CAPITULO 5: FORMACION Papel de la educacin en la sociedad: Personas especializadas son consideradas la nica ventaja competitiva perdurable por lo que

es considerable el entrenamiento y desarrollo del personal para que pueda cumplir con las capacidades que se requiere. Capacidad para aprender debe ser nuestra nica v.competitiva. Hoy: organizaciones del conocimiento puestos son cubiertos por quienes conocen la tarea. La pirmide invertida al servicio de los clientes. Rol de la formacin dentro de la empresa: Los recursos que la empresa dispone, se utilizan de manera inadecuada por lo que la capacitacin debe estar relacionada con el puesto que cada persona ocupa en el presente. Peter Senge: cuando los equipos aprenden de veras, no solo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. Las organizaciones solo aprenden a traves de individuos que aprenden. Sparrow: Necesitamos comprender el conocimiento que los participantes organizacionales tienen en cuenta para desar rollar sus tareas. El aprendizaje que influye en los conocimientos se ve afectado por factores internos y externos. Segn Cole: Factores internos: tienen que ver con el propio individuo, su inteligencia, temperamento, su salud, entre otros. Factores externos: medio donde se desarrolla la actividad de aprendizaje habilidad del instructor, mtodos de enseanza, ayuda recibida, entre otros. Tareas de la capacitacin: colaborar con las empresas que necesitan que sus empleados hagan mejor su tarea donde la formacin de las personas cobra un valor estratgico mejorar el presente y ayudar a construir un futuro. Se desarrolla siempre resolviendo la tensin entre las demandas acuciantes de obtencin de resultados y la necesidad de actualizar conocimientos para mejorar esos resultados e impulsar cambios. Gore: Es necesario el compromiso de toda la organizacin. La iniciativa individual de mejoramiento es una condicin indispensable para conservar la empleabilidad y desarrollarse profesionalmente. Blake: capacitacion es una oportunidad para el desarrollo de las personas actividad transformadora. Aprendizaje exige la actividad del sujeto. Quienes se involucran crean un futuro distinto. Las organizaciones capacitan para poder optimizar sus resultados, su posicin competitiva. Para que produzcan efectos transformadores deben cumplir ciertos requisitos: Gore: la gente aprende en las empresas al estar dentro de ellas. La organizacin que aprende y ensea debe aprender a capturar la info y procesarla para crecer y sobrevivir. Que entendemos por formacin?: Capacidad a una persona es darle mayor aptitud para poder desempearse con xitos en su puesto Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias requeridos para el puesto, adaptndolo a los permanentes cambios que la tecnologa y el mundo globalizado exigen. La capacitacin debe estar siempre en relacin con el puesto o con el plan de carreras. Elementos bsicos de capacitacin y entrenamiento: Capacitacin: Actividades estructuradas bajo la formacin de un curso con fechas y horarios y objetivos predeterminados. Debe ser una transmisin de conocimientos y habilidades: organizada, planificada y evaluable Entrenamiento: Proceso de aprendizaje en el que se adquieren habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos. Implica: transmisin de info, desarrollo de habilidades, actitudes y conceptos. Entrenamiento y capa en realizacin a la empleabilidad: Para mantenerse empleable los conocimientos y las competencias son responsabilidades de c/uno. Formacin y relacin con otros subsistemas: Anlisis y descripcin de puestos: una vez que se ha descrito el puesto, hacer una evaluacin de las capacidades del ocupante Atraccin, seleccin e incorporacin Evaluacin del desempeo: permite detectar las necesidades de la capacitacin Planes de carrera y sucesin. Funcin de formacin dentro del area de RRHH: Debe estar alineado con la estrategia de la organizacin por lo que los planes deben estar diseados con ese propsito. Desafos: Promover la generacin de conocimiento y ponerlo a disposicin de todos los actores de la orga Innovar en materia de formacin Desarrollar competencias que faciliten el trabajo. Para poder responder a los desafos, la funcin debe estar en condiciones de preparar a las personas para: Aprender en la accin Predisponerse a la auto instruccin Conducirse efectivamente en contextos de cambio continuo Acceder a info a travs de redes informticas Seleccionar la info relevante para la toma de decisiones Comunicarse y trabajar productivamente en entornos virtuales

Desafo de promover la generacin de conocimiento disponible exige en pensar en la orga como sujeto de aprendizaje sist. Capaz de reconocer, incorporar y adaptar la info del contexto que le permita actuar eficazmente y sobrevivir. La principal contribucin de los especialistas en capacitacin consiste en generar sistemas que permitan la fluida circulacin, aplicacin y revisin del conocimiento con objeto de mejorar permanentemente. Mtodo de desarrollo de personas dentro del trabajo: Jefe asume un rol de entrenador y desarrolla capacidades a sus empleados entrenamiento, rotacin de puestos, asignacin de comits, asistente de posiciones de direccin y paneles de gerentes en entrenamiento. Mtodo de desarrollo fuera del trabajo: Cole: programas deben ser flexibles, acordes con la disponibilidad del trabajador y de la orga. Se requiere cada vez ms la habilidad de combinar las recetas prcticas con la teora. El aprendizaje experimental tiene las siguientes etapas: 1. Experiencia concreta 2. Aprendizaje se inicia en forma inducida por el instructor 3. Etapa de formacin abstracta de conocimientos 4. Etapa deductiva donde se relaciona los conocimientos adquiridos con la experiencia concreta aportada al inicio de la actividad. La capacitacin se combina con el aula lo que permite que se relacione con los conocimientos adquiridos. La formacin se utiliza como un mtodo para desarrollo de las personas de manera integral, cadyuva al desarrollo de las competencias. Mtodos de formacin: Cursos formales de capacitacin Lecturas guiadas Capacitacin online Seminarios externos Mtodo de estudio de casos Juegos gerenciales Programas relacionados con universidades Role-playing. Licencias sabaticas Actividades orudoors o fuera del mbito laboral Codesarrollo. El grado de eficiencia logrado se relaciona mas con la actitud del individuo que con la tcnica utilizada. Formacin en la gestin de competencias: Desarrollo de competencias es el propsito fundamental de su puesta en marcha ya que es la nica va posible para lograr un cambio de cultura o para alcanzar un objetivo estratgico. Spencer: Teora del aprendizaje social: personas aprenden habilidades interpersonales mediante un modelo de conducta observando e imitando a otras personas que demuestran una conducta eficaz en una situacin. La gestin de competencias se relaciona con todos los procesos o funciones. Ejemplos de interaccin: De la aplicacin de un esquema de evaluacin de desempeo por competencias se desprende que una persona o un grupo debe mejorar ciertas competencias La empresa decide entrenar a determinado colectivo A los primeros, segundos y terceros niveles, la orga desea entrenarlos en liderazgo y trabajo en equipo Se requiere a entrenar a toda la empresa. Esquema global de competencias: Anlisis y descripcin de puestos Atraccin, seleccin e incorporacin Desarrollo y planes de sucesin Formacin Evaluacin de desempeo Remuneraciones y beneficios. Cmo iniciar formacin por competencias? 1. Definir competencias y sus grados para luego asignarlos a los respectivos puestos de trabajo. 2. A partir de los descriptivos de puestos por competencias ser factible medir el grado de desarrollo de competencias y hacer un inventario de competencias del personal 3. De la comparacin de ambos pasos, surgirn necesidades de desarrollo de competencias. PARA LA METODOLOGIA DE MARTHA ALLES CAPITAL HUMANO, el desarrollo de competencias fuera del trabajo y dentro de las actividades de formacin se realiza a travs del codesarrollo Por qu llamar a esta prctica codesarrollo? Desarrollo de competencias: las acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o perfeccin deseado en funcin del puesto de trabajo que la persona ocupa en el presente o se prev que ocupara en el futuro. Codesarrollo: acciones que de manera conjunta realiza el sujeto que asiste a una actividad de formacin guiado por su instructor para el desarrollo de sus competencias. Para que se verifique el desarrollo de una competencia se deben dar las siguientes condiciones:

1. Reconocimiento de la necesidad de desarrollo 2. Tomar conocimiento sobre el tema: a travs de un curso o lectura especifica 3. Poner en juego la competencia a desarrollar 4. Observar y reflexionar al respecto. Formacin en competencias es el codesarrollo mediante una actividad determinada se logra que el participante modifique comportamientos, pero no solo el da de la capacitacin sino para su vida diaria. Pasos sugeridos para una actividad de codesarrollo: 1. Diseo de actividades a medida de la orga 2. Presentar el tema 3. Proponer a los participantes actividades que impliquen la puesta en juego de la competencia que permitan reflexionar sobre la misma 4. Conducir al participante a la reflexin y a su propia autoevaluacin 5. Conducir al participante a la accin 6. Proponer un seguimiento. Los responsables de dicho proceso pueden realizar el seguimiento respecto del avance o progreso que realiza el involucrado en materia de desarrollo de competencias Rol de RRHH en la formacin: Tanto el rea de capacitacin y la lnea (cliente interno) deben trabajar en equipo: Recursos Humanos Cliente interno Prepara el material del entrenamiento Provee la info necesaria Coordina los esfuerzos de capacitacin Verifica necesidades de entrenamiento Conduce y organiza el entrenamiento fuera del El jefe entrenador hace seguimiento del trabajo desarrollo de conocimientos y competencias dentro del trabajo Disea la forma de recolectar las necesidades de Determina quin debe ser capacitado a travs de capacitacin la evaluacin de conocimientos y competencias. Diseo de una actividad de capacitacin debe tener en cuenta: Contenidos de la actividad, temas y el alcance de los mismos Extensin de la actividad y formato para su dictado Capacidad de los instructores no solo en relacin con el conocimiento de los contenidos sino desde como lo hace La logstica Objetivos a alcanzar Mtodos a utilizar Criterios de evaluacin sobre los resultados alcanzados. Como relaciona formacin con desarrollo? Las funciones de formacin estn en constante interaccin con el desarrollo del personal. Constituyen la herramienta bsica para lograrlo. En las empresas ambas funciones estn dentro de un area y responden a un mismo gerente. El plan de capacitacin o formacin debe ser diseado en relacin con la estrategia organizacional por lo que se deber establecer prioridades segn las brechas detectadas tanto en conocimientos como en competencias. Para que un plan resulte plenamente eficaz, deber estar coordinado con el resto de polticas y herramientas de recursos humanos que a su vez sern coherentes con la tecnologa y los medios disponibles en la orga. Para el caso de familia de puestos o mapa de puestos las competencias tienen una evolucin acumulndose a las anteriores. Plan de sucesin: para elaborarlo, se tomara en cuenta las personas que ocupan los puestos y las posibilidades de ocupar otros en el futuro en base a sus competencias actuales y su posible desarrollo. La empresa define primera la estrategia determinar factores crticos para la sucesin analiza diseo organizacional analiza nuevamente la posicin se evala a las personas Este plan para desarrollar a una persona interna incluir seguramente acciones de formacin. Se deben de considerar los recursos disponibles en relacin al presupuesto. Determinar objetivos y necesidades: Deteccin de necesidades de capacitacin puede provenir de diferentes fuentes: evaluacin de desempeo, plan de sucesin, entre otros. Estas necesidades deben devenir en planes de capacitacin concretos y operativos presupuesto de capacitacin. Como fijar objetivos operativos?: Para el presupuesto de capacitacin se considera: Medios de participacin Participantes, numero, tipo, caractersticas Cantidad de capacitadores que se necesita y las competencias de los mismos El mbito geogrfico donde ser impartida la capacitacin A partir de all se determinaran objetivos, plazos y tiempos de las diferentes actividades Para poder realizar esto, se tiene que priorizar las necesidades permitindolas ordenar en funcin de su urgencia o importancia. A continuacin se determinaran los canales por los cuales llegara la formacin a sus destinatarios (aula, a distancia o presencial, en el puesto de trabajo, entre otros) Centros de entrenamiento: Considerado una ventaja de comprar con un propio centro para responder a las necesidades constantes de capacitacin.

Qu es?: Un lugar fsico para el dictado de cursos. Lo ideal: tener un especialista interno participa aportando sus conocimientos y perspectiva y vigila el cumplimiento de las polticas de la empresa. Centro de entrenamiento y la instruccin en tiempo real: Capacitacin Basada en la lnea Basada en multimedias Centralizada Apoya a la lnea a travs del El centro acuerda las diseo y la formacin de necesidades de capacitacin con instructores; cursos organizados la lnea y desarrolla programas por el centro Descentralizada La lnea desarrolla la La lnea detecta sus necesidades capacitacin; el centro de de formacin y el centro entrenamiento asesora, audita y contrata a terceros para el se dedica a los procesos de desarrollo de herramientas. capacitacin con mrgenes de tiempos amplios Esquema de un entrenamiento: Determinar las necesidades de entrenamiento Identificar las necesidades y objetivos de capacitacion Desarrollar criterios de medicin Elaborar/ disear una actividad piloto Seleccionar mtodos Conducir el entrenamiento Medir resultados y comparar en base a la aplicacin de ndices de gestin. Anlisis del perfil requerido vs competencias y conocimientos del participante: Hay que tener en cuenta que la capacitacion siempre debe estar relacionada con las necesidades de la orga y del puesto ocupado o el que se va a ocupar por lo que se debe comprar al descripcin del puesto con la evaluacin del participante. De la comparacin de ambos pueden surgir diferencias Diseo o rediseo de un centro de entrenamiento: Gore (ejes sobre los cuales basar el entrenamiento): Las necesidades de la empresa en relacin con la capacitacin existente Oferta educativa Aprendizaje que se lleva a la practica en la tarea Formacin de formadores. Arthur Pell: establecer un programa a fin de mejorar los conocimientos actuales y adquirir nuevos asegurndose de lo siguiente: Identifique los conocimientos de c/miembro del equipo Investigue nuevos equipos y mtodos Determine que conocimientos adicionales necesitan Organice o pida capacitacin en esas reas. El aprendizaje continuo se convierte en una parte integral de la cultura de la co. empleados buscan oportunidades para aplicar sus conocimientos en su trabajo diario. Evaluacin de necesidades de entrenamiento: La organizacin debe buscar la solucin a los problemas de rendimiento. Identificando las reas de deficiencia de entrenamiento. Evaluacin de tareas Anlisis de las necesidades individuales Herramientas para analizar necesidades: Examinar estndares de varias areas Entrevistas individuales con supervisores, empleados, gerentes, entre otros. Analizar el grupo Consultar con expertos de la co. y externos Identificar los buenos rendimientos. Como evaluar la capacitacion: Elementos: Reaccin de los participantes Aprendizaje medido en base a preguntas o ejercicios Comportamiento durante la actividad Resultados: beneficios de la capacitacin comparados con los costos de entrenamiento. Existen dos momentos de evaluacin: durante el proceso de capacitacin y despus de el. Costos y beneficios de la capacitacin: Hay que tener en cuenta lo que es posible de realizar y lo que no. La mayora de las veces los beneficios son difciles de medir y la variable es el valor de la compra. Una manejo inteligente ser el que combine de manera adecuada las variables que inciden en los costos con los resultados a obtener.

Costos: salario del entrenador, material para el entrenamiento, costosa de la logstica, equipamiento, transporte, costo de las horas perdidas del empleado que asiste al curso. Beneficios: incremento en la produccin, reduccin de los errores, de la rotacin, menor necesidad de supervisin, cambio en el comportamiento por parte de los asistentes, enriquecimiento del puesto de trabajo. Desarrollo de competencias segn Martha alles: Guas de desarrollo de competencias: serie de actividades que permiten el desarrollo de competencias de las personas en funcin de los gustos y preferencias de cada uno. Se han diseado en funcin de: dentro del trabajo y fuera del trabajo. Codesarrollo: actividades de formacin especialmente diseadas para el desarrollo de competencias de las personas bajo el concepto de formador de formadores Jefe de entrenador: orientado a las personas q tiene a su cargo o bajo su supervisin se ha desarrollado una serie de variantes para el desarrollo de la capacidad del jefe de ser un entrenador en relacin con sus empleados. Gestin del conocimiento: Herramienta que te permite compartir el conocimiento a traves de gigantescas bases de datos que lo contienen. El propsito fundamental compartir experiencias positivas y negativas para ser utilizadas cuando sean necesarios asi como una actualizacin continua. Bonani: lo interrelaciona en 3 niveles: 1. Cultura empresarial 2. Practica gerencial 3. Uso de la tecnologa. Del mismo modo toma en cuenta el armado de la intranet. Podra disearse con los tems: 1. Procesos, normas y procedimientos 2. Aplicaciones que den soporte a la actividad 3. Artculos y noticias 4. Foros de todo tipo 5. Todo lo que deba saberse en materia de know how. 6. Todo lo que deba saberse en materia de recursos humanos. La seccin debe ser invitada a ser visitada con un diseo amigable, que provoque el deseo de entrar y permanecer en ella. Probst y otros (definicin de conocimiento): Conocimiento es todo conjunto de cogniciones y habilidades con las cuales los individuos suelen solucionar problemas. Comprende tanto la teora como la practica, las reglas cotidianas al igual que las instrucciones para la accin. La base de conocimiento de una orga consta de los activos intelectuales, individuales y colectivos que la orga puede utilizar para realizar sus actividades. El aprendizaje de la organizacin consiste en los cambios que se llevan a cabo en la base del conocimiento de la empresa, creacin de marcos de referencia colectivos y el desarrollo de aptitudes de la orga para actuar y solucionar problemas. El individuo deber modificar comportamientos en su vida cotidiana llevar los conocimientos a la prctica a travs de un cambio de comportamientos Rene Tissen: la gestin funcional del conocimiento mejora la forma en que una compaa comparte y tuliza su conocimiento por medio de la vinculacin de las personas empleado un sistema de info. Sin embargo, no existen soluciones rpidas para implementar un sistema en una orga. Jeff Papows: la gestin del conocimiento constituye una serie de importantes cambios radicales en muchas de las nuevas tecnologas de info. Resumen de RRHH por competencias Capitulo 6 Evaluacin del desempeo Porque evaluar el desempeo? Beneficios y problemas ms comunes Las evaluaciones por desempeo son tiles y necesarias para : Tomar decisiones sobre promociones y remuneraciones Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el comportamiento del empleado en funcin al trabajo ( un trabajador necesita saber cmoest realizando un trabajo) Grado de satisfaccin de los empleados y de los gerentes La mayora de trabajadores necesitan y esperan esa retroalimentacin ( evaluacin del desempeo) para saber cmo estn haciendo sus labores Evaluacin del desempeo en funcin a otros subsistemas Analisis y descripcin de puestos: lo que se espera de una persona en el puesto Remuneraciones y beneficios Desarrollo y planes de sucesin (cap 7) Formulacin(cap 5) Todos esos puntos se relacionan con la evaluacin de desempeo En la adecuacin Persona-Puesto se analizan 5 variables para determinar si el canditato al puesto es el indicado Perfil del puesto Perfil de la persona Adecuacin al puesto( va ligado a puntos 1.2.6 de estos pasos) valuacin del potencial del desarrollo Estrategias de capacitacin y desarrollo Una evaluacin de puestos no solo analiza la determinacin de salarios

 Detecta necesidades de capacitacin Descubrir personas claves para la organizacin Descubrir que el colaborador desea hacer otra tarea Encontrar a la persona que esta buscando para la posicin Motivar a las personas a buscar un desempeo favorable e involucrar a los objetivos Muchas cosas mas Todo esto trae como consecuencia una mejora en la actuacin futura de las personas y mejora los resultados de la empresa Problemas comunes en la evaluacin del desempeo Carencia de normas Criterios subjetivos poco realistas Falta de acuerdo entre el evaluador y el evaluado Errores del evaluador Mala retroalimentacin Comunicaciones negativas Para evitar estos problemas utilizar una adecuada herramienta de evaluacin que constara de un formulario y un instructivo acompaado de un adecuado entrenamiento a los evaluadores (muchas compaas solo dan el formulario y el instructivo, pero eso no basta) si los evaluadores no reciben una profunda capacitacin sobre cmo utilizar esas herramientas puede fracasar la evaluacin. Pasos de una evaluacin de desempeo Definir el puesto (anlisis y descripcin) Evaluar el desempeo en funcin al puesto ( objetivos y escalas de medicin) Retroalimentacin ( comentar el desempeo y los progresos del subordinado) Etapas del desempeo de una persona (generalmente se evala 1 ao) Etapa inicial = fijacin de objetivos ( objetivos anuales de acuerdo al rea , puesto, organizacin) Etapa intermedia= evaluacin del progreso ( 3,6,9,12 meses de evaluacin para medir si se estn cumpliendo los objetivos) Etapa final= evaluacin de los resultados. Depende a cuantas personas un subordinado reciba ordenes debe ser evaluado por los 2 o ms jefes. Evaluar desempeo en gestin por competencias Siempre se debe definir en funcin de cmo se ha definido el puesto , las competencias se fijan en conjunto y luego por reas y nivel de posicin .Un esquema global por competencias va acompaado de una gestin integral por competencias y a su vez por una direccin estratgica de RRHH ,se analizan las competencias por cada puesto especifico. VER LOS MODELOS DE EVALUACION POR COMPETENCIAS DE LAS PAGINA 271-273 Y APRENDER LAS ESCALAS DE RESULTADOS. FACIL ESO TOMA EL PROFE COMO CASOS APLICATIVOS OJO Analisis de rendimiento Anlisis de desempeo Recomendaciones Evaluacin final 360 feedback o evaluacin 360 La evaluacin 360 es una herramienta para el desarrollo de los recursos humanos. A travs de esta evaluacin , se le esta proporcionando al personal una formidable herramienta de AUTODESARROLLO . El proceso no concluye cuando se presentan los resultados, la persona debe incorporar, comprender el alcance y aceptar los resultados de la evaluacin recibida. La evaluacin 360 es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno ( jefes pares subordinados, proveedores y clientes). Proceso a seguir en una evaluacin 360 Definicin de los factores de comportamiento crtico de la organizacin Diseo de la herramienta Eleccin de las personas (evaluacin annima) Lanzamiento del proceso Recoleccin y procesamiento de datos Comunicacin a los interesados Quienes intervienen en un mtodo 360 El mismo ( yo) Clientes internos Personas que le reportan Clientes externos Compaeros de trabajo ( pares de su posicin) Su supervisor El jefe del jefe ( el nivel a cual reporta su jefe) Otras personas ( proveedores, etc)

Ventajas y desventajas de la evaluacin Las ventajas que trae la evaluacin 360 es que es una herramienta de desarrollo de competencias ya una persona puede verse a travs de la mirada de los otros, muchas personas aceptan las recomendaciones y resultados mientras que otras se niegan a validar las respuestas brindadas esto trae una problemtica. Se debe elegir entre 3 evaluadores por puesto, finalmente para que el mtodo funcione depende de l plan de desarrollo que se elabore en funcin a competencias = autodesarrollo, entrenamiento experto y codesarrollo. La evaluacin 180 grados Se debe utilizar antes de la 360 , duracin 2 aos El primer ao deber ser evaluado por sus pares y superiores , incluyendo autoevaluacin. El segundo ao deber ser evaluado por sus pares y por sus supervisados Quienes son evaluadores de estos mtodos Clientes Empleados Miembros del equipo Supervisores Gerentes La empresa Proceso de evaluacin de 360 RRHH entrega formulario al evaluado Evaluado entrega formulario a evaluadores Evaluadores entregan formulario a consultores Consultor externo procesa informacin Se presenta informe individual al evaluado Informe consolidado para el directorio Rol de RRHH en evaluacin de desempeo Es un asesor ( staff) que tiene una tarea tcnica a su cargo Disea la herramienta o contrata al consultor que la disea y conduce la relacin con el consultor proveedor Ayuda a su implementacin y cumplimiento , con su funcin de entramiento de futuros evaluadores Vela por la objetividad del sistema Administra la herramienta. Capitulo 9: plan de jovenes profesionales 1. Porque tratar por separado los aspectos de jvenes profesionales Las expectativas puestas sobre ellos y las q ellos vuelcan en su carrera y en la empresa son altas. a) Los jvenes y el futuro Los jvenes sern los conductores de las empresas el dia de maana. Los jvenes deben ser elegidos y desarrollados para conducir la cia segn ser necesario en el futuro. Para ello los conocimientos sern necesarios, pero no es lo nico. b) Los jvenes y las competencias En la bsqueda de jvenes se da mas imxtancia a las competencias q a los conocimientos. Ejm: compromiso, responsabilidad, capacidad de aprendizaje, comunicacin, etc. Una de las competencias mas imxtantes es el liderazgo El lder es un humano autentico q se conoce se acepta y se admira. Es alguien q consigue persuadirnos, conjugando capacidades y voluntades en busca de un fin que proporcione sentido y satisfaccin Un joven se evalua en base al : desempeo acadmico, deporte, estudios extracurriculares y actividades comunitarias 2. Programas de jvenes profesionales o JP Hay diferentes clases : desde pasantas para jvenes estudiantes hasta programas para profesionales. son aquellos que impliquen fuerte compromiso de la cia. Tada cia q piensa en sus rrhh como capital intelectual de su empresa y como un elemento estratgico para su negocio, deber tener en cuenta a los jvenes para crear futuros gerentes en su cia. Con frecuencia estos programas son corporativos, es decir se aplica<n en todos los pases donde opera la corporacin con pocas diferencias. a) Una primera aproximacin a JP Antes de iniciar el programa es necesario que la mxima conducta de la cia ponga en claro para q se desea tener el programa y disee un diagrama sobre que harn con ellos una vez incorporados en la cia. Este paso es lo q determinara si el esfuerzo ser una inversin o gasto. b) Un concepto a tener en cuenta Los JP incluyen etapas en q los participantes realizan una rotacin x distintas areas. Propsito de la rotacin: mayor formacin general, mayor compromiso con la cia, eleccin de los mejores para cada especialidad cuando el programa finalice y crear el concepto de polifuncionalidad (xq el universitario normalmente se encasilla en su especialidad) Polifuncionalidad o rotacin de puestos: requiere actitud y predisposicin. por ejm: el gerente de mkt se pone en lugar del g financiero cuando se plantea q no es posible realizar un gasto.

c)

Los distintos programas para jvenes: Becas/pasantas: para estudiantes de la mitad de la carrera hasta 70% Trainees: para estudiantes universitarios con el 85% de materias aprobadas y cursando el ultimo ao. Programas de jvenes profesionales: para graduados universitarios que ingresan a la cia en relacin de dependencia. Son el inicio de una carrera gerencial. 3. Comenzando por el principio: como encarar un proceso de bsqueda. Un aspecto clave es el reclutamiento a traves de distintos canales: o Anunciones: a travs de publicita o Universidades : videos y folletos o Referidos o Cuando el programa es conocido los jvenes se inscriben de manera espontanea en la oficina de rrhh de la cia o por web. Caractersticas principales del proceso: o Fuentes de reclutamiento: avisos en distintos medios. Los jvenes se ofrecen cuando conocen que la cia tiene programas para jvenes. o Comunicacin: los programas se publican utilizando agencias de publicidad que preparan videos, folletos y paginas web o Numero de participantes: la cantidad de postulantes es numerosa. Pero a pesar del gran volumen de interesados pocos cubren con el perfil requerido porq las exigencias son muy altas y pocos llegan a cubrirlas. 4. El mercado laboral es solo de jvenes top? No, hay diversas posiciones y oportunidades para todos los jvenes q tomen la vida laboral con compromiso. Los pasos de un proceso de seleccin de JP son: lectura de CV, llenado de solicitud de ingreso, entrevistas grupales con exposicin del programa, evaluacin grupales de personalidad, evaluaciones grupales de potencia, ASC , entrevista profunda individual con RRHH, entrevista profunda con jefes, comparacin de casos, eleccin del grupo de finalistas, entrevista final o de contratacin, tramites de ingreso (exmenes mdicos e informes ambientales) Otra diferencia con una seleccin comn es q el enfoque de las entrevistas no se basa en la experiencia laboral, sino en evaluar las competencias q el joven posee en funcin de lo q se pretender de el en el futuro. Los JP apuntan al mismo segmento de mercado q es muy escaso, por lo tanto la convocatoria debe ser creativa. Ejm de aviso: aviso q apela al deporte como imagen atractiva para jvenes y representa de forma grafica una competencia requerida para las posiciones a cubrir : el trabajo en equipo. La tarea de captar jvenes top debe encararse a travs de una pesada campaa publicitaria. Los jvenes con ese perfil conocen su escasez y ellos eligen en q programas quieren participar. Tienen su propio ranking de preferencia. 5. Pasos de un proceso de seleccin de jvenes profesionales a) Plan de jvenes profesionales y seleccin pro competencias Se incluye en el proceso de seleccin la entrevista por competencias 6. Las fuentes de reclutamiento a) Por donde comenzar? Los JP tienen una estrecha relacin con los planes estratgicos de la empresa. La direccin debe definir cuanto invertir en los Jp y q ofrecer luego a los participantes Rrhh debe ser asesor diseando un programa modelo q luego debe ser aprobado x la direccin. Se debe tener en cuenta no solo los conocimientos tericos y de mercado, sino tb la cultura de la cia. Si un cliente encarga un programa es necesario primero armar el perfil de ese joven q se desea desarrollar. 7. Etapas de la seleccin de jvenes profesionales a) Recepcin y lectura de cv: Un JP implica la participacin de muchos jvenes y necesita un mtodo rpido y eficiente de recepcin y lectura de CV. Lo mas usual es q los interesados ingresen sus datos al sitio web de la cia . para ello habr q asegurarse de contar con un adecuado formulario con preguntas especificas, para disminuir los tiempos de trabajo de los especialistas destinados a la seleccin. b) Llenado de la solicitud de ingreso La solicitud o formulario inicial con datos personales puede utilizarse al inicio y al final (antes o durante lo tramites de ingreso) c) Entrevistas grupales con exposicin del programa El proceso debe ser un embudo y en cada paso el numero de participantes debe disminuir Adems de seleccionar a los mejores, es necesario preocuparse por mantenerlos interesados y motivados xq otras cias tambin los reconocern como valiosos jvenes profesionales Al inicio de las actividades y en la primera entrevista debe explicarse el programa : el tipo de entrenamiento y capacitacin, duracin de los cursos y su lugar de realizacin. Se debe efectuar una reunin conducida x el responsable del programa (rrhh) y contar con 2 invitados: unos q hayan realizado el programa en una fecha muy reciente y otros q en el presente ocupen una posicin relevante y hayan ingresa a la cia a travs de estos programas. d) Evaluacin grupales de personalidad y de potencial Propsito: analizar las caractersticas de la persona evaluada.

Tienen 2 momentos: primero se administra a cada participante preguntas o test de respuesta individual, segundo , el grupo pasa a trabajar en interaccin El evaluador obtendr informacin valiosa observando al candidato en interaccin. e) Assesment (ACM) grupal con participacin de futuros jefes f) De la instancia grupal a la individual Entrevista individual con rrhh, entrevista individual con la lnea, evaluacin psicolgica, evaluacin tcnica, evaluacin de ingles, entrevista final , entrevista de contratacin g) Entrevista profunda individual con rrhh Se aplica entrevista por competencias Ejm de preguntas aplicables a personas q buscan su primer empleo: o En base a lo q sabe del mercado labora, q asignaturas le parecen mas utiles? o En q actividades extracurriculares participo? Xq? o En q asignaturas tubo mejores notas? Xq? o En la universidad , q recursos utilizaba para convencer a alguien de sus ideas? o En q actividades competitivas participio? Q aprendi? o La competencia ha tenido impacto positivo o negativo en sus logros? Como? o Xq desea ingresar a esta especialidad? o Alguna vez recibi una calificacin menor de la esperada? Que hizo al respecto? o Q habilidades suyas pueden mejorarse en este momento? o Que ha realizado q demuestre su poder de iniciativa? h) Entrevistas profundas con eventuales jefes: pueden ser hasta cinco diferentes. Las entrevistas efectuadas por lnea deben ser varias y con diferentes niveles. Los entrevistadores hacen un equipo e intercambian opiniones sobre los distintos candidatos. En estos casos es necesario un entrenamiento previo para q todos utilicen el mismo esquema y midan con la misma vara. Algunas cias hacen q todos entrevisten a todos y luego rrhh compile lo actuado y repregunte en los casos en q la disparidad de criterios sea muy evidente. i) Estructuracin de una entrevista x competencias Objetivo: q el entrevistado relate comportamientos o hechos reales del pasado profesional Que competencias evaluar: las q se ha definido en el modelo de competencias j) Entrevista final o de contratacin y tramites de ingreso: buena venta del programa. 8. Que hacer para q un exitoso programa de reclutamiento se transforme en un exitoso programa de jvenes profesionales para la empresa Se debe cumplir con las promesas hechas a los joevenes para q el programa tenga xito Si el plan recluto jvenes con alto potencial, estos tendr n tambin un alto niveles de expectativas. Esperan; capacitacin y posibilidades de desarrollo Si el programa de jvenes no permite el desarrollo de todos, usted debe saber q algunos se iran y quedarse con los mejores Otro elemento q ayuda a retener jvenes es la informacin. Desde el principio de sebe conocer los pasoso y tiempo de todo el programa. El prestigio de los programas radica en cuantos de los participantes llegan a ocupar altas posiciones en la cia El otro elemento q hace atractivo a los JP es el grado de capacitacin El ultimo elementos tener en cuento es el salario inicial q se fije para los participantes del programa 9. Como integrar a los jvenes profesionales en la cia.: hay dificultades de integracin para graduados Empresa El ambiente universitario es mas homgenero q los Muchos jvenes no encuentran lideres o modelos. ambientes laborales Muchas cias tiene problemas para atraer jvenes y otras no saben como retenerlos El ambiente empresarial es mas desestructurado q el ambiente escolar Los esquemas de capacitacin para personas actuales de la cia no siempre resultan para jvenes con poca Muchos jvenes de alto potencial no saben aprender de sus errores experiencia. Existen diferencias entre lo aprendido en la u y las tecnologas y procedimientos de la industria Resumen hasta ahora: antes del reclutamiento y seleccin es imxtante el consenso de la mxima conduccin de la cia y el diseo de un plan de carrera para los jvenes a incorporar. Durante se exige profesionalismo altamente competente para atraer y seleccionar a jvenes de alto potencial. Despues: Los jvenes profesionales tienen diferentes objetivos o La dimensin tcnica: conocimientos adquiridos en sus carreras , su perfil como ingeniero o Dimensin humana o sus competencias o Dimensin conceptual, q se relaciona con su capacidad para comprender el negocio, mercado y mecanismos. Estas capacidades se requieren en diferente forma en cada momento de la carrera. El profesional debe actualizar sus habilidades tcnica, aprender a obtener resultaos de la nueva tecnologa. Luego, ese conocimiento debe proyectarse en un plano de interrelacin humana y en la comprensin del negocio.

En la medida en q el joven logre un buen desempeo ser promovido y deber comenzar a delegar algunas de sus tareas. Es promovido por lo q sabe a una tarea q no sabe y q deber aprender sobre la marcha 10. Actividades q ayudan a la retencin en un programa de jvenes profesionales Cursos tradicionales, entrenamiento en el puesto de trabajo, talleres, tutoras , trabajos especiales(proyectos) La tutora hace q el entrenamiento vaya ,as alla de la transmisin de conocimientos. Es una herramienta til para formar jvenes orientndolos a ambientes complejos. El tutor es un adulto con experiencia profesional que ayuda al joven a enfocar y sistematizar sus experiencia.

El fracaso de los programas no se debe a la seleccin sino a las etapas siguientes. Cuando no se armonizar las expectativas de unos con otros y el joven se va.