00 0,10 = 24,30 Perdas por desperdcio de linha: R$ 24,30 d) Perda total: A perda total a soma das perdas de cada desperdcio de matria-prima mais a perda por refugo: 160,00 + 56,80 + 50,50 + 24,30 = 291,60 Perda total: R$ 291,60 necessrio estudar o porqu dessas perdas, encontrar as causas, resolver o problema at conseguirmos chegar a zero desperdcio e refugo, para que a empresa seja competitiva. Outro exemplo Seguindo a seqncia apresentada anteriormente, calcularemos a quantidade de matria-prima necessria para produzir 1.500 dobradias de ao. Quantidade por dobradia: Lado de 3 encaixes de ao = 0,25 kg Lado de 2 encaixes de ao = 0,20 kg Pinos para encaixe = 1 Parafusos de fenda 3,5 7,5 mm = 8 ndice de refugo = 1,01 ou 1% ndice de desperdcio: - Lado de 3 encaixes = 1,05 ou 5% - Lado de 2 encaixes = 1,04 ou 4% - Pinos = 1,03 ou 3% - Parafusos = 1,01 ou 1% 1 ) Quantidade de matria-prima, levando-se em conta os ndices de refugo e desperdcio. a) Ao para lado de 3 encaixes: Quantidade por produto Quantidade a produzir ndice Refugo ndice Desperdcio = Quantidade necessria 0,25 1.500 1,01 1,05 = 397,68 kg b) Ao para lado de 2 encaixes: 0,20 1.500 1,01 c) Pinos: 1.500 1,03 1,01 = 1.560,45 1.560 pinos

1,04 = 315,12 kg

d) Parafusos de fenda 3,5 7,5 mm: 8 1500 1,01 1,01 = 12.241,20 12.241 parafusos 2 ) Perdas por desperdcio, refugos e total. Calcularemos as perdas por refugo, desperdcio de matrias-primas e a perda total. Preo de venda de cada dobradia: R$ 6,00 Preo de custo: - Lado de 3 encaixes: R$ 3,00 o kg - Lado de 2 encaixes: R$ 3,00 o kg - Pinos: R$ 0,10 o kg - Parafusos: R$ 0,10 cada a) Refugos: 1.500 1,01 = 1.515 1.515 - 1.500 = 15 15 6,00 = 90,00 Perda por refugo: R$ 90,00 b) Desperdcio c) Ao para lado de 3 encaixes: Consumo ideal: 0,25 1.500 = 375 kg Consumo com perda (j calculado) consumo ideal = perda 397,68 - 375,00 = 22,68 kg Perdas custo por unidade = perda em reais 22,68 3,00 = 68,04 Perda por desperdcio de ao para lado de 3 encaixes: R$ 68,04 d) Ao para lado de 2 encaixes: Consumo ideal: 0,20 1.500 = 300,00 kg 315,12 - 300,00 = 15,12 kg 15,12 3,00 = 45,36 Perda por desperdcio de ao para lado de 2 encaixes: R$ 45,36 e) Pinos: Consumo ideal: 1.500 1560 - 1500 = 60 60 0,2 = 12,00 Perda por desperdcio de pinos: R$ 12,00 f) Parafusos: Consumo ideal = 8 1.500 = 12.000 12.242 - 12.000 = 242 242 0,10 = 24,20 Perda por desperdcio de parafusos: R$ 24,20 g) Perda total a soma de todos as perdas em reais: 90,00 + 68,04 + 45,36 + 12,00 + 24,20 = 239,60 Perda total = R$ 239,60 Em cada 1.500 dobradias produzidas, perdem-se R$ 239,60.

) 7

-NAH? ) 7 ?E )I

Assinale com (X) a alternativa correta: Exerccio 1 O departamento de recursos humanos responsvel por: a) ( ) Admisso - Vendas b) ( ) Demisso - Compras c) ( ) Admisso - Demisso Exerccio 2 A poltica da empresa indica: a) ( ) Direitos e as obrigaes da empresa. b) ( ) Direitos e como us-los. c) ( ) Valores financeiros e econmicos. Exerccio 3 Calcule a quantidade de matria-prima necessria para produzir 2.600 vitrs (janelas) de alumnio, sabendo-se, por exemplo, que: ndice de refugo = 1,04 ndice de desperdcio de matria-prima - Perfis de alumnio = 1,02 - Massa para vidro = 1,07 - Rebites de fixao = 1,09 - Vidros = 1,03 Quantidades consumidas por vitr - Perfis de alumnio = 3,0 kg - Massa para vidro = 1,0 kg - Rebites de fixao = 40 rebites - Vidros = 120 m Exerccio 4 Calcule as perdas, em reais, do refugo, dos desperdcios de cada matriaprima e, finalmente, do desperdcio total em reais. Custos - Perfis de alumnio = R$ 1,80 o kg - Massa p/vidro = R$ 0,20 o kg - Rebite de fixao = R$ 0,03 cada - Vidros = R$ 5,00 m Preo de venda de cada vitr: R$ 110,00

F = A =H

) 7

Vamos fazer a montagem de cadernos pautados (com linhas) com 100 pginas. Para um bom trabalho, necessrio saber exatamente o que queremos fazer e qual o objetivo. No caso, produzir um caderno para uso escolar. Sabendo o objetivo, elaboramos uma relao do que necessrio: Arames em espiral Folhas pautadas Capas Contracapas Mquinas ou postos de trabalho onde sero montados os cadernos Pessoas que saibam montar os cadernos Quantidades a produzir Tempo para montar um caderno etc. Quando fazemos isso estamos prevendo para obter sucesso no trabalho a ser realizado. Temos de elaborar um programa de produo, ou seja, um plano de trabalho a ser cumprido num determinado perodo. Para isso, fazemos um grfico simples. O departamento de mtodos deve indicar o tempo necessrio para a montagem de um caderno. No exemplo, esse tempo de 1 minuto. Trabalhamos apenas cinco dias da semana e 8 horas dirias. Devemos verificar se no haver feriados ou outras paradas de produo. Como j sabemos, infelizmente existem refugos e retrabalhos que aumentam o tempo total de execuo do trabalho. Se j temos experincia nessa tarefa, possumos os ndices de refugos e de retrabalho (j estudados), que devem ser acrescidos. 1 ) Grfico de produo - ndice de refugo = 1,03 - ndice de retrabalho = 1,10 - Quantidade a produzir = 4.000 cadernos - Tempo para montar um caderno = 1 minuto (tempo unitrio) - Margem de segurana: 1,06. um aumento baseado em experincias anteriores. Esse aumento necessrio porque podem ocorrer alguns imprevistos, como quebra de mquinas, falta de material, etc. a) Determinao do tempo total necessrio para montar os cadernos. Tempo total = quantidade tempo unitrio ndice refugo ndice de retrabalho margem de segurana Tempo total = 4.000 1 1,03 1,10 1,06 = 4.803,92 (4.800 minutos Precisamos transformar em horas. Para isso s dividir por 60, porque uma hora tem 60 minutos: 4.800 = 80 horas 60 Dividir essas horas por 8 horas dirias de trabalho para saber quantos dias so necessrios: 80 = 10 dias 8

) 7

b) Quantidade diria, incluindo refugos. Precisamos calcular a quantidade de cadernos que deve ser feita diariamente. Em primeiro lugar, calcula-se a quantidade total a produzir, levando em conta que h refugos (ndice de 1,03). Quantidade total = Quantidade a produzir Quantidade total = 4.000 1,03 = 4.120 ndice de refugos

Quantidade total = Quantidade total00 = 4.120 = 412 dias total p/produzir 10 Dos 412 cadernos, 12 foram refugados. Portanto, ficamos com a produo real de apenas 400 cadernos por dia. No grfico de planejamento, s registramos os produtos considerados bons. No caso dos cadernos, portanto, s seriam registrados os 400 cadernos por dia. Foram refugados 120 cadernos no total do servio.

EXEMPLO DE GRFICO DE PLANEJAMENTO DA PRODUO

MS : MARO INCIO PREVISTO : DIA

5,

TERA - FEIRA

TRMINO PREVISTO : DIA DIAS DIAS

18,

QUINTA - FEIRA

9 E 16 = SBADO 10 E 17 = DOMINGO

4.000 3.800 3.200 2.800

quantidade

2.400 2.000 1.600 1.200 0.800 0.400 5 6 7 8 11 12 13 14 15 18

dias

previsto realizado

A cada dia somam-se as quantidades j previstas de produo diria s quantidades acumuladas, ou seja: 1 dia: 400 2 dia: 400 + 400 = 800 3 dia: 800 + 400 = 1.200 etc. Para fazer o controle de produo, observamos diariamente ou com qualquer outra freqncia (hora, semana, ms etc) o que est ocorrendo, registrandose no grfico. No exemplo, marcamos a produo real feita diariamente, indicada com linha pontilhada, e a produo prevista prevista, com a linha cheia. Planejamento no tarefa exclusiva dos administradores. Trata-se de um comportamento humano. Qualquer pessoa, antes de viajar, j deve saber antes para que local vai, que conduo vai usar, quanto vai gastar etc. O planejamento deve ser feito com antecedncia, baseando-se em previses do que necessrio e do que poder acontecer no perodo de execuo. Embora seja difcil prever, prefervel fazer o planejamento a fazer qualquer trabalho na base da improvisao, ou seja, sem pensar.

) 7

2 ) Cronograma A empresa, por exemplo, decide comprar uma nova retificadora. Para tanto, necessrio planejar desde a sua compra at o funcionamento da retificadora. Para isso, construmos um outro tipo de grfico. De um lado, marcamos as atividades nas linhas e nas colunas marcamos perodos (dia, semana, ms etc.). INSTALAR UMA RETIFICADORA
ATIVIDADE

1 SEMANA 4 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6

COMPRAR

PREPARAR O LOCAL

INSTALAR

TESTAR

Esse grfico denominado cronograma cronograma. Podemos fazer o controle das atividades, marcando-as com linhas pontilhadas no grfico.

-NAH? ) 7 ?E )I

Exerccio 5 Planeje o tempo necessrio para montar um motor eltrico e faa, tambm, o grfico do planejamento da produo. Quantidade de motores = 863 Tempo para montar cada motor = 3 min ndice de refugo = 1,02 ndice de retrabalho = 1,08 ndice de segurana = 1,01 Horas de trabalho dirio = 8h Dias de produo: considerar dias consecutivos a partir do dia 10, isto , trabalhar aos sbados e domingo.

*E> E CH=BE= HC= E = @ JH=>= D

FIESP. Curso de tcnicas de estudo do trabalho. So Paulo, 1976. (Apostila). ROY, L. Harmon e Leroy D. Peterson. Reinventando a fbrica fbrica. So Paulo, C.N.I. Editora Campos, 1982. SENAI. Simplificao do trabalho trabalho. So Paulo, 1979. (Apostila). TRW do Brasil S/A. Just-in-time Just-in-time. So Paulo, 1991. (Apostila).

) 7

/=>=HEJ I HC= E = @ JH=>= D

Aula 1 - Organizando o trabalho 1. a) 2. c) 3. c) 4. b) Aula 2 - Simplificando o trabalho 1. b) 2. c) 3. b) 4. b) 5. c) As respostas do E xerccio 6 so relativas, ou seja, suas respostas podem estar corretas e no serem exatamente iguais a estas. difcil voc dar uma resposta exatamente igual, porque cada pessoa tem uma forma prpria de escrever. Com as canetas j desmontadas, podemos chegar s seguintes solues: 6a) Observar: a caneta montada na seqncia, pegando-se, primeiramente, o corpo. Depois, introduz-se a carga e, por ltimo, a tampa. 6b) Dividir o mtodo: 1 passo - Pega o corpo da caneta com a mo esquerda. 2 passo - Pega a carga da caneta com a mo direita. 3 passo - Introduz a carga na caneta. 4 passo - Pega a tampa com a mo direita. 5 passo - Coloca a tampa. 6 passo - Pe a caneta sobre a mesa. Observao: Repete-se a operao para montar a outra caneta. Tempo medido: 5 segundos. Mdia de 10 cronometragens para montar uma caneta. 6c) Criticar: necessrio colocar a tampa? Sim. Pega-se a tampa com a mo direita? Poderia ser com a esquerda? etc. etc. 6d) Elaborar o novo mtodo: Este passo depende muito da capacidade de criao do trabalhador. Chegamos a uma soluo para a melhoria de mtodo. Talvez voc tenha tido idias diferentes ou melhores do que a nossa.

) 7

Nossa sugesto a seguinte: - fazer dois suportes de madeira para encaixar os corpos das canetas, possibilitando a montagem, ao mesmo tempo, de duas canetas, usando ambas as mos. Se a tarefa fosse real, poderamos, tambm, fazer dois furos na mesa para encaixe das canetas. 1 - Com cada uma das mos pega-se o corpo da caneta 2 - Coloca-se o corpo nos respectivos suportes (orifcio para cima) 3 - Com cada uma das mos pega-se a carga 4 - Introduz-se a carga no corpo 5 - Com cada uma das mos pega-se a tampa 6 - Introduz-se a tampa no corpo 7 - Com cada uma das mos retira-se a caneta montada do suporte e coloca-se sobre a mesa. Observe que esses trabalhos so realizados simultaneamente, isto , ao mesmo tempo. Portanto, o tempo de montagem deve reduzir-se pela metade. 6e) Aplicar o novo mtodo: Como vamos trabalhar com as duas mos, necessrio certo tempo de treinamento. Toda montagem deve ser realizada na zona tima de trabalho. 6f) Padronizar: Guarde, arquivando todas as anotaes feitas, principalmente a descrio do novo mtodo. 7. a) R b) D c) R d) D e) R f ) RT g) D h) D i) RT Aula 3 - Leiaute ou arranjo fsico 1. c) 2. b) 3. a) Aula 4 - Just-in-time (JIT) 1. a) 2. a) 3. c) 4. c) 5. a) Aula 5 - Relao entre setores 1. c) 2. b)

3. Alumnio = 8.274,24 kg Massa = 2.893,28 kg Rebites = 117.895 Vidros = 3.342,14 m 4. Refugos ................. R$ 11.440,00 Alumnio ............... R$ 0...853,63 Massa ..................... R$ 0..0.58,66 Rebites ................... R$ 0.0416,85 Vidros .................... R$ 01.110,70 Perdas Totais ........ R$ 13.879,84 Tempo para produzir os motores: 2.880 min = 48h = 6 dias Produo diria, incluindo refugos = 147 motores Produo diria = 144 motores bons Grfico da Produo

) 7

864 quantidade 720 576 432 288 144 10 11 12 dias 13 14 15

) 7

2=H=IK=I=

J=

AI

/=>=HEJ I 7 ELAHI @=

A?

E?=

Aula 1 - Idade da pedra/Idade dos metais 1. b) 2. c) 3. b) 4. ( b ) Alta dureza, no pode ser forjado. ( c ) Baixa dureza, fcil de ser forjado. ( a ) Alta dureza, porm, possvel de ser forjado. 5. d) 6. b) Aula 2 - Mquinas simples 1a) Essas duas foras so a fora motriz e a fora resistente resistente. b) As mquinas simples facilitam a realizao de um trabalho trabalho. c) As mquinas simples fundamentais so: alavanca alavanca, plano inclinado e roda roda. 2a) Inter-resistente. b) Inter-resistente. c) Interfixa. d) Interfixa. e) Interpotente. f) Inter-resistente. g) Interpotente. h) Inter-resistente. i) Interpotente. j) Interpotente. 3. a) 4. a) 5. a) 6. a) 7. d) 8. a) 9. c) 10. b) 11. c)

Aula 3 - Transmisso e transformao de movimentos 1. Transmisso de movimento a passagem de movimento de um rgo da mquina para outro rgo da mesma mquina mquina. 2. A transmisso de movimento de um eixo para outro pode ser feita por meio de polias polias. 3. A polia ligada ao motor chama-se polia motora motora. 4. As engrenagens so rodas dentadas dentadas, assentadas sobre eixos. Transmitem um movimento de rotao de um eixo a outro. 5. O mecanismo biela-manivela permite transformar movimento retilneo alternado em circular circular. 6. A cremalheira permite transformao do movimento circular contnuo em retilneo e vice-versa. Aula 4 - Mquinas 1. c) 2. Todas, menos a alternativa d). Aula 5 - Processos e industrializao na indstria mecnica 1. b) 2. b) 3. a ) 4. ( b ) Engrenagem obtida por meio de fresadora. ( a ) Virabrequim obtido por fundio. ( c ) Tubo obtido por extruso. ( c ) Eixo obtido por forjamento. ( c ) Chapa obtida por laminao. ( a ) Eixo obtido por meio de torneamento.

/=>=HEJ I H =E =
Aula 2 - A primeira fase da normalizao 1. o conjunto de critrios estabelecidos de comum acordo entre tcnicos, engenheiros, fabricantes e consumidores com o objetivo de simplificar os processos produtivos e garantir ao consumidor um produto confivel, que atenda s suas necessidades. 2. c ) 3. a) Aula 3 - Normalizao no Brasil 1. ABNT 2. Procedimento Especificao Padronizao Terminologia Simbologia Classificao Mtodo de ensaio 3. ASTM, SAE, AISI Aula 4 - Atuais objetivos da normalizao 1. c) d) e) ( ) a) b) 2. d) 3. b)

HC= E =
Aula 1 - Organizao 1. a) 2. c) 3. c) 4. b)

/=>=HEJ I @ JH=>= D

Aula 2 - Simplificao do trabalho 1. b) 2. c) 3. b) 4. b) 5. c) As respostas do Exerccio 6 so relativas, ou seja, suas respostas podem estar corretas e no serem exatamente iguais a estas. difcil voc dar uma resposta exatamente igual, porque cada pessoa tem uma forma prpria de escrever. Com as canetas j desmontadas, podemos chegar s seguintes solues: 6a) Observar: a caneta montada na seqncia, pegando-se, primeiramente, o corpo. Depois, introduz-se a carga e, por ltimo, a tampa. 6b) Dividir o mtodo 1 passo - Pega o corpo da caneta com a mo esquerda. 2 passo - Pega a carga da caneta com a mo direita. 3 passo - Introduz a carga na caneta. 4 passo - Pega a tampa com a mo direita. 5 passo - Coloca a tampa. 6 passo - Pe a caneta sobre a mesa. Observao: Repete-se a operao para montar a outra caneta. Tempo medido: 5 segundos. Mdia de 10 cronometragens para montar uma caneta. 6c) Crticar: necessrio colocar a tampa? Sim. Pega-se a tampa com a mo direita? Poderia ser com a esquerda? etc. etc. 6d) Elaborar o novo mtodo Este passo depende muito da capacidade de criao do trabalhador. Chegamos a uma soluo para a melhoria de mtodo. Talvez voc tenha tipo idias diferentes ou melhores do que a nossa.

Nossa sugesto a seguinte: - fazer dois suportes de madeira para encaixar os corpos das canetas, possibilitando a montagem, ao mesmo tempo, de duas canetas, usando ambas as mos. Se a tarefa fosse real, poderamos, tambm, fazer dois furos na mesa para encaixe das canetas. 1 - Com cada uma das mos pega-se o corpo da caneta 2 - Coloca-se o corpo nos respectivos suportes (orifcio para cima) 3 - Com cada uma das mos pega-se a carga 4 - Introduz-se a carga no corpo 5 - Com cada uma das mos pega-se a tampa 6 - Introduz-se a tampa no corpo 7 - Com cada uma das mos retira-se a caneta montada do suporte e coloca-se sobre a mesa. Observe que esses trabalhos so realizados simultaneamente, isto , ao mesmo tempo. Portanto, o tempo de montagem deve reduzir-se pela metade. 6e) Aplicar o novo mtodo Como vamos trabalhar com as duas mos, necessrio certo tempo de treinamento. Toda montagem deve ser realizada na zona tima de trabalho. 6f) Padronizar Guarde, arquivando todas as anotaes feitas, principalmente a descrio do novo mtodo. 7. a) R b) D c) R d) D e) R f ) RT g) D h) D i) RT Aula 3 - Leiaute ou arranjo fsico 1. c) 2. b) 3. a) Aula 4 - Just-in-time (JIT) 1. a) 2. a) 3. c) 4. c) 5. a) Aula 5 - Relao entre setores 1. c) 2. b)

3. Alumnio = 8.274,24 kg Massa = 2.893,28 kg Rebites = 117.895 Vidros = 3.342,14 m 4. Refugos .................. R$ 11.440,00 Alumnio ............... R$ 0...853,63 Massa ..................... R$ 0..0.58,66 Rebites ................... R$ 0.0416,85 Vidros .................... R$ 01.110,70 Perdas Totais ........ R$ 13.879,84 Tempo para produzir os motores: 2.880 min = 48h = 6 dias Produo diria, incluindo refugos = 147 motores Produo diria = 144 motores bons Grfico da Produo

864
quantidade

720 576 432 288 144 10 11 12

dias

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