UNIDAD 5 ALINEACIN DE LA ESTRATEGIA DE LAS TI AL PLAN DE NEGOCIOS

El futuro pertenece a las empresas que comprenden que la TI puede y debe crear el valor diferenciador para la empresa: apoyando la innovacin, incrementando la productividad, disminuyendo el tiempo de ciclo de los procesos y controlando los riesgos. Metagroup

Un desafo habitual en las organizaciones es alinear las capacidades, los sistemas, aplicaciones y servicios que ofrece el departamento de TI con la estrategia de la empresa. El uso masivo de las TIC s en el funcionamiento diario de las organizaciones se ha generalizado. !a capacidad de definici"n y gesti"n de una estrategia TIC acorde con los ob#etivos y la estructura organizativa de una instituci"n se ha transformado en una obligaci"n ine$cusable para su personal directivo. !a planificaci"n estrat%gica de los sistemas de informaci"n, tiene como prop"sito la revisi"n del estado actual de la organizaci"n, la identificaci"n de la situaci"n estrat%gica deseada y la planificaci"n de los proyectos y cambios en la organizaci"n necesarios para alcanzar dicho estado deseado. Esta actividad debe involucrar a todos los actores relevantes de la organizaci"n para conseguir la alineaci"n de los ob#etivos de los sistemas de informaci"n con los organizativos.

a estrategia de sistemas de informacin y las tecnolog!as de informacin

Un &istema de Informaci"n Estrat%gico puede ser considerado como el uso de la tecnologa de la informaci"n para soportar o dar forma a la estrategia competitiva de la organizaci"n, a su plan para incrementar o mantener la venta#a competitiva o bien reducir la venta#a de sus competidores. !os sistemas de informaci"n de una organizaci"n pueden clasificarse como tradicionales o estrat%gicos. &u funci"n primordial no es apoyar la automatizaci"n de los procesos operativos ni proporcionar informaci"n para apoyar a la toma de decisiones, sino crear una diferencia con respecto a los competidores de la organizaci"n que hagan m's atractiva a %sta para los potenciales clientes.

Por ejemplo, en la banca, hace a(os que se implantaron los ca#eros autom'ticos, pero en su da, las entidades que primero ofrecieron este servicios disponan de una venta#a con respecto a sus competidores, y hoy da cualquier entidad que pretenda ofrecer servicios bancarios necesita contar con ca#eros autom'ticos si no quiere partir con una desventa#a con respecto al resto de entidades de este sector. En este sentido, los ca#eros autom'ticos se pueden considerar sistemas de informaci"n estrat%gicos.

!a venta#a competitiva de los negocios es la caracterizaci"n particular de las estrategias que tiene una empresa o un sector para incrementar su participaci"n en el mercado a+n cuando hayan muchos competidores.

Caractersticas:
v !ogran venta#as que los competidores no poseen v )poyan el proceso de innovaci"n de productos dentro de la empresa. v &uelen desarrollarse dentro de la organizaci"n, por lo tanto no pueden adaptarse f'cilmente a paquetes disponibles en el mercado. v Cambian significativamente el desempe(o de un negocio. v Contribuyen al logro de una meta estrat%gica. v *eneran cambios fundamentales en la forma de dirigir una compa(a, la forma en que compite o en la que interact+a con clientes y proveedores.

Mic"ael #orter "a planteado cinco fuer$as competitivas que se "an de considerar al momento de reali$ar un an%lisis sectorial o empresarial al momento de pensar en las TI. &ecordemos que si una empresa es rentable tendr% los recursos financieros necesarios para implementar las TI'().

A. Entrada de nuevos competidores En la medida en que los negocios puedan ser copiados o imitados f'cilmente, ser'n m's vulnerables al ataque de nuevos inversionistas. B. Poder negociador de los clientes &on los clientes quienes frenan el alza a los precios demandando productos o servicios diferenciados o de mayor calidad y en general influyen en los comerciantes a trav%s de sus gustos y preferencias. Como puede notarse, un aspecto sobresaliente es brindar al cliente un me#or servicio, porque de ello depende grandemente que las empresas se mantengan competitivas en el mercado. C. Productos sustitutos !os productos o servicios sustitutos son aquellos que pueden desplazar a otros, sin ser e$actamente iguales pero que ofrecen al consumidor un uso equivalente para satisfacer sus necesidades. D. Poder negociador de los proveedores !os proveedores compiten entre s para lograr me#ores condiciones de venta con sus clientes, tales como precios, servicios y calidad. ,e esta manera, las polticas de venta y cr%dito de los proveedores incide de manera directa dentro del marco de la competitividad de los negocios.

E. Intensidad de la rivalidad !a rivalidad se presenta porque uno o m's de los competidores sienten la presi"n o ven la oportunidad de me#orar su posicionamiento en el mercado. !as t'cticas usadas m's com+nmente son- Competencia en precios, guerra publicitaria, introducci"n de nuevos productos, incrementos en el servicio a los clientes o a la garanta de los productos que les ofrecen.

Nivel o grado de concentracin: existen pocas empresas en el sector y una de ellas lidera en el mercado, haciendo que las dems se acomodan a sus condiciones. Tasa de crecimiento de la industria. A mayor tasa de crecimiento de una industria, menor es la intensidad de la rivalidad en la misma.

Inexistencia de costos para cambiar de proveedor. Cuando la diferenciacin de los productos es poca y los clientes no tienen lealtad a una marca o a un proveedor, es el precio que determina la compra; por otro lado, cuando los productos o servicios son especializados y los requerimientos del comprador impliquen altos estndares de calidad, la intensidad entre los proveedores directos ser mayor.

IMPUL ! E "#A"$%IC!
&on los movimientos que hace una empresa con el fin de ganar o mantener alg+n tipo de venta#a competitiva. ) continuaci"n se e$plican . categorasDi&erenciaci'n: se refiere a la diferenciaci"n de los productos o servicios a trav%s de los precios, plazas o promociones. Costos: se refiere a los movimientos que hace una empresa para reducir los costos o provocar la reducci"n de costos a proveedores o clientes. &e pueden lograr a trav%s de la economa de escalas, sinergias o informaci"n. Alian(as: pueden lograrse a trav%s de la adquisici"n de nuevas empresas o la creaci"n o bien a trav%s de la cooperaci"n entre varios organizaciones o individuos. Crecimiento: permite la obtenci"n de venta#as competitivas, mediante el incremento del volumen de operaciones del negocio. Innovaci'n: /uede ser apoyada a trav%s de la tecnologa de informaci"n ya sea en productos o en procesos. !a innovaci"n consta de las siguientes fases- nacimiento de una idea, venta de la idea, desarrollo de la idea y lanzamiento al mercado.

IMPLA)"ACI*) DE I "EMA DE I)+!#MACI!) E "#A"$%IC!

&e propone que la alta direcci"n se haga ciertos cuestionarios para analizar y poder concluir si debe o no desarrollarse un &I& 0&trategic Information &ystem1. ) continuaci"n se presenta algunas disyuntivas2Cu'l ser' la forma m's eficaz de generar una venta#a competitiva3 2/uede una tecnologa de informaci"n proveer me#or informaci"n3 2Cu'l es el riesgo de no desarrollar un sistema de informaci"n estrat%gico3 2E$isten otros medios para adquirir o desarrollar la venta#a competitiva3 &i es as 2Cu'les ser'n las venta#as y desventa#as de un nuevo &I&3

El uso adecuado de tecnologa inform'tica puede proveer a las empresas de herramientas que les ayuden a me#orar su estrategia competitiva. /uede tenerse comunicaci"n con los proveedores y con los clientes4 se puede crear perfiles de clientes y enviarles emails o boletines informativos acerca de los productos en los cuales ellos est'n interesados4 promover productos nuevos4 publicar estudios realizados acerca de productos y5o servicios4 poner barreras para el ingreso de competidores comerciales4 poner barreras para la retirada de clientes4 etc%tera.

)ctualmente las organizaciones est'n reenfocando el valor que aporta la TI al funcionamiento integral del negocio. &in embargo los resultados conseguidos en la pr'ctica no llenan las e$pectativas, debido a las siguientes causas6 7alta de acoplamiento a las estrategias del negocio. 6 /lanes enfocados err"neamente en cuanto a sus ob#etivos, estrategias y costos. 6Intentos de automatizaci"n sin conocimiento adecuado de los procesos empresariales y sus interfaces. 6 Intentos aislados de automatizaci"n sin enfoque integral- erosi"n de valor en el tiempo. 6 7alta de gesti"n para el desarrollo del plan- proyectos poco e$itosos. 6 ,ispersi"n de tecnologas y poca integraci"n.

!a estrategia empresarial es la fuerza que rige la formulaci"n de la estrategia inform'tica.

Entonces* +,u- es el alineamiento estrat-gico.

El alineamiento estrat%gico es un proceso din'mico que permite ver la relaci"n que e$iste entre la estrategia del negocio y la estrategia de la inform'tica. El hecho que los ob#etivos de la TI5&I est%n acordes con los ob#etivos del negocio permitir' conseguir un me#or rendimiento y un logro de venta#as competitivas de la empresa. E$isten muchas formas de modelar la alineaci"n de TI con el negocio , teniendo en com+n que son modelos conceptuales y que representan la evoluci"n de la cultura en materia de TI. )lgunas venta#as de estar alineados son

Elimina la visi"n de TI como un departamento de soporte Evita pensar que solo es un departamento que origina gastos sin aportar valor para la organizaci"n 7acilita el entendimiento de los ob#etivos de la empresa para los e#ecutivos de TI

/ara el desarrollo de un sistema de informaci"n estrat%gico es indispensable que la direcci"n general colabore con el proyecto, lo que nos indica que no se trata de un proyecto del departamento del sistema de informaci"n, sino un esfuerzo institucional. /asos a seguir durante el proceso de planeaci"n del &I& +A E A: Introducir a los administradores la perspectiva estrat%gica de los sistemas. +A E B: Conducir una sesi"n de 8lluvias de ideas9 con los administradores, identificar 'reas de oportunidad para el desarrollo del &I&. +A E C: Identificar las ideas para desarrollar el &I& y hacer una evaluaci"n. +A E E: Identificar algunas ideas y hacer una evaluaci"n final. &e sugiere una metodologa preestablecida de la cual mencionamos algunas/resentar un informe introductorio del &I&, :evisar las oportunidades de la empresa, &eleccionar las ideas me#ores ideas, o tambi%n se propone el traba#o del siguiente cuadro .

&e trata de analizar el estado actual de las tres dimensiones b'sicas de los sistemas de informaci"n, identificar su situaci"n futura deseada y determinar las acciones necesarias para alcanzar dicha situaci"n futura. Como resumen, las actividades de planificaci"n deber'n decidir el contenido de la siguiente tabla-

!as fases propuestas para la redacci"n de un plan de estrat%gico sistemas son;. ,eterminar la estrategia y conte$to actual de la organizaci"n <. Identificar los requisitos de negocio para los sistemas de informaci"n =. ,eterminar el estado actual de los sistemas de informaci"n >. )n'lisis de los sistemas de informaci"n .. ,efinir la estrategia y plan de sistemas de informaci"n ?. ,esarrollar el programa de despliegue

@tra metodologa es la topAdoBn, basa su conceptualizaci"n en est'ndares internacionales 0C&/, CDD, I&@, C@CIT, ITI!1 y cubre todas las etapas de planeamiento necesarias !a metodologa se divide en las siguientes etapasI. Identificar la estrategia y ob#etivos de la organizaci"n. )n'lisis del modelo de procesos del negocio y evaluaci"n de su criticidad respecto del soporte de TI. II. Establecer la lnea base o diagn"stico con respecto a6 )plicativos que soportan los procesos. 6 Infraestructura Tecnol"gica disponible. 6 *esti"n de los recursos de TI III. ,eterminar la arquitectura de TI de referencia. )nalizar las alternativas y seleccionar la estrategia. IE. )nalizar la brecha, determinar las acciones requeridas, recursos y costos. E. Elaboraci"n del plan de implantaci"n, con prioridades, recursos, indicadores de control.

/enerando al concluir: #rocesos y procedimientos para gestionar la TI 0 1plicativos necesarios para el desarrollo eficiente de los procesos. 0 Infraestructura Tecnolgica necesaria. 0 #lan y presupuesto 0 #rocedimientos para revisin y actuali$acin

2ecesitando el siguiente esquema de traba3o.

#odemos concluir de manera temprana que es importante eliminar las barreras entre inform%tica y los traba3adores del negocio , es decir los inform%ticos deben conocer el negocio y los administradores del negocio conocer acerca de las potencialidades de las tecnolog!as de informacin , para llegar a una transformacin de la organi$acin

45ito Lo que sabemos es una gota de agua; lo que ignoramos es el ocano.

Isaac Newton

E3emplo:
Mientras que es muy sencillo montar un peque6o negocio, la cantidad de recursos necesarios para organi$ar una industria aeroespacial es alt!sima. En dic"o mercado, por e3emplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. 1lgunos factores que definen -sta fuer$a son: E5istencia de barreras de entrada. q Econom!as de escala. q 7iferencias de producto en propiedad. q 8alor de la marca. q 'ostes de cambio. q &equerimientos de capital. q 1cceso a la distribucin. q 8enta3as absolutas en costo. q 8enta3as en la curva de aprendi$a3e. q &epresalias esperadas. q 1cceso a canales de distribucin. q Me3oras en la tecnolog!a.

E3emplo o casos:
q

q q

q q q q q q q q

'oncentracin de compradores respecto a la concentracin de compa6!as. /rado de dependencia de los canales de distribucin. #osibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muc"os costes fi3os. 8olumen comprador. 'ostes o facilidades del cliente de cambiar de empresa. 7isponibilidad de informacin para el comprador. 'apacidad de integrarse "acia atr%s. E5istencia de sustitutivos. )ensibilidad del comprador al precio. 8enta3a diferencial 9e5clusividad: del producto. 1n%lisis &;M del cliente 9'ompra &ecientemente, ;recuentemente, Margen de Ingresos que de3a:.

E3emplo y casos:
En el caso de las patentes farmac-uticas o tecnolog!as muy dif!ciles de copiar, permiten fi3ar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. #or otro lado, mercados en los que e5isten muc"os productos iguales o similares, suponen por lo general ba3a rentabilidad. #odemos citar entre otros, los siguientes factores:
q q q q q

#ropensin del comprador a sustituir. #recios relativos de los productos sustitutos. 'osto o facilidad de cambio del comprador. 2ivel percibido de diferenciacin de producto. 7isponibilidad de sustitutos cercanos.

El poder de negociacin se refiere a una amena$a impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que -stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. #or e3emplo: las empresas e5tractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociacin con los clientes. 7e la misma manera, una empresa farmac-utica con la e5clusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin muy alto. a capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por e3emplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayor!a indiferenciados. 1lgunos factores asociados a la segunda fuer$a son: q ;acilidades o costes para el cambio de proveedor. q /rado de diferenciacin de los productos del proveedor. q #resencia de productos sustitutivos. q 'oncentracin de los proveedores. q )olidaridad de los empleados 9e3emplo: sindicatos:. q 1mena$a de integracin vertical "acia adelante de los proveedores. q 1mena$a de integracin vertical "acia atr%s de los competidores. q 'oste de los productos del proveedor en relacin con el coste del producto final.

M%s que una fuer$a, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. a rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser% m%s rentable y viceversa. El modelo de las 'inco ;uer$as de #orter propone un modelo de refle5in estrat-gica sistem%tica para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en dic"o sector.