Sie sind auf Seite 1von 27

L'environnement peru des PME Internet

Communication la 5me Confrence Internationale Francophone sur la PME, CIFPME, Lille, 25-27 octo re 2!!!, France G. GUEGUEN
ERFI, Universit Montpellier I GREG, Universit Montpellier III gueguen@sciencesdegestion.com

L'utilisation d'Internet et des nouvelles technologies de l'in ormation est identi ie comme un acteur augmentant la tur!ulence des activits en place "red inition des prati#ues mar$eting plus a%es sur la glo!alisation ou l'interdpendance & Ro!erts, '(((), ou comme un acteur modi iant pro ondment les !ases de la concurrence "prdominance de l'in ormation en tant #ue ressource stratgi#ue & *ampler, +,,-). .ette technologie o re de ortes opportunits au% /ME #ui peuvent accder 0 des marchs et 0 des partenaires 1us#u'alors rservs au% grandes entreprises "Lorent2, +,,-). *ans nul doute, Internet modi ie les aspects tant stratgi#ues #u'organisationnels des entreprises mais il serait intressant de mener une tude sur cette technologie identi ie comme un secteur d'activit o3 de nom!reuses /ME se destinent 0 une stratgie de croissance. Le secteur de l'Internet est un secteur mergent #ui tend, par certains aspects, 0 devenir un mod4le d'conomie. Les caractristi#ues d'mergences peuvent se rsumer par 5 une orte incertitude tant technologi#ue #ue stratgi#ue, une multiplicit de 1eunes entreprises entra6nant des rponses rapides du ait d'un hori2on temporel court, des co7ts initiau% de production levs mais en rduction rapide et un rapport de mise en con iance avec les clients "/orter, +,-(, pp. '89: '8-). ;'autre part, la prsence d'incertitude va conduire 0 des priodes d'imitation "/orter, +,,<) durant les#uelles un #uili!re concurrentiel ne sera pas encore o!tenu. En somme, cette a!sence de r4gles du 1eu concourt 0 diminuer la lisi!ilit de l'environnement #ui in lue sur le comportement du dirigeant de petites entreprises "*ilvestre et Gou1et, +,,<). .ela se trouve appu= par >urgelman et Grove "+,,<) pour #ui la prvision est impossi!le dans le domaine des hautes technologies. .omme le note Iansiti "+,,?), les environnements au% con luents des industries de l'in ormati#ue, des tlcommunications et des mdias se caractrisent par un niveau lev d'incertitude technologi#ue et de march o3 les changements sont tr4s r#uents. .ette tur!ulence e%tr@me entra6ne des comportements stratgi#ues spci i#ues o3 le%i!ilit et rapidit des rponses doivent @tre prsentes dans le dveloppement des technologies et dans l'introduction des nouveau% produits. Le rAle pionnier des /ME = est tr4s important, permettant d'asseoir les !ases prennes d'une nouvelle industrie ">eesle= et Bamilton, +,-9).

Encore aut:il #ue la /ME puisse envisager un dveloppement stratgi#ue. En e et, certains ">o=nton et Cictor, +,,+ & Martinet, +,-9, p.+(+) estiment #ue dans les environnements incertains et rapidement changeants, le dirigeant est incapa!le de ournir une rponse 0 son organisation "la stratgie comme programme), se trans ormant plutAt en architecte a in d'amliorer les processus et savoir: aire organisationnels sur le long terme "la stratgie comme processus d'apprentissage) a in de prserver et de dvelopper les capacits vo#ues plus haut " le%i!ilit, rponse). La nouveaut inhrente 0 ce secteur ait #ue peu d'tudes ont t menes sur le su1et. Dotre !ut sera donc d'valuer les caractristi#ues perEues de l'environnement des /ME Internet ranEaises. /our ce aire, apr4s avoir es#uiss une d inition de ce t=pe d'entreprise, nous identi ierons #uatre dimensions environnementales rcurrentes dans la littrature en management stratgi#ue et les testerons aupr4s de deu% chantillons de /ME. Le premier groupe sera constitu e%clusivement d'entreprises a=ant une activit Internet et le second "/ME non Internet) nous servira de groupe de contrAle. Dotre volont sera donc d'ta!lir un comparati des lments environnementau% perEus par des petites structures voluant sur un secteur en orte croissance. Les entreprises Internet #ue nous tudierons seront des /ME #ui appartiennent au secteur des nouvelles technologies de l'in ormation et de la communication tandis #ue l'chantillon d'entreprises non Internet se constituera d'organisations n'intgrant pas les DFI. comme mtier principal.

1. Les PME Internet : lments de dfinition


Une partie de celles:ci s'apparentent 0 des /ME high:tech, car, en reprenant la t=pologie de Gl!ert et Mougenot "+,--), nous pouvons les identi ier comme des entreprises innovatrices #ui Hlancent des produits ou des procds nouveau% a=ant un contenu technologi#ue, 0 partir de technologies classi#ues ou avancesH. .e t=pe de d inition re l4te les entreprises Internet #ui sem!lent disposer d'une orte #uali ication du personnel et d'un ort potentiel de croissance. ;e plus, elles sont con rontes 0 un secteur d'activit #ui conna6t d'importants changements. .ependant, avant d'aller plus loin, nous devons envisager d'une aEon plus restrictive ce #ue nous considrons comme une /ME Internet. .ommenEons par un e%emple. /renons le cas d'une agence de vo=age. Gctivit traditionnelle, elle n'est pas originellement Internet. *i elle = est prsente, simplement en terme pu!licitaire "site vitrine), nous ne l'a ilierons pas 0 ce secteur d'activit. En revanche, si elle propose une vente directe en ligne de ses vo=ages, elle va tendre 0 appartenir 0 ce secteur. Elle prsentera la particularit d'Iuvrer dans deu% secteurs, celui du vo=age et celui d'Internet. Un niveau supplmentaire surviendrait si elle proposait lors de ses ventes de vo=ages des

spci icits #ue seul Internet peut ournir 5 regroupement direct d'acheteurs, mise au% ench4res de !illets. Dotre agence de vo=age utiliserait Internet non plus comme un simple support de communication mais comme un outil de onctionnement. Elle ne pourrait ournir une o re similaire sans lui. .ette premi4re distinction entre outil de communication "la /ME est prsente sur Internet mais n'en retire pas une orte valeur a1oute) et outil de onctionnement idios=ncrasi#ue "la /ME tire sa valeur a1oute de l'Internet) sera l'une des !ases de notre es#uisse de d inition. >ien #ue l'Internet sem!le ournir de nom!reuses opportunits, tous les dirigeants de ces /ME ne visent pas une introduction en !ourse, de m@me #ue toutes ne sont pas structurellement d icitaires. En e et, nous pouvons aire la distinction suivante 5 Les /ME Internet 0 croissance e%ponentielle 5 l'orientation entrepreneuriale = est tr4s orte et elle repose sur une innovation commerciale et sur un savoir aire uni#ue. Les avantages concurrentiels se capitalisent d4s le dpart. .es entreprises sont ortement e%poses au% ris#ues, car elles proposent des innovations sur des marchs #u'elles crent. Leur !ut est de tendre vers un monopole. L'investissement de dpart est tr4s lev "communication, recherche d'conomies d'chelles sur le long terme). Elles suscitent l'intr@t des investisseurs et leurs stratgies sont rsolument agressives a in de toucher le plus grand nom!re de clients. Les /ME Internet 0 croissance logarithmi#ue 5 l'orientation = est moins entrepreneuriale. Leur !ut n'est pas de rvolutionner l'conomie mais d'accompagner son dveloppement. Elles se !asent sur une activit ou un savoir aire encore peu rpandu o3 l'o re du march capti est in rieur 0 la demande. Elles sont moins e%poses au% ris#ues, car leur activit commence 0 se gnraliser. La principale menace viendra d'une concentration du secteur par des grandes entreprises. Dous pouvons plus acilement = retrouver des F/E spcialises sur un t=pe particulier de client4le. Dotre d inition de la /ME Internet sera donc la suivante 5 entreprise de petite taille pouvant avoir une orientation entrepreneuriale et visant un o!1ecti de croissance #ui dveloppe des outils de onctionnement et de communication idios=ncrasi#ues, e%clusivement lis 0 Internet. Munis de cette d inition, nous pouvons tenter de d inir les caractristi#ues environnementales du secteur d'activit Internet. Dous appuierons notre anal=se sur le concept d'environnement perEu.

2. Environnement peru versus environnement ob e!tif "


Dous retiendrons la d inition de ;uncan "+,J') pour #ui l'environnement va correspondre 0 tout acteur ph=si#ue ou social #ui sera pris directement en considration dans le comportement de prise de dcision des individus "le

dirigeant) dans l'organisation. Il va galement retenir trois dimensions #ui caractrisent l'environnement 5 la comple%it, le d=namisme et l'incertitude. Dous = a1outerons la dimension de tur!ulence. .omme le soulignent Kiesler et *proul "+,-'), l'activit manageriale doit @tre prcde du pressentiment de pro!l4mes pour mener l'adaptation de l'organisation comme compos d'o!servation, d'interprtation et d'incorporation de stimuli. ;e ce ait, c'est ce #ue percevra le dirigeant de /ME #ui permettra la mise en place de la stratgie. .'est la perception de l'environnement #ui va provo#uer l'action stratgi#ue du manager "MattheLs et *cott, +,,?). >ourgeois "+,-?) insiste sur le ait #ue ce sont la perception et la vision de l'environnement #ui constituent la cle du processus stratgi#ue. /our lui un m@me environnement peut appara6tre de aEon di rente 0 des irmes au sein d'un m@me secteur. ;e ce ait, il doute de la pertinence d'une mesure o!1ective de l'environnement. G l'inverse, Fosi, Gldag et *tore= "+,J8) pensent #ue la mesure de l'environnement doit @tre o!1ective, contestant en cela les travau% de LaLrence et Lorsch "+,<J). En re aisant leur test sur la dimension de volatilit, ils n'ont pas trouv de corrlation positive entre l'incertitude interne et e%terne de l'environnement. ;e ce ait, la perception des dirigeants tait ausse, re ltant plus leur Hsensi!ilitH #ue la ralit. .e rsultat se trouve con irm par *n=der et Gluec$ "+,-'). Il en ressortira #ue le pro!l4me de mesure n'est pas ondamentalement li 0 l'identi ication d'un environnement o!1ecti et perEu mais plus 0 l'implication de l'incertitude perEue des dirigeants dans la volatilit environnementale "pro!l4me de la validit de la mesure). ;oLne=, Bellriegel et *locum "+,J?) contesteront la mthode de la corrlation comme test pertinent du ait de la dispersion des o!servations. .ette am!iguMt des rsultats se trouve con irme par les propos de *tar!uc$ et Me2ias "+,,<). Les auteurs insistent sur la m iance 0 adopter #uant 0 l'o!1ectivit de certaines donnes. Montrant #ue la plupart des recherches en management utilisent des donnes perceptives, ils concluent #u'il = a une tr4s grande di icult 0 o!tenir de !onnes donnes o!1ectives et ce sont les interprtations #ui auront un sens. L'interprtation = sera vue comme dou!le, tant de la part du chercheur #ue du rpondant. .'est ainsi #u'une augmentation de +(N du chi re d'a aire "donne o!1ective) pourra @tre vue comme d=nami#ue pour l'un et sta!le pour l'autre "percepti ). *aL=err "+,,8) insiste sur ce point en estimant #ue l'utilisation d'un environnement o!1ecti reviendrait 0 penser #ue toutes les organisations perEoivent la m@me chose. En revanche, l'utilisation de donnes perceptives reviendra 0 prsumer #ue d'autres varia!les vont in luencer la perception et la ormulation de la stratgie. .ependant *utcli e et Bu!er "+,,-), en e%aminant la variation de la perception de l'environnement des #uipes de dirigeants au sein des entreprises et des industries, trouvent #u'il e%iste une orte homognit de perception. En e et, l'histoire commune et le processus de recherche d'in ormation conduira les entreprises d'un m@me

secteur 0 avoir une perception proche. ;e ce ait, une mesure perceptive e ectue au sein d'un m@me secteur peut donner un re let asse2 ia!le et o!1ecti de l'environnement. March "+,-+) estime #ue les organisations crent en partie leur environnement en onction de leur propre interprtation. Feigen!aum, Bart et *chendel "+,,<) mettent tout autant l'accent sur cette perspective puis#ue, utilisant la Hprospect theor=H, ils pensent #ue les individus utilisent des ci!les ou des points de r rence dans l'valuation des choi% et #ue leur comportement dpendra de la perception #u'ils s'en ont. Ginsi, ce point de r rence in luencera la stratgie ou tout du moins le comportement stratgi#ue de l'entreprise et son niveau de per ormance. Une attitude aussi volontariste peut @tre trouve che2 *tar!uc$, Greeve et Bed!erg "+,J-) pour #ui l'organisation per ormante choisit son environnement immdiat et peut le manipuler. /ar ailleurs, cette russite dans les rsultats, entra6nant une orte con iance, era #ue l'entreprise percevra moins e icacement son environnement. >ien videmment, tout ceci se r 4re au% travau% de Oeic$ "+,J,) sur l'enactement #ui va correspondre 0 une interprtation de l'environnement o!1ecti , car les mem!res de l'organisation vont retenir une partie de ce #ui les entoure. Ils tron#ueront volontairement la ralit permettant ainsi de nouvelles cro=ances. Un environnement enact sera di rent d'un environnement perEu, car les managers construiront, arrangeront et dtruiront sciemment des caractristi#ues o!1ectives. .'est ainsi #ue l'environnement enact sera plus arti iciel #ue naturel "p. +J<) 5 la perception = sera slective, et construite autour de pr rences. Les dirigeants auront un rAle acti dans leur reprsentation, ils vont choisir leur environnement a in de prserver la sta!ilit de leur organisation. .es ides, nonces d4s +,<,, entra6nent Miles, *noL et / e er "+,J9) 0 construire une t=pologie non pas sur le comportement stratgi#ue des entreprises mais sur la perception environnementale des managers. .ette recherche met ortement en avant l'importance de la perception dans les anal=ses stratgi#ues. .ependant, les auteurs ne pensent pas #u'il aille a!andonner les mesures o!1ectives de l'environnement mais plutAt les com!iner avec des mesures perceptives. En onction de ces diverses thories, nous retiendrons une anal=se de l'environnement en terme percepti . .'est la perception de l'environnement de la part des dirigeants des entreprises #ui nous conduira 0 la!orer une mesure des di rents aspects environnementau% classi#ues "comple%it, d=namisme, incertitude, tur!ulence). Dous pensons #ue cette mthode est ortement approprie pour l'tude des /ME du ait du rAle central du dirigeant dans l'la!oration des prises de dcisions stratgi#ues.

#. L$ PME et son environnement

.omme le ait remar#uer /ach "+,,() 5 H"...) par principe, les organisations de dimension rduite "e ecti s in rieurs 0 ?( salaris) su!issent l'environnement plus #u'elles ne le structurent 0 leur pro itH. .ela sem!le d'autant plus vrai #ue l'entreprise est 1eune ">irle= et Oesthead, +,,(). ;e ce ait, la vision dterministe sem!le l'emporter sur le volontarisme "thorie des choi% stratgi#ues) dans l'anal=se du rapport /ME P environnement. Lang, .alantone et Gudmunson "+,,J) pensent galement #ue les /ME connaissent une ai!le russite dans leur tentative d'in luencer l'environnement e%terne. L'tude sur la gestion de l'interactivict /ME P environnement mene par .happo2 "+,,+) met l'accent sur l'importance de cette interaction pour le dveloppement de l'entreprise, l'auteur insistant ainsi sur la ma6trise de l'environnement a in de desserrer la contrainte environnementale. .ependant il remar#uera #ue les petites entreprises su!issent ortement l'in luence de l'environnement sans russir 0 e%ploiter ses opportunits. Une issue possi!le pour les petites entreprises sera de dvelopper une plus grande perma!ilit avec l'environnement "dveloppement de rseau% et de son s=st4me d'in ormation) a in d'amliorer son potentiel de le%i!ilit. .hen et Bam!ric$ "+,,?), dans une tude mene sur des compagnies ariennes amricaines, montrent d'ailleurs #ue les comportements concurrentiels sont di rents en onction de la taille de l'entreprise 5 les petites units peuvent utiliser la rapidit de leurs rponses et ont une plus grande propension 0 l'action. Remar#uons #ue cette propension 0 l'action se trouve limite par une gamme moins tendue de stratgies possi!les du ait d'un man#ue de ressources et d'un march plus troit ";ilts et /rough, +,-,). .ependant, Marchesna= "+,,8) nous ait remar#uer #ue la petite entreprise onctionne comme un espace de transaction tr4s ouvert sur l'environnement et #ue sa raction peut @tre proactive en amnageant son environnement, par e%emple en constituant un rseau. Mais, les stratgies rticulaires accroissent le degr de vulnra!ilit des petites entreprises ris#uant ainsi de menacer leur prennit 0 court terme "/ach, +,,<). Remar#uons #ue l'innovation, ou d'une aEon plus gnrale la spcialisation "Marchesna=, +,,'), peut galement permettre 0 la /ME de recrer des sta!ilits ou des continuits !ien #ue l'environnement ait une in luence dstructurante sur l'entreprise ".reton, +,-<). Il reviendra alors 0 la /ME de s'adapter 0 son environnement en Hinventant de nouvelles conditions et de nouvelles !ases de comptitivitsH "Qulien et Marchesna=, +,--, p. 8+). .omme le souligne Guilhon "+,,-), l'tude du rapport de la /ME 0 son environnement ut occulte 1us#ue dans les annes -( & les recherches envisageant les petites structures uni#uement sous l'angle de la contrainte. Mais une modi ication de la relation s'opra 0 partir d'une meilleure prise en compte de l'environnement comme un construit o3 les !uts poursuivis par le dirigeant et la capacit d'volution caractrisant les /ME s'av4rent primordiau%. ;4s lors, il sera possi!le de rentrer dans une logi#ue d'anal=se moins duale telle #ue celle

prconise par Bre!inia$ et Qo=ce "+,-?). ;'ailleurs, la relation dterminisme P volontarisme de l'environnement sera vue comme un mi% par /uthod "+,,?, p. 8('). En e et, le ait de rentrer dans une stratgie d'alliance, de coopration permet 0 la /ME d'avoir un impact signi icati sur son environnement. Marchesna= "'((() considrera #ue la relation de la petite entreprise avec son environnement local dpendra essentiellement du pro il ps=chosociologi#ue du propritaire dirigeant. ;ean, >roLn et >am ord "+,,-) en e ectuant un comparati entre /ME et grande entreprise s'inscrivent dans l'ide #ue les entreprises de dimension plus ai!le peuvent mieu% e%ploiter certaines opportunits, notamment en ce #ui concerne le d=namisme de l'environnement. >ien #ue plus innovante, la /ME aura des di icults pour di user ses innovations. La conclusion de leur recherche assoit l'ide #ue les caractristi#ues de la structure d'une industrie auront une in luence di rente sur les /ME et sur les grandes entreprises 5 la nature de l'environnement aura un impact sur la prsence de /ME. L'augmentation de l'insta!ilit crera de nouvelles opportunits avorisant ainsi les entreprises de petite dimension #ui pourront utiliser les avantages lis 0 leur le%i!ilit. La recherche de .haganti "+,-J) permet de dcliner cet tat en onction du c=cle de dveloppement de l'industrie de la /ME pour le#uel les attentes des petites entreprises seront di rentes. .happo2 "+,,+) pense #ue le pro il du dirigeant aura une importance tr4s orte dans son rapport 0 l'environnement. Ginsi, un dirigeant a=ant une orientation patrimoniale verra l'environnement comme une contrainte et ne cherchera pas 0 l'largir a in de prserver son indpendance alors #u'un pro il entrepreneurial cherchera 0 tendre son rapport avec l'environnement. .'est ainsi #ue l'action stratgi#ue des entreprises de petite taille se trouvera ortement corrle 0 la reprsentation de leur environnement. Dous allons donc essa=er de d inir cet environnement, puis#u'il appara6t important dans l'tude des /ME, en onction de di rentes dimensions et valuer le niveau de per ormance de ces entreprises.

%. Les !$r$!tristi&ues de l'environnement des PME Internet


%.1 L$ !omple'it de l'environnement La comple%it correspond 0 l'htrognit et l'tendue des activits d'une organisation ";ess et >eard, +,-9). Elle peut reprsenter la mesure du nom!re de con igurations comptitives #u'une irme peut idalement considrer comme !onne pour sa propre stratgie ".ha$ravarth=, +,,J). Un s=st4me deviendra comple%e #uand le nom!re d'acteurs est important et #uand les relations entre ces acteurs sont ortes et interactives. .ette notion renvoie donc 0 une diversit et 0 une htrognit des lments composants un s=st4me. ;'un point de vue #ualitati , l'augmentation des relations entre ces lments ren orce le caract4re comple%e du s=st4me. Rn parlera alors de comple%it d'a!ondance "Martinet, +,,8 & Langrand:Escure et Fhitart, +,,J).

Gu niveau technologi#ue, Marchesna= "+,-<) pense #ue la comple%it peut prendre plusieurs ormes telles #ue la comple%it dans les processus "#uali ication, nom!re et coordination des tSches, sophistication du matriel) ou la comple%it dans les procds "nature du savoir: aire par la proprit industrielle ou par l'e%prience ou la ormation). La ma6trise de la comple%it entra6nera une diminution de la vulnra!ilit de la petite entreprise. ;uncan "+,J') 0 la suite de Ferre!err= "+,<-) envisage la comple%it comme le degr selon le#uel les acteurs environnementau% dans la dcision sont nom!reu% et prsents dans di rents composants. Une phase comple%e impli#uera alors des acteurs nom!reu% #ui interagissent entre eu%. ;urlau "+,,-) pensent #ue les proprits #ui mergent de ces interactions seront pro ondment di rentes des caractristi#ues des agents eu%:m@mes. L'environnement des /ME Internet, du ait de son dveloppement rcent et de la croissance du nom!re de ses acteurs, peut se caractriser par une asse2 orte comple%it. La di icult 0 comprendre les diverses relations noues dans ce secteur, le nom!re de partenaires en interaction, le man#ue de lisi!ilit ou un savoir: aire a% sur le tacite peuvent contri!uer 0 augmenter le degr de comple%it. ;e ce ait, nous essa=erons de tester l'h=poth4se suivante 5 B+ 5 l'environnement perEu des /ME Internet est plus comple%e #ue l'environnement perEu des /ME non Internet. %.2 L'in!ertitude de l'environnement L'incertitude va correspondre au man#ue d'in ormations sur les acteurs environnementau% rendant impossi!le la prvision de l'impact d'une dcision spci i#ue sur l'organisation et o3 on ne pourra donner de pro!a!ilits #uant 0 l'impact des acteurs environnementau% sur l'organisation "Morris, Bansen et /itt, +,,?). ;e la m@me aEon, ;emset2 "+,,-) estime #ue l'incertitude sera prsente lors#ue l'in ormation est su isamment d aillante pour #u'il soit impossi!le de aire des estimations de pro!a!ilits des di rents vnements possi!les. >ourgeois "+,-() pense #ue la perception de l'incertitude ne deviendrait e ective #u'apr4s #u'une dcision ait t prise. En e et, l'tat interne de l'organisation in luence la perception de l'incertitude. Il pense #ue l'incertitude de l'environnement perEu dpendra du man#ue d'in ormation, de la connaissance des issues des dcisions, de l'aptitude 0 estimer les e ets de l'environnement sur la per ormance de la irme. Miller "+,,') con irme cette ide puis#ue #u'il valide l'h=poth4se selon la#uelle les organisations montrent la meilleure cohrence avec l'incertitude lors#ue leur structure est la plus menace. Qulien et Marchesna= "+,,<, p.+-) consid4rent #ue l'entrepreneur est con ront 0 l'incertitude et il contri!ue 0 le crer et c'est cette incertitude #ui lui ournira des occasions de pro its.

L'incertitude est 0 relier 0 la comple%it et au d=namisme 5 ;uncan "+,J') estime #ue plus la dcision stratgi#ue sera prise dans un conte%te de d=namisme et de comple%it environnementale, plus il e%istera d'incertitude dans la prise de dcision "mais l'impact du d=namisme sera prpondrant). .ependant, l'auteur constate #u'on peut la mesurer indpendamment. ;a t, *ormunen et /ar$s "+,--) montrent #ue l'incertitude est di rente en onction du secteur d'environnement tudi "client, concurrence, technologie,...). L'incertitude environnementale augmentera l'activit de veille environnementale a in d'amliorer le processus in ormationnel. Mais cette activit sera contrainte par la comple%it de l'environnement. .ette incertitude sera o!serve sous l'angle du percepti et elle dpendra de la comple%it et du d=namisme du secteur. Elle sera d'autant plus orte #ue ce secteur aura une importance cruciale pour l'entreprise. En poursuivant et con irmant leur tude, *aL=err "+,,8) montre #ue l'incertitude sera plus orte dans les secteurs environnementau% proches de l'entreprise. .'est ainsi #ue nous allons essa=er de vri ier si l'incertitude de l'environnement des /ME Internet est suprieure 0 celle d'autres secteurs. Dous pensons #ue c'est le cas. .omme le soulignait /orter "+,-() ou Iansiti "+,,?), les secteurs en mergence se caractrisent par cette dimension environnementale. ;e ce ait, notre seconde h=poth4se sera 5 B' 5 l'environnement perEu des /ME Internet est plus incertain #ue l'environnement perEu des /ME non Internet. %.# Le d(n$misme de l'environnement Le d=namisme de l'environnement va entra6ner l'a!sence de mod4le en ren orEant le caract4re imprdicti!le de l'environnement ";ess et >eard, +,-9). Il se distingue par le degr de changement ou de variation de acteurs constituants l'environnement ">ourgeois, +,-?). /roche du concept de volatilit, le d=namisme peut se trouver reprsent par la croissance du march, la modi ication de la structure concurrentielle ou l'amlioration des technologies. Le d=namisme pourra induire de l'incertitude s'il est considr comme ngati . En e et, Milli$en "+,,() pense #ue les managers des entreprises #ui sont per ormantes sont moins vigilants dans la surveillance de leur environnement. Ils ne verront pas le changement comme une menace. /our lui, les managers #ui n'attachent pas !eaucoup d'importance au changement sont plus s7r #uand 0 la rponse 0 apporter 0 ce d=namisme. En ait, la perception du d=namisme dpendra de l'e%prience du changement. .'est ainsi #ue le d=namisme induit par les acteurs de l'environnement onde de nouveau% champs paradigmati#ues tel #ue l'h=percomptition ";'Gveni, +,,?, p. 'JJ) o3 l'o!1ecti des entreprises est de pertur!er les marchs a in de crer des avantages provisoires. Mais un haut degr de d=namisme s'apparentera 0 de la tur!ulence, car vecteur d'incertitude et de comple%it.

/ro$resch "+,,8) suppose #u'il = a un ort tau% de changement technologi#ue dans le march de la haute technologie, cette augmentation des changements peut conduire 0 un tat chaoti#ue dans le#uel l'avantage comptiti s'o!tiendra en produisant cette insta!ilit. *tevens "+,,?) montre #ue les rponses stratgi#ues les plus signi icatives "statisti#uement) des /ME ace au changement de leur environnement sont une rduction des co7ts, une augmentation du service "#ualit) et une spcialisation mono:produit a in de tendre vers une meilleure identi ication mar$eting de l'entreprise. .ette derni4re stratgie trouve son e%pression dans l'ide avance par Qulien et Marchesna= "+,--, p.88) selon la#uelle la petite entreprise essa=era de rduire sa vulnra!ilit, issue des caractristi#ues de son environnement, en rduisant la varit et le nom!re de ses clients ou ournisseurs. .ependant, si la vulnra!ilit diminue, cette stratgie ris#ue d'augmenter son degr de dpendance. L'Internet se trouve emprunt d'un ort d=namisme comme le constate Lorent2 "+,,-) pour #ui Hla croissance des changes lectroni#ues s'accompagne d'un dveloppement tr4s rapide des technologies, produits et services des secteurs de l'in ormation et des communicationsH. .e d=namisme est l'e%pression des amliorations technologi#ues permanentes "capacit des ordinateurs, loi de Moore), par une orte incitation 0 @tre le premier entrant ou encore par une mise en rseau instantane. .'est ainsi #ue nous avancerons 5 B8 5 l'environnement perEu des /ME Internet est plus d=nami#ue #ue l'environnement perEu des /ME non Internet. %.% L$ turbulen!e de l'environnement ;esreumau% "+,,9) estime #ue Hles entreprises vivent depuis plusieurs annes une po#ue de !ouleversements ma1eurs de toutes sortes #ui ont de leurs capacits d'adaptation et de gestion du changement une condition cl de la survieH. .ependant, !ien souvent, les recherches en stratgie ne se sont pas occupes des environnements tur!ulents mais se sont plus a%es sur les environnements d=nami#ues ".ha$ravarth=, +,,J). Danmoins, nous noterons #ue le d=namisme va entra6ner des tur!ulences. ;avis, Morris et Gllen "+,,+) estiment #u'un haut degr de tur!ulences entra6nera des orientations entrepreneuriales et mar$eting. En e et, ils considreront #ue l'entrepreneurship et le mar$eting sont vus comme des rponses proactives 0 la comple%it des acteurs environnementau%. .'est pour cette raison, et dans ce conte%te, #ue les orientations manageriales traditionnelles deviennent inad#uates, car induisant une perte de position mar$eting, une diminution des pro its ou une aillite. En revanche, Metcal e "+,J9) pense #ue la rduction des tur!ulences ne doit pas provenir d'actions individuelles "#ui peuvent crer des e ets incontrAls) mais doit passer par la mise en place de r4gles du 1eu collectives red inissant ainsi la distri!ution du pouvoir dans l'environnement.

Qo re et Koenig "+,-+) pensent #ue la tur!ulence se caractrisera par la multiplication de menaces di icilement ma6trisa!les et prvisi!les. /our les deu% auteurs, Hla tur!ulence rend cadu#ue toute gestion traditionnelle de l'entreprise onde sur l'e%prienceH. Ferre!err= "+,<-) va considrer au m@me titre #u'Emer= et Frist "+,<?) #ue la tur!ulence se caractrise autant par la comple%it #ue par la rapidit du changement dans les interconnections causales de l'environnement. Un haut niveau de changement prendra le nom d'h=pertur!ulence pour Mc.ann et *els$= "+,-9). Dous pouvons retenir une d inition de la tur!ulence comme Hun encha6nement d'vnements plus ou moins espacs dans le temps, plus ou moins avora!les mais imprvisi!les #uant 0 leur ampleur et su isamment nouveau% pour entra6ner un impact, perEu par les mem!res de l'organisation, #ui conduit 0 une reconsidration des capacits de la irme du ait de la g@ne occasionneH "Gueguen, +,,-). ;e ce ait, l'volution du secteur de l'Internet nous conduit 0 proposer 5 B9 5 l'environnement perEu des /ME Internet est plus tur!ulent #ue l'environnement perEu des /ME non Internet. %.) L$ perform$n!e des entreprises Dous allons galement, outre les #uatre caractristi#ues prcdemment envisages, retenir le concept de per ormance pour valuer les ventuelles di rences entre les secteurs et ainsi dcrire un peu mieu% les /ME #ui composent l'environnement Internet. Goold et Tuinn "+,,() insistent sur le ait #u'un s=st4me de contrAle stratgi#ue peut causer des pro!l4mes d'adapta!ilit dans les activits #ui connaissent un haut degr d'incertitude ou #ui ncessitent des stratgies tr4s le%i!les et tr4s opportunistes. L'valuation de la per ormance de la stratgie dpendra donc du t=pe d'environnement de l'entreprise. ;'autre part la per ormance des /ME peut @tre vue sous l'angle du contrAle du destin "McGraL et Ro!ichaud, +,,?) o3 le dirigeant aura tendance 0 attri!uer sa per ormance non pas 0 l'action des autres mais 0 sa propre responsa!ilit. Il aura le sentiment de pouvoir modi ier son environnement et de ne pas @tre soumis 0 la chance "conception dterministe de l'environnement). *i ce contrAle du destin est lev, le dirigeant sera plus acti et tendra vers une plus grande per ormance. La mesure de la per ormance peut aire l'o!1et d'un vaste d!at. .ha$ravarth= "+,-<), par e%emple, va contester la pertinence des mesures traditionnelles "/IM*). ;ess et Ro!inson "+,-9) envisagent un instrument de mesure su!1ecti . En e et, dans certains cas, une mesure o!1ective n'est pas ad#uate en raison des spci icits du secteur dans l'o!tention des rsultats rendant di iciles toutes comparaisons, de la multiplicit des activits de l'entreprise ou des di icults pour o!tenir les in ormations compta!les "notamment pour les petites

entreprises). Les deu% auteurs trouvent des corrlations signi icatives lors#u'ils comparent per ormances o!1ectives et su!1ectives !ien #ue d'autres travau% "*apien2a et al., +,--) rduisent la porte de ces rsultats en o!tenant des scores plus mitigs. Dous retiendrons pourtant une mesure su!1ective de la per ormance a in d'valuer d'une aEon homog4ne, entre secteurs, l'volution d'indicateurs perceptuels. Il nous audra prendre acte de l'importance de la perception dans l'ta!lissement de cette mesure. Ireland et al. "+,-J) montrent #ue la perception des managers des indicateurs de orce et de ai!lesse de la irme et de l'incertitude variera en onction du niveau hirarchi#ue dans l'entreprise. En e et, en onction de leurs positions, les managers auront a aire 0 des tSches plus ou moins comple%es, incertaines, a!straites. .ela entra6nera une modi ication de leur schma cogniti "!iais). ;onc l'anal=se tant de l'incertitude #ue de la per ormance sera tr4s varia!le en onction du poste occup par le rpondant 0 l'en#u@te. .'est pour cette raison #ue nous ne retiendrons les rponses #ue des dirigeants des /ME. /ar ailleurs, la muni icience environnementale ".astrogiovanni, +,,+) peut laisser penser #ue la perception de la per ormance sera di rente entre secteurs. En e et, l'a!ondance de ressources va entra6ner un choi% plus grand d'options stratgi#ues et une pression concurrentielle minimale. .ette a!ondance peut se retrouver dans le secteur de l'Internet et ainsi engendrer une perception des rsultats suprieure. Dous allons donc poser l'h=poth4se suivante #ue nous essa=erons de vri ier par la suite 5 B? 5 Les dirigeants des /ME Internet perEoivent leur entreprise comme plus per ormante #ue les dirigeants des /ME non internet.

). Mt*ode
G in de tester nos h=poth4ses nous avons la!or un #uestionnaire compos d'chelles de Li$ert 0 ? niveau% "les scores o!tenus varieront donc de + 0 ?). Il rassem!le di rents items mesurant les caractristi#ues d inies plus haut. Dous nous sommes appu=s, avant modi ications, sur les chelles utilises par *utcli e et Bu!er "+,,-) pour la comple%it, Daman et *levin "+,,8) pour le d=namisme, ;uncan "+,J') et Milli$en "+,-J) pour l'incertitude, ;avis, Morris et Gllen "+,,?) ainsi #ue Mer2 et *au!er "+,,?) pour la tur!ulence. Les items lis 0 la per ormance des /ME sont tirs de Le Ro= "+,,9) et Messeghem "+,,,) et mesurent l'volution de di rents crit4res "renta!ilit, chi re d'a aire, motivation du dirigeant,...) en correspondance avec les attentes des dirigeants. /our cha#ue concept mesur, un dernier item rcapitulera la proposition. Dous avons e ectu entre octo!re et novem!re +,,,, une en#u@te aupr4s de '+8, entreprises en envo=ant un #uestionnaire par Internet. 8(' rponses nous sont parvenues "tau% de rponse 5 +9,+'N). Dous en avons retenu '9' apr4s limination des #uestionnaires n'tant pas remplis par des dirigeants

"propritaires dirigeants et directeurs) ou provenant d'entreprises a=ant un e ecti suprieur 0 9(( emplo=s. La plupart des rponses provenait de /ME a=ant une activit Internet "<JN). Dous avons retenu un groupe de contrAle "88N de l'chantillon) constitu de /ME n'a=ant pas d'activit Internet reprsentant '+ secteurs di rents "vente d'in ormati#ue, conseil, communication, agro: alimentaire, lectroni#ue, tourisme...). Les /ME Internet sont plus 1eunes "mode du nom!re d'annes d'e%istence ' ans contre plus de +( ans pour les non Internet). Le pro il scolaire des dirigeants est en revanche sem!la!le et lev "prdominance des !ac U? P ingnieurs), ce #ui nous permet de penser #u'il = aura moins de di rences dans l'interprtation de l'environnement "!iais). Dotre mthodologie d'anal=se sera la suivante 5 dans un premier temps, nous comparerons les rponses de cha#ue groupe 0 partir d'un test t de *tudent pour deu% chantillons indpendants avec correction lors#u'il = a une di rence de variance. ;ans un second temps, nous construirons des chelles multi:items pour valuer la validit de nos cin# h=poth4ses. La construction de ces chelles se era selon le principe de la mo=enne. /our tester la validit et la ia!ilit de ces chelles, nous utiliserons un procd classi#ue "Evrard, /ras et Rou%, +,,J) 0 savoir une tude des coe icients de corrlations inter:items, le calcul de l'alpha de .ron!ach de l'chelle si l'item est enlev, une anal=se en composante principale avec Carima% en retenant le crit4re de Kaiser, puis le calcul des alphas de .ron!ach de chacune des sous chelles.

+. ,onstru!tion des !*elles de mesure


+.1 L$ !omple'it environnement$le perue. Internet (162) Moyenne C1 : Difficult comprendre l'environnement C2 : $el%tion %vec de nom&reu'e' %utre' entrepri'e' C( : Difficult identifier l'ori*ine d'un c+%n*ement C# : ,'entrepri'e produit diffrent' &ien' et 'ervice' C! : Non form%li'%tion du '%voir)f%ire C6 : ,'environnement e't comple.e * p<0,05 2, 1 (,6# 2, 6 #,(62,"" (,"2 Ecart Type 1,0! 1,1! 1,08 0,8! 1,21 1,0! Non Internet (80) Moyenne 2,66 (,"6 (,11 (, 6 2,!( (,# Ecart Type 1,1" 1,(2 1,1" 1,2 1,(" 1,1 t 1,6# )0,!# )1,0( 2,# 1,#( 1,!2

Un seul lment merge signi icativement "pV(,(?). Il s'agit de l'item concernant la production de nom!reu% !iens et services. En e et, on peut constater #ue les /ME Internet interroges se singularisent par une orte diversit dans leur activit "ta!leau + en anne%e). Dous avons pu recenser +9 t=pes d'activits "ta!leau ' en anne%e). En mo=enne une /ME Internet 0 9,'9 activits pour un e ecti mo=en de +' emplo=s contre une mo=enne de 8( emplo=s pour les /ME non Internet de notre chantillon. .ertaines activits sont tr4s r#uentes "par e%emple, J? N des entreprises interroges avaient une prestation de conception de sites Internet et ?( N d'entre elles taient h!ergeurs). Les items lis 0 la comple%it donnent un lger avantage au secteur de l'Internet. Les items thori#ues du t=pe .+, .? ou .< sont plus levs pour les /ME Internet. /our l'heure, nous ne pouvons conclure d'une aEon signi icative #uand 0 une di rence de comple%it environnementale pour le secteur de l'Internet. Fentons, maintenant, d'ta!lir une chelle s=nthti#ue de la comple%it. /C0 1%rim%. Items C1C230$D C2$4,/5I C(2$I6IN C#7454$2 C!82$3/, C6C230,4 /lp+% 9ou' c+elle ** la corrlation est si&ni'icati(e au ni(eau 0,01) Dotre chelle de comple%it est en ait !i:dimensionnelle. Dous o!tenons une sous chelles de comple%it H#ualitativeH #ui mesurera la di icult du dirigeant vis:0:vis de son environnement et une sous chelle de comple%it H#uantitativeH #ui s'attachera 0 valuer l'importance des relations, de la production de l'entreprise. L'alpha o!tenu pour *.R.RM/' est tr4s ai!le "(,8?). Mais comme le souligne Fa!re "+,,J, p. 8<?), se aisant l'cho d'autres auteurs, l'intr@t du calcul d'un alpha de .ron!ach pour une chelle constitue de deu% items n'est pas prouv. Rn pourrait m@me penser #ue l'alpha ne devrait pas @tre emplo= pour des chelles constitues d'aussi peu d'items. Gu demeurant, nous o!tenons donc les deu% sous chelles suivantes 5 Corrlations 0,6"-0,# -0,60-0,(#-0,!!-0,60-Alpha sans Facteur 1 !","" Facteur " "0,%% l'item #$ #$ 0,(" 0,!1 0,#( 0,!6 0,# 0,#( 0,!2 0,#(8 0,68# 0,62 9C2C2301 0,(! 9C2C2302 0,"!" 0,82( 0,81( 0,"08

*.R.RM/+ W mo=enne *.R.RM/' W mo=enne ".', .9)

".+,

.8,

.?,

.<)

+.2 L'in!ertitude environnement$le perue Internet (162) Moyenne I1 : 3%n:ue d'inform%tion d%n' l% dci'ion I2 : Difficult prvoir le' comportement' I( : Difficult prvoir le' %ction' I# : Difficult trouver une rpon'e I! : 4rreur d%n' le' prvi'ion' I6 : ,'environnement e't incert%in 2,8! 2, (,1! 2,8 2,#( 2,8! Ecart Type 0, ! 0,88 0,8 0, # 0,81 1,0# Non Internet (80) Moyenne 2, 8 (,0( (,16 2,8 2,## 2, Ecart Type 0, 0, # 1,02 1,0! 0,"6 0, # t )0, 8 )0,( )0,06 0,02 )0,11 )0,#

Gucune varia!le n'est signi icativement di rente. L'incertitude est d'ailleurs la varia!le a=ant la plus ai!le valeur comme nous le verrons par la suite. En terme de comparaison, les entreprises Internet perEoivent l'incertitude d'une aEon moindre #ue leurs homologues du secteur traditionnel. /eut:on penser #ue les perspectives de dveloppement de ce secteur rduisent d'autant une perception ngative du utur comme le pense Milli$en "+,,() X Rn notera #ue le score le plus lev de part et d'autre concerne la di icult 0 prvoir les actions. /C0 Items I1IN82$3 I2C2302$ I($49;,5 I#$402N9 I!4$$4;$ I6INC4$5 /lp+% 4c+elle Corrlations 0,"(-0,8(-0,8#-0,"6-0,"2-0,"1-Alpha sans l'item 0,8# 0,81 0,8 0,8( 0,8# 0,8! 0,86 9C2INC4$ Facteur 1 5*,%% #$ 0,"21 0,8(6 0,8#6 0,"!( 0,"2! 0,6 (

** la corrlation est si&ni'icati(e au ni(eau 0,01)

L'G./ ralise nous montre l'unidimensionnalit avec un acteur + restituant plus de ?- N de la variance totale. Dos items reprsentent la m@me acette de l'incertitude. Dous avons maintenant un instrument ia!le pouvant valuer le degr d'incertitude de l'environnement constitu par 5 *.RID.ER W mo=enne "I+, I', I8, I9 I?, I<). +.# Le d(n$misme environnement$l peru

Internet (162) Moyenne D1 : /pp%rition de nouve%u. concurrent' D2 : C<cle de vie court D( : 4volution de' conn%i''%nce' D# : C+%n*ement fr:uent de' pr%ti:ue' m%r=etin* D! : 4volution de' tec+nolo*ie' > '%voir)f%ire D6 : ,'environnement e't d<n%mi:ue *** p<0,001 #,(0--(, (--#,60--(,##--#,!1--#,60--Ecart Type 0, # 1,08 0,"# 1,0# 0,"! 0,!6

Non Internet (80) Moyenne (,2# 2, ! (,"# 2,6 (,## #,0 Ecart Type 1,1 1,1 1,21 0,82 1,2# 0,8" t 6, 8 6,18 !,8# 6,11 ",1( #,82

Ici, toutes les varia!les sont ortement signi icatives "pV(,((+). L'volution des technologies et du savoir aire est l'item le plus discriminant. L'mergence d'un secteur ait #ue les !arri4res 0 l'entre sont moins ortes #u'ailleurs ce #ui permet l'apparition de nouveau% concurrents. Les prati#ues commerciales n'tant pas encore rode, on assiste 0 des c=cles de vie plus courts #u'ailleurs. L'volution des connaissances ";8, corpus gnral) et l'volution du savoir aire ";?, corpus troit) distinguent le secteur Internet. Dous pouvons donc penser #ue le secteur Internet se di rencie par un environnement particuli4rement d=nami#ue.

/C0

Items D1N1CC$5 D2C?C1I4 D(412C2N D#3@56 D!4125C7 D6D?N/ /lp+% 4c+elle ** la corrlation est si&ni'icati(e au ni(eau 0,01)

Corrlations Alpha sans l'item Facteur 1 51,1% #$ 0,6!-0,"(-0,""-0,61-0,8(-0,6!-0," 0,"6 0,"# 0," 0,"2 0,"" 0,8 9C2D?N/ 0,60" 0,6 " 0,81! 0,!6! 0,8! 0,"01

L'G./ nous montre l'unidimensionnalit de notre construit avec une restitution sur le premier a%e de plus de ?( N de la variance totale. Dotre chelle sem!le donc pertinente. Dotons, 0 titre indicati , #ue le d=namisme dans les prati#ues mar$eting 0 la moins orte contri!ution. /eut @tre #ue l'utilisation de cette chelle du d=namisme perEu sur de plus grandes entreprises, pouvant se permettre de mener des politi#ues commerciales d'envergure, aurait donn d'autres rsultats. Fou1ours est:il #ue notre chelle du d=namisme environnemental perEu se mesurera par 5 *.R;YDG W mo=enne ".+, .', .8, .9 .?, .<). +.% L$ turbulen!e environnement$le perue Internet (162) Moyenne 51 : 8luctu%tion du volume de' vente' 52 : ,e' c+%n*ement' peuvent Atre men%B%nt' 5( : C+%n*ement' r%pide' 5# : C+%n*ement' nouve%u. 5! : C+%n*ement' imprvi'i&le' 56 : ,'environnement e't tur&ulent *** p<0,001 (,#(--(,( (,! --(, 0--2, (,(8--Ecart Type 1,12 1 0, # 0,"6 0, 6 0, 6 Non Internet (80) Moyenne 2,8 (,!1 2, 6 (,! 2,8 2,88 Ecart Type 1,0! 0, ( 0, 0,8( 1,0! 0, ! t #,2 )0, 2 #,82 (,!8 1,( (,8!

Tuatre items apparaissent comme discriminants dans l'tude des di rents environnements. Fout d'a!ord, le chi re d'a aire luctue d'une aEon suprieure. L'activit commerciale n'est pas encore rguli4re. Il en ressort donc une variation orte d'une priode 0 l'autre. Ensuite, les changements se distinguent dans l'Internet par une orte rapidit et nouveaut. .ela est 0 mettre en corrlation avec les items d'volution des connaissances et des savoir: aire anal=ss dans le d=namisme. Fout ceci se trouve en ad#uation avec une perception de tur!ulence de la part des dirigeants des /ME Internet. /C0 Items 5115$8,; 5234N/C4 5($/0ID4 5#N14/;C 5!I30$41 565;$D;, /lp+% 4c+elle ** la corrlation est si&ni'icati(e au ni(eau 0,01) L'anal=se actorielle mene restitue sur le premier a%e une variance moins importante #ue pour l'incertitude ou la comple%it. .ependant, son niveau de 99 N prserve l'unidimensionnalit de notre mesure. Dos si% items valuent !ien le m@me phnom4ne. Dotons #ue la luctuation du volume des ventes est l'item le plus litigieu% en contri!uant ai!lement 0 l'o!tention du premier a%e. Dotre chelle de la tur!ulence environnementale perEue sera donc 5 *.RFUR>U W mo=enne "F+, F', F8, F9, F?, F<). +.) L$ perform$n!e de l'entreprise -mesure sub e!tive. Internet (162) Moyenne 01 : /u*ment%tion de l% rent%&ilit 02 : /u*ment%tion de l'effectif 0( : /u*ment%tion du c+iffre (,""-(,""#,12E Ecart Type 0, ! 0,8 0,"" Non Internet (80) Moyenne (,( (,! (, ( Ecart Type 1,06 0,8 0,"8 t 2,6 2,2# 1,88 Corrlations 0,62-0,6#-0,"#-0,6"-0,6!-0,66-Alpha sans l'item 0,"# 0,"1 0,6" 0,6 0,"1 0,"1 0,"! 9C25;$D; Facteur 1 %%,5! #$ 0,!6# 0,62( 0,"61 0,"1# 0,6!2 0,6"2

d'%ff%ire 0# : /u*ment%tion de l% :u%lit 0! : /u*ment%tion de l% motiv%tion 06 : Diminution de l% vulnr%&ilit 0" : /u*ment%tion de l% rput%tion p<0,1 + * p<0,05 + ** p<0,01 + *** p<0,001 Rappelons #ue nous identi ions ici les volutions de la per ormance. La #ualit des prestations Internet est en orte augmentation. Les produits, les prestations de services s'amliorent donc de priode en priode. La renta!ilit augmente d'une aEon plus importante pour ces /ME. Il en ira de m@me en ce #ui concerne la motivation des dirigeants. .eci concourt 0 une augmentation du nom!re d'emplo=s mais les rsultats ne sont pas e%cessivement signi icati s. ;e la m@me mani4re si nous nous sommes rendu compte prcdemment #ue le chi re d'a aire luctuait !eaucoup "F+), son volution est mo=ennement signi icative en comparaison des autres secteurs. G premi4re vue, le secteur Internet sem!le conna6tre une volution de la per ormance suprieure 0 celle des autres /ME. /C0 1%rim%. Items 01$4N5 024884 0(C7/8 0#F;/,I 0!325I 06IN1;,N4$ 0"$40; /lp+% 9ou' c+elle' ** la corrlation est si&ni'icati(e au ni(eau 0,01) Corrlations 0,6!-0,6(-0,"!-0,!1-0,!"-0,#!-0,61-Alpha sans l'item 0,6( 0,6( 0,!8 0,6! 0,6# 0,"2 0,6( 0," 0,# ( 0,"# 9C204$81 0,#!6 0,!8 9C204$82 0,## 9C204$8( 0,868 0,862 0,8!2 0,""( 0,8"# Facteur 1 "*,!! #$ Facteur " "",,5 #$ Facteur ! 1*,!, #$ 0,6"1 #,28--(, 6-2,8! #,2# 0,!8 0,"! 1,02 0,!6 (, 8 (,68 (,06 #,16 0,!" 0,"8 0, " 0,66 (,8# 2,"2 )1,!" 0, 6

L'G./ ralise ait appara6tre trois acteurs rpondant au crit4re de Kaiser. La somme totale de la variance e%pli#ue est de pr4s de J( N. Le premier acteur,

en terme d'importance, regroupe /'EFFE et /8.BGF. Il correspond au% varia!les mesurant l'volution de la taille de la /ME "*.R/ERF+). Le second acteur prend en compte /9TUGLI et /?MRFI, ces items peuvent concourir 0 ormer une per ormance organisationnelle tant par la #ualit apporte dans le travail #ue par la motivation inhrente 0 l'e%ercice de l'activit "*.R/ERF'). En in, le troisi4me acteur va regrouper /+REDF et /<IDCULDER et peut reprsenter une per ormance d'indpendance stratgi#ue "*.R/ERF8) lie 0 l'volution positive des !n ices et 0 l'accroissement de l'invulnra!ilit. Dous ne retiendrons pas /JRE/U #ui ne s'apparente 0 aucun acteur. Dotre mesure de la per ormance sera donc multidimensionnelle avec les trois sous chelles suivantes 5 *.R/ERF+ W mo=enne "/'EFFE, /8.BGF) & *.R/ERF' W mo=enne "/9TUGLI, /?MRFI) & *.R/ERF8 W mo=enne "/+REDF, /<IDCULDER).

/. 0sult$ts

Internet (162) Moyenne 9C2C2301 9C2C2302 9C2INC4$ 9C2D?N/ 9C25;$D; 9C204$81 9C204$82 9C204$8( * p<0,05 + *** p<0,001 (,0 # 2,8# #,2(--(,#!--(, !#,12--(,(1 Ecart Type 0,"# 0,"( 0,68 0,!! 0,6# 0,"! 0,!6 0,"

Non Internet (80) Moyenne 2, ! (,8# 2,88 (,(6 (,08 (,"1 (,8( (,2( Ecart Type 0,8# 1,1 0,"" 0,"1 0,61 0,"! 0,!" 0,8# t 1,(( 1,1( )0,#1 ,68 #,(# 2,2 (,81 0,"(

B+ et B' ne sont pas con irmes 5 il n'e%iste pas une di rence orte pour les caractristi#ues de comple%it et d'incertitude perEues entre le secteur Internet et les autres secteurs. .es deu% concepts ne sont pas tr4s di rents d'un t=pe d'activit 0 l'autre. B8 et B9 sont con irmes 5 L'environnement des /ME Internet est perEu comme plus d=nami#ue et tur!ulent #ue celui des /ME de secteurs traditionnels. En correspondance avec nos h=poth4ses de travail, le secteur Internet en tant #ue secteur mergent prsente de ortes caractristi#ues d'volutions, par ois !rutales mais pas tou1ours menaEantes. B? est partiellement con irme 5 Les entreprises Internet ont une volution de leur per ormance suprieure 0 celle des secteurs classi#ues. Les di rences

issues de *.R/ERF' et de *.R/ERF+ sont signi icatives. Les chelles de mesure retenues privilgient les attentes des dirigeants, lment #ui nous sem!le capital dans une en#u@te aupr4s de /ME.

/. ,orrl$tions entre !*elles


G l'issue de cette comparaison, il peut @tre intressant d'valuer la orce des relations de chacune des chelles prises deu% 0 deu%. /our ce aire, nous pouvons dresser le ta!leau des corrlations suivant pour tous les secteurs d'activits 5 1G 1G9C2C2301 2G9C2C2302 (G9C2INC4$ #G9C2D?N/ 6G9C204$81 "G9C204$82 8G9C204$8( 1 0,08 1 1 0,0! 1 1 1 0,!1-- )0,0( 0,18-- 0,0" 0,1 0,0 )0,12 2G (G #G !G 6G "G 8G

!G9C25;$D; 0,#6-- 0,01 0,#1-- 0,#6--

0,1"- )0,08 0,((-- 0,1 --

0,16- )0,0" 0,26-- 0,1 -- 0,((-0,0# )0,(0-- 0,0! )0,18-- 0,2(-- 1,1"-- 1

Dous pouvons remar#uer la ai!lesse du lien entre les deu% sous chelles de la comple%it. Dotons #ue la comple%it H#uantitativeH "*.R.RM/') est ai!lement relie au% autres dimensions perEues. .ependant son coe icient est signi icati pour les deu% premi4res per ormances. /ar ailleurs, la tur!ulence, tout comme la comple%it H#ualitativeH "*.R.RM/+), est ortement associe au% caractristi#ues environnementales perEues. .ontrairement 0 nos attentes, incertitude et d=namisme ne montrent pas un degr de liaison signi icati . Les sous chelles de per ormance sont toutes lies signi icativement entre elles. Les rsultats o!tenus montrent la relation entre d=namisme et per ormance 5 plus les dirigeants de /ME perEoivent leur environnement comme d=nami#ue, plus ils connaissent un ort niveau de per ormance, si ce n'est en ce #ui concerne la per ormance d'indpendance "*.R/ERF8). La perception d'incertitude, pour sa part, est corrle ngativement avec les sous chelles de per ormance, particuli4rement en ce #ui concerne celle d'indpendance. Dous pouvons galement noter le rAle prpondrant de la perception de la tur!ulence #ui est associe signi icativement avec les trois sous chelles de per ormance.

1. ,on!lusion

.e rapide descripti de l'environnement des /ME Internet ranEaises met en avant les caractristi#ues de comple%it et de d=namisme. Rutre leur taille plus rduite "mais en perspective de croissance) les /ME de la Hnouvelle conomieH se di rencient par une perspective de per ormance suprieure 0 notre groupe de contrAle. Il est intressant de constater #ue l'incertitude n'= est pas, contrairement 0 nos attentes, suprieure au% autres secteurs. Dous pensons #ue la perspective de croissance et de dveloppement permet de relativiser l'incertitude perEue de la part des dirigeants. ;ans ce conte%te, les /ME et plus particuli4rement les plus petites d'entre elles se mettent en totale ad#uation avec les propos de Marchesna= "+,-<) #ui voit en cette orme une adaptation au% situations tur!ulentes et comple%es. .onsidres comme des F/E d'mergence, car rsultant des opportunits technologi#ues ou commerciales o ertes en terme d'ides ou de produits par les nouvelles activits, elles prosp4rent dans des environnements tur!ulents, comple%es et accessi!les "d=namisme) et correspondent tout 0 ait au% activits de services releves. Dous pouvons galement penser #ue ces F/E dispara6tront avec une rduction des tur!ulences et une prpondrance des conomies d'chelles mais nous pouvons aussi avancer l'ide #ue les grandes entreprises dominantes de demain seront issues des petites structures d'au1ourd'hui. .ependant, malgr les #uel#ues perspectives o ertes, de nom!reuses limites g@nent la validit de notre tude 5 : Le secteur d'activit peut:il, 0 lui seul, e%pli#uer les di rentes perceptions rencontres X L'a!sence de mesures o!1ectives rduit la porte de notre travail. : Est:ce #ue notre groupe de contrAle tait su isamment valide en tant #ue tel X Dous avons essa= de retenir un certain nom!re de secteurs pouvant se compenser "en terme de dimensions) avec une taille et un pro il scolaire du dirigeant proche de la mo=enne du secteur Internet mais est:ce su isant X : Dous avons volontairement identi i l'incertitude et la tur!ulence comme des dimensions environnementales 0 part enti4re, pouvant @tre mesures isolment. Mais ne sont:elles pas des concepts h=!rides re ltant certains niveau% de comple%it et de d=namisme X : Dous nous sommes volontairement limits 0 une comparaison des diverses dimensions. *ans nul doute, l'tude des relations causales dans l'anal=se de cet environnement peut s'avrer des plus 1udicieuse. .'est 0 cette in #ue nous poursuivrons nos recherches en utilisant des mthodologies con irmatoires et en essa=ant d'identi ier les comportements stratgi#ues des /ME Internet. Danmoins, nous pensons #ue l'Internet peut reprsenter un champ de recherche particuli4rement enrichissant et des tudes plus larges doivent = @tre menes. Dous comptons nous inscrire dans cette perspective de recherche.

2iblio3r$p*ie.

GL>ERF, /h. et MRUGEDRF, /h. "+,--). HLa cration d'entreprises high:techH, Revue FranEaise de Gestion, Mars:Mai +,--, pp.+(<:++-. GCEDI "d'), R. "+,,?). B=percomptition. Cui!ert. 8-+ p. >EE*LEY, M.E. et BGMILFRD, R.F. "+,-9). H*mall Firms' seed!ed rAle and the concept o tur!ulenceH, Fhe Qournal o Industrial Economics, vol.88, nZ', pp. '+J:'8'. >IRLEY, *. et OE*FBEG;, /. "+,,(). HGroLth and per ormance contrasts !etLeen t=pes o small irmsH, *trategic Management Qournal, vol.++, pp.?8?:??J. >RURGERI*, L.Q. "+,-(). H*trateg= and environment5 a conceptual integrationH, Gcadem= o Management RevieL, vol. ?, nZ+, pp.'?:8,. >RURGERI*, L.Q. "+,-?). H*trategic goals, perceived uncertaint=, and economic per ormance in volatile environmentH, Gcadem= o Management Qournal, vol.'-, nZ8, "*eptem!re), pp. ?9-:?J8. >RYDFRD, G... et CI.FRR, >. "+,,+). H>e=ond le%i!ilit= 5 !uilding and managing the d=namicall= sta!le organi2ationH, .ali ornia Management RevieL, vol.89, nZ+, pp.?8:<J. >URGELMGD, R.G. et GRRCE, G.*. "+,,<). H*trategic ;issonanceH, .ali ornia Management RevieL, vol.8-, nZ', Ointer +,,<, pp. -:'J. .G*FRRGIRCGDDI, G.Q. "+,,+). HEnvironmental muni icience 5 a theoretical assessmentH, Gcadem= o Management RevieL, vol.+<, nZ8, pp. ?9':?<?. .BGGGDFI, R. "+,-J). H*mall !usiness strategies in di erent industr= groLth environmentsH, Qournal o *mall >usiness Management, vol. '?, nZ8, pp. <+:<-. .BGKRGCGRFBY, >. "+,,J). HG neL strateg= rameLor$ or coping Lith tur!ulenceH, *loan Management RevieL, Ointer, pp. <J:-'. .BGKRGCGRFY, >. "+,-<). HMeasuring strategic per ormanceH, *trategic Management Qournal, vol. J, nZ?, pp. 98J:9?,. .BG//R[, Y. "+,,+). HLa gestion de l'interactivit entreprisePenvironnementH, RI/ME, vol.9, nZ8, pp. ?8:J?. .BED, M.Q. et BGM>RI.K, ;... "+,,?). H*peed, stealth, and selective attac$ 5 hoL small irms di er rom large irms in competitive !ehaviorH, Gcadem= o Management Qournal, vol.8-, nZ', p.9?8:9-' .REFRD, L. "+,-<). H.oncepts, processus et stratgies d'innovation des /ME 5 progressivit et technopartitionH, pp. 88,:8<(, in La /ME dans un Monde en Mutation, coord. /.G. Qulien, Q. .hicha et G. Qo=al, /resses de l'universit du Tu!ec. ;GFF, R.L., *RRMUDED, Q. et /GRK*, ;. "+,--). H.hie e%ecutive scanning, environmental characteristics and compan= per ormance 5 an empirical stud=H, *trategic Management Qournal, vol.,, pp. +'8:+8,. ;GCI*, ;., MRRRI*, M.B. et GLLED, Q. "+,,+). H/erceived environemental tur!ulence and its e ects on selected entrepreneurship, mar$eting and oragani2ational characteristics in industrial irmsH, Qournal o the Gcadem= o Mar$eting *cience, vol. +,, nZ+, pp. 98:?+. ;EGD, F.Q., >RROD, R.L. et >GMFRR;, ..E. "+,,-). H;i erences in large and small irm responses to environmental conte%t 5 strategic implications rom a comparative anal=sis o !usiness ormationsH, *trategic Management Qournal, +,, pp. J(,:J'-. ;EM*EF[, B. "+,,-). L'Economie de la Firme. *ept .ommentaires .riti#ues. Fraduction de Fhe economics o the >usiness Firm : *even .ritical .ommentaries. Fraduction de Q... /apillon, Editions Management et socit "EM*), /aris, +,,-, '?( p. ;E*REUMGU\, G. "+,,9). HFhories de l'volution de l'entreprise 5 !ilan et perspectivesH, Les cahiers de la recherche, .LGREE, IGE de Lille, 9' p. ;E**, G.G. et >EGR;, ;.O. "+,-9). H;imensions o organi2ational tas$ environmentsH, Gdministrative *cience Tuarterl=, ',, pp. ?':J8. ;E**, G.G. et RR>ID*RD, R.>. "+,-9). HMeasuring organi2ational per ormance in the a!sence o o!1ective measures 5 the case o the privatel=:held irm and conglomerate !usiness unitH, *trategic Management Qournal, vol. ?, nZ8, pp. '<?:'J9. ;ILF*, Q... et /RRUGB, G.E. "+,-,). H*trategic options or environmental management 5 a comparative stud= o small vs. Large enterprisesH, Qournal o *mall >usiness Management, vol. 'J, nZ8, pp. 8+:8-. ;RODEY, B.K., BELLRIEGEL, ;. et *LR.UM 1r, Q.O. "+,J?). HEnvironmental uncertaint= 5 the construct and its applicationH, Gdministrative *cience Tuarterl=, ;ecem!er +,J?, vol.'(, pp. <+8: <',.

;UD.GD, R.>. "+,J'). H.haracteristics o organi2ational environments and perceived environemental uncertaint=H, Gdministrative *cience Tuarterl=, vol. +J, pp. 8+8:8'J. ;URLGUF, *.D. "+,,-). HOhat should polic=ma$ers $noL a!out economic comple%it= XH, Fhe Oashington Tuarterl=, Ointer, '+5+, pp.+?J:+<?. EMERY, F. E. et FRI*F, E.L. "+,<9). HLa trame causale de l]environnement des organisationsH, *ociologie du Fravail, nZ9, pp. 88J:8?(. ECRGR;, Y., /RG*, >. et RRU\, E. "+,,J). Mar$et. Etudes et Recherches en Mar$eting, Dathan, <J'p. FG>RE, .. "+,,J). L'Implication des *alaris restants apr4s un /lan *ocial, th4se en sciences de gestion, universit Montpellier II, ?89 p. U anne%es. FIEGED>GUM, G., BGRF, *. et *.BED;EL, ;. "+,,<). H*trategic r rence point theor=H, *trategic Management Qournal, vol. +J, pp.'+,:'8?. GRRL;, M. et TUIDD, Q.Q. "+,,(). HFhe parado% o strategic controlsH, *trategic Management Qournal, vol. ++, pp.98:?J. GUEGUED, G. "+,,-). HFur!ulences environnementales, e ets chaoti#ues et degr de sensi!ilit au% conditions initiales 5 contri!ution 0 la thorie de l'adaptation de l'entreprisesH, actes de la J4me con rence de l'GIM*, Louvain:la:Deuve. GUILBRD, G. "+,,-). HCers une nouvelle d inition de la /ME 0 partir du concept de contrAla!ilitH, pp.??:<J, in /ME 5 de Douvelles Gpproches, coord. R. Forr4s, Economica. BRE>IDIGK, L.G. et QRY.E, O.F. "+,-?). HRrgani2ational adaptation 5 strategic choice and environmental determinismH, Gdministrative *cience Tuarterl=, *eptem!er +,-?, pp. 88<:89,. IGD*IFI, M. "+,,?). H*hooting the rapids 5 managing product development in tur!ulent environmentsH, .ali ornia Management RevieL, vol.8-, nZ+, pp.8J. IRELGD;, R.;., BIFF, M.G., >EFFI*, R.G. et de /RRRG*, ;.G. "+,-J). H*trateg= ormulation processes 5 di erences in perceptions o strength and Lea$ness indicators and environmental uncertaint= != managerial levelH, *trategic Management Qournal, vol. -, pp.9<,:9-?. QRFFRE, /. et KREDIG, G. "+,-+). HL'entreprise et la tur!ulenceH, in L'Entreprise dans la Littrature trang4re, Universit de /aris ;auphine, Gnal=se de la *E;EI*, ;MF/, J( p. DZ'+, mai +,-+. QULIED, /.:G. et MGR.BE*DGY, M. "+,--). La /etite Entreprise, Cui!ert. QULIED, /.:G. et MGR.BE*DGY, M. "+,,<). L'Entrepreneuriat. Economica, coll. Gestion /oche. ++'p. KIE*LER, *. et */RRULL, L. "+,-'), HManagerial Response to .hanging environments 5 perspectives on pro!lem sensing rom social cognitionH, Gdministrative *cience Tuarterl=, vol.'J, pp.?9-:?J(. LGDG, Q.R., .GLGDFRDE, R.Q. et GU;MUD;*RD, ;. "+,,J). H*mall irm in ormation see$ing as a response to environmental threats and opportunitiesH, Qournal o *mall >usiness Management, vol. 8?, nZ+, 1anuar= +,,J, pp. ++:'8. LGDGRGD;:E*.URE, L. et FBIEFGRF, R.:G. "+,,J). H.omple%it 5 du vivant au managementH. In Enc=clopdie de Gestion, '4me dition, dir. Y. *imon et /. Qo re, Economica, pp.8?8:8J+. LGORED.E, R. et LRR*.B, Q. "+,<J). Gdapter les structures de l'Entreprise, les ditions d'organisations, +,-<, /aris. LE RRY, F. "+,,9), ;octrines Militaires et Management *tratgi#ue des Entreprises, Fh4se en sciences de gestion, Universit Montpellier I, 98(p. LRREDF[ F. "+,,-). H.ommerce lectroni#ue 5 une nouvelle donne pour les consommateurs, les entreprises, les cito=ens et les pouvoirs pu!licsH. Rapport /remier Ministre. http5PPLLL. inances.gouv. rPcommerce.lectroni#uePlorent2Psommaire.html MG. .GDD, Q. et *EL*KY, Q. "+,-9). HB=pertur!ulence and the emergence o t=pe ? environmentsH, Gcadem= o Management RevieL, vol. ,, nZ8, pp. 9<(:9J(. MGR.B, Q.G. "+,-+). HFootnotes to organi2ational changeH, Gdministrative *cience Tuarterl=, '<, pp. ?<8:?JJ. MGR.BE*DGY, M. "+,-<). HLa F/E comme adaptation 0 la criseH in La /ME dans un monde en mutation. Qulien, .hicha et Qo=al ed.. /resses Universitaires du Tu!ec. pp. '88:'9( MGR.BE*DGY, M. "+,,'). HLes stratgies de spcialisationH, Enc=clopdie du Management,& Cui!ert, pp.JJ8:JJ,. MGR.BE*DGY, M. "+,,8).H/ME, stratgie et rechercheH, Revue FranEaise de Gestion, pp. J(:

J<. MGR.BE*DGY, M. "'(((). HInnovativeness in smaller !usiness irms 5 the case o rench entrepreneursH, Investigaciones Europeas en ;ireccion = Economica de la Empresa "0 para6tre). MGRFIDEF, G... "+,-9). Management *tratgi#ue 5 organisation et /oliti#ue. Mc GraL Bill, coll. *tratgie et Management, /aris, +,-9, ++p. MGRFIDEF, G... "+,,8). H*tratgie et pense comple%eH, Revue FranEaise de Gestion, Mars Gvril Mai +,,8. MGFFBEO*, ..B. et *.RFF, *.G. "+,,?). HUncertaint= and plannig in small and entrepreneurial irms5 an empirical assessementH, Qournal o *mall >usiness Management, vol. 88, nZ9, pp. 89: ?', "Rcto!re). McGRGO, E. et RR>I.BGU;, Y. "+,,?). HLe concept de contrAle du destin et son in luence sur le comportement entrepreneurialH, RI/ME, vol. -, nZ', pp. J,:,J. MER[, G. R. Et *GU>ER, M.B. "+,,?). H/ro iles o managerial activities in small irmsH, *trategic Management Qournal, vol. +<, pp. ??+:?<9. ME**EGBEM, K. "+,,,), .ontri!ution 0 la .omprhension de l'Gdoption d'un Mod4le d'Gssurance Tualit en /ME 5 le .as des Industries Ggro:Glimentaires, Fh4se en sciences de gestion, Universit Montpellier I, 8<? p. MEF.GLFE, Q.L. "+,J9). H*=stems models, economic models and the causal te%ture o organi2ational environments 5 an approach to macro:organi2ation theor=H, Buman Relations, vol.8J, nZJ, pp.<8,:<<8. MILE*, R.E., *DRO, .... et /FEFFER, Q. "+,J9). HRrgani2ation : Environment 5 concepts and issuesH, Industrial Relation, nZ+8, pp.'99:'<9. MILLER, ;. "+,,'). HEnvironnemental it versus internal itH, Rrgani2ation *cience, vol. 8, nZ', Ma=, pp. +?,:+J-. MILLIKED, F.Q. "+,-J). HFhree t=pes o perceived uncertaint= a!out environment5 state, e ect and response uncertaint=H, Gcadem= o Management RevieL, vol. +', nZ+, pp. +88:+98. MILLIKED, F.Q. "+,,(). H/erceiving and interpreting environmental change5 an e%amination o college administrators interpretation o changing demographicsH, Gcadem= o Management Qournal, vol. 88, nZ+, pp.9':<8. MRRRI*, M.B., BGD*ED, *.C., /IFF, L.F. "+,,?). HEnvironnemental tur!ulence and oragani2ational !u=ing 5 the case o health !ene its in south G ricaH, industrial Mar$eting management, nZ'9, pp. 8(?:8+?. DGMGD, Q.L. et *LECID, ;./. "+,,8). HEntrepreneurship and the concept o it 5 a model and empirical testsH, *trategic Management Qournal, vol.+9, pp.+8J:+?8. /G.BE, G. "+,,(). H*tratgies d'adaptation de la petite entrepriseH, Revue FranEaise de Gestion, Mars:Mai +,,(, nZJ-, pp.?':<(. /G.BE, G. "+,,<). H*tratgies rticulaires et vulnra!ilit de la petite entreprise 5 une illustrationH, Revue Internationale /ME, vol. ,, nZ+, //.J:'(. /RRFER, M. E. "+,,<). H Ohat is strateg=H, Barvard >usiness RevieL, Dov:dec ,<. /RRFER, M.E. "+,,(). .hoi% *tratgi#ues et .oncurrence, Fechni#ues d]Gnal=se des *ecteurs et de la .oncurrence dans l]Industrie, Economica. /RRKRE*.B, *.E. "+,,8). HMastering chaos at the high:tech Frontier 5 an intervieL Lith *ilicon Graphics's ed mc.rac$enH, Barvard !usiness revieL, Dovem!er ;ecem!er, vol. J+, nZ<, pp.+89: +99. /UFBR;, ;. "+,,?). Les Glliances de /ME 5 *tratgies de ;veloppement et Implications Manageriales, Fh4se en sciences de gestion, Universit de *avoie, 8<'p. RR>ERF*, Q.B. "'(((). H;evelopping neL rules or neL mar$etsH, Gcadem= o Mar$eting *cience, vol.'-, nZ+, pp.8+:99. *GM/LER, Q.L. "+,,-). HRede ining industr= structure or the in ormation ageH, *trategic Management Qournal, vol.+,, nZ9, pp.898:8??. *G/IED[G, B.Q., *MIFB, K.G. et GGDDRD, M.Q. "+,--). HUsing su!1ective evaluations o organi2ational per ormanceH, Entrepreneurship theor= and practice, vol.+', nZ8, pp. 9?:?9. *GOYERR, R.R. "+,,8). HEnvironmental uncertaint= and environmental scanning activities o nigerian manu acturing e%ecutives 5 a comparative anal=sisH, *trategic Management Qournal, vol.+9, pp. '-J:',,. *ILCE*FRE, B. et GRUQEF, R. "+,,<). HLisi!ilit de l'environnement, management stratgi#ue 5

lments de recherche sur les /MI.H RI/ME, vol. ,, nZ+, +,,<. pp.<+:J-. *DY;ER, D.B. et GLUE.K, O.F. "+,-'). H.an environmental volatilit= !e measured o!1ectivel=XH, Gcadem= o Management Qournal, vol. '?, nZ+, pp. +-?:+,'. *FGR>U.K, O.B. et ME[IG*, Q.M. "+,,<). HRpening /andora's !o% 5 stud=ing the accurac= o managers' perceptionsH, Qournal o Rrgani2ational >ehavior, +J"'), pp. ,,:++J. *FGR>U.K, O.B., GRECE, G. et BE;>ERG, >.F. "+,J-). HResponding to crisisH, Qournal o >usiness Gdministration, vol.,, nZ', spring +,J-, pp.+++:+8J. *FECED*, M.G. "+,,?). HFhe response o small Rntario !usinesses to a changing !usiness environmentH, Qournal o *mall >usiness Entrepreneurship, vol.+', nZ8, pp.?(:?J. *UF.LIFFE, K.M. et BU>ER, G./. "+,,-). HFirm and industr= as determinants o e%ecutive perceptions o the environmentH, *trategic Management Qournal +,, pp. J,8:-(J. FERRE>ERRY, *. "+,<-). HFhe evolution o organi2ational environmentsH, Gdministrative *cience Tuarterl=, pp. ?,(:<+8. FR*I, B., GL;GG, R. and *FRREY, R. "+,J8). HRn the measurement o the environnement 5 an assessment o the LaLrence and Lorsch environmental uncertaint= su!scaleH, Gdministrative *cience Tuarterl=, vol. +-, pp. 'J:8<. OEI.K, K.E. "+,J,). Fhe *ocial /s=cholog= o Rrgani2ing, Mc GraL Bill, ',9p.

4nne'es :
Tab. 1 : Nombre d'activits par PME Nom&re d'%ctivit' 1 2 ( # ! 6 " 8 10 11 1( 8r:uence 21 2 1" (1 1( 16 1( 10 8 2 1 1 8 6,2 #, 1,2 0,6 0,6 0ourcent%*e p%r 034 1( 1", 10,! 1 ,1 8 , Tab. 2 : Type d'activits par PME 5<pe d'%ctivit' Concepteur 7&er*eur Con'eil /nim%tion 0romotion ,o*iciel 8/I 9ervice' 0ort%il 6%lerie 0roduit' 0u&licit 3oteur $encontre 5ot%l 162 100 1# FAI - Fournisseur .'acc/s 0 Internet 8r:uence 121 8! 81 81 "( ! (! (# (( 2 26 2# 1# " "02 0ourcent%*e p%r 034 "!,2 !2,8 !0,( !0,( #!,( (6,6 21," 21,1 20,! 18 16,1 1#, 8," #,( 100

0etour
5r$v$u' M$n$3ement des turbulen!es 6!ien!es de 3estion

G. Gue3uen 7 2881 3ue3uen9s!ien!esde3estion.!om :::.s!ien!esde3estion.!om