(Versão para Impressão) Gestão Da Mudança e Cultura Organizacional PDF

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(Verso para impresso) Gesto da Mudana e Cultura Organizacional
Gesto da Mudana e Cultura Organizacional

Ementas e Objetivos
Ementa
O clima e a cultura organizacional. Diagnsticos. Como gerenciar o clima e a cultura de uma organizao. O poder como expresso cultural. Tipos de comprometimento. A mudana organizacional e a mudana da estrutura e da estratgia organizacional. Fatores de resistncia a mudanas. A evoluo do pensamento administrativo. A organizao e a nfase nas tarefas. A organizao e a nfase na estrutura organizacional. A organizao e a nfase nas pessoas. A organizao e o imperativo tecnolgico. A organizao e o imperativo ambiental. A organizao e a competitividade. Comunicao e negociao organizacional.
Objetivos
Geral
Identificar formas de gerenciamento das mudanas, estruturando as estratgias organizacionais em consolidao com a melhoria contnua e a excelncia gerencial.
Especficos
Identificar a evoluo das mudanas organizacionais em funo dos acontecimentos histricos depois da revoluo industrial. Identificar as nfases organizacionais evolutivas nos ltimos 100 anos da abordagem administrativa das organizaes. Reconhecer os principais fatores de resistncias a mudanas e as principais estratgias de ao para minimiz-los. Promover aes gerencias para melhorar a comunicao interna e otimizar as competncias organizacionais em negociao.
Contextualizao
Nada to permanente e necessrio como a mudana. Hoje, podemos estruturar um novo paradigma: nada to permanente e necessrio como a melhoria. A disciplina Gesto das Mudanas nas Organizaes aborda, justamente, as reflexes em torno dos processos de mudanas e das resistncias internas, particularmente em cenrios contemporneos. Estruturada com foco na comunicao e na negociao organizacional, a disciplina busca a evoluo histrica das abordagens e dos focos administrativos nas organizaes e o seu processo evolutivo.
Gerenciando Idias Aula 1 As Mudanas nas Organizaes

As coisas frias esquentam, as quentes esfriam, as midas secam, as secas umedecem. Herclito de feso, Fragmento n 126 sobre a mudana contnua.
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Iniciamos a nossa disciplina com esta reflexo filosfica, j lanada por Herclito, ainda no remoto sculo V a.C. Nada mais atual, tendo em vista a avalanche de percepes que podemos listar sobre a necessria mudana nas organizaes. Se dermos continuidade neste raciocnio, veremos que a evoluo e a mudana no conhecimento da humanidade evoluram mais nos ltimos 60 anos do que em toda a histria do homem na Terra. Nesta disciplina, abordaremos como os princpios bsicos de planejamento, organizao, direo e controle, inerentes ao processo de gesto, podero conduzir a mudana em prol da melhoria contnua organizacional. Esperamos que, ao final, voc tenha despertado o interesse em observar a mudana sob a tica gerencial, desenvolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para liderar este processo.
1.1 Mudanas e Melhorias sob o Foco da Cultura Organizacional

A mudana organizacional pode ser entendida como qualquer alterao significativa, normalmente conduzida pelas pessoas internas ou externas organizao, liderada ou iniciada pela alta administrao da organizao. Podemos, ainda, encontrar uma srie de definies, como demonstrado pelo quadro 1.1 abaixo:
Quadro 1.1. Definies de Mudana Organizacional.
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Fonte: http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/art_cie/art_25.pdf
Em todas as definies, podemos observar a ligao entre a mudana e a transformao, imperativa no ambiente organizacional das ltimas dcadas.
idia de
A mudana em prol da melhoria exige uma capacidade organizacional de adaptao, na medida em que se torna ... preciso desenvolver uma capacidade contnua de adaptao e mudana" (ROBBINS, 1999, p. 407). Pela afirmao do autor, percebemos que as mudanas exigem da organizao uma resposta rpida e efetiva frente ao impacto da busca de melhoria e transformaes. As mudanas das ltimas dcadas podem ser evidenciadas em turbulncias de diferentes ordens e so frutos das instabilidades sociais, tecnolgicas, econmicas, ambientais e polticas, cuja perda de referncia gera certa vulnerabilidade generalizada. Mintzberg, Lampel e Ahlstrand (2000, p.106) afirmam que "... afinal de contas tudo muda os ambientes desestabilizam-se, os nichos desaparecem, as oportunidades banalizam-se...", demonstrando que o contexto em transformao pressupe o imperativo organizacional de compreenso e investigao das mudanas, fundamental para a sobrevivncia e para a prosperidade no ambiente competitivo. No mesmo raciocnio, Weick e Quinn (1999, p. 381) salientam que "a mudana nunca comea porque ela nunca pra", indicando a caracterstica de continuidade e constncia do processo. Ou seja, a mudana pressupe que a melhoria uma corrida sem linha de chegada. Em uma pesquisa recente sobre mudana organizacional, Huber, Sutcliffe, Miller e Glick (1993) agruparam cinco categorias de fatores que podem propiciar, ou mesmo retardar, as mudanas organizacionais, so elas: Caractersticas do ambiente organizacional A turbulncia, a complexidade e a competitividade, caractersticas do mercado competitivo e do ambiente de operaes da empresa, moldam oportunidades e ameaas que influenciam as demandas por mudanas organizacionais. Caractersticas do desempenho organizacional Quando uma organizao define indicadores para os seus desafios, particularmente no desdobramento do seu planejamento estratgico, o controle desses resultados nos processos avaliativos indica
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mudanas corretivas ou pr-ativas em busca dos resultados esperados. Caractersticas da alta gerncia da organizao Como abordado em passagens sobre lideranas neste curso, percebemos que o nvel institucional da organizao impulsiona mudanas pelos aspectos dos valores, crenas ou mesmo caractersticas de personalidade dos dirigentes em funes estratgicas. Caractersticas da estratgia organizacional Constitui um conjunto de aes traadas de maneira flexvel aos cenrios provenientes do ambiente de operaes, mudanas ofensivas, defensivas, analticas ou mesmo reativas. Tais aes podem ser impulsionadas pelas diretrizes no desdobramento das estratgias e na traduo dos desafios organizacionais. Caractersticas da estrutura organizacional De acordo com um modelo mais burocrtico (centralizado, padronizado e dependente) ou orgnico (descentralizado, especializado e independente), a mudana organizacional, o processo decisrio e o fluxo da comunicao organizacional podero ser mais lentos ou mais rpidos.
1.2 Ciclo de Melhoria Organizacional

Partindo do princpio de que a mudana dever ser um propulsor da melhoria contnua, o ciclo da melhoria organizacional deve estar fundamentado na organizao sob a tica da teoria de sistemas. A viso sistmica da administrao est fundamentada no aspecto holstico, que v a organizao como um sistema unificado em busca de resultados com caractersticas nicas e pertencentes apenas a este sistema, que, por sua vez, sofre influncia e influencia o meio ambiente que o impulsiona para mudanas, ou seja, um organismo vivo e individualizado. Os gestores operam em organizaes que possuem graus diferentes de complexidade. Uma organizao um sistema administrado, projetado e operado para atingir determinado conjunto de objetivos. (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 33) Na contemporaneidade, as organizaes passaram a ser vistas como um organismo vivo dentro de uma relao holstica. Cada estrutura organizacional nica, do ponto de vista de que gera uma srie de aspectos caractersticos apenas daquele sistema organizacional, conforme a filosofia, a poltica, a cultura da organizao, entre outros. Qualquer que seja o sistema organizacional, ele possuir os mesmos elementos bsicos. No enfoque sistmico, eles se caracterizam da seguinte maneira: Objetivos a razo da existncia do sistema, ou seja, o motivo pelo qual o sistema veio a existir. Entradas So todos os recursos ou insumos que o sistema necessita para comear a operar. Processadores So as partes inter-relacionadas que transformam as entradas em sadas (resultados). Sadas o resultado obtido por meio do processo de transformao. Retroalimentao o mecanismo de controle que verifica, pelo padro das sadas, se as outras fases esto adequadas ou no. Ambiente externo Os sistemas existem em um meio ambiente com o qual esto em constante interao. Seguindo este raciocnio, a Figura 1.1, abaixo, demonstra como constitudo um sistema organizacional.
Figura 1.1. Estrutura do Sistema Organizacional
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Fonte: Adaptao de STONER,1985, p. 36.
A vida das organizaes no algo linear, tampouco to organizado quanto parece. A organizao, dentro de uma forte dependncia em relao ao seu ambiente externo, est sujeita concorrncia e instabilidade, que, muitas vezes, a impedem de manter um controle. As organizaes vivem ameaas de origens diversas em funo da concorrncia e competitividade do mercado (ambiente externo), alm disso, a instabilidade tambm fator preponderante na tomada de deciso gerencial. Nesse sentido, o clico de melhoria organizacional poder ser exemplificado nas seguintes etapas, dentro de uma viso sistmica:
Figura 1.2. Etapas do Ciclo de Melhoria Organizacional.
Etapa 1 Identificao do Problema A organizao identifica os problemas organizacionais, levanta e estabelece as prioridades para a soluo deles. Esta etapa transforma uma percepo da demanda pela mudana organizacional, normalmente pela
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observao de indicadores de resultados finalsticos dos processos organizacionais. Etapa 2 Identificao das Causas Como o problema identificado, normalmente, o resultado conseqente de uma ao ou procedimento, torna-se fundamental levantar as causas e estabelecer uma percepo dos fatores que mais contribuem para o problema. Etapa 3 Remoo das Causas Observando o esquema representativo do ciclo da melhoria organizacional, verificamos que a maioria das causas est vinculada a falhas na entrada, que inicia o processo ou os procedimentos organizacionais. Assim, uma ao organizacional atuando sobre a entrada inicial poder oferecer uma melhoria para soluo do problema. Etapa 4 Medidas de Desempenho A organizao passa a controlar os indicadores do processo organizacional, tanto na entrada quanto na sada, de modo a acompanhar a efetividade das mudanas e o resultado contnuo da melhoria. Como o processo contnuo (cclico), mesmo quando os indicadores estiverem acima da meta estabelecida, o desafio organizacional ser de buscar alternativas pr-ativas para manter o nvel de excelncia conquistado. Para facilitar o entendimento do ciclo de melhoria organizacional, vamos exemplificar com um caso prtico: Uma loja comercial, atendendo no atacado e no varejo, observou um problema na queda da lucratividade devido aos descontos oferecidos pela equipe de vendas, que muitas vezes reduzia a margem das vendas de varejo em valores prximos ao atacado. Nesse sentido, houve uma percepo da necessidade de mudana nas estratgias comerciais da empresa. Etapa 1 Identificao do Problema Queda na lucratividade da empresa, visualizada pelo indicador de lucratividade (levantado na sada do processo, depois do fechamento dos relatrios financeiros resultantes das operaes de venda). Etapa 2 Identificao das Causas Processamento: descontos oferecidos pela equipe comercial. Entrada: ausncia de critrios para % de desconto nos itens, falta de informao aos gerentes e coordenadores de venda. Etapa 3 Remoo das Causas Definio de limites de descontos para vendedores, coordenadores e gerentes, de forma progressiva. Disponibilizar informaes aos coordenadores e gerentes sobre a margem de cada produto. Oferecer uma qualificao profissional sobre negociao e atendimento para a equipe de vendas, de modo que o nico argumento para fechar uma venda no seja o preo. Estabelecer premiao para a equipe em funo da superao das metas nas margens de lucratividade das operaes comerciais. Etapa 4 Medidas de Desempenho Disponibilizar aos gerentes e coordenadores o relatrio semanal de desempenho das equipes de venda, com indicadores de volume, margens e descontos efetivados, promovendo uma reunio de orientao (entradas).
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Controlar a lucratividade mensal das operaes comerciais (sadas).
Para Saber Mais

Leia o Manual de ferramentas de qualidade do Sebrae, e saiba como o uso das ferramentas da qualidade poder realizar o desdobramento das etapas para melhoria contnua.
1.3 Gesto das Mudanas nas Organizaes

Para Chiavenato (2004), o mundo globalizado est em constante mudana. Toda organizao est inserida em um ambiente que as envolve de forma mutvel e dinmica, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia. O desenvolvimento das organizaes uma resposta s exigncias deste ambiente, que se obtm por meio dos processos de mudana. Essas mudanas caracterizam-se por serem rpidas, constantes e em explosiva progresso. As mudanas, sejam cientficas, tecnolgicas, econmicas, sociais e/ou polticas, influenciam o desenvolvimento e o xito das organizaes. O processo de mudana organizacional comea com o surgimento de foras que criam a necessidade de mudana em algumas partes da organizao. Essas foras podem ser: Exgenas Provm do ambiente, como novas tecnologias, mudanas dos va lores da sociedade, novas oportunidades ou limitaes do ambiente. Essas foras externas criam a necessidade de mudana organiza c ional interna. Endgenas So as que criam necessidade de mudana estrutural e comportamental e provm do prprio interior da organizao, em virtude da interao de seus participan t es e das tenses provocadas por diferentes objetivos e interesses (CHIAVENATO, 2004, p. 434-435). Como voc conduziria um processo de mudana em sua organizao, tendo em vista a necessidade de gerar lucros mais altos? Para Strebel (apud BATEMAN; SNELL, 1998, p. 500), a mudana pode ser de dois tipos: reativa e proativa. A mudana reativa ocorre quando as alteraes no ambiente j afetaram o desempenho da empresa. Em outras palavras, as mudanas reativas so movidas por problemas, tendem a ser incrementais e a imitar outras mudanas e resolvem o problema tardiamente. Geralmente, elas tm alcance menor, impacto menor e indicam claramente que a empresa seguidora, no lder. A mudana proativa iniciada pela direo antes que o problema ocorra. As mudanas proativas so empreendidas quando no existe necessidade bvia ou urgente de mudana. Em outras palavras, o processo no ocorre devido per c epo de uma necessidade premente. Em vez disso, a administrao deve criar odesconforto e a motivao para a mudana. As mudanas proativas surgem da identificao e da criao de oportunidades. Muitas vezes, so radicais, inventivas e empreendidas antes que os concorrentes o faam. Elas acarretam maior risco de fracasso, mas prometem recompens as muito maiores em caso de sucesso. As mudanas proativas so particularmente importantes nos setores que mudam rapidamente. Nesse caso, pode ser valioso o administrador criar um ponto de referncia que sirva como um modelo inspirador no rumo da excelncia. Por exemplo, a administrao pode conduzir um experimento interno em pequena escala visando a inspirar o resto da empresa a adotar a nova idia. O indivduo, o grupo, a organizao e a comunida de so sistemas dinmicos e vivos de adaptao, ajusta mento e reorganizao, como condio bsica de sua sobrevivncia em um ambiente de contnua mudana. A mudan a organizacionalno pode ser deixada ao acaso, ela
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deve ser planejada. H quatro tipos de mudanas nas organiza es, a saber: Mudanas estruturais Afetam a estrutu ra organizacional, os rgos (como divises ou departamentos, que so fundidos, criados, eliminados ou terceirizados por meio de novos parceiros), as redes de informa o internas e externas, os nveis hierrqui c os (que so reduzidos, no sentido de hori zontalizar as comunicaes) e as alteraes no esquema de diferenciao versus integrao existente. Mudanas na tecnologia Afetam mquin as, equipamentos, instalaes, processos empresariais etc. A tecnologia envolve a maneira pela qual a empresa executa suas tarefas e produz seus produtos e servios. Mudanas nos produtos ou servios Afetam os resultados ou sadas da organizao. Mudanas culturais Afetam as pessoas, seus comportamentos, atitudes, expectativas, aspiraes e necessidades. (CHIAVENATO, 2004, p. 435) Essas mudanas no ocorrem isoladamente, mas sistemicamente, umas afetando outras e provocando um poderoso efeito multiplicador. Atingir excelncia de classe mundial, qualidade total e melhoria contnua, tudo isso implica mudar a or ganizao para melhor. Essa e todas as mudanas importantes devem ser cuidadosamente administradas. A mudana bem sucedida no ocorre naturalmente; resulta de aes, inspiradas tanto nos problemas quant o nas oportunidades, que motivam as pessoas a mudar e a fazer uma abordagem estratgica para implementar a mudana. (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 499)
1.4 Fatores de Resistncia s Mudanas

A resistncia pode ser entendia como um poder exercido por uma pessoa, ou mesmo um grupo de pessoas, que se sentem ameados ou prejudicados pela mudana. Diante disso, a resistncia uma questo colocada como fator a ser superado pela organizao, por meio de inspirao motivacional, gerando uma energia necessria em prol das mudanas e da melhoria contnua na organizao. Nesse sentido, BARNARD (1960) afirma que o trabalho cooperativo contra a resistncia s mudanas no um trabalho apenas de liderana, mas da organizao como um todo. O autor pressupe a liderana como um agente disparador. Ele coloca a responsabilidade de toda a organizao no processo de colaborar para minar as resistncias, mas ressalta o papel do lder como incentivador e iniciador desse processo. A resistncia pode ser encarada como uma atitude oposta colaborao. Dessa forma, importante estabelecer polticas que influenciem as pessoas a vencerem as resistncias e a conseguirem aes individuais ou coletivas importantes para a mudana.
Figura 1.3. Resistncia s Mudanas.
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Para entender melhor o processo de resistncia, faz-se necessria uma anlise dos principais fatores de resistncia s mudanas na organizao: Indicadores de motivao e satisfao das equipes internas: Quando as pesquisas sobre o nvel de motivao das pessoas demonstram resultados negativos, potencialmente a resistncia s mudanas organizacionais aumenta na percepo individual do corpo de colaboradores internos. Assim, a ausncia de um trabalho direcionado pela organizao e voltado para a motivao individual deixa um lastro de vulnerabilidade e facilidade ao processo de resistncia s mudanas. Paralelamente motivao, quando uma pesquisa sobre o nvel de satisfao das pessoas demonstra resultados negativos, esta oferece a mesma perspectiva de potencializar a resistncia s mudanas organizacionais. Ressalte-se que os indicadores de satisfao das equipes internas, inversamente aos indicadores de motivao, traduzem uma dificuldade organizacional. Senso de coletividade no clima organizacional: A perspectiva do trabalho em equipe e a unio das equipes de trabalho em prol dos resultados organizacionais, quando efetivamente no consolidadas nos valores organizacionais e no internalizadas pelas pessoas no ambiente de trabalho, trazem uma perspectiva individualista de algumas pessoas ou grupos, que potencializa a resistncia s mudanas organizacionais. Grau de entendimento dos benefcios das mudanas: Quando o nvel de comunicao organizacional interna encontra-se prejudicado, um baixo grau de entendimento dos resultados que as mudanas podem oferecer, tanto na perspectiva organizacional, quanto na perspectiva coletiva/individual das equipes internas, oferecer um fator que intensifica o processo de resistncia s mudanas organizacionais. Confiana na alta administrao da organizao: Um dos fatores mais premente no nvel de resistncia das equipes internas s mudanas organizacionais encontra-se no nvel de confiana na liderana do nvel institucional. Desgastes
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gerados com promessas firmadas e no cumpridas, falta de confiana entre os nveis de mdia gerncia e alta gerncia, desgastes de imagem e dvidas na competncia profissional dos gestores institucionais contribuem, sobremaneira, para potencializar a resistncia das equipes internas s mudanas organizacionais. Gesto participativa e ativa no processo decisrio: Concomitante com o fator de nvel de confiana desgastado, as falhas na comunicao e no entendimento dos benefcios das mudanas, a ausncia de uma gesto participativa e ativa das equipes internas no processo decisrio, que envolva as mudanas, potencializam a resistncia. Assim, embora muitas aes para mudanas possam ser impulsionadas pelo senso de hierarquia de disciplina profissional, enquanto valores organizacionais internalizados pelas equipes internas, o senso de no se sentir parte das decises por mudana permite que o processo de resistncia dificulte as mudanas organizacionais. Moscovici (1985) considera que toda mudana gera resistncia e, em geral, os indivduos sentem medo do novo, do desconhecido. Assim, percebemos que a presena desses cinco fatores de resistncia s mudanas esto intimamente relacionados a uma percepo e a um sentimento de ameaa para as situaes em que as pessoas sentem segurana.
1.5 Aes Estratgicas para Reduzir as Resistncias s Mudanas

Durante nossos estudos nesta primeira aula, percebemos que a gesto das mudanas na organizao envolve, basicamente, a parte mais sensvel desse processo: as pessoas. As iniciativas que envolvem aes estratgicas para reduzir as resistncias ao processo de mudana organizacional, de uma forma ou de outra, envolvem algum tipo de envolvimento e fortalecimento da gesto com pessoas. Dessa forma, pode-se minimizar as sensaes de perda ou incerteza que, dependendo do seu grau, poder reduzir as resistncias e potencializar o envolvimento das equipes internas nas diretrizes organizacionais. Neutralizar essas resistncias, valendo-se de processos educacionais, de comunicao, de participao e envolvimento uma estratgia que possibilita resultados, quando bem aplicadas. Partindo desta perspectiva, apresentaremos um declogo de abordagens estruturadas e sistematizadas em aes estratgicas que, impulsionadas de forma integrada aos processos organizacionais e s pessoas, oferecem um alto potencial na reduo dos fatores de resistncia s mudanas: 1. Demonstrar a perfeio na mudana A firmeza, o planejamento cuidadoso e as aes de implementao eficiente das mudanas devem ser demonstrados claramente aos participantes, deixando-os mais seguros. Quando esta demonstrao de perfeio aumenta o nvel de conhecimento e o nvel de comprometimento, reduz-se a resistncia. Assim, torna-se fundamental um plano de comunicao consistente, com riqueza de detalhes sobre as perspectivas do futuro organizacional com a mudana e sem a mudana. O medo ou a viso restrita podem trazer concluses erradas e gerar ansiedade sobre o futuro nas equipes internas.
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2. Convencer de que a mudana condiz com atualizao Os planos de melhoria organizacional devem traduzir aes estratgicas para atualizao e modernizao da gesto organizacional, vinculando, ainda, perspectivas para antecipao de benefcios aos colaboradores e novas responsabilidades das equipes internas. 3. Estabelecer um senso de urgncia Para obter a colaborao das pessoas, as aes estratgicas devem priorizar a mudana com um senso de urgncia, pois um nvel de complacncia, frente s transformaes, raramente conduz ao resultado esperado. Normalmente, o senso de urgncia combate o baixo nvel de interesse das pessoas para se trabalhar as questes relativas mudana, levando-as a criarem vrios modos de engajar-se mudana. 4. Criar uma coalizo gerencial Somente um indivduo, por mais que tenha uma dedicao mpar para a melhoria organizacional, raramente consegue sozinho prover todas as aes necessrias. Existe uma forte dependncia entre a competncia e o senso de liderana frente dependncia das equipes internas de trabalho. Assim, as aes estratgicas que fortalecem a coalizo gerencial, envolvendo pessoas de confiana, so fundamentais para a composio de uma equipe dedicada nos esforos e na atuao frente demanda de mudana. Tal coalizo colabora, sobremaneira, para que no sejam perdidos facilmente os momentos de implantao das novas estratgias. 5. Desenvolver uma viso estratgica Uma ao estratgica fundamental para reduzir a resistncia s mudanas alinhar a viso de futuro da organizao com as atividades do cotidiano organizacional. Normalmente, quando esta viso disseminada por toda a empresa, evita-se gastos e desperdcios financeiros, economiza-se energia no decorrer do processo de mudana e estimulase a organizao para as grandes mudanas. 6. Comunicar a viso da mudana Comprometimento, compreenso e envolvimento so resultados altamente vinculados s aes estratgicas de comunicao dos resultados esperados com as mudanas. Caso esta perspectiva futura no rompa os limites da sala de direo e ultrapasse as fronteiras do nvel gerencial e operacional, o processo de mudana estar fatalmente comprometido e a resistncia se tornar um vrus que, espalhando-se rapidamente, comprometer todo o esforo organizacional. 7. Investir em empowerment para aes abrangentes Oferecer aos colaboradores a condio de decidir e apoiar as mudanas significa valoriz-los ao novo patamar de desenvolvimento de seu conjunto de aptides. A possibilidade de sucesso do corpo de profissionais na organizao decresce medida que eles no se desenvolvem cognitiva e afetivamente, uma vez que o envolvimento emocional fundamental para a sustentao do processo de mudana.
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8. Realizar conquistas de curto prazo Torna-se fundamental desdobrar aes estratgicas de reduo a resistncia s mudanas, que possibilitem resultados de curto prazo, preferencialmente tangveis, que possam ser consolidados e percebidos pelas equipes internas de trabalho. 9. Compartilhar os ganhos com as mudanas As aes estratgicas, quando vinculadas s metas e aos resultados, cujos ganhos sejam compartilhados com as equipes internas, so extremamente importantes para reduzir as resistncias s mudanas. Este processo visa evitar que haja o surgimento da complacncia e que inviabilize novas mudanas a serem implementadas. 10. Estabelecer novos valores na cultura organizacional Esta ao organizacional para reduzir a resistncia s mudanas, embora seja um grande desafio organizacional, quando conquistada possibilita evitar toda a eroso no processo de mudana e consolidar a melhoria contnua como uma prtica efetiva na estratgia organizacional. Quando h o entendimento de que uma nova cultura construda ao final do processo de mudana, e no no seu incio, importante perceber que a organizao passa a assimilar esta nova cultura, sustentando-a como um novo valor organizacional. Nesta primeira aula, percebemos que a mudana organizacional constitui um fator permanente junto gesto estratgica organizacional. A perspectiva da mudana sustenta, sobremaneira, uma organizao voltada para a melhoria contnua dos resultados organizacionais. Verificamos, tambm, que o ciclo de melhoria representando pela percepo da organizao dentro de uma viso sistmica, em que os problemas organizacionais identificados nas sadas dos processos implusionam a mudana pela identificao e remoo das causas na entrada dos mesmos. A medio de indicadores tanto na entrada quanto na sada dos processos so fundamentais para o controle dos resultados e da efetividade das mudanas promovidas. Finalizamos esta aula estudando os fatores de resistncia s mudanas oganizacionais e o declogo de aes estratgicas que podem contribuir para reduzir essas resistncias. Percebemos, em ambos os casos, que as pessoas constituem a parte mais sensvel deste processo. Antes de finalizarmos esta primeira aula, realize os exerccios sobre os assuntos abordados.
ATIVIDADES
1. Podemos afirmar que o processo de mudana organizacional importante, na medida em que: a. A organizao precisa evitar que as pessoas, principalmente no nvel operacional, tenham um poder maior frente s diretrizes estratgicas estabelecidas pelo nvel institucional. b. Desenvolve um contexto de transformao imperativo de compreenso e investigao, fundamental para a sobrevivncia e para a prosperidade no ambiente competitivo. c. Tenham uma situao final em que a organizao poder diminuir o ritmo da melhoria contnua. d. Evitam as turbulncias ambientais, possibilitando aes voltadas para o controle total
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sobre o ambiente de operaes da organizao. 2. Assinale a afirmao falsa sobre o ciclo de melhoria organizacional e a gesto das mudanas. a. A viso sistmica fundamental para entendermos o ciclo de melhoria organizacional, por demonstrar que a percepo dos problemas visualizada na sada dos processos e a remoo das causas ocorre na entrada dos processos. b. Quando as medidas de indicadores para acompanhar os resultados das mudanas estiverem acima da meta estabelecida, o desafio organizacional ser de buscar alternativas pr-ativas para manter o nvel de excelncia conquistado. c. Mudanas reativas so caractersticas de organizaes lderes em sua rea de atuao, na exata medida em que as mudanas ocorrem sem a necessidade de urgncia. d. A mudan a organizacionalno pode ser deixada ao acaso, ela deve ser planejada, de modo que os seus resultados colaborem, sobremaneira, para a melhoria contnua em busca da excelncia gerencial. 3. Sobre a resistncia s mudanas organizacionais, bem como as aes estratgicas que podem reduzi-las, marque a alternativa correta. a. A resistncia impulsionada pelas caractersticas da prpria organizao, sendo que as pessoas normalmente no conseguem interferir neste processo. b. A liderana tem um papel importante no processo de resistncia s mudanas, na exata medida em que as aes dos lderes sobrepem a perspectiva dos grupos internos de trabalho. c. Por mais que haja um esforo organizacional para que as aes estratgicas reduzam a resistncia s mudanas, dificilmente haver uma mudana na cultura organizacional. d. Compartilhar os resultados e ganhos das mudanas com as equipes internas torna-se um forte fator para reduzir as resistncias mudana organizacional. Gabarito
Aula 2 A Evoluo do Pensamento Administrativo Parte I

Basicamente, as aulas 2 e 3 estaro focadas nas seguintes variveis organizacionais:
Nesta aula, abordaremos as variveis TAREFAS, PESSOAS e ESTRUTURA ORGANIZACIONAL variveis endgenas, que sofrem grande influncia administrativa do gestor na organizao.
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Durante o estudo, voc ver que a evoluo do pensamento administrativo, nos ltimos 120 anos, foi efetivamente marcada pelo processo de mudana na nfase administrativa, em funo dos aspectos histricos e sociais que influenciam sobremaneira as prticas organizacionais. Ao longo do tempo, na medida em que foram surgindo problemas na gesto organizacional, a evoluo do pensamento administrativo construiu vrias teorias administrativas em funo da nfase mais relevante para atender as necessidades de mudana da abordagem gerencial. Voc ver que cada teoria e seus principais estudiosos privilegiam certos aspectos e variveis que compem a organizao, relegando os demais a um plano secundrio, principalmente at as dcadas seguintes Segunda Guerra Mundial.
Quadro 1.1. A Evoluo do Pensamento Administrativo.
Fonte: CHIAVENATO, 2004.
2.1 A Organizao e a nfase nas Tarefas
A Teoria Geral da Administrao TGA tem seu grande marco histrico depois da Revoluo Industrial. No final do sculo XIX e incio do sculo XX, iniciou-se a evoluo do pensamento administrativo com os estudos de Taylor, denominada de Administrao Cientfica. A Administrao Cientfica preocupou-se basicamente com a racionalizao do trabalho no nvel operacional e com alguns princpios de Administrao: planejamento, preparo, controle, execuo. Essa racionalizao era caracterizada:
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pela anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos; pelo estudo da fadiga humana; pela diviso do trabalho e especializao do operrio; pelo desenho de cargos e tarefas; pelos incentivos salariais e prmios; pelo conceito de homo economicus; pelas condies ambientais de trabalho; pela padronizao de mtodos e mquinas; pela superviso funcional. A nfase na Administrao Cientfica era, portanto, nas TAREFAS. Ou seja, na melhoria das operaes e processos de trabalho em prol de uma organizao mais produtiva.
2.1.1 As Mudanas na nfase nas Tarefas para a Eficcia das Operaes na Organizao
As modernas abordagens que envolvem a nfase nas tarefas possibilitaram uma mudana organizacional com foco na eficcia das operaes, agregando valor aos resultados organizacionais. Tal premissa parte do princpio de que o gestor de operaes eficazes d prioridade satisfao dos stakeholders. Para trabalhar a mudana organizacional em prol da melhoria contnua, o gestor de operaes eficazes precisa conhecer os seguintes instrumentos: a. Administrao da Qualidade Total TQM (Total Quality Management) um modo de administrar em que todos esto comprometidos com a melhoria contnua da parte da operao que lhes diz respeito. Nos negcios, o sucesso depende de produtos de qualidade. b. Operaes Just In Time JIT Exige que subconjuntos e componentes sejam fabricados em lotes muito pequenos e entregues ao estgio seguinte do processo precisamente no momento necessrio, ou "pontualmente". Um pedido de um cliente desencadeia uma ordem de fbrica e o processo de produo. Os centros fornecedores no produzem o lote seguinte do produto antes que o centro consumidor o exija. At mesmo fornecedores externos fazem suas entregas empresa de acordo com este raciocnio. OJIT uma filosofia difundida em toda a empresa que se orienta para a eliminao de desperdcios em todas as operaes e para a melhoria dos materiais em todas as reas. Dessa forma, o estoque em excesso eliminado e os custos so reduzidos. A meta final do JIT servir melhor ao cliente, proporcionando nveis mais altos de qualidade e servio. OJIT representa um conjunto de conceitos fundamentais de produo. O sistema, que teve sua origem na Toyota Motor Corporation japonesa, inclui os seguintes conceitos: Eliminao do desperdcio Elimina todo o desperdcio do processo de produo, inclusive o desperdcio de tempo, pessoas, maquinrio, espao e materiais. Qualidade perfeita Produz peas perfeitas mesmo quando os tamanhos dos lotes so reduzidos; fabrica o produto somente quando necessrio e nas quantidades exatas necessrias. Tempos de ciclo reduzidos Realiza todo o processo de manufatura mais rapidamente; reduz o tempo de set up para os equipamentos; move as peas apenas em distncias curtas (o maquinrio colocado num local prximo); e elimina todas as esperas. A meta limitar a ao ao tempo gasto no trabalho com as peas. Para a maioria das fbricas atuais, a porcentagem de tempo trabalhado nas peas cerca de 5% do tempo total de produo. O JIT busca eliminar os outros 95%, ou seja, reduzir a zero o tempo que no gasto no trabalho com as peas. Envolvimento dos funcionrios No JIT, o envolvimento do funcionrio fundamental para o sucesso; os trabalhadores so responsveis pelas decises
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relativas produo; os administradores e supervisores so treinadores; e a alta administrao garante que nunca haver demisses causadas pela melhoria da produtividade. Valor adicionado manufatura Faz apenas as atividades que adicionam valor ao produto acabado. Se algo no adiciona valor, no deve ser feito. Por exemplo, inspees no adicionam valor ao produto final, portanto, deve-se fazer o produto corretamente da primeira vez, de modo que a inspeo no se faa necessria. Descobrir problemas e evitar sua recorrnciaA preveno de erros, ou a garantia de perfeio, um componente fundamental do JIT. Para evitar o surgimento de problemas, suas causas devem ser conhecidas e tratadas. Assim, nas operaes JIT, as pessoas tentam encontrar o "elo fraco da corrente", trazendo superfcie as reas problemticas, de modo que medidas preventivas possam ser determinadas e implementadas. Muitos acreditam que apenas uma parte do potencial do JIT pode ser realizada. O JIT tem sido aplicado extensivamente na manufatura, mas ainda no em outros processos como servios, distribuio e desenvolvimento de novos produtos. Um outro benefcio potencial pode advir da aplicao do JIT aos processos de informao nos escritrios. (BATEMANN; SNELL, 1998, p. 463/64) c. Produo Enxuta aquela que busca atingir o nvel mximo de produtividade e de qualidade total, eliminando passos desnecessrios no processo de produo e buscando continuamente a melhoria. Aqui, as devolues so inaceitveis, e a assessoria, o pessoal da gerncia, o overhead e o estoque so considerados causas de desperdcio. d. Manufatura Integrada por Computadores Desde que os computadores baratos tornaram-se disponveis, em meados da dcada de 70, as tecnologias de processo mudaram dramaticamente. Hoje, a Fabricao Integrada por Computadores CIM (Computer integrated manufacturing) abrange vrios esforos de produo computadorizada. Potencialmente, o CIM proporciona maior controle e previsibilidade dos processos de produo, reduo do desperdcio, tempos de processamento menores e qualidade mais alta. Mas uma empresa no pode "comprar" a soluo para um problema competitivo simplesmente investindo em equipamentos superiores. Ela deve tambm garantir foras estratgicas e "de pessoal", alm de um plano bem-desenhado para a implementao de mudanas de tecnologia. e. Competio Baseada no Tempo Bateman e Snell (1998) ressaltam que os sistemas de produo JIT reduzem o tempo necessrio para manufaturar os produtos, ao passo que a logstica apressa a entrega dos produtos aos clientes. Tanto o Jit quanto a logstica so passos essenciais para trazer os produtos at os clientes no menor tempo possvel. Empresas de todo o mundo devotaram tanta energia melhoria da qualidade do produto que a alta qualidade atualmente o padro atingido por todos os grandes concorrentes. A concorrncia alou a qualidade a tais nveis que os produtos de qualidade no so mais suficientes para distinguir uma empresa da outra. O tempo, hoje, a vantagem competitiva crucial que pode separar os lderes do mercado dos que ficam para trs. As empresas de hoje precisam aprender sobre as necessidades do cliente e a satisfazer essas necessidades to rpido quanto possvel. A Competio Baseada no Tempo TBC (Time Based Competition) refere-se a estratgias que tm por objetivo reduzir o tempo total necessrio para entregar o produto ou servio. f. Reengenharia A reengenharia tambm conhecida como a inovao do processo ou o redesenho do processo principal. Seu enfoque o de revolucionar processos operacionais cruciais como o desenvolvimento de produto, o atendimento de pedidos, o servio ao cliente, a administrao de estoque, a cobrana, a produo etc.
2.2 A Organizao e a nfase na Estrutura Organizacional
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A nfase na ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, influenciada basicamente pelas Teorias Clssica, Neoclssica, da Burocracia e Estruturalista, desenvolveu-se dentro da Administrao em meados dos anos 40 do sculo XX. Ela possui as seguintes caractersticas: Fragilidade e parcialidade das teorias, que no possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Foca somente os aspectos tangveis, esquecendo-se da influncia das pessoas e da integrao delas com a estrutura e as tarefas. O crescente tamanho e complexidade das empresas, j na primeira metade do sculo XX, passou a exigir modelos organizacionais bem mais definidos. Foi influenciada pelo ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu grande mentor. Segundo esta teoria, um homem pode agir e comportar-se de maneira preestabelecida, que lhe explicada exata e minuciosamente, no permitindo, segundo Weber, que suas emoes interfiram no seu desempenho. Esta influncia da Sociologia da Burocracia na evoluo do pensamento administrativo props um modelo de organizao, que os gestores no tardaram em tentar aplic-lo na prtica organizacional. A nfase na estrutura organizacinal fundamenta-se na racionalidade, na adequao dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance dos objetivos. Assim como a nfase nas tarefas, suas teorias buscam a mxima produtividade pela racionalizao do trabalho interno da organizao.
2.2.1 As Mudanas na nfase na Estrutura e as Modernas Prticas de Reestruturao Organizacional

A reestruturao organizacional tem sido muito utilizada no processo de transformao em face aos modernos desafios da gesto. Ela se d pelas transformaes amplamente usadas no sculo XXI. Focalizamos, a seguir, cinco modalidades da reestruturao organizacional, que so: Fuso Uma fuso ocorre quando duas empresas formam uma nica corporao por meio de um acordo mtuo.
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Por que praticar esta modalidade de reestruturao? Grande parte da motivao gerada pelo medo e pela necessidade de sobrevivncia. Samuelson (apud BATEMAN; SNELL, 1998, p. 261) afirma que: Pequenas empresas fundem-se para atingir economias de escala das quais j participam seus concorrentes maiores. As empresas tambm se fundem porque as novas tecnologias possibilitam oferecer aos clientes um conjunto completo de servios (por exemplo, servios a cabo, locais e a longa distncia). As metas de uma fuso podem ser compensadoras, mas, para valer a pena, ela deve reduzir sua dvida rapidamente contrada pelo processo, direcionar sua estratgia competitividade a longo prazo e procurar amenizar o problema com pessoal (reduo de vagas, transferncias e diferenas salariais). A maioria dos casos de fuses resulta em fracasso, sua principal causa o conflito de diferentes culturas organizacionais. A maioria dos analistas concorda que so necessrios dois aspectos para que uma fuso funcione: primeiro, as duas empresas precisam encaixar-se a partir de um ponto de vista estratgico; segundo, as duas culturas organizacionais precisam ser compatveis. Aquisio uma transao pela qual uma empresa compra outra parcial ou integralmente e satisfatria para ambas as partes. As fuses e as aquisies so semelhantes no sentido de que, ao contrrio dos takeovers e buyouts, elas so "amigveis", ou seja, feitas com consentimento mtuo. Alm disso, um encaixe estratgico e uma compatibilidade de culturas so essenciais para o sucesso de ambos os processos (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 261). Esta transao ocorre com maior freqncia nos setores de pesquisa e desenvolvimento ou de tecnologia intensiva; so atraentes porque fornecem uma arma competitiva contra novos concorrentes internacionais. Alm disso, as empresas consideram a aquisio de empresas de tecnologia como um meio de entrar nos setores que devero crescer no futuro. Takeovers As fuses e aquisies tradicionais foram populares por vrias dcadas. Mais recentemente, um novo tipo de aquisio vem ganhando popularidade. Um takeover ocorre quando a empresa compradora faz uma proposta direta aos acionistas da empresa-alvo, porque a administrao desta ltima se ope compra. A maioria dos takeovers hostil, ou seja, a empresa-alvo tenta impedir a compra. Uma ttica defensiva clssica usada pelas empresas-alvo a plula de veneno: a empresa-alvo emite novas aes para aumentar o custo da aquisio. Outra estratgia comum o fechamento de capital: em vez de a empresa ser controlada pelos economistas, o CEO possui a firma e tem responsabilidade direta por ela. Recompras das aes da empresa com esse propsito geralmente ocorrem por meio de buyouts alavancados, que trataremos a seguir (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 262). Buyout alavancado Segundo Krugman (apud BATEMAN; SNELL, 1998, p. 262), num buyout alavancado, um grupo da prpria empresa compra dos acionistas a maioria das aes. Os investidores tomam emprestados at 90% do dinheiro e alegam que os ativos da empresa so colaterais. Se os investidores conseguem realizar o takeover, a empresa se torna fechada, saindo do mercado aberto.
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Tipicamente, os investidores vendem subsidirias, reduzem cargos e custos. O resultado idealmente uma empresa menor e mais bem focalizada. Os buyouts tambm ocorrem porque os administradores querem tornar-se seus prprios patres, governar a empresa de seu jeito, sem ter de dar satisfao aos acionistas. Downsizing Mesmo empresas que no estejam inseridas nas atividades de reestruturao descritas anteriormente, muitas vezes, eliminam cargos e pessoas num esforo de reduzir seu tamanho. Downsizing a eliminao planejada de cargos ou posies. Abordagens comuns do downsizing incluem a eliminao de funes, de nveis hierrquicos ou de unidades. Cascio (apud BATEMAN; SNELL, 1998, p. 263) afirma: Enquanto os custos indiretos so altos, particularmente quando esto afundadas em dvidas, as empresas recorrem ao downsizing como uma estratgia para reduzir custos e melhorar sua posio financeira. Como conseqncia da prtica do downsizing, as pessoas que perdem seus empregos no so as nicas profundamente afetadas. As que sobrevivem ao processo tendem a exibir um comportamento que se tornou conhecido como a sndrome do sobrevivente. Os que sobrevivem passam a trabalhar dobrado, trabalham pensando quem ser o prximo na fila de demisso, buscam solues para sobreviver no emprego, no so comprometidos com a empresa e com as lideranas, perdem a viso de futuro e no gostam de correr riscos, o que, conseqentemente, gera queda da produtividade e baixa motivao. Um termo mais recente rightsizing, que descrito como um esforo bem-sucedido no sentido de atingir um tamanho adequado, a fim de que a empresa tenha um desempenho mais eficaz. Assim, downsizing um termo mais geral, e rightsizing refere-se mais especificamente s mudanas adequadas e bem administradas do tamanho da empresa. Ento, perguntamos: o que pode ser feito para administrar o downsizing, de forma a transformlo num "rightsizing" mais eficaz? Hitt, Keats, Harback e Nixon (apud BATEMAN; SNELL, 1998, p. 263) do vrias pistas. Em primeiro lugar, esforos para evitar dvidas e custos indiretos exorbitantes, bem como para evitar a contratao excessiva. Em segundo lugar, as empresas em processo de downsizing devem evitar certos erros comuns, tais como: no fazer demisses pequenas, lentas e freqentes; no implementar programas de aposentadoria voluntria que possam estimular as melhores pessoas a deixar a empresa; no demitir um nmero to grande de pessoas a ponto de o trabalho da empresa no poder mais ser desempenhado; no colocar os sobreviventes em cargos mais exigentes sem treinamento suficiente e sem informao adequada sobre o futuro da empresa. Em terceiro lugar, as empresas precisam engajar-se em prticas positivas, tais como: escolher as posies a serem eliminadas com base numa anlise cautelosa e num pensamento estratgico; treinar as pessoas a lidar com a nova situao; identificar e proteger as pessoas talentosas;
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buscar recomendaes junto a pessoas em toda a organizao sobre como processar o downsizing; dar especial ateno queles que perderam seus empregos e ajud-los; comunicar-se constantemente com as pessoas sobre o processo; enfatizar um futuro positivo e os novos papis das pessoas na busca de atingi-lo.
2.3 A Organizao e a nfase nas Pessoas
A nfase nas PESSOAS, contemplada no estudo da Teoria das Relaes Humanas, bem como no das Teorias do Comportamento e do Desenvolvimento Organizacional, foi marcada pela influncia dos chamados cientistas sociais como um movimento de oposio Teoria Clssica. Com uma abordagem fortemente humanstica, a evoluo do pensamento administrativo sofreu verdadeira revoluo conceitual com a nfase voltada para as pessoas na organizao, bem como todos os aspectos que envolvem o indivduo e o seu local de trabalho. A nfase nas pessoas surgiu, historicamente, depois da morte de Taylor, a partir da dcada de 30, fortemente influenciada pelo desenvolvimento da Psicologia, pelas modificaes ocorridas no panorama poltico e socioeconmico da poca e pela influncia social que permeou o mundo depois da Primeira Grande Guerra. Um interessante fenmeno ocorre na concepo das organizaes quando socilogos tomam o lugar do engenheiro e dos tcnicos: um questionamento pensamento cientfico da poca sobre a natureza humana e uma valorizao humanas no ambiente organizacional, inserindo o conceito do homem social administrativas. psiclogos e mpar para o das relaes nas decises
Assim, a abordagem da organizao informal ganha mais flego nos estudos da necessidade de o ser humano conviver com os demais indivduos. As abordagens da nfase nas pessoas ocasionam mudanas significativas, como o estudo da motivao no comportamento das pessoas e o conhecimento das necessidades humanas. Posteriormente, as Teorias Comportamental e do Desenvolvimento Organizacional seguiram a mesma linha humanstica, contribuindo sobremaneira e decisivamente para o surgimento de uma teoria administrativa mais democrtica. Com uma percepo de que o homem deve pensar mais e criar mais, a teoria comportamental
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(Behaviorismo) prope o abandono de posies normativas e descritivas. O forte argumento dos behavioristas era que os defensores da teoria clssica eram excessivamente mecanicistas. A Teoria comportamental foi marcada pelo abandono de posies normativas e prescritivas em prol da nfase no comportamento humano como fundamental para o desenvolvimento das organizaes.
2.3.1 As Mudanas na nfase nas Pessoas e os Desafios da Moderna Gesto Organizacional

A nfase nas pessoas, dentro da evoluo do pensamento administrativo, traduz um dos mais importantes desafios para as prticas gerenciais modernas: o entendimento da organizao enquanto sistema de aprendizagem. Ressaltamos a importncia dessa abordagem para toda a fundamentao ScoreCard, que uma ferramenta na gesto estratgica organizacional. do Balanced
H uma vasta literatura sobre as organizaes enquanto sistema de aprendizagem tratada por diversos autores. Discutiremos as idias dos principais tericos, a saber: Cyert e March, Argyris e Senge. Para Cyert e March (1963), toda organizao tem momentos conflitantes, pelo menos durante determinados perodos. Esses autores tambm destacam as caractersticas que interferem no processo decisrio de qualquer organizao, so elas: Na maior parte da existncia de uma organizao, os conflitos permanecem semiresolvidos. O conflito inerente s organizaes, e o processo decisrio no consegue resolv-los totalmente. Exemplo: corte de verba para as promoes no s afeta diretamente o departamento de Recursos Humanos, mas tambm todos os departamentos que possuem funcionrio na lista de promoes. O convvio com a incerteza uma das caractersticas do processo decisrio. Todas as organizaes convivem com a incerteza. Exemplo: A constante dvida com relao efetividade da empresa. Se o produto vai ser comprado, quando e quanto. Cada vez que surge um problema, e a organizao consegue resolv-lo, cessa a busca de outras possveis solues. A busca de solues comea pelas solues j conhecidas, pois a experincia passada produz uma sensao de segurana. O processo de tomar decises induz a aprendizagem organizacional. Os tomadores de deciso no conhecem tudo o que deveriam conhecer quando comeam a resolver um problema. Eles aprendem medida que buscam as melhores alternativas na soluo de problemas. Chris Argyris, professor de Harvard, estudou como o ambiente de trabalho influencia o desenvolvimento das pessoas. Segundo Argyris (1976), todas as pessoas tm potenciais que, se desenvolvidos, beneficiam as prprias pessoas e as organizaes para as quais trabalham. No entanto, as organizaes de uma maneira geral so administradas de maneira mope com relao aos recursos humanos. Peter Senge um pesquisador que estuda as organizaes. Senge (1990) defende a idia de que as organizaes, para terem sucesso, devem aprender a lidar com a mudana contnua e tornarse organizaes que aprendem. Para tornar-se organizaes que aprendem, as organizaes devem desenvolver: Domnio pessoal A primeira disciplina de Senge o autocontrole, ou disciplina pessoal, que significa a capacidade de as pessoas entenderem a si prprias e terem clareza
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quanto aos seus objetivos. A aprendizagem pessoal a base da aprendizagem organizacional, porque, segundo Senge, as organizaes no conseguem aprender mais do que seus integrantes. Modelos mentais A segunda disciplina compreende o questionamento dos modelos mentais implcitos que os membros da organizao carregam. Modelos mentais, para Senge, so crenas, atitudes e percepes a respeito de clientes, produtos, ambiente, funcionrios e outros aspectos da organizao. Os modelos mentais transformam-se em hbitos que dificilmente so questionados, muito menos abandonados. O sucesso da organizao, no entanto, depende de sua capacidade de enxergar de maneira diferente e mudar costumes e procedimentos arraigados em sua cultura. Viso compartilhada A terceira disciplina, a viso compartilhada, significa o entendimento comum a respeito do futuro da organizao. A viso no uma posio artificial para constar apenas em manuais. Segundo Senge, uma viso genuna e aceita por todos os membros uma das chaves para o sucesso da organizao. Aprendizagem em equipe Em um ambiente cooperativo, o grupo de trabalho consegue ser mais do que um simples agrupamento de indivduos. O potencial de sinergia desenvolve-se, possibilitando ao grupo ser mais inteligente que cada um de seus integrantes individualmente. Para que a inteligncia grupal se materialize, a cooperao deve substituir as guerras entre feudos organizacionais. Pensamento sistmico O pensamento sistmico a quinta disciplina, que permite integrar e compreender as demais. Para Senger, necessrio raciocinar de forma sistmica, em vez de enxergar apenas o que est mais perto do observador. A contribuio principal da quinta disciplina a arte de enxergar ao mesmo tempo a floresta e as rvores, e no apenas conjuntos destas ltimas, o que usual quando se tem viso imediatista. Senge ilustra o princpio do pensamento sistmico com o caso de uma companhia area que cresceu espetacularmente durante seis anos, ao final dos quais foi comprada por outra, devido a um prejuzo irrecupervel. A interpretao desse caso mostra que a empresa cresceu to depressa que no conseguiu perceber que certos objetivos eram incompatveis (por exemplo: investimentos pesados em inovao e lucratividade). Em resumo, no conseguiu aprender com a prpria experincia. Moral da histria: preciso pensar e agir de forma sistmica para aprender e sobreviver (MAXIMIANO, 2004, p. 88). O desempenho da aprendizagem pode ser mensurado pela capacidade de obteno e utilizao de conhecimentos pela organizao. Como vimos anteriormente, os autores trabalharam a idia da aprendizagem e do conhecimento como vantagens competitivas que permitem organizao enfrentar com xito as mudanas e a concorrncia. A aprendizagem resultado do processo de tomar decises para resolver problemas. Quando se enfrentam novos problemas, preciso buscar, produzir e aplicar novas informaes. Alguns indicadores de desempenho relativos aprendizagem e ao domnio do conhecimento pela organizao so os seguintes: Aquisio de competncias pelos funcionrios. Nvel de treinamento dos funcionrios (qualidade do material humano). Bancos de dados estratgicos. Propriedade de software estratgico. Patentes e direitos autorais. Mtodos de mapeamento e utilizao das competncias dos funcionrios. Capacidade de trabalhar em equipe. Nesta primeira aula, percebemos que a mudana organizacional constitui um fator permanente na gesto estratgica organizacional. A perspectiva da mudana sustenta uma organizao voltada para a melhoria contnua dos resultados organizacionais.
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Para Saber Mais

Para uma melhor compreenso sobre a evoluo do pensamento administrativo e a sua relao com os fatores histrico-sociais da humanidade e as mudanas na concepo organizacional, leia o texto A contribuio da administrao para o desenvolvimento das organizaes, de Silvio Carvalho Neto. No texto, o autor aborda, com muita proficincia, um detalhamento maior dos estudos das teorias administrativas. Nesta primeira parte da evoluo do pensamento administrativo, verificamos como a nfase nas tarefas, na estrutura organizacional e nas pessoas influenciou a mudana organizacional. Destacamos a evoluo das teorias administrativas e como elas influenciam a moderna gesto organizacional, percebendo que essas primeiras variveis esto sob forte influncia do gestor. Na prxima aula, abordaremos as prximas variveis que, na maioria das vezes, influenciam a organizao de um ponto em que ela no consegue exercer controle.
ATIVIDADES
1. Marque a alternativa correta. Podemos afirmar que a nfase nas tarefas influenciou as mudanas organizacionais, na medida em que: a. Se preocupou com a qualidade do processo produtivo e os requisitos dos clientes. b. Articulou a necessidade de motivar o homem para o trabalho. c. Promoveu a estruturao das atividades administrativas buscando melhorar a produtividade organizacional. d. Abordou conceitos de desenvolvimento organizacional influenciados pela teoria de sistemas. 2. Assinale a afirmao falsa sobre a nfase na estrutura organizacional e suas relaes com o processo de mudana. a. As teorias que caracterizam a nfase na estrutura focavam somente os aspectos tangveis, esquecendo-se da influncia das pessoas e da integrao delas com a estrutura e as tarefas. b. Um homem pode agir e comportar-se de maneira preestabelecida, no permitindo que suas emoes interfiram no seu desempenho. c. A teoria comportamental prope o abandono de posies normativas e descritivas e a adoo de uma posio humanstica. d. A nfase na estrutura organizacional, embora importante na evoluo do pensamento administrativo, no trouxe contribuies s prticas modernas que buscam, sobremaneira, a reestruturao organizacional. 3. Sobre as teorias administrativas que influenciaram a nfase nas pessoas, podemos afirmar que as relaes humanas: a. b. c. d. Pressupem uma forte influncia no comportamento e no desenvolvimento organizacional. So estritamente profissionais e moldadas pela organizao. Podem ser facilmente controladas pelos sistemas de aprendizagem organizacional. Foram marcantes pelos estudos de Taylor, luz das abordagens clssicas.
Gabarito
Aula 3 A Evoluo do Pensamento Administrativo Parte II

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Continuando nosso estudo sobre as variveis que caracterizam a evoluo do pensamento administrativo, nesta aula, concentraremos nossos estudos nas teorias administrativas que influenciaram as mudanas organizacionais nas dcadas seguintes Segunda Grande Guerra Mundial: TECNOLOGIA, AMBIENTE e COMPETITIVIDADE.
Voc perceber, a partir de agora, que a perspectiva moderna e a perspectiva contempornea sofreram forte influncia da teoria de sistemas. Hoje, a organizao passa a ser estudada como um conjunto de processos que interage continuamente em um AMBIENTE e sofre influncia deste. A TECNOLOGIA, enquanto varivel exgena, imperativa para o conhecimento e para impulsionar as mudanas, traz o desafio de ser incorporada pela organizao para otimizar a gesto de TAREFAS, PESSOAS e da prpria ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. Esta prpria relao interna e mutuamente dependente dessas cinco variveis formar as bases para o estudo da COMPETITIVIDADE, principalmente influenciada pela globalizao e as novas perspectivas do sculo XXI.
3.1 A Organizao e o Imperativo Tecnolgico
Diferentemente de uma perspectiva superficial, a tecnologia no entedida como uma varivel de computadores, hardwares, softwares, equipamentos de ltima gerao e novidades. Estes so apenas exemplos de aspectos da varivel estrutura organizacional. A varivel tecnologia apresenta-se como uma vertende muito mais voltada para o conhecimento, enquanto fator organizacional imperativo para promover melhorias atrativas na organizao. Assim, a tecnologia encarada como o conhecimento que no segue linhas estruturadas e lineares, sendo encarada como a mais nova forma de aumentar a competitividade entre as organizaes no mundo. Muitas foram as tcnicas de administrao que surgiram nas ltimas dcadas como precursoras de inovaes tecnolgicas. Algumas no passaram de modismos, outras prepararam a rea dos
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negcios para o que possa ser a mais importante na demanda moderna (MELO, 2003). O conhecimento da organizao reconhecido por Stewart (apud REZENDE, 2003, p. 65) como um ativo intangvel valor imensurvel. O autor ressalta que envolve um processo interno de compreenso das informaes recebidas, que acontece de maneira diferente em cada pessoa, resultando em aes e decises completamente distintas como resultado de um mesmo conjunto de dados. Essas decises sobre a tecnologia podem ser entendidas como uma capacidade de agir do gestor para, com um conjunto de todos os valores culturais, intelectuais, morais, religiosos, artsticos, emocionais e tecnolgicos da espcie humana, melhorar as prticas de gesto organizacional sobre as pessoas, as tarefas e a estrutura organizacional, em prol de melhores resultados organizacionais focados no ambiente e no desenvolvimento da competitividade.
3.1.1 Teoria da Contingncia

A Teoria da Contigncia foi utilizada pela primeira vez em uma srie de pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas, dentro da abordagem de um sistema aberto influenciado pelo ambiente. Um dos primeiros estudos desenvolvido foi o da sociloga inglesa Joan Woodward que, por volta de 1958, pesquisou empresas cujo tamanho oscilava de 100 a 8.000 colaboradores. Em seus estudos, Woodward observou que h uma estreita dependncia entre os resultados organizacionais em relao ao ambiente em que a empresa opera e a tecnologia adotada. Seu estudo marcou o surgimento da Teoria da Contingncia, que destacou que uma organizao no depende dela prpria, mas das circunstncias ambientais e da tecnologia que ela utiliza. Isso explica a enorme importncia do estudo do ambiente e da tecnologia na concepo da gesto organizacional moderna. A partir de 1972, os estudos do ambiente e da tecnologia intensificaram-se e proporcionaram mudanas importantes na estrutura e no funcionamento das organizaes. Concentraremos, primeiramente, nosso estudo no imperativo tecnolgico e depois no ambiental.
3.1.2 Administrao da Tecnologia

A administrao da tecnologia no ambiente atual complexa, mas vital para o sucesso organizacional. No faz muito tempo, novos produtos levavam anos para ser planejados e desenvolvidos; eram padronizados, produzidos em massa e empurrados para o mercado por meio de campanhas promocionais e de vendas. Como os ciclos de vida desses produtos eram medidos quase sempre em dcadas, os processos produtivos utilizavam equipamentos dedicados a produzir apenas aqueles produtos padronizados e alcanavam redues de custo por meio de economias de escala. Mas os consumidores atuais demandam com freqnc ia produtos que ainda precisam ser desenvolvidos. Hoje, o desenvolvimento de produtos constitui uma corrida, cujo objetivo tornar-se o primeiro a lanar produtos inovadores produtos cujas vidas so medidas em meses enquanto vo sendo rapidamente substitudos por outros produtos ainda mais sofisticados. Administrar a tecnologia atual exige que os administradores entendam como ela surge, desenvolve-se e afeta a maneira como as organizaes competem e como as pessoas trabalham. Discute-se como a tecnologia pode afetar a competitividade de uma organizao e
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como se pode integrar a tecnologia sua estratgia competitiva. Depois, avaliam-se as necessidades tecnolgicas da organizao e os meios pelos quais essas necessidades podem ser satisfeitas. Mas como definimos a tecnologia? Para Snow (apud BATEMAN; SNELL, 1998, p. 476), genericamente falando, tecnologia a comercializao da cincia. Para Bahrami e Evans (apud BATEMAN; SNELL, 1998, p. 476), a aplicao sistemtica do conhecimento cientfico a um novo produto, processo ou servio. A tecnologia est implcita em todo produto, servio e procedimento utilizado ou produzido. (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 476) As inovaes tecnolgicas comumente seguem um padro e so impulsionadas por foras que podem ser entendidas pelas seguintes etapas: 1. Deve haver necessidade da tecnologia ou demandada por ela. 2. Atender a necessidade deve ser teoricamente possvel, e o conhecimento para se fazer isso deve estar disponvel na cincia bsica. 3. preciso ser capaz de converter o conhecimento cientfico em prtica, tanto em termos de engenharia quanto em termos econmicos. 4. Os recursos financeiros, o trabalho especializado, o tempo, o espao e outros recursos necessrios para desenvolver a tecnologia devem estar disponveis. 5. A iniciativa empreendedora indispensvel para identificar e reunir os elementos necessrios. Depois de passar por todas as etapas, as novas tecnologias comeam a atingir os limites mximos de suas possibilidades tanto de desempenho quanto de amplitude de utilizao. A tecnologia mantm-se nesse estgio de maturidade por algum tempo, pois no h mais uma fora que possa impulsion-la. Neste momento, os administradores precisam trabalhar a inovao por meio de aes proativas ou, ento, a tecnologia rapidamente substituda por outra que oferea desempenho superior ou vantagem econmica pela concorrncia. A evoluo dos ciclos de vida de uma tecnologia pode levar dcadas para ser substituda, como por exemplo, a eletricidade, ou pode sofrer mudanas muito rpidas como os da rea de informtica. A disseminao de uma nova tecnologia depende de cinco atributos: Apresenta grande vantagem sobre sua antecessora. compatvel com os sistemas, procedimentos, infra-estruturas e maneiras de pensar atuais. Pode ser facilmente observada e copiada. Pode ser experimentada ou testada facilmente, sem custos ou compromissos significativos. Projeta produtos com essas consideraes tecnolgicas em mente o que pode fazer uma diferena fundamental no sucesso deles. Quais os instrumentos de avaliao das tecnologias mais comumente usados? A avaliao das necessidades tecnolgicas de uma organizao envolve a aplicao de novos instrumentos, tais como o benchmarking e o scanning. Vejamos como Bateman e Snell (1998, p. 483) os abordaram:
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Benchmarhing o processo de comparar as prticas e as tecnologias de uma organizao com as de outras organizaes. A possibilidade de realizar um benchmarking de tecnologias contra aquelas dos concorrentes pode variar entre diversos setores. Enquanto os concorrentes compreensivelmente relutam em dividir seus segredos, no incomum a comercializao de informaes para benchmarking, podendo ser altamente valiosa. Scanning Enquanto o benchmarking focaliza o que est sendo feito atualmente, o scanning focaliza o que pode ser feito e o que est sendo desenvolvido. Em outras palavras, o benchmarking examina as tecnologias-chaves e algumas jovens, enquanto o scanning busca tecnologias jovens e emergentes aquelas que esto sendo introduzidas ou esto ainda em desenvolvimento. O scanning comumente envolve uma srie de tticas, sendo que muitas delas tambm so utilizadas no benchmarking. Entretanto, o scanning coloca maior nfase na identificao e no monitoramento de fontes de novas tecnologias para um setor industrial. Pode tambm recomendar que os executivos leiam peridicos de pesquisa de ponta e participem mais de conferncias e seminrios. A importncia do scanning depende largamente do quo proximamente do estado-da-arte da tecnologia a empresa precisa operar. Essencialmente, a questo de adquirir ou no uma nova tecnologia constitui-se numa deciso: desenvolver ou comprar. A organizao deveria desenvolver por si mesma a tecnologia ou adquiri-la de uma fonte externa? Ocorre que a deciso no to simples assim. Existem muitas alternativas e cada uma apresenta vantagens e desvantagens. Algumas das opes mais comuns so discutidas a seguir. Desenvolvimento interno Desenvolver uma nova tecnologia dentro da empresa apresenta a vantagem potencial de se possuir a propriedade da tecnologia (exclusivamente para a organizao). Isso traz uma vantagem importante sobre os concorrentes. Compra A maior parte da tecnologia j est disponvel em produtos ou processos que podem ser facilmente adquiridos. Por exemplo, um banco que necessita de equipamentos para processar informaes sofisticadas no precisa desenvolver essa tecnologia. Pode simplesmente comprar a tecnologia de fabricantes ou de fornecedores. Na maioria das vezes, esse o modo mais simples, fcil e que apresenta a maior eficcia de custos de se obter uma nova tecnologia. Desenvolvimento contratado Se a tecnologia no est disponvel e a empresa no possui os recursos ou o tempo para desenvolv-la internamente, poder escolher contratar o desenvolvimento com base em fontes externas. Possveis organizaes a serem contratadas so outras empresas, laboratrios de pesquisas independentes, universidades e instituies governamentais. Licenciamento Certas tecnologias que no so facilmente comprveis como parte de um produto podem ser licenciadas mediante o pagamento de uma taxa. Os pioneiros do formato VHS para videocassetes detinham as patentes crticas, mas licenciavam livremente a tecnologia e o direito de utilizao para fabricantes de equipamento de vdeo concorrentes. Essa prtica auxiliou a tornar o VHS o formato dominante (superando o Beta), fornecendo a outros fabricantes o acesso tecnologia, criando dessa forma um padro no setor. Intercmbio de tecnologia A taxa de conhecimentos tecnolgicos outra maneira de se ter acesso a novas tecnologias. Ironicamente, essa ttica algumas vezes utilizada por empresas rivais. Por exemplo, os produtores de ao americanos que utilizam o conceito minimill trocam livremente grande quantidade de conhecimento aplicado entre si. Em alguns casos, essa atividade estende-se ao treinamento gratuito para os empregados dos concorrentes em novos aperfeioamentos de processos. Embora nem todos os setores sejam simpticos a repartir tecnologias, a troca est se tornando cada vez mais comum por causa do alto custo de se desenvolver tecnologias avanadas independentemente.
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Pesquisa em parceria e joint ventures Pesquisas em parceria so arranjos destinados a obter em conjunto o desenvolvimento especfico de uma nova tecnologia. Uma combinao eficaz uma empresa estabelecida e uma iniciante. Joint ventures so semelhantes em muitos aspectos s pesquisas em parceria, mas tendem a apresentar melhor desempenho e os resultados acabam conduzindo formao de empresas completamente novas. Aquisio de um detentor de tecnologia Se a empresa no possui a tecnologia desejada, mas gostaria de adquirir a propriedade e a posse sobre ela, uma opo comprar a empresa que possui a tecnologia. Essa transao pode assumir vrias formas, desde uma compra de toda a empresa at uma frao menor que d acesso tecnologia. A General Motors descobriu que sua necessidade de modernizar suas tecnologias de informao era to extensa que ela adquiriu a EDS, uma lder mundial em servios de informao. (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 484-485)
3.2 A Organizao e o Imperativo Ambiental

At o presente momento, pudemos perceber que a Teoria Contingencial pressupe um estreitamento entre o imperativo tecnolgico e o imperativo ambiental. Neste ponto, passaremos a abordar a percepo da influncia do ambiente na evoluo do pensamento administrativo e como este impulsiona a mudana organizacional. Voc j notou como impressionante o nmero e a variedade de fatores macro-ambientais e de tarefas que afetam uma organizao? Grande parte das organizaes no atua na clula simples/estvel da matriz ambiental, mas na clula complexo/dinmico. Muitas organizaes saem da posio passiva em relao influncia do ambiente, passando a agir de forma pr-ativa. Dessa forma, suas aes passam a ser fatores estimuladores do ambiente, buscando vantagem competitiva e anulando as influncias negativas. Algumas aes pr-ativas ajudam as organizaes a neutralizar, ou pelo menos minimizar, as influncias das foras negativas do ambiente. Entre as aes pr-ativas que neutralizam as influncias negativas do ambiente, podemos citar: Proviso Ambiental Utiliza-se da anlise de cenrios na tentativa de estabelecer hipteses para o futuro e, a partir de tais hipteses, prever solues. Papis de Interligao Caracterizam-se na interao interpessoal do administrador, s que de forma mais ampla, pois atingem o ambiente entre as organiza es e as foras externas. Sociedades/Fuses Recentemente, vrias empresas fizeram opo pela fuso, colocando em perspectiva a idia de se unir para somar esforos. Ex.: AMBEV. Propriedade Diversificada Outra maneira de uma organizao influenciar seu am biente externo por meio da propriedade diversificada. Essa forma permite dividir os riscos e evitar pr "todos os seus ovos em uma cesta s", concordando em produzir em conjunto, compartilhar canais de distribuio ou cooperar com outras or ganizaes de forma a beneficiar todas as organizaes envolvidas. Isso lhes permite conseguir, em conjun t o, o que nenhuma delas conseguiria isoladamente.
3.2.1 Classificao dos Sistemas de um Ambiente

Em relao ao ambiente, o sistema pode ser classificado em: sistema fechado e sistema aberto. Sistema fechado aquele que no influencia externamente e nem sofre interferncia do meio ambiente. Os sistemas fechados s so visualizados na teoria.
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Figura 3.1. Sistema Fechado.
Sistema aberto aquele que influencia o meio ambiente e por ele influenciado. O dinamismo dentro de um sistema aberto varia muito. Dentre as variveis que podem afetar a dinmica do sistema, notamos o tipo de indstria ou servio pres t ado, a natureza da competio e a importncia dos fatores externos que influenciam o sistema.
Figura 3.2. Sistema Aberto.
Para funcionar eficazmente, um sistema aberto deve reagir s foras externas. Como sabemos, as organizaes so sistemas abertos. Apesar disso, podem haver administradores que, depois de vrios anos de sucesso ou por no sen t irem o efeito de fatores externos, comecem a pensar em suas organizaes como sistemas fechados. Isto , podem se tornar um pouco complacentes, sentindo-se imun es a foras adversas em potencial. Mas, se ocorre um choque, esses administradores redescobrem que, na realidade, seu sistema aberto e dinmico.
Para Saber Mais

Antes de abordarmos a mais recente varivel organizacional, torna-se importante uma pausa para a leitura do texto A evoluo da administrao no ambiente da globalizao, de Fabricio Quadros Borges. Esta leitura ser importante para entendermos uma das bases da influncia da competitividade global nas aes estratgicas integradas do gestor, com base nas cinco variveis antecessoras, de modo a construir uma vantagem competitiva.
3.3 Organizao e Competitividade

A competitividade a forma de concorrncia estabelecida entre organizaes, instrumentalizada pela eficincia e eficcia, com o propsito de oferecer bens e servios de melhor qualidade e de
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menor preo no mercado (DUARTE, 2005, p. 193). Para sobreviver e vencer preciso obter vantagem sobre os concorrentes e ser melhor que os concorrentes em fazer coisas de valor para os consumidores. Obtm-se vantagem competitiva pela adoo de abordagens de administrao que satisfaam s pessoas (tanto dentro, quanto fora da empresa) por meio de competitividade em custos, produtos de alta qualidade, velocidade e inovao. Mas o que significa, na prtica, cada um desses itens? Vamos a eles: Competitividade em custos Significa que o produto (bem ou servio) deve ter preo em um nvel que seja atrativo para os consumidores. Os custos incluem o dinheiro gasto em insumos no processo de transformao e de distribuio. Matria-prima, equipamento, capital, fabricao, marketing, distribuio de produtos, mo-de-obra constituem alguns dos custos que precisam ser administrados com cautela. Qualidade a excelncia de seu produto, incluindo sua atratividade, ausncia de defeitos, confiabilidade e segurana em longo prazo. A importncia da qualidade e dos padres de qualidade aceitvel tem crescido dramaticamente nos ltimos anos. As empresas no conseguiro manter-se oferecendo produtos de baixa qualidade como faziam h alguns anos. Os consumidores agora exigem alta qualidade e valor e no aceitaro menos que isso. Velocidade Elemento que sempre separa os vencedo res dos perdedores no mundo da competi o. Quo rapidamente se pode desenvolv er e colocar um novo produto no mercado? Quo prontamente pode-se responder s solicitaes do consumidor? Est muito melhor quem mais rpido que os competidores ou quem pode res ponder rapidamente aos concorrentes. Inovao a introduo de novos bens e servios. Uma empresa deve adaptar-se s mudanas nas demandas de consumo e s novas fontes de competio. Os produtos no so vendidos para sempre; de fato, eles no so vendidos nem durante o tempo em que se costumava vend-los, porque h muitos concorrentes lanando muitos novos produtos o tempo todo. Uma empresa deve inovar ou morrer. Assim como as outras fontes de vantagem competitiva, a inovao vem das pessoas e isso deve ser uma meta a ser administrada. Voc j sabe que a abordagem sistmica um enfoque contemporneo importante na evoluo da administrao por definir uma organizao como um sistema administrado, projetado e operado para atingir determinado conjunto de objetivos (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 33). No seu papel de gestor, importante voc desenvolver uma viso sistmica da organizao, pois h formas e formas de perceber e compreender as organizaes. Fique de olhos bem abertos! Nesta aula, fechamos a abordagem da evoluo do pensamento administrativo, trabalhando as novas concepes sobre o imperativo tecnolgico, o imperativo ambiental e a competitividade luz da Teoria da Contingncia. Vimos a importncia da abordagem organizacional moderna em funo da evoluo e da velocidade das mudanas em nossa sociedade, que impulsionam uma melhoria organizacional e uma verdadeira corrida sem linha de chegada.
ATIVIDADES
1. Julgue as afirmaes sobre o imperativo tecnolgico e o seu impacto sobre as mudanas organizacionais, assinalando a alternativa falsa: a. A aquisio de um novo sistema gerencial caracteriza a utilizao da tecnologia para mudanas organizacionais. b. A promoo de cursos de qualificao aos colaboradores, incentivando-os na
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aplicabilidade dos conhecimentos para melhoria de desempenho, caracteriza a utilizao da tecnologia para mudanas organizacionais. c. A utilizao de um novo veculo de transportes, com menor consumo e maior eficincia, voltado para melhorar o atendimento das demandas dos clientes, caracteriza a utilizao da tecnologia para mudanas organizacionais. d. A melhoria de um processo de atendimento das reclamaes tempestivas dos clientes, por meio da simplificao administrativa e em busca da excelncia organizacional, caracteriza a utilizao da tecnologia para mudanas organizacionais. 2. Marque a alternativa correta. O imperativo ambiental determinante para o desempenho organizacional, na perspectiva em que: a. A organizao consegue tomar decises que moldam o seu ambiente competitivo. b. O ambiente influenciado pela organizao, que detm controle sobre ele. c. As mudanas ambientais pressupem uma agilidade no processo decisrio e na capacidade de adaptao organizacional. d. O nvel de impacto da velocidade das mudanas ambientais pode ser considerado inexpressivo frente aos desafios organizacionais internos. 3. Marque a alternativa correta. A competitividade, enquanto varivel organizacional: a. o resultado da reao da organizao frente ao processo de inovao dos concorrentes. b. Determina vantagens competitivas que so sustentveis e contnuas por um longo perodo de tempo. c. Resulta em diferenciais construdos a partir da melhoria das variveis: tarefas, pessoas, estrutura, tecnologia e capacidade de adequao ao ambiente. d. uma varivel de baixo grau de importncia, quando comparada com as variveis organizacionais endgenas. Gabarito
Aula 4 Comunicao e Negociao Organizacional

A comunicao e a negociao so essenciais para a eficcia de qualquer mudana conduzida por um grupo ou organizao. Por exemplo, muitas vezes, o conflito pode ser resultado de uma comunicao deficiente, que resulta em negociaes mal sucedidas. s vezes, ficamos com a iluso de que comunicao apenas a transmisso de uma mensagem ou significado. Mas a comunicao deve incluir tanto a transferncia quanto a compreenso do significado. E claro que para saber o quanto somos compreendidos dependemos do feedback do nosso interlocutor. E o sucesso de negociarmos apoio para as mudanas envolve, sistematicamente, competncias de negociao.
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Fonte: VOC S.A.
4.1 A Comunicao Organizacional

A comunicao basicamente a transferncia de significado de uma pessoa para outra (ROBBINS, 1999). um processo ou fluxo de mltiplas funes. Vejamos quatro funes essenciais do processo de comunicao nas organizaes: Controle dos empregados Um processo de comunicao eficaz usado para a organizao controlar seus empregados, na medida em que estabelece hierarquias de autoridade e orientaes formais que devem ser obedecidas pelos funcionrios. Mecanismo de motivao A comunicao tambm um mecanismo de motivao, quando define as metas que devem ser atingidas e fornece feedback sobre o desempenho. Canal de expresso emocional A comunicao eficaz proporc iona ainda um canal para a expresso emocional dos sentimentos e uma forma de satisfazer as necessidades sociais dos funcionrios. Fonte de informaes valiosas para a tomada de decises A comunicao fornece informaes valiosas que subsidiam a tomada de decises. Mas como ocorre o processo de comunicao? Quais so os elementos e as etapas que constituem o processo de comunicao? Voltando ao processo de comunicao, apresentamos a figura 5.1 abaixo, que ilustra os elementos constitutivos do processo comunicacional.
Figura 5.1. O Processo de Comunicao.
Os elementos constitutivos do processo comunicacional so: 1. A mensagem parte da fonte (o emissor). 2. codificada (convertida em forma simblica).
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3. Passa por um canal (meio de comunicao) para o receptor. 4. O receptor decodifica (retraduz) a mensagem original e retorna. Quando o emissor codifica seu pensamento em mensagem, vrios aspectos podem interferir na qualidade dessa mensagem, por exemplo: As habilidades de fala e de escrita. Os conhecimentos sobre o assunto em pauta na comunicao. As atitudes pessoais (pr-concepes, julgamentos). O prprio sistema scio-cultural do falante, que impregnado de crenas e valores. Todos esses aspectos demandam do comunicador caractersticas muito particulares. Com isto, queremos dizer que nenhum emissor isento e totalmente imparcial. Vejamos agora a descrio dos elementos da comunicao: Mensagem A mensagem em si o cdigo que usamos para transmitir uma idia ou pensamento. Ela , portanto, afetada pelos smbolos que usamos, pelas palavras que escolhemos para codificar o contedo. Canal O canal o meio pelo qual a mensagem passa. A fonte quem escolhe o canal mais apropriado para a sua mensagem, podendo ser formal (aqueles estabelecidos pela organizao e que transmitem mensagens relativas ao trabalho) ou informal (pessoais ou sociais). Receptor O receptor o alvo da mensagem. Mas, antes de a mensagem atingi-lo, deve haver uma traduo dos cdigos usados pela fonte (o emissor). E, da mesma forma que ocorre com o emissor, o receptor influenciado por suas habilidades, suas atitudes pessoais, seu conhecimento e sua formao cultural. Feedback Por fim, o ltimo elemento do processo o retorno, ou feedback, que determina se a mensagem foi compreendida ou no.
Para Saber Mais

Leia o texto Cultura organizacional e a comunicao nas empresas: suas relaes com a mudana, de Ana Shirley de Frana Moraes e Mrcio Gonalves. Neste texto, os autores separam uma abordagem sobre a importncia da comunicao organizacional para mudana da cultura e melhoria contnua dos resultados.
4.2 Endomarketing como Atividade Estratgica Organizacional

Bekin (2004) conceitua endomarketing como um instrumento que completa o esforo de marketing de uma organizao, mobilizando seu pblico interno a aprimorar a cultura interna para prestar um bom servio. Nesse sentido, podemos interpretar a afirmativa do autor como o entendimento do endomarketing dentro de uma importante ferramenta de comunicao. Sua utilizao fundamental para promover uma mudana organizacional positiva, na medida em que: possibilita a integrao contnua entre os colaboradores e a organizao; fortalece a responsabilidade de cada um sobre o resultado final; apresenta-se como um instrumento fundamental que permite modificar uma cultura organizacional; fortalece o relacionamento entre clientes internos/externos. Dentro da mesma perspectiva, Brum (2003) aponta trs caminhos para a implantao do endomarketing:
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Integrao A integrao entre as pessoas como base do processo de implantao do endomarketing pode acontecer durante o processo de admisso, em atividades internas de qualificao de pessoal, programas de desenvolvimento profissional, reunies, comemoraes, entre outras. No segundo nvel, pessoas integradas passam a promover a integrao organizacional, por meio da internalizao dos valores, da misso, da viso da organizao e dos processos de trabalho dentro da estrutura organizacional, dentro de uma viso holstica. J no terceiro nvel, a integrao das pessoas com os gestores fundamental em todos os processos. Neste nvel, cresce de importncia o estabelecimento da comunicao e a disseminao das diretrizes orientativas da alta direo. No quarto nvel, no escopo da integrao, a relao entre os setores disseminada pelos gestores e iniciada pelo empenho da alta direo na valorizao dos clientes internos e na criao de um ambiente em que o colaborador passa a ser tratado como cliente preferencial. Assim, dentro de uma viso estratgica, o endomarketing traduz-se em um processo para adequar a empresa a um mercado orientado para o cliente. Seu desdobramento organizacional pressupe que a relao orientada ao ambiente passa a ser um servio de responsabilidade por clientes internos para clientes externos. O endomarketing estimula toda a organizao a manterse voltada aos seus stakeholders, no apenas como diretriz organizacional, mas como entendimento das pessoas.
Figura 5.2. Nveis de Integrao para Implantao do Endomarketing.
Comunicao A comunicao como segundo caminho para implantar o endomarketing traduzida no foco de sintonizar e sincronizar a relao entre as pessoas (comunicao interna) e a relao entre a organizao e seus stakeholders finalsiticos (comunicao externa). Ela objetiva facilitar e realizar trocas construindo relacionamentos com o pblico interno, compartilhando os objetivos orgnaizacionais, harmonizando e fortalecendo estas relaes. Auto-estima dos colaboradores
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O terceiro caminho para implantar o endomarketing envolve a auto-estima dos colaboradores. Este requer um impacto de gerenciamento focado nas atitudes das pessoas. O gerenciamento de atitudes voltadas para fortalecer a auto-estima do pessoal interno um processo contnuo, enquanto que o gerenciamento da comunicao pode ser mais descontnuo. Entretanto, esses dois aspectos do endomarketing esto diretamente relacionados aos nveis de integrao. Ao planejar e implementar uma estratgia de endomarketing, algumas diretrizes devem ser observadas: O endomarketing deve ser reconhecido e totalmente aceito pelas lideranas. Quando as pessoas compreendem que so capazes de envolver a melhoria em algo que lhes importante, ficam dispostos a ter um maior comprometimento com os resultados organizacionais e com a estratgia de endomarketing. A melhoria do ambiente de trabalho e dos processos internos impacta diretamente a percepo dos clientes externos. Torna-se interessante que o endomarketing seja envolvente e inicie pela alta gerncia, mas inclua os gerentes de nvel mdio e as lideranas operacionais.
4.3 Negociao para Mudanas Organizacionais

Iremos agora abordar as vrias influncias das competncias de negociao na mudana organizacional. Como abordamos na aula 1, o processo de mudana organizacional normalmente envolve resistncias. Tais resistncias podem gerar conflitos organizacionais. J conhecendo como funciona o processo de comunicao e tendo informaes sobre os fenmenos que ocorrem na vida dos grupos, no podemos deixar de discutir e estudar o tema conflitos interpessoais, to freqentes nos contextos de trabalho.
4.3.1 Conflitos Funcionais e Disfuncionais

Antes de qualificarmos os conflitos em funcionais ou disfuncionais, necessrio esclarecermos a viso que temos sobre os conflitos. Para iniciarmos, colocamos as seguintes questes: O que so conflitos? Qual a sua origem? Como enfrentar os conflitos? Quais so as possveis formas de soluo, encaminhamento ou reduo de conflitos?
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Fonte : revista VENC ER.
Tradicionalmente, os conflitos eram vistos como sempre ruins e prejudiciais ao desempenho e por isso deveriam ser evitados. O conflito era visto como uma conseqncia ruim decorrente de comunicao deficiente, falta de abertura e confiana entre as pessoas e falha dos gerentes em responder s necessidades e aspiraes dos funcionrios. Apesar de j sabermos, por meio de vrias pesquisas, que a reduo do conflito no resulta necessariamente em alto desempenho, muitos gestores continuam agindo de modo a evitar qualquer discordncia entre pessoas na organizao (por exemplo, incompatibilidade de metas, diferenas em interpretaes de fatos, desacordos decorrentes de expectativas comportamentais incongruentes etc.). No final da dcada de 1940 at meados dos anos 1970, a viso sobre o conflito passou a consider-lo inevitvel na organizao e, em algumas situaes, at benfico para o desempenho do grupo. Esta viso evoluiu para a viso mais atual sobre o conflito, que o considera no s inevitvel, mas tambm estimulvel. O raciocnio de que um grupo harmonioso, calmo, tranqilo e cooperativo, tende a se tornar esttico, aptico, sem responder s necessidades de mudana e inovao, muito prementes atualmente. A idia, ento, incentivar gestores a manterem um nvel mnimo de conflito, de modo a manter o grupo vivel, autocrtico e criativo (ROBBINS, 1999). Ns abordaremos o conflito aqui com base nesta ltima viso, chamada de interacionista. Mesmo considerando que conflitos devem ser estimulados, no achamos que todos os conflitos sejam bons. Um conflito funcional, ou construtivo, acontece quando ele apia as metas do grupo e seu desempenho. Por outro lado, considerado disfuncional, destrutivo, quando atrapalha o desempenho do grupo. Portanto, o que determina se um conflito funcional ou no, o seu efeito sobre o desempenho do grupo. Considere o exemplo a seguir: O conselho da Sunbeam-Oster seguiu a abordagem tradicional quando despediu o diretor da empresa Paul Kazarian, em 1993. Trs anos antes, Kazarian assumiu a empresa quando ela estava na falncia. Ele vendeu barato os negcios em prejuzo, reestruturou a operao dos recursos remanescentes e transformou uma perda de US$ 40 milhes em 1990 em um lucro US$ 47 milhes em 1991. Alguns dias antes de ser despedido, a empresa relatou um salto de 40% nos lucros trimestrais. Porm, o crime de Kazarian foi que ele pressionou muitas pessoas da empresa de forma errada. Ele confrontou gerentes, empregados e
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fornecedores agressivamente. As pessoas reclamavam que seu estilo era rude. Kazarian, entretanto, defendeu suas aes como necessrio: voc no muda um empresa na falncia sem fazer algumas ondas. Eu no estava l para ser um gerente educado. Eu estava l para criar valor para os acionistas. (ROBBINS, 1999, p. 274) Repare que muitas pessoas sentiram-se incomodadas pelas aes de Kazarian e poderiam classificar os conflitos gerados como disfuncionais. Kazarian, no entanto, no estava preocupado com o efeito dos conflitos sobre as pessoas; ele estava convencido de que eram funcionais, porque iriam melhorar e melhoraram o desempenho da Sunbeam. Dificuldades semnticas, mal-entendidos e rudos nos canais de comunicao so exemplos de incompatibilidades entre pessoas, que podem levar ao desenvolvimento de um conflito. Existem outros conflitos na organizao. Inclumos aqui questes como: Tamanho e grau de especializao nas tarefas designadas para os membros do grupo (quanto maior o grupo e quanto mais especficas suas atividades, maior a probabilidade de conflito). Clareza de autoridade (quanto maior a ambigidade em definir exatamente em que a responsabilidade pelas aes se baseia, maior o potencial para o conflito surgir). Compatibilidade meta-membro (a diversidade de metas entre grupos compras, marketing, produo fonte importante de conflito). Sistema de recompensas (quando o ganho de um ocorre custa de outro, h potencial para conflito). Nvel de dependncia entre grupos (se um grupo depender de outro, incompatibilidades sero estimuladas).
4.3.2 Negociando Mudanas Efetivas no Ambiente Organizacional

Nesta nova realidade de um mundo em transformao, a alterao do equilbrio entre as pessoas, grupos e organizaes gera uma forte necessidade da negociao enquanto caminhos para resoluo dos conflitos organizacionais. Percebemos que o sucesso de uma mudana no ocorre por acaso, mas resultado de um constante desenvolvimento organizacional. Um ambiente incerto, voltil e dinmico exige relaes de longo prazo com todos os stakeholders. Assim, a negociao poder oferecer mudanas efetivas e tangveis no ambiente organizacional, na medida em que seja aliada s habilidades das pessoas em estabelecer estratgias de longo prazo a arte de fazer concesses. A busca de colaborao e a construo de processos participativos so bsicas para a obteno dos melhores resultados, quando a possibilidade de conflitos est presente na negociao. Desenvolver uma percepo aguada dos sintomas das situaes de conflitos, influenciar as bases de poder na organizao e encaminhar as negociaes de melhores solues com ganhos mltiplos so habilidades exigidas dos profissionais que atuam na negociao de mudanas. Nestas situaes de negociao, podemos perceber um ponto crtico e fundamental na convivncia com a energia dos outros negociadores, buscando acordos que sejam bons para as pessoas e para os resultados almejados pela organizao. Finalizamos esta disciplina reconhecendo que a comunicao e a negociao organizacional,
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quando estrategiamente utilizadas pela organizao, fazem parte do arcabouo de qualidades organizacionais necessrias para que as mudanas impactem diretamente o alcance dos resultados e melhorem continuamente o ambiente interno de uma organizao. Destacamos ainda o endomarketing como fundamental neste processo, por meio de aes de integrao, comunicao e auto-estima dos colaboradores. Finalizamos nossa aula com a percepo de que os conflitos podem ser positivos quando resultam em processos de negociao em que haja a melhoria e o cresimento tanto das pessoas quanto da prpria cultura organizacional. Esperamos que esta disciplina tenha oferecido um entendimento importante de que a gesto estratgica envolve no s a utilizao de ferramentas, como o Balanced ScoreCard, mas a competncia dos gestores em entender e conduzir as mais sensveis questes que afetam diretamente as pessoas que decidem e que so influenciadas pelas decises.
ATIVIDADES
1. So funes essenciais do processo de comunicao nas organizaes: a. Controlar as equipes de trabalho, os mecanismos de motivao e os documentos. b. Evitar conflitos, disponibilizar informaes aos decisores e facilitar a expresso emocional. c. Controlar documentos, evitar conflitos e contribuir para a motivao das equipes de trabalho. d. Controlar o mecanismo de motivao, facilitar a expresso emocional e disponibilizar informaes aos decisores. 2. Assinale a afirmao falsa sobre a importncia do endomarketing como atividade estratgica organizacional. a. O endomarketing completa o esforo de marketing de uma organizao, mobilizando seu pblico interno a aprimorar a cultura interna para prestar um bom servio. b. O endomarketing fortalece o relacionamento entre clientes internos/externos. c. O endomarketing traduz-se em um processo para adequar a empresa a um mercado orientado para o cliente. d. O endomarketing deve ser reconhecido e totalmente aceito pelos clientes externos da organizao. 3. A negociao organizacional e a superao de conflitos so importantes para as mudanas organizacionais, pois: a. O processo de mudana organizacional normalmente envolve resistncias e estas podem gerar conflitos organizacionais. b. Um conflito funcional, ou construtivo, destri as metas do grupo e prejudica o seu desempenho. c. O desenvolvimento de um conflito estritamente originado na divergncia entre as pessoas. d. Torna-se difcil oferecer opes de ganhos mltiplos para as mudanas, pois um conflito apresenta sintomas que no podem ser percebidos pelas bases de porder na organizao. Gabarito
Referncias
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Glossrio
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A
Ambiente de operaes da empresa Local onde a empresa desenvolve suas atividades, busca seus insumos e disponibiliza os bens e/ou servios produzidos. Normalmente, envolve o ambiente geral, ou macroambiente, comum a todas as empresas, e o ambiente de tarefas, ou microambiente, especfico de um setor de negcios.
B
Behaviorismo Significa comportamentalismo dentro de uma tendncia terica para anlise aplicada do comportamento, anlise experimental do comportamento, anlise do comportamento, anlise cognitiva do comportamento.
C
CEO (Chief Executive Officer) Diretor Executivo ou Diretor Geral Pessoa com a mais alta responsabilidade estratgica ou autoridade em uma organizao estruturada em governana corporativa. Todos os executivos respondem perante ao CEO sobre suas aes na organizao.
E
Empowerment Liderana participativa, caminhoobjetivo que enfatiza a consulta a colaboradores antes de tomar decises. Inverso da pirmide na busca de soluo de problemas ou de aproveitamento de oportunidades.
H
Homo economicus Conceito vinculado a insero social do ser humano, voltado ao cotidiano da diviso do trabalho, trocas, acesso ao capital financeiro, propriedade privada, conflitos e desigualdades o mundo da economia. O conceito de homo economicus pressupe uma livre relao entre indivduos autnomos, que no dever ser violada depois pelo Estado. O individualismo, visionariamente, est vinculado concepo liberal da sociedade e da economia.
J
Just in Time (JIT) Consiste da adoo de estratgias de administrao da produo, no sentido de comprar ou produzir apenas a quantidade necessria para atendimento da demanda, necessrias para manter estoques mnimos ou muitas vezes inexistentes com uma programao da produo. Este mtodo visa eliminar os desperdcios e imobilizao da capital, aumentar a produtividade e melhorar a qualidade dos produtos.
P
Plano de comunicao Documento resultante da atividade de planejamento da comunicao organizacional, contemplando canais eficientes para a interao da organizao com seu pblico interno e externo. Apresenta os objetivos da organizao em relao comunicao, bem como as aes para alcanar seu pblico-alvo. Alm da segmentao da publicidade e propaganda, contempla aes de endomarketing (comunicao interna) e aes de marketing de relacionamento.
O
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Overhead Termo utilizado em administrao da produo para caracterizar um processamento ou armazenamento em excesso, seja de tempo, de materiais, de informaes ou condies impeditivas para executar uma determinada tarefa. Como conseqncia, pode piorar o desempenho organizacional.
R
Resultados finalsticos Os resultados finalsticos so aqueles que podem ser controlados na sada dos processos, atividades e procedimentos finalsticos, cujo produto envolve normalmente os clientes principais externos (stakeholders externos) e impacta a misso da empresa.
S
Semntica Envolve o estudo do significado, as estruturas ou padres formais do modo como esse algo expresso.
V
Viso holstica A viso holstica organizacional envolve uma percepo nica e sinttica dos elementos da empresa. Assim, evita-se uma viso parcial das atividades de informaes, recursos, pessoas, processos, cultura e entende-se as inter-relaes do todo organizacional.
Sistematizao de Aprendizagem
Leia atentamente o estudo de caso abaixo:
Portos Modernos e Eficientes

Companhia Docas do Par adota aplicao baseada na plataforma .NET e otimiza processo de importao e exportao. Sistema garante o controle de cargas e reduo de custos. A aplicao otimizou todo o processo de importao e exportao, garantindo o controle de cargas e permitindo maior agilidade, com conseqente reduo de custos operacionais. Com sede em Belm do Par, a Companhia Docas do Par (CDP) uma sociedade de economia mista vinculada ao Ministrio dos Transportes. A empresa fornece instalaes e servios porturios e de hidrovias de alto padro de qualidade, contribuindo para o desenvolvimento econmico e social dos Estados do Par e Amap e da regio Amaznica e Centro-Oeste do Brasil. Seu foco est na satisfao total de seus clientes diretos e indiretos. A CDP desempenha as atividades de explorao porturia, desde a regulamentao das operaes at a pr-qualificao de operadores, a fixao das tarifas e a fiscalizao das operaes porturias, zelando para que os servios se realizem com regularidade, eficincia, segurana e respeito ao meio ambiente. A autoridade porturia presta, ainda, apoio tcnico e administrativo aos Conselhos de Autoridade Porturia (CAP) e aos rgos Gestores de Mo de Obra (OGMO), alm da fiscalizao de obras de construo, reforma, ampliao, melhoramento e conservao das instalaes porturias, assegurando ao comrcio e navegao o gozo das vantagens decorrentes do melhoramento e aparelhamento dos portos. Os portos organizados dos Estados do Par e Amap esto todos sob a administrao da Companhia Docas do Par, incluindo Belm, Santarm, Miramar, Vila do Conde, Barcarena,
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Itaituba, Altamira, bidos, Marab e Macap. Alm disso, encontram-se tambm sob gesto da CDP as Administraes de Hidrovias da Amaznia Oriental, com sede em Belm (PA) e do Tocantins-Araguaia, com sede em Goinia (GO). Seguindo com sua tradio de oferecer sempre melhores servios a seus clientes e usurios, e em linha com a Lei de Modernizao dos Portos, a Companhia Docas do Par decidiu desenvolver um novo sistema de controle e administrao porturia, com a funo de gerenciar todos os processos internos dos portos, incluindo entradas, sadas e movimentao de cargas, alm de toda a oferta de servios adicionais aos clientes. Para desenvolver o novo sistema, a CDP estabeleceu um convnio com a FADESP (Fundao de Amparo e Desenvolvimento da Pesquisa). Em parceria com a Opus Software, a FADESP utilizou, de forma pioneira no Brasil, a plataforma .NET, da Microsoft.
Desafios de Integrao
O principal desafio no desenvolvimento do sistema integrar informaes de sistemas j existentes, desenvolvidos em diferentes plataformas e tecnologias, e disponibiliz-las para uma grande quantidade de usurios internos e externos, alm de clientes e fornecedores. Os dois principais sistemas que ofereceriam informaes nova aplicao eram o sistema de ERP (Enterprise Resource Planning) da CDP, o Finpac, baseado na plataforma Oracle, e o Sistema de Coletores baseado na plataforma Microsoft SQL Server. A esses sistemas bsicos deveriam ser integrados uma srie de novos servios, desenvolvidos como parte do novo sistema. Por isso, a Opus optou por utilizar a plataforma .NET, aproveitando seu extensivo foco em integrao. O projeto viria a utilizar o suporte a Web Services XML da plataforma, para integrar as diversas fontes de informao, e a tecnologia ASP.NET, para o desenvolvimento da interface. A linguagem escolhida pela equipe da Opus foi o C#. A aplicao resultante, batizada de Sistema Portos, possibilita o controle total das operaes dirias do Porto de Belm, incluindo a entrada e a sada de pessoas, veculos e cargas e a emisso de notas fiscais por servios executados. O sistema dividido em trs grandes mdulos: Mdulo Central esse mdulo opera as principais funcionalidades do sistema e est integrado ao banco de dados SQL Server modelado pela Opus. Apresenta sete subdivises. Cadastros: engloba registros de pessoas, veculos, cargas, contineres, acondicionamentos, etc., dados necessrios ao controle da movimentao interna do porto. Agendamento: possibilita que o cliente faa, via Web, o agendamento de servios, informando a embarcao que atracar no porto, as datas previstas de chegada e sada, a carga principal etc. A partir de ento, cabe administrao do porto confirmar o agendamento e definir o local do pier em que a embarcao ir atracar. Ordens de Embarque/BL: permite que o cliente importe/exporte cargas a partir do cadastro da Ordem de Embarque ou do BL, fornecendo dados, tais como: a descrio da carga, o nome do exportador/importador, o consignrio, a nota fiscal, o peso, o volume, a quantidade etc. Autorizaes: o prprio cliente pode providenciar via Web suas autorizaes de entrada/sada para fornec-las a seus motoristas, a fim de agilizar o processo de entrada/sada de cargas do porto. A autorizao possui um cdigo de barra identificador, com a descrio e quantidade dos itens autorizados. Servios: permite que o cliente faa a requisio dos servios antecipadamente, uma garantia de conforto e reduo de tempo de resposta. Consultas: permite diversos tipos de consulta de localizao de cargas e contineres,
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inclusive pelos coletores de dados. Perfil do usurio: o sistema engloba vrios perfis de usurios, com reas de acesso restritas a cada um deles e nveis de permisso diferenciados, alm da exclusividade dos dados dos clientes. Mdulo de Integrao com ERP Finpac a integrao ao sistema de ERP feita por meio de um Web Service e possibilita que todos os servios prestados sejam listados e enviados administrao do porto, a fim de que seja efetuado o faturamento. Desse modo, logo que o navio se prepara para deixar o porto, o processo referente sua estadia fechado, a nota fiscal emitida e a cobrana realizada, agilizando o processo de contas a receber. Mdulo de Coletores Por meio dos coletores de dados, possvel fazer o controle total de entrada/sada de pessoas autorizadas, visitantes e cargas, das cargas armazenadas e movimentadas no interior do porto e da execuo de servios. Os coletores operam com um sistema wireless desenvolvido em Visual Basic 6.0 e se comunicam por meio de um Web Service, com o Mdulo Central. O sistema gera etiquetas com cdigo de barra que contm informaes detalhadas sobre as cargas, facilitando o controle de armazenagem e movimentao das cargas. Depois da leitura desse estudo de caso, faa o que se pede: 1. Com base nos conhecimentos abordados na aula 1, procure exemplificar para a CDP as fases do ciclo da melhoria organizacional (escolha somente um aspecto como exemplo).
Para esta atividade, espera-se que voc consiga delimitar as quatro etapas da melhoria contnua organizacional, nos moldes do exemplo existente na aula 1, com base nas informaes do estudo de caso e nas abordagens conceituais apresentadas na aula. 2. Com base nos conhecimentos abordados nas aulas 2 e 3, exemplifique as seis variveis organizacionais na CDP, que influenciam o processo de mudana. Organize um quadro de acordo com o modelo abaixo: VARIVEL ORGANIZACIONAL TAREFAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PESSOAS TECNOLOGIA EXEMPLO NA CDP
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AMBIENTE COMPETITIVIDADE Para esta atividade, voc dever buscar exemplos de passagens do texto ou exemplos prticos de um porto, que caracterizem mudanas sobre as variveis: Tarefas: processos caractersticos das operaes no porto. Estrutura organizacional: instalaes, equipamentos, organograma ou aspectos especficos envolvidos na modernizao da CDP. Pessoas: fatores que afetam o desempenho ou o comportamento das pessoas com o processo de modernizao do porto. Tecnologia: conhecimentos incorporados para melhorar o desempenho. A adoo da plataforma tecnolgica dever ser abordada sob a tica da melhoria de processos, pessoas e estrutura. Ambiente: abordagem da exigncia do mercado e dos usurios quanto ao nvel de servios da CDP. Competitividade: diferenciais que coloquem a CDP em posio de destaque quando comparada a outros portos. 3. Cite de trs a cinco fatores que demonstram a importncia da comunicao e da negociao no estgio de mudanas abordado no estudo de caso da CDP. Para esta atividade, voc dever abordar potenciais conflitos que podero surgir na CDP e como a comunicao e a negociao podero possibilitar resultados positivos com as mudanas.
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Gerenciando Idias Aula 1 As Mudanas nas Organizaes

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1.1 Mudanas e Melhorias sob o Foco da Cultura Organizacional

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1.2 Ciclo de Melhoria Organizacional

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Fonte: Adaptao de STONER,1985, p. 36.

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Controlar a lucratividade mensal das operaes comerciais (sadas).

Para Saber Mais

1.3 Gesto das Mudanas nas Organizaes

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1.4 Fatores de Resistncia s Mudanas

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1.5 Aes Estratgicas para Reduzir as Resistncias s Mudanas

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Aula 2 A Evoluo do Pensamento Administrativo Parte I

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Fonte: CHIAVENATO, 2004.

2.1 A Organizao e a nfase nas Tarefas

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2.2 A Organizao e a nfase na Estrutura Organizacional

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2.2.1 As Mudanas na nfase na Estrutura e as Modernas Prticas de Reestruturao Organizacional

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2.3 A Organizao e a nfase nas Pessoas

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2.3.1 As Mudanas na nfase nas Pessoas e os Desafios da Moderna Gesto Organizacional

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Para Saber Mais

Aula 3 A Evoluo do Pensamento Administrativo Parte II

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3.1 A Organizao e o Imperativo Tecnolgico

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3.1.1 Teoria da Contingncia

3.1.2 Administrao da Tecnologia

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3.2 A Organizao e o Imperativo Ambiental

3.2.1 Classificao dos Sistemas de um Ambiente

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Figura 3.1. Sistema Fechado.

Para Saber Mais

3.3 Organizao e Competitividade

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Aula 4 Comunicao e Negociao Organizacional

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Fonte: VOC S.A.

4.1 A Comunicao Organizacional