Universidad Alejandro de Humboldt

CONOCER LOS ASPECTOS RELACIONADOS CON LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Aponte Edwin C.I Diaz, Geraldine C.I 16.599.258 Duque, Jonathan C.I Garcia, Aymara C.I 6.369.688 Garcia, Elizabeth C.I Seccin: DCN603

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INTRODUCCION Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la historia de su disciplina. La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la administracin es un acontecimiento de primera importa ncia en la historia social. Ninguna institucin o grupo, han surgido tan rpido como la administracin desde principios del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una institucin se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. La administraci n que es el rgano especfico encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico, refleja el espritu esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica porque, u na vez creada, creci con tanta rapidez. El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia en plena Revolucin Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las grandes empresas que requeran de nuevas formas de organizacin y prc ticas administrativas. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo, de all la gran importancia de conocer los aspectos relacionados con la administracin de operaciones. El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez (10) decisiones estratgicas, las cules son: Diseo de bienes y servicios, Gestin de la calidad, Estrategia de procesos, Estrategias de localizacin, Estrategias de organizacin, Recursos humanos, Gestin del abastecimiento, Gestin del inventario, Progr amacin, Mantenimiento. La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan f ormal. La administracin de operaciones tiene la responsabilidad de cinco importantes reas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. Proceso. Las decisiones de esta categora determinan el proceso fsico o instalacin que se utiliza para producir el producto o servicio. 2

Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La cap acidad a largo plazo la determina el tamao de las instalaciones fsicas que se construyen. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qu tanto pedir y cundo solicitarlo. Fuerza de Trabajo. La administracin de gente es el rea de decisin ms importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Calidad. La funcin de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicio s producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organizacin. La atencin cuidadosa a estas cinco reas de toma de decisiones es clave para la administracin de operaciones exitosas. La moderna administracin de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales que son: La Calidad Total . Lo cual implica entender que el usuario es quien define la calidad, obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse slo con librarlos de sus problemas inmediatos, si no ir ms all. La Aplicacin de Mtodos Cientficos. Lo cual implica aprender a dirigir la organizacin como un sistema, desarrollar el pensamiento de procesos, fundar las decisiones en la informacin y conocer la variacin. Aplicacin de modelos matemticos. Un Equipo Totalmente Integrado . Creer en la gente, tratar a todos los integrantes de la organizacin con respeto, confianza y dignidad, procurar que todos los relacionados con la empresa (clientes, empleados, accionistas, proveedores, la comunidad) ganen siempre y no slo algunas veces. El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del cmo? y con qu?, ya que de muy poco nos servira haber identificado y definido un producto o servicio tan interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen ansiosos

de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si despus no fusemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo. La Administracin de Operaciones es una de las tres funciones principales de cualquier organizacin y est ntegramente relacionada con las otras funciones del negocio. Todas las organizaciones comercializan, financian y producen, para lo cual resulta clave saber cmo funciona el rea de operaciones y la produccin de las organizaciones. Un sistema de produccin es el proceso de combinacin de sistemas encaminados a la transformacin de insumos en bienes y/o servicios con un alto valor agregado para el cliente, pero sobre todo, mejora el nivel de vida de la sociedad. Este sistema productivo est configurado de insumos: materiales, energa, mano de obra, maquinaria y conocimiento, una tecnologa del proceso, que es el mtodo particular que se utiliza para realizar el proceso de transformacin, un sistema de control, y la retroalimentacin del sistema. El objetivo del sistema es maximizar el valor creado. L as nicas actividades que agregan valor son las que producen una transformacin fsica del producto. Porque las actividades de contar, almacenar, mover, inspeccionar y auditar agregan costos. Los procesos de transformacin se dividen generalmente en sistem as de produccin de bienes e industria de servicios. Para conseguir la rentabilidad de las empresas en las actuales condiciones del mercado las polticas de produccin se orientan segn los siguientes criterios: Flexibilidad del producto y de los procesos productivos, Calidad y fiabilidad del producto. Predictibilidad y con confiabilidad del proceso. Integracin del producto, proceso y organizacin. Reduccin de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos. Eliminacin de gastos no estricta mente necesario. Reduccin de los tiempos de preparacin y de espera, Automatizacin de los procesos, Aumento de la productividad global.

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

1.1 Definicin de la Administracin de Operaciones: La Administracin de Operaciones como el rea de la Administracin de Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la combinacin de recursos, planificacin, organizacin, direccin y control en la produccin tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, buscando el mximo beneficio y el mnimo costo. A nivel estratgico e l objetivo de la Administracin de Operaciones es participar en la bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.

1.2 Historia de la Administracin de Operaciones: En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administracin se desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir de este siglo atraves etapas de desarrollo de notable pujanza e innovacin. En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los pases desarrollados es una sociedad pluralista d e organizaciones, donde la mayora de las obligaciones sociales como la produccin, la prestacin de un servicio especializado de educacin o de atencin hospitalaria, la garanta de la defensa nacional o de la preservacin del medio ambiente es confiada a organizaciones como industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejrcito, organizaciones de pblicos, que son administradas por grupos directivos propios para poder ser ms eficaces. A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la socieda d funcionaba de manera completamente diferente. Hace 80 aos las organizaciones eran pocas y pequeas, predominaban los pequeos talleres, los artesanos independientes, las pequeas escuelas, los profesionales independientes mdicos y abogados, que trabajaban por cuenta propia, el labrador, el almacenista de la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administracin es un captulo que comenz en poca reciente.

A continuacin se anexa cuadro donde podemos visualizar desde la administracin Prehispnica la influencia que tuvo en la administracin desde 5000 aos antes de Cristo. Historia de la de la Administracin de Operaciones.
PERIODO
5000 a.c

CONTRIBUYENTE PRINCIPALES APORTES

Sumerios

PRINCIPALES PERSONAJES

4000-2000 a. c.

Egipcios Hebreos

4000 a.C.

Establecieron registros escritos para uso comercial y gubernamental. Practicaban inventarios los inventarios. Llevaban diarios ventas e impuestos; desarrollaron una elaborada burocracia para la agricultura y la construcin a gran escala, emplearon de tiempo completo administradores y usaban proyecciones y planeacin. Weber. Aplicaron el principio de exepcin y la departamentalizacin, los Diez Mandamientos, la planeacin a largo plazo y el tramo de control. Reforzaron leyes para la conduccin de los negocios, incluyendo estndares, salarios y obligaciones de los contratistas. Establecieron la Contitucin Chow y Confucio sento las primeras bases para un buen gobierno. Filosofo Confucio. Desarrollaron la tica del trabajo; la universalidad de la administracin(Scrates);iniciaron el metodo cientifico para la solucin de los problemas. Socrates,Platon, Aristoteles y Pericles. Desarrollarn sistemas de fabricacin de armamento, de ceramica y textiles; contruyeron carreteras; organizaron empresas de bodegas; utilizando el trabajo especializado; formaron los gremios; emplearon una estructura de organizacin autoritaria basada en funciones. Estructura jerrquica descentralizada con control estrtegico y polticas centralizadas. Establecieron un marco legal para el comercio y los negocios.

2000 1700 a. C. 500 a. C.

Babilonicos Chinos

500-200 a.C

Griegos

200 a.C. 400 d.C. 300 d.C. Siglo XX 1300

Romanos Inglesia Catlica Venecianos

El inters por la historia de la administracin de operaciones radica en que nos ensea a percibir con respecto al pasado sus logros, y nos ayuda a concebir el presente a la luz del pasado, as como discernir las tendencias del progreso humano. Esto nos permite ubicar al presente en su contexto para transformar nuestros objetivos, aspiraciones y realizaciones futuras. Nuestra intencin con ste tema consiste en explorar brevemente el desarrollo de la administracin de operaciones desde la perspectiva de M onks (1994), Gaither (2000) y Chase (2005). La Revolucin Industrial : Siempre ha existido la combinacin y transformacin de insumos en bienes y servicios. Las pirmides de Egipto, el Partenn griego, la gran muralla china, los acueductos y caminos del Imperio Romano son testigos de la laboriosidad de los pueblos antiguos. E l sistema de produccin artesanal ocurra en hogares o en locales, donde los artesanos dirigan a los aprendices para que hicieran manualmente los productos. Sin embargo, la revolucin industrial

sustituy la energa humana e hidrulica por mquinas, y el establecimiento del sistema de fbrica. El gran nmero de mquinas, materiales y trabajadores congregados en una fbrica, cre la necesidad de organizarlos de manera lgica para la elaboracin del producto. Esto dio origen a la divisin del trabajo y a los productos estandarizados lo que condujo a un gran volumen de produccin, mayor eficiencia e incremento de la productividad. Administracin Cientfica : Los entornos econmicos y sociales a principios del siglo XX fueron el crisol en el que se formul la administracin cientfica cuyo principio es: La obtencin del resultado deseado con un mnimo desperdicio de tiempo, esfuerzo y materiales con la aplicacin de principios y tcnicas cientficas a los problemas de produccin. Esto condujo a la administ racin inorgnica. Relaciones Humana s y Ciencias del Comportamiento: Los trabajadores de la revolucin industrial odiaban el trabajo, los puestos en las fbricas eran todo lo que haba entre ellos y una muerte por inanicin. No obstante, despus de la seg unda guerra mundial empez aparecer entre los directivos de las fbricas una filosofa que aseguraba que los trabajadores eran seres humanos y que deban ser tratados con dignidad en sus puestos de trabajo con mejores condiciones del entorno del mismo. Investigacin de Operaciones: A mediados del siglo XX, al desarrollarse la investigacin de operaciones, la robtica y volverse costeables las computadoras, la industria entr en una era de automatizacin sin paralelo. Las computadoras proporcionaron a los administradores informacin instantnea acerca de los mercados, los costos, los niveles de produccin y los inventarios. Justo a Tiempo y Calidad Total: La dcada de los ochentas del siglo XX presenci una revolucin de las filosofas y tecnologas de la administracin de los procesos de transformacin. La produccin justo a tiempo es una serie integrada de actividades diseadas para lograr un volumen elevado de produccin utilizando inventarios mnimos de partes que llegan a la estacin de trabajo exacta mente cuando se necesitan. Esta filosofa, aunada a la calidad total, la teora de restricciones, reingeniera y la certificacin bajo normas

internacionales, es la piedra angular produccin de muchos fabricantes.

en

las

prcticas

de

La Revolucin de los Servicios: Uno de los fenmenos ms importantes del siglo XXI es el impresionante crecimiento de los servicios en la economa. Ms de dos terceras partes de la fuerza de trabajo de los pases desarrollados est empleada en los servicios y ms de la mitad d e los mismos estn en puestos de oficinas, as como la inversin por empleado de oficina excede ahora la inversin por trabajador de fbrica. El mejor ejemplo es el enfoque nico de McDonalds en la calidad y la productividad ha sido tan exitosa que sobres ale como un punto de referencia en el pensamiento de cmo entregar un volumen elevado de servicios estandarizados. La Economa Del Conocimiento: La rpida adopcin de Internet durante los ltimos aos en la dcada de los noventas del siglo pasado fue notable aunado al cambio de una economa industrial a una economa de informacin que ha transformado la forma en que las personas recopilan informacin, hacen sus compras y se comunican. Tambin ha cambiado la forma en que los administradores de operacion es coordinan y ejecutan las funciones de produccin y distribucin de bienes y servicios.

1.3 Funcin de las Operaciones : Para iniciar el estudio de la funcin de operaciones, es conveniente comentar la importancia que tiene la misma, la razn de ser de una empresa, es la posibilidad real de satisfacer una determinada necesidad, se requiere de un producto o servicio que se pueda ofrecer en un mercado especfico y para disponer de ese producto la empresa debe realizar una funcin de produccin. La principal funcin del rea de operaciones, consiste en administrar todos los recursos de un sistema de produccin, requeridos para producir los bienes y/o servicios que una empresa. Se relaciona con la produccin de bienes y servicios. La ejecutan los gerentes de operaciones. Los bienes y los servicios resultan de procesos de transformacin de inputs en outputs ( En la manufactura, las entradas se transforman en bienes terminad os).

 El gerente trabaja sobre el proceso de transformacin, tomando decisiones sobre eficiencia y efectividad. En la Administracin de Operaciones, los recursos del sistema de produccin, son precisamente: Planta de produccin : es el lugar en donde se lleva a cabo la produccin de los bienes o servicios de la organizacin. En el caso de un restaurante, por ejemplo, la planta de produccin es precisamente el restaurante, es decir, el lugar en donde se lleva a cabo la produccin d el servicio que se ofrece a los clientes. Las personas: este caso se refiere a todo el personal que trabaja en la empresa, es decir, los obreros o ingenieros en el caso de una fbrica, las peinadoras, en un saln de belleza, los vendedores en una tienda, o los meseros y cocineros en el caso de un restaurante. Las partes: en este caso, hacen referencia a la materia prima, agua, luz, que es necesaria para fabricar un producto o para proporcionar un servicio. Por ejemplo, la piel, el pegamento, las suelas, que se requieren para fabricar zapatos, o bien los alimentos, platos, agua, luz, gas, en el caso de un restaurante. Los procesos de produccin : que se refieren al conjunto de actividades o pasos para fabricar los bienes y/o servicios. Los sistemas de planeacin y control de la produccin .

Pero, sera importante determinar cmo puede el rea de operaciones contribuir al logro de las metas y objetivos del negocio? La respuesta al interrogante, est dado por uno de los objetivos principales del rea en cuestin, que puede definirse como: Fabricar un bien o servicio de alta calidad al menor costo posible.

Funciones Bsicas

La funcin operacin tiene bajo su responsabilidad cuatro reas principales de decisin:

Procesos : Es el diseo del sistema de produccin material. Donde se toma una decisin del tipo de tecnologa que se utilizar, la distribucin de las instalaciones, analizan el proceso, equilibrio de las lneas, con trol de proceso y anlisis de transporte. Capacidad : Es la determinacin de niveles ptimos de produccin de la organizacin ni demasiado ni pocos; las decisiones especficas abarcan pronsticos, planificacin de instalaciones, planificacin acumulada, programacin, planificacin de capacidad y anlisis de corridas. Inventario : Es la administracin de niveles de materias primas, trabajo en proceso y pr oductos terminados. Las actividades especificas incluyen ordenar, cundo ordenar, cunto ordenar y el manejo de materiales. Fuerza de trabajo : Es la administracin de empleados especializados, semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las actividades a desempear se pueden resumir en disear puestos, medicin del trabajo, capacitacin a los trabajadores, normas laborales y tcnicas de motivacin. Calidad : Es la parte encargada de garantizar la calidad de los productos y servicios que ofrece. Las actividades a desempear dentro de estas funciones son controlar la calidad, muestras, pruebas, certificados de calidad y control de costos.

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La funcin de operaciones, constituye un elemento crtico en todo negocio. Es una de las tres funciones fundamentales junto con el rea de mercadotecnia y la de finanzas. Las llamadas funciones de apoyo, adicionales a las anteriores, comprenden a los recursos humanos, a los sistemas de informacin y a la contabilidad. Todas las funciones deben ocuparse no solamente de sus propias responsabilidades de la decisin, sino de la integracin de las decisiones c on otras funciones. Principales reas de actividad en la funcin de operaciones Estrategia de operaciones : Determinar las tareas crticas de operaciones para apoyar la estrategia global del a organizacin y desarrollar una estrategia funcional apropiada. Ejemplo: qu debe hacer bien la funcin de operaciones para apoyar la estrategia de un banco de servicio s completos?

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Planeacin de productos : Seleccionar y disear los servicios y productos que la organizacin ofrecer a sus clientes, patrocinadores o receptores. Ejemplo: en qu servicios se tiene mejor posicin para alcanzar la excelencia? Planeacin de la capacidad : Determinar cundo y que tanto del as instalaciones, equipo y mano de obra se debe tener disponible. Ejemplo. Cuntas horas de servicio a clientes al ao es posible ofrecer? Administracin de inventarios : Decidir las cantidades de materia prima, trabajos en proceso y artculos terminados que conviene almacenar. Ejemplo: qu inventario de dinero en efectivo ser necesario?, qu inventario conviene tener de cada una de las formas? Administracin del pro yecto : Aprender como planear y controlar las actividades del proyecto para cumplir con los requerimientos de desempeo, programa y costo. Ejemplo: cmo se manejar la reorganizacin del departamento del fideicomiso? Programacin : actividad o tarea en estar los insumos. previstos para cada horario ampliado? Determinar cundo se d ebe realizar cada el proceso de transformacin y donde deben Ejemplo: cuntos cajeros se deben tener hora del da?, cundo se debe ofrecer un

Control de calidad : Determinar cmo se deben desarrollar y mantener los estndares de calidad. Ejemplo: qu entrenamiento se debe dar al os cajeros para minimizar los errores?

1.4 Estrategias de las Operaciones Es una visin de la funcin de operaciones que depende de la direccin general en que se toman decisiones. Se integra con la estrategia corporativa y suele reflejarse en un plan formal. Debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa. Operaciones debe ayudar a la empresa a ser ms competitiva. Las decisiones de operaciones deben ser consistentes con las de otr as reas. 12

La estrategia de operaciones, segn: Aquilano y Jacobs, se refiere a la elaboracin de polticas y planes para la utilizacin de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra estrategia implic a siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realizacin de cambios necesarios para la mejor adecuacin y respuesta de la empresa ante los cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realizacin de objetivos de carcter permanente en med io de circunstancias variables. En empresas industriales, las operaciones aluden sobre todo a actividades de manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al proceso de transformacin de las materias primas y otros factores produc tivos en productos terminados. En las empresas de servicios, las operaciones presentan en cuanto a su estrategia algunas similitudes (sobre todo si el servicio tiene un fuerte componente de soporte material) y varias diferencias especificas, que luego ve remos. La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la organizacin en su conjunto, a una escala ms amplia. Esas metas generales de la firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseada de manera que anticipe necesidades futuras. En ese sentido, las capacidades operativas de una firma deben ser vistas como un portafolios de recursos que se adaptan a las cambiantes necesidades de producto y / o servicio de los clientes. La estrategia de operaciones es individual, propia de cada empresa, pero cabe enunciar ciertas tendencias generales, segn la poca y el pas, en una perspe ctiva histrica. Por ejemplo, en los EE.UU., en los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial, las empresas experimentaron una fuerte demanda de parte de sus clientes, demanda que haba quedado insatisfecha durante la guerra, por lo cual orientaron su 13

estrategia de operaciones hacia la produccin masiva de artculos estandarizados. Durante el mismo periodo, Japn, en su necesidad de reconquistar mercados exteriores, oriento su estrategia de operaciones hacia la optimizacin de la relacin entre calidad y costo. La clave del xito de una estrategia de operaciones, segn los autores comentados, est en identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opcin y en las transacciones que todo ello implica. En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de servicios, son factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de las mismas para enfrentar a la competencia: La coordinacin nter reas (en particular entre Marketing, Ingeniera y Operaciones). La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, localizacin y distribucin de las instalaciones. y adecuada

La adecuacin de los sistemas para tener la ms alta disponibilidad de la informacin necesaria para las operaciones. La poltica y la prct ica de la administracin del personal, en particular en lo referente a su seleccin, formacin, motivacin y grado de autonoma. La comparacin sin complacencias con la competencia. Sobre esa base se puede luego determinar, evaluar y seleccionar las est rategias, que permitirn establecer las polticas (o cursos de accin recomendados), que en definitiva llevan a configurar el Plan Estratgico de la Empresa. Dentro de ese marco general, la estrategia de operaciones busca constituirse en un plan de acci n a largo plazo para la produccin de los bienes y servicios de la empresa, propendiendo al logro de los objetivos globales mediante decisiones estratgicas, tcticas y operativas congruentes. Su contenido generalmente abarca: Los objetivos operativos de largo plazo. Las estrategias operativas.

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 La distribucin de recursos entre los productos y/o funciones. Los criterios para tomar decisiones. La estrategia de operaciones tiene dos funciones bsicas: Configura un marco de referencia para la planificacin y el control de la produccin. Fija las pautas para evaluar el aporte de la Gestin de Operaciones a los objetivos generales de la empresa Formulacin de Estrategias Ampliar la lnea de productos, contratar un nuevo empleado, vigilar los costos fijos, etctera, son algunas de las situaciones con las que los empresarios se enfrentan, a medida que tratan de implementar estrategias en sus empresas para que stas despeguen rumbo al xito. Actualmente, los creadores de estrategias de negocios recomiendan que las empresas identifiquen las amenazas y oportunidades externas, y las adecen al anlisis de las fuerzas y debilidades internas, sin pasar por alto que la combinacin de esos factores puede requerir distintas decisiones estratgicas. Para planear estas decisiones, se puede recurrir a un anlisis llamado "la matriz TOW S", en la que se parte del anlisis de las amenazas porque, en muchos casos, un empresario se decide a realizar un ejercicio de planeacin estratgica cuando percibe una crisis o un problema frente a s. Las estrategias y decisiones de operaciones deben satisfacer las necesidades del negocio y aadir una ventaja competitiva a la compaa. Todas las funciones del negocio deben coordinarse bien para que pueda crearse riqueza y para que se d una ventaja competitiva. La coordinacin interfuncional de la toma decisiones se facilita por una estrategia de operaciones que desarrolle un equipo de gerentes proced entes de toda la compaa. La estrategia de operaciones se puede definir de la siguiente manera: La estrategia de operaciones es una estrategia para la funcin de operaciones, que se encuentra relacionada con la estrategia de negocios y otras estrategias funcionales, lo cual conduce a una

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ventaja competitiva para la empresa. Modelo para la estrategia de operaciones La estrategia de operaciones constituye una estrategia funcional que debera orientarse por la estrategia del negocio y que debiera resultar en un patrn consistente para las decisiones. Los cuatro elementos dentro del primer recuadro punteado: misin, capacidad distintiva, objetivos y polticas, constituyen el ncleo de la estrategia de operaciones. Los dems elementos son entradas o salidas del proceso de desarrollar la estrategia de operaciones. Los resultados del proceso son las decisiones de operacione s en las cuatro partes de operaciones (proceso, calidad, capacidad e inventario), las cuales se interconectan con otras funciones en el negocio.

Estrategias corporativas y de negocios La estrategia corporativa, define el negocio que la empresa busca, mientras que la estrategia de negocios se deriva de la estrategia corporativa y disea la manera en que competir un negocio en lo particular. Treacy y W ieserma define tres tipos generales de estrategias de negocios: privacidad del cliente, liderazgo del producto y excelencia operativa. Misin de operaciones

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Todas las operaciones deben tener una misin que se relacione con la estrategia de negocios y que est d e acuerdo con las dems estrategias funcionales. La misin operaciones se deriva de la estrategia particular de negocios que seleccione la unidad de negocios. Competencia distintiva Toda funcin de operaciones debe tener una competencia distintiva (o hab ilidad de las operaciones) que la distinga de sus competidores. La competencia distintiva debe igualarse a la misin de operaciones. De la misma manera, debe coordinarse con comercializacin, finanzas y las dems funciones de tal manera que cuente con el a poyo de toda la empresa como un fundamento para la ventaja competitiva. Clark alega que la competencia distintiva constituye un ingrediente esencial, para una estrategia exitosa de negocios. Objetivos de operaciones Los cuatro comunes de operaciones: son costo, calidad, entrega y flexibilidad. Estos objetivos deben derivarse de la misin y constituyen una nueva definicin de la misin en trminos cuantitativos o medibles. Los objetivos deben tener una orientacin a largo plazo. Polticas de operaciones Deben indicar cmo alcanzar los objetivos de operaciones. Deben desarrollarse para cada una de las principales categoras de decisin (proceso, calidad, capacidad de inventario).La eleccin de polticas depende de los objetivos que se persigan en operaciones, disponibilidad de capital, objetivos de comercializacin y as, sucesivamente. nfasis en los objetivos de operaciones Es posible utilizar los cuatro objetivos de operaciones para describir las distintas maneras de competir a travs de la funcin de operaciones. Se puede comenzar con la idea de competir a travs de la calidad. Por el momento se puede concebir a la calidad como satisfactora de los requerimientos del cliente. Se puede suponer 17

que en vez de la calidad se ha decidido buscar un objetivo d e bajo costo. En realidad, ste no resulta incompatible con el objetivo de calidad.

Quizs la mejor manera de lograr un costo menor es centrndose en los requerimientos del cliente (calidad) tanto en el diseo del producto como en operaciones, como una forma de eliminar el retrabajo, el desperdicio, la inspeccin y otros pasos que no aaden valor. Si se hubiera seleccionado al tiempo de entrega como objetivo clave, tambin se buscara utilizar el mejoramiento de la calidad como una forma de reducir el tiempo desperdiciado en operaciones. Pero enfocarse en el tiempo no es lo mismo que enfocarse en la calidad, aunque ambas cosas se encuentran relacionadas entre s. La mejor manera de reducir el tiempo total se hace mediante la reduccin del tiempo de preparacin de las mquinas, el aceleramiento de los procesos, el suavizamiento de los flu jos, la simplificacin de las operaciones complejas, y el rediseo del producto o del servicio para una produccin rpida. Es posible elegir colocar a la flexibilidad en un lugar preponderante en operaciones. Al reducir el tiempo, sta mejorar en forma automtica. La funcin de operaciones se har ms flexible en funcin de los requerimientos de los clientes. Por otro lado, es posible atacar a la flexibilidad directamente si se aade capacidad, si se compra equipo ms flexible, o si se redisea el prod ucto para tener mayor variedad. Luego de haber analizado los cuatro objetivos de operaciones se puede determinar que los mismos se encuentran interrelacionados entre s, por lo que si se resalta el mejoramiento de la calidad, tambin se obtiene una reducci n en los costos, mejoras en el tiempo y mayor flexibilidad.

Operaciones dirigidas

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Si se comienza con la estrategia particular (innovacin o bajo costo), debe obtenerse una operacin dirigida, con un conjunto coordinado de polticas, como resultado. La proliferacin de productos en los mercados a los que sirve una compaa ha conducido a que se mezclen productos incompatibles en las mismas instalaciones. A nombre de la eficacia debida a las economas de escala, se sirve a distintas misiones dentro de la misma operacin. La solucin es disponer cada producto como una planta dentro de una planta, lo cual puede sacrificar algunas economas de escala aunque podr satisfacer mejor los requerimientos del mercado y aumentar las ganancias.

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1.5 Decisin en las Operaciones La toma de decisiones acerca de cmo planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de una empresa es una de las responsabilidades de un administrador de operaciones. Los problemas rutinarios pueden ser mejor manejados tomando decisiones de juicio. Los problemas complejos, que implican muchas variables interdependientes y un notable flujo de efectivo o cambio de personal generalmente requieren mtodos ms complicados. De manera similar, las decisiones adoptadas bajo condiciones de incertidumbre frecuentemente requieren de un anlisis estadstico. La resolucin de problemas , se define como el proceso de identificar una diferencia entre un estado de cosas actual y uno deseado, y en emprender despus una accin para re solver la diferencia. La toma de decisiones , se refiere a la seleccin de una alternativa de entre un conjunto de ellas. La resolucin de problemas , implica el proceso de seguir los pasos del mtodo cientfico que se enumeran a continuacin: Identificar y definir el problema Recoleccin de datos . Recopilar informacin pasada, hechos pertinentes, y soluciones previas a problemas semejantes. Definir alternativas de solucin. El mtodo cientfico se basa en la suposicin de que las soluciones existen. En es te paso se buscan las soluciones posibles y se enumeran. Evaluar las alternativas de solucin . Una vez enumeradas todas las alternativas de solucin, debern evaluarse. Esto puede lograrse comparando una por una con un conjunto de criterios de solucin u o bjetivos que se deben cumplir. Seleccionar la mejor alternativa de solucin . Aqu se toma la decisin de cul de las alternativas cumple mejor con los criterios de solucin. Implantar la alternativa de solucin . La toma de decisiones en administracin debe llevar a actuar, por lo tanto, la alternativa de solucin seleccionada deber ponerse en prctica. Evaluar los resultados y determinar si se ha obtenido una solucin satisfactoria.

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La toma de decisiones por lo tanto se encuentra dentro del proceso para la resolucin de problemas y est asociada en aplicar los 5 primeros pasos enumerados anteriormente.

Funcin de los anlisis cualitativo y cuantitativo en la toma de decisiones El anlisis cualitativo se basa primordialmente en el razonamiento y la experiencia del administrador; incluye la impresin intuitiva que el administrador tiene del problema. Si el administrador ha tenido experiencia con problemas parecido, o si el problema es relativamente simple, el nfasis fuerte se puede hacer en el anlisis cualitativo. Sin embargo, si el administrador ha tenido poca experiencia con problemas similares, o si el problema es lo suficientemente complejo, entonces un anlisis cuantitativ o del problema puede ser una consideracin muy importante en la decisin final del administrador. Al mismo tiempo que los administradores tienen aptitudes para el mtodo cualitativo, las cuales generalmente aumentan con la experiencia, las facultades para el mtodo cuantitativo

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solo pueden aprenderse estudiando los supuestos y los mtodos de la ciencia de la administracin. Una administrador puede incrementar su efectividad en la toma de decisiones aprendiendo mas sobre la terminologa cuantitativa y comp rendiendo mejor cul es su contribucin al proceso de toma de decisiones. Un administrador que conoce los procedimientos de la toma de decisiones cuantitativas est en una mucho mejor posicin para comparar y evaluar las fuentes de recomendaciones tanto cualitativas como cuantitativas para, finalmente, combinar las dos fuentes para tomar la mejor decisin posible.

E s t a f i g u r a r e p r e s e n t a e n q u mo me n t o d e l p r o c e s o d e l a t o ma d e d e c i s i o n e s intervienen los anlisis cualitativo y cuantitativo.

Las siguientes son algunas de las razones por las que es posible que se utilice un enfoque cuantitativo en el proceso de toma de decisiones: El problema es complejo y el administrador no puede llegar a una buena solucin sin la ayuda del anlisis cuantitativo . El problema es muy importante y el administrador desea un anlisis complejo antes de intentar tomar una decisin. El problema es nuevo y el administrador no tiene ninguna experiencia en la cual basarse.

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 El problema es repetitivo y el administrador ahorra tiempo y esfuerzo apoyndose en procedimientos cuantitativos para tomar decisiones rutinarias.

Pronsticos para la toma de decisiones Un aspecto importante al administrar una organizacin, consiste en planear el futuro. De hecho el xito a largo plaz o de una organizacin, est relacionado con la capacidad del administrador para prever el futuro y para desarrollar estrategias apropiadas. El buen juicio, la intuicin y un conocimiento del estado de la economa, pueden proporcionar a los administradores una idea general o sentido de lo que es probable que suceda en el futuro. El propsito de este tema es presentar diversos mtodos que pueden ayudar a pronosticar muchos aspectos futuros de una operacin de negocios. Las tcnicas de pronsticos disminuyen la incertidumbre sobre el futuro, permitiendo estructurar planes y acciones congruentes con los objetivos de la organizacin y permiten tambin tomar acciones correctivas apropiadas y a tiempo cuando ocurren situaciones fuera de lo pronosticado. El conocimiento de las tcnicas de pronsticos es de poco valor a menos que puedan aplicarse efectivamente en el proceso de planeacin de la organizacin.

Usos de los pronsticos Mercadotecnia Tamao del mercado Participacin en el mercado Tendencia de precios Desarrollo de nuevos productos Produccin Costo de materia prima Costo de mano de obra Disponibilidad de materia prima Disponibilidad de mano de obra

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Requerimientos de mantenimiento Capacidad disponible de la planta para la produccin

Finanzas Tasas de inters Cuentas de pagos lentos Recursos Humanos Nmero de trabajadores Rotacin de personal Tendencias de ausentismo Tendencia de llegadas tarde Planeacin Estratgica Factores econmicos Cambios de precios Costos Crecimiento de lneas de productos

Caractersticas de los Pronsticos Primera . Todas las situaciones en que se requiere un pronstico, tratan con el futuro y el tiempo que est directamente involucrado. As, debe pronosticarse para un punto especfico en el tiempo y el cambio de ese punto generalmente altera el pronstico. Segunda . Otro elemento siempre presente en situaciones de pronsticos es la incertidumbre. Si el administrador tuviera certeza sobre las circunstancias que existirn en un tiempo dado, la preparacin de un pronstico se ria insignificante. Tercera . El tercer elemento, presente en grado variable en todas las situaciones descritas es la confianza de la persona que hace el pronstico sobre la informacin contenida en datos histricos.

Seleccin del Mtodo de Pronsticos Factores La relevancia y disponibilidad de datos histricos 24

 El grado de exactitud deseado El periodo de tiempo que se va a pronosticar El punto del ciclo de vida en que se encuentra el producto.

1.6 Estructura de las Decisiones Como la Administracin de operaciones se relaciona con la toma de decisiones para los sistemas de transformacin y la funcin de operaciones, es necesaria una estructura que establezca categoras y defina las decisiones en operaciones. Podran darse varias, pero l a estructura primaria ms utilizada es de tipo funcional para agrupar las decisiones. Con esta estructura se agrupan en conjunto las reas con responsabilidades de decisin similares, tales como las relacionadas con las instalaciones o los inventarios. La estructura de decisiones se conforma de manera bastante similar a la asignacin de responsabilidades gerenciales dentro de una organizacin de operaciones. Se puede proponer una estructura terica con reas de toma de decisiones, respecto a las operaciones que sea capaz de clasif icarlas de acuerdo con su funcin o su propsito. En la estructura propuesta, las operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes reas de decisin: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. Estas reas de decisiones se encuentran en la mayora de las operaciones, si es que no en todas.

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Estas decisiones en general muestran el ordenamiento en el tiempo que se dan y son coherentes a los lineamientos del negocio dados en las polticas corporativas. As mis mo algunas se dan y otras no dependiendo del cumplimiento o no de la misin visin. Decisiones a largo plazo Se debe decidir sobre qu nuevos productos se desarrollarn por cuanto su investigacin exige grandes esfuerzos y recursos. De un excelente plan de penetracin de mercados se desprendern los planes del rea de I&D. Las decisiones de esta categora definen el proceso fsico o instalacin que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones se relacionan la definicin el tipo de equipo y tecnologa, el flujo del proceso, la distribucin de planta as como todos los dems aspectos de las instalaciones fsicas o de servicios. Por eso resulta necesario que el proceso fsico se disee con relacin a la posicin estratgica de largo pl azo de la empresa. De otro lado, las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamao de las instalaciones fsicas q ue se construyen. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que se debe ordenar, qu tanto pedir y cuando solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra a travs de los inventarios de materias primas, de productos en proceso y de productos terminados. Estas decisiones se dan a largo plazo siempre y cuando se tenga asegurada una demanda y dependiendo de que tan perecederos sean los productos. En este caso, los gerentes de in ventarios deciden cunto gastar en inventarios, dnde colocar los materiales y administrar el flujo de materiales dentro de la empresa. La administracin de gente es el rea de decisin ms importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o proporciona el servicio. Las decisiones sobre fuerza de trabajo incluyen la seleccin, contratacin, despido, capacitacin, supervisin y compensacin. Estas decisiones las toma el gerente de lnea en operaciones, con frecuencia con la asistencia de la oficina de personal o de talento humano. Administrar la fuerza de trabajo de manera 26

productiva y humana, es una tarea clave para la funcin de operaciones hoy en da. Estas decisiones se dan para largo plazo siempre y cuando la empr esa maneje una estrategia de estabilidad del elemento humano preservando los principios de especializacin y productividad conducentes a la calidad de sus productos. La funcin de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servi cios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de las operaciones que requiere el apoyo total de la organizacin. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: s e deben establecer estndares, disear equipos, capacitar gente e inspeccionar el proceso y finalmente el producto o servicio para obtener un resultado de calidad. Decisiones a mediano plazo . En lo que respecta a la manufactura y la parte operativa, esta rea debe fijar sus planes de inversin en cuanto a la capacidad productiva y sus lineamientos a seguir tanto en cantidad y calidad de su fuerza laboral; estos planes al igual que los generados para compras globales deben cumplir los requerimientos econmi cos dados por las finanzas de la empresa. Adems se analizan bajo tcnicas matemticas que permitan los equilibrios entre esfuerzos y dinero de inversin en activos como lo son los inventarios. Estos planes de mediano plazo, tambin tendrn en cuenta los niveles de servicio a los clientes para entregar calidad y oportunidad a los menores costos posibles. De esto se concluye la interaccin que debe existir entre produccin/operaciones y las reas restantes del sistema empresarial. A nivel de la produccin y las operaciones se darn decisiones a mediano plazo en la determinacin de procesos que tengan una respuesta hacia demandas a mediano plazo (de un ao a dos aos), de igual manera, se pueden derivar decisiones de capacidad en este rango de tiempo, as po r ejemplo, se podra ampliar la capacidad a mediano plazo arrendando equipos, aumentando turnos de trabajo, utilizando personal adicional, o subcontratando productos a la competencia. En lo que respecta a las decisiones de inventario a mediano plazo, se podra subcontratar bodegas temporales, utilizar 27

diversas fuentes de abastecimiento, eso si, permanente y adecuadamente el flujo de produccin.

atendiendo

Las decisiones de fuerza laboral a mediano plazo dependern en cierta forma de las decisiones de capacidad que se tomen. As mismo, las decisiones de capacidad a mediano plazo estn inmersas en cualquier decisin antes tomada.

Decisiones a corto plazo Ms que actividades de planeacin se deben asumir como tareas de programacin; es decir, de naturaleza ms especfica y con mayor nivel de conocimiento (certidumbre); generalmente son peridicas y sus decisiones suelen soportarse por sistemas de apoyo. Para la produccin y las operaciones es importante elegir las actividades y ajustar los nivele s de capacidad temporal a fin de satisfacer los requerimientos de los perodos productivos. En algunas oportunidades se corrigen las fechas comprometidas para los paros planeados de las instalaciones tales como los paros por mantenimiento prev xdentivo y en otras se nivelan los turnos de acuerdo a la capacidad requerida. Tambin se analizan los programas de entrega de materiales por parte de los proveedores a fin de ajustar a las necesidades de produccin, en este momento nuevamente se deben respetar los convenios y acuerdos dados en los planes a mediano plazo. Todas estas decisiones se basan en distintas tcnicas y dependiendo del grado de certidumbre y temporalidad de las mismas, tan solo a fin de mencionar algunas de ellas y las metodologas en que la ge rencia se puede apoyar.

1.7 Productores de Bienes y Prestadores de Servicios Empresas que producen primordialmente bienes Agricultura , empresas forestales y de pesca ganado, servicios agrcolas y forestales, caza y pesca. 28 c ultivos,

Minera: Minera de metales, de carbn, extraccin petrolera y de gas, as como de minerales no metlicos. Construccin: Contratistas generales de construccin, contratistas para trabajo pesado y para proyectos especiales. Manufactura : Alimentos, tabaco, empresas textiles, prendas de vestir, madera, muebles, papel, impresiones, productos qumicos, petrleo, productos de carbn, caucho, plsticos, pieles, piedras, arcilla, vidrio, metales primarios, productos manufacturados de metal, maquinaria, equipo elctrico y electrnico, equipo de transporte, instrumentos e industrias manufactureras diversas.

Empresas que producen primordialmente servicios Transporte y servicios pblicos : Ferrocarriles, transporte local de pasajeros, camiones, bodegas, servicios postales, transporte martimo, lneas areas, ductos, comunicaciones, electricidad, gas y servicios sanitarios. Comercio perecederos al mayoreo : Productos perecederos y no

Comercio al menudeo : Materiales de construccin, tiendas de mercanca en general, tiendas de abarrotes, di stribuidores de automviles, gasolineras, tiendas de ropa y accesorios, muebleras y artculos para el hogar, as como expendios de alimentos y bebidas. Finanzas, seguros y bienes races : Bancos, instituciones de crdito, casas de bolsa, aseguradoras y agentes de bienes races. Servicios: Hoteles, servicios personales, servicios empresariales, reparaciones de automviles, pelculas, entretenimiento, servicios de salud, legales, educativos y sociales, museos, zoolgicos y clubes. Administracin pblica : Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto que resulta apropiado hacer una clasificacin de las industrias en una escala

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continua entre las que producen nicamente bienes y aquellas otras que slo generan servicios.

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PROCESO PRODUCTIVO

2.1 Seleccin del Proceso Productivo Dependiendo de los autores la clasificacin de los procesos productivos puede ser diferente. Una de las ms frecuentes distingue entre:

Produccin en masa: Surge como alternativa a la produccin artesanal. Satisface la demanda de un mercado en masas fabricando gran cantidad de productos estandarizado a un precio relativamente bajo. Existe un flujo contnuo en una secuencia lineal de operaciones.

Pilares fundamentales: Sustituibilidad de las partes Cadena de montaje

Sustituibilidad de las partes: La intercambiabilidad ensamblaje sencillo. de las partes requiere un

Elimina tareas relacionadas con el limado y ajuste de las partes y de trabajadores responsables. Facilita el servicio de mantenimiento y las actividades de reparacin de tcnicos especializados. Cadena de montaje (henry ford, 1913).

Consiste en una estructura productiva que representa una secuencia rgida de tareas, impuesta por las diversas transformaciones tcnicas que deben ser ejecutadas para fabricar un elevado volumen de un determinado producto.

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 El producto comienza con unas pocas partes y progresa, sin retraso alguno, a travs de una distribucin secuencial de tareas. A cada posicin de la cadena llegan componentes y partes adicionales que son aa didos al producto. Al progresar la cadena hacia delante, el producto va tomando cada vez ms su forma definitiva, as hasta llegar al final de la cadena con el producto acabado y listo para la inspeccin. El ritmo de la cadena, cuya velocidad aligera a los trabajadores lentos y ralentiza a los rpidos, les disciplina haciendo la fbrica ms productiva.

Requisitos de xito: Demanda uniforme (en caso contrario se generan stocks de productos terminados, generando problemas financieros). Producto o servicio estandarizado produce configuracin rgida produciendo imposible modificaciones producto. Materiales tienen que ajustarse a especificaciones y ser entregados a tiempo. Todas las tareas tienen que estar detalladas. ajustar se a las

La ejecucin de tareas debe especificaciones y estndares de calidad.

Hay que realizar mantenimientos preventivos. Etapas equilibradas (colas , lneas de espera...).

Ventajas: Reduccin contenido de la mano de obra directa (economas de tiempo). Se refuerza el control de calidad.

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 Las debilidades de materiales o mtodos se ponen rpido en evidencia. Mejor planificacin de necesidad de materiales. Se reduce el transporte de materiales y herramientas. Simplificacin de operaciones de control (autocontrol).

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Inconvenientes: Insatisfaccin del trabajador (rutina). Riesgo de obsolescencia del producto o de la tecnologa.

Efectos negativos de acumulacin de muchas personas y maquinarias. Tipos: Proceso continuo: Se fabrica 1 slo productos durante 24h los 365 das. Produccin muy especializada y costosa (acero, energa...). Produccin en grandes lotes o en lnea: Se fabrican grandes lotes de pocos productos distintos pero tcnicamente homogneos (= instalacin) Items cuyo proceso de obtencin requiere secuencia simi lar de operaciones. Produccin modular: Se fabrican cierto nmero de productos bsicos que posteriormente se usan para fabricar una amplia gama de productos diferentes. Se consigue reducir el nmero de items a fabricar.

Produccin flexible : Cambio en las condiciones del mercado: el cliente determina los productos y sus caractersticas. Necesidad de FLEXIBILIDAD.

Trabajadores cualificados que dominan varias actividades y se pueden cambiar de puestos de trabajo. Mquinas de uso general o automatizadas .

Mquinas automatizadas controladas por ordenador que realizan los cambios. Descentralizacin en la TD, delegacin de autoridad y fomento del trabajo en grupo. 34

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Tipos: a) Configuracin por proyectos b) Configuracin jo -shop o funcional b.1) Configuracin a medida o de talleres o produccin artesana b.2) Configuracin en batch c) Produccin just in time (jit)

Configuracin por proyectos: Se emplea para productos o servicios nicos y de cierta complejidad. Los inputs y outputs suelen ser de gran tamaos y exclusivos del proyecto. Normalmente los inputs se trasladan al lugar donde se realiza el proyecto. Supone fabricar a alto coste, utilizar trabajadores cualificados, maquinaria de uso general. La tarea es difcil de planificar y control ar. El responsable minimizar costes. coordina para satisfacer necesidad y

Configuracin job-shop o funcional: Se fabrican lotes reducidas de productos variados con demanda pequea (flujos de productos en series cortas e intervalos intermitentes). Equipos, maquinarias y puestos de trabajo agrupados en talleres. Programacin de actividades complicada, control complejo Uso de pocas mquinas generales y polivalentes. Mano de obra abundante y altamente cualificada CV altos y CF bajos. TIPOS: a medida /batch

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Configuracin a medidas o talleres de produccin artesana: El producto se obtiene mediante un proceso de pocas operaciones no especializadas. Las operaciones son realizada por un solo trabajador o un grupo se hace cargo de todo el pedido. Lotes de pocas unidades totalmente adaptado al cliente. Poca tecnologa y nula automatizacin

Configuracin en batch: El producto se obtiene mediante un proceso de ms operaciones ms especializada. Necesidad de ms mano de obra especializada por CT Producto con varias versiones y cierta estandarizacin Maquinaria sofisticada, mayor inversin de capital.

La produccin justo a tiempo: Satisface demanda de mercado en masa fabricando pequeos lotes de gran cantidad de productos. Flujo secuencial en forma de U Pocos trabajadores y mquinas Cada trabajador (muy cualificado) atiende a diferentes mquinas a la vez Mquinas polivalentes

2.2 Diseo de las operaciones de servicio ( lneas de espera) Una Cola es una lnea de espera y la teora de colas es una coleccin de modelos matemticos que describen sistemas de lneas de espera particulares o sistemas de colas. Los modelos sirven para encontrar el comportamiento de estado estable, como la longitud promedio de la lnea y el tiempo de espera promedio para un sistema dado. Esta informacin, junto con los costos pertinentes, se usa, entonces, para determinar la capacidad de servicio apropiada. 37

Costos de los sistemas de colas: Un sistema de colas pu ede dividirse en sus dos componentes de mayor importancia, la cola y la instalacin de servicio. Las llegadas son las unidades que entran en el sistema para recibir el servicio. Siempre se unen primero a la cola; si no hay lnea de espera se dice que la co la esta vaca . De la cola, las llegadas van a la instalacin de servicio de acuerdo con la disciplina de la cola , es decir, de acuerdo con la regla para decidir cul de las llegadas se sirve despus. El primero en llegar primero en ser servido es una regl a comn, pero podra servir con prioridades o siguiendo alguna otra regla. Una vez que se completa el servicio, las llegadas se convierten en salidas. Ambas componentes del sistema tienen costos asociados que deben de considerarse.

Costo de Espera : Esperar significa desperdicio de algn recurso activo que bien se puede aprovech ar en otra cosa y esta dado por: Costo total de espera = C w L Donde C w = costo de espera por hora (en dlares) por llegada por unidad de tiempo y L = longitud promedio de la lnea.

Costo de Servicio : Este en la mayora se trata de comprar varias instalaciones de servicio , en estos casos solo se ocupan los costos comparativos o diferenciales.

Sistema de costo mnimo : Aqu hay que tomar en cuenta que para tasas bajas de servicio, se experimenta largas colas y costos de espera muy altos. Conforme aumenta el servicio

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disminuyen los costos de espera, pero aumenta el costo de servicio y el costo total disminuye, sin embargo , finalmente se llega a un punto de disminucin en el rendimiento. Entonces el propsito es encontrar el balance adecuado para que el costo total sea el mnimo.

Estructuras tpicas : Las llegadas pueden ser personas, cartas, carros, incendios, ensambles intermedios en una fbrica, etc. En la siguiente tabla se muestran algunos ejemplos de varios sistemas de colas. Ejemplos de sistemas de colas
Situacin Aeropuerto Aeropuerto Depto de bomberos Compaa telefnica Lavado de carros La corte Panadera Carga de camiones Llegadas Aviones Pasajeros Alarmas de incendio Nmeros marcados Autos Casos Clientes Camiones Cola Aviones en carreteo Sala de espera Incendios Llamadas Autos sucios Casos atrasados Clientes con nmeros Camiones en espera Mecanismo de Servicio Pista Avin Depto. De Bomberos. Conmutador Mecanismo de lavado Juez Vendedor Muelle de carga

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Oficina de correos Crucero Fbrica Cartas de negocios Reproduccin Hospital

Cartas Autos Subensamble Notas de dictado Pedidos Pacientes

Buzn Autos en lnea Inventario en proceso Cartas para mecanografiar Trabajos Personas enfermas

Empleados por correos Crucero Estacin de trabajo. Secretaria Copiadoras Hospital

Permitiendo que varen el nmero de colas y el nmero de servidores, pueden hacerse los diagramas de los cuatro tipos de sistemas de la siguiente figura. Cada lnea de espera individual y cada servidor individual se muestra por separado. El primer sistema que se muestra en la figura, se llama un sistema de un servidor y una cola o puede describir un lavado de carros automtico o un muelle de descarga de un solo lugar. El segundo, una lnea con mltiples servidores, es tpico de una peluquera o una panadera en donde los clientes toman un nmero al entrar y se les sirve cuando llega el turno. El tercer sistema, aqul en que cada servidor tiene una lnea de separada, es caracterstico de los bancos y las tiendas de autoservicio. El cuarto sistema, es una lnea con servidores en serie, puede describir una fbrica.

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2.3 Seleccin de la tecnologa (anlisis financiero) Tecnologa: Para definir y describir el proceso seleccionado del proyecto es necesario tener conocimiento de las alternativas tecnolgicas viables y accesibles; La seleccin del proceso de produccin est ntimamente relacionada con la seleccin de la tecnologa de produccin. El proceso de anlisis y seleccin de la tecnologa debe considerar las diversas consecuencias de la ad quisicin e incluir los aspectos contractuales. Anlisis de las tecnologas disponibles : Los factores importantes a considerar son: 41

 Capacidad mnima econmica factible del proceso, en comparacin con el tamao determinado para el proyecto. Calidad de los productos obtenidos con relacin a la calidad identificada en el estudio de mercado. Costo de inversin, comparado contra la disponibilidad financiera del proyecto. Flexibilidad de operacin de los equipos y procesos, en comparacin con el comportami ento de la demanda. Requerimientos de servicio de mantenimiento y reparaciones, comparado con las capacidades existentes en el medio. Adaptabilidad a las materias primas.

Aspectos contractuales; proteccin de la tecnologa a travs de patentes y posibi lidad de tener las licencias correspondientes. Riesgos involucrados en la operacin.

Tecnologa innovada recientemente : Es importante que el equipo de tecnologa haya sido probada antes, para garantizar su eficiencia . Un factor importante en la seleccin tecnologa es el grado de seguridad de operacin. Es conveniente que la tecnologa haya sido probada lo suficiente como para asegurar su eficiencia y de preferencia en el lugar de origen. El uso de tecnologas innovadoras pueden implicar riesgos que son difciles de medir, tales como vida de uso del equipo, costo de mantenimiento, etc. Si las tecnologas innovadoras deben ser analizadas con detalle, mayormente las tecnologas obsoletas. Este hecho conduce a revisar tec nologas avanzadas que permitan ahorrar en los insumos y en la inversin, y que puedan lograr aumentos en la produccin y seguridad. Tecnologa de capital intens ivo o de mano de obra intensiva:

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Existen otros factores que deben tomarse en cuenta para la seleccin de la tecnologa. Entre estos deben analizarse los procesos intensivos en el uso de la mano de obra, aplicables a lugares en donde los costos por este rubro son bajos. Los procesos automatizados que se utilizan en produccin masiva, las restricciones de contaminacin ambiental, las polticas de sustitucin de importaciones, rechazo de dependencia tecnolgica, restricciones en divisas, etc. Maquinaria y Equipo. Con la descripcin del proceso productivo, con el del programa de produccin y con el t amao del proyecto, se deben especificar los equipos, la maquinaria y las herramientas necesarias, describiendo a su vez las caractersticas principales como son: tipo, capacidad, rendimiento, vida til, peso, dimensiones, costo, etc. La informacin relat iva a los equipos y los procesos manufactura, especficos de cada proyecto pueden obtenerse asociaciones y organizaciones de fabricantes o proveedores equipo, as como en publicaciones especializadas del ramo bienes de capital. de en de de

a) Seleccin y especificaciones : Los factores tcnicos que intervienen en la seleccin de equipos y sus proveedores son, entre otros: Capacidad de produccin en rgimen normal de trabajo, especificando: Produccin, horario, reservas de capacidad o sobrecarga posible qu e eventualmente se puede utilizar. Grado de eficiencia y rendimiento en trminos de aprovechamiento de materia prima, especificando ndices de mermas y produccin de desechos. Calidad del producto obtenido.

Vida til, necesidades de mantenimiento, perspectivas de daos, desgaste y obsolescencias. Espacios necesarios especificaciones para la misma. para su instalacin y

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 Flexibilidad, indicacin de las alternativas posibles de utilizacin parcial de los equipos o instalaciones de produccin, posibilidades de reforma o sustitucin futura. Necesidades de manejo de materiales. Dificultad para su arranque, etc.

Desde el punto de vista econmico, el problema de seleccin de maquinaria y equipo, consiste en examinar la influencia que la seleccin de un determinado equipo puede tener sobre los costos del proyecto. No siempre la tecnologa mas sofisticada es la que ofrece mayores ventajas econmicas. Por eso, en la seleccin del equipo debe tenerse en cuenta la naturaleza tcnica del proyecto pero tambin: La escala de produccin, determinada en funciones de la tecnologa y mercado. El grado de mecanizacin, que depende de las caractersticas tcnicas de la industria y del costo relativo de los factores.

b) Costo de los equipos : Al realizar la descripcin del equipo y maquinaria es necesario indicar sus costos y condiciones comerciales de entrega y adquisicin como son: las facilidades crediticias, los tipos de inters y los tipos de moneda con que debe efectuarse el pago correspondiente. Debe tomarse en cuenta la necesidad de equipos para el transporte y el montaje de maquinaria. Estos equipos deben especificarse con el grado de detalle que requiera su importancia. c) Seleccin del mtodo y equipamiento para el man ejo y transportes de materiales: El manejo de materiales puede ser lo que origine un mayor consumo de mano de obra o energa, y sobre todo, puede representar un porcentaje importante del tiempo total del ciclo de produccin.

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Los objetivos que se deben buscar al hacer una seleccin de mtodos y equ ipos de manejo de materiales son: Disminucin de los tiempos de produccin Minimizar costos de movimiento de materiales Lograr un flujo de materiales con riesgos mnimos Lograr un buen control del flujo de productos Minimizar las mermas de materias primas y productos por manejo y transporte Aprovechar al mximo la capacidad de almacenamiento.

Para que estos objetivos puedan alcanzarse es necesario observar los siguientes principios: Coordinar el transporte de materiales a travs de toda la planta. Reducir a un mnimo el nmero de movimientos de material. Disminuir a un mnimo la trayectoria de transporte de materiales Disear adecuadamente las facilidades de recepcin, almacenaje y embarques Usar la gravedad como fuerza de movimiento siempre que se pueda. Seleccionar equipo que sea flexible en su uso de

Prever facilidades alternativas de transporte materiales en reas crticas del sistema de produccin.

La seleccin tanto de los equipos de proceso, como de los relacionados con el manejo y transporte de materiales, dentro y fuera de la planta, servir de base para el dimensionamiento y

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distribucin de las reas de proceso y almacenamiento. Asimismo servir para ubicarlos equipos dentro de los edificios.

2.4 Anlisis del flujo de proceso ( simulacin) La planeacin e implementacin de proyectos complejos en los negocios, industrias y gobierno requieren de grandes inversiones, razn por la que es indispensable realizar estudios preliminares para asegurar su conveniencia de acuerdo a su eficiencia y ejecucin econmica para proyectos de cualquier tamao. Una tcnica para ejecutar estudios piloto, con resultados rpidos y a un costo relativamente bajo, est basado en la modelacin y se conoce como simulacin. El proceso de elaboracin del modelo involucra un grado de abstraccin y no necesariamente es una rplica de la realidad; consiste en una descripcin que puede ser fsica, verbal o abstracta en forma, junto con las reglas de operacin. Ms an debido a que el modelo es dinmico, su respuesta a diferentes entradas puede ser usada para estudiar el comportamiento del sistema del cual fue desarrollado. La simulacin de sistemas ofrece un mtodo para analizar el comportamiento de un sistema. Aunque los sistemas varan en sus caractersticas y complejidades, la sntesis de la formacin de modelos, la ciencia de la computacin, y las tcnicas estadsticas que representa este tipo de simulacin constituye un conjunto til de mtodos para aprender sobre estas caractersticas y complejidad es e imponerles una estructura. Para comprender las caractersticas tcnicas de este enfoque y aplicarlas a un problema real, es necesario familiarizarse con los conceptos que describen un sistema y un modelo.

Definiciones Coleccin de entradas que pasan a travs de las fases de cierto proceso, produciendo respuestas. Por ejemplo:

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SISTEMA DE MANUFACTURA
ENTRADA PROCESO SALIDA EVALUACIN

MATERIA PRIMA PRESUPUESTO INFORMACIN

FACILIDADES SISTEMA DE TRANSFORMACIN (distribucin y asignacin)

PRODUCTO TERMINADO

1. EFICIENCIA 2. COSTOS DE TRANSFORMACIN 3.INVENTARIO EN PROCESO 4.TIEMPO DE PROCESO 5.PRODUCCIN/HORA 6.AREA OCUPADA

SISTEMA DE SERVICIO
ENTRADA PROCESO SALIDA EVALUACIN

CLIENTES

SISTEMA DE SERVICIO: SERVIDORES DISCIPLINA DEL SERVICIO ESPACIO DISPONIBLE

CLIENTE SATISFECHO

1. COSTO DEL SISTEMA 2. TIEMPO EN LA COLA 3.TIEMPO EN EL SISTEMA 4.LONGITUD DE COLA 5. OCUPACIN DE LOS SERVIDORES

Simulacin es una tcnica numrica para conducir experimentos en una computadora digital. estos experimentos comprenden ciertos tipos de relaciones matemticas y lgicas, las cuales son necesarias para describir el comportamiento y la estructura de sistemas complejos del mundo real a travs de largos periodos de tiempo. THOMAS H. NAYLOR

Simulacin es el desarrollo de un modelo lgico matemtico de un sistema, de tal forma que se tiene una imitacin de la operacin de un proceso de la vida real o de un sistema a travs del tiempo. La simulacin involucra la generacin de una historia artificial de un sistema, la observacin d e esta historia mediante la manipulacin experimental, nos ayuda a inferir las caractersticas operacionales de tal sistema. JERRY BANKS

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Simulacin es una tcnica numrica para realizar experimentos en una computadora digital. estos experimentos involucran ciertos tipos de modelos matemticos y lgicos que describen el comportamiento de sistemas de negocios, econmicos, sociales, biolgicos, fsicos o qumicos a travs de largos periodos de tiempo. H. MAISEL Y G. GNUGNOLI Simulacin es el proceso de disear y desarrollar un modelo de un sistema o proceso real y conducir experimentos con el propsito de entender el comportamiento del sistema o evaluar varias estrategias (dentro de lmites impuestos por un criterio o conjunto de criterios) para la opera cin del sistema. ROBERT. SHANNON Se describe comnmente como un arte, o una ciencia sofisticada, debido a que la utilidad de los resultados depender de la destreza del grupo que realiza y analiza el modelo. actualmente no existe una teora cientfica pa ra garantizar la validez de un proceso de simulacin antes de que el experimento sea realizado, en su lugar, la conf iabilidad de un modelo es evaluada por la correspondencia de los resultados del modelo con los obtenidos por otros sistemas comparables con el que se est examinando.

VENTAJ AS Y DESVENTAJ AS DE SIMULACIN

Ventajas No compaa. es necesario interrumpir las operaciones de la

Proporciona muchos tipos de alternativas posibles de explorar. La simulacin proporciona un mtodo ms simple de solucin cuando los procedimientos matemticos son complejos y difciles. La simulacin proporciona un control total sobre el tiempo, debido a que un fenmeno se puede acelerar.

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 Auxilia el proceso de innovacin ya que permite al experimentador observar y jugar con el sistema. Una vez construido el modelo se puede modificar de una manera rpida con el fin de analizar diferentes polticas o escenario. Permite anlisis de sensibilidad Generalmente es ms barato mej orar el sistema va simulacin que hacerlo en el sistema real. Es mucho ms sencillo visualizar y comprender los mtodos de simulacin que los mtodos puramente analticos. Da un entendimiento profundo del sistema Los mtodos analticos se desarrollan cas i siempre relativamente sencillos donde suele hacerse un gran nmero de suposiciones simplificaciones, mientras que en los mtodos de simulacin es posible analizar sistemas de mayor complejidad o con menor detalle. En algunos casos, la simulacin es el nico medio para lograr una solucin. Da soluciones a problemas "sin" solucin analtica

Desventajas La simulacin es imprecisa, y no se puede medir el grado de su imprecisin. Los resultados de simulacin son numricos; por tanto, surge el peligro de atribuir a los nmeros un grado mayor de validez y precisin. Los modelos de simulacin en una computadora son costosos y requieren mucho tiempo para desarrollarse y validarse. Se requiere gran cantidad de corridas computacionales para encontrara soluciones, lo cual representa altos costos. Es dif cil aceptar los modelos de vender 49 simulacin y difcil de

Los modelos de simulacin no dan soluciones ptimas. puede dar al

La solucin de un modelo de simulacin anlisis un falso sentido de segurida d. Requiere "largos" periodos de desarrollo

Metodologa de Simulacin :

Definicin del sistema . Cada estudio debe de comenzar con unas descripcin del problema o del sistema. Debe determinarse los lmites o fronteras, restricciones, y medidas de efectividad que se usarn. Formulacin del modelo . Reduccin o abstraccin del sistema real a un diagrama de flujo lgico. Preparacin de datos . Identificacin de los datos que el modelo requiere y reduccin de estos a una forma adecuada. Seleccin del lenguaje : De la seleccin del lenguaje depender el tiempo de desarrollo del modelo de simulacin, es importante utilizar el lenguaje que mejor se adecu a las necesidades de simulacin que se requieran. La seleccin puede ser desde usar un lenguaje general como lo es BASIC, PASCAL o FORTRAN hasta hacer uso de un paquete especficamente para simular sistemas de manufactura como el SIMFACTORY o el PROMODEL , o lenguajes de Simulacin como: GPSS, SLAM, SIMAN, SIMSCRIPT, etc. TRANSLACIN del modelo . Consiste en generar las instrucciones o cdigo computacional o necesario para lograr que el modelo pueda ser ejecutado en la computadora. Validacin del modelo . Es el proceso que tiene como objetivo determinar la habilidad que tiene un modelo para representar la realidad. La validacin se lleva a cabo mediante la comparacin estadstica de los resultados del modelo y los resultados reales.

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Planeacin estratgica. Diseo del un experimento que producir la informacin deseada. Planeacin tctica . Determinacin de cmo se realizar cada una de las corridas de prueba . Experimentacin . Corrida de la simulacin para generar los datos deseados y efectuar anlisis de sensibilidad. Interpretacin. Obtencin de inferencias con base en datos generados por la simulacin . Implantacin. Una vez seleccionada la mejor alternativa es importante llevarla a la prctica, en muchas ocasiones este ltimo caso es el ms difcil ya que se tiene que convencer a la alta direccin y al personal de las ventajas de esta puesta en marcha. Al implan tar hay que tener cuidado con las diferencias que pueda haber con respecto a los resultados simulados, ya que estos ltimos se obtienen, si bien de un modelo representativo, a partir de una suposiciones. Monitoreo y control : No hay que olvidar que los si stemas son dinmicos y con el transcurso del tiempo es necesario modificar el modelo de simulacin, ante los nuevos cambios del sistema real, con el fin de llevar a cabo actualizaciones peridicas que permitan que el modelo siga siendo una representacin del sistema.

Peligros y Problemas en Simulacin Definir los lmites y nivel de detalles del sistema.

Subestimar el tiempo y costos involucrados en el proceso de modelacin. Fallar en la seleccin del ms simple y econmico de los modelos para el fin establecido. Ausencia o prdida de metodologa estadstica.

Considerar como aproximados algunos atributos de un sistema que no existe.

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Entendimiento superficial del sistema a ser modelado.

Poca destreza para comunicarse con administradores y staff que financiarn el proyecto.

reas de Aplicacin de la Simulacin: La simulacin es una tcnica que puede ser aplicada a una gran cantidad de reas, debido a que los avances tecnolgicos y la disponibilidad de software que existen actualmente, hacen de ella una herramienta muy til. Los siguientes son algunos ejemplos de las aplicaciones de la simulacin en algunas reas de estudio: Sistema de colas. Sistema de inventarios Proyecto de inversin. Sistemas econmicos Estados financieros. Problemas industriales. Problemas econmicos Problemas conductuales y sociales Sistemas biomdicos Sistemas Justo a tiempo Sistemas de Logstica

2.5 Distribucin de las instalaciones

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CONCLUSIONES

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